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LIDERANÇASEM DRAMALIDERANÇASEM DRAMA

por Renato Navas

“As pessoas querem conforto, estabilidade e soluções de seus

líderes. Mas isso é babysitting. Os verdadeiros líderes fazem

perguntas difíceis e tiram as pessoas de suas zonas de conforto. E

depois administram o desgaste resultante desse comportamento”

Heifetz e Laurie

1. COMPREENSÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA DE ACORDO

COM A CULTURA DA EMPRESA

2. ALINHAMENTO DA EXPECTATIVA DO PAPEL ENTRE NÍVEIS DE

LIDERANÇA, CRIANDO UMA CADEIA DE RESPONSABILIZAÇÃO

3. ENTENDIMENTO DE ASPECTOS TÉCNICOS INERENTES AO

NEGÓCIO EM CONVERGÊNCIA AOS ASPECTOS RELACIONAIS

4. CONSCIÊNCIA DOS “CONVITES” NÃO PRODUTIVOS E NÃO

CONSCIENTES PRESENTES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO

5. CAPACIDADE E HABILIDADE DE TRADUÇÃO DO SEU MUNDO

INTERNO PARA OS OUVINTES

6. CRIAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COERENTES

AO PAPEL EXERCIDO

6

9

12

15

20

23

ÍNDICE

erta vez, Eric Berne, pai da Análise Transacional (teoria da psicologia que

estuda as transações humanas), disse que os membros de um grupo esperam

certas qualidades de um líder para que este fique gravado na história. O líder é

tido como “onipotente, onisciente, imortal, invulnerável, irresistível, incorruptível,

inseduzível, incansável e destemido” (Berne, 2011). Estas eram as mesmas

características atribuídas aos imperadores dos tempos antigos, onde se

posicionavam e eram venerados como poderosos, invencíveis e resolutos.

Se um líder, na vida real, falhar em qualquer uma das características acima, sempre

haverá alguém para criticá-lo por isso, além de lembrar a todo o momento deste

fato. Mas, mais do que isto, ele perde a magia, sua “capa de super herói” e pode

perder, momentaneamente, sua potência e autoridade com o grupo. Parece que

junto com o cargo, o líder recebe uma tarefa oculta de não poder errar, pedir

ajuda, dividir responsabilidades ou demonstrar qualquer tipo de fragilidade.

Em nossas experiências com programas de treinamento e desenvolvimento de

líderes, nos deparamos com um cenário muito parecido no que tange a dificuldade

de compreensão por parte dos líderes de qual é, de fato, seu papel e como ele

pode “comprar” certas expectativas irrealísticas a respeito do seu papel.

Existem várias teorias que ajudam o líder a encontrar parâmetros para o seu fazer,

como por exemplo a Liderança Situacional, o Pipeline de Liderança, a Liderança

Transformadora, a Liderança Positiva, os Estilos de Liderança, os Níveis de

Consciência da Liderança, entre muito outros modelos existentes.

2

LIDERANÇA SEM DRAMA

De fato, todos contribuem para a clarificação do papel da liderança, mas por que

será que estas teorias não bastam?

Acredito em vários fatores preponderantes para o exercício pleno e assertivo da

liderança, são eles:

Compreensão do papel da liderança de acordo com a cultura da empresa;

Alinhamento da expectativa do papel entre níveis de liderança, criando uma

cadeia de responsabilização;

Entendimento de aspectos técnicos inerentes ao negócio em convergência aos

aspectos relacionais;

Consciência dos “convites” não produtivos e não conscientes presentes nas

relações de trabalho;

Capacidade e habilidade de tradução do seu mundo interno para os ouvintes;

Criação de relacionamentos coerentes ao papel exercido.

É possível que todos estes temas estejam espalhados em várias teorias citadas

acima. Mas, independente do que a teoria diz, gostaria de dividir com vocês o que

temos percebidos ao longo destes anos de experiência com trabalhos junto aos

líderes. Estes seis pontos tem nos ajudado a estruturar programas de

desenvolvimento mais realísticos e aderentes à cultura de cada empresa.

C

04

erta vez, Eric Berne, pai da Análise Transacional (teoria da psicologia que

estuda as transações humanas), disse que os membros de um grupo esperam

certas qualidades de um líder para que este fique gravado na história. O líder é

tido como “onipotente, onisciente, imortal, invulnerável, irresistível, incorruptível,

inseduzível, incansável e destemido” (Berne, 2011). Estas eram as mesmas

características atribuídas aos imperadores dos tempos antigos, onde se

posicionavam e eram venerados como poderosos, invencíveis e resolutos.

Se um líder, na vida real, falhar em qualquer uma das características acima, sempre

haverá alguém para criticá-lo por isso, além de lembrar a todo o momento deste

fato. Mas, mais do que isto, ele perde a magia, sua “capa de super herói” e pode

perder, momentaneamente, sua potência e autoridade com o grupo. Parece que

junto com o cargo, o líder recebe uma tarefa oculta de não poder errar, pedir

ajuda, dividir responsabilidades ou demonstrar qualquer tipo de fragilidade.

Em nossas experiências com programas de treinamento e desenvolvimento de

líderes, nos deparamos com um cenário muito parecido no que tange a dificuldade

de compreensão por parte dos líderes de qual é, de fato, seu papel e como ele

pode “comprar” certas expectativas irrealísticas a respeito do seu papel.

Existem várias teorias que ajudam o líder a encontrar parâmetros para o seu fazer,

como por exemplo a Liderança Situacional, o Pipeline de Liderança, a Liderança

Transformadora, a Liderança Positiva, os Estilos de Liderança, os Níveis de

Consciência da Liderança, entre muito outros modelos existentes.

De fato, todos contribuem para a clarificação do papel da liderança, mas por que

será que estas teorias não bastam?

Acredito em vários fatores preponderantes para o exercício pleno e assertivo da

liderança, são eles:

Compreensão do papel da liderança de acordo com a cultura da empresa;

Alinhamento da expectativa do papel entre níveis de liderança, criando uma

cadeia de responsabilização;

Entendimento de aspectos técnicos inerentes ao negócio em convergência aos

aspectos relacionais;

Consciência dos “convites” não produtivos e não conscientes presentes nas

relações de trabalho;

Capacidade e habilidade de tradução do seu mundo interno para os ouvintes;

Criação de relacionamentos coerentes ao papel exercido.

É possível que todos estes temas estejam espalhados em várias teorias citadas

acima. Mas, independente do que a teoria diz, gostaria de dividir com vocês o que

temos percebidos ao longo destes anos de experiência com trabalhos junto aos

líderes. Estes seis pontos tem nos ajudado a estruturar programas de

desenvolvimento mais realísticos e aderentes à cultura de cada empresa.

LIDERANÇA SEM DRAMA

1.

2.

3.

4.

5.

6.

05

1.COMPREENSÃO

DO PAPEL DA

LIDERANÇA DE

ACORDO COM A

CULTURA DA

EMPRESA

ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma

fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir

tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não

co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da

companhia.

Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as

empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os

problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas

ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.

Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e

responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do

que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem

auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.

Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na

relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:

- Clima e engajamento da equipe;

- Cenário macro e micro da organização;

- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;

- Visão e propósito da empresa;

- Dinâmica do mercado;

- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);

- Entre outros.

O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel

é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer

precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui

uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.

Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade

das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a

dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.

e olharmos de forma racional e objetiva para o papel da liderança,

provavelmente encontraremos coisas como:

- O líder é quem dá a direção e orientação de onde se quer chegar;

- Define metas e indicadores que, ao serem cumpridos, fazem a organização

atingir seu planejamento e, consequentemente, sua missão e visão;

- Cria um ambiente motivador e desafiador para que os colaboradores possam

se desenvolver e dispender energia para a tarefa que precisa ser realizada;

- Tem o poder e a legitimidade para escolher quem será um membro da

equipe (contratação) e quem deixará de ser (demissão), além de aplicar

sansões e dar recompensas de forma irrevogável.

Enfim, existem várias observações clássicas que são, de fato, inerentes ao papel do

líder. Agora, como tudo isso acontece na organização? O que se espera de cada

nível da organização, considerando a cultura existente?

Quando falamos de liderança, necessariamente falamos de liderar uma cultura.

Cada empresa carrega em seu DNA uma fórmula do sucesso. E nesta fórmula está

o “como”, ou seja, como um líder orienta e direciona as pessoas dentro desta

organização, como esta empresa chega nas metas e indicadores, como se usa o

poder e a legitimidade do cargo na condução de sua equipe e de sua rotina.

S

COMPREENSÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA DE ACORDO COM A CULTURA DA EMPRESA

Não estou trazendo aspectos que estão totalmente conscientes a todos e, por esta

razão, são extremamente conflituosos. O fato de existir baixa consciência, reflexão

e análise sobre o “jeito de ser” de cada empresa pode inibir os líderes a criarem

estratégias diferentes de gestão ou mesmo gerar grandes movimentos de queixas

e rebeldias por parte dos próprios líderes, que possuem dificuldade de compreender

a razão das coisas acontecerem de determinadas formas dentro da empresa.

Acredito que o passo mais desafiador de um líder é compreender o que a

organização espera deste papel. Vejo com muita nitidez a inexistência da

clarificação das expectativas à medida que subimos na hierarquia. Em outras

palavras, vejo dirigentes divagando em suas relações, ou buscando replicar

modelos prontos, ao invés de serem diretos e claros uns com os outros.

Obviamente, precisamos considerar os jogos de poder, política e acordos mórbidos

existentes, mas muitas vezes, vejo dirigentes com intenções muito positivas que

nunca pararam para pensar sobre certos papéis dentro da organização.

Acredito que todos estes aspectos precisam estar no radar, quando estivermos

falando de liderança. A liderança acontece nos bastidores das relações. A

influência e o poder são aspectos construídos a medida em que as relações

acontecem e, não necessariamente, herdados com o cargo. E tudo isso varia de

cultura para cultura, empresa para empresa.

Não acredito em certo e errado, mas em adequado e inadequado a partir da

análise da cultura da empresa. O líder precisa compreender como se deve

caminhar nos bastidores da cultura.





companhia.

















- Entre outros.








07

e olharmos de forma racional e objetiva para o papel da liderança,

provavelmente encontraremos coisas como:

- O líder é quem dá a direção e orientação de onde se quer chegar;

- Define metas e indicadores que, ao serem cumpridos, fazem a organização

atingir seu planejamento e, consequentemente, sua missão e visão;

- Cria um ambiente motivador e desafiador para que os colaboradores possam

se desenvolver e dispender energia para a tarefa que precisa ser realizada;

- Tem o poder e a legitimidade para escolher quem será um membro da

equipe (contratação) e quem deixará de ser (demissão), além de aplicar

sansões e dar recompensas de forma irrevogável.

Enfim, existem várias observações clássicas que são, de fato, inerentes ao papel do

líder. Agora, como tudo isso acontece na organização? O que se espera de cada

nível da organização, considerando a cultura existente?

Quando falamos de liderança, necessariamente falamos de liderar uma cultura.

Cada empresa carrega em seu DNA uma fórmula do sucesso. E nesta fórmula está

o “como”, ou seja, como um líder orienta e direciona as pessoas dentro desta

organização, como esta empresa chega nas metas e indicadores, como se usa o

poder e a legitimidade do cargo na condução de sua equipe e de sua rotina.

Não estou trazendo aspectos que estão totalmente conscientes a todos e, por esta

razão, são extremamente conflituosos. O fato de existir baixa consciência, reflexão

e análise sobre o “jeito de ser” de cada empresa pode inibir os líderes a criarem

estratégias diferentes de gestão ou mesmo gerar grandes movimentos de queixas

e rebeldias por parte dos próprios líderes, que possuem dificuldade de compreender

a razão das coisas acontecerem de determinadas formas dentro da empresa.

Acredito que o passo mais desafiador de um líder é compreender o que a

organização espera deste papel. Vejo com muita nitidez a inexistência da

clarificação das expectativas à medida que subimos na hierarquia. Em outras

palavras, vejo dirigentes divagando em suas relações, ou buscando replicar

modelos prontos, ao invés de serem diretos e claros uns com os outros.

Obviamente, precisamos considerar os jogos de poder, política e acordos mórbidos

existentes, mas muitas vezes, vejo dirigentes com intenções muito positivas que

nunca pararam para pensar sobre certos papéis dentro da organização.

Acredito que todos estes aspectos precisam estar no radar, quando estivermos

falando de liderança. A liderança acontece nos bastidores das relações. A

influência e o poder são aspectos construídos a medida em que as relações

acontecem e, não necessariamente, herdados com o cargo. E tudo isso varia de

cultura para cultura, empresa para empresa.

Não acredito em certo e errado, mas em adequado e inadequado a partir da

análise da cultura da empresa. O líder precisa compreender como se deve

caminhar nos bastidores da cultura.

COMPREENSÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA DE ACORDO COM A CULTURA DA EMPRESA





companhia.

















- Entre outros.








08

2.ALINHAMENTO DA

EXPECTATIVA DO

PAPEL ENTRE NÍVEIS

DE LIDERANÇA,

CRIANDO UMA

CADEIA DE

RESPONSABILIZAÇÃO





companhia.

















- Entre outros.












companhia.















P



- Entre outros.








ALINHAMENTO DA EXPECTATIVA DO PAPEL ENTRE NÍVEIS DE LIDERANÇA,CRIANDO UMA CADEIA DE RESPONSABILIZAÇÃO

10





companhia.

















- Entre outros.








ALINHAMENTO DA EXPECTATIVA DO PAPEL ENTRE NÍVEIS DE LIDERANÇA,CRIANDO UMA CADEIA DE RESPONSABILIZAÇÃO

11





companhia.

















- Entre outros.








3.ENTENDIMENTO DE

ASPECTOS TÉCNICOS

INERENTES AO

NEGÓCIO EM

CONVERGÊNCIA AOS

ASPECTOS

RELACIONAIS





companhia.

















- Entre outros.








ão consigo enxergar um líder que não tenha em seu radar a importância e

prática de métricas e estratégias técnicas para fazer acontecer a tarefa e o

negócio. Mas, também não consigo enxergar um líder que não acredita nas pessoas.

É muito evidente que a grande maioria dos líderes vieram de experiências

operacionais, sendo, muitas vezes, o melhor técnico. Em nossos treinamentos

percebo muitos líderes com discurso de nível operacional. Reclamando da

organização, se queixando dos superiores e da ausência de feedbacks, etc. A

questão é: Qual a sua responsabilidade pela realidade que você está vivendo?

Quem é esta empresa?

Também percebo, nestes mesmos líderes:

- Ausência de metas claras para suas equipes, indicadores mensuráveis e

semanalmente analisados;

- Processos e procedimentos desenhados com riqueza de detalhe e alinhados

com as áreas afins;

- Planos de desenvolvimento cuidadosamente criados em conjunto com seus

liderados;

- Reuniões produtivas, com checkpoints para assegurar o status das ações

desdobradas para se alcançar as metas;

N

ENTENDIMENTO DE ASPECTOS TÉCNICOS INERENTES AO NEGÓCIOEM CONVERGÊNCIA AOS ASPECTOS RELACIONAIS

- Disseminação do propósito da empresa, bem como a importância e impacto

de cada um no seu alcance; e

- Preocupação legítima com o clima e engajamento da sua equipe.

Ou seja, vejo um processo muito claro de transferência de responsabilidade, inabili-

dade técnica para se tocar um negócio/área e gestão efetiva da singularidade das

pessoas. De fato, não é simples ser líder, mas é inevitável lidar com certas respons-

abilidades ao estar nesta posição.

Em suma, a liderança não está na execução técnica das tarefas sem o cuidado com

a gestão das pessoas, nem no cuidado com as pessoas negligenciando a estrutura e

estratégia necessária para as coisas acontecerem. A caixa de ferramenta do líder

deve ser constantemente avaliada e atualizada para garantir que nenhuma ferra-

menta, seja técnica ou comportamental, fique esquecida em algum lugar.

13





companhia.

















- Entre outros.








ão consigo enxergar um líder que não tenha em seu radar a importância e

prática de métricas e estratégias técnicas para fazer acontecer a tarefa e o

negócio. Mas, também não consigo enxergar um líder que não acredita nas pessoas.

É muito evidente que a grande maioria dos líderes vieram de experiências

operacionais, sendo, muitas vezes, o melhor técnico. Em nossos treinamentos

percebo muitos líderes com discurso de nível operacional. Reclamando da

organização, se queixando dos superiores e da ausência de feedbacks, etc. A

questão é: Qual a sua responsabilidade pela realidade que você está vivendo?

Quem é esta empresa?

Também percebo, nestes mesmos líderes:

- Ausência de metas claras para suas equipes, indicadores mensuráveis e

semanalmente analisados;

- Processos e procedimentos desenhados com riqueza de detalhe e alinhados

com as áreas afins;

- Planos de desenvolvimento cuidadosamente criados em conjunto com seus

liderados;

- Reuniões produtivas, com checkpoints para assegurar o status das ações

desdobradas para se alcançar as metas;

- Disseminação do propósito da empresa, bem como a importância e impacto

de cada um no seu alcance; e

- Preocupação legítima com o clima e engajamento da sua equipe.

Ou seja, vejo um processo muito claro de transferência de responsabilidade, inabili-

dade técnica para se tocar um negócio/área e gestão efetiva da singularidade das

pessoas. De fato, não é simples ser líder, mas é inevitável lidar com certas respons-

abilidades ao estar nesta posição.

Em suma, a liderança não está na execução técnica das tarefas sem o cuidado com

a gestão das pessoas, nem no cuidado com as pessoas negligenciando a estrutura e

estratégia necessária para as coisas acontecerem. A caixa de ferramenta do líder

deve ser constantemente avaliada e atualizada para garantir que nenhuma ferra-

menta, seja técnica ou comportamental, fique esquecida em algum lugar.

ENTENDIMENTO DE ASPECTOS TÉCNICOS INERENTES AO NEGÓCIOEM CONVERGÊNCIA AOS ASPECTOS RELACIONAIS

14

4.CONSCIÊNCIA DOS

“CONVITES” NÃO

PRODUTIVOS E NÃO

CONSCIENTES

PRESENTES NAS

RELAÇÕES DE

TRABALHO





companhia.

















- Entre outros.








erir as nuances do comportamento humano em prol de um objetivo

específico é uma das tarefas da liderança. É uma árdua tarefa, já que muitos

fatores, presentes ao longo do dia, interferem na capacidade das pessoas de

permanecerem atentas e conectadas com seu aqui-e-agora e prestarem atenção

no que fazem e o impacto que causam no outro e no ambiente onde estão.

Para mim, a gestão de fato acontece quando o líder se conecta verdadeiramente

ao outro, num Rapport verdadeiro, a ponto de considerar a existência do outro e,

consequentemente, notar o que está acontecendo com determinada pessoa.

Quando esta conexão acontece, é possível perceber o talento das pessoas e suas

intenções positivas, mesmo em situações de erros ou conflitos. O desafio desta

liderança é treinar sua percepção e sua capacidade de conexão com o que está

acontecendo no momento.

A medida que o líder reforça sua atenção e presença, será capaz de notar os vários

“jogos” existentes nas relações de trabalho. Estes “jogos” não são propositais ou

conscientes, mas sem exceção, atrapalham o desenvolvimento das pessoas e

podem criar situações difíceis de serem geridas.

Trago aqui vários exemplos rápidos e pontuais que podem ilustrar a presença

destes tais “jogos”:

G

CONSCIÊNCIA DOS “CONVITES” NÃO PRODUTIVOS ENÃO CONSCIENTES PRESENTES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO

16

JOGO 1O líder que assume para si a responsabilidade de dar respostas para o colaborador toda vez que é questionado sobre algo.

Este pode ser um jogo muito sutil, mas que pode ser facilmente jogado

pelas pessoas. De um lado, o líder que precisa das coisas acontecendo

rapidamente e, do outro lado, o colaborador que não está acostumado

ou empenhado em buscar as soluções ou pensar em possibilidades.

Quando ambos os jogadores se juntam, o resultado não poderia ser

outro: um líder sobrecarregado de atividades operacionais e um

colaborador plenamente dependente e frágil na assumpção de

responsabilidades.

JOGO 2Um gestor que tem alto grau de exigência e perfeccionismo solicita algo para um colaborador fazer

Independente da forma que este fizer, provavelmente não será o

bastante para este líder, que utilizará seu tempo para fazer várias

revisões ao invés de capacitar seu time a entregar o que realmente

deseja. Este jogo pode acarretar em colaboradores fazendo seus

trabalhos de qualquer forma, com a crença de que sempre existirá

revisão e nenhuma sanção.


17

JOGO 3Dois colaboradores reclamando de como a vida é difícil

na empresa.

Que seu líder não presta, que as políticas de recursos humanos não são

atrativas, que não existe possibilidade de crescimento profissional e

aprendizado, que as áreas competem entre si, etc. Enfim, várias

queixas. Todavia, nenhum deles se sente seguro ou empenhado em

fazer uma conversa formal com a sua liderança sobre possibilidades de

se lidar com tal realidade. Preferem as conversas de corredor aos

diálogos que podem resultar em possibilidades.

A questão em todos os exemplos acima é a mesma: uma consciência baixa ou

inexistente de que cada um possui 100% de responsabilidade, dentro daquilo que

lhe cabe, da realidade que cria. Uma gestão sem “mimimi” é transparente,

orientativa e protetora, se preocupa com a construção de laços de confiança e com

o desenvolvimento da maturidade das pessoas, provocando-as a se posicionarem

como protagonista da sua própria história.

O desenvolvimento não está na zona de conforto, nem na realização automática

das atividades, nem na centralização de todas as informações, nem na ausência de

alinhamento e feedback, nem na reclamação ou queixa. Mas se constrói a medida

que cada um se conscientiza da responsabilidade que tem das coisas que

acontecem e não acontecem. Toda responsabilidade vem acompanhada de

desconforto e, lidar com este desconforto, é peça fundamental para o crescimento

das pessoas.


Se o papel do líder é proporcionar desenvolvimento e autonomia da sua equipe, é

seu papel criar e gerenciar os desconfortos inerentes ao processo de quebra da

zona de conforto. Afinal, uma prova concreta da eficácia de um líder é a

percepção de autonomia da sua equipe.

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JOGO 3Dois colaboradores reclamando de como a vida é difícil

na empresa.

Que seu líder não presta, que as políticas de recursos humanos não são

atrativas, que não existe possibilidade de crescimento profissional e

aprendizado, que as áreas competem entre si, etc. Enfim, várias

queixas. Todavia, nenhum deles se sente seguro ou empenhado em

fazer uma conversa formal com a sua liderança sobre possibilidades de

se lidar com tal realidade. Preferem as conversas de corredor aos

diálogos que podem resultar em possibilidades.

A questão em todos os exemplos acima é a mesma: uma consciência baixa ou

inexistente de que cada um possui 100% de responsabilidade, dentro daquilo que

lhe cabe, da realidade que cria. Uma gestão sem “mimimi” é transparente,

orientativa e protetora, se preocupa com a construção de laços de confiança e com

o desenvolvimento da maturidade das pessoas, provocando-as a se posicionarem

como protagonista da sua própria história.

O desenvolvimento não está na zona de conforto, nem na realização automática

das atividades, nem na centralização de todas as informações, nem na ausência de

alinhamento e feedback, nem na reclamação ou queixa. Mas se constrói a medida

que cada um se conscientiza da responsabilidade que tem das coisas que

acontecem e não acontecem. Toda responsabilidade vem acompanhada de

desconforto e, lidar com este desconforto, é peça fundamental para o crescimento

das pessoas.

Se o papel do líder é proporcionar desenvolvimento e autonomia da sua equipe, é

seu papel criar e gerenciar os desconfortos inerentes ao processo de quebra da

zona de conforto. Afinal, uma prova concreta da eficácia de um líder é a

percepção de autonomia da sua equipe.


19

5.CAPACIDADE E

HABILIDADE DE

TRADUÇÃO DO SEU

MUNDO INTERNO

PARA OS OUVINTES

osto muito de uma passagem da teoria da Programação Neurolinguística

(PNL) que aborda o MAPA pessoal. Segundo esta teoria, ao longo da nossa

história vamos interpretando o mundo a nossa volta, os discursos dos outros a

nosso respeito e a respeito das coisas, as experiências de sucesso e insucesso e,

assim, vamos criando o que podemos chamar de MAPA. Um MAPA é um guia, é a

forma como olhamos para o mundo, para nós mesmos e para os outros.

Esta teoria fala, ainda, de 3 verdades a respeito do MAPA:

Mas, MAPA é diferente de TERRITÓRIO. Ou seja, uma coisa é o fato, a realidade

em si, e outra é minha interpretação, análise e inferência deste acontecimento.

De uma forma simples, esta teoria nos ajuda a compreender que cada um possui

um repertório vasto de experiências, crenças, valores, noções de certo e errado,

etc. E é com este repertório, atualizado ou não, que inicio e/ou construo as minhas

relações. Acredito que um grande líder se dá conta da complexidade deste assunto

e se posiciona atento a possíveis utilizações de “palavras-grávidas”, ou expressões

que estão recheadas de conceitos diversos, nas relações com seus colaboradores.

G

CAPACIDADE E HABILIDADE DE TRADUÇÃO DOSEU MUNDO INTERNO PARA OS OUVINTES

21

1Todas as pessoas possuem um MAPA 2 Nenhum MAPA

é igual ao outro 3 Todo mundo está correto no seu MAPA

Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado

papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta

que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,

agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos

também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e

minar uma relação.

A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:

- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o

papel de Sócio da instituição;

- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;

- Um psicólogo que atende processos de Coaching;

- Uma mãe que também é professora de seu filho;

- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus

filhos como diretores.

Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O

cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve

ser muito maior.

Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:

- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar

diante de cada situação.

- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu

pipeline.

- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que

possam passar despercebidos para outras pessoas.

- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para

quem enxerga a organização de tal nível.

- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e

responsabilidades de um gerente.

Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito

provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a

produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram

em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,

mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.

Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais

para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são

apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não

precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de

autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para

que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra

em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os

colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,

percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.

Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o

desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que

contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se

percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se

espera de seu papel para a organização.

Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim

como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de

Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,

mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se

responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem

exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.

22

Por exemplo: Se um líder diz a um colaborador: você precisa melhorar sua

comunicação! Quais possíveis interpretações esta pessoa pode ter:

Neste breve exercício, podemos notar que uma simples competência, pode se

tornar uma grande pedra no sapato. Assim, entendo que a habilidade de traduzir

de forma clara o que se observa ao outro é uma das competências mais exigidas

para quem está no papel de liderança.

Via de regra, o líder está em um determinado nível que consegue enxergar a

realidade da empresa, diferente das pessoas que estão no nível operacional.

Esperar que os colaboradores se deem conta deste gap de visão, sem a orientação

ou tradução devida é insanidade. Apostar nas checagens de entendimento após

cada combinado, pode ser uma ferramenta de gestão poderosíssima.

Preciso falar mais rápido Preciso falar mais altoPreciso falar mais devagar

Preciso falar mais baixo Preciso dar mais detalhesPreciso ser menos prolixo

Preciso ouvir mais Etc, etc, etcPreciso impor mais minhas opiniões

blabla

bla

...

CAPACIDADE E HABILIDADE DE TRADUÇÃO DOSEU MUNDO INTERNO PARA OS OUVINTES

















ser muito maior.





pipeline.
































03

6.CRIAÇÃO DE

RELACIONAMENTOS

COERENTES AO

PAPEL EXERCIDO

















ser muito maior.





pipeline.
































osto muito de uma teoria chamada Teoria dos Papéis Sociais de Bernd

Schmid, a qual enxerga a personalidade como o conjunto dos papéis que

desempenhamos na vida. Esta abordagem divide nossos papéis, didaticamente, em

3 grandes mundos: Privado, Profissional e Organizacional.

MUNDO PRIVADO

Onde estão concentrados os papéis como o de pai, mãe, filho, filha, esposa,

marido, vizinho, amigo e etc. Este mundo não está associado à qualquer fazer

profissional, mas conecta-se à minha vida social, familiar e privada.

MUNDO PROFISSIONAL

Lá estão todos os papéis que existem em decorrência de uma capacitação

profissional. Ou seja, um profissional com formação em Coaching e Mentoring,

está habilitado a exercer tais papéis. Vale salientar que estes papéis existem

independente deste profissional estar trabalhando (inserido) ou não em uma

organização.

MUNDO ORGANIZACIONAL

É o conjunto de papéis que desempenho por estar dentro de uma certa

organização. Ex: Analista de Marketing, Gerente de Projetos, Membro do

Comitê da CIPA e etc.

G

CRIAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COERENTES AO PAPEL EXERCIDO

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ser muito maior.





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ser muito maior.





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ser muito maior.





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ser muito maior.





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Renato Navas é Sócio fundador da Ágora Gestão de Pessoas, e atualmente, Diretor de DHO e membro do Comitê

de Gestão na Ágora Entertraining. Psicólogo, pós-graduado em Administração de Empresas (FGV) e especialista em

Leitura e Manejo dos Grupos (SBDG). Formação em Executive Coaching & Leadership Mentoring (ILM) e em

Análise Transacional (ICP). Consultor e Facilitador de treinamentos voltados para o desenvolvimento de

competências comportamentais e de gestão de pessoas e Coach há 12 anos. Atuou também como professor, e na

gestão da área de Desenvolvimento de Pessoas.

















ser muito maior.





pipeline.
































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