LIDERANÇA EMPREENDEDORA

Objetivos da Sessão

• Compreender o valor da liderança empreenderora • Compreender o alinhamento entre liderança, valores e

visão na criação de equipes fortes • Definir seus valores como um líder • Compreender a importância da inteligência emocional

para liderança efetiva; • Compreender as diferenças entre liderar e administrar • Compreender o quanto um time forte pode ajudar no

crescimento de sua empresa e permitir que você lidere de forma empreendedora

O Desafio da Incerteza

• Em ambientes definidos por altos níveis de incerteza, leis estabelecidas e ferramentas de predição são falhas

• A predição é baseada na probabilidade de resultados conhecidos

• Um indivíduo não pode predizer o que ainda não é conhecido

Em tempos de incerteza… As regras antigas não se aplicam mais.

Exercício do basquete

• Esse é um vídeo sobre dois times jogando basquete. • Um time usa camisas brancas. • Um time usa camisas pretas. • A sua única tarefa é assistir o time que usa camisas

brancas e contar o número de vezes em que os jogadores desse time, de forma bem-sucedida, faz o passe para outro membro de sua equipe. Um passe é bem-sucedido se a bola é quicada para um membro da equipe.

• Esteja preparado para me dizer quantos passos você contou.

O relato da experiência do basquete

• Quantos passes? • Você viu alguma coisa inesperada? • Você viu alguma coisa mudar durante o curso

do vídeo? • Se sim, o quê?

Cegueira não-intencional

• Quanto mais você foca em alguma coisa, menos capaz você é de ver ocorrências inesperadas ou não-premeditadas.

• O que você não espera ver que está lá fora?

Repensando como você encara o futuro

• Os próximos dez anos vão requerer pessoas para pensar e trabalhar além das fronteiras, dentro de novas zonas que são totalmente diferentes da áreas de expertise das mesmas. Elas não terão apenas que atravessar essas fronteiras, mas também identificar oportunidades e fazer conexões entre essas.

Ferramentas do raciocínio • Criação

• Predição

Cada input (ações,

informações, recursos) expande

as possíveis oportunidades

disponíveis

Ação Empreendedora

Uma grande quantidade de informações

analisadas para afunilar opções, avaliar, e tomar

decisões

Análise Administrativa

Cruzadores de fronteiras rejeitam métodos e soluções dicotômicos e buscam processos múltiplos, métodos e opções mistas, e soluções

Predição Criação

Goal: objetivo; Start: Início; Get Back on Plan: Volte para o planejamento; Stay on Target: mantenha o “alvo.”

Agora veja como são diferentes quando você encontra um obstáculo impenetrável:

Predição Criação

O método empreendedor tem 3 componentes

Pensamento e ação

empreendedora

Liderança Criação

Possibilidades

Liberdade

Execução

Os quatro elementos da criação

• Aja rápido com os meios que estiverem à disposição • Custeie apenas o que você pode e quer arcar –

Perdas admissíveis • Construa em cima dos resultados que você criou e

nas coisas que você descobriu • Traga outros consigo

Construa em cima dos resultados que você cria e nas coisas que você descobre

• Você agiu. Disponha-se da nova realidade. • O último passo ou saiu da forma como você queria,

caso em que você deve celebrar seu sucesso e iniciar o seu próximo passo.

… ou, caso contrário, aprenda e siga adiante em outra direção…

Liderança é a arte de, de forma bem sucedida, trazer o seu time consigo.

Dedique tempo à realidade do “aqui” e

à possibilidade do “lá”.

Aqui e agora

Lá

Exemplos de comportamento… ou Não: Exercício

• Pense, de forma quieta, por 5 minutos. Faça anotações sobre: – O melhor exemplo de liderança empreendedora

que você já viu ou experimentou. – O pior exemplo de liderança empreendedora que

você viu ou experimentou.

• Agora escreva sua definição pessoal de liderança empreendedora efetiva.

• Reporte suas anotações.

Líderes empreendedores

• Encorajam comportamentos de apropriação, através do apoio para aquele que, na empresa, identifica ativamente oportunidades e assume a responsabilidade de torná-las reais.

• Constroem uma comunidade; para isso, dão aos empreendedores que fazem parte da mesma uma plataforma ou uma rede de relacionamentos a partir da qual eles podem aprender e ter apoio, o que requer foco em colaboração, e não em competição.

Líderes empreendedores

• Perseguem experimentação rápida e contínua, por meio da criação de uma metodologia aceitável específica à sua organização; a experimentação pode ser mais direcionada ao processo e prospectiva – angariando resultados que possam ser repetidos.

• Cultivam oposição intencional para criar ideias em vez de “matá-las”; o que é parte do processo de inovação.

• Abraçam novas medidas para construir e fazer crescer novas ideias; é a única trajetória para produzir algo realmente inovador dentro de organizações.

Líderes empreendedores

• Protegem o capital social dos outros - para mitigar o risco de perdas - por meio da criação de uma cultura de aceitação em torno da atividade empreendedora, do aprendizado a partir da experimentação, e da celebração tanto de perdas pequenas quanto de pequenos sucessos.

Liderança empreendedora: questões-chave

• Oportunística e Visionária: Onde podemos/devemos ir? • Pensamento e ação empreendedores: Qual é o equilíbrio correto entre

lógica preditiva e critiva? • Empática: Por que o meu time iria querer ir “lá”? O que é importante para

eles? • Autêntica: Quem sou eu? Como os meus valores vão gerar ações? Como

eu garanto que a minha cultura reflete os meus valores? • Inspiracional: Como eu os motivo a querer ir “lá”? • Recursiva e astuta do ponto de vista operacional: O que precisa ser criado

em termos de estrutura, sistemas e processos para permitir esse crescimento? Quais obstáculos precisam ser removidos para permitir isso?

• Orientada a resultados: Quais medidas vão dizer se estamos chegando onde queremos ir? Como eu, rapidamente, maximizo o aprendizado a partir de pequenos experimentos?

• Conectada: O que eu preciso saber? Quem eu preciso conhecer?

Liderança autêntica: quem sou eu?

Líderes autênticos tem uma presença segura e consistente, com princípios que são valores

traduzidos em ações

Bill George

O Modelo de George de Liderança Autêntica

Paixão

Comportamento

Conectividade Consistência

Compaixão Propósito

Valores

Relacionamentos Auto-disciplina

Coração

Liderança autêntica tem muitas vozes

(Portanto) “você precisa ser você mesmo, não tentar imitar outra pessoa.”

Kevin Shares, CEO da Amgen

Um exemplo do outro lado do contínuo

Exemplo 1: citações da equipe de um antigo cliente

• Nos dizem para trabalhar na coisa X e reportar quando terminarmos; quando o fazemos (o CEO) já decidiu o que é a coisa Z e nos diz que somos estúpidos.

• O cenário clássico: ele faz uma pergunta, ouve por um minuto ou dois e depois diz: “é aqui que vocês estão errados… Se você não vê a coisa assim, talvez você não deveria trabalhar aqui.”

• Ele tortura as pessoas na frente dos outros (é apenas “gato-e-rato”), então ninguém quer tomar iniciativas e se tornar alvo desse comportamento

• Ele é totalmente imprevisível: você nunca sabe quando vai atacar e o porquê; ou quando ele reagirá com calma

• Ele se sente ameaçado e reage com excessos quando ele não tem a necessidade recorrente de estar envolvido em tudo, mas a empresa está crescendo rápido demais para que isso continue sendo possível.

A reação do cliente

Eu realmente acreditei que, quando eu me tornei o CEO e Presidente da minha própria empresa,

eu podia ser um líder autêntico em vez de serguir os modelos e regras de comportamento

de outros líderes…

CT, Presidente de uma empresa de tecnologia que vale 2 bilhões de dólares

Exemplo 2: adivinhe quem é (O CEO) era um valentão: “Ele tinha a capacidade sinistra de saber exatamente qual é o seu ponto fraco, saber o que te faz sentir pequeno, fazer você se tornar ‘servil’… ele estaciona em vagas reservadas para deficientes, e grita com subordinados, ele chora como criança quando não consegue as coisas como quer. Máquinas e robôs eram pintados e repintados enquanto ele compulsivamente revisava seu esquema de cores. Ele era conhecido por levar o crédito por causa das idéias de outras pessoas. Ele costumava passar pelo processo de olhar para as minhas ideias e dizer ‘isso não é bom’, ‘isso não é tão bom’, ‘eu gosto daquele outro’. Mais tarde, eu estaria sentado em uma reunião, e ele estaria falando da minha ideia como se a mesma tivesse sido dele.”

Discussão • Qual feedback você teria dado aos 2 CEOs? • A definição do primeiro CEO para liderança

autêntica é válida? • Sob quais circunstâncias esses comportamentos

poderiam ser tolerados? • Um empregado pode demonstrar, de forma

segura, ação e pensamento empreendedores nesse tipo de ambiente?

Relate suas opiniões.

O Desafio para a liderança baseada em valores:

Culture killers: matadores de cultura; Low: baixo/a; High: alto/a; Culture-suportive behaviors: comportamentos de apoio à cultura.

“De boas intenções o inferno está cheio”

Impacto

Percepção

Comportamento

Intenções

Valores e Crenças

Quais são seus valores como líder? Um exercício.

• Escolha seus 3 principais e responda a questão: “quais valores melhor descrevem meus estímulos para a forma como eu me comporto em situações desafiadoras?”

• Pense em uma pequena história ou um pequeno exemplo sobre cada valor.

• Combine essas histórias em uma frase sobre sua visão sobre liderança, que você vai entregar à sua equipe.

• SEU SCRIPT: Eu quero dividir a minha visão como um líder, de modo que você entenda os valores e princípios no centro das minhas ações… 5 MINUTOS.

- Tempo total: 25 minutos. Esteja preparado para se reportar à equipe.

Em resumo: regras para autenticidade

1. Conheça seus próprios valores. 2. Se aceite, mas busque, constantemente,

feedback que permita melhorias. 3. Viva seus valores como “valores em ação”. 4. Saiba quando agir e quando esperar para,

primeiro, construir consenso. 5. Seja transparente. 6. Seja consistente. 7. Respeite as diferenças nos outros.

Os líderes mais efetivos tem Inteligência Emocional (EQ)

• 5 componentes • Uma forma diferente de ser

inteligente. • Estar consciente dos sentimentos

– dos seus e dos outros. • Ser inteligente com as suas

emoções – aprender a administrar nossas emoções em vez de deixar que as mesmas nos controlem.

• Empresas lideradas por gestores que tem inteligência intelectual e emocional altas tem melhor performance no longo prazo do que aquelas lideradas apenas por líderes intelectualmente inteligentes.

Usar os dois lados do cérebro (intelectual/esquerdo e emocional/direito)

para avaliar oportunidades.

1. Autoconsciência Reconhece e compreende seus próprios humores e motivações, e os efeitos dos mesmos sobre os outros.

• Autoconfiança • Autoavaliação realista • Senso de humor

2. Autoregulação Controla ou redireciona impulsos disruptivos e pensa antes de agir / suspende julgamento

• Confiabilidade e integridade

• Conforto com ambiguidade

• Abertura à mudança • Politicamente

experiente, NÃO político

3. Motivação Paixão por trabalhar por razões que vão além do dinheiro e do status

• Forte impulso por realizações

• Otimismo, mesmo face ao fracasso

• Comprometimento organizacional

4. Empatia Entende as necessidades emocionais dos outros

• Sensibilidade multicultural

• Serviço aos outros • Consegue se espelhar

nos sentimentos dos outros

Correlaciona fortemente com habilidade de

escanear o ambiente

5. Habilidade social Gerencia relações e constrói redes e ambientes harmônicos

• Constrói e lidera times • Consegue influenciar

outras pessoas • Lidera mudanças

BOA NOTÍCIA, GANHAMOS UMA PORÇÃO EXTRA DE COMIDA. MÁ NOTÍCIA, O CAPITÃO QUER FAZER ESQUI AQUÁTICO.

Vídeo - Sam

Em grupos, discuta: • Baseado no comportamento de Sam, ele é um

líder autêntico? • Quais são os valores de Sam? • Como os mesmos são demonstrados?

• Quais elementos de inteligência emocional são demonstrados? • De que forma?

• Que conselho você daria para o Sam para fazer com que ele seja mais efetivo em liderar os membros remanescentes do time?

O Desafio do Líder: Liderar ou Fazer?

O Líder se sente responsável por direcionar

o grupo, toda a administração

O Líder toma iniciativa, controla a agenda, toma as

decisões

Subordinados aceitam as decisões do líder, focam-se

em suas próprias áreas

Subordinados concordam que o líder é responsável

pela unidade geral

Subordinados contribuem, mas apenas nas próprias

áreas, fornecem respostas ruins/fracas

Líderes empreendedores bem sucedidos não podem ser líderes heróicos

Líderes heróicos: • Sabem tudo • Tocam tudo • São responsáveis por tudo • Controlam tudo • Decidem tudo

PROBLEMAS: O mundo é muito complexo Mudanças vêm muito rapidamente Conhecimento múltiplo é requerido Decisões são melhoradas quando mais próximas à

ação Lógica tem limites Ação rápida é necessária Surpresas geralmente acontecem Resultados múltiplos são necessários e prováveis Portanto,

O LÍDER NÃO PODE SABER e FAZER TUDO.

Você está liderando ou administrando?

ADMINISTRAR LIDERAR

Contexto Lidar com complexidade Direcionar mudança

Criar um plano através… De planejamento e orçamento

Do estabelecimento de uma visão

Desenvolver capacidade de alcançar o plano através de…

Organização e ajustes na equipe

Alinhamento de pessoas e objetivos empresariais

Garantir que o plano é implementado através de…

Controle e solução de problemas

Motivação e inspiração.

Dilemas previsíveis para líderes • Cuidar do urgente ou do importante? • Considerar o todo ou táticas? • Focar no trabalho/nas operações, ou nas pessoas? • Fazer, direcionar ou delegar? • Desenvolver indivíduos ou construir o time? • Usar poder ou infulência? • Suavizar conflito ou confrontá-lo? • Focar na própria área ou ir além? • Administrar pra baixo ou pra cima? O que o Sam fez? Ele é um líder ou um administrador?

O desafio da liderança

• Criar equipes fortes • Criar liderança

compartilhada • Confiar naqueles que fazem

as coisas de forma diferente • Criar responsabilização

individual • Compartilhar

responsabilidade • Delegar inteiramente com

responsabilização e responsabilidade completas Pode ser demais

para uma pessoa só.

Liderança pós-heróica: criando equipes de responsabilidade compartilhada

• Todos são necessários devido às especialidades e perspectivas diferentes

• Cada membro compreende seu papel • Conflito é, portanto, inerente e visto como valioso • Conflito deve ser legítimo, explícito, centrado em

tarefas; não pessoal • Visão compartilhada abarca, consigo, visões

conflitantes • Sucesso depende de todos contribuírem igualmente

Ambivalência do subordinado com relação à responsabilidade compartilhada: questões que DEVEM ser respondidas • Terei informação suficiente para contribuir de verdade?

(Eu realmente sei o suficiente?) • Serei culpado caso as coisas dêem errado? • Terei apoio caso as coisas dêem errado? • Os meus colegas cooperarão, agirão comigo? Conflito

irá emergir? • E se eu discordar da(s) visão(ões) do meu chefe? • Terei que trabalhar demais, investir muito de mim

mesmo? • Serei recompensado por me arriscar a compartilhar

responsabilidade?

O que faz com que modelos de liderança distribuída falhem?

• Balança de poder desigual • Decisões unilaterais • Ausência de linhas claras de autoridade decisória • Falta de consistência e normas nas decisões • Matar a mentalidade de mensageiro • Ausência de uma visão unificadora • Ausência de objetivos alinhados • Ambiente de soma zero • Alocação de recursos desigual • Liderança com mentalidade “pequena” • Percepção de favoritismo • Nível de abertura baixo • Muita ambiquidade/ muito pouca flexibilidade • Troca de informações muito lenta ou inibida

Em grupos, discuta:

1. Como você pode evitar se tornar um líder heróico? 2. Qual é o melhor caminho pra se criar uma equipe

onde a responsabilidade é compartilhada? 3. Como equipes onde a responsabilidade é

compartilhada se aplicam à idéia de liderança empreendedora?

4. Onde a idéia de liderança baseada em valores autênticos se encaixa nessa estrutura ampla de liderança?

Reporte suas conclusões.

Líderes empreendedores bem sucedidos vão empoderar suas equipes, adotar ações rápidas e capitalizar novas oportunidades nascidas a partir da incerteza.

O que foi aprendido hoje?

Três coisas que você aprendeu hoje que te permitirão liderar de forma diferente: 1. 2. 3.