Liderança: Mobilizando Pessoas

Trabalho em Equipe

1. Contribuição das equipes(1) Ser um dos elementos construtivos da

estrutura organizacional; (2) ajudam a aumentar a produtividade; (3) melhoram a

qualidade; (4) reduzem os custos; (5) aumentam a velocidade; (6) promovem a inovação e mudanças; (7) proporcionam

muitos benefícios (especialmente aprendizado) a seus membros; (8) os

membros da equipe fornecem feedback uns aos outros, podem identificar oportunidades

de crescimento, desenvolvimento, treinamento, coaching e mentoring.

2. Novo ambiente de equipes

Grupos versus equipes.Grupo de trabalho – consiste em um conjunto de pessoas que trabalham na mesma área ou que foram colocadas juntas para realizar uma tarefa, mas não necessariamente formam uma unidade

nem atingem melhorias significativas de desempenho.

Equipe – é formada de pessoas (normalmente em número pequeno) com habilidades

complementares, que confiam umas nas outras e estão comprometidas para um propósito comum,

com metas de desempenho e com uma abordagem em comum pelos quais se mantêm

juntas e são mutuamente responsáveis.

2.1 Tipos de equipe

Equipes de trabalho – produzem ou executam tarefas de produção, montagem, venda ou prestação de serviços.Equipes de desenvolvimento e projeto – trabalham em projetos de longo prazo, mas são dissolvidas quando o

trabalho é concluído.Equipes paralelas – equipes que funcionam separadamente

da estrutura regular de trabalho e cuja existência é temporária.

Equipes de gestão – coordenam e orientam as subunidades sob sua jurisdição e integram o trabalho entre as

subunidades.Equipes transnacionais – grupos de trabalho composto por

membros de várias nacionalidades cujas atividades envolvem vários países.

Equipes virtuais – estão fisicamente dispersas, se comunicam mais por meio eletrônico do que pessoalmente.

2.2 Equipes autogerenciáveisSão grupos de trabalho autônomos

em que os trabalhadores são treinados para executar todas as ou

a maioria das funções de uma unidade, sem supervisão imediata, e tomar decisões antes tomadas

por supervisores de primeira linha.

Grupos de trabalho tradicionais – não possuem responsabilidades

gerenciais.

Círculos de qualidade – grupos de voluntários formados por pessoas das várias equipes de produção

que apresentam sugestões sobre a qualidade.

Grupos de trabalho semi-autônomos – grupos que tomam as

decisões gerenciais e realizam a maior parte das atividades de

produção, porém ainda recebem apoio externo para a manutenção e

o controle de qualidade.

Grupos de trabalho autônomos – grupos que controlam as decisões e a execução de ampla gama de

tarefas.

Equipes auto-estruturadas – equipes com as responsabilidades dos grupos de trabalho autônomos,

além do controle sobre a contratação e demissão de pessoal,

e as tarefas a serem executadas pelos membros da equipe.

3. Como os grupos se tornam verdadeiras equipes

Os grupos se tornam verdadeiras equipes por meio de atividades

básicas em grupo, com o passar do tempo e com atividades de

desenvolvimento de equipes.

3.1 Atividades em grupo(1) Formação – os membros do grupo tentam

estabelecer as regras básicas daquilo que consideram os tipos de comportamento

aceitáveis; (2) discussão – surgem conflitos e hostilidades, e as pessoas disputam posições de poder e status;

(3) normatização – os membros do grupo entram em consenso sobre metas compartilhadas e

sobre normas e relações mais próximas que se desenvolveram; e

(4) desempenho – o grupo canaliza suas energias para o desempenho das tarefas.

3.2 A passagem do tempo(1) Na reunião inicial, o grupo precisa

estabelecer as regras, os papéis e outros determinantes de eficácia desejados.

(2) No segundo período crítico, os grupos devem renovar ou abrir canais de

comunicação com participantes externos. O grupo pode utilizar informações novas

vindas do ambiente externo para reavaliar sua abordagem para desempenhar suas

tarefas e garantir o pleno atendimento das necessidades dos consumidores.

3.3 Uma seqüência de desenvolvimento: do grupo à

equipeUma seqüência de

desenvolvimento conveniente é feita em três etapas seqüenciais:

(1) supervisão tradicional, (2) abordagem participativa e (3)

liderança de equipe.

3.4 Por que os grupos às vezes fracassamAs equipes são as Ferraris da estrutura de

trabalho. Elas apresentam alto desempenho, mas exigem muita manutenção cara.

Tanto o gerente como os membros do grupo precisam de novas habilidades para fazer o grupo funcionar. Essas habilidades incluem

aprender a arte da diplomacia, tratar das “questões pessoais” surgidas e caminhar sobre

a tênue linha entre incentivar a autonomia e recompensar as inovações apresentadas pela equipe sem deixá-la tornar-se excessivamente

independente e fora de controle.

Às equipes deve ser delegado real poder. Os benefícios das equipes ficam reduzidos quando não lhes é permitido tomar decisões importantes - quando a

administração não lhes confia responsabilidades importantes.

O fracasso deve-se ao desconhecimento daquilo que leva

equipes ao sucesso.Para se ter sucesso é necessário

recorrer a idéias claras.

4. Construindo equipes eficazesA eficácia de uma equipe é definida por três critérios:(1) O resultado produtivo da equipe atinge ou supera os padrões de quantidade e qualidade; o resultado da

equipe é aceitável para os clientes; (2) os membros da equipe devem perceber a satisfação de suas necessidades pessoais –

participam com criatividade, inovando e ampliando sua capacidade; e

(3) os membros da equipe permanecem comprometidos em trabalharem juntos novamente; o grupo não se desgasta e se desintegra depois de um projeto exaustivo. As equipes eficazes continuam a

ser viáveis e têm boas perspectivas de repetir o sucesso no futuro.

4.1 Foco no desempenho(1) O elemento fundamental para o trabalho em

equipe eficaz é o comprometimento com um propósito em comum; (2) as melhores equipes

também trabalham arduamente para chegar a um entendimento comum sobre como vão agir em

conjunto para atingir seu propósito; (3) o propósito geral da equipe deve ser traduzido em metas de desempenho específicas e mensuráveis; (4) os melhores sistemas de avaliação baseados em

equipes informam à alta administração acerca do desempenho da equipe e ajudam a equipe a

entender seus próprios processos e a medir seu próprio progresso; e (5) as equipes precisam de ter feedback dos clientes sobre o seu desempenho.

4.2 Motivação do trabalho em equipeÀs vezes alguns indivíduos trabalham com menos empenho e são menos produtivos

quando são membros de um grupo.Essa ociosidade social ocorre quando o

indivíduo acha que sua contribuição não é importante, outros farão o trabalho para

ele, a falta de empenho passará despercebida, ou ele será o único “trouxa”

caso trabalhe duro e os demais não.

Por outro lado, alguns indivíduos se esforçam mais quando são membros

de um grupo do que quando trabalham sozinhos.

Esse efeito de facilitação social ocorre porque as pessoas sentem-se

normalmente mais motivadas na presença de outras, elas se preocupam com o que os outros pensam delas, e desejam manter uma imagem positiva.

4.3 Contribuição dos membros da equipe

Os membros da equipe devem ser selecionados e treinados para

fazerem contribuições eficazes para a equipe.

4.4 NormasSão crenças compartilhadas sobre como as pessoas devem pensar e

se comportar.

4.5 PapéisSão diferentes conjuntos de expectativas

em relação ao comportamento do indivíduo.

Há dois conjuntos importantes de papéis: (1) especialista em tarefas – indivíduo com

mais capacidade e habilidades relacionadas ao trabalho do que os

demais membros do grupo e (2) especialista em manutenção de equipes –

indivíduo que desenvolve e mantém a harmonia da equipe.

4.6 CoesãoGrau de atratividade de um grupo

para os seus membros, de motivação de seus membros para

permanecerem no grupo e de influência que os membros têm

entre si.

4.7 Coesão e elaboração de normas de alto desempenho

As seguintes ações devem ser tomadas para formar equipes coesas e com normas de alto

desempenho: (1) recrutar membros com atitudes, valores e formação semelhantes; (2)

manter padrões elevados de admissão e socialização; (3) manter a equipe pequena; (4) ajudar a equipe a ter sucesso e divulgar esse

sucesso; (5) ser um líder participativo; (6) apresentar um desafio de fora da equipe; e (7) vincular as recompensas ao desempenho da

equipe.

5. Gestão dos relacionamentos laterais

Algumas atividades cruciais para o sucesso da equipe envolvem o

relacionamento com pessoas de fora do grupo.

5.1 Gestão voltada para foraGatekeeper – membro da equipe que se mantém a

par dos desenvolvimentos atuais e fornece informações relevantes à equipe.

Informação – estratégia de equipe que requer a tomada de decisão pela equipe para, depois, informar

aos participantes externos sobre suas intenções.Exibição – estratégia de equipe que requer,

simultaneamente, a ênfase na formação interna da equipe e a conquista da visibilidade externa da

equipe.Sondagem – estratégia de equipe que requer que os

membros da equipe interajam freqüentemente com as pessoas de fora, diagnostiquem suas necessidades e

experimentem algumas soluções.

5.2 Relacionamentos entre papéis laterais

Diferentes equipes, assim como os diferentes indivíduos, têm papéis a

desempenhar.À medida que as equipes vão

exercendo seus papéis, vão se desenvolvendo diversos padrões distintos de relações de trabalho.

(1) Relacionamentos do fluxo de trabalho – surgem conforme os materiais são transferidos de um grupo a

outro; (2) relacionamentos de serviço – ocorrem quando a

administração centraliza uma atividade à qual inúmeras outras unidades devem ter acesso;

(3) relacionamentos de consultoria – são criados quando as equipes com problemas recorrem a fontes

centralizadas de conhecimento especializado; (4) relacionamentos de auditoria – se desenvolvem

quando as pessoas não diretamente ligadas à cadeia de comando avaliam os métodos e desempenhos de

outras equipes; (5) relacionamentos de estabilização - envolvem a

auditoria antes da ocorrência do fato; e (6) relacionamentos de conexão – envolvem

intermediários entre as equipes.

5.3 Gestão de conflitosO complexo emaranhado de interdependências existente em toda a organização proporciona oportunidades infinitas para o surgimento de

conflitos entre grupos e equipes.Alguns conflitos são construtivos para a

organização – a chave para idéias e inovação é a criação de um ambiente que incentive os conflitos gerenciados (“atrito adequado”).

Contudo, os fatos que contribuem para a criação de conflitos destrutivos (quantidade e variedade de contatos, ambigüidades, diferenças de metas,

competição e etc) devem ser rapidamente minimizados.

5.4 Estilos de conflitosFuga – reação ao conflito em que a pessoa ignora o problema

ao não fazer nada ou retirando a ênfase da discordância.Acomodação – estilo de lidar com conflitos que envolve a

cooperação em benefício dos interesses dos outros, mas sem ser assertivo sobre os seus próprios interesses.

Acordo – estilo de lidar com conflitos que envolve atenção moderada para com os interesses de ambas as partes.

Competição – estilo de lidar com conflitos envolvendo foco intenso nas suas próprias metas e pouco ou nenhum interesse

nas metas dos outros.Colaboração – estilo de lidar com conflitos que enfatiza tanto a cooperação como a assertividade para maximizar a satisfação

de ambas as partes.Metas de ordem superior – metas do mais alto nível que têm

precedência sobre as metas específicas individuais ou de grupo.

5.5 MediadorUma “terceira pessoa” que intervém

para ajudar outras pessoas a gerenciar o conflito.