aplicaÇÃo de conceitos do lean office em uma corretora de seguros: uma abordagem exploratÓria
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O mercado de seguros brasileiro cresce a cada ano oferecendo produtos e serviços que mitigam os riscos do patrimônio de pessoas físicas e jurídicas de direito privado no país, e acompanhando este crescimento as corretoras de seguro que representam legalmente essas pessoas perante o mercado segurador, necessitam cada vez mais prestar serviços de alta qualidade para se manter neste mercado tão competitivo. Este trabalho foi realizado com base em pesquisa qualitativa do tipo bibliográfica como procedimento metodológico, visando como objetivo ‘apresentar de forma sucinta como a filosofia japonesa Kaizen na visão Lean Office, pode contribuir para melhoria continua de suas atividades alavancando o seu nível de qualidade e produção para acompanhar as exigências do mercado atual.TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
FACULDADE DE ENGENHARIA DE BAURU
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – CENPRO
ÁLVARO BERNINI
APLICAÇÃO DE CONCEITOS DO LEAN OFFICE EM UMA CORRET ORA DE
SEGUROS: UMA ABORDAGEM EXPLORATÓRIA.
BAURU
2015
ÁLVARO BERNINI
APLICAÇÃO DE CONCEITOS DO LEAN OFFICE EM UMA CORRET ORA DE
SEGUROS: UMA ABORDAGEM EXPLORATÓRIA.
Monografia apresentada ao curso de Engenharia de produção da Universidade Estadual Paulista - UNESP, para obtenção do título de Especialista em Engenharia de Produção, orientada pelo Prof. Dr. Vagner Cavenaghi.
BAURU
2015
Bernini, Alvaro. Aplicação de conceitos do Lean Office em uma corretora de seguros: Uma
abordagem exploratória. Alvaro Bernini. Bauru, UNESP, 2014.
85f.
Monografia, Especialização em Engenharia de Produção. UNESP - Bauru
Orientador: Prof. Dr. Vagner Cavenaghi 1.Kaizen. 2.Melhoria continua. 3.Lean Office. I. Título II. Universidade
Estadual Paulista. CDD 658
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os profissionais de todas as áreas que se
dedicam a tornar a vida das pessoas melhor, a aqueles que apesar de todos os
problemas que enfrentados em nosso país continuam firmemente acreditando e
trabalhando para melhora-lo, em especial aos meus colegas de profissão.
Dedico também a meus familiares e amigos que contribuíram inúmeras vezes
para o término desta fase em minha vida, e principalmente a minha esposa e meus
filhos que entenderam as vezes em que não pude estar presente em virtude da
dedicação desprendida para a conclusão dessa etapa.
AGRADECIMENTOS
Meus primeiros agradecimentos ficam a Deus por sempre abençoar a mim e
minha família e por estar sempre presente em nossas vidas.
Agradeço aos meus familiares, em especial minha esposa e meus filhos pelo
apoio e paciência durante este período, que compreenderam os momentos em que
não pude estar presente e que nos momentos mais difíceis me motivaram a
continuar.
Aos amigos da 10 ª Turma de Engenharia de Produção do CENPRO - Unesp,
e a todos os docentes que contribuíram para nosso crescimento profissional e
pessoal e fizeram com que esses anos fossem muito agradáveis.
E um agradecimento especial ao nosso professor e coordenador Prof. Dr.
Vagner Cavenaghi que se mostrou ser além de um grande professor, um grande
amigo, e que se dispôs e se desdobrou para que todos chegassem até fim dessa
jornada. E um último agradecimento ao prof. Dr. Ricardo Carrijo que plantou a
semente desse assunto tão amplo e interessante que é o Kaizen, e a todos que
contribuíram como referência para o desenvolvimento deste trabalho.
“Esqueça-se de suas velhas e gastas
ideias a respeito de liderança. A empresa
mais bem-sucedida do futuro será algo
semelhante a uma organização de
aprendizagem. ”
(Fortune Magazine)
RESUMO
O mercado de seguros brasileiro cresce a cada ano oferecendo produtos e serviços que mitigam os riscos do patrimônio de pessoas físicas e jurídicas de direito privado no país, e acompanhando este crescimento as corretoras de seguro que representam legalmente essas pessoas perante o mercado segurador, necessitam cada vez mais prestar serviços de alta qualidade para se manter neste mercado tão competitivo. Este trabalho foi realizado com base em pesquisa qualitativa do tipo bibliográfica como procedimento metodológico, visando como objetivo ‘apresentar de forma sucinta como a filosofia japonesa Kaizen na visão Lean Office, pode contribuir para melhoria continua de suas atividades alavancando o seu nível de qualidade e produção para acompanhar as exigências do mercado atual.
Palavras-chave: Kaizen. Lean Office. Melhoria continua. Qualidade.
ABSTRACT
The Brazilian insurance market is growing every year offering products and services that mitigate the risks of assets of individuals and legal entities of private law in the country, and accompanying this growth insurance broker representing these legal persons before the insurance market, require each increasingly provide high quality services to stay in this very competitive market. This study was based on qualitative research of bibliographical and methodological procedure, aiming aimed at 'present succinctly as Japanese philosophy Kaizen in Lean Office vision, can contribute to continuous improvement of its activities leveraging its quality and production to follow the requirements of the current market. Keywords: Kaizen. Lean Office. Continued Improvement. Quality.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Vantagens da visão Lean Office frente a produção tradicional…........24
Quadro 2 Classificação de métodos, técnicas e ferramentas Lean.....................25
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura do TPS chamado de casa do sistema Toyota de produção...........26
Figura 2 Edifício Lean Thinking....................................................................................26
Figura 3 Alocação dos trabalhos da manutenção, melhoria e desenvolvimento na
estrutura hierárquica da Toyota.....................................................................34
Figura 4 Etapas do ciclo PDCA/SDCA.........................................................................36
Figura 5 Interligação entre os conceitos...................................................................... 40
Figura 6 Fatores básicos para o ciclo de manutenção do controle da qualidade....... 44
Figura 7 Método de solução de problema – QC Story.............................................. ...45
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CCQ Círculo de Controle de Qualidade
PDCA Plan, Do, Check, Action
SDCA Standard, do, Check, Action
TQC Controle de qualidade total
CK Círculo de Kaizen
ZD Zero Defeito
JIT Just-In-Time
SUSEP Superintendência de Seguros Privados
FUNENSEG Fundação Escola Nacional de Seguros
FENACOR Federação Nacional dos Corretores de Seguros
IRB INSTITUTO DE RESSEGUROS DO BRASIL
RCF Responsabilidade Civil Facultativa
SOP Standard Operating System
SOP Standard Operation Procedures
STP Sistema Toyota de Produção
JUSE União de Cientistas e Engenheiros Japoneses
CNSP Conselho Nacional de Seguros Privados
TPS Toyota Production System
Gemba Local de trabalho onde as coisas acontecem
RH Recursos humanos
QFD Quality Function Deployment
FENASEG Federação Nacional das Empresas de Seguros Privados e de
Capitalização
STAKEHOLDERS Pessoas Interessadas, gerentes, acionistas, etc.
LEAN THINKING Mentalidade Enxuta
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 15
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 17
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS UTILIZADOS ..................................... 17
2 ESCRITÓRIO ENXUTO - LEAN OFFICE ................... .......................................... 18
2.1 AMBIENTES DE ESCRITÓRIOS ........................................................................ 18
2.2 A MENTALIDADE ENXUTA NOS ESCRITÓRIOS ............................................. 19
2.3 PRINCÍPIOS MENTALIDADE ENXUTA ............................................................. 20
2.3.1 Aplicação dos cinco princípios. ................... ............................................... 22
2.4 POR QUE APLICAR O LEAN OFFICE EM AMBIENTES DE ESCRITÓRIO ...... 24
2.4.1 Vantagens do Lean Office .......................... .................................................. 25
2.5 MÉTODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN ...................................... 25
3 FILOSOFIA KAIZEN ............................................................................................. 29
3.1 HISTÓRICO DA FILOSOFIA KAIZEN................................................................. 29
3.2 A PRÁTICA KAIZEN ........................................................................................... 31
3.3 CONCEITOS DO KAIZEN .................................................................................. 32
3.3.1 Kaizen e Gerência ....................................... .................................................. 32
3.3.2 Processo versos resultado ......................... ................................................. 33
3.3.3 Siga o ciclo PDCA/SDCA ............................ .................................................. 33
3.3.4 Ciclo SDCA ........................................ ............................................................ 36
3.3.5 Conceito de qualidade. ............................ ..................................................... 38
3.3.6 Qualidade em primeiro lugar ....................... ................................................ 38
3.3.7 Utilize dados ..................................... ............................................................. 38
3.3.8 O próximo processo é o cliente .................... .............................................. 39
3.3.9 Conceito de produtividade ......................... .................................................. 39
3.3.10 Conceito de competitividade ....................... ................................................ 40
3.3.11 Conceito da sobrevivência ......................... ................................................. 40
3.4 PRINCIPAIS SISTEMAS APLICADOS A FILOSOFIA KAIZEN .......................... 41
3.4.1 Controle de qualidade Total (TQC) ................. ............................................. 42
3.4.1.1 Prática do controle da qualidade .............................................................. 44
3.4.1.2 Fundamentos básicos da implantação do TQC. ...................................... 46
3.4.2 Sistema de produção Just-in-time (Sistema de produç ão Toyota) .......... 47
3.4.3 Manutenção produtiva total (TPM) .................. ............................................ 48
3.4.4 Desdobramento de politicas ........................ ................................................ 48
3.4.5 Sistemas de sugestões ............................. ................................................... 49
3.4.6 Atividades de Pequenos Grupos (círculos do Kaizen C K) ........................ 50
3.4.6.1 Círculo do Kaizen na Toyota. .................................................................... 51
3.4.6.2 Como o círculo Kaizen pode ser implantado na empres a. ..................... 52
3.4.7 QCD (Qualidade, Custo, entrega). .................. ............................................. 54
3.4.8 Os três pilares do Kaizen no “gemba” ....................................... ................. 55
3.4.8.1 O programa 5 “S”. ...................................................................................... 56
3.4.8.1 3 M´s - Muda, Mura e Muri (Eliminação de Perdas). ................................. 59
3.4.8.2 Padronização .............................................................................................. 61
3.4.9 Exemplos de casos.................................. ..................................................... 62
3.4.9.1 Kaizen na seguradora LBA ........................................................................ 62
3.4.9.2 Kaizen na Giogio Foods EUA – mudança de Escritório .......................... 63
3.4.9.3 O kaizen como sistema de melhoria na Mercedes Benz do Brasil ltda,
na planta Juiz de Fora. ............................................................................................ 65
4 AMBIENTE DE APLICAÇÃO – CORRETORAS DE SEGURO. ..... ..................... 69
4.1 BREVE HISTÓRICO DO MERCADO DE SEGUROS......................................... 69
4.2 A ESTRUTURA DO MERCADO ......................................................................... 70
4.3 PROCESSO DE COTAÇÃO DE SEGURO. ........................................................ 72
4.3.1 Desenvolvimento do produto ........................ .............................................. 73
4.3.2 A Prospecção ...................................... .......................................................... 73
4.3.3 Geração da oportunidade ........................... ................................................. 74
4.3.4 O Planejamento do Produto ......................... ................................................ 74
4.3.5 Subscrição do Risco ............................... ..................................................... 74
4.3.6 Formulação do produto ............................. ................................................... 75
4.4 KAIZEN APLICADO NO GEMBA DAS CORRETORAS. .................................... 75
4.4.1 Fatores importantes para o sucesso do kaizen. ..... ................................... 77
4.4.2 Escolha do Time Kaizen ............................ ................................................... 77
4.4.3 Escolha do lider Kaizen ........................... ..................................................... 78
4.4.4 O Patrocinador .................................... .......................................................... 78
4.4.5 O consultor ....................................... ............................................................. 78
4.4.6 A escolha do tema Kaizen .......................... .................................................. 79
4.4.7 Comprometimento dos Gestores ...................... .......................................... 79
4.4.8 Processo de aprendizado ........................... ................................................. 80
4.4.9 Os Primeiros projetos ............................. ..................................................... 80
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................. .................................................... 82
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83
15
1 INTRODUÇÃO
A realidade da existência de riscos dos mais variados acerca da humanidade,
leva a sociedade a procurar maneiras de se proteger e/ou mitigar os riscos de
perdas financeiras futuras e inesperadas. É nesse contexto que os seguros se
oferecem como uma boa opção de controle de perdas na gestão de riscos.
O mercado de seguros no Brasil cresce a cada ano, oferecendo diversos
produtos para o gerenciamento de riscos de pessoas físicas ou jurídicas de direito
privado, e acompanhando este crescimento apresentam-se as corretoras de seguro
que representam legalmente essas pessoas perante o mercado segurador, assim
exigindo que as corretoras prestem serviços de qualidade a fim de garantirem sua
existência neste mercado tão competitivo.
Na luta pela lucratividade e subsistência do negócio, toda empresa deve
atentar-se pela qualidade dos serviços prestados que cada vez mais é percebida e
exigida pelo cliente, e que pode ser o único diferencial em uma concorrência e para
uma corretora de seguros este cenário não é diferente, pois a entrega de uma
apólice de seguro representa apenas uma parte de um longo processo, exigindo
trabalho e esforço de várias áreas e pessoas.
Devido à grande quantidade e variedade de produtos e clientes, e por este
mercado e/ou ramo do negócio ser altamente multável, ou seja, está sempre em
constantes mudanças, é necessário um grande esforço para que todas as áreas
dessas corretoras estejam devidamente alinhadas, integradas e com seus
colaboradores comprometidos para que não haja lacunas e/ou discrepâncias no que
é expectativa do cliente e no que é realmente apresentado como produto final para
satisfazer essa expectativa.
A fim de colaborar para o crescimento e melhoria da eficiência dessas
corretoras, é apresentado neste trabalho uma visão de como a filosofia Kaizen pode
contribuir para melhoria contínua de suas atividades dentro da visão Lean Office
(Escritório Enxuto), visando a eliminação de desperdícios, padronizando processos,
utilizando sistemas da qualidade e favorecendo boas ideias através do bom senso e
baixo investimento.
A palavra japonesa Kaizen significa “mudança para melhor”. Esta filosofia de
melhoria continua envolve todas as pessoas de uma organização ou sociedade
assumindo-a como um estilo de vida, com objetivo de melhorar continuamente suas
16
atividades e aumentar sua produtividade e qualidade por meio de conceitos e
métodos de baixo custo de investimento.
1.1 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é apresentar de os conceitos da filosofia
Kaizen na visão Lean Office (escritório enxuto), e como eles podem contribuir para
melhoria continua das atividades de uma corretora de seguros visando o aumento
da produtividade e qualidade dos serviços prestados com foco na eliminação de
desperdícios, melhoria de processos e no baixo investimento de aplicação.
Como objetivo especifico, este trabalho apresenta aos leitores como os
conceitos e fundamentos da filosofia Kaizen que é um dos conceitos do Lean Office,
podem contribuir para melhoria contínua das atividades e processos internos de uma
empresa prestadora de serviços, em especifico uma corretora de seguros.
1.2 JUSTIFICATIVA
A originalidade deste trabalho surge na própria experiência do autor deste
trabalho com o mercado segurador em especifico em uma corretora de seguros do
interior de São Paulo.
A relação entre qualidade e produtividade é sempre uma preocupação para
alta gerência em empresas prestadoras de serviços, e que tem o fator pessoal como
principal ferramenta para o oferecimento de demandas. É observado que ter maior
produtividade sem aumentar os custos com expansão do quadro de funcionários, ou
seja, produzir mais com menos e ainda no mesmo período de tempo, pode ter
reflexos negativos direto na qualidade do serviço ofertado.
Na tentativa de gerir esses problemas os gerentes de hoje, muitas vezes
aplicam sofisticadas ferramentas e tecnologias para resolver problemas simples, ou
por hábito, ou por desconhecer outras metodologias, ou por querer “mostrar serviço”,
ou por não ouvir, ou ainda pela própria cultura organizacional da empresa.
É nesse contexto que a filosofia Kaizen se demonstra como boa oportunidade
de melhoria do ambiente dessas corretoras ou mesmo outras empresas prestadoras
17
de serviço, utilizando-se do bom senso ou de práticas mais simples para resolverem
problemas do cotidiano.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é composto por 6 capítulos, sendo:
O capítulo 1 apresenta os objetivos gerais e específicos deste trabalho, bem
como justificativa, estrutura e procedimentos metodológicos.
No capítulo 2 são apresentados os conceitos básicos da mentalidade Lean
Office, conceito que apresenta as várias metodologias e ferramentas para obtenção
de um escritório enxuto, inclusive o Kaizen.
A partir do capítulo 3, é dado foco na filosofia Kaizen apresentando toda
fundamentação teórica sobre esta filosofia, sua história, conceitos e sistemas.
No capítulo 4 é apresentado uma visão geral quanto ao ambiente de
aplicação do Kaizen proposto neste trabalho, em especifico as corretoras de
seguros. Serão apresentadas informações quanto ao mercado de seguros no Brasil,
o papel das corretoras de seguro, bem como parte de suas atividades e rotinas no
atendimento de uma demanda e por fim no capitulo 5 as considerações finais.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS UTILIZADOS
Foi utilizado como procedimento metodológico neste trabalho o método de
pesquisa qualitativa do tipo bibliográfica, analisando os princípios gerais da filosofia
Kaizen vislumbrando sua aplicação dentro da realidade das atividades de uma
corretora de seguros ou mesmo de uma seguradora, utilizando como referências,
técnicas de pesquisa em bibliografia especializada, artigos publicados sobre o tema
e textos encontrados em sites específicos.
18
2 ESCRITÓRIO ENXUTO - LEAN OFFICE
Os escritórios estão inseridos em todos os modelos e áreas de negócios,
escritórios de planejamento, administração de obras, gerências de produção,
coordenação, seguradoras, entre outros.
O principal insumo, recurso e produto da atividade de escritório é por meio de
impresso, digital, eletrônico, gráfico ou oral diferentemente de ambientes fabris.
Dessa maneira a mentalidade enxuta voltada para escritórios é uma particularidade
ainda em desenvolvimento aplicadas principalmente por modelos de gestão da
informação voltadas para redução de desperdícios.
Nesse capítulo é apresentado os conceitos básicos do Lean-office, conceito
que detém a filosofia Kaizen como uma de suas principais ferramentas e que é foco
deste trabalho.
2.1 AMBIENTES DE ESCRITÓRIOS
Escritório é um ambiente de trabalho onde são reunidos pessoas, máquinas e
materiais para o processamento de dados e informações de acordo com o ramo de
atividade da empresa, essas atividades de processamento envolvem a manipulação
de dados, de processos e de ferramentas visuais, que são compartilhadas entre
colaboradores com fim especifico.
Greef (2012, p.168) explica que as atividades de um escritório giram em torno
da criação, capitação, triagem, armazenamento, distribuição, uso e descarte de
informação e estas atividades são difíceis de mapear devido ao caráter intangível
das informações, cujo processo produtivo é diferente dos processos que
conhecemos de fabricação onde a percepção de qualidade pode ser vista e palpada,
já os objetos e formas existentes em um escritório permitem fluxos de entrada,
processamento e saídas informacionais.
Uma visão histórica do status de escritórios segundo Greef (2012, p.169), é
que no século XIX o trabalho em escritório era considerado um trabalho de grande
status social para aqueles que realizavam, devido a sua atuação com pessoas e
informações financeiras e principalmente devido a cargos bancários e em
seguradoras.
19
Já no século XX os volumes de informações trabalhados nesses ambientes
cresceram assiduamente, aumentando a demanda por pessoas para trabalhar em
escritório e assim popularizando essas atividades.
Nessa época as divisórias apareceram para separar as pessoas visando que
o trabalho individual era mais produtivo, pois evitavam conversas e distrações por
parte das pessoas, já no século XXI com o surgimento da produção enxuta, os
ambientes de informação industrial e de informação se equilibraram ocasionando a
retirada das divisórias e criando ambientes únicos promovendo a socialização e
mais comunicação entre as pessoas.
2.2 A MENTALIDADE ENXUTA NOS ESCRITÓRIOS
Segundo Greef (2012, p.60), a mentalidade enxuta é baseada no Sistema
Toyota de Produção, é uma filosofia de gestão que identifica e compreende as
atividades de um processo com foco na obtenção de melhorias operacionais e
eliminação de desperdícios.
Greef (2012, p.12) explica que o conceito enxuto não veio da indústria e sim
da comunidade cientifica, o livro “A máquina que mudou o mundo”, publicado em
1990 por James Womack e Daniel Jones, propôs esse termo pela primeira vez, com
base no sistema Toyota de produção e no modelo Toyota, a intensão do livro era
alertar as organizações a respeito de diferentes maneiras de administrar o seu
relacionamento com o mercado consumidor, com foco na produção diversificada, em
pequenos lotes, tempo reduzido e prezando pela qualidade, pela flexibilidade e
baixos custos.
As primeiras discussões alertavam sobre os componentes da produção que
não agregavam valor para o cliente e assim eram considerados desperdícios.
Esses desperdícios podem ser identificados nas várias áreas de uma
empresa, área de projetos, suprimentos, planejamento, administração, financeiro,
logística, entre outras, e podem ser classificadas de acordo com o momento de cada
processo dentro dessas áreas, ou seja, no transporte, na movimentação de cargas,
estoque, espera, defeitos, superprodução, substituição, atividades desnecessárias e
retrabalho.
20
De acordo com Greef (2012, p.14), nos anos de 1990 a concepção do
processo produtivo passou da tradicional e simples conversão de insumos em
produtos, para um fluxo de atividades transformadoras e não transformadoras, o
Lean Production foi consolidado mundialmente como um novo paradigma do
gerenciamento da produção, sendo reincorporado então, como conceito, ao
ambiente de onde se originou a indústria.
2.3 PRINCÍPIOS MENTALIDADE ENXUTA
A mentalidade enxuta assim como a filosofia Kaizen passa de ser apenas
uma filosofia e se incorporando como uma cultura do dia a dia de uma empresa.
Segundo Greef (2012, p.62) essa cultura é regida de cinco princípios que
priorizam o feedback imediato do cliente em relação aos esforços de converter
desperdícios em atividades que agregam valor, esses princípios são:
I. Valor:
Este é o primeiro passo para o desenvolvimento da mentalidade enxuta
pois é o elemento definido pelo cliente do produto ou serviço final de um
processo, e que deve ser reconhecido pelo cliente seja ele interno ou
externo.
Valor é o que o cliente espera como resultado na aquisição de um produto
ou serviço, e primeira função do fabricante ou prestador de serviços é
identificar o valor esperado pelo cliente, e verificar onde ele é gerado
dentro do fluxo de processos de produção e assim partir para a etapa de
produção.
II. Cadeia de valor:
Após a definição do valor esperado pelo cliente, é necessário observar a
cadeia produtiva e identificar dentro do conjunto de atividades de produção
ou serviço que geram valores que são percebidos e esperados pelo cliente
e quais não são. As atividades identificadas como não geradoras de valor
são consideradas desperdícios e assim devem ser eliminadas.
21
III. Fluxo
O fluxo continuo da cadeia de valor integraliza o fluxo de produção em um
ciclo continuo de modo a eliminar custos, maximizar a produtividade e
atender a expectativa final do cliente.
Para tornar o fluxo continuo o seu estado atual deve ser mapeado,
seguindo sua trilha produtiva do início ao fim verificando tempos de
entrada, momentos de espera e tudo que possa interferir a fluidez de um
processo.
Também se faz necessário mudar gradualmente o pensamento e o
comportamento das pessoas envolvidas, voltando-as para a mentalidade
enxuta, de modo que percebam e contribuam sobre qualquer interferência
da cadeia de valor.
A integralização dos diversos elementos (informações, materiais,
atividades, recursos, competências) faz com que as mudanças ocorram
nos níveis estratégicos e operacionais.
Os efeitos do princípio do fluxo são a redução do tempo de concepção dos
produtos, do processamento de pedidos e do controle de estoques e reflete
em uma visão funcional e departamentalização do trabalho, direcionando a
mentalidade gerencial e operacional para além dos processos
organizacionais.
IV. Puxar a produção
Geralmente as empresas sem conceito enxuto produz em quantidade e as
coloca em estoque para que possam retirados e entregues depois da
venda concretizada.
O problema da produção empurrada é que demanda de uma grande
quantidade de matéria prima; a produção é realizada de acordo com
estimativas de vendas que nem sempre são precisas; grandes estoques
devem ser geridos e organizados; custo de estoque elevado; perdas com
vencimentos de produtos; matérias prima que não são recuperadas depois
de manufaturadas; demanda uma quantidade muito grande de esforços e
custos.
O princípio da produção puxada é a realização de tarefas apenas após a
entrada de um pedido, a produção puxada elimina pressupostos e
22
suposições de demanda prevendo o contato constante com os clientes
reais e potenciais.
Puxar a produção promove a diminuição de atividades empreendidas antes
do real estabelecimento da demanda; redução do tempo de
processamento; o equilíbrio entre demanda, variações de mercado e
flexibilidade de produção.
V. Perfeição
Neste conceito busca-se a melhoria continua e o aperfeiçoamento de todo
processo produtivo e seus membros da cadeia de valor, este princípio
busca a aproximação entre o que é produzido e a necessidade do
mercado.
Assim o conceito de perfeição compreende dentro do valor exigido agilizar
o mapeamento e a buscar por problemas e soluções da cadeia de valor,
eliminando gargalos para que se obtenha um fluxo contínuo e níveis
aceitáveis de qualidade e desempenho.
A perfeição deve ser um elemento norteador da implementação do Lean
em complemento aos quatro outros princípios.
2.3.1 Aplicação dos cinco princípios.
Greef (2014, p.67) explica que os princípios da mentalidade enxuta apesar de
proverem como tornar o ambiente Lean, não oferecem a formula para fazê-lo. Isso
se deve ao fato de que cada setor produtivo tem características específicas.
Para especificar um pouco mais sobre a sequência de aplicação dos
princípios do Lean, Greef (2014, p.68) exemplifica um método estruturado e genérico
de ações:
a) Primeiro aumenta-se a valoração do produto ou serviço produzido, ou
seja, vislumbra-los de maneira que atenda a necessidade do cliente,
identificando as necessidades dentro do processo de desenvolvimento;
b) Na sequência realiza-se uma análise crítica da cadeia produtiva em
relação à presença e a possibilidade de entrega do valor especificado no
23
item (a), focalizando na redução de custos e na geração do mesmo valor
em cada atividade;
c) Em terceiro, obtém-se a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir
com agilidade por meio de um fluxo contínuo, que tenha o mínimo possível
de interferências e desperdícios;
d) Obtendo os princípios anteriores, o processo se transforma em um
sistema puxado, que observa as necessidades do cliente antes do início
da produção sendo capaz de eliminar estoques e utilizar a menor
quantidade de recursos possíveis para entrega do produto ou serviço.
e) E por fim, busca-se a Perfeição, por meio de ações que visam à melhoria
contínua em todas as etapas do processo produtivo, inclusive a revisão
dos componentes anteriores e por meio da aplicação dos conceitos e
ferramentas do Kaizen contribuídos neste trabalho.
Devido ao fato de que a mentalidade enxuta é uma filosofia de gestão, a
aplicação dos 5 princípios pode acontecer de forma distinta conforme os níveis
hierárquicos de uma organização, sua aplicação pode ser afetada devido ao fato de
que os níveis estratégicos, táticos e operacionais em determinados ambientes têm
seus objetivos, responsabilidades e práticas diferenciadas entre si, exigindo
aplicação de instrumentos e mecanismos específicos para realizar suas ações.
Greef (2014, p.68) explica que a mentalidade Lean não exige a padronização
desses mecanismos, tampouco da forma de atuação de cada nível, precisando
integra-los em uma cadeia de valor unificada.
A relação entre o Lean, informação e conhecimento em escritório pode ser
dificultada pela falta de domínio sobre como as informações são utilizadas para
gerar os mesmos conhecimentos, e sobre como utiliza-los em favor do processo
decisório.
Segundo Greef (2014, p.169) as implementações dos cinco princípios podem
ser interferidas pelos seguintes aspectos.
a) O mapeamento do valor entregue pelas atividades do escritório, e da
cadeia de valor nele compreendida, é complexo devido a variabilidade dos
objetivos desse ambiente, que normalmente atua por projetos e com
produtos e serviços customizados;
24
b) O Fluxo de atividades em si depende do planejamento das interações
entre pessoas e recursos;
c) A produção puxada é guiada pela demanda do escritório, que nem sempre
consegue prevê-la e estrutura-la;
d) A perfeição permite a repetição e o aprimoramento de atividades sem
ocorrência de erros, entretanto somente após sua execução em no
mínimo, um projeto.
Devido ao fato de que os escritórios predominam em tarefas de geração de
informações, e por isso de difícil tangibilidade dificultando a identificação de
desperdícios existentes no ambiente e o seu tratamento.
Devido a essas dificuldades é ideal que sejam aplicados conceitos de gestão
da informação em todos os processos, desde a geração de uma determinada
demanda informacional até as ações de coleta, organização, análise,
armazenamento, disseminação seguida de uma determinada decisão e posterior
guarda para uso futuro ou mesmo para a geração de conhecimentos novos para o
escritório.
2.4 POR QUE APLICAR O LEAN OFFICE EM AMBIENTES DE ESCRITÓRIO
Dentre as vantagens já referenciadas neste trabalho quanto a aplicação de
conceitos e ferramentas para eliminação de desperdícios com tempo, recursos
financeiros e de trabalho.
Greef (2014, p.170) cita que justamente para evitar a necessidade de buscas
exaustivas por informações, o objetivo do Lean office é reduzir ou eliminar os
desperdícios ligados aos fluxos de informações e de processos, uma vez que
apenas 1% das informações geradas em um ambiente desorganizado efetivamente
agrega valor.
E é nesse contexto que a mentalidade enxuta visa eliminar desperdícios e ao
mesmo tempo aumentar a produtividade e a rentabilidade na empresa.
25
2.4.1 Vantagens do Lean Office
No Quadro 1 demonstra-se a base do Lean Office segundo Greef (2014,
p.171), estrutura que consiste em gerenciar o trabalho de maneira a evitar
desperdícios para atender o cliente no menor tempo possível com a menor
quantidade de recursos.
Quadro 1: Vantagens da visão Lean Office frente à produção tradicional.
PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO – Lean Office
Simplificação do planejamento de produção.
Simplificar Processos administrativos – desburocratização.
Maior previsão nas previsões dos pedidos.
Liberação de fluxo de informação.
Redução do tempo de resposta a alterações de engenharia.
Redução do tempo de resposta a alterações de documentos e processos.
Redução do tempo de resposta as variações de mercado. Agilizar as respostas às necessidades do mercado.
Redução dos prazos de entrega ao cliente (lead time).
Redução dos prazos de desenvolvimento e entrega ao cliente.
Redução de estoques entre os processos e de produto final.
Redução de estoques entre os processos e a documentação.
Redução dos tempos de ciclo dos processos de produção.
Redução dos tempos de ciclo dos processos comunicacionais.
Redução do espaço ou área de trabalho.
Redução e organização da área de trabalho.
Capacidade para identificar os problemas e trata-los mais cedo.
Capacidade para identificar problemas e trata-los quando ocorrem.
Melhoria de qualidade dos produtos ou serviços.
Melhoria de qualidade dos processos e de recuperação da informação para tomada de decisão.
Promoção da qualificação dos colaboradores.
Formação, qualificação e adequação de comportamento dos colaboradores.
Maior envolvimento, motivação e participação dos colaboradores nos processos e consequente aumento da produtividade.
Maior envolvimento, motivação e participação dos colaboradores no planejamento das atividades e consequente aumento da produtividade e da qualidade da informação gerada.
Fonte: Greef (2014, p.171) adaptado de Womack e Jones (2003).
2.5 MÉTODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN
Alguns dos princípios do Lean office são operacionalizados por uma série de
técnicas desenvolvidas ainda durante a consolidação da produção enxuta, para
compor o Sistema Toyota de produção (TSP). Na época, conforme sua
nomenclatura, o TPS era exclusivamente da Toyota motor company, no Japão.
GREEF (2014, p.187).
26
Dentre as técnicas e ferramentas listadas em um sistema Lean, está o
Kaizen foco deste trabalho e é possível perceber que o Lean provem da essência do
Kaizen.
De acordo com Greef (2014, p.186) as principais técnicas e ferramentas
utilizadas para tornar enxuto um ambiente de escritório, oriundos da produção,
construção e Mentalidade Enxuta são apresentados no Quadro 2, dentre esses
conceitos destacamos o Kaizen foco dos capítulos seguintes:
Quadro 2: Classificação de métodos, técnicas e ferramentas Lean.
Métodos Técnicas Ferramentas
Casa do TPS/ Edificio Lean
Thinking 5S (cinco S) Mapa de valor ( value Stream Map)
Fluxo Contínuo / Puxado Value Stream Mapping
First in – First out Just – in - time Kanban
Trabalho Padronizado Kaizen Takt – time
Kaizen _ 5 Por quês
Organização do Local de trabalho _ _
Gestão Visual Qualidade da fonte Heijunka - Nivelamento
Conceitos e equipes pequenos Controle Visual de Fluxo Jidoka - Autonomação
Fonte: Greef (2014, p.186)
Alguns dos princípios do Lean Office são operacionalizados por uma série de
técnicas desenvolvidas ainda durante a consolidação da produção Enxuta, para
compor o sistema Toyota de Produção (TPS).
Liker (2006, apud Greef 2014, p.187) apresenta a estruturação do TPS como
um método chamado de casa do sistema Toyota de Produção, que representa as
relações hierárquicas e as intervenções entre técnicas do TPS conforme a Figura 1.
Na sequência Pinto (2010, apud Greef 2014, p.189) demonstra que a casa do
TPS evolui para a representação do Edifício Lean Thinking conforme Figura 2.
Greef (2014, p.189) explica que o papel superior na casa do TPS que era da
qualidade e da otimização passou a ser dos Stakeholders mantendo as pessoas
trabalhando em uma organização voltada a melhoria continua.
27
Figura 1: Estrutura do TPS chamado de casa do sistema Toyota de Produção.
Fonte: Greef (2014, p.187) de Liker(2005, p.51)
Figura 2: Edifício Lean Thinking
Fonte: Greef (2014, p.189 adaptada de Pinto (2010, p.7)
28
Neste capítulo foi possível compreender os conceitos básicos da metodologia
Lean em que a aplicação em conjunto dos elementos propostos na casa do TPS e
no Edifício Lean Thinking podem ser chamados de método Lean.
E que as atividades do Lean como treinamentos, compartilhamento, solução
de problemas, planejamento, melhoria continua são realizadas utilizando-se de
técnicas especificas inclusive algumas emprestadas da filosofia Kaizen.
Enfim segundo Greef (2014, p. 191) a mentalidade enxuta oferece uma série
de elementos específicos para sua implantação em escritórios, a cada qual a sua
maneira e somente as experiência pessoal e constantes erros e fracassos na busca
de soluções adequadas em cada ambiente organizacional poderão auxiliar o
desenvolvimento das competências necessárias para solucionar tarefas futuras
nesta área do conhecimento.
29
3 FILOSOFIA KAIZEN
Neste capítulo são apresentados os principais fundamentos teóricos sobre a
filosofia Kaizen, seu histórico, conceitos e sistemas, será possível compreender
como a filosofia Kaizen pode ser aplicada no ambiente de trabalho, seus benefícios
e exemplos de caso.
3.1 HISTÓRICO DA FILOSOFIA KAIZEN
Conforme Ciconelli (2007, p.11), a Palavra Kaizen vem da junção de duas
palavras em japones, o KAI que significa em japones “mudar” e ZEN cujo significado
é “bem”.
Em diversas literaturas encontramos várias maneiras de expressar a palavra
Kaizen como “mude para se tornar melhor”, “melhoria”, “melhoria continua” entre
outras, mas de fato todas tem o mesmo sentido de “mudança para melhor”. Quando
trazemos a palavra Kaizen aplicada a uma atividade ou local de trabalho, o Kaizen
refere-se diretamente as atividades que melhorem continuamente suas funções
envolvendo a participação todos como um estilo de vida.
“A essência do kaizen é simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado” [...] (IMAI, 1994, p.3).
Silveira (2011, p.10) explica que a filosofia Kaizen surgiu no Japão após o fim
da segunda guerra mundial onde o país estava devastado e passava por sérios
problemas econômicos. E passou a depender mais de suas exportações,
consequentemente a qualidade dos seus produtos e serviços ofertados eram muito
mais exigidas pelos seus clientes externos, e na luta pela permanência no mercado
e pela readequação de um novo sistema de trabalho as empresas inevitavelmente
tiveram que se atentar e se preocupar mais com a qualidade.
Em meados da decada de 1940, surgiu um grupo de profissionais chamado
(JUSE), União de Cientistas e Engenheiros Japoneses com objetivo de promover
30
estudos sistemáticos necessários para o progresso da ciência e tecnologia, ficando
assim a contribuir para o desenvolvimento da cultura e da indústria japonesa. JUSE
foi criada em maio de 1946 e autorizada como a fundação de um organismo jurídico
por parte da Agência de Ciência e Tecnologia (reformado do Ministério da
Educação, Cultura, Desporto, Ciência e Tecnologia), do Governo Japonês.
Segundo Silveira (2011, p.12), o americano Sr. Willian Edwards Deming , um
dos mais renomados professores de estatística na época, foi convidado a ir ao
Japão para apresentar um seminário sobre como a qualidade éra deslumbrada pelos
ocidentais. O sucesso foi tão grande que durante os anos seguintes ele dividiu seus
conhecimentos e ajudou o Japão na sua recuperação e na conquista da qualidade,
tendo como principal contribuição à inserção do Ciclo de Deming, ou o Ciclo PDCA
como é conhecido até os dias de hoje.
Outro importante nome do conceito KAIZEN para a indústria japonesa durante
esse periodo de aprendizado dos japoneses é Joseph Moses Juran , consultor e
mestre em controle de qualidade, fundamental para o início dos novos sistemas de
qualidade que estavam tomando forma e facilitado à evolução do Kaizen no país.
Também não poderiamos deixar de citar Masaaki Imai , graduado em Relações
Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo. Silveira (2011, p.12).
Masaaki Imai trabalhou durante vários anos na Toyota e promoveu diversas
missões japonesas aos Estados Unidos para completar a formação dos executivos
das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercâmbio e
disseminação do conhecimento entre dois países.
31
3.2 A PRÁTICA KAIZEN
Segundo Imai (1996, p.9) a filosofia japonesa Kaizen prescreve que as
melhorias sejam pequenas, incrementais e de baixo custo, proporcionando
resultados significativos a longo prazo, sendo um processo sutil e continuo, diferente
dos conceitos ocidentais que veneram a inovação, grandes mudanças em função de
revoluções tecnológicas ou ainda os dos mais recentes conceitos gerenciais ou
técnicas de produção, que se transformam em uma mudança drastica e um grande
foco de atenção. Na prática enquanto um gerente voltado à inovação tende a
recorrer da compra de novas máquinas ou contratar mais funcionários para
aumentar a produtividade para atender uma nova demanda, um gerente com
mentalidade Kaizen considera primeiro formas opcionais de aproveitar os recursos já
existentes para suprir essa necessidade sem perder a qualidade, apenas visando à
otimização e simplificação de processos, redução de perdas com a exclusão de
atividades que não agregam valor e melhorando os locais de trabalho.
O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implantados pelos
próprios funcionários, atuando em equipe, sem altos investimentos e de forma
simples e rápida, pois a grande força do Kaizen vem da sua capacidade de criar um
ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria bem definidos se
transformando em forte componente motivacional para realização dos trabalhos.
A prática da ferramenta requer uma mudança da cultura, pois há um
envolvimento de todos os níveis da organização. Por tal razão que os gestores
devem motivar os colaboradores relacionados ao fluxo de produção para que
estejam dispostos a mudar o modo de trabalho. (NARUSAWA; SHOOK, 2009, p.99).
Podemos considerar o Kaizen como um conceito guarda-chuva que envolve
várias praticas gerênciais utilizadas atualmente e que na sua maioria deriva de
conceitos japoneses como TQC (controle de qualidade total), Círculos da Qualidade,
ZD (Zero defeito), JIT (just-in-time), Sistemas de Sugestão, entre outros. Todos
esses conceitos de melhoria podem ser reduzidos em uma palavra, Kaizen.
32
3.3 CONCEITOS DO KAIZEN
Existem vários conceitos ligados às práticas do Kaizen. Segundo Imai, (1996,
p.10) e Campos (2014, p.26), conceitos unificados e alinhados com às atividades de
prestação de serviços.
• Kaizen e Gerência
• Processo vs resultado
• Siga o ciclo PDCA/SDCA
• Conceito de qualidade
• Qualidade em primeiro Lugar
• Utilize dados
• O próximo processo é o cliente
• Conceito de produtividade
• Conceito de competitividade
• Conceito da sobrevivencia
3.3.1 Kaizen e Gerência
Segundo Imai (1996, p.10), no contexto Kaizen e Gerência, a gerência
desempenha duas principais funções: De manutenção e de melhoria.
• Manutenção, onde as atividades padronizadas são executadas de
acordo com procedimento operacional (SOP – Standard Operating System),
direcionadas de acordo com a manutenção dos padrões tecnológicos,
gerênciais e operacionais apoiando esses padrões através de treinamento e
disciplina, restando ao conceito Kaizen apenas aprimorar, manter e melhorar
esses padrões ou SOP.
• Melhoria, também classificada como inovação. Envolve-se aplicação de
grandes investimentos e gastos em técnologia para atingimento de um nível
de produção e qualidade, desse modo o Kaizen atua de forma contraria
enfatizando e atuando nos esforços humanos, moral, treinamento, trabalho
33
em equipe, envolvimento e autodisciplina na obtenção de resultados
esperados, mas em uma abordagem de baixo custo.
3.3.2 Processo versos resultado
A gerência deve ter preocupação em identificar e corrigir problemas baseados
em processos. O Kaizen estimula esse pensamento concentrando esforços na
melhoria através dos recursos existentes, principalmente o fator humano, processos
devem ser melhorados e geralmente quando não se atinge o resultado esperado, é
porque algo deu errado no processo.
Essa abordagem orientada para processos pode ser introduzida através de
estratégias de Kaizen como TQC (Controle da qualidade total) e JIT (Just-in-time)
que serão citadas posteriormente.
3.3.3 Siga o ciclo PDCA/SDCA
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) ou (Planejar-fazer-verificar-agir)
também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma ferramenta
de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo. Este sistema foi concebido por
Walter A. Shewhart na década de 30 e amplamente divulgado por Willian E. Deming,
e na filosofia Kaizen este tem como foco principal a melhoria contínua tornando os
processos mais ágeis, claros e objetivos.
Segundo Imai (1996, p.12), O ciclo PDCA é um dos conceitos mais
importantes para continuidade do Kaizen.
• “Planejar” uma meta e/ou estabelecer um alvo para melhoria ou
aperfeiçoamento de qualquer área ou processo, bem como a metodologia
para alcance do objetivo.
• “Fazer” ou realizar as atividades previstas no planejamento.
• “Verificar” ou determinar se a implantação proporcionou a melhoria
almejada, identificar problemas no planejamento e executar correções.
34
• “Agir” que significa realizar e padronizar os novos procedimentos ou
processos melhorados para caso de recorrência do problema original ou para
estabelecimento de novas metas.
PDCA é um ciclo continuo que significa nunca estar satisfeito, assim logo que
se atingi uma meta a gerência deve aplicar esforços para estabelecer uma nova,
iniciando um novo ciclo.
Segundo Campos (2014, p.59), o ciclo PDCA é utilizado para manutenção do
nível de controle ou cumprimento das diretrizes de controle quando o processo é
repetitivo, e o plano consta de uma meta que é uma faixa de valores aceitáveis e de
um método operacional padrão, tendo como controle a qualidade padrão, custo
padrão, prazo, produção, receita, etc.
O PDCA também pode ser utilizado nas melhorias do nível de controle, nesse
caso o processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta que é um valor
definido, como por exemplo a redução de reclamações dos clientes em 50% em
ralação a um determinado período.
Todos colaboradores da empresa devem utilizar-se do PDCA, desde os
operadores aos diretores, no entanto os operadores estão mais envolvidos com a
manutenção, pois seu trabalho é essencialmente o cumprimento de padrões
estabelecidos, e na medida em que o nível hierárquico sobe a utilização do ciclo
passa ser voltada nas melhorias e no estabelecimento de novos níveis de controle
que garantam a sobrevivência da empresa.
35
Na Figura 3, é demonstrada graficamente a parcela de envolvimento do nível
hierárquico da Toyota com o ciclo PDCA.
Figura 3: alocação dos trabalhos de acordo com nível hierárquico.
FONTE: Itoh (2014 apud CAMPOS 2014, p.63)
Campos (2014, p.67) explica que as diretrizes de controle podem ser
mantidas pelo cumprimento do procedimento padrão de operação (SOP Standard
Operation Procedures), conhecido como ciclo de manutenção, que envolvem as
seguintes condições:
• Plan – Nesta fase é que empresas brasileiras têm dificuldades, pois a
maioria de seus processos não possuem diretrizes de controle, itens de
controle e procedimentos padrões. Assim o foco nesta fase é determinarem
quais são os itens de controle a serem acompanhados e sua faixa-padrão
aceitável (nível de controle), assim como os procedimentos padrões
necessários à manutenção dos resultados do processo.
• Do – Fornecer treinamento aos executantes com base nos
procedimentos padrões, de modo que se habituem a executar e cumprir os
procedimentos e aprendam a coletar e interpretar dados para acompanharem
suas evoluções.
36
• Check – Os itens de controle devem ser verificados, acompanhando as
evoluções do ciclo, existem várias formas de verificar os itens de controle,
mas é imprescindível que se entenda sobre o conceito de controle, para que
depois se utilizem de métodos como gráficos e cartas de controle para
monitora-los.
• Action – Caso ocorra um distúrbio no procedimento padrão atual,
deve-se tomar ações corretivas a fim de readequá-lo, essas anomalias devem
ser registradas e torna-se base para novas medições e controle, quando os
processos ocorrerem normalmente os padrões devem ser mantidos.
A melhora de resultados é uma atividade altamente motivadora quando bem
conduzida, envolvendo todos os operadores e é responsabilidade das chefias
criarem as diretrizes, mas também treinar o pessoal para que os resultados sejam
alcançados.
3.3.4 Ciclo SDCA
Segundo Imai (1996, p.13), qualquer processo é instável e antes de começar
a trabalhar no ciclo PDCA, é preciso estabilizar o processo atual, em um processo
conhecido como SDCA (Standard, do, Check, Action). Toda anormalidade surgida
em um processo é derivada das seguintes perguntas: Isso aconteceu porque não
tínhamos um padrão? Aconteceu porque o padrão não foi seguido? Ou aconteceu
porque o padrão não foi adequado? Somente depois de estabelecer e seguir um
padrão, estabilizando o processo, que se deve passar ao ciclo PDCA. No entanto o
ciclo SDCA não perde sua utilidade após padronização de um processo, e sim passa
a ser utilizado para manter os ganhos e a melhoria alcançada no ciclo PDCA.
Ciclo SDCA traduzido para português (Padronizar, Fazer, verificar, Agir)
possui as seguintes características.
• “Padrão” A etapa de padronização visa estabelecer: a descrição do
Negócio, a definição dos produtos prioritários, a elaboração do fluxograma de
cada processo, a padronização das tarefas críticas, o treinamento das
37
pessoas nos padrões (em seus lugares de trabalho), validação dos itens de
controle, definição das metas para cada item de controle, estabelecimento de
valores de Benchmark, elaboração de gráficos para itens de controle (Gestão
a Vista) e a elaboração do Diagnóstico do Trabalho Operacional.
• “Execução” A execução, dos padrões proporciona as organizações:
agilidade, qualidade e uniformização dos procedimentos.
• “Verificação” A verificação possibilita avaliar o cumprimento dos
padrões pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema.
• “Agir” A ação visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas
causas e tratar as anomalias. Como pode ser percebida a única diferença do
ciclo do PDCA para o ciclo do SDCA está na troca das iniciais sendo P (Plan)
planejamento por S (Standard) padrão no qual a meta padrão representa o
resultado que se deseja atingir e o procedimento operacional padrão é o
planejamento.
Na Figura 4, pode-se visualizar as etapas do ciclo PDCA e SDCA.
Figura 4 – Etapas do ciclo PDCA/SDCA
FONTE: - www.google.com.br/search?q=PDCA Google Imagens
38
3.3.5 Conceito de qualidade.
O termo qualidade pode ser definido de várias formas, segundo Campos a
qualidade pode ser definida da seguinte maneira:
“Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, as necessidades do cliente” [...] (CAMPOS, 2014, p.26).
Campos também explica que o verdadeiro critério da boa qualidade é a
preferência do consumidor, é isto que garantirá a sobrevivência da sua empresa, a
preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e
no futuro.
Nesse contexto pode-se definir que a qualidade está diretamente relacionada
com o projeto perfeito atendendo a espectativa do cliente, de forma confiavél, ou
seja, sem defeitos, com baixo custo, garantindo a segurança e atendendo no tempo
certo, com entrega no local e no prazo correto.
3.3.6 Qualidade em primeiro lugar
Campos (2014, p.26) menciona que a tentação dos gerentes em atender os
prazos e custos tem um preço muito alto, pois além de sacrificarem a qualidade
também estão atenuando o tempo de vida da empresa.
Na filosofia Kaizen, entre as maiores metas da empresa como qualidade,
custo e entrega, a qualidade deve vir em primeiro lugar.
3.3.7 Utilize dados
Uma abordagem muito pouco cientifica ou objetiva é resolver problemas
através de palpites e “chutes”, de acordo com Imai (1996, p.14) a filosofia Kaizen
prega que para entender e resolver corretamente um problema é importante
reconhecê-lo e logo em seguida coletar dados relevantes e análisa-los para criar
39
paramentros para próximas comparações de status do problema, servindo como
ponto de partida para melhorias.
3.3.8 O próximo processo é o cliente
Todo trabalho envolve uma série de processos e cada processo possui um
fornecedor e um cliente. Esses forncedores e clientes podem ser internos quando se
trata de pessoas ou áreas de dentro da empresa ou externos se tratando do
mercado externo.
Imai (1996, p.14) enfatiza que dentro da organização é importante que todos
tenham o compromisso de nunca passar adiante para o próximo processo
demandas defeituosas ou informações erradas, quando todos se comprometem com
esta normativa, um verdadeiro sistema de garantia toma forma na empresa e o
cliente final recebe o produto ou serviço com melhor qualidade.
3.3.9 Conceito de produtividade
Podemos afirmar que produtividade é produzir mais e melhor com cada vez
menos, e representar a produtividade como sendo o resultando do quociente entre o
que a empresa produz pelo que ela consome de recursos.
No entando Campos (2014, p.29) explica que para aumentar a produtividade
de uma organização humana, é necessário agregar o maxímo de valor no produto
de maneira que ela seja reconhecida pelo cliente e que suas necessidades e
espectativas sejam atendidas no menor custo possível. E caso não tenha o menor
custo da concorrência suas chances de sucesso continuaram altas se o cliente
detectar esse valor agregado, assim não se importando de pagar um pouco mais.
O lucro decorrente é um prêmio que o cliente paga pelo bom serviço prestado
e um sinal que deve continuar a crescer e a servir bem.
40
3.3.10 Conceito de competitividade
Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes
levando em consideração o conceito de produtividade do item anterior, segundo
Campos (2014, p.32), o que garante a sobrevivencia das empresas é a garantia de
sua competitividade e a interligação desses conceitos, e um fator muito importante é
a qualidade da informação e o conhecimento.
Saber capitar as necessidades dos clientes, pesquisar e desenvolver novos
produtos, novos processos, saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam
a produtividade e a comercialização de produtos e mesmo o pós vender, conduz as
empresas a uma elevação do seu nivel de qualificação da mão de obra como meio
de aumentar a sua competitividade.
3.3.11 Conceito da sobrevivência
O conceito de sobrevivência de uma empresa em longo prazo decorre dos
demais conceitos citados que são partes fundamentais de um sistema de Kaizen.
Segundo Campos (2014, p.32) a cultivação de uma equipe de pessoas que
tenha a consciência de suas funções, dos processos, das melhorias possíveis, e que
ajudem a pruduzir um produto que conquiste a preferência do consumidor a um
custo inferior a de seu concorrente com certeza estará prolongando a vida da
empresa por anos a fim.
Na Figura 5, ilustra-se como o conceito de sobrevivencia decorre dos
conceitos previamente discutidos, se integrando principalmente do conceito da
qualidade que é a excência para conquista da preferência do cliente.
41
Figura 5 – Interligação entre os conceitos
. FONTE: Campos (2014 p. 33)
3.4 PRINCIPAIS SISTEMAS APLICADOS A FILOSOFIA KAIZEN
Atualmente há muitos sistemas aplicados em uma boa estratégia Kaizen,
porém serão apresentados neste trabalho os sistemas que considerei mais
pertinentes às atividades de uma corretora de seguros e que a princípio podem ser
facílmente adaptados e implantados.
Os principais sistemas apontados por Imai (1996, p.15), e por Campos (2014,
p.224) para que se obtenha uma estratégia Kaizen de sucesso são:
• Controle de qualidade Total (Gestão da qualidade total - TQC)
• Sistema de produção Just-in-time (JIT)
• Manutenção produtiva Total (MPT)
• Desdobramento da política
• Sistema de sugestão
• Atividades de pequenos grupos
• QCD (Qualidade, Custo, entrega).
42
• 5 “S”
• 3 M´ (Eliminação de Perdas).
• Padronização
Apesar dos sistemas Just In Time (JIT) e Manutenção produtiva total (MPT)
serem citados, não será dado o foco merecido para estes sistemas que formam a
base do sistema Toyota de Produção (STP), por se tratarem de sistemas
relacionados principalmente com atividades indústrias focados na produção em
massa, assim necessecitando um aprofundamento detalhado nos temas para que
possam ser adaptados ao sistema operacional de uma corretora de seguros ou de
uma seguradora, essas que possuem prudutos e serviços diversificados e em sua
maioria personalizados para cada demanda.
3.4.1 Controle de qualidade Total (TQC)
Controle da qualidade total (TQC) é um dos sistemas da administração
japonesa que faz parte da estratégia Kaizen, este sistema foi introduzido no Japão
logo após a segunda guerra mundial a partir de ideias americanas, que foram
aperfeiçoadas pelos japoneses e tem o intuito de ajudar a gerência a tornar as
empresas mais competitivas e rentáveis, e ajudando-a a melhorar em todos os
aspectos do negócio, principalmente no que diz respeito a custo e entrega.
Segundo Campos (2014, p.41) controle de qualidade é o controle exercido por
todas as pessoas da empresa, de forma harmônica, sistemica e metódica, todas
baseadas no ciclo PDCA.
Pode-se descrever o significado do TQC da seguinte maneira:
• T = Total - significa que envolve todos da organização, desde os
operarios do chão de fabrica até a alta gerência, passando por todos os niveis
da organização, inclusive fornecedores.
43
• Q = Qualidade - está diretamente ligada à satisfação do cliente seja
externo ou interno, e tem consequência direta com o sucesso e sobrevivencia
da empresa.
• C = Controle - significa controle de processos, nos TQC deve-se
identificar e melhorar continuamente os processos considerados como
“chave” na organização.
No Japão TQC engloba atividades como desenvolvimento do sistema de
garantia da qualidade, padronização, treinamento e educação, gerenciamento de
custos, desdobramento de politicas e círculos da qualidade.
Nos conceitos de qualidade, a qualidade pode ser vista de forma subjetiva
principalmente porque está relacionada em atender a espectativa de um cliente que
pode ser maior ou menor dependendo do seu nível crítico e do como e quanto foi
estimulado a querer um determinado produto ou serviço, devido a uma propaganda,
força de uma marca ou mesmo pré-conceito. Contundo a qualidade é amplamente
discutida pelas organizações, pois atualmente ela é uma grande vantagem
competitiva. A qualidade total só é alcançada se a preocupação da organização
abranger todos os niveis e setores da empresa, devendo ser iniciada desde a
escolha do fornecedor com materia prima de boa qualidade e pontualidade na
entrega, que por sua vez já contribui para diminuição de atrasos na produção,
retrabalhos, refugos e problemas com equipamento.
O objetivo de uma empresa é sobreviver por meio da satisfação das
necessidades das pessoas, Campos (2014, p.38) define quatro tipos de pessoas
que podem ser afetadas pela empresa: o cliente, seus empregados, os acionistas e
a comunidade. E explica que a prática do controle da qualidade atende os objetivos
da empresa por ter as seguintes caracteristicas:
• É um sistema gerêncial que parte do reconhecimento das
necessidades das pessoas e estabelece padrões para atendimento destas
necessidades;
• Visa manter os padrões estabelecidos;
44
• Contribui para melhorar continuamente esses padrões, a partir de uma
visão estratégica e com abordagem humanista.
Os princípios básicos seguidos por este sistema, de acordo com Campos (1992, p
15) são:
• Produzir e Fornecer produtos e/ou serviços que atendam
concretamente às necessidades do cliente;
• Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo
adquirido pelo domínio da qualidade (quanto maior a qualidade, maior a
produtividade e perpetuidade da empresa);
• Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta
prioridade (para isto é necessário conhecer o método que permite estabelecer
estas prioridades e o método que permite solucionar os problemas);
• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos (tomar
decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base em
“experiência”, “bom senso”, “intuição” ou “coragem”);
• Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados
(quando o mau resultado ocorre à ação é tardia. O gerenciamento deve ser
preventivo);
• Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas
causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do
processo);
• O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos;
• Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
• Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
• Respeitar os empregados com seres humanos independentes;
• “Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da
empresa”.
3.4.1.1 Prática do controle da qualidade
É excencial para o concebimento do TQC no estilo japones a participação
dedicada e metódica de todos os setores e pessoas da empresa, e essa
45
participação é conseguida por educação e treinamento na prática do controle de
qualidade. De acordo com Campos (2014, p.71), o controle de qualidade é
abordado com três objetivos:
• Planejar a qualidade desejada pelos clientes. Isso implica um esforço
de localizar o cliente, saber de suas necessidades, traduzir essas
necessidades em características mensuráveis, de tal forma que seja possível
gerenciar o processo de atingi-las.
• Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e
atuando na causa dos desvios. O processo para manter a qualidade desejada
pelo cliente é mantido através de fatores básicos em um ciclo PDCA conforme
a Figura 6.
• Melhorar a qualidade desejada pelo cliente localizando resultados
indesejaveis e os eliminando através de métodos de solução de problema.
Como por exemplo, o QC Story conforme o Figura 7
Figura 6 – Fatores básicos para o ciclo de manutenção do controle da qualidade
FONTE: Campos (2014, p.73)
46
Figura 7 – Método de solução de problema – QC Story
FONTE: Campos (2014, p.269)
O Gerenciamento da rotina do dia-a-dia deve ser conduzido na base da
hierarquia da empresa, ou seja, na unidade gerencial básica, isso garantira que o
planejamento estratégico e as diretrizes estabelecidas sejam cumpridas. O principal
objetivo segundo Campos (2014, p.75) é transformar essa unidade básica em uma
micro empresa em que o chefe de seção é o presidente, exigindo que este chefe
tenha o melhor preparo gerencial possível e toda sua turma (staff, supervisores e
operadores) devem ser preparados para conduzir o seu trabalho do dia-a-dia com
competência, de forma que os níveis hierárquicos superiores possam se esquecer
do dia-a-dia e cumprir sua obrigação, que é olhar para o mercado, para concorrência
e para o futuro da empresa a conduzindo para a sobrevivência.
3.4.1.2 Fundamentos básicos da implantação do TQC.
A implantação de um programa de qualidade é um processo de aprendizado
e, portanto, não deve ter regras muito rigidas e deve se adaptar aos usos e
costumes da empresa. Campos (2014, p.231) explica que alguns pontos devem ser
seguidos:
• Sua implantação é pela linha de cima para baixo (top Down);
47
• A implantação do TQC é responsabilidade indelegavel do presidente da
empresa que deve entender e aceitar essa necessidade na empresa;
• A implantação é um processo de mudança comportamental e cultural
baseada num grande esforço de educação e treinamento;
• Nunca implantar um sistema de qualidade sem a orientação continua
de instituição qualificada e credenciada.
Como procedimentos iniciais é necessario que a alta direção da empresa
passe por um seminário para entender os conceitos do programa TQC, e que
estudem e procurem se aprofundar neste assunto, após a decisão de implantação a
diretoria deve emitir o comprometimento da presidência com o programa, explicando
os motivos com base na situalção atual da empresa com relação a seus
concorrentes, no estabelecimento de metas, na estratégia, e no plano futuro da
empresa.
Deve-se apresentar os responsaveis pelo programa, o comite de implantação,
o escritório TQC, os coordenadores, facilitadores, etc, de forma que todos os
responsaveis fiquem perfeitamente bem definidos e posteriormente seguir com a
definição do plano de implantação que deverá ser elaborado pelo escritório TQC e
apresentado para o comite de implantação para aprovação contendo o planejamento
de educação e treinamento para o TQC; planos de controle e coleta de dados para
acompanhar os avanços do programa; proposta de implantação de sistemas do
Kaizen, e cronograma com a determinação dos prazos para execução.
3.4.2 Sistema de produção Just-in-time (Sistema de produção Toyota)
Imai (1996, p.143) explica que este sistema originado na Toyota busca
flexibilizar as plantas produtivas o suficiente para acomodar as flutuações do
processo. O sistema visa redução do tamanho dos lotes de produção, redução de
estoques, eliminar todos os tipos de atividades que não agregam valor, e engloba
sistemas e conceitos como tempo de Talk e tempo de ciclo, fluxo da produção,
produção de puxar, jidoka (autonomação), celulas em U, uso do Kanban e redução
do tempo de setup, ou seja, atender a demanda na hora exata e na quantidade e
qualidade desejada.
48
3.4.3 Manutenção produtiva total (TPM)
Segundo Imai (1996, p.16) a TPM destina-se a melhorar a qualidade do
equipamento, diferente do TQC que enfatiza a melhoria do desempenho gerencial
geral e da qualidade. Na manutenção produtiva total o foco é buscar a maximização
da eficiência do equipamento através de um sistema de manutenção preventiva total
durante toda vida útil do equipamento. A manutenção produtiva total pode ser
aplicada dentro das corretoras e seguradoras visando manter o perfeito
funcionamento dos sistemas, computadores, CPD´s, telefonia, etc., visando evitar
paradas inesperadas que paralisam as atividades da empresa e desperdícios.
Como citado anteriormente, não será dado o foco merecido ao sistema de
produção Just-in-time e ao TPM, por se tratarem de sistemas relacionados
principalmente com atividades indústrias focados na produção em massa, assim
necessitando um aprofundamento detalhado nos temas para que possam ser
adaptados ao sistema operacional em uma empresa prestadora de serviços, essas
que possuem prudutos e serviços diversificados e em sua maioria personalizados
para cada demanda, ficando assim esses dois itens como sugestão de tema para
trabalhos futuros.
3.4.4 Desdobramento de politicas
Segundo Kishida (2009, p.6), muitas vezes os programas internos de uma
empresa se equivocam ao definirem iniciativas que não estão alinhadas as reais
necessidades do negócio, esse tipo de situação tende a gerar dificuldades na
definição do foco e nas atividades que realmente são importantes, neste momento é
fundamental a conexão com “Hoshin” da empresa.
O termo Hoshin Kanri, em japonês significa “bússola”, que foi traduzido
metaforicamente em português como “desdobramento da estratégia” como é
conhecido até hoje. O desdobramento da estratégia tem a função de alinhar as
funções e atividades com os objetivos estratégicos da empresa, normalmente
através de um processo de planejamento anual com ações claras e
49
responsabilidades bem definidas, utilizando cronogramas e indicadores como
método de controle, e fornece a estrutura de suporte para os ciclos semanais,
mensais e anuais e de longo prazo do método PDCA. (KISHIDA, 2009, p.5)
Segundo Kishida (2009, p.6) o processo de planejamento Hoshin determina
objetivos em nível da corporação; cada funcionário tem objetivos que são
desenvolvidos junto com seu superior imediato, e esses objetivos, por sua vez, se
encaixam perfeitamente com os do próximo nível acima.
Um processo de desdobramento da estratégia deve responder as seguintes
questões no círculo de Kaizen: Quais são as nossas necessidades mais
importantes? Como focalizar nossos recursos financeiros e humanos? Como
envolver e motivar nossos colaboradores? Como sustentar nossas atividades?
Como aprender com nossos sucessos e fracassos?
Garantir que todos estão na direção certa e trabalhando em pró do círculo
Kaizen, é algo que exigi esforços especificamente da alta direção que deve definir
sua estratégia em alguns requisitos de negócios, que por sua vez devem ser
quebrados em outros indicadores até o nível operacional, quanto mais baixo o nível,
mais específicos os indicadores devem ser, sendo que cada indicador deve possuir
uma meta, um valor que representa quantidade realizada e uma fórmula que garante
a relação entre eles. Se o valor de um indicador mudar, o outro que se relaciona com
ele em um nível superior sofre modificações automaticamente, assim exigindo que
os indicadores sejam observados mais frequentemente, e as respostas de
contramedidas sejam mais rápidas para corrigir o rumo de acordo com a “bússola”.
3.4.5 Sistemas de sugestões
De acordo com Imai (1996, p.17) o sistema de sugestão tem foco na
participação individual do colaborador em contribuir positivamente para melhoria das
atividades de um setor ou da empresa, os gerentes devem dar extrema importância
no despertar do interesse do funcionário pelo Kaizen, estimulando-os a oferecer
mais sugestões, por menores que seja estando sempre preocupado em desenvolver
funcionários autodisciplinados e com mentalidade Kaizen. O sistema de sugestão
pode contrastar com a expectativa da alta gerência que normalmente
preocupa-se principalmente com os benefícios econômicos financeiros quando se
50
implanta um sistema de sugestão, assim é importante que tenham a mentalidade
que nem todo tipo de sugestão traz esse tipo de benefício e que algumas sugestões
podem representar outros tipos de melhorias que devem ser acatadas.
O sistema de sugestão e as sugestões geradas pelos funcionários fazem
parte integral do Kaizen. Pode-se criar um quadro de sugestões onde o colaborador
cita sua sugestão e o gerênte poderá aprovar ou não, há também as caixas de
sugestão, paineis ou caixinhas de sugestão virtual (local na própria intranet da
empresa para sugestão), as sugestões podem ser dos mais variados tipos e
assuntos, ou mesmo temas especificos propostos pela empresa durante um periodo
pré-determinado, podem ser sugestões como novos modelos de formulários,
eliminação de tarefas que não agreguem valor, ideias de melhoria do processo,
ideias para ajudar ou agradar os clientes, etc... O importante é ouvir a opnião das
pessoas, nenhuma ideia é estupida, simplesmente elas podem ser aceitas ou não
pela alta direção, e para que as pessoas não fiquem milindradas em participar é
necessario que elas tenham conciência sobre a filosofia Kaizen, e em alguns casos
pode-se criar sistemas de premiações para as melhores ideias aprovadas durante
um determinado período, e com certeza a alta direção vai se surpreender com
algumas ideias simples e que nunca pensadas antes.
3.4.6 Atividades de Pequenos Grupos (círculos do Ka izen CK)
As atividades de pequenos grupos consistem em pequenos grupos informais,
compostos de membros voluntariados de diversas áreas da empresa, organizados a
realizar tarefas específicas em um ambiente de workshop. A atividade mais comum
em atividades de pequenos grupos são os círculos do Kaizen, de acordo com
Kishida (2009, p.1) o Círculo de Kaizen é um programa voluntário que desde 1964
sustenta o crescimento da Toyota. Originalmente o Círculo de Kaizen tinha a
denominação de CCQ (Círculo de Controle de Qualidade) e no decorrer passou a
ser chamado de Círculo de Kaizen (CK) devido ao fato dos trabalhos não estar
envolvendo somente problemas de qualidade, mas também custos e produtividade.
O círculo Kaizen tem finalidade de melhorar a capacidade individual das pessoas
melhorando suas habilidades, autoconfiança e preparo para solução de problemas
diários e melhorando a capacidade de trabalhar em equipe. Outro fator importante é
51
que as pessoas que se envolvem em atividades CK se relacionam com diversas
áreas amplificando sua visão sobre as atividades e disseminando o conceito kaizen
na empresa, ajudando a criar um ambiente mais agradável e proativo, e
consequentemente alcançando melhorias.
Segundo Kishida (2009, p.2), o número de pessoas para formação dos grupos
varia de acordo com cada empresa e principalmente de acordo com o tamanho de
cada área, 5 a 7 pessoas é um bom número de pessoas para formação de um
pequeno grupo que tem a finalidade de desenvolver melhorias em produtos,
processos, serviços e em áreas de trabalho. O Líder do grupo (Team Leader) deve
ser um bom conhecedor de sua área de trabalho e deve incentivar e dinamizar sua
equipe na busca por melhorias e resolução dos problemas.
3.4.6.1 Círculo do Kaizen na Toyota.
A Toyota desenvolveu ao longo do tempo um sistema de produção chamado
TPS (Toyota Production System) e recentemente definiu o Toyota Way como modelo
de gestão para toda empresa, este programa se tornou tão poderoso que todas as
pessoas da empresa se envolvem na procura por desperdícios, tornando o círculo
Kaizen elemento essencial em seu sistema de gestão apoiado nos pilares de
melhoria continua e respeito as pessoas.
As pessoas são estimuladas a enfrentar os desafios e atingir as metas, ir até
o gemba “local de trabalho onde as coisas acontecem” e realizar o Genchi
Genbutsu “compreender a situação e aplicar o Kaizen eliminando desperdícios”. Por
outro lado, o respeito às pessoas baseado na compreensão, motivação humana,
habilidade de cultivar equipes e a cultura de aperfeiçoamento contínuo, devendo
tornar-se uma filosofia empresarial na organização.
Essa estrutura organizacional que mantem o círculo de Kaizen tem os Team
Leader diretamente envolvidos no CK, de modo a dividir suas atividades diárias com
atividade de liderança ou de acessória ao grupo, buscando alcançar as metas e
recursos para conclusão das atividades. A Toyota procura sistematizar o
desdobramento da estratégia, fazendo com que cada área da empresa tenha metas
bem definidas e articuladas. (KISHIDA, 2009, p.3)
52
3.4.6.2 Como o círculo Kaizen pode ser implantado n a empresa.
Toda e qualquer empresa pode adaptar e implantar círculos do Kaizen, abaixo
é apresentado alguns pontos que devem ser observados na aplicação desta
ferramenta segundo Kishida (2009, p.4).
• É importante observar se o momento em que a empresa transita é ideal
para pratica do círculo Kaizen, deste modo entendemos que o clima
organizacional é imprescindível para obter sucesso e a colaboração de todos
é essencial.
• É preciso analisar qual período será reservado para as práticas, tais
como no início da jornada ou mais no término dela.
• É importante que toda organização acredite na ferramenta antes de
aplica-la, pois, todos envolvidos precisam acreditar e se dedicar ao máximo
sem nenhum tipo de desconfiança, não se deve olhar para trás e seguir em
frente até o atingimento da meta.
• Cabe à gerência definir a meta e guiar a todos se certificando de que
todas as atividades sejam direcionadas ao atingimento dela.
• O RH (Recursos humanos) tem papel importante nas atividades dos
grupos e deve participar ativamente delas
Uma estratégia para convencer as pessoas, inclusive a alta administração é
aplicar um projeto piloto com o objetivo de dar o primeiro start no CK, assim
iniciando o envolvimento das pessoas e obtendo dados e informações que
contribuam para melhoria do projeto global.
O envolvimento e acompanhamento dos resultados do projeto piloto pela alta
direção tende a convencê-los da importância desta ferramenta, e dependendo do
nível de maturidade Lean da empresa as pessoas envolvidas tendem a apresentar
resultados melhores e o comprometimento será mais fácil.
Os impactos de uma estratégia de Kaizen podem ser comprometidos se o
Kaizen for adotado sem uma meta maior ou apenas como “Kaizen pelo Kaizen”,
Kaizen é mais eficaz quando todos trabalham para atingir uma meta e uma boa
estratégia Kaizen tem alvos claros e bem definidos, e cabe à gerência definir a meta
53
e guiar a todos se certificando de que todas as atividades sejam direcionadas ao
atingimento da meta.
Kishida (2009, p.4) explica que após a formação do grupo e de seus
voluntariados, os lideres (Team Leader) são escolhidos ou eleitos pelos membros
com base em suas experiências, capacidade de liderança e conhecimento técnico
das atividades rotineiras das áreas.
Com os grupos formados a gerência deve apresentar uma série de sugestões
de temas, para que o cada grupo possa escolhê-los de acordo com a importância e
relevância, além de alinhados com o desdobramento da estratégia da empresa. A
partir das escolhas cada grupo deve-se concentrar no seu tema, e iniciar atividades
de melhoria buscando atingir as metas estabelecidas.
De acordo com Kishida (2009, p.4) o RH (Recursos humanos) tem papel
importante nas atividades dos grupos e deve participar ativamente delas, dente suas
responsabilidades estão:
• Elaborar o descritivo de atuação de cada participante, líder, secretários
e membros
• Determinar como será a remuneração ou o incentivo dos participantes,
organizar e elaborar a pauta, duração e dinâmica das reuniões:
• Elaborar e acompanhar do cronograma das atividades de cada um dos
grupos assim como planejar a Convenção Anual ou Semestral dos CK.
Também é papel do RH acompanhar as atividades do grupo e intervir
juntamente com os gestores no caso de algum grupo não estar correspondendo ao
plano estabelecido.
Os gestores devem garantir que os temas tratados tenham relevância e que
estejam alinhados com a estratégia e objetivos da empresa, devem acompanhar o
dia-a-dia das atividades dando apoio aos líderes e viabilizando recursos que se
fizerem necessários. Como nem todos têm conhecimento específico sobre gestão de
custos, é importante que haja alguém com experiência em métodos de solução de
problemas e finanças dando suporte técnico as equipes, atuando como orientador e
54
ensinando o grupo a trabalhar com ferramentas adequadas para atuar e
acompanhar o progresso dos círculos Kaizen.
Os resultados obtidos podem ser apresentados em convenções anuais ou
semestrais, e os melhores resultados podem ser premiados, o ideal é que os
critérios da avaliação sejam apresentados logo no início do CK com objetivos claros
e bem definidos, assim como o avaliador ou a banca avaliadora deve ser treinada
adequadamente evitando distorções e garantindo uma maior transparência. A
direção da empresa deverá estar presente e os reconhecimentos da contribuição
das pessoas devem estar vinculados principalmente a carreira.
A continuidade dos círculos de Kaizen deverá ser garantida através de uma
nova rodada do PDCA, ou seja; os círculos de Kaizen devem ser rodados
periodicamente no mesmo tema ou com a introdução de novos temas que podem
ser pensando antes mesmo do final do grupo atual. A expansão e continuidade do
CK deverá ser garantida através dos esforços para a sustentação dos resultados
conquistados. Por exemplo, um CK pode ajudar a reduzir os disperdidos com
insumos, mas incorporar esta melhoria nas atividades diárias com controles,
padronização e auditorias periódicas, é essencial para manter os ganhos. (KISHIDA,
2009, p.6)
3.4.7 QCD (Qualidade, Custo, entrega).
Imai (1996, p.41) explica que para que uma empresa seja rentável, a gerência
deve garantir o QCD em todas suas atividades, e quando esses três quesitos são
alcançados simultaneamente, as expectativas do cliente são satisfeitas. Qualidade,
custo e prazo de entrega são intimamente relacionados, não adianta comprar um
produto ou serviço de baixa qualidade por mais atraente que seja o preço, nem
mesmo oferecer um produto de qualidade e preço satisfatório sem que os entregue
no prazo e assim por diante.
Qualidade nesse contexto significam os conceitos já apresentados neste
trabalho, de forma mais ampla atingindo não apenas os produtos e serviços, mas
também os processos e o trabalho envolvido na geração desses produtos e
55
serviços, dividindo os em dois segmentos: “qualidade do resultado” e “qualidade do
processo”, permeando assim todas as atividades de uma empresa.
A questão é que problemas de qualidade são diferentes entre a alta gerencia
e a dos locais de trabalho gemba, enquanto a alta gerência precisa de sofisticadas
ferramentas para solucionar seus problemas como projetos pilotos, análise de valor,
QFD (quality function deployment) para identificar necessidades do cliente, entre
outros, a problemas de qualidade no gemba são relacionados com questões simples
como habilidade, variabilidade, problemas do dia a dia. Sendo possível resolve-los
com treinamento, autodisciplina, criação e manutenção de padrões.
Custos neste contexto refere-se não a corte de custos e sim ao
gerenciamento deles, a tendência de gerentes é reduzir custos através de pequenos
ajustes, tipicamente em demissões de funcionários, reestruturações e eliminação de
fornecedores. Imai (1996, p.53) explica que este corte invariavelmente destrói o
processo de qualidade, ou seja, inicia-se o processo de deterioração de um dos três
quesitos necessários para atender satisfatoriamente o cliente. Existem várias
maneiras de reduzir custos inclusive aumentando a produção, um bom planejamento
financeiro é essencial para maximizar os resultados.
O prazo de entrega refere-se à entrega adequada do volume de produtos ou
serviços dentro do prazo que atenda a necessidade do cliente, o desafio é atender o
prazo de entrega, mantendo a qualidade e custos dentro da meta estimada.
Lembram-se do conceito, “qualidade em primeiro lugar”? A qualidade é o
alicerce sobre os quais se desenvolvem o custo e a entrega, sem qualidade, custo e
entrega não tem importância, quando a qualidade melhora, o custo diminui e a
entrega é atendida.
3.4.8 Os três pilares do Kaizen no “gemba”
A Padronização , os 5 “S” e o conceito Muda (eliminação de perdas) são
considerados por Imai (1996, p.67) os três pilares do Kaizen no gemba de qualquer
empresa, seja do setor de produção ou de serviços, o Kaizen deve começar com
essas três atividades que são especialmente importantes para alcançar esse status
de qualidade na empresa, no entanto é apresentado junto ao MUDA outros dois
56
conceitos de eliminação de perdas o Muri e Mura , constituindo assim os 3 M´s,
Muda, Muri e Mura .
Essas atividades não envolvem tecnologias e teorias gerenciais que
entusiasmam os gerentes, entretanto quando compreendem as implicações desses
três pilares, os gerentes se entusiasmam com a perspectiva dos tremendos
benefícios que esses conceitos podem trazer ao gemba.
A seguir serão apresentados os principais conceitos e fundamentos destes
programas.
3.4.8.1 O programa 5 “S”.
A prática do 5S, atualmente tornou-se uma necessidade nas empresas,
especialistas podem determinar o nível de qualidade de uma empresa em cinco
minutos apenas observando se há praticas do 5S, programa que é fundamental para
empresas que visam implantar programas da família ISO. A ausência de 5 “S” no
gemba é sinônima de ineficiência, falta de autodisciplina, baixo moral e qualidade,
altos custos e incapacidade de cumprir prazos de entrega, ou seja, fornecedores que
não praticam os 5S não são levados a sério pelos clientes. Segundo Imai as
técnicas de 5S foram desenvolvidas através de um trabalho intensivo em um
contexto de manufatura, mas empresas orientadas a serviços podem imediatamente
encontrar circunstancias análogas em sua própria “linha de produção" seja uma
solicitação de proposta, fechamento de um relatório financeiro ou um processo de
emissão de uma apólice de seguro. Qualquer start em um processo de serviço
complica desnecessariamente em trabalho e retrabalho, são formulários demais,
contratos e autorizações que precisam de três assinaturas, muitas pessoas no
mesmo processo, falta de padronização, e consequentemente custos altíssimos
inviabilizam a possibilidade de satisfazer inteiramente o cliente.
O programa 5S é uma prática desenvolvida no Japão, onde os pais utilizam-
se desta técnica para ensinar a seus filhos os princípios educacionais que os
acompanham até a fase adulta. Depois de ocidentalizada, esta técnica ficou
conhecida também, como “Housekeeping” que significa conservação da casa:
57
• Seiri: senso de utilização ou descarte;
• Seiton: senso de arrumação;
• Seiso: senso de limpeza;
• Seiketsu: senso de saúde ou higiene;
• Shitsuke: senso de autodisciplina.
Na sequência é apresentado os princípios de cada conceito segundo as
definições de Imai (1996, p.71):
• Seiri - Essa primeira pratica engloba a classificação de itens em duas
categorias, necessários e desnecessários, deve-se distinguir os itens que
são necessários dos desnecessários. No local de trabalho são
encontrados todos os tipos de objetos e uma análise mais criteriosa pode
revelar que uma pequena parte desses itens são necessária as atividades
diárias, e uma outra grande parte se fazem desnecessários podendo ser
guardados em local determinado ou mesmo descartados. Os itens que
foram considerados necessários devem passar por um processo de
classificação e quantificação, ou seja, separar os itens conforme um tipo
de categoria e guarda-los de modo organizados, assim como estipular um
numero máximo de itens que devem ser armazenados. Esta fase tem
como benefícios a redução da necessidade de espaço físico, de estoque e
de gasto com sistema de armazenamento além de melhorar o controle de
produção e a execução do trabalho.
• Seiton - O senso de ordenação enfoca na necessidade de organizar os
espaços dispondo os itens já classificados pelo seiri de modo a permitir
um fluxo saudável de trabalho, ou seja, dispô-los de modo que fiquem fácil
de acessa-los. No seiton isto significa classificar os itens por uso e arruma-
los adequadamente, a fim de minimizar o tempo e esforço de busca, para
isso é preciso designar um local, nome e volume para cada item.
Em um escritório é possível organizar os materiais de uso, impressoras,
bebedouros de modo a facilitar o acesso e sua utilização, evitando
58
movimentos desnecessários, procuras irritantes e perda de tempo. É
importante deixar o item no local adequado e pronto para o próximo uso.
As atividades propiciam um melhor aproveitamento dos espaços
existentes, proporcionar rapidez e facilidade na busca de itens, evitar
desperdício de material reduzindo custos, propiciar maior racionalização
do trabalho e tornar o ambiente de trabalho funcional e agradável.
• Seiso - Senso de limpeza envolve a necessidade de manter o local de
trabalho o mais limpo possível, a limpeza nas empresas japonesas é uma
atividade diária. Ao final de cada expediente o ambiente é limpo e tudo é
recolocado em seus lugares deixando o local preparado para o próximo
turno ou para as atividades do dia seguinte. Este senso além de evitar o
acumulo de sujeira evita condições inseguras e danos à saúde, melhoram
o ambiente interno propiciando satisfação e eficiência das pessoas,
melhorando consequentemente a imagem da empresa.
• Seiketsu - Senso da normalização que visa manter as atividades do
seiton, seiri e seiso continuamente criando normas e sistemáticas em que
todos devem cumprir a fim de manter as atividades até que esses sensos
permeiem a cultura das pessoas da empresa tornando os sensos um
habito. Portanto o seiketsu deve ser assumido principalmente pela
gerencia que tem o papel de criar normas e procedimentos para fazer o
seiketsu funcionar.
• Shitsuke - Este é o senso de autodisciplina ou hábito, refere-se à
conscientização do programa 5S que transforma o comportamento das
pessoas e garante a manutenção e revisão dos outros sensos durante
todos os dias, os 5 ‘S’ começa com a eliminação do que não é necessário
no local de trabalho (Seiri), e arrumação de todos os itens de forma
organizada (Seiton). Em seguida o ambiente deve ser mantido limpo para
que as anormalidades possam ser prontamente identificadas (Seiso), e as
três etapas acima devem ser mantidas em uma base continua (Seiketsu),
e quando os funcionários seguem regras estabelecidas e acordadas em
59
cada etapa, adquirem a disciplina necessária para seguir essas regras no
dia-a-dia de seu trabalho praticando o senso da autodisciplina (Shitsuke).
O Kaizen valoriza o processo tanto quanto o resultado, assim para fazer com
que as pessoas se envolvam no Kaizen, o processo deve ser cuidadosamente
planejado, organizado e executado, e a pressa dos gerentes em obter os resultados
rapidamente, acabam fazendo com que ignorem os cuidados com o processo, é
preciso entender que os 5 “S” não é um modismo passageiro, mas algo que deve
fazer parte da cultura e do dia-a-dia da empresa, fazendo com que seja necessária a
inclusão de etapas de follow-up nos projetos.
3.4.8.1 3 M´s - Muda, Mura e Muri (Eliminação de Perdas).
Muda, Muri e Mura são termos da língua japonesa relacionados com os tipos
de desperdícios encontrados em uma organização, estes termos são bastante
utilizados por pessoas que trabalham na Toyota que buscam identificar e eliminar
desperdícios que são o verdadeiro foco do Kaizen.
Para facilitar a compreensão destes termos, Bertolucci (2013, p.1) descreve
as seguintes situações: Uma máquina produz muito menos do que é capaz, gerando
desperdícios de recursos – MUDA; enquanto uma máquina produz menos do que
deveria a outra tem que produzir mais do que o normal, gerando um desnivelamento
de produção – MURA; ou uma sobrecarga de trabalho na linha de produção exigindo
um funcionamento fora de sua capacidade nominal levando a fadiga ou quebra –
MURI.
A situação ideal é quando não existe o muda, mura e Muri, segundo Taichi
Ohno a insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (muda), a
inconsistência (mura) e a irracionalidade em procedimentos de trabalho e horas de
trabalho levam ao (Muri), consequentemente esses três termos levam à produção de
produtos ou serviços defeituosos:
• Muda significa “perdas” em japonês, e refere-se a qualquer atividade que
não agregue valor gerando desperdício. Segundo Imai (1996, p.79), no
gemba existem apenas dois tipos de atividades: as que agregam valor e
60
as que não agregam valor. Em geral um processo agrega valor através de
produtos ou prestação de serviço quando estas atividades são
reconhecidas pelo cliente, os desperdícios ocorrem quando estas
atividades não são reconhecidas consumindo mais recursos do que
necessário para atender a expectativa do cliente. Por isso é necessário
criar atitudes e ferramentas que auxiliem na identificação de atividades
que não agreguem valor e consequentemente elimina-las.
• Mura significa inconsistência e irregularidade, é a variação de um
processo não causada pelo cliente final, podemos citar que é o mesmo
trabalho ou atividade realizada de maneiras e tempos diferente
representando um desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho, ou
mesmo quando em certo período do dia as pessoas trabalham num ritmo
acelerado e no momento seguinte apresentam-se ociosas. Essas
irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se
conceitos para identificar e eliminar o mura como Just-in-time, nivelamento
da produção Heijunka, assim como Kanban utilizado para controlar
diferentes fases de um processo.
• Muri significa irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação,
traduzida como uma sobrecarga na organização. O Muri faz com que as
pessoas ou máquinas excedam os seus limites naturais, enquanto que nas
pessoas resultam em problemas de segurança, saúde e qualidade, nas
máquinas resultam em quebras, manutenções e atrasos na produção.
Quando todos conhecem suas rotinas e os padrões de trabalho é possível
evitar o Muri padronizando os processos, os reduzindo para uma
execução mais simples e principalmente evitando o muda e o mura.
É preciso desenvolver uma cultura permanente nas organizações e critérios
para que os 3M´s sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim
possam ser remediados evitando desperdícios e prejuízos para organização.
BERTOLUCCI (2013, p.3)
61
3.4.8.2 Padronização
Dentre as tarefas dos gerentes do gemba, uma é realizar o QDC, entretanto
acontece durante as atividades do dia-a-dia todo tipo de problemas e anomalias nos
processos, equipamentos que quebram, e-mails que não funcionam, sistemas que
travam, paradas para manutenções, pessoas que faltam ou atrasam, ou seja,
produção que não é cumprida da maneira e no prazo especificado. A padronização
visa que toda correção de problemas seja uma oportunidade de melhorar o processo
para que não ocorram novamente, por tanto é necessário padronizar o novo
procedimento, do contrário os problemas continuaram ocorrendo ocasionando
desperdícios. Sempre que ocorrer um problema, este deve ser cuidadosamente
tratado com base nos princípios do gemba-gembutsu.
“Estar no local onde as coisas realmente acontecem, permite desenvolver a capacidade de enxergar os desperdícios nos mais diversos processos produtivos. O gemba é o local onde o trabalho acontece e o gembutsu é a forma como ele realmente acontece.” [...] (Gouveia, 2010, p.1)
Em seguida é preciso chegar a suas causas básicas, e finalmente depois de
confirmada a eficácia do procedimento encontrado para resolver o problema, o novo
procedimento deve ser padronizado para que o mesmo problema não ocorra
novamente, trata-se do ciclo SDCA já explicado anteriormente (Padronizar-fazer-
verificar-agir). Devemos nos atentar para a cultura da empresa quanto ao medo de
expor os problemas à gerência, se os erros e problemas não são expostos torna-se
impossível atualizar os padrões atuais, isso leva a outro ponto, que é necessário
revisar os padrões e procedimentos do trabalho a fim de avaliar se os mesmos estão
condizentes com as atividades atuais, a visão gerencial japonesa refere-se a esta
atividade como manutenção dos padrões.
Como vimos toda anomalia dá origem a um novo projeto de Kaizen, que
acaba criando ou aperfeiçoando um padrão atual que garante a continuidade dos
efeitos do Kaizen.
Padrão segundo Imai (1996, p.59) pode ser definido como “A melhor forma de
fazer” se os colaboradores seguem o padrão definido, os resultados finais de
qualidade serão uniformes garantindo o QDC e a satisfação do cliente, assim os
62
gerentes devem garantir que os padrões e procedimentos de trabalho estão sendo
cumprida sendo a única forma de garantir o QDC e a satisfação do cliente. Imai
(1996, p.60) cita como principais características e benefícios da padronização sendo
a melhor, mais fácil e segura forma de executar um trabalho, aproveitando dos
muitos anos de sabedoria e Know-How garantindo que os padrões possam ser
seguidos por diversos funcionários em diversos turnos sem que haja qualquer
dificuldade na execução do trabalho garantindo a qualidade e os custos. Outro ponto
importante, principalmente em empresas em que o Know-how é mantido pelo
empregado, ou seja, quando o mesmo deixa a empresa o leva junto com ele, a
padronização evita que a mesma fique totalmente dependente deste evitando
prejuízos.
A medição do desempenho individual de cada colaborador fica mais justa,
tendo os padrões como base de avaliação. O colaborador também passa a ter
certeza se está executando uma tarefa corretamente ou não, diminuindo o seu nível
de estresse e melhorando a sua confiança e produtividade.
Padrões significam controlar as variações, a tarefa da gerência é de
identificar, definir e padronizar os principais pontos de controle e se certificar que os
mesmos estão sendo seguido o tempo todo, por tanto a padronização é parte
integrante da garantia da qualidade (IMAI, 1996, p.60).
3.4.9 Exemplos de casos
Na sequencia serão apresentados 3 exemplos de casos onde foram
implantados alguns conceitos e ferramentas do Kaizen, o primeiro em uma
seguradora argentina, o segundo relata a mudança de um escritório de uma
empresa de alimentos, a Giogio Foods EUA, e o terceiro caso refere-se a aplicação
dos conceitos do Kaizen como sistema de melhoria na Mercedes Benz do Brasil ltda,
na planta Juiz de Fora.
3.4.9.1 Kaizen na seguradora LBA
La Buenos Aires, uma grande seguradora argentina, define seus negócios
como a oferta de serviços aos clientes, não a venda de seguros para eles, sua
63
missão é estar perto de seus clientes nos momentos em que elas mais precisam.
Diante desta premissa a LBA foi uma das primeiras seguradoras a implantar serviços
de atendimento 24 horas em 1987, serviços de assistência médica, mecânica,
chaveiros, assistência jurídica entre outros serviços. Outra estratégia da empresa
surgiu em 1988, é o pagamento do sinistro a jato, pagamento do seguro no mesmo
dia, ou seja, a seguradora assina o cheque antes mesmo que se processe a
regulação do sinistro.
Para que essas estratégias dessem certo a LBA embarcou em várias
atividades de Kaizen, fazendo com que seus processos internos se otimizam para
que ocorressem no prazo que deveria.
Quando a gerência passou a um consenso quanto à ideia de pagar o seguro
no mesmo dia, um dos gerentes perguntou quais seriam os impedimentos existentes
para essa implementação, Um dos funcionários respondeu que o problema era que
o departamento de autorização levava 48 horas para dar o resultado quanto ao
pagamento ou não. Então o gerente perguntou novamente quanto tempo
efetivamente era gasto na análise do processo e o funcionário respondeu que cada
processo levava em média 15 minutos. Assim concluiu-se que os pedidos de
pagamento ficavam em cima da mesa empilhavam-se desnecessariamente durante
longos períodos até que o processo se passa pela análise. Como resultado todo
procedimento e caminho que o processo passava foram reformulados de modo
eliminar todos os desperdícios durante o processo, e manter apenas o que era
realmente necessário para que a conclusão da análise acontecesse definitivamente
nos 15 minutos necessários, e a estratégia da LBA deu certo. E os conceitos de
Kaizen permearam por outras áreas reduzindo o tempo de entrega das apólices,
erros nas emissões, tempo de liquidação e pagamento do seguro.
Fonte. Livro Gemba Kaizen – Estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. (IMAI, 1996, p.38)
3.4.9.2 Kaizen na Giogio Foods EUA – mudança de Esc ritório
Na Giorgio food, inc, em Temple, Pensilvânia, EUA, as salas da administração
da empresa ficavam no andar de cima, enquanto o gemba da empresa ficava no
andar de baixo, no escritório as paredes separavam as salas de cada função:
64
vendas, marketing, engenharia, P&D e pessoal. Quando o presidente da empresa,
Fred Giorgi, que acreditava que toda a pessoa cujo trabalho apoiava o gemba
deveria levar suas mesas de trabalho para o gemba, e assim decidiu, “vamos todos
nos mudar para o gemba e vamos trabalhar juntos em uma grande sala sem
parede!”. Como era de se esperar, houve inúmeros protestos pelos colaboradores
que achavam que o local seria muito barulhento, as pessoas não conseguiriam se
concentrar, certos assuntos não poderiam entrar em pauta pois perderiam sigilo e
que pessoas sairiam da empresa. Giogio não hesitou, e manteve sua ideia e assim
as pessoas acabaram se mudando de boa vontade.
Hoje, um visitante da empresa pode ver logo todos trabalhando em uma
grande sala e se estiver atento, verá Fred Giorgio entre eles, sentado entre eles, em
uma pequena mesa cercada por outras ocupadas por outros executivos. Antes diz
Giogio: “toda vez que eu queria fazer uma reunião com os gerentes, tinha que
verificar quem estava ou não na empresa antes de convoca-los, e agora dou uma
breve olhada e já verifico quem está presente”. Houve muitas vantagens no
ambiente com essa mudança, as pessoas se aproximaram mais, problemas são
resolvidos com breves conversas ao invés de e-mail, a sinergia entre todos
melhorou, as secretarias conseguem identificar rapidamente se pessoas estão no
local e entre outras vantagens. Tony Puglio, ex-gerente do departamento de rótulos
também da seu testemunho dizendo que passou os últimos cinco anos dentre de
sua sala no escritório, fazendo trabalhos burocráticos e fazendo tudo sozinho
achando que sempre tinha as respostas, atualmente com as mudanças físicas da
empresa e com as atividades do Kaizen como as reuniões do círculo da qualidade,
sistemas de sugestão e indo até o gemba e passando mais tempo lá acompanhando
o que esta acontecendo, descobriu que os seus funcionários tem muitas habilidades,
não apenas de suas tarefas e detiam muitas ideias simples que melhoraram
significamente a forma de trabalhar e a produção.
Fonte. Livro Gemba Kaizen – Estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. (IMAI, 1996, p.38)
65
3.4.9.3 O kaizen como sistema de melhoria na Merced es Benz do Brasil ltda,
na planta Juiz de Fora.
FERREIRA (2009, p.40) idealiza em sua monografia apresentada ao
Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, um projeto com
objetivo de acompanhar como são diagnosticados e solucionados os problemas no
setor administrativo da Mercedes-Benz do Brasil em Juiz de Fora, através da
aplicação do método kaizen para a melhoria contínua nos seus processos
organizacionais, este será o terceiro exemplo de caso citado deste trabalho, a fim de
demonstrar como o kaizen fora idealizado de forma pratica na fábrica da Mercedes
Benz de Juiz de Fora.
A unidade de Juiz de Fora é considerada uma das fábricas mais modernas da
deverão indústria automobilística da América do Sul. Inaugurada em abril de 1999,
em Juiz de Fora, Minas Gerais, a nova fábrica no Brasil, trouxe novos conceitos de
qualidade construtiva e é uma das fábricas que atingiu um dos mais altos padrões
de qualidade dentre todas as outras unidades de automóveis da marca Mercedes-
Benz no mundo. Atualmente, possui mais de 1.000 colaboradores diretos, além de
utilizar o serviço de empresas terceirizadas da região.
O sistema de produção da Mercedes Bens de Juiz de Fora tem como base o
sistema Just-in-time de produção e segue os princípios da melhoria contínua, a
redução de desperdício, a qualidade total do produto final e falhas zero, prezando a
padronização para tornar e manter os níveis máximos de excelência.
A relação dos princípios de produção a empresa é a liderança, tarefa e
funções claras, participação e desenvolvimento dos funcionários, estruturas de
trabalho em equipe, segurança do trabalho e consciência ambiental, e garantir a
qualidade de processos e produtos.
O kaizen começou a ser utilizado como técnica de melhoria na empresa no
ano de 2000, com a supervisão da empresa TBM Consulting Group – Time Based
Management (em português, administração baseada no tempo), se concentrando na
eliminação dos desperdícios que estão relacionados com a produção da empresa
como: produção excessiva; desperdício na fabricação; falhas no produto; retrabalho;
movimentação; estoque; tempo de espera; e transporte.
66
Iniciando-se a implantação do Kaizen, como primeiro passo houve a
necessidade que as áreas da empresa e seus colaboradores responsáveis,
primeiramente percebessem que os processos não estavam tão bem como achavam
que estivessem e que ainda era possível implantar mudanças e melhorias. Na
sequência buscou-se uma consultoria Kaizen a fim de ajudar a identificar os
problemas da empresa e assim direcionar as atividades, e estipular as metas e
objetivos para ser alcançados, e os resultados a serem esperados.
Com as metas e objetivos estabelecidos, definiram-se as equipes de trabalho
que contavam com 12 pessoas de cada setor foco das atividades Kaizen, já
nomeados seus líderes e sponsor (gerente ou pessoal com poder de realizar
mudanças na empresa) para facilitar as negociações de mudanças, dando início a
semana do workshop Kaizen, orientado à solução dos problemas, estipulando seus
objetivos em conjunto com os consultores e posteriormente repassados aos demais
participantes.
As atividades desenvolvidas na semana do workshop foram divididas em
cinco dias da seguinte maneira:
1º dia: No primeiro foi realizada uma explicação da ferramenta de melhoria
contínua para que os grupos possam se familiarizar com a filosofia, além da
realização de atividades comportamentais de dinâmica em grupo, para que os
participantes se conheçam e trabalhem melhor como uma equipe. Depois,
foram discutidas e planejadas as atividades que irão realizar tais quais:
mapear o layout atual e o fluxo de material, identificar a sequência do
trabalho, medir o tempo de cada processo, e quantificar os objetivos do
kaizen, utilizando, para este fim, de todas as ferramentas para o
melhoramento da qualidade que forem necessárias para, ao final do dia
apresentá-los na reunião dos líderes e sub-líderes com o sponsor.
2º dia: No segundo dia, dentro da fase do Plan (planejamento) do ciclo PDCA,
foram realizadas a identificação e o planejamento do sistema a ser
implantados, com a verificação dos dados levantados no dia anterior, os
problemas foram esquematizados, elaborados gráficos, fluxos e outras
ferramentas que permitam a rápida e fácil visualização dos processos pela
67
equipe. Com o problema já explicitado e compreendido por toda a equipe, foi
realizado um brainstorming entre os participantes para que sejam
desenvolvidas novas ideias, que serão analisadas de acordo com os seus
graus de impacto e dificuldade para a sua implantação.
3º dia: No terceiro foram escolhidos quais problemas seriam abordados,
idealiza-se as mudanças necessárias para melhoria e quais sistemas serão
aplicados levando em conta a verificação dos graus de dificuldade e impacto
de cada item, dando preferência as que possuem um alto impacto a um baixo
grau de dificuldade, assim seria possível realiza-las prontamente garantindo
maior índice de sucesso. As que exigem um grau de dificuldade mais elevado
são avaliadas pelos líderes e pelo sponsor e, se aprovadas, poderão ser
realizadas durante o acompanhamento da eficácia do kaizen, esta e a fase do
Do (fazer) do ciclo PDCA.
4º dia: No quarto dia, o da consolidação, o método escolhido como o novo
processo de produção é revisado e validado. Esta é a terceira fase do Ciclo
PDCA, a checagem, ou Check, é neste momento que são observadas as
mudanças para confirmar se elas estão contribuindo para a melhoria do
processo estudado e, em caso negativo, são realizadas as ações corretivas
necessárias para adequá-la ao processo. Essas modificações são
documentadas com o preenchimento dos formulários como o Informe de
resultado (IR).
5º dia: No quinto e último dia a equipe apresenta as mudanças realizadas e as
melhorias conquistadas e previstas para todos os gerentes e supervisores da
área, FERREIRA explica que as mudanças de longa-duração, que não
puderam ser realizadas durante a semana, foram acompanhadas pelo
“Protocolo de Jour” do kaizen 30 dias, nesta fase, serão definidas reuniões
semanais (a jour kaizen) para acompanhar e atualizar as informações sobre
as novas atividades e, no término dos 30 dias, os documentos serão
atualizados e expostos à equipe para que os colaboradores da área
compreendam todas as modificações.
68
A finalização da semana Kaizen é formalizada através da entrega dos
formulários de “Resultado Oficial” à coordenação da fábrica, evidenciando os seus
ganhos reais e apresentando os resultados nas reuniões regulares de equipe para a
entrega do “Certificado de Participação da Semana Kaizen”, está pratica ajuda a
introduzir e manter uma “mentalidade de melhoria contínua” na cultura da
organização; possibilitar uma equipe interdisciplinar a trabalhar e aprender juntos;
incentivar a integração de colaboradores de diferentes áreas; aumentar a
produtividade, qualidade e melhoria da situação de trabalho com um mínimo
investimento; reduzir de forma rápida e real os custos.
Em resumo as atividades melhoradas consistiam na otimização do fluxo dos
processos entre as Áreas Produtivas e área de Compras, e tinha como objetivo
aumentar a produtividade, visando à eliminação de riscos de parada da linha de
montagem por conta de desabastecimento de peças, buscando, para este fim,
otimizar o processo de aquisição de materiais improdutivos e definir o volume
máximo do estoque por área. Durante a fase do brainstorming, foram selecionadas
um total de 173 ideias, que foram divididas em 4 categorias: alto impacto e baixa
dificuldade (1); baixo impacto e baixa dificuldade (2); alto impacto e alta dificuldade
(3); e baixo impacto alta dificuldade (4).
Todos as metas, objetivos e execução traçados através do ciclo PDCA, foram
cumpridos e as mudanças trouxeram êxito e atingiram os resultados esperados.
Fonte. Monografia FERREIRA (2009, p.40) - O kaizen como sistema de melhoria contínua dos processos: um estudo de caso na Mercedes Benz do Brasil Ltda. planta de Juiz de Fora. Autora (Rayna de Resende Ferreira)
69
4 AMBIENTE DE APLICAÇÃO – CORRETORAS DE SEGURO.
Neste capitulo, é apresentado um pouco das história e funcionamento do
mercado de seguros e resumidamente de acordo com minhas experiências no setor,
como funcionam os processos internos de uma corretora de seguros. Ambiente onde
as ferramentas e conceitos do Lean Office e Kaizen estudados nos capítulos
anteriores podem ser aplicados.
4.1 BREVE HISTÓRICO DO MERCADO DE SEGUROS
Antes de explicar especificamente sobre as atividades operacionais
envolvidas no dia a dia de em uma corretora de seguros onde as práticas do Kaizen
podem ser desenvolvidas, devemos entender um pouco sobre esse mercado de
seguros, como sua história, estrutura e importância na sociedade.
Como já citado, a realidade da existência de riscos dos mais variados acerca
da humanidade, leva a sociedade a procurar maneiras de se proteger e/ou mitigar os
riscos de perdas financeiras futuras e inesperadas, é nesse contexto que os seguros
se oferecem como uma boa opção de controle de perdas na gestão de riscos.
Segundo Santos (2003, apud SILVA, 2007, p.9) historicamente o primeiro relato de
um acordo de seguro surgiu cerca de vinte e três séculos antes de Cristo na
Babilônia com o conceito do mutualismo quando criadores de camelos, preocupados
em preservar seu patrimônio firmaram um acordo entre eles de que ao atravessarem
o deserto, quem perdesse seu camelo por morte ou desaparecimento, receberia
outro camelo no lugar sendo pago pelos demais viajantes que repartiriam os
prejuízos.
Ainda na antiguidade o homem já havia desenvolvido a consciência do risco e
cada vez mais se utilizando dos conceitos do mutualismo a fim de atenuarem suas
perdas. A navegação foi fundamental para disseminar o conceito de seguro entre os
povos, o transporte marítimo era uma grande preocupação entre os países tendo os
interesses econômicos como principal causa, pois o comércio exterior se dava pelo
mar. O primeiro contrato de seguros nos moldes atuais foi firmado em 1347 em
Gênova, dando ao seguro marítimo o reconhecimento de modalidade mais antiga de
70
seguro que serviu de modelo para outras modalidades e foi o principal impulsionador
deste mercado.
No Brasil o mercado de seguros se inicia com a abertura dos portos ao
comercio internacional, em janeiro de 1808, o príncipe regente D. João VI,
atendendo solicitações de alguns comerciantes, autorizou por decreto o
funcionamento da primeira companhia de seguros no Brasil, a companhia de
seguros Boa-Fé, na então capital Bahia, e regida pela casa de seguros de Lisboa.
Com a decretação do código comercial brasileiro em 1850, criou-se condições
para a fundação de várias seguradoras no Brasil, em meia década seguinte com o
crescimento do mercado segurador, foi criada a figura do “agente de seguros” que
ao contrário dos angariadores de seguro que eram agentes da própria seguradora e
que norteavam os interesses da própria seguradora, o agente de seguros passava a
agir de modo independente e a nortear os interesses do segurado, tendo a liberdade
de consultar quaisquer seguradoras. (RIBEIRO, 1994, p.10 apud SILVA, 2007 p.11).
4.2 A ESTRUTURA DO MERCADO
Duas importantes medidas marcaram a história do seguro no Brasil: a
liberação da entrada de empresas estrangeiras no mercado a partir de 1996 que
possibilitou a entrada imediata de mais de 20 companhias estrangeiras, e o outro
fato importante foi à abertura do mercado de resseguros em 2007, que era
monopolizado desde 1937 pelo IRB-Brasil - Instituto de resseguros do Brasil, (O
resseguro é o “seguro do seguro”, ou seja, quando uma seguradora não possui
limite técnico [patrimônio líquido] suficiente para absorver certo risco, o risco
excedente deve ser transferido à outra seguradora ou resseguradora através de
operações de cosseguro e/ou resseguro e retrocessão no caso dos resseguradores).
Segundo relato de Carlini (2010, p.162), essa foi sempre uma área pouco
conhecida tanto para operadores da indústria de seguro como para os
consumidores, o que contribuiu para a timidez do crescimento deste mercado até
então, e a entrada de novas seguradoras e a desmonopolização do resseguro
provocaram o aumento da capacidade das seguradoras em absorver riscos,
contribuindo assim para que os contratos se tornassem tecnicamente melhores,
mais claros e objetivos, respeitando a confiança do consumidor, e principalmente
71
fazendo com que aumentasse a concorrência entre elas tornando os prêmios de
seguros mais baratos fortalecendo o interesse dos que a contratavam. Dra Angélica
Carlini é atualmente diretora da Carlini Sociedade de Advogados e uma das mais
renomadas advogadas especialistas em direito securitário atuando no mercado
atual.
De acordo com site (www.tudosobreseguros.com.br), até dezembro de 2012
já estavam estruturados no Brasil cerca de:
• 116 seguradoras, que são entidades constituídas sob a forma de
sociedades anônimas, especializadas em pactuar contratos assumindo a
obrigação de pagar ao segurado ou a quem este designar uma indenização
caso ocorra um acidente de forma súbita e imprevista, recebendo para isso
um prêmio pré-estabelecido;
• 103 Resseguradores, que compõem a capacidade técnica das
seguradoras;
• E mais de 70 mil corretoras de seguros como canal de distribuição, que
são pessoas físicas ou jurídicas legalmente autorizadas a intermediar e
promover contratos de seguros entre as sociedades seguradoras e as
pessoas físicas ou jurídicas de direito privado, sendo remunerados por meio
de comissão (porcentagem) sobre o valor do prêmio pago pelo segurado;
Os corretores são empresas ou profissionais liberais sem vínculos com as
seguradoras, e por isso, melhores posicionados para defender os interesses dos
segurados.
O CNSP (Conselho Nacional de Seguros Privados) é o órgão máximo do
setor de seguros, sendo composto por membros indicados por diversos órgãos
públicos e tem poderes regulatórios para estabelecer políticas gerais de seguros e
resseguros, assim como a regulação, criação, organização, funcionamento e
inspeção das seguradoras e dos corretores de seguros.
A SUSEP (Superintendência dos seguros Privados) é a autarquia federal
responsável pela regulação e fiscalização dos mercados de seguros (exceto seguro
saúde, previdência privada e capitalização), foi criada pelo Decreto-lei nº 73, de 21
72
de novembro de 1966.” E tem a missão de Regular, supervisionar e fomentar os
mercados de seguros, resseguros, previdência complementar aberta, capitalização e
corretagem, promovendo a inclusão securitária e previdenciária, bem como a
qualidade no atendimento aos consumidores, a SUSEP deve implantar as políticas
estabelecidas pelo CNSP e supervisionar a indústria de seguros, analisar pedidos de
autorização para operação, reorganização, funcionamento, fusão, transferência de
titularidade e alterações ao estatuto social de seguradoras, opinar sobre tais pedidos
de autorização, criar regulamentos relativos a operações envolvendo seguros, nos
termos das políticas do CNSP, determinar os termos das apólices, coberturas
especiais e métodos de operação que devem ser utilizados pelas seguradoras, e
aprovar os limites operacionais das seguradoras. Deve ainda zelar pela defesa dos
interesses dos consumidores, esclarecer as dúvidas dos mesmos e receber e
encaminhar as suas reclamações.
4.3 PROCESSO DE COTAÇÃO DE SEGURO.
Segundo Colombo (2010, p.21), a base para o funcionamento do mercado de
seguros é a transferência de riscos ou de interesses a um terceiro. Esse processo
de transferência de riscos se inicia na qualificação do mesmo, ou seja, deve-se
identificar o risco a qual se está sujeito, e em seguida quantifica-lo e relativiza-lo a
fim de formatar a apólice de seguros de maneira que atendam os riscos existentes e
garantam os interesses do segurado e da seguradora.
A quantificação, qualificação e relativização dos riscos podem ser feitas de
várias maneiras, a mais usual é através da matriz de risco bidimensional, que
relaciona a severidade com a probabilidade de ocorrência de cada risco. Após a
definição da matriz é necessário definir na medida dos recursos disponíveis, quais
os riscos reter e quais transferir a seguradora. Deve-se levar em consideração que
nem todos os riscos que se deseja transferir são passiveis de aceitação da
seguradora que possuem técnicas especificas de gestão de suas carteiras, limites
técnicos regidos pela SUSEP e pelo capital que a seguradora possui para apoitar
tais riscos, assim limitando o grau de liberdade com o qual elas podem trabalhar. A
presença de intermediário, consultor ou corretor ameniza os conflitos potenciais
entre as partes podendo fazer convergir mais rapidamente os interesses de ambos.
73
Colombo (2010, p.25) explica também que o início de uma negociação não é
um livro em branco e que existem pacotes pré-formatados para as soluções mais
comuns, no entanto o mercado exige muitas personalizações fazendo com que as
seguradoras e corretoras invistam em inovação para melhorar seus processos.
4.3.1 Desenvolvimento do produto
O processo de desenvolvimento de uma apólice pode ser visto como uma
sequência interligada de tarefas e de processamento de informações, existindo
várias metodologias para o desenvolvimento que podem variar de corretora para
corretora. Neste trabalho são apresentadas de maneira genérica como as corretoras
transformam as informações do mercado, ou de uma necessidade de um cliente em
informações vantajosas para a elaboração de uma proposta de seguro e
consequentemente em uma apólice como produto final.
4.3.2 A Prospecção
Dentre as etapas para elaboração de uma apólice de seguros citaremos
primeiramente a prospecção, a qual envolve atividades que buscam novas
oportunidades de vendas, nessa etapa, busca-se informações sobre as
necessidades do mercado, indicadores, tendências, experiências, indicações e a
própria demanda de um cliente por um produto. Essas informações serão
integralizadas e estudadas para futuramente serem empregadas na formatação e
geração de uma apólice de seguros como produto final. O conceito do produto
especificara suas funções básicas, estruturas e mensagens associadas, que
deverão atrair e satisfazer as necessidades dos consumidores e envolvidos.
Prospectar clientes nada mais é do que encontrar clientes certos para os seus
produtos. Quanto mais afinado estiver o seu processo de prospecção, maior a taxa
de conversão de oportunidades em negócios. O processo de prospecção não pode
ser confundido ou feito como uma campanha, ao contrário, é uma atividade perene
dentro das corretoras e como atividade perene ela deve ser dirigida por esforços de
melhoria contínua, ou seja, o processo de prospecção deve ser aprimorado
74
continuamente, deve ser um processo que aprende e melhore com o passar do
tempo, trazendo maior confiança e melhores resultados.
4.3.3 Geração da oportunidade
Nesta fase deve-se entender qual a necessidade do cliente, está fase
geralmente é realizada pela área comercial das corretoras que tem a função de
assessorar e dar manutenção as necessidades de seus clientes, assim como
prospectar novos negócios. Com as informações coletadas sobre a demanda e
sobre o risco a ser transferido a seguradora, torna-se possível uma análise técnica
visando determinar qual produto deve atender a necessidade do cliente ou como um
produto pode ser formatado para atingir tal objetivo, assim todas essas informações
devem ser transferidas para o planejamento do produto.
4.3.4 O Planejamento do Produto
É a fase em que o conceito do produto e a necessidade do cliente devem ser
traduzidos em premissas mais concretas, o estilo e a escolha de seus componentes,
que devem ser planejados e concebidos, de tal maneira que seus custos e
condições sejam especificados. Nesta etapa, pode ser dado o início da construção
de modelos físicos tais como “Slip de cotação” que nada mais é do que um rascunho
ou uma minuta de contrato da apólice de seguros, utilizado para a avaliação,
subscrição do risco e precificação do valor de prêmios.
4.3.5 Subscrição do Risco
Após o desenvolvimento do Slip de cotação que deve possuir informações
suficientes para entendimento do risco, o SLIP de cotação é transferido para outra
área da corretora, chamado de área técnica, que é a responsável por buscar entre
as seguradoras do mercado, quais delas possuem capacidade e produto para
assumir integralmente ou parcialmente o risco e atender a demanda, negociando
com elas os valores de prêmio e as condições gerais da apólice como coberturas e
75
franquias. Em algumas corretoras este processo é realizado pelo próprio gerente da
conta ou corretor do cliente.
Neste momento as seguradoras passam a subscrever o risco e a precificar o
valor do prêmio, ou seja, o custo a ser cobrado para que se assuma o risco.
Segundo Ferreira (2010, p.193) alguns conceitos e técnicas são usados na
precificação do seguro que podem não ser encontradas em outros segmentos de
negócio, dentre as técnicas podemos citar fatores de tendência que tendem a
precificar o risco de acordo com um passado recente que continuará em um futuro
previsto de acordo com as sinistralidades ocorridas, frequência e severidade. Outros
fatores também são levados em conta como exposição ao risco, sinistralidade
esperada, período de experiência, credibilidade e seleção de risco.
Após a subscrição, precificação do risco pela seguradora, e negociações das
condições com a corretora que defende os interesses do seu cliente, o processo
retorna a área técnica da corretora em forma de uma proposta de seguro que após
avaliação e formatações finais retorna novamente a área comercial que
consequentemente é apresentada ao cliente, que fará sua análise de viabilidade e
poderá aprovar ou não a contratação.
4.3.6 Formulação do produto
Quando a proposta é aprovada, a área comercial novamente retorna a
proposta com o “de acordo” do cliente para área técnica que formalizará a
contratação junto a seguradora que imediatamente deve dar cobertura ao risco e
iniciar seu processo interno de emissão da apólice de seguros dentro dos
parâmetros ajustados e de acordo com as normas estabelecidas pelos órgãos
reguladores. Após finalização e emissão da apólice, a mesma é enviada a corretora
ou diretamente ao cliente, ficando vigente durante o período acordado e mediante o
pagamento do prêmio estabelecido.
4.4 KAIZEN APLICADO NO GEMBA DAS CORRETORAS.
Como já citado gemba significa local de trabalho, onde realmente as coisas
acontecem, quando vamos ao gemba da corretora e observamos como o pessoal
76
trabalha, a forma como as informações transitam, como as mesas são dispostas,
onde se localizam as impressoras, podemos achar que tudo está correto, e
aceitarmos tudo como satisfatório, ou podemos encontrar oportunidades de
melhoria. Uma das premissas japonesas de acordo com Imai (1996, p.92) é:
“Considere tudo que você faz como a pior forma de executar o seu trabalho! ”.
Somente assim sua percepção e atitude poderiam fazer diferença ao longo do
tempo. Imai, explica que a pior coisa que um gerente possa fazer é viver em um
mundo isolado do gemba, tomando todas as decisões no escritório, e mesmo que os
gerentes visitem o gemba não poderiam fazer melhorias se não conseguirem
enxergar os problemas. Declarações do tipo:
“Este local não está funcionando corretamente”. Também não ajudam em
nada, deve-se conhecer profundamente o gemba de forma a analisar o local com
base em nomes próprios e números, como por exemplo:
“A área de emissão está com índice de retrabalho alto, em 85 pontos,
devemos baixá-lo para 60 no próximo trimestre”. Depois se vem perguntas como,
quem, como e quando.
Kaizen é um processo Top down, o processo deve começar com um dono do
processo, alguém com a posse, a responsabilidade e a autoridade para mudar um
processo e serem responsivas as consequências. O Kaizen não terá sucesso sem o
apoio da alta direção.
Também se deve selecionar uma equipe de indivíduos com membros
essenciais de cada área abordada, esses são os verdadeiros especialistas que
podem com o suporte da gerência identificar e realizar mudanças significativas, as
equipes serão encarregadas fundamentalmente do desenvolvimento e implantação
de suas soluções criando ou mudando processos existentes deixando um novo no
lugar.
Laraia (2009, p.14) acrescenta que para uma boa implantação dos conceitos
de Kaizen, é importante seguir as seguintes premissas:
� Ter a mente aberta;
� Manter uma atitude positiva;
� Rejeitar desculpas e apresentar soluções;
� Perguntar por quê? Por quê? Por quê? Não há respostas estúpidas;
77
� Empreender a ação, implantar ideias imediatamente, não procurar a
imperfeição, isto é, fazer o que pode ser feito agora, com os recursos
disponíveis;
� Usar todo conhecimento da equipe. Os especialistas são
frequentemente encontrados nas atividades operacionais;
� Negligenciar a hierarquia. Todos os membros da equipe são iguais e
cada um tem algo a contribuir;
� Simplesmente faça.
4.4.1 Fatores importantes para o sucesso do kaizen .
Alguns fatores que são extremamente importantes para o sucesso da
metodologia Kaizen:
• A escolha do time;
• A escolha do tema;
• Treinamentos;
• Comprometimento dos gestores;
• O processo de aprendizado.
4.4.2 Escolha do Time Kaizen
Segundo Ciconelli (2007, p.15) a escolha do time Kaizen é feita com base no
tema escolhido, nas metas estabelecidas, da quantidade de pessoas na área de
interesse e irá depender também da quantidade de pessoas existentes na área ou
setor que será foco do Kaizen, metas agressivas envolvem mais pessoas e ficará a
critério dos gestores a quantificação do time, entretanto devem ter na essência as
pessoas que realmente rodam os processos, pessoas inovadoras, de mente aberta
que gostem de ver as coisas mudar. Procure pessoas com experiência dos
processos e produtos do setor, mas também pessoas de fora como fornecedores e
clientes internos como da área de vendas, emissões, administrativo e financeiro, que
podem enxergar coisas de ponto de vista diferente e muitas vezes acrescentam
melhorias de mais impacto.
78
4.4.3 Escolha do lider Kaizen
Cada time tem um líder que é escolhido pela sua capacidade de liderança e
de gerenciar pessoas, geralmente este líder é um dos supervisores e coordenadores
da equipe, mas para que o ambiente não se torne atemorizante ou para que a
equipe não fique melindrada é recomendável que esses supervisores façam parte da
equipe e que os lideres sejas escolhidos de fora, já que não é necessário que o líder
conheça totalmente o processo a ser analisado, entretanto precisa ter um bom
domínio da ferramenta Kaizen, e é por isso os demais membros da equipe devem
ser bem escolhidos, pois são os verdadeiros especialistas Laraia (2009, p.102)
4.4.4 O Patrocinador
Após a escolha do time e do líder, é importante que haja um patrocinador que
é um representante da alta direção que apoiará o time com os recursos e decisões
necessários garantindo, assim, a eficácia dos esforços do time de Kaizen. A figura
do patrocinador denota claramente o envolvimento e comprometimento da alta
direção com os processos de mudança.
4.4.5 O consultor
Laraia (2009, p.94) explica que é facultativa a escolha de um consultor de
Kaizen, mas devido à dificuldade de domínio das ferramentas esse guia se faz
necessário, nenhum individuo ou organização irá muito longe sem ajuda de alguém
que já tenha trilhado esse caminho, e essa necessidade é cada vez mais necessária
na medida em que os processos de kaizen avancem, o consultor é um especialista
nas metodologias e ferramentas de melhoria que acompanha os times durante a
semana fornecendo o know-how necessário para que se obtenha uma boa eficiência
nas atividades desenvolvidas pela equipe. É de essencial importância o
comprometimento de todo o time durante o processo Kaizen. As pessoas devem
79
estar envolvidas e concentradas, buscando sempre o melhor para o alcance dos
objetivos traçados e implantação dos resultados.
4.4.6 A escolha do tema Kaizen
A escolha do tema ou sistema correto do Kaizen é fundamental para o
sucesso de sua aplicação, uma ferramenta essencial nesta escolha é o mapeamento
do fluxo de valores (Value Stream Mapping) que é o mapeamento de todo fluxo do
desenvolvimento do produto desde a demanda até a entrega final.
“Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você possa discuti-las; junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implantação de algumas técnicas isoladamente; forma a base para um plano de implantação; e mostra a relação entre o fluxo e informação e o fluxo de material”. [...] Rother & Shook (1998, apud NAZARENO, 2004, p.3).
O que se pretende com o Mapeamento de Fluxo de Valores é a obtenção de
um fluxo contínuo, focado na entrega das necessidades dos clientes. Ao mapear
devem-se envolver todas as áreas da empresa, para que se possa obter um
mapeamento correto e fiel do fluxo da organização. Na metodologia Kaizen os
responsáveis pelo Mapeamento do Fluxo de Valores são os consultores internos,
pois já foram treinados e buscam visualizar os gargalos dos processos, auxiliando os
gestores nas tomadas de decisões. No Mapeamento do Fluxo de Valores também
são apontadas as oportunidades de melhoria permitindo assim melhor
direcionamento dos esforços e a escolha de um bom tema para a aplicação do
Kaizen.
4.4.7 Comprometimento dos Gestores
Para que a metodologia Kaizen traga resultados significativos para a
organização é necessário que toda a empresa esteja envolvida no processo. É
necessário que a alta administração esteja organizada e que veja a necessidade de
se atingir a melhoria contínua. De acordo com Ciconelli (2007, p.17) É de extrema
importância que os gestores tenham uma visão crítica do processo, para assim
buscar-se o aprimoramento e consequentemente o aperfeiçoamento da qualidade e
80
competitividade. Caso o Kaizen não tenha o apoio da diretoria da empresa a
ferramenta fracassará devido a fatores políticos internos que impossibilitem o seu
crescimento e a sua prática. O resultado mais marcante do Kaizen, é uma procura
constante para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura na
organização de modo que todos possam admitir livremente essas dificuldades,
desde o presidente até o mais humilde funcionário.
4.4.8 Processo de aprendizado
O Kaizen é um processo de auto - aprendizado que requer experiência obtida
através da repetição da aplicação das atividades para dominar e desenvolver a
capacidade de mudanças e melhorias efetivas. Laraia (2009, p.96) explica que os
desenvolvimentos das competências são adquiridos através da educação, do
treinamento e das experiências.
A Educação, onde os princípios subjacentes do Lean Office são estudados de
maneira a entender como os princípios do Kaizen possam ser projetados e
aplicados, como as metas são estabelecidas, como as equipes são selecionadas, e
como a empresa pode se beneficiar com os resultados esperados.
O treinamento se aprende a utilizar as técnicas, ferramentas e sistemas
disponíveis no Kaizen.
E a experiência que são adquiridas aplicando os princípios da educação,
treinamento, e nas próprias experiências do processo Kaizen visando o Lean Office
e, dominando assim as competências através da prática, repetição, erro e correção.
Esses três princípios são a estrutura de todo aprendizado do processo e não
se aplicam somente aos próprios membros da equipe e a todos os níveis da
organização, e é extremamente importante desenvolver facilitadores in-house ou
especialistas para disseminar e perpetuar as práticas do Kaizen.
4.4.9 Os Primeiros projetos
De acordo com Laraia (2009, p.97) escolher os primeiros locais e metas do
projeto são passo importamtes e fundamental para o sucesso do Kaizen, escolher
áreas que possam mudar significamente o negócio são pontos de partida ideais,
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assim como evitar processos que estão fora de controle ou um processo que já está
obsoleto. Nos primeiros projetos, essas áreas devem ser analisadas para a escolha
adequada do sistema Kaizen de maneira que sejam condizentes com a realidade e
as necessidades do setor. Conforme citamos no capítulo 2.4, há muitos sistemas
disponiveis que podem ser aplicados em uma boa estratégia Kaizen, mas é
recomendado que a empresa inicie o processo de Kaizen gradualmente, com
sistemas mais simples como círculos de Kaizen, sistemas de sugestão e 5S, e
conforme a cultura Kaizen se permeie na empresa, começa-se a implantar sistemas
mais complexos. Quanto às metas, recomendam-se já de início estipular metas
agressivas para estimular e motivar a equipe, e mesmo que o escopo e objetivos
dos primeiros projetos possam variar amplamente, os esforços devem focar em
melhorias na produtividade, redução de processos, eliminação de disperdicios e na
diminuição do tempo de entrega.
Um processo Kaizen será bem sucedido se os indicadores de desempenho
demonstrar melhorias e se elas estão sustentadas, os facilitadores e lideres da
equipe tem a responsabilidade de desenvolver ou adaptar sistemas de medidas de
desempenho a fim de acompanhar os resultados obtidos e determinar se estão no
caminho certo ou se correções devem ser realizadas. Se o objetivo é diminuir o
tempo em um setor, este tempo não pode ser passado ao processo ou setor adiante.
As medidas de desempenho podem ser simples ou complexas quanto
desejarem, o importante é acompanhar se as melhorias realmente estão
acontecendo.
82
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Devido a existência de riscos dos mais variados no dia-a-dia de uma
sociedade, estas procuram por maneiras de se proteger e/ou mitigar os riscos de
perdas financeiras futuras e inesperadas, é nesse contexto que os seguros se
oferecem como uma boa opção de controle de perdas na gestão de riscos.
Estes riscos são assumidos por seguradoras, e para representar os clientes
perante as seguradoras estão os corretores de seguros e seus escritórios foco deste
trabalho.
Com o aumento das demandas por seguros e devido à grande concorrência
deste mercado, os objetivos de uma corretora não se resumem apenas na obtenção
de resultados, e sim no comprometimento com seus clientes, que passam a exigir
cada vez mais qualidade pelo menor custo.
A fim de contribuir para obtenção da excelência destas corretoras este
trabalho teve como objetivo demonstrar como a filosofia Kaizen na visão Lean office
pode contribuir para melhoria contínua destas corretoras.
É importante salientar que em alguns casos, as empresas introduzem a
filosofia Kaizen sem sucesso porque procuram resultados numéricos rápidos, e
acabam desistindo dos sistemas. No entanto devem persistirem e observarem que
os resultados imediatos são percebidos no que diz respeito as pessoas, que
começam imediatamente a mudar seu pensamento e comportamento, o que já pode
ser um grande resultado dentro de um ambiente de trabalho
O Kaizen faz as pessoas pensarem no que fazem e se sentirem parte
importante dos processos, e perceberem que quando fazem algo melhor beneficiam
a todos e não só a empresa ou o cliente final.
Ao construir um alicerce gemba, estamos buscando metas e valores em
comum, construindo uma empresa em aprendizado onde as pessoas atualizam
continuamente suas habilidades focadas no melhor resultado para seus clientes,
garantindo assim a subsistência e prosperidade da empresa.
83
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