lean office – fundamentos das organizações enxutas

PROGRAMA DE CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL LEAN

Lean Office – Fundamentos das Organizações Enxutas

www.nortegubisian.com.br

O Escritório...

• Um pequeno Quiz verdadeiro-falso:

1 Pessoas que trabalham no escritório são mais organizadas, sendo assim, hámenos desperdícios em ambientes administrativos V ou F

2 A maioria dos trabalhos no escritório já foi mapeada, e a maioria dos participantes estão cientes dos fluxos existentes. V ou F

3 Trabalho Padrão não se aplica a processos administrativos, afinal nos escritórios as pessoas tem diferentes agendas todos os dias. V ou F


A chave do sucesso é a habilidade de mudar a cultura

• Esta será uma mudança difícil de ser implantada– Técnica;– Pessoas.

•• Chave Chave MudanMudançça de Culturaa de Cultura

• Todas as pessoas continuamente identificam e eliminam desperdícios …atividades que agregam custo ou tempo, mas que não agregam valor sob o ponto de vista dos clientes


O que isso tem a ver com você?

• Redução da sensação de sempre estar apagando incêndio;

• Menos retrabalho;• Aprender novas habilidades;• Segurança no trabalho.


Origens• 1985 - MIT (IMVP) inicia estudo sobre a indústria automobilística,

pesquisando mais de 90 plantas montadoras de veículos em 17

países

• 1990 - É publicado o livro “A Máquina que Mudou o Mundo”

(Womack, Jones e Roos) com os resultados e análises da pesquisa

iniciada em 85

– Cunhado o termo lean manufacturing para caracterizar o TPS, que se apresenta

como novo paradigma, em contra-ponto à produção em massa (mass

production)

– Alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e

elevados padrões de qualidade

– Metade de: operários em fábrica, espaço de fabricação, ativos fixos, tempo para

desenvolver novos produtos, estoques, defeitos etc

• 1996 - Como resultado de estudos sub-seqüentes, Womack e Jones

publicam o “Lean Thinking”


O que é Lean Thinking

• Filosofia gerencial baseada nas práticas e resultados do

Sistema Toyota de Produção (TPS)

• Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar

na melhor seqüência as atividades que criam valor, realizar

essas atividades sem interrupção sempre que alguém as

solicita de forma cada vez mais eficaz.


Processos

• O principal objetivo de um processo é gerar um resultado concreto (item, componente, produto, informação);

• Para realizar um processo, são necessários recursos: matéria prima, máquinas, operadores, equipamentos de transporte e medição, etc...

• Para entender como ocorre um processo, épreciso utilizar formas de registro para representar suas atividades.

• Uma das mais antigas formas de representação de atividades é o padrão desenvolvido pela SME (Society of Manufacturing Engineers).


Atividades de um Processo

Símbolo da

Atividade

Descrição Estratégia

Operações Otimizar

Transporte Reduzir /

eliminar

Estoque /

armazenagem

Reduzir /

eliminar

Espera (*) Reduzir /

eliminar

Inspeção /

verificação

Reduzir /

eliminar

Para introduzir melhorias

em processos, é

necessário antes:

- entender como ele funciona;

- medir seus resultados atuais.



• Analisando os resultados dos processos, pode-se considerar que:– Se um sistema produtivo existe para “produzir

resultados”, a situação ideal é aquela em que ocorrem apenas atividades de “transformação” - as operações, que verdadeiramente agregam valor;

– As demais atividades devem suportar as “operações” e são necessárias, mas não agregam valor;

– Filas, refugos, superprodução, erros de previsão, etc... são atividades desnecessárias e que não agregam valor.



• Os programas de melhorias podem atuar sobre os processos sob diferentes enfoques ou abordagens: – agindo sobre as atividades que “agregam valor”

(operações ou transformações), focando a otimizaçãodos tempos de processamento;

– agindo sobre as atividades necessárias, mas que não agregam valor (estoques, inspeções, verificações, preparações, movimentações,...), focando sua redução, eliminação ou modificação;

– agindo sobre as atividades desnecessárias e que não agregam valor (filas, esperas, superprodução, refugos,...), focando sua redução, eliminação ou modificação.



• Os programas de melhorias podem atuar sobre os processos usando métodos diferentes: – modificando radicalmente a forma de execução de

tarefas;(Exemplos: decisões do tipo “make or buy”, desenvolver fornecedores, terceirizar atividades,..)

– modificando gradativamente as atividades que compõem as tarefas;(Exemplos: automatizar, alterar parâmetros de processos, compactar atividades, alterar espaço físico,...)


Lean Thinking - Organização Enxuta

Os 8 tipos de Perdas

Atividades Improdutivas - Waste - MUDA

1. Super-produção

2. Produtos ou Componentes defeituosos

3. Inventário em excesso

4. Processos Inadequados

5. Movimentação excessiva de componentes

6. Demoras e esperas

7. Movimentação desnecessária do operador

(desorganização do local de trabalho)

8. Capital intelectual


Perdas nas operações

Super-produção:Produzir além do necessário ou antes do momento necessário resulta em fluxo ineficiente de informações ou peças e alto inventário em processo

Demoras e esperas:Períodos longos de inatividade das pessoas, informações e componentes provocam fluxo inadequado e tempos de processamento longos.

Movimentação excessiva:Movimentação excessiva de pessoas, informações ou

componentes, resultando em tempos, esforços e custos

improdutivos


Perdas nas operações (cont.)

Processos inadequados:Uso incorreto de ferramentas, procedimentos, parâmetros ou

sistemas, utilizados freqüentemente, quando

abordagens mais simples são mais eficazes

Inventário em excesso:Inventário resultam em altos custos e baixo nível de serviços

excessivo e atrasos de informações ou componentes

aos clientes


Perdas nas operações (cont.)

Movimentação desnecessária do operador:desorganização do local de

trabalho

Produtos ou componentes defeituosos:

Erros freqüentes de documentação, problemas na qualidade dos produtos ou

baixa performance de entregas

Má utilização do capital intelectual:

Baixo reconhecimento das habilidades dos colaboradores


Lean Thinking - Organização Enxutas

Distribuição de Tempo para os Tipos de Atividades

Organização de Manufatura (Hines e Taylor, 2000)

Atividades que

agregam valor

(5%)

Atividades

desnecessárias

que não

agregam valor

(60%)

Atividades

necessárias que

não agregam

valor (35%)


Lean Thinking - Organização Enxuta

Distribuição de Tempo para os Tipos de Atividades

Organização de Serviços (Hines e Taylor,2000)

Atividades que

agregam valor

(1%)

Atividades

desnecessárias

que não

agregam valor

(49%)

Atividades

necessárias que

não agregam

valor (50%)

“Good News” …Much opportunity for improvement


O Lean Office ou Lean Administrativo

• A aplicação dos princípios de Lean na área de serviços é um dos principais desafios do futuro. Reduzir os tempos das atividades, otimizar os recursos disponíveis, reduzir falhas e perdas e aumentar o valor agregado das operações são os principais objetivos da aplicação dos programas Lean nos processos administrativos .


Fluxo de Valor e Processos de Apoio

FLUXO DE VALORDefina valor do ponto de vista do cliente

O que o cliente quer, quando

ele quer

Processos

de apoio

Processos

de apoio

Processos

de apoio


Porque Lean na Administração?

• Lean na manufatura - à medida que os projetos avançam,

começam a esbarrar em processos administrativos “não

lean” (longos lead times, erros, idas e vindas,

inflexibilidade etc)

• Quanto do “custo de pessoal” de uma empresa de

manufatura é referente àqueles que trabalham nos

escritórios?


Duas questões precisam ser respondidas:

• Como determinado processo administrativo deve sustentar os fluxos de valor numa empresa lean?

♦ Como tornar os fluxos de trabalho mais enxutos?


Como determinado processo

administrativo deve sustentar os

fluxos de valor numa empresa lean?

Questão


Por onde começar?

• O primeiro impulso: kaizens administrativos isolados– facilidade: atuar em um sub-processo que inicia e

termina dentro de um departamento (foco na estrutura e não no processo)

– problema:• as grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces

ao longo do fluxo• perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar

atividades dos vários sub-processos• risco de “otimizar” processos que perderão o sentido em

uma empresa lean

• Necessidade de visão mais ampla, integradaao sistema Lean de Negócios


Exemplos

• Relações com clientes –nivelamento da demanda, pequenos lotes de

entrega, etc.

• Gestão de pessoas – treinamento em conceitos e ferramentas lean,

desenvolvimento de habilidades multifuncionais, grupos de

resolução de problemas, programas de sugestão, etc.

• Gestão de fornecedores – parcerias, desenvolvimento de

fornecedores lean, entregas just-in-time, qualidade sem inspeção,

etc.

• Gestão de sistemas de informação – contabilidade coerente com a

mentalidade lean, p.ex.: que não induza superprodução, etc

Como os processos administrativos devem apoiar os fluxos de valor?


Questionar os processos atuais

• Estudar a “forma lean” de realização dos processos

estudados

• Rever se os processos atuais são adequados

♦ Alguns processos devem ser eliminados?

♦ Novos processos devem ser criados?

♦ Em geral: necessidade de deslocamento de foco

(deslocamento do peso de atividades de alguns

processos para outros)


Exemplo: Gestão de fornecedores - processos atuais

Custeio

+ hh+ hh

Suprimento para a produçãoMRP - ordens de entrega - ...

Suprimento para a produçãoMRP - ordens de entrega - ...

Controles/ reação a problemas

Solução de problemas de qualidade e entrega- renegociação de preço- ...

Controles/ reação a problemas

Solução de problemas de qualidade e entrega- renegociação de preço- ...

Contratação de fornecedorespara novos produtos

Cotação - contratação - amostras - ....

Contratação de fornecedorespara novos produtos

Cotação - contratação - amostras - ....


Gestão de fornecedores - processos adequados à empresa lean

Gestão da base de fornecedores

Desenvolvimento de produto com a participação de fornecedores

Parceria - contratos de longo prazo -.Trabalhos conjuntos de redução de custos - ..

Target cost - aprendizado conjunto - ...

Suprimento para a produção

- kanban - entregas freqüentes em pequenos lotes - ...

+ hh+ hh


Exemplo: Qualidade - processos atuais

Aprovação de fornecedores

Inspeção de recebimento

Controle de processos

Tratamento de reclamações

Relatórios de garantia

+ hh+ hh


Exemplo: Qualidade - processos adequados à empresa lean

Desenvolvimento de fornecedorescom qualidade assegurada

Qualidade embutida nos processos

Poka-yoke - processos capazes - ...

Avaliação e aprendizado

Melhoria pelos operadores - ...

+ hh+ hh


Como tornar os fluxos de

trabalho mais enxutos?

Questão


Mapeamento do Fluxo de Valor

• Ferramenta de visualização

sistêmica

• Desenvolvida na

manufatura, combinando

fluxo de materiais e de

informaçãoPlano eImplementação

família de produto

desenho do estado atual

desenho do estado futuro


Programas e Ferramentas de Suporte para Lean Thinking

Mapeamento do Fluxo de Valor(VSM - Value Stream Mapping)

Plano de Trabalho

Desenho doEstado Futuro

Desenho doEstado Atual

Definição daFamília de produtosUm “fluxo de valor” é

toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um “produto” por todos os

seus fluxos essenciais de produção.

1

4

3

2




Plano de Trabalho



Definição daFamília de produtos

Definir famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes; identificar demanda, unidades em estoque e freqüência da demanda.

1




Plano de Trabalho




Usar ícones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variações de produto,

disponibilidade de equipamentos e no.

de operadores), e caixas de dadoscom as informações mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas,

tamanhos de lote)

2




Plano de Trabalho




Identificar as principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, para construir a situação ideal, considerando o fluxo

de valor estudado. 3




Plano de Trabalho




Produzir no ritmo e de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time) e procurar a situação de fluxo contínuo (one piece flow) ou o sistema de produção

puxada (pull system),com base em supermercados (buffers).

4


Mapa de Estado Atual – visão administrativa


Exemplo de Mapa do Estado Atual – Processo de Cotação

Telefone

Registrar pedido

ClienteAtendimento ao

cliente

SISPED

Solicitação de

cotação (Telef.)

Analisar e

encaminhar

Orçamento

12 pedidos

por diaP = 1

TP = 0.01 dia (5 min.)

TRA = 5 min.

P = 1

TP = 1 dia

TRA = 1 min.

Analisar pedido

Engenharia

P = 1

TP = 0.01 dia (5 min.)

TRA = 5 min.

Informações

completas?

Sim

Não (30%)

Elaborar

estrutura

Engenharia

P = 1

TP = 3 dias

TRA = 15 min.

Planilha

impressa

Informar preços dos insumos

Custos

P = 1

TP = 1 dia

TRA = 15 min.

Planilha

de custos

BD insumos

Solicitar

informações

adicionais

Engenharia

Contatar cliente

Atendimento ao cliente

Fornecer

informações

Cliente

Receber informações

e encaminhar

Atendimento

ao cliente

TP = variável

A

A

Digitar dados e calcular custo de

fabricação

Orçamento

P = 1

TP = 1 dia

TRA = 20 min.

Planilha com

custos finais

Planilha

Analisar data de entrega possível

PCP

P = 1

TP = 1 dia

TRA = 5 min.

Disponibilizar insumos e capacidade

Assinar

Gerência

comercial

P = 1

TP = 0.5 dia

TRA = 0.16 min. (10s)

Enviar para cliente

Atendimento ao

cliente

P = 1

TP = 0.125 dia

TRA = 2 min.

Cotação

(fax)Cliente GGGG P = 7

GGGG TP = 7.645 dia (70%)> 10 dias (30%)

GGGG TRA = 68.16 min. (30% ++)

Nº atividades = 13

Lead time = 7 a 10 diasPara o cliente


Mapeamento do fluxo de trabalho administrativo


O que seria a “família de produto”para os processos administrativos?

• Manufatura: produtos com processo de fabricação

semelhante (passam pelas mesmas etapas, com pequenas

variações)

• Administração: requisições que passam pelas mesmas

atividades

– Sempre que houverem variações significativas, devem ser

feitos mapeamentos separados (ex.: compras nacionais e

compras exterior)

– Se as variações são menores, podem ser tratadas como

bifurcações no fluxo (ex.: solicitação de compra - somente

acima de um valor exige aprovação)


Desperdício

• Tudo aquilo que não agrega valor para o cliente

• Existem 3 tipos de atividades:

– a) que agregam valor (cliente está disposto a pagar)

– b) não agregam valor, mas são necessárias

– c) não agregam valor e podem ser eliminadas

• Em quais categorias as atividades administrativas se

enquadram predominantemente?

• Como identificar se uma atividade administrativa se

enquadra em “b” ou “c”?

– Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor?

– Esta atividade pode ser melhorada ou eliminada?


Quem é o cliente de um processo administrativo?

• Cuidado com o conceito de cliente interno!

– Pode levar a achar que todo processo existente agrega valor

(o meu cliente interno precisa), mas na realidade o processo

todo poderia ser eliminado

– Ex.: elaboração de programação de produção - o operador

precisa saber o que deve produzir ! (versus kanban, p.ex.)

• Questionar as atividades do ponto de vista do cliente

externo

• Alguns processos administrativos têm como cliente o

acionista


Exemplos de desperdícios em processos administrativos

– Superprodução: tratar informação antes, mais rápido ou em maior

quantidade que o requerido pelo processo seguinte

– Espera: informação aguardando alguém processar

– Transporte: transferências entre diferentes bases de dados

– Movimento: deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa

– Processamento excessivo:

– redigitação, sistemas duplicados, conciliações

– geração de informação sem utilidade

– Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar

– Defeitos: correções, retrabalhos, atrasos

– Comportamentos: barreiras à comunicação, falta de colaboração

– Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações

entre pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos


Fluxos em processos administrativos

• O fluxo é um só (informação)

– em geral desenhado da esquerda para a direita, sem a parte superior

• Representação das atividades

– Cada atividade é um bloco (separar atividades feitas por diferentes pessoas ou em momentos diferentes)

• atividade (verbo - predicado)

• quem faz (setor)

• como faz (ex. sistema usado, p.ex.)

• Conexões entre atividades

– indicar entradas e saídas

– especificar o que sai e como se não óbvio

– usar bifurcações se necessário

– indicar %s nas bifurcações quando relevante

– registrar loops (idas e vindas)


• Caixa de informações

– Registre os dados que sejam úteis para determinada análise

• número total de pessoas envolvidas (P),

• tempo de realização de atividade (TRA) e o tempo de

permanência (TP) em cada posto (estimados) . Ex.: demora 1

dia para o setor de engenharia liberar o cálculo (TP=1 dia);

destes, 15 minutos é a análise em si (TRA = 15 min), o resto

é reunindo informações, tempo de fila (processando outros

do lote) etc.

• %s estimadas de erros freqüentes ou retrabalhos, caso

existam

• freqüência de eventuais picos ou sazonalidades (ex.

semanal, quinzenas, 90% dos pedidos na última semana do



• Dados de fechamento do fluxo

– Identifique as principais fases do fluxo e coloque acima do mapa

– Obtenha informação, para o fluxo todo, o lead time

• tempo entre entrada e saída da informação, geralmente registrado

nos pedidos – média e distribuição podem ser obtidas, ex.: 80% dos

pedidos são processados em 3 dias, 10% até 6 dias, 10% até 15

dias); compare com a soma dos tempos de permanência e espera

determinados

– Totalize os dados colhidos, ex.: (P, TP, TRA)

– Qual é o takt time? (demanda média do cliente)

• ex.: 480 pedidos de compra em média chegam toda sexta feira

para serem processados em um dia – 480 minutos; o takt time seria

1 minuto; mas se os pedidos fossem distribuídos pelos 5 dias da

semana (480x5), é de 5 min.



• Quais paradigmas podem ser mudados?

– Existe algum “kaikaku” que pode ser feito, mudando totalmente a forma de realizar o trabalho ou parte dele?

– Relembre e aprofunde: “como este processo deve apoiar os fluxos de valor numa empresa lean?”

• Como adequar o ritmo à demanda?

– Qual é o takt time?– Como fazer para que todas as atividades no fluxo tenham o mesmo ritmo,

de acordo com o takt time? (balanceamento do trabalho para as várias pessoas envolvidas). Estabeleça ciclos e o ritmo de cada etapa do fluxo

– É possível nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos? (ex.: pedidos de compra todo dia, não só na sexta feira)

– Como compor o mix de serviços? É possível fazendo todo tipo de serviço em todo período, o menor possível (todo dia, ou manhã/tarde, ou a cada hora)

Questões para o desenho do Estado Futuro


• Quais atividades podem ser eliminadas? – Quais atividades não agregam valor?

– Quais são retrabalho?

– Quais podem ser combinadas com outras?...– Pode-se evitar envolvimento desnecessário das áreas? (p.ex. automatizando tarefas,

disponibilizando bancos de dados, treinando pessoas de outras áreas etc)– Adote como princípio que quanto menor o número de atividades e quanto menor o

número de transferências entre pessoas ou áreas (hand-offs) mais racional será o fluxo.




• Onde pode ser usado fluxo contínuo?

– Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em células?

– Obs.: as células podem ser permanentes ou temporárias (ex.: reuniões em dias e horários específicos)

– Vai-se processar cada entrada, assim que ela chegar (ideal – one pieceflow), ou vai-se trabalhar em pequenos lotes?

– Se em lotes, seu tamanho é determinado por periodicidade fixa (ex.: processa todos pedidos chegado na manhã) ou tamanho fixo (ex.: processa sempre que tiver 5 pedidos)?

• É possível puxar (produzir sob demanda) alguma parte do fluxo?

– Quem demanda cada atividade? Quando ele precisa? – Onde o fluxo não puder ser contínuo, pode ser “puxado” por algum tipo de

sinalização?• Quais melhorias devem ser implementadas?

– Kaizens necessários


A importância do fluxo contínuo

Depto 1

P=1

TP=1 dia

TRA = 15 min

P=1

TP=1 dia

TRA = 15 min

P=1

TP=1 dia

TRA = 15 min

Depto 2 Depto 3

Trabalho seqüencial

Departamentalizado

ΣΣΣΣ P = 3

ΣΣΣΣ TP = 3 dias

ΣΣΣΣ TRA = 45 min

Trabalho em fluxo

Célula

P=2

TP=22,5 min

TRA = 22,5 min x 2

P=2

TP=22,5 min

TRA = 22,5 min x 2


Dicas para o desenho de células

• Organize em função de saídas, não de tarefas• Desenho o processo para os casos dominantes, não para

exceções• Otimize e padronize o trabalho • Coloque pessoas multifuncionais e com conhecimento e

habilidade para resolver problemas e manter o trabalho fluindo

• Use tarefas sobrepostas assim os operadores podem nivelar a capacidade e absorver flutuações

• Desenhe atividades à prova de erro e evite controles• Associe células administrativas e de manufatura

(independência para suprir clientes com determinada família de produtos)


Colocando o estado futuro em prática as Quatro Regras do TPS

1. Atividade: Todo trabalho deve ser especificado com relação ao conteúdo, seqüências, tempos e resultados.

2. Conexão: Toda conexão fornecedor–cliente deve ser direta e deve haver um modo sim-não, sem ambigüidade, de enviar solicitações e receber respostas.

3. Fluxo: O caminho deve ser simples e direto.

4. Melhoria: Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sob a supervisão de um mentor, no nível mais baixo possível da organização

EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA DISSO ACONTECE...


Plano de ação

• Ações para colocar em prática o Estado Futuro desenhado

• Gerente de fluxo de valor: transpõe barreiras entre

departamentos

• Mudanças em escritório em geral não exigem investimento

• Não fique esperando demoradas mudanças de sistema -

inicie já de alguma forma alternativa

• O mais difícil: mudanças de poder - pessoas,

responsabilidades, recursos mudando de áreas

• Reestruturações podem ser necessárias

• Treinamento das pessoas e promoção da aceitação das

novas práticas são fundamentais

• Ferramenta gerencial utilizada pela Toyota: A3


Anexos

Posso ajudar?


1 – Exercício LEAN OFFICE


Procedimento para Aplicação de VSM Office

1. Identificar processo a ser mapeado;

2. Registrar fluxo do processo (materiais, informações, documentos);

3. Construir Mapa de Estado Atual;

4. Preencher informações das “caixas de processos”;

5. Determinar valores de: tempo de permanência (TP), tempo real de atividade (TRA), número de pessoas na execução (P);

6. Converter “estoques intermediários” em tempo NAV (perdas);

7. Calcular PCE para processo.

Tarefa realizada

Setor (identificação)

Forma de Transmissão da Informação

Indicadores de desempenho(TP, TRA, P)

Exemplo de Caixa de Processo

LEAN OFFICE - VSM


Perdas (Atividades NAV - desnecessárias e que não agregam valor para processos administrativos)

Superprodução

EsperasTransporte excessivo

Inventário em processo Movimentação

desnecessária do operador

Excesso de processamento /

Erros freqüentes

LEAN OFFICE - VSM


Triagem

Preenchimento da Solicitação

Revisão

Avaliação para

Aprovação

Assinatura do

Responsável

Emissão da

Aprovação

Entrega para

Cliente

Fluxo Geral do Processo “Solicitação”

O setor de triagem recebe as solicitações e faz a separação dos documentos;

O setor de preenchimento complementa as informações;

O setor de revisão avalia se os documentos preenchidos estão de acordo com o padrão de referência;

Em caso positivo, encaminha para avaliação; em caso negativo, volta para a triagem, recebe carimbo de negado e é encaminhado para setor de entrega para o cliente.

O setor de avaliação verifica se os dados conferem com cadastro anterior. Caso positivo, encaminha para assinatura do responsável. Caso negativo, encaminha para triagem, recebe carimbo de negado e é levado para setor de entrega para o cliente.

O setor de assinatura verifica faixa de valores e encaminha para pessoa responsável: diretor, gerente ou devolve para triagem, que nega solicitação e envia para setor de entrega para o cliente.

O setor de emissão da aprovação recebe documentos assinados e prepara aprovação.

O setor entrega para o cliente encaminha as respostas às solicitações aos clientes.

LEAN OFFICE - VSM



Revisão

Análise para Aprovação

Assinatura do Responsável

Emissão da

Aprovação

Entrega para Cliente

Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas

OK ?

Não, devolver para cliente

Sim, separar solicitações

Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não

LEAN OFFICE - VSM



Revisão



Emissão da Aprovação



OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não

Triagem

P=1

Recebe solicitações (4 tipos diferentes).

Confere se os campos COR, NUMERO e VALOR estão preenchidos ou não.

Envia para setor de Preenchimento as solicitações separadas por tipo, ou devolve para Entrega ao Cliente.

Pode receber devoluções dos setores de Revisão ou Análise, para parecer e encaminhar a Entrega ao Cliente.

Envia lotes de 5 documentos por vez.

LEAN OFFICE - VSM



Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não

Preenchimento de solicitação

P=4

Cada funcionário recebe um tipo de solicitação (4 tipos diferentes);

Complementa as informações que faltam (com o auxilio da lista) e encaminham para Revisão.

Cada funcionário envia lotes de 5 documentos por vez.

LEAN OFFICE - VSM



Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não

Revisão

P=1

Confere as informações dos campos COR, NUMERO e VALOR, de acordo com as instruções por tipo de solicitação.

Devolve para triagem caso existam informações erradas, ou encaminha para setor de Análise.

Envia material em lotes de 5 documentos por vez.

LEAN OFFICE - VSM


Instruções para RevisãoConfere as informações dos campos COR, NUMERO e VALOR, de acordo com as instruções por tipo de solicitação.

Formulário COR Número Valor

Azul São aceitas cores vermelha ou amarela

São aceitos números pares ou múltiplos de 5

São aceitos valores acima de P$10.000

Verde São aceitas todas as cores

Apenas valores menores que 200

Aceitos valores na faixa de P$1.000 a 5.000

Amarelo Apenas cor preta Sem restrições São aceitos valores a partir de P$500

Vermelho São aceitas apenas preto, branco e cinza

São aceitos números ímpares

Aceita qualquer valor

LEAN OFFICE - VSM



Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


P=2

Verifica se os dados conferem com o cadastro.

Devolve para triagem caso existam informações erradas, ou encaminha para Assinatura.


LEAN OFFICE - VSM



Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


P=1

Verifica valor de @

De acordo com o valor de @, envia para Diretoria, Gerência ou diretamente para Setor de Emissão de Aprovação.


Valores de @ Assinaturas necessárias

Menores que 100 Nenhuma

Entre 101 e 1.000 Gerência

Acima de 1.000 Gerência e Diretoria

Espera (valores médios) Assinatura da gerência: 4h Assinatura da diretoria: 2 dias

LEAN OFFICE - VSM



Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não

Emissão de Aprovação

P=1

Recebe solicitação assinada;

Emite documento de aprovação.

Envia lotes de 5 documentos por vez.

LEAN OFFICE - VSM



Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


Revisão






OK ?



Padrão ok ?

Sim

Não

Triagem

DadosOK ?

Sim

Não


P=1

Recebe solicitações aprovadas.

Pode receber solicitações negadas da triagem.

Disponibiliza documentos para clientes.

LEAN OFFICE - VSM


Documento padrão para Processo de Solicitação

Empresa Solicitante Data:

Cor do formulário Azul Informações Complementares

Verde Endereço

Amarelo Fone

Vermelha

Campos de preenchimento COR

NUMERO Aprovação:

VALOR P$ Gerente

Valor de @ VALOR P$ Diretor

Documento padrão para Processo de Solicitação

Empresa Solicitante Data:

Cor do formulário Azul Informações Complementares

Verde Endereço

Amarelo Fone

Vermelha

Campos de preenchimento COR

NUMERO Aprovação:

VALOR P$ Gerente

Valor de @ VALOR P$ Diretor

LEAN OFFICE - VSM


Formulário COR Número Valor

Azul São aceitas cores vermelha ou amarela

São aceitos números pares ou múltiplos de 5

São aceitos valores acima de P$10.000

Verde São aceitas todas as cores

Apenas valores menores que 200

Aceitos valores na faixa de P$1.000 a 5.000

Amarelo Apenas cor preta Sem restrições São aceitos valores a partir de P$500

Vermelho São aceitas apenas preto, branco e cinza

São aceitos números ímpares

Aceita qualquer valor

Valores de @ Assinaturas necessárias

Menores que 100 Nenhuma

Entre 101 e 1.000 Gerência

Acima de 1.000 Gerência e Diretoria

Espera (valores médios) Assinatura da gerência: 4h Assinatura da diretoria: 2 dias

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Diagrama AV / NAV

Etapa Descrição SME Tempo

1 Triar/ separar as solicitações 4s

2 Transferir para Preenchimento 1s

3 Preencher informações complementares 66s

4 Transferir para Revisão 1s

5 Revisar documento 12s

6 Transferir para Análise 1s

7 Analisar solicitação 150s

8 Transferir para Assinatura 1s

9 Aprovar solicitação 5s

10 Transferir para Emissão 1s

11 Emitir aprovação 5s

12 Transferir para Entrega ao Cliente 1s

13 Armazenar em Entrega ao Cliente 7s

Triagem


Revisão

Avaliação para

Aprovação

Assinatura do

Responsável

Emissão da

Aprovação

Entrega para

Cliente

Triagem


Revisão

Avaliação para

Aprovação

Assinatura do

Responsável

Emissão da

Aprovação

Entrega para

Cliente

Cálculo do Potencial de Melhorias

% VA 1/13 = 7,7% % VAt 5/260 = 1,9%

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Tarefa realizada

Setor (identificação)

Forma de Transmissão da Informação

Indicadores de desempenho(TP, TRA, P)

Exemplo de Caixa de ProcessoTarefa Realizada: identifica a etapa do processo;

Setor: identifica local de realização da etapa;

Forma de transmissão: identifica como a informação é transmitida entre os setores (email, fax, documento, oral, telefone,...)

Indicadores de desempenho: lista todos os indicadores de desempenho medidos na etapa. No mínimo, devem ser coletados os valores de TP, TRA e P.

1

2

3

4

1

2

3

4

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Triar

TRA = 4s

Refugo = 4uni

Armazenar

TRA = 7s

Refugo = 5uni

Emitir

TRA = 5s

Aprovar

TRA = 5s

Analisar

TRA = 150s

Revisar

TRA = 12s

Refugo = 1 uni

Preencher

TRA = 66sRefugo = 2 uni

TRA = 254s

TP = 16121s

P = 14

Numero de Atividades:

Lead Time: Não medido

PCE =(5s/16121s)x100= 0,031%

0 7 185 9 0 5 12 1

00 0 0 0 5

4s

5s

12679s 66s 117s 12s 1805s 150s

6s 5s 7s 1270s

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2 - Estratégias de Produção


Definição:

“ É o padrão global de decisões e ações que define o papel, os objetivos e as atividades da produção, de forma que estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.”

Conteúdo da Estratégia de Produção:

definir objetivos de desempenho mais importantes; número de unidades (plantas), mix de produtos e inovação, arranjo físico dos recursos produtivos, tecnologia de processos, estratégias de RH (responsabilidades e rotinas de trabalho), sistemas de apoio à produção (PCP), sistemas da qualidade, indicadores de desempenho e programas de melhorias.



Diferentes fatores competitivos implicam em diferentes objetivos de desempenho para a produção.

Fatores Competitivos:(o que os consumidores valorizam)

preço baixo

alta qualidade

entrega rápida e confiável

produtos e serviços inovadores

ampla gama de produtos e serviços

capacidade de mudar quantidades e prazos

Objetivos de Desempenho:

custo

qualidade

rapidez

confiabilidade

flexibilidade (novos produtos e serviços, mix de produtos, volume e/ou entrega.



Critérios ganhadores de pedidos:Contribuem direta e significativamente para a realização de um negócio;

São considerados “razões-chave” pelos consumidores para comprar o produto ou serviço;

Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos resulta em aumento do consumo do produto.

Critérios qualificadores:São os fatores da produção cujo desempenho deve estar em um determinado nível, para serem considerados minimamente adequados pelo cliente;

Abaixo do “nível qualificador” , a empresa sequer será considerada como fornecedora potencial de um produto;

Aumentar o desempenho de um critério qualificador acima do nível adequado, provavelmente não acrescentará benefícios competitivos relevantes.



Representação polar dos objetivos de desempenho:A importância relativa de cada objetivo de desempenho é influenciada pelas preferências dos clientes, ações dos concorrentes e estágio do produto/serviço em seu ciclo de vida.

A representação polar mostra a importância relativa de cada objetivo de desempenho e permite comparar a situação atual com a meta desejada.

01

23

4custo

confiabilidade

flexibilidadequalidade

rapidezAtual

Meta



3 – Medidas de Desempenho


MEDIDAS DE DESEMPENHO

• “Todas as operações são passíveis de melhorias através da aplicação de técnicas e adoção de abordagens adequadas”


Medidas de Desempenho

Medida : processo de quantificação;Desempenho : grau em que são preenchidos os objetivos de

modo a satisfazer os consumidores; Objetivos de desempenho : dimensões que podem satisfazer

os consumidores;

qualidade velocidade custo confiabilidade

flexibilidade


Padrões de Desempenho

Após medir o desempenho de uma operação, usando medidas parciais, deve-se avaliar se ele estáde acordo com o esperado;

Os padrões de desempenho usados nesta avaliação podem ser: alvos, concorrência, absolutos ou históricos.


ESTUDO DOS PADRÕES DE DESEMPENHO

TIPO DE PADRÃO Características

HISTÓRICO Compara comdesempenhos anteriores;

dá idéia de evolução,mas não de satisfação.

ALVO Estabelecidos pararefletir nível considerado

adequado.

CONCORRÊNCIA Compara com osprincipais concorrentes

da organização.

ABSOLUTOS Tomado em seus lim itesteóricos.


Medidas Parciais de Desempenho

Número dedefeitos por unidade

Nível de reclamaçãodo consumidor

Nívelde refugo

Garantiasefetuadas

Tempo médioentre falhas

Satisfaçãodo consumidor

QUALIDADE



Tempo de cotaçãodo consumidor

Lead time depedido

Freqüencia deentregas

Tempo deCiclo

VELOCIDADE



% DE PEDIDOSENTREGUES COM ATRASO

PROPORÇÃO DEPRODUTOS EM ESTOQUE

ATRASO MÉDIODE PEDIDOS

DESVIO MÉDIO DEPROMESSA DE CHEGADA

CONFIABILIDADE



TEMPO PARA DESENVOLVERNOVOS PRODUTOS

MIX DE PRODUTOSOU SERVIÇOS

TEMPO PARAPREPARAÇÃO

TAMANHO MÉDIODE LOTE

CAPACIDADES MÉDIAE MÁXIMA

TEMPO PARA ALTERARPROGRAMAÇÕES

FLEXIBILIDADE



Tempo mínimode entrega

Variação contraorçamento

Utilização derecursos

Produtividadede mão de obra

Valoragregado

Custo porhora de operação

CUSTO


Roteiro para Elaboração de Medidas de Desempenho:

1.) Definir o objetivo de desempenho a ser avaliado;

2.) Estabelecer qual o critério/abordagem de avaliação a ser

considerado;

3.) Estruturar a relação que se pretende quantificar;

4.) Propor a quantificação (construir a medida);

5.) Escolher o padrão de desempenho a ser utilizado;

6.) Implantação da medida na empresa.

Definição de medidas de desempenho


Implantar naorganização produtiva

Definir opadrão de desempenho

Definir aquantificação(medida)

Estabelecer arelação

Estruturar ocritério/abordagem

Definir oobjetivo de desempenho1

2

3

4

5

6

1. O objetivo escolhido é a qualidade;

2. O critério/abordagem a ser considerado será a qualidade sob o aspecto do consumo do produto;

3. A relação deve avaliar o consumo do produto com o volume fabricado;

4. A medida será determinada por:

(número de unidades vendidas por período) /

(número de unidades fabricadas no período)

intervalo de variação: (0 a 100%)

5. Será utilizado o padrão histórico como referência de

desempenho.

Exemplo: Definição de medidas de desempenho


Implantar naorganização produtiva

Definir opadrão de desempenho

Definir aquantificação(medida)

Estabelecer arelação

Estruturar ocritério/abordagem

Definir oobjetivo de desempenho1

2

3

4

5

6

1. O objetivo escolhido é a rapidez;

2. O critério/abordagem a ser considerado será a rapidez de transporte do produto ao cliente;

3. A relação deve avaliar o transporte do produto com o tempo gasto;

4. A medida será determinada por:

(tempo decorrido da saída do produto da empresa àchegada do produto no cliente)

Neste caso, não é possível determinar previamente um intervalo de variação para a medida.

5. Será utilizado o padrão concorrencial como referência de

desempenho.

Exemplo II: Definição de medidas de desempenho

Av. José de Souza Campos, 1.815 – Sl. 412Campinas – São Paulo – BrasilFone: (19) 3251 – [email protected]

RESULTADOS COM INTELIGÊNCIA

lean office – fundamentos das organizações enxutas

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