lideranÇa – caracterÍsticas e habilidades

FLVIO ZOLA SANTIAGO

LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES: UM ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS E CONSULTORIA EM SEGUROS NO ESTADO DE MINAS GERAIS

UNIVERSIDADE FUMEC BELO HORIZONTE MINAS GERAIS 2007

FLVIO ZOLA SANTIAGO

LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES DO LDER: UM ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS E CONSULTORIA EM SEGUROS NO ESTADO DE MINAS GERAIS

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

rea

de

concentrao:

Gesto

de

Pessoas,

Planejamento e Estratgia Organizacional.

Orientadora: Professora Dra. Zlia Miranda Kilimnik

BELO HORIZONTE UNIVERSIDADE FUMEC 2007

DEDICATRIA

Aos meus filhos Gustavo e Luciana, por seu amor e carinho, e por serem a razo da minha busca constante pela realizao de nossos sonhos.

minha esposa Silvana, pelo amor, carinho e apoio constantes.

Aos meus pais, Janos e Therezinha, por seu exemplo de vida que nos permitiu chegar at aqui.

AGRADECIMENTOS

A Deus pela generosidade e por iluminar-me.

professora Zlia Miranda Kilimnik, pela pacincia, ateno e conhecimento oferecidos na orientao deste trabalho.

Aos professores do Mestrado da FUMEC, pela orientao e dedicao durante estes ltimos anos.

Aos colegas do Mestrado, pelo companheirismo e contribuio no intercmbio de conhecimentos.

Maria Inz, pela ajuda durante os ltimos trs anos.

Aos meus irmos Rogrio e Mrcio, pela ateno e ajuda na confeco deste trabalho.

Aos lderes de sucesso, Alexandre, Joo Paulo, Eduardo e Srgio que nos possibilitaram a execuo da pesquisa emprica.

SUMRIO

RESUMO ABSTRACT 1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 INTRODUO .............................................................................. Definio do problema ................................................................. Objetivos ....................................................................................... Objetivo geral ................................................................................ Objetivos especficos .................................................................... Justificativa.................................................................................... CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO.......................................... HISTRICO .................................................................................. Origem do termo liderana ........................................................... Histrico da teoria da liderana..................................................... Teoria dos traos .......................................................................... Teorias comportamentais.............................................................. Teoria situacional/contingencial .................................................... Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido...... ATRIBUTOS ESSENCIAIS E QUESTES 42 42 43 43 44 45 46 47 48 50 51 12 15 18 18 18 18 21 31 31 31 33 34 37 40

CONTEMPORNEAS DA LIDERANA ...................................... 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 Liderana X confiana................................................................... Questes contemporneas sobre a liderana............................... Inteligncia emocional e liderana ................................................ Liderana de equipe...................................................................... Liderana moral ............................................................................ Liderana multicultural .................................................................. Liderana nvel 5 ........................................................................... Liderana X gesto do conhecimento .......................................... Liderana X estratgia ................................................................. Liderana X gesto das pessoas ..................................................

4.2.9 4.2.10 5

Lderes e gerentes: seu papel no contexto organizacional ........... Liderana nas empresas prestadoras de servios de consultoria. CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANA, NA PERCEPO DE DIVERSOS AUTORES....................................

54 57

60 60 62 63 66 68 70

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Caractersticas e habilidades de liderana, segundo Robert Katz A liderana de acordo com a perspectiva de Charles Handy........ A liderana de acordo com a perspectiva de William Bridges....... A liderana de acordo com a perspectiva de Sally Helgesen........ A liderana na perspectiva de Peter Drucker ................................ A liderana na perspectiva de Peter Senge .................................. A liderana e cultura organizacional na perspectiva de Edgard Schein ...........................................................................................

72 74 89 89 89 90 92 92 94 96 97 99 101 102 104

5.8 6 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8. 8.1

A liderana segundo Warren Bennis e Burt Nanus ....................... METODOLOGIA ........................................................................... Natureza da pesquisa ................................................................... Caracterizao da pesquisa.......................................................... Coleta de dados ............................................................................ A PESQUISA EMPRICA.............................................................. Orientao poltica e estrutura organizacional .............................. Controle organizacional comandante / comandados .................... Linguagem da organizao (discurso atual).................................. Liderana como surgem os lderes? .......................................... Atributos essenciais do lder ......................................................... Aprendizado / conhecimento......................................................... Desafios de liderana (hoje e no futuro)........................................ DISCUSSO................................................................................. Sntese dos pontos de dissenso e consenso do referencial terico ...........................................................................................

104

8.2

Sntese dos pontos de dissenso e consenso dos lderes entrevistados na pesquisa emprica .............................................. 106

8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.2.6 8.2.7 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.3.6 8.3.7 9

Quanto organizao poltica e estrutura organizacional............. Controle organizacional: comandante e comandados ................ Linguagem da organizao (discurso atual).................................. Liderana como surgem os lderes? .......................................... Atributos essenciais do lder ......................................................... Aprendizado e conhecimento........................................................ Desafios da liderana.................................................................... Comparao entre pesquisa de campo e autores pesquisados.... Quanto organizao poltica e estrutura organizacional............. Quanto a controle comandante e comandados............................. Linguagem da organizao (discurso atual).................................. Como surgem os lderes? ............................................................ Atributos essenciais do lder ......................................................... Aprendizado e conhecimento........................................................ Desafios da liderana.................................................................... CONCLUSES............................................................................. REFERNCIAS ............................................................................ ANEXO .........................................................................................

106 106 107 107 108 109 109 110 110 111 111 112 112 113 113 115 118 125

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1

Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard .........................................................................

QUADRO 1 QUADRO 2

Diferenas entre gerentes e lderes ................................. Perspectivas dos autores consultados sobre o tema liderana...........................................................................

LISTA DE ABREVIATURAS

BSC CEO IE LPC QI RH

Balanced Score Card Chief Executive Officers Inteligncia emocional Least preferred co-worker (colaborador menos desejado) Quociente intelectual Recursos Humanos

RESUMO

No presente estudo, destacam-se as caractersticas e as habilidades relacionadas com a liderana organizacional, notadamente aquelas das empresas prestadoras de servios de consultoria na rea de seguros no Estado de Minas Gerais, num ambiente de mudanas contnuas nos mercados de trabalho ao longo das ltimas dcadas. Estas mudanas exerceram um papel importante nos existentes padres organizacionais de gesto e atuao. Para tanto, buscou-se, junto literatura especializada, a contribuio de autores de renome referentes aos temas da liderana e das teorias administrativas. No campo, por meio de uma pesquisa emprica qualitativa, foram identificados os pontos convergentes e divergentes da literatura pesquisada, aplicando-se uma entrevista semi-estruturada como procedimento tcnico especfico para a apurao e/ou a configurao das teorias junto populao de lderes facilitadores de empresas renomadas na rea pesquisada. Foi, desta forma, traado o perfil das caractersticas e das habilidades do lder a partir dos dados coletados dentro de sete categorias ou temas prdeterminados predominantes no referencial terico estudado: a orientao poltica e estrutura organizacional; o controle organizacional; a linguagem atual da organizao; o surgimento dos lderes nas organizaes; os atributos essenciais do lder; o aprendizado contnuo e os desafios do lder em contexto de mudanas. A literatura exalta a concesso do poder e a valorizao de todos. Na prtica, verificouse que as organizaes ainda caminham lentamente nesta direo. Observa-se que existe concordncia entre os autores do referencial terico e os lderes pesquisados de que o controle deve favorecer a ao e o estmulo participao. Entretanto, observa-se que na prtica o ritmo em que este discurso se traduz em realidade lento. O referencial terico e os lderes entrevistados exaltam que a liderana conquistada e o poder concedido pelas mesmas pessoas sobre as quais exercido. Os atributos essenciais e consensuais entre literatura pesquisada e lderes entrevistados so, na sua maioria, comportamentais: capacidade de dialogar; viso compartilhada; saber aprimorar o pensamento sistmico; sentir paixo e entusiasmo pelo trabalho; crena em si mesmo (a); capacidade de relacionamento interpessoal; iniciativa constante; responsabilidade e delegar, entre outros. Alguns traos de carter foram recorrentes: honestidade, integridade, transparncia e flexibilidade. O conhecimento consenso geral e essencial a qualquer organizao. O maior desafio dos lderes entrevistados seria ter a capacidade de gerir pessoas em um ambiente paradoxal de vontades x realidade. Ele deve comandar com firmeza, sem prejudicar a qualidade de vida dos demais preservando o lado humano nas relaes.

Palavras chave: Liderana; habilidades, caractersticas do lder; management.

ABSTRACT

This study analyzes the characteristics and abilities related to organizational leadership, notably that found in Insurance Service and Consulting Companies situated in the state of Minas Gerais, from within a constantly changing environment has been witnessed by the working market along the past decades. This context of change has played an important role in formatting the existing corporate management and behavior standards in organizations. For that purpose, specialized literature concerning leadership and administrative theories by authors offering outstanding contributions were consulted. In the field, a qualitative empirical research was applied to identify the convergent and divergent aspects of the literature about the theme through the technique of semi-structured interviews, specifically oriented to find and to configure those theories in a researched sample of facilitator-leaders sampled from chosen companies active in the area being studied. The data supplied by these leaders enabled the researcher to establish the profile of abilities and main characteristics within seven pre-determined categories or themes which were predominant in the studied theoretical references: the political orientation and organizational structure; the organizational control structure; the current organizational environment; the emergence of leaders in the organization; the leaders essential attributes; the continued learning process and the challenges leaders face in a context of constant changes. Specialized literature emphasizes empowerment and the participation of all. In fact, the organizations still move slowly towards this direction. It was observed that the researched leaders and the authors in the field agree that control must favor action and foster participation. However, the pace through which this discourse is translated into real actions is slow. Specialized literature and interviewed leaders highlights the fact that leadership is conquered and the power granted by the same people on whom it is exerted. The essential and consensual attributes found both in the researched literature and among interviewed leaders are, in its majority, behavioral: capacity to dialogue; shared vision; to improve the systemic thought; to feel passion and enthusiasm for the work; belief in oneself; capacity of interpersonal relationship; Some character traits were found to be recurrent: honesty, integrity, transparency and flexibility. Knowledge is general and essential consensus to any organization. The biggest challenge, for the interviewed leaders, would be to have the capacity to manage people in a paradoxical environment of wishes x reality. Leaders must command firmly, without compromising the quality of life of people and preserving the human aspect of all relations. Key-words: Leadership, abilities, leaders characteristics, management.

Liderana, caractersticas e habilidades do lder: um estudo em organizaes prestadoras de servios e consultoria

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INTRODUO

As rpidas alteraes ocorridas nos mercados internacionais, ao longo das ltimas dcadas, tm exercido um papel importante nos padres organizacionais de gesto e atuao existentes, provocando rpida evoluo nas prticas administrativas, de maneira tal que os seres humanos passaram a assumir uma posio de maior destaque dentro da estrutura organizacional. Nessa perspectiva, o desenvolvimento de lderes-facilitadores integrados aos objetivos organizacionais contribui para que a organizao se torne competitiva e se posicione frente de outras organizaes. Assim, a liderana vem recebendo, cada vez mais, um papel de destaque. Uma nova era vem surgindo. A linguagem emergente da poltica e o discurso atual consiste em alianas, equipes, delegao de poderes e espao para iniciativa. Desta forma, torna-se obsoleta a equiparao entre habilidades de liderana e posio hierarquicamente ocupada (MUELLER e MAYER, 2003). De acordo com esse novo modelo, as organizaes passam a refletir uma estrutura descentralizada e orgnica, chamada por Peter Drucker de organizao voltada para o conhecimento, na qual a liderana no se restringe aos cargos ocupados, mas s pessoas que exercem o poder. Estas devero atuar calcadas na especializao, no conhecimento das habilidades, no poder das relaes interpessoais e da autoridade individual ou carisma do integrante da empresa, independentemente da posio que ocupa na organizao (HELGESEN, 1996). Espera-se o respeito e a valorizao da figura humana e, neste contexto, cabe ao lder facilitar o desenvolvimento do profissional, respeitando-o enquanto indivduo, assim como deve ser considerado o seu espao substancial dentro da racionalidade instrumental da organizao (MUELLER e MAYER, 2003). O termo liderana , freqentemente, confundido com administrao; a boa administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade e traz ordem e consistncia por intermdio da elaborao de planos formais e projetos de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados. A liderana, por outro lado, refere-se ao enfrentamento da mudana. Lderes estabeleceriam direes por meio do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajariam as pessoas,


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inspirando-as a superar obstculos a fim de tornar esta viso uma realidade em um determinado perodo de tempo (KOTLER, 2002 citado por ROBBINS, 2002). Robert House, da Whaston School da Universidade da Pensilvnia nos Estados Unidos, afirma que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos membros (HOUSE e ADITYA, 1997). Segundo suas afirmaes, a administrao consiste na

implementao da viso e da estratgia oferecida pelos lderes, coordenando e suprindo de pessoal a organizao, alm de tratar dos problemas cotidianos. House e Aditya (1997) oferecem definies complementares para os dois termos. Tanto pesquisadores como executivos raramente fazem, hoje, esta distino. A liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto cargo na organizao, entretanto, esta posio hierrquica no assegura uma liderana eficaz. A liderana no sancionada, aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal hierrquica da organizao igualmente importante. Lderes podem surgir naturalmente dentro de um grupo. A liderana conquistada desta forma gera um comprometimento natural, sem imposies (ROBBINS, 2002). Dentro da viso de incertezas por parte dos clientes, as instituies sociais informais como a reputao, a credibilidade pessoal e as referncias boca-aboca tornam-se importantssimas. Isto particularmente verdadeiro para o mercado de servios, no qual existe um paradoxo: de um lado, as incertezas institucionais (falta de padres de profissionalizao formal e padres de servios) e incertezas transacionais (aspectos de confidencialidade nas informaes envolvidas e no carter interativo consultor/cliente na co-produo do trabalho); de outro, a alta demanda por servios. Dentro deste cenrio, o papel do lder facilitador e formador de equipe so importantes. Este deve fazer a diferena. Hamel e Prahalad (1995) deram uma contribuio excepcional s empresas com seu livro Competindo pelo Futuro, abordando aspectos de como fazer a diferena, da a necessidade de pesquisar


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sobre as caractersticas de liderana. Empresas prestadoras de servios devem fazer essa diferena para sobreviver e sedimentar suas marcas no mercado. Fazer a diferena ultrapassar expectativas, tornando o intangvel o mais real possvel. O lder consultor e seus liderados fazem parte do servio, que consumido simultaneamente com a produo da consultoria. A estratgia principal est no conhecimento, na autenticidade e na transparncia dos atos da equipe cujo lder apenas o condutor (HAMEL E PRAHALAD, 1995). As organizaes so unidades sociais coordenadas de forma consistente, com objetivos especficos, compostas de pessoas. Esto inseridas em mercados que so agrupamentos informais de compradores e vendedores. Seus proprietrios e intermedirios realizam o intercmbio econmico. Esto inseridas em um contexto caracterizado por um interminvel processo de rupturas e fragmentaes, numa poca de incertezas e instabilidade, chamada por escritores modernos de era da descontinuidade. A globalizao acelerou os processos de mudanas (FOSTER e KAPLAN, 2002). A postura que o lder assume neste ambiente de essencial importncia na sua interao com os indivduos no ambiente organizacional, para que os objetivos e resultados, os quais a organizao se prope a alcanar, sejam atingidos. O estilo de liderana pode promover a unidade do grupo, quando capaz de estimular, facilitar, agilizar as atividades de forma natural, gerando um comprometimento espontneo, decorrente da credibilidade e confiana mtuas entre lder e liderados. Ao contrrio, a postura do lder pode promover o desmembramento da equipe, a competio, o sentimento de no pertencer, com conseqente desmotivao e resultados negativos nunca alcanados devido mera e total falta de comprometimento. A gesto contempornea de pessoas inseridas em um contexto de mudanas requer caractersticas e habilidades especficas de liderana, pois o lder o elo central que articula os processos. O lder facilitador ir direcionar esforos, por intermdio do

reconhecimento das competncias individuais que formam uma equipe coesa,


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voltada para o rumo definido como meta. Maior a importncia do lder, na medida em que o diferencial das organizaes passa a estar calcado no conhecimento e no na estrutura fsica facilmente copiada pela concorrncia.

1.1

Definio do problema

Assumindo postura radical, tal qual um mude ou morra, a indstria da mudana aproveita-se da fragilidade atual e no deixa o indivduo respirar, lanando, quase que diariamente, produtos e mensagens de salvao: check lists para a empregabilidade; receitas para adquirir novas capacitaes, seminrios e artigos; livros novos que anunciam a ltima palavra em gerenciamento, enfim, um verdadeiro arsenal. Chega-se a pensar que somente super-homens podero resolver o futuro das organizaes que necessitam de algum orientado para tarefas de modo organizado, sistemtico e completo. Exige-se que tal pessoa tenha viso global, seja criativa e esteja disposta a assumir riscos. Alm disso, deve ser sensvel s necessidades dos demais, alm de ser exmia formadora de equipes e, tambm, deve ser dispensvel (ADIZES, 1995). Alm disso, os princpios ticos, morais e culturais de relacionamento interpessoal e de inteligncia emocional esto inseridos nas preocupaes existentes nas organizaes que buscam constantemente a liderana eficaz. O atual paradigma requer pessoas integradas com o ambiente, possuidoras de viso articulada e crtica. Se no ambiente burocrtico, que se desenvolveu no sculo XX, o papel do gestor era conduzir o processo utilizando a fora de trabalho pelo poder e pela hierarquia, o foco do atual gestor nos resultados: seu poder foi conquistado e no imposto hierarquicamente. Sendo assim, o novo lder precisa de outras qualidades para conduzir seus liderados. Constatada a emergncia de novos requisitos ao novo ambiente de trabalho, esta pesquisa visa levantar tais requisitos, a partir da pesquisa emprica elaborada dentro das sete categorias ou temas predominantes na literatura pesquisada: (1) a orientao poltica e a estrutura organizacional; (2) o controle


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organizacional comandante e comandados; (3) a linguagem da organizao; (4) como surgem os lderes nas organizaes; (5) os atributos essenciais do lder eficaz; (6) o conhecimento; (7) os principais desafios do lder, includa a a resposta para o problema de pesquisa, representado pela pergunta: Quais as caractersticas e habilidades terico-empricas essenciais aos lderes como vantagem competitiva para as organizaes prestadoras de servios de consultoria em seguros no Estado de Minas Gerais? A rea de prestao de servios e consultoria foi escolhida por representar, de forma consistente, o desafio de medir constantemente a qualidade percebida pelo consumidor. Os servios so intangveis, singulares e

idiossincrticos. Os servios, notadamente os de consultoria na rea de seguros, so trabalhos calcados em interdependncia e necessidades interpessoais. A abordagem feita por meio da determinao de categorias ou temas predominantes no referencial terico, a partir dos quais os autores de renome tecem suas percepes acerca das caractersticas e habilidades essenciais da liderana nas organizaes contemporneas. Dentro desse contexto, busca-se no campo a percepo de lderes facilitadores de organizaes prestadoras de servios acerca das caractersticas e habilidades nas sete categorias ou temas predominantes na literatura, identificando, desta forma, aquelas mais significativas em um lder no grupo pesquisado. No introdutrio primeiro captulo, define-se o problema da pesquisa, traam-se os objetivos, justifica-se a escolha do tema e a organizao do trabalho. Na seqncia, no captulo 2, aborda-se a contextualizao do estudo, considerando o modernismo nas organizaes e a sobrevivncia destas no mercado capitalista. No captulo 3, apresentada a primeira parte do referencial terico dividida em duas subpartes: a primeira faz a anlise da origem, evoluo e do histrico da teoria da liderana, a segunda parte se refere s teorias da liderana.


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No captulo 4, foram estudados os atributos essenciais e questes contemporneas da liderana. No captulo 5, foram pesquisadas as caractersticas e habilidades dos lderes na perspectiva de diversos autores, por meio das contribuies de Charles Handy, Bridges, Helgesen, Drucker, Katz, Nanus e Bennis, alm de Peter Senge e Schein. Estes estudos serviram de base para o trabalho, sendo a eles adicionadas as abordagens de diversos outros autores. Ao final, faz-se um resumo do contedo do referencial terico, elucidando-se os principais pontos de vista dos autores sobre os temas/categorias predominantes e escolhidos como diretriz da pesquisa. A seguir, no captulo 6, aborda-se a metodologia aplicada na pesquisa emprica, identificando-se procedimentos, a natureza da pesquisa, como ela foi conduzida e, por fim, o tratamento aplicado aos dados colhidos. No captulo 7, so descritos e analisados os resultados empricos obtidos. No captulo 8, feita a discusso e a anlise referentes aos pontos de consenso e dissenso do referencial terico e depoimentos dos lderes entrevistados na pesquisa de campo. No nono captulo, encontram-se as consideraes finais e as concluses. Propem-se, tambm, temas para trabalhos futuros que possam enriquecer o conhecimento sobre a questo da liderana. Ao final, encontram-se as referncias bibliogrficas.


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1.2

Objetivos

1.2.1

Objetivo geral

Investigar e descrever as caractersticas e as habilidades essenciais aos lderes de empresas prestadoras de servios e consultoria de seguros no Estado de Minas Gerais, a partir das principais teorias sobre liderana e da pesquisa emprica.

1.2.2

Objetivos especficos

a.

Levantar, na literatura especializada, os principais entendimentos e atributos da liderana, assim como as caractersticas e as habilidades do lder, na perspectiva de alguns autores de referenciais;

b.

identificar na literatura especializada as categorias ou temas predominantes, nos quais a liderana e estilos de gesto surgem ou esto inseridos;

c.

identificar as percepes dos sujeitos da pesquisa, compostos por executivos de grandes empresas prestadoras de servios de consultoria em seguros do Estado de Minas Gerais, quanto s habilidades e caractersticas de liderana;

d.

reunir e correlacionar os dados obtidos no estudo emprico com os referenciais tericos utilizados, apontando as convergncias e interferncias sobre o tema;

e.

apresentar, a partir da investigao terico-emprica, as caractersticas e as habilidades essenciais de liderana que so identificadas no perfil dos gestores prestadores de servios de consultoria de seguros em Minas Gerais.

1.3

Justificativa

Apesar de a liderana ser um tema amplamente pesquisado e discutido, ele relevante porque refere-se ao futuro de nossas vidas, das empresas, organizaes e sociedade, em decorrncia do que precisamos evoluir sobre a


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liderana necessria a nos conduzir ao desconhecido (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996). Na busca constante pela competitividade, as organizaes voltam-se para solues que proporcionem um melhor desempenho de seu corpo de funcionrios. No setor de servios e consultoria, a competitividade das empresas no est primariamente baseada em preo, mas nos mecanismos sociais tais como confiana, credibilidade, reputao e referenciais (DAWES; DOWLING;

PATTERSON, 1992). Assim, os desafios so considerveis, uma vez que so baseados em valores percebidos de desempenho e em satisfao do cliente. Pode-se dizer que as estratgias de consultoria so as estratgias de liderana. Os verdadeiros lderes conquistam os outros em nvel afetivo- emocional, sendo capazes de entrelaar os desejos e as vontades das pessoas. A chave da influncia est em ajudar as pessoas a conseguir o que elas querem, focando nas necessidades reais do cliente (BOYES, 2002). No passado, apenas resultados financeiros eram utilizados como medidores de desempenho. Entretanto, hoje, muitas corporaes tm usado o BSC (Balanced Score Card) que um mtodo que avalia o desempenho de seus colaboradores por meio de uma srie de variveis, por exemplo, a financeira, a da capacidade de gesto e liderana, o empreendedorismo, a formao de talentos humanos, dentre outros. Assim, o lder deve possuir caractersticas e habilidades para a formao de equipes que podero desempenhar este papel com eficcia. A busca pelo entendimento da liderana vem ao encontro das aspiraes do pesquisador no que se refere a contribuir para a melhoria das relaes humanas nos ambientes de trabalho das empresas prestadoras de servios de consultoria, notadamente no Estado de Minas Gerais, onde, pelas caractersticas culturais, necessrio superar resistncias construindo credibilidade e confiana, pois as pessoas permitiro que algum as influencie somente se acreditarem que ser um suporte comprometido com o sucesso delas, compartilhando valores e metas similares e sendo tecnicamente competente e substancialmente colaborativo no suporte (BOYES, 2002).


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importante ressaltar a relevncia dos fatores emocionais e questes interpessoais nos relacionamentos de consultoria. fatal ater-se aos fatos somente, sem se preocupar como as pessoas envolvidas esto se sentindo. A recusa teimosa em lidar com os aspectos emocionais pode impedir o consultor, que assim age, de mover-se para frente. O mais importante desafio do construtor de credibilidade, afora manter o foco do cliente, saber ouvir e estruturar as necessidades reais, ser uma pessoa autntica. Ser autntico significa ser genuno e comunicar como as decises podem afetar a pessoa e os outros pessoalmente, e como ela se sente. Isto significa falar sempre a verdade de forma transparente, agir com lealdade e respeito pelo cliente. Os construtores sociais que validam e elevam o nome do consultor so fundados neste comportamento tico e transparente (BOYES, 2002). Nesse contexto, a liderana nas empresas assume papel extremamente importante, pois cabe ao lder transmitir os princpios e valores que nortearo a equipe e seu desempenho, visando ao posicionamento da organizao no mercado.


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2

CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

Os mercados de capitais so aqueles em que se verificam trocas de, por exemplo, dinheiro por aes e dvidas. Os compradores e vendedores so usualmente acionistas individuais, empresas ou organizaes. Esses agrupamentos e os processos empregados estabelecem o equilbrio entre a continuidade e a mudana na economia. Enquanto as empresas possuem uma superestrutura cognitiva, ou seja, possuem um presidente e uma diretoria, ou seja, lderes que planejam e controlam executivos treinados que passaram por rigorosos processos de seleo e so administrados de perto, os mercados de capital so administrados por comits distantes, permitindo a admisso de novos concorrentes e a eliminao dos mais fracos. Enquanto organizaes controlam os resultados e exigem metas, os mercados controlam os processos e a adequao aos padres, sem estabelecer objetivos. Devido a essa falta de controle gerencial, os mercados de capital, quando no apresentam um desempenho adequado, introduzem novas opes e adaptaes mais rapidamente que as empresas (FOSTER e KAPLAN, 2002). Schumpeter (1976), h mais de meio sculo, analisou e estudou os processos do desenvolvimento capitalista. O empreendedor era o destruidor criativo por excelncia, porque estava preparando para levar os extremos vitais s conseqncias da inovao tcnica e social: um produto ou processo tem seu ciclo de vida deliberadamente reduzido para viabilizar a introduo de inovaes que podem, eventualmente, se transformar no diferencial competetivo. O autor antecipa a transformao e os ventos da descontinuidade, quando observa que o problema que normalmente est sendo considerado como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto o problema relevante como ele as cria e destri. Joseph Alois Schumpeter, o grande economista austro-americano dos anos 30-40, chamou este processo de ventos da destruio criativa.


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Hoje, as taxas de mudanas, definidas por Foster e Kaplan (2002) como o ndice de novas organizaes que adentram o mercado, podem ser vistas na rapidez com as quais novas empresas chegam s listas das maiores e melhores (por exemplo, da Standard and Poors) e o ndice equivalente com que empresas antigas e respeitveis saem. Em 1917, Forbes criou sua lista das cem maiores empresas norteamericanas. Em 1987, a revista Forbes republicou sua lista original Forbes 100, de 1917, e a comparou lista de 1987. Do grupo original, 61 tinham deixado de existir. Das 39 restantes, 18 tinham conseguido permanecer entre as 100 primeiras. Habilidosas nas artes da sobrevivncia, essas empresas tinham enfrentado a grande depresso, a segunda guerra mundial, o conflito das Corias, os conturbados anos 60, os choques do petrleo, o perodo inflacionrio dos anos 70, a mudana tecnolgica. Elas sobreviveram, mas no tiveram um bom desempenho, afirmam Foster e Kaplan (2002: 21). Durante as ltimas dcadas, tm-se celebrado os grandes sobreviventes corporativos (GE, Kodak, Dupont, Sears, Ford, GM, Exxon, Procter e Gamble, entre outros) os quais tm recebido elogios a sua excelncia, longevidade e capacidade de durar. No entanto, os estudos de Foster e Kaplan na McKinsey (grande empresa de Consultoria Empresarial nos USA) mostraram que elas no tiveram um desempenho to bom como seria esperado. Os estudos de longo prazo da McKinsey sobre o nascimento, sobrevivncia e morte das empresas nos EUA demonstram claramente que a empresa de ouro que apresenta um desempenho continuamente melhor que a mdia do mercado nunca existiu. um mito. Segundo Foster e Kaplan (2002: 23),... gerenciar para sobreviver no garante um desempenho slido de longo prazo para os acionistas. Na verdade, o oposto verdadeiro. No longo prazo, os mercados sempre vencem, ou seja, as foras do capital sempre vencem.

Por que isto acontece? Por que o mercado de capitais pode ter um desempenho melhor do que grandes corporaes que contam com lderes qualificados, conselhos de diretores experientes e estruturas organizacionais cuidadosamente montadas? Ser que os mercados de capitais que carecem destes


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lderes e ativos privilegiados so mais sbios do que os gestores que pensam sobre desempenho o tempo todo? Segundo Foster e Kaplan (2002:24) a resposta que as foras do capitalismo estimulam a criao das empresas e permitem suas operaes eficientes desde que permaneam competitivas e depois rpidas e, impiedosamente, as removem quando perdem sua capacidade de desempenho. As grandes empresas que adotam filosofias de gesto com base na suposio da continuidade no so capazes de mudar no ritmo e na escala dos mercados. exatamente entre os relativamente novos no mercado que se encontra o desempenho superior, pelo menos por algum tempo. A diferena essencial entre as organizaes e o mercado de capitais est na forma que elas habilitam, gerenciam e controlam os processos de destruio criativa. O foco das empresas criadas est nas operaes, e estas so criadas no pressuposto da continuidade (FOSTER e KAPLAN, 2002). As empresas excepcionais conquistam o direito sobrevivncia, mas no alcanam a capacidade de gerar retorno para os acionistas acima da mdia do mercado no longo prazo, porque os seus processos de controle, exercidos por seus lderes, os mesmos que a ajudam a sobreviver as condenam necessidade de mudana. Esta distino no um artefato dos tempos atuais. J vem sendo forjada h dcadas, gerando o turbilho do mercado que se v hoje (FOSTER e KAPLAN, 2002). A era da descontinuidade no chegou aos anos 90 por acaso. De acordo com Foster e Kaplan (2002), esta era surgiu das foras econmicas essenciais nos pases desenvolvidos e se espalha pelo mundo, devido: a. crescente eficincia dos negcios, devido a quedas drsticas nos custos de capital. medida que a indstria mudou de mercadoria para servios, houve um declnio simultneo nos custos de interao e transao. Estes custos caram devido ao advento da tecnologia da informao e ao rpido aumento da produtividade conseqente dos avanos tecnolgicos e novos mtodos de gesto;


24

b.

maior eficincia das foras dos mercados de capitais, devido crescente preciso e transparncia dos dados de desempenho corporativos que atuam globalmente;

c.

ao aumento da liquidez das empresas norte-americanas e europias que passaram a atuar de forma global (em que pese aqui a globalizao excludente e suas drsticas conseqncias para o resto do mundo);

d.

melhor gesto fiscal nos pases desenvolvidos, possibilitando menos impostos para empresas nesses pases, ao contrrio do resto do mundo, onde ocorre exatamente o contrrio. Para sobreviver neste mercado global, as empresas devem-se tornar mais

parecidas com ele, por meio do aumento da taxa interna de destruio criativa ao nvel do mercado capitalista, sem perder o controle das operaes atuais. Encontrar novas idias e inovar so palavras atuais. Mas, como os lderes podem fazer isto? As dificuldades inerentes s mudanas nas organizaes recaem no conflito inerente entre a necessidade por parte das empresas de controlarem as operaes existentes e a necessidade de criarem um ambiente que permitir o surgimento de novas idias. Abrir mo de ativos tradicionais abandonando a pressuposio da continuidade pode tornar-se uma exigncia. (FOSTER e KAPLAN, 2002). As mudanas culturais e estruturais tm como base teorias importantes como, por exemplo, a Teoria de Contingncia Estrutural que reflete os aspectos da descontinuidade modernista. Devido s crescentes mudanas ocorridas no sculo XX, as empresas passaram a estruturar-se de acordo com as contingncias; estas passaram a influenciar de forma real as estruturas organizacionais. At o final dos anos 50, a produo acadmica sobre a estrutura organizacional era determinada pela escola clssica de administrao. Esta sustentava que havia uma nica estrutura organizacional que seria efetiva para todos os tipos de organizaes. O topo da hierarquia centralizava as decises e o planejamento, assim como o comportamento dos nveis hierrquicos inferiores e de


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operaes, era previamente especificado por meio da definio de tarefas (CLEGG; HARDY; NORD, 1999). A partir da dcada de 30, a escola de relaes humanas surge com a abordagem que considerava o indivduo como possuidor de necessidades psicolgicas e sociais. Um entendimento dessas necessidades permitiria uma apreciao de como a organizao do trabalho emergia da interao da dinmica dos grupos (ROETHLISBERGER e DICKSON, 1939). Houve tentativas de aproximar essas duas abordagens contraditrias da administrao clssica e das relaes humanas por meio do argumento de que cada abordagem tinha seu lugar. No final dos anos 50, estudiosos comearam a aplicar a idia de contingncia a estruturas organizacionais. Woodward (1958) conduziu um estudo comparativo entre organizaes manufatureiras; a tecnologia era de simples operao com produtos singulares fabricados em pequenos lotes, existiam habilidades manuais e artesanais e a estrutura era orgnica e informal. Quando a produo era em grandes escalas, utilizava-se alta tecnologia e a organizao era mecanicista. Burns e Stalker (1961) foram os responsveis pelo enunciado seminal e que iniciou a abordagem contingencial de estrutura organizacional. Distinguiram entre a estrutura mecanicista, em que os papis eram firmemente definidos por superiores que detinham o poder e o discurso, e a estrutura orgnica, em que os papis eram definidos de forma menos rgida, mais participativa. Neste caso, o conhecimento estava diludo entre os empregados. Burns e Stalker argumentaram sobre a efetividade de cada uma destas estruturas de acordo com o grau de mudanas e a incerteza do ambiente. Quanto maior o grau de mudanas, mais a estrutura orgnica se mostrava efetiva. Hage (1965) desenvolveu a teoria axiomtica das organizaes, em que organizaes centralizadas e formalizadas obtinham alta eficincia, porm, baixos ndices de inovao, enquanto as organizaes descentralizadas eram menos eficientes, mas apresentavam altos ndices de inovao. Perrow (1967) argumentou que a tecnologia do conhecimento era contingente estrutura organizacional. Quanto mais codificado o conhecimento


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utilizado e quanto menos excees fossem encontradas nas operaes, mais o processo decisrio da organizao era centralizado. Weber (1979) argumentou que as organizaes estavam-se tornando cada vez mais burocrticas, caracterizadas por uma administrao impessoal, promovida por seu tamanho crescente. No Reino Unido, o grupo de Aston (1976), pesquisou as organizaes de diversos tipos: industriais, de servios, pblicas e privadas, e examinou um grande nmero de fatores contingenciais dentro de duas dimenses: a estruturao das atividades e a centralizao do poder de deciso (CLEGG; HARDY; NORD, 1999). A verdade que todos os trabalhos relacionados teoria da contingncia relativizaram as respostas sobre qual seria a forma correta, ou qual a melhor maneira de organizar, que antes eram buscadas de forma absoluta. Sero possveis tantas estruturas corretas quantas forem as variveis contingenciadoras, numa era de tanta descontinuidade? A teoria da contingncia estrutural gerou livros, teses de mestrado e doutorado e modelos de consultoria. A esto inseridas todas as variveis polticas e econmicas de mercado, bem como estratgias e ciclo de vida das organizaes. Os sucessos e insucessos empresariais so apresentados como conseqncias de capacidade ou incapacidade de readaptao a um ambiente de negcios que se teria alterado (CLEGG; HARDY; NORD, 1999). Segundo os autores Clegg, Hardy e Nord (1999), a teoria da contingncia estrutural est presente em boa parte da literatura recente, envolvendo gesto estratgica, mudana e transformao organizacional. Todas as prticas hoje adotadas em design organizacional, reorganizao e reestruturao continuam dependentes de uma viso fornecida pela teoria da contingncia estrutural. Deve-se reconhecer que modelos universais absolutos e necessrios de cincia, como aqueles desenvolvidos na rea das exatas e das biolgicas, no so aplicveis nas reas das cincias sociais. Isto se traduz claramente na literatura administrativa atual que relata fatos histricos de insucesso das organizaes que mantiveram a idia de construir apenas one best way em nvel de prtica administrativa. Foster e Kaplan (2002) afirmam que os sistemas de controle empresariais limitam a criatividade devido sua dependncia do pensamento convergente. Eles


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superam mantendo o foco na ordem, na simplicidade, na rotina, nos sistemas de medio inequvocos. A previsibilidade a base do pensamento convergente. A descontinuidade prospera, entretanto, em outro tipo de pensamento, o divergente. Este se concentra na ampliao, diversificao do contexto da tomada de decises, mais prximo ao modernismo a caminho do ps-moderno. As habilidades do pensamento divergente so as converses, as observaes e as reflexes, e so criadas na suposio da descontinuidade (FOSTER e KAPLAN, 2002). O contrrio acontece nos sistemas empresarias criados com base na suposio de continuidade. Estes enrijecem as habilidades do pensamento divergente, ou as matam logo de incio. Os mercados no dispem da cultura da liderana e da emoo, no experimentam o desespero, a depresso, a negao e a esperana que as organizaes enfrentam. O mercado capitalista no tem lembrana nem remorso. No tem modelos mentais. Ele simplesmente espera que as foras em jogo entrem em ao com a criao de novas empresas, e que as aquisies abram caminho. Silenciosa e globalmente, os mercados vo permitindo que as empresas mais fracas sejam colocadas venda e que os novos proprietrios as reestruturem ou as fechem (FOSTER e KAPLAN, 2002). A globalizao criou parcerias financeiras que descobriram como operar com altos nveis de eficincia e escala mundial, envolvendo-se, ao mesmo tempo, com a destruio criativa no ritmo do mercado, conforme vislumbrado por Schumpeter (1976). Para evoluir no ritmo dos mercados, as empresas por meio de seus lderes, precisam melhorar sua capacidade de criao e destruio os dois principais elementos da evoluo. Quando estas mudanas so implementadas, o foco da empresa ser deslocado da minimizao do risco e, portanto, da represso, criatividade. Isto necessrio para fortalecer o desempenho de longo prazo (FOSTER e KAPLAN, 2002). Empresas como a Anaconda, fundada em 1929, ou a Cheyenne Software (criadora dos softwares antivrus) e Intel pagaram caro por esta insistncia. As duas primeiras no existem mais.


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Abrir mo da identidade da empresa e traar um novo rumo uma deciso difcil; muitas vezes, o tempo necessrio para superar o impasse cultural para tomar a deciso de destruir pode ser agonizantemente longo e pode ser muito tardio para a sobrevivncia da organizao. Os mercados capitalistas no sentem tristeza em relao destruio. Schumpeter (1976) observou nos seus estudos do padro do

desenvolvimento dos mercados e economias que a destruio e a criao so pares freqentes. Essa uma combinao antiga. A histria egpcia e grega est repleta de casos do mtico pssaro Fnix, que se auto-destruiu em uma pira e que renascia a cada trezentos anos. A ave Fnix era um smbolo primitivo do ciclo de nascimento, vida, morte e ressurreio, levando imortalidade. Nos negcios, esse senso de imortalidade conhecido como continuidade. As origens da destruio criativa provavelmente estejam perdidas na histria das religies e das culturas. Destruio uma palavra negativa e assustadora, evocando imagens de caos e desordem, mas, no entanto, no significa que as empresas sucumbiro ou deixaro de existir. Apenas indica que a justificativa econmica para que ela perdure terminou ou est prestes a terminar. Isto ocorre porque o potencial do negcio se esgotou, ou porque a justificativa econmica bsica para a empresa mudou. Neste sentido, destruir significa algo mais prximo a negociar, pois, o novo sempre tirar o velho de cena. Schumpeter (1976), citado por Foster e Kaplan (2002: 49) dizia que a destruio uma realidade do mercado. Pode ser adiada, mas no evitada. uma parte inerente ao capitalismo. Segundo Foster e Kaplan (2002), a destruio pode ser incremental, substancial ou transformacional. A destruio incremental atinge apenas os procedimentos internos, os postos de trabalho ou escritrios das empresas. Este tipo no desafia o modelo mental bsico da empresa e essencial para a melhoria da rotina operacional. essencial ao conceito de continuidade. A destruio substancial geralmente desagradvel de contemplar, planejar e implementar. Demisses em grande escala, encerrar uma joint-venture, acabar com uma rea de pesquisa e desenvolvimento, so alguns exemplos. Apesar


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disto, so decises vitais competitividade de longo prazo. Ela ocorre quando importantes sistemas envelhecem e precisam ser substitudos por outros mais modernos e lucrativos destruio de produtos e processos (acelerao do ciclo de vida). A destruio transformacional muda de forma irreversvel o curso da empresa e impulsionada pelos ventos do mercado ou ventos das foras do capital; ela vislumbra a substituio de empresas ou at de setores internos. As anlises realizadas so de prticas de mercados desenvolvidos como o Norte-americano e Europeu onde os drsticos efeitos polticos, econmicos e culturais da destruio criativa existem em uma escala infinitamente menor do que quando comparados com os efeitos adversos para o terceiro mundo. Os conceitos so os mesmos, e o comportamento das organizaes tende a ser o mesmo, entretanto, os efeitos so catastrficos para os pases do terceiro mundo em desenvolvimento (FOSTER e KAPLAN, 2002). A destruio transformacional ditada pelas regras do capital. Como Schumpeter afirmou em 1938, este processo de destruio criativa o fato essencial do capitalismo. nisto que o capitalismo consiste e no que cada preocupao capitalista deve se concentrar (SCHUMPETER, 1964, citado por FOSTER e KAPLAN, 2002: 49). Em nome da inovao destroem-se culturas locais, mundo afora, a fim de favorecer o aparecimento de uma cultura global, em que ocorre a efetiva transformao do espao e do tempo, pois funciona como uma mistura complexa de processos contraditrios, produtores de conflitos e de novas formas de estratificao e poder, que interpela fortemente tradies e mudanas nos contextos locais e pessoais da experincia social (GIDDENS, 1996). A destruio criativa globalizada, assim como as foras do capitalismo globalizado, tm como trao mais marcante na criao o aparecimento de um volume de recursos disponveis, o ganho de escala e competitividade e convergncia das caractersticas dos processos produtivos entre pases. Porm, os traos da destruio passam pela excluso social, pela brutal concentrao de renda, o achatamento salarial, o desemprego estrutural, a degradao ambiental e o consumismo.


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A despeito de toda a destruio mencionada, acredita-se que a capacidade de inovao um dos mais importantes recursos e fora que os pases em desenvolvimento possuem para acomodar a destruio criativa como um elemento central de poltica econmica.


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3.

HISTRICO

3.1

Origem do termo liderana

A pesquisa etimolgica do termo liderana ajuda a esclarecer o significado e a utilizao deste conceito quanto a seu emprego mais usual e prtico. A palavra liderar vem do verbo ingls to lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear, atravessar. O primeiro registro dessa palavra est datado em 825 d.C. Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que significa conduzir (no portugus - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semntico influenciou as derivaes de to lead. Em 1300, documentou-se leader, condutor, guiador, capitaneador, aquele que exerce a funo de conduzir, guiar. Tambm nessa poca surge leading, substantivo de to lead, traduzido por ao de conduzir. Leadership, em 1834, emerge como dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe (MIRADOR INTERNACIONAL, 1987, p. 6790). A palavra lder remonta ao sculo XIV, indicando aquele que conduz, enquanto liderana encontrada na lngua inglesa somente no incio do sculo XIX (MARQUIS e HOUSTON, 1999). Na segunda metade do sculo XIX, a lngua portuguesa incorpora o vocbulo lead e seus derivados. No incio do sculo XX, por volta das dcadas de 30 e 40, o radical foi integrado morfologia, adaptando-se o termo para a lngua portuguesa: lder, liderana, liderar. Vrias outras lnguas incorporaram lead e alguns de seus derivados ao seu vocabulrio, sempre preservando o seu significado inicial.

3.2

Histrico da teoria da liderana

A liderana parece tratar de uma daquelas temticas em que no se identifica uma origem explicita, pois ela se encontra relacionada ao comportamento


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organizacional desde que este passou a ser uma preocupao dos tericos e/ou administradores das organizaes. Dos comandos militares emergiram pressupostos sobre o papel do lder nas organizaes, relativos funo de alcanar objetivos, mantendo a hierarquia e o seu poder plenamente estabelecidos. Os primeiros trabalhos que abordaram a liderana apresentavam uma forte associao dela com a capacidade de exercer influncia sobre liderados, com vistas a alcanar um objetivo comum. A preocupao em sistematizar os atributos e comportamentos inerentes aos lderes parece emergir dos papis exercidos por grandes lideranas na Histria (BERGAMINI, 1997). Havia lideranas exercidas por pessoas que no detinham poder, mas eram consideradas referncias em suas reas, como escritores, artistas, filsofos da Antigidade que foram capazes de influenciar naturalmente pessoas que admiravam os seus atributos. Hoje, correspondem a quem se chama formadores de opinio. A partir do trabalho de Weber (1979) sobre os tipos de autoridade (carismtica, tradicional e racional-legal), identificam-se caractersticas de liderana que resultam das fontes de autoridade e que podem ser decorrentes da autoridade legtima encontrada na sociedade. A autoridade carismtica encontra ressonncia nos estudos que consideram que o lder possui um dom para atrair as pessoas em sua direo. Conforme mencionado anteriormente, os pressupostos iniciais sobre liderana eram fortemente baseados no modelo dos grandes lderes, capazes de levar os seguidores obedincia. A autoridade racional-legal relativa ao exerccio da influncia legitimado pela posio hierrquica, de tal modo que, quanto mais elevada for a posio, mais investida de autoridade ser quem a ocupa. Essa concepo legalmente reconhecida faz com que alguns autores identificados com as teorias comportamentais e contingncias de lideranas no estabeleam diferenas entre gerncia e liderana, ao passo que outros (KOTTER, 2000) argumentam que os gerentes precisam ocupar-se cada vez mais da atividade de liderar. Os interesses pela liderana na teoria administrativa podem ser encontrados de forma mais sistematizada nas primeiras escolas que analisaram a administrao como um campo de conhecimento. Na escola de Administrao


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Cientfica (no incio do sculo XX), a nfase estava na produo e nas tcnicas que levassem sua eficincia. Para Taylor (citado por TOLFO, 2004), a natureza humana era inerentemente preguiosa, e cabia aos lderes o papel de manipular os empregados, como se estivessem operando equipamentos. O foco do lder era definir e fazer cumprir as tarefas e, desse modo, alcanar os objetivos organizacionais de forma mais racional. A liderana um tema importante para administradores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao (STONER e FREEMAN, 1995). Liderana pode ser definida como o processo de dirigir e influenciar as atividades relativas s tarefas dos membros de variados grupos. O estudo da liderana vem sendo realizado por meio de trs abordagens: a baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou situacional (BOWDITCH e BUONO, 1992). O primeiro esforo sistemtico para compreender a liderana, realizado por psiclogos e outros pesquisadores, foi a tentativa de identificar as caractersticas e os traos pessoais, fsicos, mentais e culturais dos lderes, tentativa esta que ficou conhecida como Teoria dos traos.

3.3

Teoria dos traos

na interface com a Psicologia que se vo encontrar, na dcada de 30, o substrato que fundamenta como passiva a perspectiva da natureza humana. As teorias sobre personalidade do o suporte inicial para o entendimento de que a liderana prerrogativa das pessoas que detm uma srie de traos. Porm, nesse sentido, a lista de caractersticas nunca foi plenamente esgotada. At meados da dcada de 1940, permaneceu bem aceita a teoria de liderana baseada na idia de que o lder era possuidor de certas caractersticas que o tornavam mais apto a conduzir os demais execuo de tarefas, ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (TOLFO, 2000). Os pesquisadores, na procura das caractersticas mensurveis da liderana, utilizaram duas abordagens: 1) comparar as caractersticas das pessoas


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que se revelaram como lderes com as das pessoas comuns; 2) comparar as caractersticas dos lderes eficazes com as dos lderes ineficazes (ROBBINS, 2002). A abordagem baseada nos traos mostrou-se pouco til, j que nenhuma combinao de caractersticas distinguia consistentemente os lderes dos nolderes, ou os eficazes dos no-eficazes. Esta teoria falhou ao no levar em considerao a influncia e a reao dos subordinados e a situao em que a liderana se efetivava. Na medida em que se evidenciava a dificuldade em isolar traos ou caractersticas que distinguissem os lderes eficazes, os pesquisadores passaram a tentar identificar os comportamentos que pudessem determinar o seu sucesso. Com a escola de Relaes Humanas, que surgiu entre as dcadas de 1920 e 30, a abordagem comea a deslocar-se da tarefa para as relaes interpessoais que se processam no trabalho. Ao lder, ento, era atribudo o papel de guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido dos objetivos traados. As necessidades dos indivduos passaram a ser consideradas, bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento (ROBBINS, 2002).

3.4

Teorias comportamentais

A Escola de Relaes Humanas representa um grande impulso para as abordagens do comportamento organizacional. Deixam de ser predominantes as caractersticas inatas de personalidade, para serem enfatizados os comportamentos necessrios ao exerccio da liderana. Os estilos comportamentais no desempenho da liderana passam a ser a tnica de pesquisas que estudam a influncia de lderes autocrticos, democrticos ou do tipo laissez-faire sobre os participantes dos grupos, e o resultado do trabalho (TOLFO, 2000). A Escola das Relaes Humanas trouxe para o contexto das organizaes a preocupao com o ambiente psicossocial e com as pessoas,


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indicando a miopia de abordagens que salientam o lder como dotado de traos que o tornam uma figura mtica a ser seguida. Em vez de traos, a liderana passou a ser investigada para a identificao dos padres de comportamento adotados pelos lderes e suas funes (TOLFO, 2000). Segundo Marquis e Houston (1999, p.37, citados por TOLFO, 2004):Na medida em que se desenvolveu, a pesquisa sobre liderana afastou-se do estudo das caractersticas do lder para dar nfase s coisas que ele fazia o estilo de liderana do lder. A habilidade de liderana configurada com base em conjuntos de comportamentos que possibilitam aumentar a eficcia na conduo dos liderados.

A abordagem comportamental, surgida no ps-guerra, concentrou-se nas funes e nos estilos de liderana enfatizando a relao com o grupo. Os pesquisadores descobriram que tanto as funes relativas s tarefas quanto as funes de manuteno do grupo deviam ser realizadas por um ou vrios membros do grupo, para que este funcionasse bem. Estudos sobre os estilos de liderana distinguem, por um lado, uma estrutura orientada para a tarefa autoritria ou de iniciao visando direo e produo e, por outro lado, um estilo centrado no empregado democrtico ou participativo dando apoio s necessidades deste e s necessidades de manuteno do grupo. Dessa forma, deduzia-se que os comportamentos poderiam ser aprendidos. Assim, pessoas treinadas nos

comportamentos de liderana apropriados seriam capazes de liderar com maior eficcia. Embora a abordagem comportamental parecesse ir alm da Teoria dos Traos, a diferena fundamental que oferecia uma lista de estilos ou comportamentos, em vez de uma lista de traos pessoais (TOLFO, 2000). Alguns estudos passaram a sugerir, ento, que a eficcia de um estilo de liderana em particular depende das circunstncias em que ele usado. Em algumas situaes, o lder autoritrio, voltado para a tarefa (como, por exemplo, nas aes militares) era considerado mais eficaz; em outras, entretanto, era necessrio um estilo onde predominasse a considerao (como o lder ocupado em misses sociais ou religiosas). De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 361), a escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no administrador, nos subordinados e na situao de trabalho.


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Na dcada de 60, um forte impulso s teorias comportamentais da liderana foi decorrente dos estudos sobre as habilidades do lder desenvolvidos nas Universidades de Ohio e de Michigan. Em Ohio, os pesquisadores Tannenbaum e Schmidt, citados por Hersey e Blanchard (1977), desenvolveram uma importante abordagem que enfatizou dois tipos de liderana: centrada na tarefa (autocrtica) e centrada nas pessoas (democrtica). A teoria centrada na tarefa pode ser identificada como aquela que exercida nas organizaes, segundo moldes clssicos de administrao. Cabe ao lder criar as condies para que as tarefas sejam realizadas e os resultados sejam os mais elevados possveis. Em contrapartida, o lder centrado nas pessoas preocupa-se mais com seus subordinados e procura criar um ambiente psicossocial de trabalho em equipe, aliado ao bom desempenho das tarefas. Ao se considerar os estudos desenvolvidos por McGregor (1975), possvel relacionar a liderana centrada nas tarefas com a Teoria X clssica, ao passo que a centrada nas pessoas encontra correlato na Teoria Y. Na dcada de 60, estudiosos procuravam identificar caractersticas do lder relacionadas entre si e a testes de eficincia. De acordo com Bergamini (1994a), da Universidade de Michigan, Likert coaduna seus trabalhos com o grupo de Ohio, identificando dois direcionamentos do lder: orientado para as pessoas e orientado para a produo. O primeiro orientado para o pessoal e valoriza as relaes interpessoais e os empregados; o segundo est direcionado para o incremento do processo de trabalho voltado produo e trata os empregados como engrenagens que permitem esse incremento (TOLFO, 2004). Observou-se que os resultados dos estudos sinalizavam que o comportamento do lder um dos fatores que possibilitam a eficcia do grupo ante uma determinada tarefa, mas no o nico. Isso fez com que, durante mais de duas dcadas, aps os anos 60, tomasse impulso a perspectiva situacional que relaciona a liderana eficaz com o ambiente de atuao do lder. A Teoria Contigencial trata das variveis relacionadas ao processo de liderana e dos diferentes tipos de comportamento dos lderes (DAVEL; MACHADO; GRAVE, 2000, citados por TOLFO, 2004).


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3.5

Teoria situacional / contingencial

Os estudos desenvolvidos por Follet (1997, citado por TOLFO, 2004) vieram a contribuir para a anlise de diferentes ambientes organizacionais e para o estudo da liderana em situaes variadas. A dcada de 1960 torna-se profcua em teorias que salientam a importncia das contingncias e a principal contribuio desses estudos para a teoria sobre liderana est no reconhecimento de que esta contingencial e de que ao lder cabe adaptar suas caractersticas s demandas grupais ou situacionais. Fiedler e Chemers (1981, citados por TOLFO, 2004) formularam uma teoria contigencial clssica de liderana que parte de pressupostos segundo os quais a liderana pode ser orientada para a tarefa ou para o empregado. A base do seu trabalho est em um instrumento denominado Colaborador Menos Desejado (Least Preferred Co-worker - LPC). O LPC parte da avaliao e do estabelecimento de um escore por um indivduo em relao a uma pessoa com quem ele trabalharia pior. Atravs de uma escala com oito graus para avaliao, possvel chegar a uma contagem dos itens que assinalam a orientao do lder. Um LPC alto considera favoravelmente mesmo o seu colaborador menos preferido e indica um direcionamento para relacionamento. Por outro lado, um LPC baixo demonstra que o objetivo principal o cumprimento de tarefas. A dificuldade em isolar traos ou comportamentos de liderana universalmente eficazes levou os pesquisadores a determinar as variveis situacionais que tornariam um estilo de liderana mais eficaz que outro. As principais variveis situacionais identificadas foram: a personalidade e a experincia passada do lder; as expectativas e o comportamento dos superiores; as caractersticas, expectativas e o comportamento dos subordinados; as exigncias das tarefas; a cultura e as polticas da organizao e as expectativas e comportamento dos pares.


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A abordagem contingencial tenta identificar quais desses fatores situacionais so mais importantes e, tambm, prever que estilo de liderana ser mais eficaz numa determinada situao. Segundo Bowditch e Buono (1992), entre os trabalhos a respeito, destacam-se os de Fiedler e Hersey-Blanchard. Segundo o modelo de Fiedler, as variveis situacionais bsicas so as relaes lder-membros (o relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito), a estrutura da tarefa (at que ponto a tarefa do grupo est definida), e o grau de poder do cargo do lder sobre seus subordinados. Este modelo prev qual tipo de lder ser mais eficaz nas oito combinaes possveis dessas variveis. Dessa forma, as relaes entre lder e subordinados podem ser boas ou ms, as tarefas estruturadas ou no, e o poder do cargo do lder pode ser grande ou pequeno, combinado com um estilo de gerncia voltado para a tarefa ou para o relacionamento. A abordagem caracterizada por Fiedler sugere que os estilos de liderana so relativamente inflexveis. Portanto, ou os lderes devem estar adequados a uma situao particular ou a situao deve ser mudada para adequar-se ao lder. Hersey e Blanchard (1986) elaboraram uma teoria do ciclo vital da liderana. Estes autores partiram dos estudos de Tannembaum e Schmidt, que identificaram dois tipos de comportamento do lder voltado tarefa e s relaes, e das teorias do desenvolvimento psicolgico, que advogam que os indivduos nascem imaturos e, normalmente, direcionam-se para o amadurecimento. Nessa perspectiva, o estilo de liderana vai-se alterar conforme as contingncias que se apresentam. Uma condio bsica que o lder conhea as pessoas que influencia e seu nvel de maturidade, pois os imaturos tendem maior dependncia e os maduros so usualmente mais autnomos. Quanto mais imaturas forem as pessoas, mais ser necessria uma liderana que possibilite o descongelamento dos modos de agir e produzir anteriormente adotados, enquanto que a mudana pode ser intensificada com comportamentos imaturos na execuo das tarefas aliadas ao comportamento elevado nas relaes. A fase de recongelamento das mudanas exige maturidade


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no comportamento da tarefa, ao mesmo tempo em que o comportamento das relaes pode ser baixo ou elevado (TOLFO, 2000). A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) sugere que o estilo de liderana deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relao tarefa a ser realizada. Maturidade entendida, no caso, como a capacidade e disposio da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, sua vontade de realizar e sua experincia relacionada com o trabalho. O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases medida que os subordinados desenvolvem motivao para a realizao e a experincia. H um estilo diferente de liderana adequado para cada fase, como pode ser visualizado na FIG. 1.

ESTILO DO LIDERMuito relacionamento e pouco trabalho Muito trabalho e muito relacionamento

Relacionamento

Compartilhar

Persuadir

Delegar

Determinar

Pouco trabalho e pouco relacionamento

Muito trabalho e pouco relacionamento

Trabalho

Maturidade

FIGURA 1 Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e BlanchardFonte: Hersey e Blanchard, 1986, p.189

Nesta figura, so considerados a quantidade de comportamento orientado para o trabalho e para o relacionamento que o lder oferece aos aliados, e o nvel de disposio que os membros da organizao demonstram em realizar uma certa tarefa, funo ou objetivo. Para subordinados imaturos, que no conheam a tarefa


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e no apresentam segurana, o estilo apropriado de liderana o de determinar o que deve ser feito. Aos que apresentam um pouco de segurana, mas ainda no tm a competncia necessria, cabe ao lder persuadir. Em relao aos liderados que tm capacidade, mas se mostram inseguros, o lder deve compartilhar, isto , apoiar suas iniciativas e participar junto com eles das tomadas de deciso. Quanto queles que apresentam elevada maturidade, isto , so competentes e seguros, o estilo de liderana recomendado seria o de delegar. O lder pode ser, ainda, o responsvel pela identificao dos problemas, mas seus liderados iro desenvolver as solues, requisitando pouco apoio ou direcionamento. Segundo Wheatley (1999), a abordagem situacional vem abrindo espao a uma nova perspectiva. A liderana situacional, que partia da perspectiva de como a situao poderia afetar a escolha de estilos de liderana, passa a valorizar a rede de relacionamentos em que esta liderana est inserida. As habilidades de liderana vm adquirindo uma inclinao relacional. Os lderes esto sendo encorajados a incluir grupos de interesse, a evocar a subordinao inteligente liderana, a delegar poderes. Observa-se que o contexto estabelecido pelos relacionamentos envolvidos. No se pode tentar influenciar uma situao sem levar em conta a complexa rede de pessoas que contribuem para a organizao. No contexto atual, os rpidos e, por vezes, imprevisveis movimentos ambientais nas esferas poltica, econmica, social e legal conduzem as empresas para a contnua transformao. Desta forma, todos os integrantes da empresa devem ter a capacidade de produzir respostas rpidas. Isto exige, cada vez mais, trabalho em equipe. Este, por sua vez, exige liderana eficaz.

3.6

Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido

Aps a dcada de 70, tm predominado os pressupostos da Teoria Transformacional da Liderana (BURNS, 1979). A literatura sobre negcios traz farto material que aborda a mudana como uma constante, e ao lder cabe ser um agente


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de mudanas, flexvel para lidar com as incertezas, visionrio, conhecedor das motivaes dos liderados, fomentador de relaes interpessoais de reciprocidade e agente de aprendizagem (TOLFO, 2000). As teorias da liderana transformacional pressupem uma relao que de influncia mtua, em contraposio idia de um liderado passivo, espera dos ditames do lder. O lder deve conhecer as necessidades e motivaes dos seguidores para trat-los como pessoas integrais, porque as relaes interpessoais so a base de seu papel (BERGAMINI, 1994b). No mesmo perodo, constata-se a emergncia de uma abordagem que associa a liderana administrao do sentido (BERGAMINI, 1997). Em linhas gerais, significa que a liderana pressupe a compreenso da cultura organizacional e do significado que as pessoas atribuem s suas funes e ao seu trabalho. Embora se verifique aqui, tal qual na teoria transformacional, uma preocupao com a tica, a motivao e a moral dos empregados, entende-se que as duas apresentam diferenas. O significado do trabalho est mais relacionado a questes intrnsecas, como a motivao, com nfase em aspectos subjetivos, ao passo que a abordagem transformacional tambm considera esses aspectos, mas salienta fatores extrnsecos (BERGAMINI, 1997).


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4

ATRIBUTOS ESSENCIAIS E QUESTES CONTEMPORNEAS DA LIDERANA

4.1

Liderana x confiana

Robbins (2002) relata que a confiana, ou a falta dela, uma questo cada vez mais importante nas organizaes hoje em dia. A confiana uma expectativa positiva de que outra pessoa no ir agir de maneira oportunista, seja por palavras, aes ou decises. Existem a dois elementos importantes implcitos: a familiaridade e o risco. Segundo o autor, a expresso expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade entre as partes. A confiana um processo que depende da histria para se formar, ser construda e acumulada. Na medida em que se conhece algum, e o relacionamento amadurece, comea-se a acreditar na capacidade de formar uma expectativa positiva. A expresso de maneira oportunista refere-se ao risco e vulnerabilidade inerente a qualquer relao de confiana. A confiana envolve a vulnerabilidade, como quando se contam segredos ntimos ou se acredita nas promessas de algum. A confiana, por sua prpria natureza, leva ao risco do desapontamento ou do abuso. Confiana a disposio de assumir um risco. As dimenses bsicas que fundamentam o concreto de confiana so a integridade, a competncia, a consistncia, a lealdade e a abertura. A integridade refere-se honestidade e confiabilidade. Sem a percepo do carter moral e de honestidade bsica do outro, as demais dimenses da confiana perdem o sentido. A competncia engloba as habilidades e os conhecimentos tcnicos e interpessoais do indivduo. preciso acreditar que profissionais possuam as habilidades e as capacidades necessrias para realizar aquilo que esto prometendo (ROBBINS, 2002). A consistncia est relacionada com a segurana, a previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em diversas situaes. A inconsistncia entre as palavras e as aes reduzem a confiana. Nada


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observado mais rapidamente do que uma discrepncia entre aquilo que os executivos em posio de liderana pregam e aquilo que eles esperam que seus associados pratiquem (NANUS, 1989, p.102). Collins (2002) relata que a confiana parece ser um atributo essencial associado liderana. Os traos1 honestidade e integridade esto entre os traos associados consistentemente com a liderana. Parece impossvel liderar pessoas que no confiam no lder. Parte da tarefa do lder tem sido trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativos necessrios para a resoluo dos problemas vai depender do quanto as pessoas confiam nele. A confiana e a credibilidade modulam o acesso do lder ao conhecimento e cooperao. Quando liderados confiam em seu lder, tornam-se dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razo das aes deste. Eles confiam que seus direitos e interesses no sero prejudicados. As pessoas no seguem ou buscam orientao com algum que elas percebem como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre elas. A honestidade, inclusive, apontada como a principal caracterstica admirada em um lder. Agora, mais do que nunca, a eficcia da liderana e dos administradores depende de sua capacidade de conquistar a confiana de seus liderados (COLLINS, 2002).

4.2 4.2.1

Questes contemporneas sobre liderana Inteligncia emocional e liderana

Os lderes precisam de inteligncia bsica e conhecimentos relevantes para o trabalho. O quociente intelectual (QI) e as habilidades tcnicas so capacitaes limite que so necessrias, mas no so requisitos suficientes para a liderana. A incorporao dos cinco componentes da inteligncia emocional (autoconscincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais) permite ao indivduo tornar-se uma estrela do desempenho. Sem a inteligncia1

Conceito conforme Teoria dos traos


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emocional, uma pessoa pode ter um excelente treinamento, uma mente altamente analtica, uma viso de longo prazo, maravilhosas idias, sem que isso a torne um grande lder (ROBBINS, 2002). Isto se torna verdadeiro na medida em que o indivduo sobe na hierarquia da organizao. As evidncias indicam que, quanto mais alto o escalo alcanado, mais as capacidades da inteligncia emocional (IE) parecem ser as razes de sua eficcia. A IE tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os nveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funes que demandam um alto grau de interao social. Os grandes lderes demonstram sua inteligncia emocional exibindo os cinco elementos-chave: 1) autoconscincia: demonstrada atravs da autoconfiana, da auto-avaliao realista e de um senso de humor voltado para a autocrtica; 2) autogerenciamento: demonstrado atravs da integridade e da confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambigidade e da abertura para as mudanas; 3) automotivao: demonstrada atravs da forte orientao para as conquistas, do otimismo e de um alto comprometimento organizacional; 4) empatia: demonstrada atravs da habilidade em gerar e reter talentos, da sensibilidade multicultural e dos servios aos clientes e consumidores; 5) habilidades sociais: atravs da capacidade de liderar esforos para a mudana, da capacidade de persuaso e da competncia na construo e liderana de equipe (ROBBINS, 2002).

4.2.2

Liderana de equipe

Para Robbins (2002), a liderana vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em popularidade, o papel do lder que orienta seus membros tambm cresce em importncia. O papel de lder de equipe diferente do papel tradicional de liderana exercida pelos supervisores de primeira linha.


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O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, tornar-se um lder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a pacincia para compartilhar informaes, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Os lderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Algumas responsabilidades so comuns aos lderes. Isto incluiu o aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos desempenhos grupais e individuais, o treinamento e a comunicao. Os lderes so elementos de ligao com os componentes externos, que incluem a administrao superior, outras equipes internas, clientes e fornecedores. Os lderes so solucionadores de problemas, buscam as solues em conjunto com sua equipe. Os lderes so administradores de conflitos. Quando surgem as desavenas, eles ajudam a processar o conflito. Os lderes so treinadores, definindo os papis e fazem o necessrio para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho (ROBBINS, 2002).

4.2.3

Liderana moral

O

tpico

sobre

liderana

e

tica

tem

recebido

uma

ateno

surpreendentemente pequena. Apenas recentemente os pesquisadores comearam a considerar as implicaes ticas da liderana. A tica toca a questo da liderana de diversas maneiras. Os lderes transformacionais, aqueles que oferecem considerao individualizada e estmulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma, so acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados (ROBBINS, 2002).


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O carisma tambm tem seu componente tico. Os lderes carismticos sem tica tm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder sobre os liderados, em proveito prprio. Os lderes ticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. A cultura de algumas empresas exige longas horas de trabalho de seus funcionrios e intolerante com indivduos que pretendem dividir sua dedicao empresa com suas vidas pessoais. A liderana tica deve considerar o contedo das metas do lder, As mudanas pretendidas pelo lder so moralmente aceitveis? A liderana no est isenta de critrios de valor. Antes de julgar a eficcia de um lder, devemos avaliar o contedo moral de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingilos (ROBBINS, 2002).

4.2.4

Liderana multicultural

De acordo com Robbins (2002), os lderes eficazes no utilizam um nico estilo. Eles ajustam seu estilo a cada situao. A cultura de um pas um importante fator na determinao de qual estilo de liderana ser mais eficaz, e este fator deve ser considerado como mais uma varivel contingencial. A cultura nacional influencia o estilo de liderana por parte dos liderados. Os lideres no so livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles tm limitaes impostas pelas condies culturais que determinam as expectativas de seus liderados. Os estilos manipuladores e autocrticos so compatveis com uma grande distncia do poder, dimenso encontrada em alto grau nos pases rabes, latinos e do Extremo Oriente (HOFSTEDE, 1980) A distncia do poder tambm pode ser um bom indicador da disposio dos funcionrios em aceitar a liderana participativa. A participao tende a ser mais eficaz em pases em que a distncia do poder menor, tais como as culturas da Noruega, da Finlndia, Dinamarca e Sucia. Isso pode explicar por que razo tantas teorias sobre liderana favorecem o uso de estilos participativos ou orientados para


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as pessoas; por que razo os pesquisadores escandinavos foram os descobridores da emergncia da liderana orientada para o desenvolvimento; o recente entusiasmo com o empowerment (autonomia) nos Estados Unidos (ROBBINS, 2002).

4.2.5

Liderana nvel 5

Collins (2002) e sua equipe, ao longo de cinco anos, pesquisaram 28 empresas que haviam passado por um rigoroso critrio de seleo e foram identificadas com uma elite de empresas que trilharam o caminho da excelncia, superaram a fase em que os resultados eram somente bons ou ruins, e se mantiveram no topo por um perodo mnimo de 15 (quinze) anos. Dentre as descobertas dessa pesquisa que contribuem para todas as reas relacionadas estratgia e a prtica gerencial, pode-se apontar a descoberta do tipo de liderana que conduz excelncia, chamada pelo autor como Liderana Nvel 5. As 28 empresas tiveram uma Liderana Nvel 5 durante os anos crticos de sua transio de empresas boas para empresas excelentes. A expresso nvel 5 refere-se a uma hierarquia de competncias dos executivos em cinco nveis dos quais o nvel 5 representa o topo. A Liderana Nvel 5 no o mesmo que liderana servil. Os lderes de nvel 5 encarnam uma mistura paradoxal de humildade e firme vontade profissional. So ambiciosos, sem dvida, mas sua ambio antes de tudo pela empresa, no em proveito prprio. Preparam seus sucessores para que atinjam um sucesso ainda maior na gerao seguinte, enquanto os egocntricos lderes de nvel 4, em geral, preparam seus sucessores para o fracasso. Os de nvel 5 exibem, tambm, uma modstia irresistvel, so retrados e modestos em relao a si mesmos. Em contraste, observa-se que dois teros dos lderes das empresas, que foram usadas como um grupo de comparao direta, cultivavam egos gigantescos, que contriburam para a morte ou para perpetuar a mediocridade da empresa.


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Estes lderes nvel 5 olham pela janela na hora de atribuir o sucesso a outros fatores externos a si mesmos. Quando as coisas vo mal, olham-se no espelho e culpam a si mesmos, assumindo toda a responsabilidade. Os Chief Executive Officers (CEOs) das empresas de comparao direta, em geral, fazem justamente o contrrio, olham-se no espelho na hora de receber o crdito pelo sucesso, mas olham pela janela na hora de atribuir culpa por resultados decepcionantes. Uma das tendncias mais nefastas da histria recente, segundo Collins (2002), a inclinao, sobretudo por parte dos conselhos de administrao, a recrutar lderes arrebatadores celebridades e eliminar as chances dos lderes nvel 5 em potencial (COLLINS, 2002).

4.2.6

Liderana X gesto do conhecimento

O conhecimento o patrimnio mais importante dos lderes. As empresas de consultoria que prestaram ateno nesse aspecto e investiram na gesto do conhecimento obtiveram sucesso e reconhecimento no mercado. Considera-se o trabalho em equipe essencial consultoria, e sabe-se que em ambiente onde fluem idias, com certeza, os resultados sero melhores. Geralmente, os consultores so resistentes troca de informaes dentro de suas empresas e no usam formas uniformes de gerir o conhecimento. De acordo com o trabalho de Hansen, Nohria, Tierney (1999), publicado na Harvard Business Review, existem duas estratgias de gesto de conhecimento em empresas de consultoria: a. estratgia de codificao: quando o conhecimento cuidadosamente armazenado em bancos de dados, de onde pode ser acessado e usado facilmente pelos colaboradores da empresa de consultoria; b. estratgia de personalizao: quando o conhecimento retido pelas pessoas, as quais detm e desenvolvem aquele conhecimento e o compartilham apenas nos contatos pessoais. Nesse caso, o papel dos computadores apenas o de ajudar as pessoas a intercambiar conhecimentos


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e no a de armazen-los. importante ressaltar que necessrio utilizar uma estratgia de gesto de conhecimento, para que a equipe consultora seja capaz de gerar credibilidade, reputao e referncias, as quais so importantssimas e adquiridas pela leitura e por meio de contatos culturais (COLLINS, 2002) Poole (citado por HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999), diretor do Ernst e Young Centro de Conhecimentos de Negcios, descreve a estratgia de codificao da seguinte forma:Depois de remover as informaes sensveis sobre o cliente, ns desenvolvemos objetos de conhecimento, agrupando peas chave como guias de entrevistas, cronogramas e agendas de trabalho, dados imprescindveis, e anlise de segmentao do mercado inseridos em trabalhos realizados e os depositando eletronicamente no banco de dados para serem usados pelos outros consultores (p.26).

Esse tipo de estratgia uma arma fortssima para uma empresa de consultoria, pois aumenta a velocidade de resposta em trabalhos futuros, alm de facilitar substancialmente a soluo de problemas. A Ernst e Young mantm 250 colaboradores responsveis por gerenciar o banco de dados de conhecimento e ajudar os consultores a encontrar e utilizar informaes. Existem especialistas por rea que analisam e fazem relatrios para facilitar a utilizao futura e, em cada rea da empresa, existe uma pessoa que fica responsvel pela interface com os especialistas do Centro de Armazenagem de Conhecimento de Negcios. Na maioria dos casos, as empresas de consultoria valem-se dos dois mtodos, apesar de sempre enfatizar um deles. Pode-se dizer que a estratgia de gesto de conhecimen

lideranÇa – caracterÍsticas e habilidades

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