UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU

LIDERANÇA EDUCADORA: INVESTIR NO

DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS TORNOU-SE UM

GRANDE DESAFIO PARA AS EMPRESAS NA BUSCA

PELO SUCESSO NOS NEGÓCIOS.

POR POLIANA ROCHA OLIVEIRA

Orientador: Prof. Mário Luiz

Brasília-DF

2015

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU

LIDERANÇA EDUCADORA: INVESTIR NO

DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS TORNOU-SE UM

GRANDE DESAFIO PARA AS EMPRESAS NA BUSCA

PELO SUCESSO NOS NEGÓCIOS.

POR POLIANA ROCHA OLIVEIRA

Monografia apresentada ao Instituto A Vez

do Mestre como requisito parcial para

obtenção do título de Especialista em

Gestão Estratégica e Qualidade.

Orientador: Prof. Mário Luiz

Brasília-DF

2015

EPÍGRAFE

"Bons líderes fazem as pessoas sentir que elas estão no centro das coisas, e não na

periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a diferença para o sucesso da

organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá

sentido ao seu trabalho."

(Warren Bennis)

RESUMO

A presente monografia tem como objetivo principal analisar, à luz das teorias da administração e das contribuições teóricas recentes na área, como a liderança educadora pode se tornar um diferencial de competitividade e contribuir para o crescimento organizacional, demonstrando que investir no desenvolvimento das pessoas tornou-se um grande desafio para as empresas na busca pelo sucesso nos negócios. A pesquisa deu ênfase ao papel do líder e ao desenvolvimento das pessoas no trabalho. Para tanto, foi necessário analisar, primeiramente, a abordagem da liderança nas teorias da administração para melhor compreensão do papel do líder na atualidade, em seguida, destacar as principais características, competências e habilidades necessárias no exercício da liderança educadora e verificar ferramentas utilizadas visando o desenvolvimento das pessoas. Este trabalho pretendeu, ainda, demonstrar a importância dos pilares da educação para o século XXI nos programas de treinamento e desenvolvimento das pessoas, considerando as aprendizagens fundamentais para o desenvolvimento do ser humano em sua complexidade. Por fim, o trabalho teve como conclusão que a liderança com foco no desenvolvimento das pessoas é de fundamental importância para o crescimento e sucesso organizacional.

METODOLOGIA

Este estudo foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica,

com o objetivo de levantar contribuições científicas existentes sobre a

Liderança no contexto organizacional, com foco no desenvolvimento das

pessoas no trabalho e promover uma olhar crítico e reflexivo sobre o assunto.

O referido levantamento demonstra a relevância da pesquisa

bibliográfica na elaboração deste trabalho, uma vez que, sem o mesmo, não

seria possível identificar e estudar as teorias existentes sobre o tema

Liderança, o que proporcionou uma melhor compreensão sobre a abordagem

do assunto na atualidade, bem como, levantar o que já há de escrito sobre os

demais assuntos propostos no trabalho. A importância desse tipo de pesquisa

deve-se ao fato de que:

A PESQUISA BIBLIOGRÁFICA levanta o

conhecimento disponível na área, identificando as teorias

produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuição para

compreender ou explicar o problema objeto da investigação. É

fundamental a todos os demais tipos de investigação, já que

não se pode proceder o estudo, sem identificar o que já foi

produzido sobre o assunto.

(MALHEIROS, 2007, apud Carvalho, 2011, p. 74)

Este trabalho teve como base obras de Idalberto Chiavenato,

artigos de José Carlos Santos de Oliveira e Deise C. Engelmann, José Roberto

Marques, ainda, estudos realizados por Jacques Delors, dentre outros.

Houve uma preocupação em organizar o trabalho a partir de uma

reflexão sobre o assunto, algumas definições de Liderança, bem como, sua

abordagem em Teorias da Administração, para então, tratar da Liderança

Educadora. Neste momento, foram levantadas as características, habilidades e

competências do líder educador, o seu papel no desenvolvimento das pessoas

e ferramentas que podem ser utilizadas na Liderança Educadora como um

diferencial de competitividade visando contribuir para o crescimento

organizacional.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

CAPÍTULO I – A liderança no contexto organizacional 09

1.1 Definições de liderança 10

1.2 Abordagens da liderança em Teorias da Administração 12

CAPÍTULO II – O líder educador 19

2.1 Características, habilidades e competências do líder educador 20

2.2 O papel do líder educador no desenvolvimento das pessoas 24

CAPÍTULO III - Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento das pessoas 27

3.1 O treinamento como uma forma de desenvolvimento de equipes 34

3.2 A importância dos pilares para a educação no século XXI nos processos

de treinamento e desenvolvimento das pessoas 37

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 42

WEBGRAFIA 42

6

INTRODUÇÃO

Este trabalho propõe o estudo sobre o tema A Liderança

Educadora no contexto organizacional, considerando que investir no

desenvolvimento das pessoas tornou-se um grande desafio para as empresas

na busca pelo sucesso nos negócios.

A questão central deste estudo é apresentar como a Liderança

pode se tornar um diferencial de competitividade e contribuir para o

crescimento organizacional.

Trata-se de um tema de grande relevância para o aprimoramento

das organizações, haja vista, as complexas e rápidas mudanças no mundo dos

negócios. Mudanças essas, causadas por fatores diversos, dentre os quais,

econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, ambientais e culturais, gerando

imprevisibilidade e incerteza para as organizações, que, diante desse cenário,

precisam desenvolver estratégias inovadoras, com intuito de garantir a

competitividade, sua sobrevivência e seu crescimento no mercado.

Nesse contexto, deve ser dada atenção especial às pessoas, nas

quais, segundo Chiavenato está o segredo do sucesso organizacional, como

mostra o trecho abaixo:

As organizações modernas estão exigindo novos valores,

novos parâmetros e novas práticas administrativas. [...] Em um

mundo novo e diferente onde os tradicionais fatores de

produção natureza, (capital e trabalho) já exauriram quase

todas as possibilidades devido às tecnologias e aos modernos

processos de trabalho, o segredo do sucesso organizacional

está nas pessoas.

(CHIAVENATO, 2002, p.6).

Para Chiavenato (2010, p. 11), “As pessoas podem aumentar ou

reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira

como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a

fonte de problemas”.

7

A valorização e forma de lidar com as pessoas em suas

atividades devem estar incorporadas às políticas e diretrizes das organizações

e agregadas às ações daqueles que exercem função de liderança, pois, estes

têm grande influência no desempenho da equipe.

Segundo Oliveira (2013) “Ainda não surgiu um manual completo

sobre liderança, mas é consenso nas literaturas pesquisadas a presença das

seguintes características: capacidade de fazer acontecer, mobilizar, debater,

transmitir informações, orientar o seu grupo, ter visão, autoridade e direção

estratégica”.

Além das características citadas, do domínio das técnicas e

instrumentos típicos da ocupação, Oliveira (2013) diz que o líder “tem que

deter, competências que lhe proporcionem agir como um LÍDER EDUCADOR”,

diz ainda que:

A liderança educadora consiste em dar suporte e desenvolver

os profissionais em suas carreiras, fornecendo apoio,

orientação, além de estimular para novos desafios, objetivos e

situações como: aquisição de novas competências e tarefas,

problemas de relacionamento no trabalho ou queda de

desempenho. O líder é uma referência, um modelo e utiliza a

pedagogia do exemplo.

(OLIVEIRA, 2013)

Existem ferramentas que podem ser utilizadas pelas organizações

visando o desenvolvimento das pessoas e, este trabalho abordará algumas

delas, a saber: o feedback, planos individuais de desenvolvimento, processo de

avaliação de desempenho e treinamento, que segundo Chiavenato (2010, p.

367) “é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir

melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais

valiosas”.

Considerando o exposto, a pesquisa sobre Liderança Educadora

visa colaborar para a compreensão da importância de se promover no trabalho

um ambiente de aprendizagem, cujo líder tenha como foco o desenvolvimento

8

das pessoas, criando condições para que essas se capacitem para

enfrentarem e superarem desafios, e, assim, possam contribuir,

significativamente, para o sucesso dos negócios propostos pela organização.

Para tanto, este trabalho foi organizado em três capítulos. No

primeiro, pretendeu-se analisar definições e abordagens da liderança em

Teorias da Administração. No segundo capítulo, refletir sobre o novo líder,

conhecer as características, habilidades e competências do líder educador,

bem como, seu papel no desenvolvimento das pessoas. Por fim, o terceiro

capítulo, que tem como objetivo verificar ferramentas utilizadas na atualidade

para o desenvolvimento das pessoas e abordar os pilares da educação no

século XXI, que são fundamentais para a formação holística de cada indivíduo.

9

CAPÍTULO I

LIDERANÇA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A Liderança tem sido estudada pelo homem ao longo de muito

tempo, porém, de acordo com acadêmicos, somente a partir da década de

1930 esse tema se tornou foco de estudo fora da história e da filosofia.

Por muito tempo, o responsável pela condução de um grupo de

pessoas, esteve representado pela figura do Chefe, mas, atualmente, as

organizações têm procurado desenvolver Líderes. Pois a Liderança vem

ocupando, cada vez mais, espaço e ganhando ênfase no contexto

organizacional, visando melhorar o desempenho das pessoas no exercício das

suas funções e cargos e, consequentemente, alcançar sucesso nos negócios

propostos pela organização.

Segundo Matta, (2013) a princípio pode parecer que para

comandar uma equipe, seja necessário ser chefe dela, porém há muita

diferença entre ser chefe e líder. Para o autor, o chefe “tem tendência a

comandar pessoas, impor ordens e ser autoritário. Também é conhecido por

centralizar o poder e pensar apenas nos resultados e lucros”, o líder, “conduz

as pessoas e as inspira. É conhecido por ser um motivador de sua equipe,

mostrando a direção que devem seguir e, mais importante, ir junto”.

Matta (2013) diz, ainda, que:

Os líderes têm tendência a serem muito respeitados por seus

funcionários, e o respeito têm muito mais eficiência do que o

temor. O líder busca não só resultados, mas a melhor maneira

para ele e para a equipe conseguir alcançá-los, já que ele não

pensa no poder como algo centralizado e sim uma

responsabilidade que deve ser dividida.

(MATTA, 2013)

Segundo Chiavenato (2004) os autores clássicos não se

preocuparam com a Liderança e suas implicações, apenas se referiram

superficialmente a ela. Na Teoria Clássica, fundada por Henri Fayol (1841-

10

1925), cuja ênfase era colocada na estrutura organizacional, a autoridade

formal era destacada pela chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os

níveis hierárquicos inferiores nos aspectos relacionados às atividades do cargo.

Já a Teoria das Relações Humanas, transferiu para a ênfase as pessoas, ou

seja, a preocupação antes tida com a organização formal e os princípios da

Administração, transferiu a prioridade para uma preocupação com as pessoas

e os grupos sociais, observando-se os aspectos psicológicos e sociológicos,

verificando-se, dessa forma, a influência da liderança no comportamento das

pessoas.

No contexto organizacional, a Liderança é de fundamental

importância, e, ao longo do tempo recebeu diversas definições e conceitos, o

que pode ser verificado nas teorias da administração que abordam esse tema,

e, é notável que o homem foi, cada vez mais, ganhando destaque e

importância nos estudos da Administração onde a Gestão de Pessoas,

segundo Chiavenato (2010) “tem sido a responsável pela excelência das

organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,

mais do que tudo, a importancia do fator humano em plena Era da Informação”.

1.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS DE LIDERANÇA

“Processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção

de objetivos” – Davis e Mewstrom, 1992;

“Atividade de influenciar pessoas a cooperarem na consecução de um objetivo” –

Tead, 1989;

“Capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo

espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente” – Fiorelli, 2000.

Para Chiavenato (2004, p.122) a liderança é essencial em todas

as funções da administração e, o administrador precisa conhecer a natureza,

humana e saber conduzir as pessoas. Chiavenato destaca que para os

humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, sendo:

1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Nessa

perspectiva a liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e

11

conduzida por meio da comunicação humana para o alcance de um ou mais

objetivos específicos. A Liderança é decorrente dos relacionamentos entre as

pessoas em uma determinada estrutura social e, nada tem haver com os traços

pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma força psicológica,

com a qual uma pessoa age visando modificar o comportamento de outra.

2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. A

liderança é um processo contínuo de escolha que permite que a empresa

caminhe rumo à sua meta, apesar das perturbações do ambiente interno e

externo, assim, o líder é aquele que pode dar maior assistência e orientação ao

grupo para o alcance de objetivos, contribuindo, assim, para a redução de

incerteza do grupo. Dessa forma, o líder é um tomador de decisões ou aquele

que orienta o grupo na tomada de decisões.

3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados. A

Liderança é tida como uma função das necessidades existentes em uma

determinada situação consistente em uma relação entre um indivíduo e um

grupo, relação esta, na qual o líder é visto pelos subordinados como possuidor

ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades, assim,

segui-lo pode significar para o grupo um meio para aumentar a satisfação de

suas necessidades ou a não diminuição das mesmas. Dessa forma, o líder

surge como aquele que pode conduzir o grupo para o alcance dos objetivos

desejados, um estrategista que sabe indicar o rumo às pessoas.

4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de

variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre

pessoas ou grupos nos esforços para se alcançar objetivos em uma

determinada situação e, depende de variáveis no líder, nos subordinados e na

situação. Trata-se de uma abordagem situacional, onde a liderança existe em

função das necessidades existentes em determinada situação, a qual é

resultante da conjugação de características pessoais do líder, dos

subordinados e da situação que os envolve, sendo o líder, aquele que sabe

ajustar todas essas características.

12

1.2 ABORDAGENS DA LIDERANÇA EM TEORIAS DA

ADMINISTRAÇÃO

Várias Teorias da Administração abordam o tema Liderança,

sendo o ponto comum entre elas a condição de destaque dada ao indivíduo

que exerce certa influência sobre outras pessoas, diferenciando-se pelas

qualidades e características do líder, situações específicas que os líderes

precisam conduzir e solucionar problemas, relação entre líder e liderados,

pelos motivos, objetivos e forma de liderança, dentre outros. Vejamos as

teorias que seguem.

a. Teorias Inatistas

O conjunto das teorias inatistas foi o primeiro e se manteve em

cena até o final da década de 40. A abordagem da Liderança nessas teorias

estava ligada à atuação de grandes homens que fizeram a história. São elas:

Teoria dos Grandes Homens, Thomas Carlyle (1841), Galton (1869), Sidney

Hook (1943), Emerson (1960) e Churchill (1941): O líder é tido como herói ou

divindade encarnada, considerando sua personalidade, talentos pessoais,

habilidades e características físicas.

Teoria dos Traços, Terman (1904), Mann (1959) Stogdill (1948): o líder é

dotado de traços e características próprias que o tornam superior e o

diferenciam dos seguidores.

Teoria Carismática, Weber (1921): o carisma é um dom divino e o portador

desta traz em si uma missão que deve ser realizada. O líder é detentor de

qualidades excepcionais perante seus subordinados

As teorias inatistas valorizam a hereditariedade, ou seja, aquilo

que é inato ao ser humano.

Teoria dos Traços

De acordo com a teoria dos traços, os líderes podem ser

diferenciados dos não-líderes pelas suas características e qualidades pessoais

13

e, pressupõe que os líderes nascem com suas características de liderança.

Esses traços estão ligados a aspectos sociais, físicos, intelectuais ou de

personalidades. A procura por esses traços remonta da década de 30, porém,

mesmo nos anos 90, muitas dessas pesquisas para identificar esses traços,

não tinham alcançado resultado satisfatório, mas, apontavam para sete traços

que pareciam destacar os líderes: ambição e energia, desejo de liderar,

honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevado auto-

monitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho.

Com base no modelo Big Five de personalidade, modelo de

personalidade de cinco fatores (extroversão, amabilidade, consciência,

estabilidade emocional e abertura para experiências), realizado por John

Bearden, ficou claro que a maioria dos traços identificados podia ser incluída

em cada uma das dimensões daquele modelo, o qual dava consistência aos

traços como previsores de liderança.

Concluiu-se, dessa forma, que os traços podem identificar a

Liderança, no sentido de prever o surgimento da liderança, do que para

distinguir entre líderes eficazes e não eficazes. Assim, um indivíduo pode

apresentar determinados traços e ser visto como líder, mas, não obter sucesso

no exercício da liderança.

b. Teorias Comportamentais

O comportamento exibido por certos líderes começaram a ser

analisados por pesquisadores, do final da década de 40 até a década de 60,

com o objetivo de descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se

comportarem.

O conjunto dessas teorias enfocou o comportamento e o estilo da

liderança, detendo-se no que os líderes eficazes faziam, como motivavam os

liderados, como se comunicavam e realizavam as tarefas.

Considerando os estilos de comportamento do líder em relação

aos seus subordinados, a teoria mais conhecida, segundo Chiavenato (2004)

14

refere-se a três estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática) cujas

características estão destacadas na tabela a seguir:

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

. O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

. O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

As tarefas ganham novas perspectivas com o debate.

. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e nos elogios.

. Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

. A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

. A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

(Os três estilos de liderança. CHIAVENATO, 2004, p. 125)

A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, é,

segundo Chiavenato (2003), caracterizada por ser decorrência da Teoria das

Relações Humanas, com ênfase no comportamento humano, abrangendo a

influência desse comportamento na organização como um todo e as

perspectivas das pessoas diante da organização.

O surgimento de idéias e conclusões que trazem uma nova

perspectiva do homem foi de extrema importância para a formação da Teoria

Comportamental, que se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos.

15

As características da teoria Comportamental são:

1. a ênfase nas pessoas;

2. preocupação com o comportamento organizacional (processo de

trabalho);

3. estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de

Maslow).

De acordo com a teoria de Maslow, a motivação surge de um

conjunto de necessidades, as quais estão dispostas em uma hierarquia de

importância, que pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da

pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas),

seguidas das necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades

de estima e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de

auto-realização). Para Maslow, quando as necessidades de primeiro nível são

satisfeitas, a pessoa passa para o próximo nível, e assim, movendo-se em

direção à necessidade do topo.

c. Teorias das Contingências

Prever que o sucesso da liderança é muito mais complexo que

identificar alguns traços e comportamentos relacionados a ela. Um tipo de

liderança pode funcionar em uma situação e, em outra, não funcionar. A

impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a

estudarem as influências da situação. Assim, apareceram abordagens para a

identificação de variáveis situacinais básicas, das quais, cinco foram mais

amplamente reconhecidas:

O Modelo Fieldler: propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende

da adequação entre o estilo do líder e o o grau de controle que a situação lhe

proporciona. Fieldler identifica três dimensões contingenciais que para ele

definem os fatores situacionais básicos para a eficácia da liderança, a saber: as

relações entre líder e liderado, a estrutura da tarefa e o poder da posição.

16

Teoria situacional de Hershey e Blanchard: com foco sobre os liderados,

essa teoria aponta que a liderança bem sucedida é alcançada pela escolha do

estilo adequado que é contingente à habilidade e disposição demonstradas

pelos liderados, ou seja, independente do que o líder fizer, a eficácia depende

das ações de seus liderados.

As teorias situacionais explicam a liderança em um contexto mais amplo do

que as teorias dos traços de personalidade e as teorias sobre estilos de

liderança segundo Chiavenato (2004), pois, partem do princípio que “não existe

um único estilo de liderança válido para todo e qualquer situação” (Chiavenato,

2004, p. 126), mas, que para alcançar a eficácia dos subordinados, cada

situação requer um tipo de liderança e, que um líder deve se ajustar a um

grupo de pessoas sob condições variadas.

Teoria da troca entre líder e liderados: diferente das teorias apresentadas

anteriormente, as quais partem do princípio de que um líder trata todos os

liderados de uma mesma maneira, a teoria da troca entre líder e liderado

argumenta que, devido às pressões do tempo, os líderes estabelecem um

relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados, o chamado

“grupo interno”, e, os demais membros constituem o “grupo externo”. Enquanto

o “grupo interno” tem toda a confiança do líder, recebendo mais atenção e

privilégios, o “grupo esterno”, recebe menos atenção, e seu relacionamento

com o líder é baseado na formalidade de sua autoridade. Segundo essa teoria,

a diferenciação dos liderados pelo líder baseia-se na similaridade entre as

características desses ou pela competência superior dos que compõem o

“grupo interno” com relação aos que compõem o “grupo externo”.

Teoria da meta e do caminho: uma das mais respeitadas teorias sobre

liderança, na atualidade, a teoria da meta e do caminho argumenta que é

função do líder abrir caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus

objetivos. Essa teoria identifica quatro tipos de comportamentos de liderança: a

liderança diretiva (quando o líder deixa claro o que espera dos liderados,

proporcionando a esses, orientação específica quanto ao que deve ser feito e

como deve ser realizado), a liderança apoiadora (o líder mostra-se acessível

e demonstra sensibilidade às necessidades dos liderados), liderança

17

participativa (o líder consulta os liderados, solicita suas sugestões e as

considera antes de tomar decisões) e a liderança orientada para o resultado

(caracterizada por um líder que estabelece metas desafiadoras e espera que

os liderados ofereçam o melhor desempenho, demonstrando confiança de que

esses atingirão altos padrões de desempenho).

O modelo de participação e liderança: esse modelo enfatiza o grau de

participação que os subordinados devem ter na tomada de decisões para que

estas sejam mais eficientes e eficazes. Trata-se de um modelo normativo, ou

seja, define uma série sequencial de regras que devem ser seguidas na

determinação da forma e grau de participação esperada.

d. Teorias Neocarismáticas

Influenciando desde o início dos anos 80 até hoje, as teorias

neocarismáticas enfatizam que o líder é um gestor de significados, que o

carisma pode ser aprendido e, que os valores transformam o comportamento

dos liderados, principalmente se o líder tiver a capacidade de servir ao próximo,

buscam explicar como certos líderes conseguem um grande envolvimento e

comprometimento da equipe, e, procuram ver a liderança de uma maneira mais

próxima de uma pessoa comum. Abaixo os autores, anos e características das

Teorias Neocarismáticas:

Carismática, House (1977), Conger e Kanungo(1998): diferente da abordagem

inatista, na teoria neocarismática o carisma pode ser aprendido.

Integrativa: Transformacional, Embasada em Valores, Burns (1978) e Bass

(1985): de acordo com essa teoria o líder e seus seguidores se elevam

mutuamente em níveis mais elevados de moralidade.

Transacional, Burns (1978) e Bass (1985): propõe o uso de incentivos e

recompensas através da troca entre o líder e o liderado.

Visionária e de Aspirações, Nanus (1985) e Bennis (1988): tem como visão

algo que o líder apreende. Ele é aquele que anima, inspira e transforma o

propósito em ação.

18

Espiritual, DePree (1989), Etzioni (1993), Fairholm (1997), Greenleaf (1977),

Hawley (1993), Keifer (1992), J. Maxwell e Vaill (1989): a Liderança envolve a

conexão com os outros, de maneira integral, influenciando as almas das

pessoas mais do que controlar suas ações.

Servidora, Greenleaf (1996): parte do princípio de que a motivação é o desejo

de ajudar os outros. O líder assume comportamentos de servidores na sua

relação com os liderados.

Teoria U, Otto Scharmer (2004, 2005): propôs uma nova forma de gestão, com

a intenção de preparar o líder para os desafios que envolvem o bem-estar do

planeta e das gerações futuras, apresentando as sete capacidades a seguir:

1. Suspender - Ligar-se ao que está a sua volta;

2. Observar: comparecer aos lugares com sua mente bem aberta;

3. Sentir: conectar-se com seu coração;

4. Estar presente: conectar-se com a fonte de seu “eu” e de sua vontade;

5. Cristalizar: acessar o poder da intenção;

6. Fazer o protótipo: integrar cabeça, coração e mãos;

7. Desempenhar: cabeça aberta, coração aberto e vontade aberta.

Considerando os estudos na área, as teorias neocarismáticas

surgiram para abordar temas comuns da realidade organizacional, com uma

nova consideração de que um líder articula uma visão que reflete na missão e

nos valores da organização a qual pertence.

19

CAPÍTULO II

O LÍDER EDUCADOR

Com as constantes mudanças na sociedade e no mundo dos

negócios, as organizações vêm sentido a necessidade de acompanhar e se

destacar no mercado para garantir sua sobrevivência.

Essas mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas,

turbulentas e inesperadas, segundo Chiavenato (2010), são a principal

característica da era da informação, que começou no início da década de 90,

estendendo-se a época que estamos vivendo atualmente. Época em que as

empresas disputam espaço no mercado, disputam clientes, fornecedores e

buscam meios de alcançarem os melhores resultados.

De acordo com Chiavenato (2010), nesse cenário, onde a

competitividade entre as empresas é mais intensa, o capital financeiro deixou

de ser o recurso mais importante, agora, é a vez do conhecimento, do capital

humano e do capital intelectual, e, tornar o conhecimento útil e produtivo

passou a ser a maior responsabilidade gerencial.

Diante desse contexto, podemos perceber que aquele que exerce

função de liderança precisar abandonar as velhas práticas administrativas que

não condizem mais com as novas necessidades organizacionais e aprender a

ser um líder que busca o desenvolvimento da sua equipe.

Esse novo líder, que assume o papel de Líder Educador, aquele

que se preocupa com a equipe e com as pessoas, que busca ajudá-las a

enfrentarem e superarem desafios e alcançarem os melhores resultados deve

ser, antes de tudo, uma pessoa que age com entusiasmo, que desafia e inspira

os membros do grupo, que direciona para o trabalho, instigando nas pessoas a

busca pelo auto-desenvolvimento.

Segundo OLiveira (2013), o trabalho do Líder Educador,

geralmente, está enfocado em atividades como integração, desenvolvimento de

20

comunicação, gestão de tempo, dentre outras, sendo o desenvolvimento do

potencial profissional uma de suas mais importantes atividades.

2.1 CARACTERÍSTICAS, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO

LÍDER EDUCADOR

A Liderança Educadora requer além de características e

habilidades, a aprendizagem de competências comportamentais, para que o

líder consiga atingir metas e alcançar resultados através das pessoas.

De acordo com Oliveira (2013) algumas dessas habilidades e

competências são: relacionamento interpessoal, comunicação, competência

emocional, motivação e tolerância às diferenças.

Relacionamento interpessoal

O relacionamento interpessoal é uma habilidade humana

relacionada à capacidade que um indivíduo tem de interagir e lidar com

pessoas. Essa habilidade favorecerá uma boa comunicação, o que ajudará o

líder a resolver conflitos e a motivar a equipe no desempenho de suas

atividades, dentre outros, pois:

Habilidades humanas estão relacionas com o trabalho com

pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento

interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar,

motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou

grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a

interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação

dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem medos

ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos

de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por

meio das pessoas.

. (CHIAVENATO, 2004, p. 3, grifo nosso)

21

Comunicação

A comunicação é um fator imprescindível em qualquer tipo de

relação. Ela pode ocorrer de maneira verbal e/ou gestual, direta falada ou à

distância através dos novos meios de comunicação, enfim, a comunicação

pode acontecer de formas variadas, o fato é que ela é o meio que estabelece

as relações interpessoais, a transmissão e a troca de informações entre

pessoas, portanto, é um fator importantíssimo dentro de uma organização. A

falha na comunicação pode prejudicar o alcance dos resultados propostos pela

empresa. Sobre esse respeito Chiavenato diz que:

O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são terrivelmente falhas e alertou os administradores a:

a. Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.

b. Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

a. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.

b. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.

Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho das tarefas.

(CHIAVENATO, 2004, p. 128, 129)

Motivação

A “motivação refere-se às forças dentro de cada pessoa que a

conduzem a um determinado comportamento” (Chiavenato, 2004, p. 144, grifo

nosso), assim, para que o líder consiga o envolvimento e a participação da

equipe no ambiente de trabalho, faz-se necessário criar condições que

despertem a motivação nas pessoas.

22

De acordo com Engelman (2013), em seu artigo “Como motivar

minha equipe?”, há formas de um líder criar condições para que sua equipe se

sinta motivada, a saber:

- Identificar os pontos fortes da organização e das pessoas na equipe:

investir em pontos fortes e potencialidades da organização e das pessoas de

maneira que essas utilizem seu talento no trabalho, facilita muito a construção

de um futuro positivo para a empresa e aumenta a possibilidade de a equipe

atingir um alto desempenho e obter um bem-estar e afetividade nas metas

propostas pela organização.

- Lembrar-se de que a motivação genuína é sempre intrínseca: gostar do

trabalho que se realiza é o verdadeiro segredo da motivação, sendo assim,

realizar sonhos profissionais coerentes com os talentos individuais de uma

pessoa pode despertar a motivação em um trabalho.

- Oferecer boas condições de trabalho contribui na criação de um

ambiente motivador: se a motivação vem de gostar do que se faz, as

condições de trabalho podem interferir na motivação e permanência da pessoa

na organização, ou seja, oferecer uma tarefa adequada ao perfil profissional da

pessoa, bem como, condições que favoreçam o desenvolvimento da tarefa,

pode contribuir para a retenção de talentos.

- Compartilhar o significado do trabalho também pode interferir na

motivação: identificar e destacar o que há de positivo no trabalho realizado

pela pessoa pode despertar a motivação.

- Oferecer autonomia e oportunidade de aprendizagem no ambiente de

trabalho: desafiar as pessoas a aprenderem algo novo, oferecendo autonomia

para que as mesmas sintam que estão sendo tratadas como adultas, deixando-

as executarem de acordo com o seu estilo e cobrar resultados consistentes,

ainda, delegar tarefas que sejam proporcionais ao conjunto de competências

atual do profissional que irá recebê-las, são aspectos que devem ser

considerados. Oferecer tarefas difíceis de mais ou fáceis demais para a pessoa

pode ser desmotivador.

23

- Celebrar as conquistas da organização: comemorar as conquistas

destacando a participação das pessoas no alcance das mesmas sempre foi

fundamental em ambientes motivacionais, mas vale lembrar que as formas de

celebrar vão variar de acordo com a cultura organizacional.

- Ter um projeto compartilhado de futuro: promover a participação das

pessoas na construção de um futuro desejado pode ser um pilar para se criar

condições motivadoras no ambiente de trabalho.

Tolerância às diferenças

Uma organização é formada por pessoas com diferentes opções

religiosas, opções sexuais, traços culturais, cor de pele, idéias e ideais, entre

outras, assim, o líder irá se deparar constantemente com diferenças. Saber

lidar com essas diferenças, independe da posição que a pessoa ocupa dentro

da empresa, porém, ao líder é indispensável que se tenha tolerância àquelas,

pois sua posição exigirá uma postura sensata para avaliar, administrar, reduzir

e evitar situações de conflitos causadas pelas diferenças.

Para Robert Goffee e Garth Jones (2001, apud OLIVEIRA, 2013)

os verdadeiros líderes reúnem também quatro características, a saber:

• Mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva.

Ao deixar transparecer certa vulnerabilidade, admitem

que são acessíveis e humanos;

• Confiam em sua intuição para detectar o momento ideal

e o curso mais adequado para suas ações. Sua

capacidade de coletar e interpretar dados percebidos de

forma não racional (dados soft) ajuda-os a saber

quando e como agir;

• Possuem o que chamamos de “empatia sem

concessões” por seus funcionários. Líderes influentes

realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se

interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus

funcionários;

24

• Mostram suas diferenças. Costumam capitalizar aquilo

que têm de especial.

Para Oliveira (2013), o líder educador é, também, aquele que têm

uma postura reflexiva, capacidade de observar, regular, inovar, aprender com

os outros e deve possuir capacidades mais precisas, para saber:

• Gerenciar a equipe como uma comunidade educativa;

• Redefinir o trabalho como um espaço de aprendizagem;

• Cooperar com superiores, colegas e colaboradores no

processo de aprendizagem e desenvolvimento de novas

competências;

• Gerenciar situações problemas, identificar obstáculos,

analisar e reordenar tarefas;

• Observar os colaboradores no desempenho dos

trabalhos;

• Avaliar competências em construção estimulando para

superação dos limites e mudanças de modelos mentais.

Segundo Oliveira (2013) este tipo de relacionamento preserva

alguns valores tradicionais de controle e chefia, bem como, inova ao sugerir

valores e desenvolver as bases da cultura de organização de aprendizagem

que deem sustentação às estratégias de competitividade da organização.

Ainda, considerando esse entendimento, diz que a boa liderança precisa:

conhecer a equipe; tornar-se responsável pelo grau de desenvolvimento de sua

equipe; mensurar resultados advindos do desenvolvimento da equipe; ampliar

a delegação; e, incorporar metas de crescimento dos colaboradores no Plano

de Ação e Metas do Gestor.

2.2 O PAPEL DO LÍDER EDUCADOR NO DESENVOLVIMENTO

DAS PESSOAS

Com a intensa competitividade das empresas nessa era da

informação, onde tudo acontece de forma mais rápida, as pessoas são cada

vez mais exigidas quanto ao comprometimento, produtividade e qualidade das

25

tarefas que executam, consequentemente, aquele que exerce cargo gerencial

acaba sofrendo uma pressão maior para atingir as metas da organização.

O trabalho gerencial não é tarefa fácil. É complexa e representa

uma responsabilidade muito grande e fundamental dentro da organização.

Centralizar a tomada de decisões, a busca de soluções para os problemas,

entre outras ações e tentar impô-las aos subordinados é algo ultrapassado, e,

não surte efeito positivo para a organização.

Diante desse contexto, os líderes da atualidade percebem a

necessidade de serem mais atuantes no desenvolvimento das pessoas no

trabalho, segundo Engelmann (2010), a qual diz, ainda, que passou a ser parte

integrante do papel da liderança desenvolver uma equipe, formar sucessores e

líderes organizacionais.

Ao assumir o novo papel gerencial, como líder responsável pelo

desenvolvimento de uma equipe, que para Chiavenato (2010), é a base

fundamental do trabalho de cada gerente, constituindo a sua unidade de ação,

a sua ferramenta de trabalho utilizada para alcançar metas, superar objetivos e

alcançar resultados, o gerente precisa, dentre outras tarefas e ações, saber:

Como treinar e preparar a equipe para aumentar

sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, como

motivar a equipe, como avaliar o desempenho da equipe para

melhorá-lo cada vez mais e como recompensar a equipe para

reforçar e reconhecer seu valor.

(CHIAVENATO, 2010, p. 229)

Quanto à formação de sucessores e líderes organizacionais, o

líder, também, poderá utilizar, o treinamento como ferramenta de

aprendizagem, o qual segundo Oliveira (2013) se bem articulado a outras

ações de desenvolvimento de pessoas, pode possibilitar a aceleração desse

processo.

26

Oliveira (2013) diz, em seu artigo “Liderança Educadora: uma

abordagem da educação corporativa envolvendo o líder formador de líderes”

que a liderança educadora consiste em dar suporte aos profissionais visando o

desenvolvimento desses em suas carreiras, fornecendo apoio e orientação,

além de estimular para novos desafios, objetivos e enfrentamento de situações

problemas como: problemas de relacionamento no trabalho ou queda de

desempenho, mas, que o grande desafio do líder educador é o de reeducar, ou

seja, fazer com que as pessoas que almejam a função de liderança se

desapeguem dos velhos hábitos e se abram para novos aprendizados,

compreendendo a importância do trabalho em grupo, onde todas as pessoas

sejam acessíveis e possam aprender juntas e continuamente.

27

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O

DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

O homem é um ser dotado de uma grande capacidade de

aprendizagem. E, Investir nessa qualidade das pessoas para a progresso da

organização é um grande desafio para as empresas, que estão cada vez mais

procurando formas de se promover o desenvolvimento daquelas que a

compõem.

Deise C. Engelmann (2010) apresenta, em seu artigo “Liderança

Educadora: capacitação e desenvolvimento de equipes”, ferramentas que

podem ser utilizadas no exercício da liderança, visando promover o

desenvolvimento das pessoas no trabalho, para saber:

Processos de avaliação do desempenho: visa estabelecer desafios no

trabalho que promovam o desenvolvimento individual e coletivo;

Feedback: pode ser utilizado no dia a dia.

Planos individuais de desenvolvimento: coaching, psicoterapia, atividades

voluntárias, esportes, leituras, entre outras ações.

Treinamentos: os treinamentos podem possibilitar a aceleração do

desenvolvimento das pessoas quando utilizados de forma adequada e bem

direcionados.

Avaliação do desempenho

Segundo Chiavenato (2010) a avaliação do desempenho é um

processo de análise sistemática do desempenho de cada pessoa nas

atividades que realizam, das metas e resultados a serem alcançados, das

competências que a pessoa oferece e do seu potencial de desenvolvimento.

Trata-se de um processo que serve para julgar e estimar a excelência e as

competências de uma pessoa e qual a sua contribuição para o negócio da

organização. Diz, ainda, que é um processo dinâmico que envolve o avaliado,

28

seu gerente e seus relacionamentos, sendo essa, uma técnica de direção

imprescindível na atividade administrativa de hoje, pois:

É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de

supervisão e gerência, de integração das pessoas à

organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização

de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento de

construção de competências e, consequentemente,

estabelecer os meios e programas para melhorar

continuamente o desempenho humano.

(CHIAVENATO, 2010, p. 241)

A avaliação de desempenho deve ser vista como uma ferramenta

imprescindível que é para a vida organizacional, porém, utilizada observando-

se questões que irão direcionar a realização da mesma. Chiavenato destaca

que existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3. Como avaliar o desempenho?

4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

(CHIAVENATO, 2010, p. 241)

As razões que podem levar as organizações a aplicarem a

avaliação de desempenho são várias, mas de acordo com Chiavenato (2010)

as principais são:

1. Recompensas: Aumentos salariais, promoções, transferências, ou mesmo

demissões, podem ser justificados pelo resultado da avaliação.

2. Retroação: Através da avaliação a pessoa pode saber como aqueles com

quem interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.

3. Desenvolvimento: A avaliação permite que cada avaliado conheça seus

pontos fortes e pontos frágeis, o que irá permitir que cada um saiba em que

poderá aplicar-se com mais intensidade no trabalho e em que aspecto

deverá buscar se desenvolver, respectivamente.

29

4. Relacionamento: Ao saber como o seu desempenho está sendo avaliado,

a pessoa poderá buscar melhorar seu relacionamento com aqueles com

quem trabalha.

5. Percepção: Através da avaliação o colaborador poderá perceber como as

pessoas ao seu redor pensam ao seu respeito, o que irá proporcionar que

melhore sua autopercepção e a percepção do entorno social.

6. Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para

conhecer o potencial de desenvolvimento dos colaboradores, o que irá

favorecer a definição de programas de treinamentos e desenvolvimento de

pessoas.

7. Aconselhamento: A avaliação oferece informações que poderão ser

utilizadas pelo gerente ou especialista de RH ao fazer aconselhamentos e

orientações aos colaboradores.

Segundo Chiavenato (2010) o foco da avaliação do desempenho

pode ser o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que a mesma

oferece à organização e, sobre como avaliar, diz que os métodos tradicionais

de avaliação mais utilizados são escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de

campo, incidentes críticos e listas de verificação, mas, que muitas

organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às

suas características peculiares. O autor diz que as limitações dos métodos

tradicionais têm levado as organizações a buscarem novos métodos, onde há

uma maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de

desenvolvimento pessoal, visando à melhoria contínua do desempenho.

Há diferentes alternativas utilizadas pelas organizações sobre

quem deve avaliar o desempenho. A respeito dessa questão, Chiavenato

(2010) diz que:

As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio

colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu

desempenho. Outras organizações atribuem a

responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para

reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o

subordinado na avaliação para reduzir a diferença de

30

hierárquica. Outras atribuem a avaliação de desempenho à

equipe, principalmente, quando estão estruturadas em equipes

auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda adotam um

processo circular de 360º na avaliação. E há outras em que o

órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo

de avaliação.

(CHIAVENATO, 2010, p. 245)

Por fim, a avaliação do desempenho é uma ferramenta que pode

proporcionar benefícios à organização e ao colaborador, pois, possibilita a

verificação de quais desempenhos precisam ser aprimorados, visando o

alcance de metas e melhores resultados para a empresa e, quanto às pessoas,

possibilita a verificação de quais aspectos precisam ser trabalhados no sentido

de desenvolvê-los, bem como, como utilizar melhor suas habilidades e

competências.

Feedback

Segundo Engelmann (2013), o feedback no ambiente de trabalho

serve para informar ao indivíduo o impacto que o seu comportamento tem

sobre seu próprio desempenho, bem como, sobre o desempenho da equipe,

sempre com o objetivo de ajudá-lo a se desenvolver. Para isso, é melhor tratar

um comportamento de cada vez ao dar um feedback, o que dará à pessoa que

o recebe, a oportunidade de potencializar um comportamento positivo ou de

buscar modificar um comportamento que seja necessário repensar. Diz ainda

que:

O feedback é uma ferramenta preciosa de desenvolvimento de

pessoas e organizações quando utilizada de forma correta.

Líderes podem, através de seu próprio exemplo pessoal,

incentivar a utilização do feedback na geração de um ambiente

de trabalho que tenha como base o diálogo e a cooperação

mútua.

(ENGELMANN, 2013)

31

De acordo com Marques (2014), há como aproveitar melhor seus

feedbacks, a saber:

- Ouvir na essência: ouvir atentamente o que está sendo dito, evitando

interromper o superior ou colega que está dando o feedback, bem como,

evitando se justificar e se fazer de vítima. É importante buscar compreender o

onde errou, visando melhorar e evitar cometer os mesmos erros.

- Controlar suas emoções: Evitar confrontar de forma agressiva, mesmo que

não concorde com o que está sendo pontuado, isso só demonstrará

descontrole emocional de sua parte. Ouça, mostre seu ponto de vista sobre a

questão e procure argumentar sem hostilidade.

- Tirar suas dúvidas: É fundamental, depois de receber o feedback, avaliar o

que foi dito e tirar dúvidas, buscando esclarecer o que não ficou muito claro.

Isso proporcionará mais informações e aumentará as chances de eliminar

erros.

- Fazer autofeedback: Refletir, racionalmente, sobre o que foi pontuado,

fazendo uma autoavaliação sincera e verdadeira, pensando no que pode fazer

para mudar o comportamento necessário, a fim de evoluir. Agir com humildade,

pedindo a colaboração do líder e dos colegas, também, ajudará a alcançar a

mudança esperada.

- Investir em coaching: Este processo proporciona, num curto prazo, maior

autoconhecimento, a identificação do foco do problema e o desenvolvimento de

novos comportamentos, visando eliminar o que estava impedindo o seu

crescimento.

É importante que o líder se coloque, também, de maneira

acessível para receber feedback da equipe, ou seja, assim como o líder pode e

deve dar feedback, o mesmo deverá estar aberto para recebê-lo, pois o seu

comportamento e suas atitudes devem ser coerentes com sua fala para que ele

possa educar, inclusive, pelo exemplo, e, exerça uma influência positiva sobre

os seus subordinados.

32

Planos individuais de desenvolvimento

Desenvolver pessoas, para Chiavenato (2010), vai além de dar-

lhes informação para que aprendam novos conhecimentos, habilidades e

destrezas a fim de se tornarem mais eficientes naquilo que fazem. É

proporcionar um enriquecimento da personalidade humana, dando-lhes

formação básica que promova a aprendizagem de novas atitudes, soluções,

ideias, conceitos, modificação de seus hábitos e comportamentos, visando

tornarem-nas mais eficazes no que fazem, com uma visão no futuro, ou seja, o

desenvolvimento de pessoas, em geral, visa preparar as pessoas para

ocuparem cargos futuramente na organização.

Diante do exposto, podemos entender que o plano individual de

desenvolvimento ou plano de desenvolvimento individual (PDI) é em processo

que visa proporcionar ao indivíduo o planejamento do seu desenvolvimento

profissional e pessoal, de maneira que o mesmo adquira novos conhecimentos

e competências para que melhore seu desempenho não só no cargo que

ocupa no presente, mas que tenha condições de traçar sua carreira e se

desenvolver para assumir novos cargos no futuro.

Para José Roberto Marques (2011), presidente do Instituto

Brasileiro de Coaching, o PDI é um processo composto por um plano de ações

que conduzirão o indivíduo do estado em que se encontra a um estado

desejado, servindo de apoio para que a pessoa siga os passos

estrategicamente traçados, sem perder o foco. O autor citas alguns passos

fundamentais para se obter sucesso na elaboração de um plano de

desenvolvimento individual, a saber:

- Análise situacional: a pessoa deverá observar todas as áreas da sua vida,

família, carreira, relacionamento, saúde, espiritualidade, finanças, qualidade de

vida, equilíbrio emocional, enfim, tudo o que envolve seu universo, e, avaliar

seu nível de satisfação com cada uma delas. Essa avaliação possibilitará à

pessoa saber sobre quais aspectos precisa melhorar ou não.

33

- Mapa de competências: identificar e selecionar as competências

necessárias para atingir seu objetivo, bem como seus pontos fortes e a

desenvolver, relatá-los de forma detalhada.

- Definição e validação de metas e objetivos: esse é o momento de colocar

para fora, seus sonhos, tudo que almeja na vida pessoal e profissional,

definindo o se pretende alcançar e em que dimensão e tempo se pretende

alcançar.

- Plano de ação: depois de observar e avaliar as áreas da sua vida que

precisam ser melhoradas, de identificar e selecionar pontos fortes e frágeis a

serem trabalhados, o que se deseja alcançar e em que prazo, é hora de traçar

as ações. São elas que possibilitarão potencializar os pontos fortes, o

desenvolver dos pontos frágeis, direcionar as habilidades e competências

necessárias em cada ação, e, consequentemente, alcançar os objetivos e

metas traçadas. Lembrando que no decorrer das ações é imprescindível

monitorar, revisar, reavaliar e ajustar o plano de ações, caso seja necessário.

Engelmann (2010) cita, dentre outros, o processo de coaching

como uma ferramenta que pode ser utilizada pelo líder como uma forma de

desenvolver pessoas. Em seu artigo “Coaching: Será que é modismo? Para

que serve?” a autora diz que o termo “coach” vem do inglês e significa

“treinador”. O profissional que dele participa chamamos de “coachee” e quando

falamos do processo, chamamos de coaching, o qual ela define como um

processo individual, onde um profissional especializado contribui para que o

outro desenvolva competências. Diz, ainda, que em um mundo em constantes

mudanças, esse processo não é um modismo, mas sim uma tendência.

Para Chiavenato (2010, p. 413) “O gerente pode integrar vários

papéis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se

transformar em um coach. O coaching singnifica o conjunto de todas essas

facetas”.

O coaching é definido por Marques (2015) como “uma

metodologia que, utilizando-se de diversas ciências e ferramentas, busca

aprimorar e desenvolver as habilidades e competências dos indivíduos”, diz

ainda, que na atualidade, o coaching é a maior e melhor ferramenta de

34

desenvolvimento humano, a qual vem sendo procurada por empresas e

pessoas de todos os segmentos, com o intuito de alcançar objetivos variados.

Treinamento

O treinamento, diferente do desenvolvimento de pessoas, é,

segundo Chiavenato (2010) um processo de aprendizagem orientado para o

presente, ou seja, tem como foco o cargo atual e visa melhorar o desempenho

da pessoa no cargo que ocupa. Diz ainda que a maior parte dos programas de

treinamento está concentrada em transmitir informações sobre a organização.

Outros programas estão concentrados em desenvolver as habilidades das

pessoas, visando capacitá-las melhor no trabalho que desempenham. Outros

visam o desenvolvimento de novos hábitos e atitudes. E, outros programas

estão preocupados em desenvolver conceitos visando desenvolver nas

pessoas a capacidade de pensar, raciocinar, julgar, decidir e agir.

Para Chiaventato (2010, p. 368), “boa parte dos programas de

treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas

para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e

sua criatividade”.

3.1 O TREINAMENTO COMO UMA FORMA DE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

O uso de treinamentos para ensinar à equipe uma nova atividade,

ou o funcionamento de uma nova tecnologia ou ferramenta, por exemplo, é

muito comum em muitas organizações, mas o treinamento pode ser uma

ferramenta muito mais valiosa para a organização se bem planejado,

direcionado, colocado em prática e avaliado.

Segundo Chiavenato (2010, p. 368), o treinamento é um processo

cíclico e continuo composto de quatro etapas, para saber:

1.Diagnóstico. É o levantamento das necessidades ou

carências de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas.

Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou

futuras.

35

2.Desenho. É a elaboração do projeto ou programa de

treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

3.Implementação. É a execução e condução do programa de

treinamento.

4.Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o

treinamento.

De acordo com Deise C. Engelmann (2010) para utilizar o

treinamento como ferramenta para o desenvolvimento de equipes, o líder

deverá lembrar-se dos seguintes aspectos:

- Escolher treinamentos de alta qualidade: os treinamentos devem ser

planejados e desenvolvidos utilizando-se metodologias consistentes para

educação de adultos, onde se considere as experiências e demandas de

aprendizagem individuais e coletivas.

- Certificar-se de que o participante está consciente da importância do

treinamento que está sendo oferecido a ele: o interesse no tema e a

consciência da importância do mesmo fará grande diferença nos resultados do

treinamento.

- Verificar se o treinamento oferecido poderá aprimorar o desempenho

atual do profissional ou o desenvolvimento de suas competências no

curto ou médio prazo: é fundamental que o aprendizado adquirido com o

treinamento possa ser utilizado pelos participantes, caso contrário o

conhecimento poderá ser esquecido, então, não terá nenhum proveito prático

para a organização.

- Verificar se o treinamento está de acordo com a possibilidade de

aprendizagem do participante: é importante verificar para qual público será

destinado o treinamento, pois, um treinamento em um nível conceitual diferente

daquele para o qual sendo ofertado poderá gerar frustração e ansiedade e,

consequentemente, poderá ter efeito negativo nos resultados almejados com o

treinamento.

- Acompanhar os progressos alcançados pelo participante após a

realização do treinamento: o reconhecimento dos avanços em aprendizagem

36

podem motivar os participantes a colocarem em prática o se aprendeu durante

o treinamento, sempre que tiver oportunidade para isso.

Os aspectos destacado por Engelmann (2010) vão ao encontro da

aplicação da teoria da aprendizagem ao treinamento, a saber:

1. O treinando deve estar motivado para aprender.

2. O treinando deve estar capacitado para aprender.

3. A aprendizagem requer retroação e reforço.

4. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento.

5. O material de treinamento deve ser significativo.

6. O material deve ser comunicado com eficácia.

7. O material do treinamento deve ser transferível para o

trabalho.

(Chiavenato, 2010, p. 383)

A aplicação desses princípios propõe, respectivamente, a

motivação para um maior envolvimento e participação das pessoas; o

direcionamento do treinamento de acordo com a capacitação do treinando para

uma melhor assimilação e aplicação do conteúdo ao trabalho; avaliação do

desempenho do treinando e reforço dos pontos a desenvolver para que o

objetivo do treinamento seja atingido; a promoção de condições ou

oportunidades para que a pessoa aplique o aprendizado adquirido no trabalho

favorecerá a compreensão e assimilação do conhecimento; a oferta de um

material interessante, que desenvolva o conteúdo do treinamento de maneira

que o treinando compreenda o sentido do mesmo; uma comunicação clara, que

faça associação com novos conhecimentos; e, com conteúdo relacionado com

sua área de atuação, possibilitando que o mesmo possa ser colocado em

prática pelo treinando.

Um treinamento bem-sucedido pode proporcionar os seguintes

resultados à organização:

Internamente:

1. Melhoria da eficiência dos serviços.

2. Aumento da eficácia nos resultados.

37

3. Criatividade e inovação nos produtos e serviços

oferecidos ao mercado.

4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).

5. Maior qualidade e produtividade.

6. Melhor atendimento ao cliente.

7. Valor agregado.

Externamente:

1. Maior competitividade organizacional.

2. Assédio de outras organizações aos colaboradores da

empresa.

3. Melhoria da imagem da organização.

(CHIAVENATO, 2010, p. 385, grifo nosso)

Esses resultados indicam uma melhora considerável no

desempenho das pessoas, o que reflete direto e positivamente no desempenho

da organização, contribuindo para o alcance do sucesso nos negócios.

3.2 A IMPORTÂNCIA DOS PILARES DA EDUCAÇÃO PARA O

SÉCULO XXI NOS PROCESSOS DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são ferramentas

muito utilizadas por organizações de diversos segmentos, e, considerando que

ambos são processos de aprendizagem, as técnicas ou metodologias aplicadas

nesses programas devem ir além da transmissão de conhecimento, mas se

apoiar em uma prática pedagógica que proporcione ao colaborador condições

de desenvolver competências, habilidades, atitudes e mudanças de hábitos

que desenvolvam e potencializem sua capacidade de aprender, criar, inovar,

propor soluções, administrar situações de conflito, lidar com o diferente,

trabalhar em equipe, dentre outros.

Segundo Jacques Delors (1998 apud OLIVEIRA, 2013) a prática

pedagógica deve preocupar-se em desenvolver quatro aprendizagens

fundamentais, que serão para cada indivíduo os pilares do conhecimento:

aprender a conhecer indica o interesse, a abertura para o conhecimento,

38

como forma de se libertar da ignorância; aprender a fazer consiste em aplicar

na prática seus conhecimentos teóricos, mostra a coragem de executar, de

correr riscos, de errar mesmo na busca de acertar; aprender a conviver

constitui um dos maiores desafios para os educadores, pois, traz o desafio

da convivência que apresenta o respeito a todos, o combate ao conflito,

preconceitos e rivalidades diárias; e, finalmente, aprender a ser, que, talvez,

seja o mais importante por explicitar o papel do cidadão e o objetivo de viver.

Em resumo podemos entender os quatro pilares da educação,

conforme abaixo:

- Aprender a conhecer: propõe um tipo de aprendizagem que tem por

finalidade o domínio dos próprios instrumentos dos conhecimentos, para que

se desperte o prazer de compreender, de conhecer, de descobrir e aprender, o

que proporcionará autonomia à pessoa, pois, pretende-se que cada um

aprenda a compreender o mundo que o rodeia, para que possa desenvolver

suas capacidades profissionais, interagir como o meio em que está inserido, e

viver dignamente.

- Aprender a fazer: este pilar é indissociável do aprender a conhecer, sendo

que, aprender a fazer está mais ligado à formação profissional, no sentido de

ensinar à pessoa a por em prática os seus conhecimentos. Mas, para o século

XXI, época em que as pessoas vêm sendo cada vez mais exigidas no exercício

das suas tarefas, chamadas a participarem de maneira mais eficaz dos

negócios propostos pelas organizações, o “aprender a fazer”, propõe ir além de

preparar alguém para uma tarefa, propõe preparar a pessoa para utilizar seus

conhecimentos para inovar, criar e enfrentar situações diversas.

- Aprender a viver juntos: esta aprendizagem propõe trabalhar na pessoa a

capacidade de conviver com o diferente, de conviver com todos, respeitando as

diversidades culturais, dentre outras, desenvolvendo a compreensão do outro e

a percepção das interdependências, o que, consequentemente, desenvolverá

na pessoa a capacidade de trabalhar em equipe e lidar com os conflitos de

maneira pacífica.

- Aprender a ser: propõe o desenvolvimento da personalidade do indivíduo de

maneira que o mesmo tenha competência para agir com autonomia, com

39

discernimento e responsabilidade pessoal, para isso, há de se considerar a

pessoa em sua integralidade, ou seja, suas capacidades físicas e cognitivas,

sentido estético e aptidão para comunicar-se, entre outros. Com isso, pretende-

se que o indivíduo aprenda a ser, se conheça e se reconheça no mundo, no

ambiente em que está inserido e saiba se posicionar no mesmo.

Com os quatro pilares da educação, pretende-se formar

indivíduos autônomos, intelectualmente ativos e independentes, capazes de

estabelecer relações interpessoais, de comunicarem e evoluírem

permanentemente, portanto, podemos concluir que é de fundamental

importânica que as ações do líder educador e as metodologias de

desenvolvimento, treinamentos e educação de pessoas estejam apoiadas nos

pilares da educação, os quais tem por finalidade o desenvolvimento completo

do indivíduo.

40

CONCLUSÃO

A análise sobre o assunto liderança através das suas definições e

abordagens nas teorias da administração demonstrou que há muito tempo a

liderança vem sendo estuda considerando sua importância na condução de

pessoas visando objetivos específicos, e, que diferente do que se pensavam

nas primeiras teorias, embora algumas pessoas tenham características natas

de liderança, a mesma pode ser aprendida, por isso, temos, na atualidade

programas de desenvolvimento de pessoas que visam à formação de líderes.

Concluímos que a preocupação que se tem hoje com a liderança

está em gerir as pessoas de maneira que essas desenvolvam competências e

habilidades para que possam colaborar com inovações, soluções de problemas

e contribuírem para um melhor desempenho da organização, com a

concretização dos negócios propostos pela mesma, o aumento da sua

competitividade e sua sobrevivência no mercado.

O trabalho do líder é focado nas pessoas, que são as grandes

responsáveis pelo funcionamento de uma organização, pois, de que adianta a

organização ter uma boa estrutura física e grandes investimentos em

tecnologias, se não tiver pessoas para fazer funcionar tudo isso? As pessoas,

ao longo do tempo, foram ganhando espaço e tendo reconhecida sua

importância no sucesso organizacional, assim, investir no desenvolvimento

daquelas, tornou-se o grande desafio para as empresas, que buscam formas

de se promover o desenvolvimento de maneira que as pessoas não só

aprendam novos conhecimentos e habilidades, mas aprendam novas atitudes,

desenvolvam a capacidade de criar, inovar, propor soluções estratégicas,

ainda, modifiquem hábitos e comportamentos, aprendam a lidar com o

diferente e a trabalhar em equipe. Esse é um grande desafio porque é o ser

humano é complexo, portanto, seu desenvolvimento também o é.

Nesse sentido, o tema desse trabalho é de grande relevância,

pois, as organizações estão cada vez mais procurando investir no

desenvolvimento das pessoas como um diferencial de competitividade,

promovendo a formação de líderes que possam atuar, efetivamente, no

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enfrentamento desse grande desafio. Para tanto, as ferramentas apresentadas

mostraram que há várias formas de se promover o desenvolvimento das

pessoas, seja no individual ou coletivamente, preparando-as para melhor

desempenhar seu trabalho no presente, como, desenvolvendo-as para a

ocupação de um cargo no futuro.

Com a abordagem dos Pilares da Educação para o século XXI,

concluímos que os programas que visam o desenvolvimento das pessoas,

como os programas de treinamentos e de desenvolvimento, por serem

processos de aprendizagem, atingirão efetivamente seu objetivo se apoiados

em práticas pedagógicas que visam o desenvolvimento completo do indivíduo.

Esse é um assunto que merece atenção especial e aponta para outras

pesquisas voltadas para a prática educacional nas organizações e o que muda

no papel das pessoas nesse cenário de constantes mudanças que trazem

imprevisibilidade às organizações, considerando a importância do fator humano

e de sua capacidade intelectual para que a organização atinja excelência nos

seus negócios.

Por fim, concluímos que a liderança com foco no desenvolvimento

das pessoas no trabalho é um caminho promissor para o crescimento e

sucesso organizacional, pois as organizações são formadas por pessoas e são

essas que produzem, que negociam, que se comunicam, que pensam em

soluções e tomam decisões, que gerenciam ou lideram, enfim, as pessoas

fazem as organizações funcionarem.

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