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IVANA DO NASCIMENTO BERNARDO
LEAN OFFICE NAS AVALIAÇÕES UNIFICADAS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Amazonas, como parte do requisito para obtenção do Título de Mestre em Engenharia de Produção, área de concentração: Gestão da Produção.
Aprovado em 06 de dezembro 2016
BANCA EXAMINADORA
Prof.ª Drª Ocileide Custódio da Silva
Universidade Federal do Amazonas
Prof. Dr. Jonas Gomes da Silva
Universidade Federal do Amazonas
Prof.ª Drª. Fabiana Lucena Oliveira
Universidade Estadual do Amazonas
Ficha Catalográfica
B523l Lean Office nas avaliações unificadas em uma instituição deensino superior privada / Ivana do Nascimento Bernardo. 2016 124 f.: il. color; 31 cm.
Orientador: Ocileide Custódio da Silva Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -Universidade Federal do Amazonas.
1. Lean Office. 2. Desperdício de Tempo. 3. Qualidade eProdutividade. 4. Tempo de espera. I. Silva, Ocileide Custódio da II.Universidade Federal do Amazonas III. Título
Ficha catalográfica elaborada automaticamente de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Bernardo, Ivana do Nascimento
DEDICO,
Á minha princesa Joanna dos Santos Bernardo, presente de Deus que ganhei
no ano de 2015.
AGRADEÇO,
Aos meus pais Hernando Gomes Bernardo e Maria do Nascimento Bernardo que sempre tiveram ao meu lado dando apoio.
À professora orientadora Profª Drª. Ocileide Custódio da Silva, pelos ensinamentos.
À equipe do Curso Superior de Ciência da Computação da instituição de ensino superior em estudo, pois colaborou com as informações e implantou o conceito de enxuto.
“O saber se aprende com os mestres e os livros. A sabedoria se aprende é com a vida e
com os humildes.”
Cora Carolina.
RESUMO
As Instituições de Ensino Superior - IESs passam por uma avaliação do Ministério da Educação – MEC a cada três anos. O Exame Nacional de Desempenho de Estudantes - ENADE é usado no Brasil para aferir o desempenho dos estudantes em relação aos conteúdos programáticos previstos nas diretrizes curriculares dos respectivos cursos de graduação, as habilidades e competências. Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o ranking mundial de qualidade de educação no ano de 2015, mostra que o Brasil ocupa a 60ª posição entre os 76 países avaliados. Neste cenário, a IES em estudo enfrenta problemas com as notas dos alunos no ENADE, por terem dificuldades em leitura, interpretação e cálculos. Para ajudar os alunos, a IES tem aplicado uma avaliação institucional intitula Provão, que é um caderno de questões estilo ENADE com todos os conteúdos ministrados no período vigente. O processo das confecções dos cadernos de questões é todo manual, logo demanda bastante tempo para produzi-los, ocasionando custos para a instituição. Deste modo, para tentar otimizar esse tempo, o objetivo desta pesquisa é utilizar o conceito enxuto para melhorar o processo das confecções dos cadernos de questões. A metodologia utilizada para melhorar esse processo foram o Mapa de Fluxo de Valor e o Ciclo PDCA. De acordo com os resultados, a aplicação do Mapa de Fluxo de Valor propiciou a redução de 50% do tempo em 3 etapas do processo das confeções dos cadernos de questões. Essas etapas constituem as revisões realizadas nos cadernos de questões, sendo duas delas feita pelo professor responsável pelas confecções dos cadernos de questões e uma revisão feita pela Comissão de Qualidade. O conceito enxuto proporcionou uma diminuição do Lead Time de 10.618 minutos para 6958 minutos e o tempo de processamento de 39069 minutos para 24669 minutos por meio dos WorkShops realizados para esclarecimento de como elaborar questões estilo ENADE e do acompanhamento do processo dos cadernos de questões para o Provão.
Palavras-chave: Lean Office, Desperdício de Tempo, Qualidade, Produtividade; Tempo de Espera
Abstract
Superior Teaching Institutes – STIs undergo an evaluation by the Education Ministry (EM) each three years. The national exam for students’ performance (ENADE) is used in Brazil to evaluate the performance of students regarding the programmed contents, abilities and competences that are expected to be ministered in their specific faculty courses. According to the Organization for the Economic Cooperation and Development (OECD), the world ranking of the education quality from 2015 shows that Brazil occupies the 60º position considering 76 evaluated countries. Considering such scenario, the evaluated STI faces problems regarding the grades of the students in the ENADE, due to their difficulties in reading, interpretation and calculus. To assist the students, the STI has applied an institutional evaluation called Big Test, which is a set of ENADE questions with contents from the current period that the students are coursing. The process of developing the set of questions is manual. Thus, it demands a lot of time to be created, generating costs for the institution. In order to optimize the development time, the goal of this research is to apply the lean concept to improve the process of developing the set of questions. We applied the Value Stream Mapping and the PDCA cycle in order to suggest improvement opportunities. According to the results, the application of the Value Stream Mapping enabled a reduction of 50% in the time of 3 stages of the process for creating the set of questions. These stages consider the review of the sets of questions, being two of them of the responsibility of the professor who elaborates the questions and one review performed by the quality group. The lean concept allows diminishing the Lead Time from 10.618 minutes to 6958 minutes, and the processing time from 39069 minutes to 24669 minutes through the use of Workshop’s to clarify how ENADE questions were to be created, while following the process for developing the questions for the Big Test.
Keywords: Lean Office, Time wastes, Quality, Productivity; Lead time
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ingressantes, matriculados e concluintes – Brasil 2013 ................................ 28
Figura 2 – Sistema de produção ........................................................................................... 39
Figura 3 – Modelo iceberg do Sistema Toyota de Produção ........................................... 41
Figura 4 – 7 Desperdícios ...................................................................................................... 43
Figura 5 – Ciclo do PDCA ...................................................................................................... 49
Figura 6 – Ícones para Mapeamento de Escritório ............................................................ 52
Figura 7 – Exemplo de Processo .......................................................................................... 52
Figura 8 – Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor Atual ...................................................... 55
Figura 9 – Princípio de Pareto ............................................................................................... 57
Figura 10 – Fluxograma de avaliação .................................................................................. 58
Figura 11 – Delineamento da Pesquisa ............................................................................... 62
Figura 12 – Hierarquia dos funcionários para atividades acadêmicas............................ 67
Figura 13 – Atividades dos professores de Apoio à coordenação .................................. 68
Figura 14 – Fluxograma de decisão do Provão .................................................................. 69
Figura 15 – Mapa de Fluxo de Valor Atual do Provão do Curso de Ciência da Computação .............................................................................................................................. 79
Figura 16 – Mapa de Fluxo de Valor Futuro do Provão do Curso de Ciência da Computação .............................................................................................................................. 91
Figura 17 – Método PDCA e as etapas de implementação do Mapa de Fluxo de Valor Futuro do Provão ...................................................................................................................... 97
Figura 18 – Mapa de Fluxo de Valor Futuro para submissão de questões do Integra ................................................................................................................................................... 115
Figura 19 – Mapa de Fluxo de Valor Futuro da confecção dos cadernos de questões do Integra ................................................................................................................................. 116
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Processo seletivo para docência na Finlândia ............................................... 36
Quadro 2 – Os 7 Desperdícios .............................................................................................. 44
Quadro 3 – Os 10 mandamentos .......................................................................................... 47
Quadro 4 – Conceitos de Eficiência e Eficácia ................................................................... 58
Quadro 5 – Etapas para a validação do MFV ..................................................................... 63
Quadro 6 – Especificações das etapas da Coleta de Dados ........................................... 64
Quadro 7 – Fluxograma Vertical - Etapas para a elaboração do Provão ....................... 70
Quadro 8 – Significados dos processos do Mapa de Fluxo de Valor Atual ................... 77
Quadro 9 – Significados dos Lotes do Mapa de Fluxo de Valor Atual ............................ 78
Quadro 10 – Significados dos ícones do Mapa de Fluxo de Valor Atual........................ 78
Quadro 11 – Os sete tipos de desperdício do Lean Office ............................................... 85
Quadro 12 – Relação entre a confecção da prova unificada e os sete desperdícios mais um ...................................................................................................................................... 85
Quadro 13 – Proposta de melhorias para a confecção dos cadernos de questões do Provão ........................................................................................................................................ 86
Quadro 14 – Significados dos processos dos MFVs ....................................................... 114
Quadro 15 – Significados dos Lotes do MFV para confecção das questões do Integra ................................................................................................................................................... 115
Quadro 16 – Significados dos Lotes do Mapa de Fluxo de Valor .................................. 115
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - 10 Maiores Cursos de Graduação em Número de Matrículas, por Gênero – Brasil 2013 ................................................................................................................................. 28
Tabela 2 – Matriz de GUT para priorização de problemas ............................................... 72
Tabela 3 – Percentuais do Tempo de Espera e Tempo de Ciclo dos MFVs Atuais e Futuros dos Trabalhos ............................................................................................................. 98
Tabela 4 – Cálculo da Eficiência ......................................................................................... 100
Tabela 5 – Comparação entre MFV Atual e Futuro do Provão ...................................... 100
Tabela 6 – Diferença do Tempo de Espera e de Ciclo dos MFVs Atual e Futuro do Provão ...................................................................................................................................... 101
Tabela 7 – Gastos com professor na confecção dos cadernos de questões do Provão ................................................................................................................................................... 102
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Recursos do Provão do semestre de 2013/1 da IES estudada .................. 75
Gráfico 2 – Recursos do Provão do semestre de 2013/2 da IES estudada .................. 76
Gráfico 3 – Recursos do Provão do semestre de 2014/1 ............................................... 103
Gráfico 4 – Recuros do Provão do semestre de 2014/2 ................................................. 103
Gráfico 5 – Recursos do Provão do semestre de 2015/1 ............................................... 105
Gráfico 6 – Recursos do Provão do semestre de 2015/2 ............................................... 106
Gráfico 7 – Recursos do Provão do semestre de 2016/1 ............................................... 107
Gráfico 8 – Recursos do Provão do semestre de 2016/2 ............................................... 107
Gráfico 9 – Recursos dos Provões dos últimos 4 anos................................................... 108
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CT Tempo de Esclarecimento
ENADE Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
ENCCEJA Exame Nacional Para Certificação de Competências
ENEM Exame Nacional do Ensino Médio
ER Taxa de Erro
IBGE Brasileiro de Geografia e Estatística
IES Instituições de Ensino Superior
INEP Instituto Nacional de Desempenho de Estudante
Lote Tamanho do Lote
MEC Ministério da Educação
MFV Mapa de Fluxo de Valor
PT Tempo de Processamento
SAEB Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica
SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
TPS Sistema Toyota de Produção
TQM Total Quality Management
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................. 16
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 16
1.1 Contexto ......................................................................................................................... 16
1.2 Objetivo .......................................................................................................................... 20
1.3 Justificativa .................................................................................................................... 20
1.4 Delimitação do estudo ................................................................................................. 25
1.5 Estrutura do trabalho.................................................................................................... 25
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................. 26
REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................................. 26
2.1 Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais– INEP ......................... 26
2.2 Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE ................................. 29
2.3 Sistema de Avaliação em outros países ................................................................... 30
2.3.1 Síria ............................................................................................................................. 31
2.3.2 Rússia ......................................................................................................................... 32
2.3.3 Finlândia ..................................................................................................................... 34
2.4 Gestão da Qualidade Total e a Qualidade da Educação ....................................... 37
2.5 Sistema Toyota de Produção ..................................................................................... 38
2.6 Conceito Enxuto ........................................................................................................... 41
2.6.1 Os princípios da produção enxuta ..................................................................... 42
2.6.2 Os desperdícios .................................................................................................... 43
2.7 Kaizen ............................................................................................................................. 46
2.7.1 Os 10 mandamentos do Kaizen ......................................................................... 47
2.8 PDCA .............................................................................................................................. 48
2.8.1 A ferramenta .......................................................................................................... 48
2.9 Brainstorming ................................................................................................................ 50
2.10 Mapa de Fluxo de Valor .............................................................................................. 50
2.10.1 A ferramenta .......................................................................................................... 50
2.10.2 As principais vantagens ....................................................................................... 51
2.10.3 Os desperdícios .................................................................................................... 56
2.11 Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 57
2.12 Eficácia x Eficiência...................................................................................................... 57
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................................. 59
METODOLOGIA ....................................................................................................................... 59
3.1 Fundamentação ................................................................................................................. 59
3.2 Procedimentos ................................................................................................................... 62
3.3 Coleta de Dados ................................................................................................................ 63
3.4 Tratamentos dos Dados .............................................................................................. 64
3.5 Validação dos Resultados ........................................................................................... 65
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................................. 66
RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................................. 66
4.1 Planejamento ................................................................................................................ 66
4.1.1 Etapas do processo para a confecção do Provão ........................................... 66
4.1.2 Proposta de melhorias através do Mapa de Fluxo de Valor Futuro e Ciclo PDCA 89
4.1.3 Análise da eficácia e da eficiência dos processos .......................................... 99
4.1.3.1 Indicadores de Eficiência ................................................................................... 99
4.1.3.2 Indicadores de Eficácia .................................................................................... 100
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................................... 110
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................. 110
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 118
Fotos do Brainstorming realizado para gerar o Mapa de Fluxo de Valor Atual e o Mapa de Fluxo de Valor Futuro dos cadernos de questões do Provão .................................... 126
16
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
O Brasil ficou entre os últimos colocados no exame de 2012 do Programa
Internacional de Avaliação de Estudantes, mais conhecido pela sigla PISA, que
é aplicado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) em 65 países. Os alunos também enfrentam dificuldades
de aprendizagem desde a Educação Infantil até o Ensino Médio. Por isso não
basta estar na escola, é preciso garantir que os alunos estejam aprendendo.
De acordo com os resultados da Prova Brasil 2011, nove em cada dez
estudantes não aprenderam o que deveriam em Matemática no Ensino Médio e
sete em cada dez alunos não aprenderam o que deveriam em Português no 9º
ano do Ensino Fundamental e no Ensino Médio (CHAN, 2015).
Uma explicação para o resultado da Prova Brasil 2011, segundo Chan
(2015), está na questão financeira, somada ao desprestígio social e à ausência
de um plano de carreira, que reduz a atratividade para a docência,
prejudicando o ensino como um todo. Uma pesquisa das fundações Victor
Civita e Carlos Chagas realizada com 1.501 jovens do Ensino Médio revelou
que apenas 2% deles indicaram como primeira opção de ingresso à faculdade
de Pedagogia ou Licenciatura. Dentre as razões citadas estão: a renda, o
desgaste no trabalho, o desrespeito e a desvalorização da imagem do
professor na sociedade.
Estes fatores levam para faculdades – principalmente para as faculdades
particulares, os analfabetos funcionais que, segundo dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), representavam 61% dos
estudantes regularmente matriculados em 2001 e 73% em 2011. Neste
cenário, apenas um em cada quatro brasileiros domina plenamente as
habilidades de leitura, escrita e matemática (INSTITUTO PAULO
MONTENEGRO, 2011).
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O crescimento da população e a exigência de profissionais qualificados
levaram ao aumento de instituições que oferecem graduação, pois no ano de
2013, 2.391 instituições de ensino ofereceram 32.049 cursos de graduação, em
todo o país. Dos 7,3 milhões de alunos de graduação no Brasil, 1.153.572
estavam matriculados em cursos à distância, o que representava 15,8% do
total. Cursos tecnológicos respondiam por 13,6% das matrículas. Em 2003,
esse percentual era de apenas 2,9% (WEBER, 2014).
Muitas pessoas procuram essas instituições privadas para obter o diploma
de graduação, uma vez que as concorrências para ingresso nas vagas
oferecidas são bem menores que nas instituições públicas federais e estatuais.
Porém, uma pesquisa feita pela Universidade Católica de Brasília, a partir da
análise de 800 alunos, em 6 cursos de 4 faculdades, 50% dos estudantes do
ensino superior são analfabetos funcionais, ou seja, não entendem o que leem.
O levantamento mostra também que a maior parte destes alunos veio de
escolas públicas e estuda em instituições particulares. A pesquisa avaliou o
modo de estudo, tempo de dedicação, características sociais, culturais e a
formação de origem. A conclusão é de que a maior parte dos estudantes não
tem o hábito de estudar, aprende de forma superficial e geralmente decora o
conceito, ao invés de compreender (CAUSA OPERÁRIA ONLINE, 2014).
E, para aferir o desempenho dos estudantes em relação aos conteúdos
programáticos previstos nas diretrizes curriculares do respectivo curso de
graduação, e as habilidades e competências em sua formação, o Instituto
Nacional de Desempenho de Estudante (INEP) criou o Exame Nacional de
Desempenho de Estudantes (ENADE), conforme Portaria Normativa nº 40 de
12 de dezembro de 2007, Art. 33-D, que integra o Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior (SINAES) (INEP, 2011).
O resultado do exame permite criar ações voltadas à melhoria da qualidade
dos cursos de graduação por parte de professores, técnicos, dirigentes e
autoridades educacionais. E isso fez com que as Instituições de Ensino
Superior (IES) procurassem metas para melhorar seu desempenho, devendo
para isso adaptar-se às várias mudanças de mercado, uma vez que não existe
credibilidade depositada às instituições que não estejam classificadas entre as
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melhores, pois com esse método de avaliar os cursos, criou-se essa
credibilidade em função da nota almejada no exame do ENADE.
Nesse contexto, com as exigências do Ministério da Educação (MEC) em
relação ao ENADE e os problemas detectados na formação do ensino
fundamental e médio dos alunos, a instituição estudada nesta pesquisa tem
adotado a Avaliação Unificada – Provão desde 2008 e a primeira avaliação do
ENADE foi no ano de 2014. O curso de Ciência da Computação está indo para
o terceiro ENADE do ano de 2017.
Dentre os cursos existentes na instituição, foi realizada a pesquisa no Curso
de Ciência da Computação, que possui em média 700 alunos e 25 professores
a cada semestre. O referido curso elabora as avaliações com 50 questões.
Essa avaliação possui entre 40 até 50 questões objetivas que contempla as
disciplinas do período corrente e tem características de questões formuladas
estilo ENADE. E, a mesma, gera um caderno de questões traz alguns
problemas, são eles: a forma como a questão foi contextualizada podendo
comprometer a qualidade da questão, atrasos na entrega e questões mal
formatadas e/ou canceladas. No Curso de Ciência da Computação, esses
problemas levam ao atraso das confecções dos cadernos de questões e esses
atrasos trazem um alto índice de questões com gabaritos trocados e questões
canceladas, e como o foco é trabalhar os alunos na compreensão dos textos e
em cálculos matemáticos, se faz necessárias questões que levem o aluno a
procurar a entender o que se escreve e o que lê.
Após a realização do Provão, o aluno tem 24 horas para entrar como
recurso, onde existe um formulário próprio na referida coordenação. Com base
nesses formulários existentes, foram analisados primeiramente os dois
semestres de 2013, para averiguar os problemas encontrados. Foi percebido
que:
• No semestre de 2013/1 houve 44 trocas de gabaritos e em 2013/2
houve 5 trocas. A grande troca de gabaritos no primeiro semestre foi
devida ao pouco tempo de pulverização das questões. Ou seja, os
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professores enviam todas as questões na letra “A”, e o professor
responsável pulveriza as questões de cada caderno;
• No semestre de 2013/1 houve 13 recursos indeferidos e em 2013/2
houve 7 recursos indeferidos, as questões indeferidas não refletem
tanto na qualidade da avaliação, ela está mais vinculada ao
entendimento do aluno sobre determinado assunto;
• No semestre de 2013/1 houve 8 questões anuladas e em 2013/2
houve 3 questões anuladas, as questões anuladas são as mais
preocupantes por reverte em ponto para o aluno. Quando a
quantidade de questões anuladas é alta em um caderno de
questões, isso acaba beneficiando o aluno.
Diante das dificuldades apontadas na confecção dos cadernos de questões
para o Provão, somados como a exigência do MEC resolveu-se adotar o
conceito enxuto como ferramenta onde desenhou o mapa de fluxo de valor
atual e, através dele, identificar onde se encontra o maior tempo de espera e
de ciclo para tratar esses casos no mapa de fluxo de valor futuro na intenção
de melhorar a qualidade dos cadernos de questões.
Os recursos dos Provões dos dois semestres de 2013 serviram de
referências para analisar o Mapa de Fluxo de Valor Futuro, uma vez que as
sugestões propostas não podem afetar para pior os dados encontrados no
referido ano. E, por ser um processo feito por seres humano, ou seja, as
questões são elaboradas por pessoas e, as pessoas podem falhar. Logo, não
há garantia de 100% da eliminação dos desperdícios, mas buscou-se manter
os números não muito distantes do ano de 2013, chegando-se até ao esforço
de melhorar os resultados encontrados no referido Curso de Ciência da
Computação.
Este problema gerou a seguinte pergunta: O conceito enxuto seria capaz de
identificar os gargalos do processo de confecções dos cadernos de questões, e
auxiliar a qualidade da avaliação unificada intitulada Provão?
Esperou-se que o conceito escolhido ao final deste estudo melhorasse a
qualidade das confecções dos cadernos de questões dos Provões, servindo de
modelo para os demais cursos da instituição de ensino em estudo. A qualidade
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do processo das avaliações poderá auxiliar os alunos a trabalharem suas
deficiências trazidas dos ensinos fundamental e médio.
1.2 Objetivo
Utilizar o conceito enxuto para otimizar o processo de confecções dos
cadernos de questões da Avaliação Unificada intitulada Provão para alunos de
ensino superior do Curso de Ciência da Computação de uma instituição
privada.
Os objetivos específicos são:
1. Identificar as etapas do processo para as confecções dos cadernos de
questões das Avaliações Unificadas – Provão;
2. Propor melhorias no processo existente nas confecções dos cadernos
de questões do Provão através do Mapa de Fluxo de Valor Futuro e
Ciclo PDCA.
3. Analisar a eficácia e a eficiência dos processos existentes nas
confecções dos cadernos de questões do Provão através do Mapa de
Fluxo de Valor Atual e Futuro;
1.3 Justificativa
Na constante busca pela excelência na educação e atender as
exigências do MEC, a empresa em questão não pode deixar de preparar seus
alunos para o ENADE, pois é a ferramenta que o MEC utiliza para avaliar o
curso. E para garantir essa excelência à instituição de estudo tem como
missão “ensino superior de qualidade, trabalhando valores, competências e
habilidades dos alunos, permitindo o exercício da cidadania com melhores
condições de empregabilidade. Seu eixo norteador é a busca de um modelo
de desenvolvimento sustentável”, e para manter o ensino de qualidade precisa
buscar metodologias que façam o diferencial e busque no aluno o
autodidatismo.
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Mas é comum ouvir de professores queixas do tipo: “os meninos de hoje
não leem, decodificam”; “os alunos chegam ao final do ensino médio sem
compreender o que leem e sem saber fazer uma redação”; “o aluno não
consegue resolver um problema simples de matemática porque nem entender
o problema ele consegue”. Ou seja, o aluno não está mais aprendendo a ler e
a escrever. Está chegando ao final da Educação Básica com deficiência séria
nessas áreas. Sendo assim, todas as outras áreas do conhecimento ficam
comprometidas uma vez que ele nem sabe escrever nem compreende o que
lê. Embora pareça determinismo demais falar dessa forma, os dados de
desempenho em leitura e escrita apontam para essa conclusão (MORAES,
2009).
É sabido que as instituições de ensino superior não irão conseguir
resolver os problemas ocorridos durante 12 anos da vida escolar de seus
alunos, mas também não podem deixar o problema se tornar ainda maior. Por
isso, desenvolvem atividades para nivelar o conhecimento dos alunos, de
maneira que possam acompanhar e concluir suas graduações com êxito.
Azevedo publicou um relato assustador que fala sobre um ditado feito
para candidatos a estagiários onde dos 7.118 candidatos, 40,6% foram
eliminados. “O que era para ser "fragmento" virou "fraguimento". A palavra
"seleção" foi escrita sem cedilha ou com "c" em vez de "s" no começo e
"circunstância" ficou sem o "r" e sem dois "n". Se for lida do jeito que foi escrita,
sai: "cicustacia". Em um processo de seleção para sete mil pessoas em todo o
país, mais de 40% foram eliminadas logo na primeira etapa porque não sabiam
escrever palavras simples do cotidiano.
E como já mencionado, o MEC realiza exame das condições de ofertas
de cursos de graduação. Este exame envolve os seguintes itens: infraestrutura,
currículo acadêmico, qualificação docente, dentre outros, além do Exame
Nacional de Cursos - “Provão”, que avalia a excelência dos serviços prestados
dos cursos de graduação no país.
Nesse sentido, para trabalhar a deficiência de leitura e escrita dos
alunos, a instituição pesquisada, adota avaliações unificadas (Provão) que é
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uma avaliação entre 40 ou 50 questões objetivas dos conteúdos do período
corrente e, que ocorrem em cada período acadêmico, como parte de uma das
avaliações institucionais. Além do Provão, o professor precisa em suas aulas
preparar atividades que desenvolvam a leitura e escrita do aluno, pois não
adianta ter uma avaliação que trabalhe a leitura e a escrita se o principal
motivador, que é o professor, não trabalha essa aptidão com seus alunos em
sala de aula.
Outro fator que não se pode deixar de lado é a forma como esse Provão
é elaborado pelo professor, pois o ENADE possui toda uma contextualização
da questão para se chegar à resposta correta. Logo, não adianta o professor
lançar questões objetivas diretas, uma vez que o ENADE trabalha com
questões objetivas que levam a leitura e interpretação para almejar a resposta
correta. E, atualmente, os problemas encontrados nas confecções dos
cadernos de questões dos Provões são: quantidade de questões anuladas,
qualidade das imagens, qualidade nas questões de cálculo, troca de gabaritos
e as questões que envolvem objetivas diretas, essa última são mais
encontradas com professores novatos que não estão adaptados a elaborar
questões e entraram em sala de aula em um momento que não puderam ser
oportunizados com o treinamento.
Conforme Machado (2014) apud Maia et al., (2012), a filosofia lean é uma
perspectiva que pode auxiliar no desenvolvimento sustentável. Vale a pena
notar que a tendência já existe e que todos os interessados estão tentando
reduzir água, energia, matérias-primas e resíduos ambientais. O uso correto de
ferramentas lean, como VFV (Mapa de Fluxo de Valor), 5S, Kaizen, TPM
(Manutenção Produtiva Total), Poka-Yoke ou outros mecanismos, podem
beneficiar as organizações a fim de alcançar seus objetivos. Mediante a
necessidade de tornar as empresas cada vez mais eficientes, surgiu a filosofia
do lean office, que representa a utilização dos conceitos enxutos em ambientes
de escritórios, ou seja, na parte administrativa das organizações (Rossiti,
2015). Diante do exposto, estudou-se e aplicou-se o Conceito de Enxuto como
ferramenta de otimização de processo de elaboração de questões para o
Provão no curso de Ciência da Computação de uma instituição privada, com
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isso almejou-se melhorar o feedback com os professores para garantir
principalmente a qualidade das questões, diminuir o tempo de entrega e
revisões das questões, diminuir a quantidade de questões canceladas e de
gabaritos trocados.
Esperou-se que o conceito enxuto a ser apresentado ao final deste estudo,
contribua para a melhoria da qualidade das avaliações unificadas, ferramenta
utilizada pela referida instituição para prepara o aluno para o ENADE e,
ferramenta essa, que irá servir para toda a vida do aluno se souber aproveitar a
oportunidade em aprender a desenvolver seu raciocínio lógico para leitura e
cálculos.
É sabido que preparar o aluno para trabalhar com questões que envolvem
contextualização, conhecimentos gerais e específicos não é tarefa fácil,
entretanto necessária para que a instituição se mantenha no mercado. Espera-
se que o modelo proposto sirva para os demais cursos da instituição de
pesquisa, buscando sempre a qualidade nos serviços prestados, pois é o que
impacta diretamente na qualidade de ensino de qualquer instituição de
excelência.
Além do mais, quando se estudou sobre o assunto, percebeu-se que neste
campo do Provão ou Avaliações Unificadas não tem literatura que aborda o
conceito de enxuto como ferramenta para alcançar a qualidade nas confecções
dos cadernos de questões de qualquer natureza, para alunos que qualquer
escolaridade. O conceito de enxuto é mais aplicado na área administrativas da
instituição de educação, nos hospitais, na fabricação de produtos.
Existia uma instituição de nível superior em Manaus que adotava o Provão
como forma de ensinar os alunos a responder questões do tipo ENADE, mas
essa instituição deixou de realizar esse tipo de avaliações há três anos, o
motivo pelo qual não trabalha mais dessa forma não foi dito.
Procurou-se em outros países como: Síria, Rússia e Finlândia para saber
utilizaram alguma ferramenta para analisar o processo preparação de
avaliações unificadas. E observou-se nas pesquisas realizadas que as
avaliações são utilizadas para entrar no nível superior como, por exemplo, na
24
Síria que tem o National Medical Unified Exam (NMUE) aplicado com os alunos
de graduação de medicina e o Unified State Examination - USE na Rússia que
usados para admissão no ensino superior. Já na Finlândia trabalha-se com a
Metodologia Baseado em Problemas no processo de ensino aprendizagem dos
alunos de ensino superior, observou-se que a preocupação dos pesquisadores
da Síria e Rússia é a forma como os alunos estudam para entrar na faculdade
e como está sua pontuação e na Finlândia a metodologia de ensino dos
professores focando sempre a prática do aprendizado.
Em relação à parte pedagógica das aulas – que é a preocupação da
Finlândia –, na instituição em estudo, já é trabalhado, desde 2015, com uma
aprendizagem baseada em problemas, mas os professores ainda estão em
processo de adaptação e recebendo workshops nas semanas pedagógicas,
que ocorrem a cada início de período. Nas duas semanas pedagógicas do
semestre de 2016/2, aconteceram vários workshops com os professores,
mostrando como podem ministrar uma aula mais dinâmica e menos tradicional.
E foi lançado como desafio, para cada professor, apresentar em seu plano de
aula atividades baseadas em problemas, e depois os coordenadores de cada
curso irão à sala de aula realizar um questionário institucional sobre as aulas
dos professores.
Para a academia trabalhar com aprendizado baseado em problemas é um
desafio de inovar as aulas, tornando-as mais atrativas, além de incentivar os
alunos, além de sair da rotina de aulas tradicionais – que na sua maioria das
vezes são cansativas. A instituição de pesquisa possui uma boa parte dos
alunos que trabalham para pagar a faculdade, logo é preciso procurar outras
formas de ensinar e aprender para tornar as aulas motivacionais.
Também para a academia e para os alunos, trabalhar com questões estilo
ENADE nas avaliações, ajuda o aluno não somente a se preparar para o
exame nacional dos estudantes, mas também prepara o aluno para concursos
de qualquer natureza em sua de formação e, a instituição de ensino é
valorizada pelo perfil de profissional que oferece para o mercado de trabalho.
25
1.4 Delimitação do estudo
A pesquisa foi realizada no Curso de Ciência da Computação em uma
Instituição de Ensino Privada, localizada na cidade de Manaus, no Estado do
Amazonas. O curso estudado apresenta uma média semestral de 700 alunos e
25 professores.
1.5 Estrutura do trabalho
O presente trabalho está organizado em seis capítulos. No capítulo seguinte
(segundo) há uma compilação dos principais conceitos para a elaboração e
compreensão deste projeto de pesquisa. Os temas relacionados para o
enriquecimento do trabalho foram: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais – INEP, Exame Nacional de Desempenho de Estudantes –
ENADE, Gestão da Qualidade Total, Sistemas Toyota de Produção, Conceito
Enxuto, Kaizen, PDCA, Brainstorming, Diagrama de Pareto e Mapa de Fluxo de
Valor.
No terceiro capítulo fala sobre a fundamentação da metodologia aplicada,
procedimentos utilizados, como os dados foram coletados para a pesquisa e
construção do Mapa de Fluxo de Valor Atual e como os dados foram tratados
para chegar ao Mapa de Fluxo de Valor Futuro e Ciclo PDCA.
O quarto capítulo são apresentados os resultados e discussões a respeito
do conceito enxuto utilizado nas confecções dos cadernos de questões das
Avaliações Unificadas - Provões. Por fim, são apresentadas as referências
utilizadas para a elaboração desse Projeto de Pesquisa.
26
CAPÍTULO 2
REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo faz primeiramente uma abordagem sobre os sistemas de
avaliação no Brasil, são eles: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais – INEP e Exame Nacional de Desempenho de Estudantes -
ENADE, e depois fala os sistemas de avaliações de outros países, como por
exemplo, a Finlândia. Em seguida, serão apresentados a Gestão da Qualidade
Total e a Qualidade da Educação.
Por fim são apresentados os conceitos chaves e ferramentas do
pensamento enxuto, onde inicia falando do conceito enxuto e as ferramentas
de qualidade como: Kaisen, PDCA, Brainstorming, Mapa de Fluxo de Valor que
é o tema principal desta dissertação e por fim o Diagrama de Pareto.
2.1 Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educa cionais– INEP
O Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira é
uma autarquia federal vinculada ao MEC cuja missão é promover estudos,
pesquisas e avaliações sobre o Sistema Educacional Brasileiro com o objetivo
de subsidiar a formulação e implementação de políticas públicas para a área
educacional a partir de parâmetros de qualidade e equidade, bem como
produzir informações claras e confiáveis aos gestores, pesquisadores,
educadores e público em geral (INEP, 2011).
Para gerar seus dados e estudos educacionais o Inep realiza levantamentos
estatísticos e avaliativos em todos os níveis e modalidades de ensino:
- Censo Escolar: levantamento de informações estatístico-educacionais de
âmbito nacional, realizado anualmente;
- Censo Superior: coleta, anualmente, uma série de dados do ensino
superior no País, incluindo cursos de graduação, presenciais e à distância;
27
- Avaliação dos Cursos de Graduação: é um procedimento utilizado pelo
MEC para o reconhecimento ou renovação de reconhecimento dos cursos de
graduação representando uma medida necessária para a emissão de diplomas;
- Avaliação Institucional: compreende a análise dos dados e informações
prestados pelas Instituições de Ensino Superior (IES) no Formulário Eletrônico
e a verificação, in loco, da realidade institucional, dos seus cursos de
graduação e de pós-graduação, da pesquisa e da extensão;
- Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior: Criado pela Lei n°
10.861, de 14 de abril de 2004, o SINAES é o novo instrumento de avaliação
superior do MEC/INEP. Ele é formado por três componentes principais: a
avaliação das instituições, dos cursos e do desempenho dos estudantes;
- Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM): exame de saída facultativo aos
que já concluíram e aos concluintes do ensino médio, aplicado pela primeira
vez em 1997;
- Exame Nacional Para Certificação de Competências (ENCCEJA): é uma
proposta do Ministério da Educação de construir uma referência de avaliação
nacional para jovens e adultos que não puderam concluir os estudos na idade
própria;
- Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica (Saeb): pesquisa por
amostragem, do ensino fundamental e médio, realizada a cada dois anos.
Além dos levantamentos estatísticos e das avaliações, o INEP promove
encontros para discutir os temas educacionais e disponibiliza também outras
fontes de consulta sobre educação.
No ano de 2013 o INEP fez o levantamento dos ingressantes,
matriculados e concluintes dos cursos espalhados pelo Brasil e chegou-se aos
seguintes dados.
28
Figura 1 – Ingressantes, matriculados e concluintes – Brasil 2013
Fonte: INEP, 2013
Tabela 1 - 10 Maiores Cursos de Graduação em Número de Matrículas, por Gênero – Brasil 2013
Curso Feminino Curso Masculino
Pedagogia 568030 Direito 355020
Administração 445226 Administração 354888
Direito 414869 Engenharia civil 183297
Enfermagem 194166 Ciências contábeis 136733
Ciências contábeis 191298 Ciência da computação 106266
Serviço social 157919 Engenharia de produção 97658
29
Psicologia 146.347 Engenharia mecânica 91.802
Gestão de pessoal / RH 138243 Engenharia elétrica 74840
Fisioterapia 88007 Formação de professor de educação física
71215
Arquitetura e urbanismo 79293 Análise e Desenvolvimento de Sistemas
66383
Fonte: INEP, 2013 Nota: Os cursos sem as cores estão entre os 10 maiores cursos nos dois gêneros no Brasil
Para avaliar o desempenho dos estudantes, o MEC utiliza o instrumento
Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE.
2.2 Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – EN ADE
Na década de 90 que o governo brasileiro iniciou a implementação de um
sistema de avaliação para o ensino superior. Por meio da publicação da Lei n.
9.131, de 24 de novembro de 1995, foi criado o Exame Nacional de Cursos,
também conhecido como Provão (VERHINE, DANTAS e SOARES, 2006).
Após alguns anos, de acordo com o Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP (2012), a concepção do
ENADE consiste na avaliação do desempenho dos estudantes com relação aos
conteúdos programáticos previstos nas diretrizes curriculares dos cursos de
graduação, o desenvolvimento de competências e habilidades necessárias ao
aprofundamento da formação geral e profissional, e o nível de atualização dos
estudantes com relação à realidade brasileira e mundial.
O ENADE como um dos instrumentos de avaliação verifica o desempenho
dos estudantes em relação aos conteúdos programáticos previstos nas
diretrizes curriculares do respectivo curso de graduação, suas habilidades para
ajustamento às exigências decorrentes da evolução do conhecimento e suas
competências para compreender temas exteriores ao âmbito específico de sua
profissão, ligados à realidade brasileira e mundial e a outras áreas do
conhecimento (PORTARIA 107, Art. 5, § 1, INEP, 2004).
A prova do ENADE é única para os estudantes ingressantes e concluintes é
composta de 40 questões que se subdividem em duas partes, a parte de
30
formação geral, com 10 questões e peso de 25% e a parte de formação
específica da área, com 30 questões e peso de 75%. Em ambas as partes as
questões são do tipo múltipla escolha e discursivas (INEP, 2010).
No caderno de prova é apresentado um terceiro conjunto de nove questões
que tratam sobre a percepção dos estudantes em relação à prova. Elas aferem
o grau de dificuldade ao realizar a prova, o conhecimento prévio dos conteúdos
apresentados, entre outros fatores sobre o sentimento do estudante ao realizar
aquela prova. Os resultados deste conjunto não geram conceitos de valor de
qualidade aos cursos (INEP, 2010).
Algumas IES privadas adotaram o sistema de Avaliação Unificada - Provão
que é uma nota lançada em uma das avaliações para obtenção de uma média
final do semestre letivo. Essa avaliação ajuda o aluno a ler e interpretar
questões contextualizadas, além de trabalhar o raciocínio lógico. Para o aluno
ter essa base fundamentada, os professores precisam elaborar questões que o
leve a pensar na resposta antes de respondê-la, a ideia é preparar os alunos
ao longo do curso para o ENADE.
A gestão da qualidade total tem muito a oferecer ao ensino superior na
preparação do aluno para o ENADE, pois a aplicação sensata de princípios da
gestão da qualidade total mostrar uma melhora real em tempo, empenho e
investimento considerável pela gestão. O ponto de partida deve ser uma
melhor compreensão das necessidades do cliente, que pode ser tratado
através de um processo de melhoria da qualidade do serviço que permeia a
estrutura organizacional.
2.3 Sistema de Avaliação em outros países
Na busca por instituições que tem a prática de trabalhar como avaliação
unificada, investigou-se outras formas de avaliação aplicada no mundo a fora
em busca de descobrir se algumas formas de avaliações ou ferramentas
adotadas para avaliar o desempenho do aluno em avaliações unificadas. E,
apesar de serem países diferentes, de culturas educacionais diferentes, os
31
mesmos possuem algum método de análise de desempenho dos alunos.
Seguem algumas instituições que possuem avaliações unificadas.
Ao final deste tópico, evidenciou-se nas pesquisas realizadas que nenhum
dos trabalhos mostra o procedimento de montagem do caderno de questões.
Com isso, ressaltar a importância de uma metodologia para a montagem dos
cadernos de questões, pois a qualidade de uma prova pode não estar
relacionada somente com o grau de dificuldade das questões ou com a
quantidade acumulada de conteúdo, mas também com a forma de montar o
caderno para ser aplicada para o aluno.
2.3.1 Síria
Apesar da Síria não ser um dos países que está no ranking de educação
como é o caso da Finlândia e da Rússia, observou-se que eles adotam o
National Medical Unified Exam (NMUE) com os alunos de graduação de
medicina, e também para os alunos de pós-graduação. Para a admissão nas
escolas de medicina é realizado um exame no ensino médio, que é um exame
padronizado que tem uma pontuação máxima de 240 pontos. O ponto de corte
para a admissão em uma das escolas de medicina difere pela escola médica e
varia de ano para outro, dependendo do número dos candidatos (IDRIS, 2016).
O NMUE é realizado três vezes ao ano, onde os estudantes de medicina
têm a opção de fazer o teste em uma das três ocorrências. As datas exatas das
ocorrências de teste são decididas pelo Ministério do Ensino Superior sírio e
pode mudar de ano para ano, mas são mais prováveis nos meses de março,
agosto e novembro de cada ano. Após graduar-se com sucesso a partir da
escola de Medicina, os novos médicos podem se inscrever para fazer uma
residência e formação de pós-graduação nos hospitais universitários que estão
relacionados com o Ministério do Ensino Superior ou nos hospitais
comunitários que estão relacionados com o Ministério da Saúde. A aceitação
de residência depende de uma pontuação especial que é calculado em função
da pontuação graduação final e a pontuação do NMUE.
32
O estudo de IDRIS (2016) aponta que a pontuação NMUE foi
significativamente afetada pela quantidade de horas de estudo do candidato,
percentual de questões práticas concluídas, porcentagem de tempo de estudo
alocada para fazer questões, pontuação no exame de escolas científicas Sírias,
e as notas de classe da escola médica cumulativas. O autor avaliou o hábito
de estudo dos alunos e para isso aplicou um questionário com 258 médicos
residentes onde 12 deles foram excluídos devido a respostas incompletas.
Para a validação dos dados a ferramenta utilizada foi a regressão linear.
Contudo, o trabalho possui como limitação a investigação de como a
montagem do material avaliativo pode influenciar no desempenho dos alunos
no exame. Observou-se também que nos países como Rússia e Finlândia, não
há a preocupação de mensurar se a forma de avaliação está apropriada ou
precisa ser melhorada.
2.3.2 Rússia
O sistema russo de admissão ao ensino superior está passando por uma
grande transformação institucional: a partir de exames específicos de
universitários para a Unified State Examination - USE. Antes da introdução do
USE, cada universidade russa tinha o seu próprio processo de admissão
(PRAKHOV, 2016).
O USE é um sistema de exame uniforme e destinado a todos os graduados
de escolas russas. Cada graduado da escola pode submete o conjunto de
exames em diferentes universidades (em 2010, cinco foi o número máximo de
submissões que uma pessoa pôde completar, mas esse limite é somente
formal, pois não há autoridades que controlam o processo de submissão).
Os testes de USE são realizados uma vez por ano. Se um graduado do
ensino médio não alcançar a nota de corte, ele pode tentar fazer o teste no
próximo ano gratuitamente. Note-se que apenas dois assuntos são
obrigatórios: Russo (língua nacional) e Matemática. Outros assuntos são
exigidos por universidades diferentes de acordo com seu campo específico de
estudo.
33
O autor realizou um estudo envolvendo alunos de cinco universidades
russas, com o objetivo de verifica o impacto dos exames escolares anteriores
no resultado da USE. As variáveis utilizadas para a pesquisa foram:
Preparação, Características da família, Nível de renda, Tipo de família,
Desempenho do Estudante acadêmico, Tipo de escola.
Após a coleta dos requisitos, as instituições de ensino (universidades) os
ordenam com base na pontuação. O processo de admissão à universidade tem
duas etapas, em primeiro lugar, as universidades classificam todos os
requisitos dos futuros alunos e definem uma linha de corte. Os alunos que são
admitidos têm de apresentar à universidade seus certificados.
O USE é uma modalidade recente no que diz respeito ao ensino superior. O
autor relata que, antes da sua utilização – devido à ausência de um sistema de
teste nacional para ingresso na universidade, cada uma tinha o seu próprio
processo de admissão. Esse sistema de exames era altamente seletivo, e os
alunos eram forçados a fazer esforços adicionais de preparação prévia (cursos
preparatórios) para suas chances de admissão. Ainda segundo o autor, com a
criação de um exame padronizado, há uma tendência da necessidade de
cursos preparatórios diminuírem, ou também causada por fatores que são
desconhecidos da pesquisa, pois como o exame é padronizado, não há muita
literatura sobre este teste.
Mediu-se a eficácia de tais estratégias de preparação no âmbito do novo
sistema de exames por estimar a influência de cursos preparatórios nos
resultados finais da USE. Os nossos resultados são consistentes com uma
anterior pesquisa, apesar das múltiplas formas de ensino da Rússia e do
sistema admissão às universidades.
Finalmente, com relação à montagem da prova, não há muitas informações
sobre a metodologia utilizada para confecção, a não ser a obrigatoriedade das
disciplinas Linguagem Russa e Matemática.
34
2.3.3 Finlândia
A revista Exame no ano de 2013 publicou uma reportagem chamada 10
lições da Finlândia para a educação que são: 1 - A educação tem de ser igual e
gratuita a todos; 2 - “Mantenha as coisas simples”; 3 - Valorização do
professor; 4 - A quantidade de dinheiro não importa; 5 - A quantidade de horas
de estudo não importa; 6 - Atenção aos alunos que podem apresentar mais
dificuldades; 7 - Valorização das diferentes formas de aprendizagem; 8 - Menos
tecnologia, mais ensino; 9 - Nada de testes e Valorização das artes.
A diretora do Ministério da Educação e Cultura da Finlândia, Jaana
Palojärvi fala na lição de número 9: “Nada de Testes - Esqueça Enem,
vestibular, Enade. Na Finlândia não há provas nacionais e cada professor está
livre para avaliar seus alunos como bem entender. Nós não acreditamos muito
em testes, estamos mais interessados em aprender”, explica a diretora.
No ano de 2015, Idoeta publicou no BBC Brasil em São Paulo a seguinte
notícia: Oito coisas que aprendi com a educação na Finlândia: 1- Usar mais
projetos nas aulas; 2 - Foco na produção de conteúdo pelos alunos; 3 -
Repensar o papel da avaliação; 4 - Usar tecnologia e até a mobília para ajudar
o professor; 5 - Desenvolvimento de habilidades do século 21; 6 - Intervalos
mais frequentes entre as aulas; 7 - Cultivar elos com a vida real e empresas e 8
- Formação mais prática e valorização do professor.
E, observou-se que na lição número 1 que fala em “usar mais projetos nas
salas”, os professores da Finlândia usam as metodologias chamadas de
Problem-Based Learning e Project-Based Learning (ensino baseado em
problemas ou projetos). Neles, problemas – fictícios ou reais da comunidade –
é o ponto de partida do aprendizado. Os alunos aprendem na prática e eles
mesmos buscam as soluções. Idoeta (2015), também fala sobre a lição número
três que diz: Repensar o papel da avaliação. Nesse contexto, a avaliação tem
utilidade diferente. Joelma Kremer, do Instituto Federal de Santa Catarina disse
o seguinte: "A avaliação está presente, mas os alunos se autoavaliam, avaliam
uns aos outros, e o professor avalia os resultados dos projetos".
35
A professora Fechine em entrevista disse: “Ao reduzir o número de testes
(formais) e avaliar mais trabalhos em grupo e atividades diferentes, os
professores têm um filme do desempenho do aluno, e não apenas a foto (do
momento da prova)", cita também um professor de física finlandês que avaliava
seus alunos pelos vídeos que eles gravavam dos experimentos feitos em casa
e mandavam por e-mail ou Dropbox.
O fator do sucesso da educação da Finlândia, segundo o artigo Agostinho
(2013), é o estatuto profissional e social da profissão docente. Os seus valores
e princípios são: humanismo e universalismo, inclusão e equidade,
descentralização e diferenciação, confiança e responsabilidade. Afirma ainda
que, o sucesso educacional da Finlândia é, por vezes, atribuído ao fato de ser
um país pequeno, uma sociedade culturalmente homogênea e ter uma
economia desenvolvida. Em seu artigo comenta uma citação de NIEMI (2012,
p. 35).
Na Finlândia, os professores e professoras representam uma profissão de elevada qualidade acadêmica e ética. Têm de assumir um papel ativo na problematização daquilo que ensinam, como ensinam e dos fins que têm em vista. Devem considerar-se a si próprios e a si próprias como intelectuais públicos que combinam concepção e aplicação, pensamento e prática, na sua ação em favor de uma cultura de valores e justiça democráticos. Têm o direito e a obrigação de articular as necessidades e desafios educacionais na sociedade que servem. Também têm de ser ativos nos debates e decisões públicos que afetam o desenvolvimento das escolas e da educação. Como profissionais, os professores e professoras não podem ser apenas cumpridores de decisões, têm de participar também na sua elaboração.
Segundo Agostinho (2013), para ser professor na Finlândia não basta ter
formação na área de atuação, também é preciso ter formação pedagógica e
focar o mestrado na área da educação, onde as principais características da
formação docente, na Finlândia, são as seguintes:
- Baseada na investigação.
- Forte componente clínica e prática.
- Consciência da responsabilidade moral e social das professoras e
professores.
36
O Quadro 1, mostra as etapas para o processo seletivo para a docência na
Finlândia.
Quadro 1 – Processo seletivo para docência na Finlândia
Seleção
1ª fase - baseada no diploma
Obtido através do Exame de Matrícula Nacional e, em outros dados relevantes de natureza extraescolar.
2ª fase - Exame escrito São conteúdos de algumas obras de natureza pedagógica.
2ª fase - Uma atividade de tipo escolar
São observadas as capacidades de interação e comunicação.
2ª fase - Entrevista É centrada na motivação da escolha da profissão.
Formação
Apenas oito Universidades podem organizar cursos de formação docente, que pode ser feita num Departamento de Educação ou começar num Departamento de Letras ou Ciências. Os professores formadores devem ter experiência de ensino nas escolas, doutorado em investigação e utilizar os princípios que os futuros professores devem aplicar.
A formação docente inclui :
Teoria da educação São conteúdos da docência e respectivas didáticas.
Competências Para a planificação curricular e avaliação das aprendizagens.
Capacidade clínica De diagnóstico de dificuldades de aprendizagem e preparação para responder a necessidades educativas especiais.
A for mação pedagógica corresponde a 60 ECTS 1, com ênfase na Didática
Seminários e aulas Com pequenos grupos, perante colegas, nos Departamentos de Educação.
Observação e prática supervisionada
Por profissionais qualificados.
Fonte: Agostinho (2013)
1 São organizados em termos de European Credit Transfer and Accumulation System (ECTS, cada ECTS correspondendo a 25-30 horas de trabalho, e cada ano letivo compreendendo 60 ECST): 180 para a Licenciatura e 120 para o Mestrado.
37
2.4 Gestão da Qualidade Total e a Qualidade da Educ ação
Gestão é a atividade na qual são mobilizados meios e procedimentos para
atingir os objetivos de uma organização, envolvendo os aspectos gerenciais,
técnico-administrativos e pedagógicos, para alcançar suas metas econômicas e
sociais. Para tanto, as instituições se utilizam dos objetos da gestão que são:
os processos, os projetos e os programas (LIBÂNEO, 2012).
A gestão da qualidade consiste numa estratégia de administração orientada
a criar consciência da qualidade nos processos organizacionais. Ela pode ser
definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar
uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços
com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes
relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas
expectativas. Desta forma, ela não precisa, necessariamente, implicar na
adoção de alguma certificação embora este seja o meio mais comum e o mais
difundido. Todavia, sempre envolve a observância de alguns conceitos básicos,
ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser observados por
qualquer organização (FERNANDES, 2015).
No setor educacional, a gestão da qualidade auxilia as instituições a
alcançarem suas metas de formação e qualificação, de acordo com as
necessidades do mercado e da sociedade. Nesse contexto, Longo (1996) apud
Xavier (1995), cita as características essenciais dos sistemas educacionais
para que a gestão da qualidade total possa ocorrer:
• O comprometimento político dos dirigentes;
• A busca por alianças e parcerias (públicas e privadas);
• A valorização dos profissionais da educação;
• A gestão democrática;
• O fortalecimento e a modernização da gestão escolar; e
• A racionalização e a produtividade do sistema educacional.
Logo, se as instituições de ensino almejam atingir a excelência em seus
serviços, por meio de um sistema de gestão da qualidade, devem reunir as
seguintes características:
38
• Foco centrado em seu principal cliente - o aluno;
• Forte liderança dos dirigentes;
• Visão estratégica (valores, missão e objetivos) claramente definida e
disseminada;
• Plano político-pedagógico oriundo de sua visão estratégica e definido
pelo consenso de sua equipe de trabalho;
• Clima positivo de expectativas quanto ao sucesso;
• Forte espírito de equipe;
• Equipe de trabalho consciente do papel que desempenha na
organização e de suas atribuições;
• Equipe de trabalho capacitada;
• Planejamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos dos
processos; e preocupação constante com inovações e mudanças.
Contudo, para ajudar a atender o cliente da melhor forma possível e no
menor tempo, a gestão da qualidade e, por conseguinte, a qualidade da
educação necessita da complementação do Sistema Toyota de Produção, para
otimizar seus processos.
2.5 Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) é uma
filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a
atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta
qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a
segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só
manufatura, mas todas as partes da organização (CHINATO, 2000).
O Sistema Toyota de Produção tem sua origem na indústria automobilística
japonesa, quando os líderes da Toyota visitaram a Ford e a General Motors
com o intuito de estudar suas linhas de montagem (LIKER, 2005). E, segundo
Monden (2015), o objetivo do sistema é eliminar, através de atividades de
aprimoramento, vários tipos de desperdícios que se encontram ocultos dentro
de uma companhia.
39
O Sistema Toyota de Produção tem sido mais recentemente, referenciado
como “Sistema de Produção Enxuta”. A produção “enxuta” (do original em
inglês, “lean”) é, na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos
pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa
de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais
eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema
habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade,
produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de
Produção (CHINATO, 2000).
De acordo com Womack, Jones e Roos (1990), a produção enxuta surgiu
uma vez que:
• O mercado japonês na época era restrito, e demandava uma
diversidade de veículos que atendessem o maior número de clientes;
• As novas leis trabalhistas impuseram mais direitos para o trabalhador,
que não estava mais interessado em ser tratado como custo variável;
• Diferentemente da Ford e GM, no mercado japonês não existiam
trabalhadores estrangeiros que constituíam a maioria da força de
trabalho na produção em massa;
• A economia japonesa encontrava-se destruída devido à Segunda
Guerra Mundial.
Venanzi e Silva (2013) alegam que os sistemas de produção são
caracterizados por operações responsáveis pela transformação dos recursos
de input, classificados como insumos, que por natureza são escassos,
necessários para que os objetivos propostos sejam atingidos, em output, que
por sua vez, de um modo geral, são representados pelos produtos acabados
ou serviços, como mostra a Figura 2 abaixo:
Figura 2 – Sistema de produção
Fonte: Silva e Venanzi (2013)
Input Transformação dos
Recursos Produtivos Output
Bens e Serviços
40
De acordo com Kappes (2011), os administradores da Toyota procuraram
criar um sistema de produção que contasse com trabalhadores multifuncionais,
que operasse com baixos custos, que fosse altamente produtivo e flexível.
Esse sistema de produção buscava reduzir as desvantagens em relação às
empresas automobilísticas do ocidente por meio da eliminação de
desperdícios. Esse tipo de ação passou a ser prioridade na Toyota para
diminuir essas desvantagens.
Segundo Liker (2005), Ford já falava da importância de ter um processo de
produção que fluísse continuamente, que as perdas fossem mínimas e que os
processos fossem padronizados. Mas na prática a realidade era outra, pois a
empresa de Ford possuía grandes estoques e acúmulos de desperdícios
durante a cadeia de valor.
Ainda que tenham sido muitas as contribuições de Ford para a manufatura
enxuta, a magnitude dessas ideias foi em menor eficiência e eficácia. A Toyota
enxergou nesses acúmulos de estoque como uma falha própria do sistema de
produção em massa, pois a Toyota precisava ser tão produtiva quanto a Ford,
mas não dispunha de dinheiro para produzir em grandes volumes. No entanto,
acreditou-se no conceito de Ford de produção contínua para desenvolver o
sistema de uma peça de cada vez que fosse flexível para atender a demanda.
A flexibilidade foi a descoberta principal que ajudou a entender que, ao se
trabalhar com tempos de atravessamento (lead times) menores se obtêm
respostas mais rápidas dos clientes e, consequentemente, melhorias mais
eficientes nos processos (LIKER, 2005).
Além dos desperdícios apontados por Liker, outros autores como Oprime,
Monsanto e Donadone (2010), afirmam que a mudança cultural e
comportamental, e a forma como as atividades fluem na empresa, são
essenciais para atingir a manufatura enxuta. Ou seja, a estrutura administrativa
necessita ser mais ágil para atender as mudanças que devem ocorrer.
A Figura 3 retrata uma visão da cultura do Sistema Toyota de Produção
como um iceberg, pois o que muitos entusiastas, visitantes e algumas fábricas
que se consideram enxutas veem são características aparentes, tais como
kanban, 5S, Mapa de Fluxo de Valor - MFV, entre outros. Ou seja, eles não
41
compreendem a filosofia como base desse sistema para a correta aplicação
das ferramentas enxutas (LIKER, 2005).
Figura 3 – Modelo iceberg do Sistema Toyota de Produção
Fonte adaptada de: Liker (2005)
2.6 Conceito Enxuto
Desde sua concepção, o conceito “enxuto” tornou-se objeto de curiosidade
e de entusiasmo por parte dos gestores preocupados com a ideia de novas
ferramentas para ampliar a eficiência e eficácia de seus processos produtivos.
O conceito “enxuto” veio da comunidade científica com a obra publicada por
Womack e Jones (1990). Com a publicação do livro “A máquina que mudou o
mundo”, os autores pretendiam alertar organizações e seus stakeholders a
respeito de diferentes maneiras de administrar seu relacionamento com o
mercado consumidor, com foco na produção diversificada, em pequenos lotes,
tempo reduzido e prezando pela qualidade, pela flexibilidade e por baixos
custos.
O Lean Office originou-se de alguns conceitos de Lean, cada um com seu
foco e objetivo:
• Lean Production ou Lean Manufacturing, também conhecido como
Sistema Toyota de Produção (STP), teve início no Japão na década de
1950 (Womack et al, 1998); A filosofia Lean Production é obter um
melhor resultado nos processos de produção e serviços dentro ou fora
de uma organização utilizando todos os recursos tecnológicos e
humanos.
42
• Lean Construction (Construção Enxuta), aplicado na construção civil que
surgiu do Lean Manufacturing, e segundo Bernardes (2003), o Lean
Construction, apresenta uma base conceitual que tem o potencial de
trazer benefícios, em termos de melhoria de eficiência e eficácia dos
sistemas de produção pela aplicação dos seus princípios básicos tais
como: redução de variabilidade e tempo de ciclo, foco no controle de
todo o processo, entre outros;
• Lean Thinking (Pensamento Enxuto) parte da premissa de que valor é
aquilo que o cliente considera como valor para um produto final
específico. Neste caso, o que representa beneficio para ele, a um preço
e tempo específicos. Além disso, tem como característica a capacidade
de produzir uma extensa variedade de produtos em grandes
quantidades e em menor tempo. Ou seja, uma flexibilidade na produção
que não interfira com a produtividade desejada (WOMACK e JONES,
1998; SHINGO, 1996a; WOMACK et al., 2004); e
• Lean Office (Escritório Enxuto) que foi escolhido nesse trabalho por ser
usado para reduzir ou eliminar os desperdícios ligados ao fluxo de
informações, uma vez que o pensamento enxuto aplicado nas áreas
administrativas passa a ser de vital importância, principalmente quando
se constata que 60% a 80% de todos os custos envolvidos para
satisfazer a demanda de um cliente são de natureza administrativa
(TAPPING e SHUKER, 2010).
O pensamento enxuto implantado nos diversos setores administradores tem
no Lean Office, ou Escritório Enxuto, a fundamentação administrativa baseada
em uma visão gerencial a partir do planejamento pautado na eliminação dos
desperdícios e na adequação dos valores produtivos alocados de maneira
sustentável (EVANGELISTA, GROSSI e BAGNO, 2013).
2.6.1 Os princípios da produção enxuta
A Produção Enxuta pode ser resumida em cinco princípios básicos, cujo
objetivo é tornar as instituições mais flexíveis e capazes de responder
efetivamente às necessidades dos clientes (WOMACK e JONES, 2004):
43
%
1. Determinar precisamente o valor por produto específico: é o ponto de
partida e deve ser definido segundo as perspectivas dos clientes finais;
2. Identificar o fluxo de valor para cada produto: é o conjunto de todas as
atividades para se levar um produto específico a passar pelas tarefas de
desenvolvimento, de gerenciamento da informação e da transformação
física propriamente dita;
3. Fazer o valor fluir sem interrupções: é necessário fazer com que as
etapas que criam valor fluam. Isso exige uma mudança de mentalidade.
O produto e suas necessidades devem ser o foco, e não as máquinas e
equipamentos. O objetivo é reduzir as atividades que não agregam
valor;
4. Deixar com que o cliente puxe o valor do produtor: é fazer o que os
clientes (internos ou externos) obtenham o que precisam no momento
certo, o produto seja puxado quando necessário; isso minimiza os
desperdícios comumente encontrados em sistemas “empurrados”;
5. Buscar a perfeição : fazer os quatro princípios anteriores interagirem em
um círculo na eliminação dos desperdícios.
2.6.2 Os desperdícios
Os principais desperdícios identificados no Sistema Toyota de Produção
são apresentados na Figura 4 e definidos no Quadro 2, a seguir:
Figura 4 – 7 Desperdícios
Fonte: GH Representação (2011)
7
Desperdícios
44
Quadro 2 – Os 7 Desperdícios
Desperdícios Definição
1) Superprodução
Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um
fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário.
De todas as sete perdas, a perda por superprodução é a mais
danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e
é a mais difícil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas
por superprodução:
- Perda por Superprodução por Quantidade (superprodução
por quantidade): é a perda por produzir além do volume
programado ou requerido (sobram peças/produtos).
- Perda por Superprodução por Antecipação (superprodução
por antecipação): é a perda decorrente de uma produção
realizada antes do momento necessário, ou seja, as
peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a
ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas
posteriores.
2) Espera
Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e
informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead
times longos.
Podemos destacar basicamente três tipos de perda por
espera:
- Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o
término da operação que está sendo executada no lote
anterior, até que a máquina, dispositivo e/ou operador esteja
disponível para o início da operação (processamento, inspeção
ou transporte);
- Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça
componente de um lote é submetida até que todas as peças
do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o
próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por
exemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo
processado e a primeira peça, após ser processada, fica
45
esperando as outras 999 peças passarem pela máquina para
poder seguir no fluxo com o lote completo. Supondo que o
tempo de processamento na máquina M seja de 10 segundos,
a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2
horas e 47 minutos (999 peças. x 10 segundos)
desnecessariamente.
- Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o
operador é forçado a permanecer junto à máquina, de forma a
acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou
devido ao desbalanceamento de operações.
3) Transporte
excessivo
Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças
resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e
energia.
O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal,
pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A
eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como
uma das prioridades no esforço de redução de custos, pois em
geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de
um item.
4) Processos
Inadequados
Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando um processo mais simples
pode ser mais efetivo.
Exemplo: a baixa velocidade de corte de um torno por força de
problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de
figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o
máximo possível devido a um projeto inadequado de
aproveitamento de material.
5) Inventário
desnecessário
Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixo desempenho do
serviço prestado ao cliente.
6) Movimentação
desnecessária
Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixo
desempenho dos aspectos ergonômicos e perda frequente de
itens. As perdas por movimentação relacionam-se aos
46
movimentos desnecessários realizados pelos operadores na
execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser
eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos
e movimentos. Tipicamente, “a introdução de melhorias como
resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos
de operação em 10 a 20%”.
7) Produtos
Defeituosos
Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixa desempenho na entrega.
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado
da geração de produtos que apresentem alguma de suas
características de qualidade fora de uma especificação ou
padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a
requisitos de uso..
Fontes: Womack e Jones (1998); Ohno (1998) e Chinato (2000)
É possível incluir um oitavo item como desperdício a ser eliminado: a
rejeição as ideias, a observações e a criatividade dos funcionários. O fato de
não envolver e não ouvir os colaboradores diretamente ligados ao processo
gera perda no tempo de processo e falha no desenvolvimento de habilidades,
baixo índice nos indicadores de melhorias e diminuição das oportunidades de
aprendizagem e criação de multiplicadores.
2.7 Kaizen
Kaizen é uma palavra japonesa composta. “Kai” significa “pouco”, “contínuo”
e “bom”. “Zen” significa “para o melhor” e “bom”. A palavra se tornou parte do
Toyota Production System, onde significa “melhorias pequenas, contínuas em
cada parte” (LAREAU, 2003).
O termo Kaizen significa melhorar um fluxo de valor ou de um processo,
com o intuito de aumentar o seu valor agregado diminuindo os desperdícios
(ROTHER; SHOOK, 2003). Desta forma, os processos são modificados para
que se tornem melhores. O processo de planejamento é fundamental, pois
permite que as melhorias sejam alcançadas e os esforços reconhecidos. Sendo
assim, para a implementação das ideias de melhoria do fluxo de valor, é
47
necessário dividi-las em etapas. Essa sequência de planejamento auxiliará na
implementação eficaz dos planos kaizen (TAPPING; SHUKER, 2010).
Kaizen representa a prática de melhoria, eliminando desperdícios e
envolvendo os empregados. Permite às companhias baixar custos e melhorar a
qualidade e variedade do produto. Os benefícios para as empresas são:
aumento de produtividade sem investimentos significativos; reduções nos
custos de produção; capacidade de realização das mudanças de mercado; e
motivação dos colaboradores. Kaizen requer mudança na percepção de todos
na organização, que devem, constantemente, identificar desperdícios no
trabalho para poder eliminá-los, sempre com apoio dos superiores (IMAI,
2010).
O Kaizen foi projetado para mudar ações e manter essa mudança tempo
suficiente para que o comportamento das pessoas também se modifique. Para
isso existem algumas regras que podem ser utilizadas: manter o envolvimento
e o comprometimento das pessoas através da introdução de uma série de
pequenas ações relevantes para a área de trabalho, com o apoio da gerência;
manter os grupos de trabalho pequenos, de duas a sete pessoas, tornando
mais fácil o trabalho em equipe; além de comunicar as novas normas é muito
importante que as ações sejam tomadas e todos percebam que a mudança
está de fato ocorrendo; fornecer aos trabalhadores uma descrição detalhada e
objetiva sobre o que eles devem fazer; e assegurar que a equipe de
implementação da mudança seja multifuncional e esteja atento às diferenças
dentro da empresa (RICO, 2007).
2.7.1 Os 10 mandamentos do Kaizen
A metodologia Kaizen pode ser descrita nos 10 mandamentos apresentados
no Quadro 3, a seguir:
Quadro 3 – Os 10 mandamentos
1 O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.
2 Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual.
3 Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista.
48
4 A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se devem aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.
5 Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.
6 Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
7 Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês).
8 Orienta-se para os processos.
9 Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade do trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo).
10 O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
Fonte: IMAI (2010).
Após capturar as informações da equipe, pode-se criar o mapa de fluxo de
valor atual para melhorar os processos existentes e mapear para o fluxo de
valor futuro.
A prática do Kaizen depende do contínuo monitoramento dos processos,
através da utilização do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo
desenvolve-se a partir da padronização da melhor solução e subsequente
melhoria deste padrão, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos
sejam incorporados às práticas operacionais.
2.8 PDCA
PDCA é um ciclo de análise e melhoria criado por Walter Shewhart em
meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming, muito
conhecido por quem trabalha com Qualidade (BRASÃO, 2011).
2.8.1 A ferramenta
O ciclo PDCA constitui um método de gerenciamento de processos ou de
sistemas. É o caminho para alcançar as metas atribuídas aos produtos dos
sistemas empresariais (CAMPOS, 2004). Esta ferramenta é de fundamental
49
importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a
eficácia do trabalho em equipe (BRASÃO, 2011).
Fases do PDCA
O PDCA (Figura 5) é uma ferramenta da qualidade utilizada no controle do
processo para a solução de problemas. E apresenta quatro fases (MARTINS,
2012):
- P (plan: planejar ): seleção de um processo, atividade ou máquina que
necessite de melhoria , com medidas claras para obtenção de resultados ;
- D (do: fazer ): implementação do plano elaborado e acompanhamento
de seu progresso ;
- C (check: verificar ): análise dos resultados obtidos na execução do
plano e se necessário, avaliação do plano ;
- A (act: agir ): caso tenha obtido sucesso , o novo processo é
documentado e se transforma em um novo padrão.
Figura 5 – Ciclo do PDCA
Fonte: Brasão (2011).
50
A execução do ciclo PDCA exige a utilização de técnicas capazes de
responder adequadamente a cada uma de suas fases. No o planejamento, por
exemplo, é primordial analisar as possibilidades de resoluções de questões.
Para tanto, podem ser usadas técnicas como o brainstorming, dentre outras.
Durante a execução do planejamento é possível desenhar o Mapa de Fluxo de
Valor Atual (MFVA) para identificar os desperdícios e o Mapa de Fluxo de Valor
Futuro (MFVF) para minimizar os gargalos nos tempos de execução e
processamento. Na etapa de verificação da eficiência do processo, o Diagrama
de Pareto identifica e mensura os pontos a serem melhorados. Portanto, as
ações corretivas podem ser indicadas tanto pelo MFVF quanto pelo Diagrama
de Pareto, que poderá validar o sucesso da intervenção.
2.9 Brainstorming
Esta ferramenta consiste de uma verdadeira "Tempestade de Ideias" e é
utilizada por grupo de pessoas com o intuito de estimular a criação de um
máximo número de ideias em um curto período de tempo. Geralmente, as
reuniões de Brainstorming estão relacionadas com a procura por causas ou
soluções de problemas, ou então, focadas para a criação e inovação
(FERNANDES, 2015).
2.10 Mapa de Fluxo de Valor
O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta simples e ponderosa,
pois além de ser de fácil compreensão por meio de lápis e papel, é capaz de
representar simultaneamente o fluxo de materiais e informações da instituição,
ajudando a enxergar e entender como materiais e informações fluem através
do fluxo de valor do produto (ROTHER e SHOOK, 2003).
2.10.1 A ferramenta
O “Fluxo de Valor” engloba toda a ação necessária para promover a
transformação do produto de um estado de conceito até o estado de produto
acabado, não importando se a ação agrega ou não agrega valor. Pode
51
envolver o fluxo de produção, de matéria prima até o produto acabado, e o
fluxo de projeto, da concepção até o lançamento (ROTHER e SHOOK, 2003).
A preparação do mapeamento consiste em levantar os dados necessários
para iniciar o mapeamento. Para tanto é necessário determinar os papéis de
cada pessoa do time no levantamento, determinar os processos principais
desenhando um rascunho do fluxo de valor com todo o time, visitar as unidades
de trabalho onde os processos a ser desenhados ocorrem para levantar dados
(como: tempo de trabalho por dia, paradas programadas, tempo disponíveis,
número de pessoas trabalhando no processo, quantidade de trabalho feita em
um dia por uma pessoa, frequência em que o trabalho é liberado para o
próximo processo, tempo de ciclo, tempo de fila e exceções do processo) e
fazer uma breve discussão sobre os dados levantados (RICO, 2007).
Depois de feito o mapa do estado atual, desenha-se o mapa estado futuro o
que vai representar realmente os materiais e informações. Essa ferramenta
permite identificar os desperdícios e agregar valor aos fluxos de materiais,
informações, processos e pessoas. Possibilitando a visão como um todo do
fluxo e não apenas uma parte dele (ROTHER e SHOOK, 2003).
2.10.2 As principais vantagens
As principais vantagens do uso do Mapeamento do Fluxo de Valor são
(ANDRADE, 2002):
1. Permite uma visão de todo o fluxo, e não dos processos isoladamente;
2. Auxilia a identificação dos desperdícios considerados pela Produção
Enxuta;
3. Mostra simultaneamente a relação entre os fluxos de materiais e
informações;
4. Fornece uma linguagem simples e comum para tratar os processos de
manufatura;
5. Torna as decisões mais visíveis, permitindo uma discussão prévia das
possíveis alternativas de melhoria;
6. Forma a base de um plano de ações.
52
Tapping e Shuker (2003) propõem o uso de ícones para facilitar o processo
de Mapeamento de Fluxo de Valor para o Escritório Enxuto conforme Figura 6.
Figura 6 – Ícones para Mapeamento de Escritório
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003)
Exemplos indicadores chaves para identificar o Estado Atual de um
processo, podem ser visualizados na Figura 7, a seguir:
Figura 7 – Exemplo de Processo
8
Processo A
ER = 10%
CT = 10 min
Lote = 10 Obtenha os Fonte: Autora (2015)
Onde:
1. PT: Tempo de Processamento – É o tempo que se levará para concluir o
processo. Exemplo: o Processo A será executado em 8 minutos
(representado pelos 8 dentro do processo A);
2. ER: Taxa de Erro – Descreve em percentual as falhas do produto ou
serviço, ou seja, é à margem de erro em percentual que pode acontecer
no determinado processo. Foi representado com 10% de erro no
Processo A;
3. CT: Tempo de Esclarecimento – Descreve o tempo necessário para
perguntas, pesquisas e reclamações processo. No Processo A,
desprende-se 10 minutos para esclarecimentos do processo caso haja
necessidade;
53
4. Lote: Tamanho do Lote – Descreve o número de pedidos processados
em paralelo, por exemplo, vamos supor que o Processo A trata da
checagem da quantidade de peças, logo na quantidade tem que somar
10 peças.
Segundo Tapping et al. (2010), tais conceitos são descritos como:
• Tempo de Ciclo (TC) – É representado pelo tempo que passa do início
até o término de uma atividade ou processo individual. Deve-se entender
ainda que, num processo ou atividade individual podem existir diversos
tempos de ciclo. Estes geralmente são medidos em minutos ou em
segundos;
• Tempo de Ciclo Total (TCT) – É entendido como a somatória de todos
os tempos de ciclo dos processos ou atividades individuais inseridas num
fluxo de valor;
• Tempo de Espera (TE) – É atribuído ao tempo aguardado por uma
unidade de trabalho para que o processo adiante esteja pronto para se
trabalhar;
• Tempo de Ciclo Total (TET) – É entendido como a somatória de todos os
tempos de espera inseridas num fluxo de valor;
• Lead time (TLT) – Representa a soma do tempo de ciclo total com o
tempo de espera total (soma dos tempos de espera existentes em cada
processo dentro do fluxo), podendo ser representado também pela
equação I.
TLT= TET+TCT
(I)
• Valor agregado (VA) – É obtido pela razão entre o tempo de ciclo total e
o lead time, representado pela equação II. Este conceito é obtido em
porcentagem e pode ser entendido como: qual a porcentagem, dentro do
lead time (total do tempo de processamento de um pedido), é gasta em
atividades que agregam valor.
54
VA = TCT/TLT
(II)
Vale ressaltar que nem todos os autores usam exatamente essa forma de
representar um processo. Segundo Rossiti (2015), o mapa de fluxo de valor
não possui um padrão quanto a sua simbologia. Esta é feita a partir da
necessidade da empresa frente ao seu processo, seja ele administrativo,
operacional ou de produção. A Figura 8 mostra um exemplo de Mapa de Fluxo
de Valor Atual Administrativo onde os cálculos são:
- Total do Tempo de Espera (TET): 2.149,19 min
- Total do Tempo de Ciclo (TCT): 49,19 min
- Lead Time (TLT): TET+TCT = 2198,38 min
- Valor Agregado: TCT/TLT = 0,022 * 100 = 2,2 %, ou seja, apenas 2,2% das
atividades agregam valor ao processo Administrativo, o restante corresponde a
atividades de espera, as quais podem ser divididas em tempo resposta dos
fornecedores, entrega dos materiais e transmissão de informação entre os
processos.
55
Figura 8 – Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor Atual
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2004)
a) A somatória de separar ordens e colocar na caixa de saída interna foi: 5s + 5s = 10s, convertido para minutos totalizou 0,16 min, que foi o Tempo de Espera do primeiro processo – Central de Cartas.
b) O tempo para passar do processo “Central de Cartas de Vendas” para o processo “Iniciar Ordem” foram de 4 hs, que convertido pra minutos totalizou 240 min. Essa espera foi o Tempo de Ciclo. Ao final soma-se os Tempo de Espera + Tempo de Ciclo = 2.149,19 + 49,91 = 2198,38 tem-se o Lead Time.
Tempo de Espera: 2.149,19 min
Tempo de Ciclo: 49,19 min
Lead Time: 2198,38
56
O MFV engloba o desenho de dois mapas, um mapa da situação atual e um
mapa do estado futuro. O mapa da situação atual retrata o fluxo de valor como
ele está acontecendo. Esse provê um patamar, expões os passos que não
agregam valor e destaca restrições no fluxo. O mapa do estado futuro provê
uma figurar de como o fluxo de valor fluiria em uma organização lean. O mapa
do estado futuro representa o estado ideal, o fluxo de valor sem provisões de
passos que não agregam valor, livre de restrições. Uma vez que o plano foi
formulado e executado para atingir o estado futuro, esse se torna o mapa da
situação atual e o processo começa novamente. (WORTH et al., 2013).
2.10.3 Os desperdícios
De acordo com Lareau (2003), os desperdícios nos processos
administrativos classificam-se de várias formas:
1. Alinhamento de objetivos: é o tempo gasto por pessoas trabalhando com
objetivos mal definidos e o esforço necessário para corrigir o problema e
produzir o resultado eficaz;
2. Atribuição: é a energia usada para completar uma tarefa inapropriada e
não necessária;
3. Espera: é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por
informações, reuniões, assinaturas, o retorno de uma ligação;
4. Movimento: é o esforço perdido em movimentações desnecessárias;
5. Processamento: é o trabalho não executado da melhor forma;
6. Controle: é a atividade usada para controlar e monitorar e que não
produz melhorias no desempenho;
7. Variabilidade: são recursos utilizados para compensar ou corrigir
resultados que variam do esperado;
8. Padronização: é a energia utilizada em um trabalho por não ter sido feito
da melhor forma possível por todos os responsáveis;
9. Fluxo irregular: recursos investidos em materiais ou informações que se
acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo
irregular;
10. Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a atenção de um
empregado não estão voltadas para os objetivos críticos da organização.
57
2.11 Diagrama de Pareto
O diagrama criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, no século XIX,
é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e constitui-se num gráfico
que é utilizado para identificar quais os itens, ou causas de perdas que devem
ser sanadas e são responsáveis pela maioria das perdas. O diagrama de
Pareto, que teve importantes contribuições de Juran (um dos importantes
teóricos do gerenciamento de qualidade), baseia-se no princípio de que a
maioria das perdas tem poucas causas, ou, como foi dito por Juran “poucas
são vitais, a maioria é trivial” (FARIA, 2010).
No ambiente empresarial, este tipo de análise encontra a sua aplicação
verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas são causados
por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que
poucas causas são responsáveis pela maioria dos problemas, levando um bom
gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande
parte de problemas. O Princípio de Pareto é também conhecido como a regra
dos 80/20 representado na Figura 9 (GODOY, 2010).
Figura 9 – Princípio de Pareto
Fonte: Godoy (2010)
2.12 Eficácia x Eficiência
Para entender a diferença da eficiência e eficácia segue o Quadro 4, com
alguns conceitos de alguns autores.
58
Quadro 4 – Conceitos de Eficiência e Eficácia
Eficiência Eficácia
Eficiência “significa fazer bem e
corretamente as coisas. O trabalho
eficiente é um trabalho bem executado.” –
Chiavenato (2004).
Eficácia “significa atingir objetivos e
resultados. Um trabalho eficaz é um
trabalho proveitoso e bem-sucedido.” –
Chiavenato (2004).
Eficiência é “a palavra usada para indicar
que a organização utiliza produtivamente,
ou de maneira econômica os seus
recursos” – Maximiamo (2007).
Eficácia é “a palavra usada para indicar
que a organização realiza seus
objetivos” – Maximiamo (2007).
Eficiência é “alcançada quando o
executivo manipula, de forma adequada,
os insumos de que necessita para atingir
seus produtos.” – Cury (2006).
Eficácia é “atingida quando, sendo
eficiente, o gerente atinge seus
produtos, de maneira apropriada, como
programado” – Cury (2006).
Eficiência é a “medida do rendimento
individual dos componentes do sistema. É
fazer certo o que está sendo feito. Refere
se à otimização dos recursos utilizados
para a obtenção dos resultados.” –
Oliveira (2007).
Eficácia é a “medida do rendimento
global do sistema. É fazer o que é
preciso ser feito. Refere-se à
contribuição dos resultados obtidos para
o alcance dos objetivos globais da
empresa.” – Oliveira (2007).
Eficiência é “o volume de recursos
utilizados para produzir uma unidade de
produto.” – Richard Daft (2008).
Eficácia é “o grau em que uma
organização alcança suas metas.” –
Richard Daft (2008).
Fonte: Retirado de vários autores
Santo et al (2013), mostra o Fluxograma de avaliação (Figura 10) para
mostrar que a eficiência são os processos e eficácia são os resultados
esperados desses processor, ao final tem-se o produto transformado que
resulta na efetividade do cliente.
Figura 10 – Fluxograma de avaliação
Fonte: Sano et al. (2013)
59
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos
utilizados no desenvolvimento de uma pesquisa que visou mapear o processo
para confecção dos cadernos de questões intitulado Provão, do Curso de
Ciência da Computação, de uma instituição privada de Manaus/AM. A pesquisa
deu início com uma entrevista com o coordenador de curso e o professor
responsável pela confecção dos cadernos. Após essa brainstorming, foram
gerados os Mapas de Fluxo de Valor, Ciclo PDCA e Diagramas de Pareto, para
analisar a eficácia e eficiente do processo dos cadernos de questões. Enfim,
esta dissertação buscou criar uma alternativa que pudesse aperfeiçoar o uso
do MFV como ferramenta para melhorar o processo da confecção dos
cadernos de questões do Provão.
3.1 Fundamentação
Esta pesquisa foi motivada por razões de ordem prática, sendo considerada
quanto à sua natureza em uma Pesquisa Aplicada ou Tecnológica, ou seja, os
conhecimentos adquiridos foram utilizados para aplicação prática voltada para
a solução do problema. Segundo Andrade (2010), a Pesquisa Aplicada “visa às
aplicações práticas, com o objetivo de atender às exigências da vida moderna.
Neste caso, sendo o objetivo contribuir para fins práticos, pela busca de
soluções para problemas concretos”. A problemática é vivenciada e foi
identificada pela própria Instituição de Ensino em destaque, através de
professores que trabalham diretamente com os cadernos de questões da prova
unificada intitulada de Provão.
Quanto aos objetivos é exploratória e descritiva, com abordagem
quantitativa. Sendo classificada quanto ao procedimento, como um estudo de
caso. De acordo com Jung (2010), a pesquisa exploratória visa a melhoria
teórico-prática de sistemas, processos e produtos. Em síntese, busca a
inovação pela proposição de novos modelos. A pesquisa descritiva visa a
60
identificação, registro e análise das características, fatores ou variáveis que se
relacionam com o fenômeno ou processo. Os fatos são observados,
registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador
interfira neles, com o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados,
realizada principalmente através de questionário e da observância sistemática
(ANDRADE, 2010).
A abordagem quantitativa traduz em números as informações para serem
classificadas e analisadas. Nos procedimentos baseados em estudo de caso é
possível explicar ou descrever um sistema de produção ou sistema técnico no
âmbito particular ou coletivo. Assim, este procedimento é considerado uma
importante ferramenta para os pesquisadores que tem por finalidade entender
“como” e “por que” funcionam as “coisas”. Neste caso, a base do
desenvolvimento e conhecimento detalhado gira em torno de uma problemática
real do cotidiano, onde é realizada uma observação e análise do ambiente e
conteúdo, questionando teorias existentes e fornecendo novas hipóteses
(JUNG, 2010; ANDRADE, 2010). Ressalva-se ainda que a abordagem
qualitativa permitisse buscar dados descritivos através de contato direto e
interativo com a coordenação do curso e o objeto de estudo que é o Provão.
A metodologia utilizada no desenvolvimento do trabalho fundamenta-se na
pesquisa bibliográfica aplicável à gestão da qualidade para atender às
necessidades específicas da Instituição de Ensino Superior Privada. Já o
estudo de caso foi realizado na coordenação do Curso de Ciência da
Computação em uma instituição privada, localizada em Manaus em março de
2014 a julho de 2016.
A motivação é dada pelo fato da IES em estudo realizar as Avaliações
Unificadas (Provão) em todos os cursos, porém gera uma grande quantidade
de questões para serem analisadas e, além disso, existe uma rotatividade de
professores que não deixam muito visíveis e mensuráveis os impactos gerados
por atrasos na entrega das questões, questões não contextualizadas, questões
mal formatadas, entre outros pontos que levam aos retardos das confecções
dos cadernos de questões. Por isso, resolveu-se aplicar o Mapa de Fluxo de
Valor (MFV) no processo da confecção dos cadernos de questões do Curso de
61
Ciência da Computação e estudaram-se formas de melhorar esse processo de
confecção dos cadernos de questões para o Provão.
Antes do início do processo de coleta de dados, realizou-se um estudo para
o entendimento das atividades da coordenação do Curso de Ciência da
Computação. Entendeu-se que a coordenação possui vários projetos e cada
projeto pode gerar um processo diferente que levam a desperdícios diferentes.
Porém, foram focadas as Avaliações Unificadas por ser um processo todo
manual, o que demanda uma quantidade de tempo mensurável e, que pode ser
reduzida com a aplicação do MFV, pois mostra os desperdícios de tempo de
espera e tempo de processamento dos cadernos de questões.
Uma das etapas da observação foi à análise do fluxo de informações
através do MFV Atual. Essa análise foi feita para observar onde se
encontravam os desperdícios de tempo e processamento e, com isso gerar o
MFV Futuro e o Ciclo do PDCA, onde no clico foram analisadas as metas que
foram aplicadas o MFV Futuro e, observou se houve melhoras no processo.
Isso possibilitou identificar os fluxos de atividades das etapas das confecções
dos cadernos de questões, desde as que agregam valor ou não agregam valor,
mas que apoiam o processo até nas que não têm menor valor significativo. Por
fim, são apresentados os resultados e dados analisados que discutem o que foi
identificado nas etapas das confecções dos cadernos de questões do Provão.
Para atender aos objetivos deste estudo foi feita uma pesquisa descritiva,
que segundo Perovano (2014) é o processo descritivo que visa à identificação,
registro e análise das características, fatores ou variáveis que se relacionam
com o fenômeno ou processo. Esse tipo de pesquisa pode ser entendida como
um estudo de caso onde, após a coleta de dados, é realizada uma análise das
relações entre as variáveis para uma posterior determinação do efeitos
resultantes em uma empresa, sistema de produção ou produto.
Os dados foram primeiramente coletados através de brainstorming que,
segundo Godoy (2001) é a explicação do problema (ou meta, de acordo com o
objetivo da reunião – no caso, será discutido o problema priorizado na fase de
análise do fenômeno) para que seja bem sucedida, onde o coordenador poderá
apresentar ao grupo resultados provindos da análise do fenômeno, bem como
62
a metodologia para se chegar ao problema em questão (estratificação e
hierarquização) e levantamento documental na coordenação do Curso de
Ciência da Computação.
A população desta pesquisa compreende aproximadamente 700 alunos de
uma instituição privada, que realiza a cada período a Avaliação Unificada –
Provão para compor uma das médias bimestrais. E 25 professores que
ministram aulas para os alunos do 1º ao 8º. Período. O foco do Provão é
preparar o aluno para o ENADE, trabalhando com eles a interpretação e leitura
de textos, bem os cálculos matemáticos.
3.2 Procedimentos
Os procedimentos utilizados nessa dissertação serão apresentados na
Figura 11 com o delineamento da pesquisa e no Quadro 5 com as etapas para
validação do mapa de fluxo de valor.
Figura 11 – Delineamento da Pesquisa
Fonte: Autora (2015)
Revisão Bibliográfica
• Revisou-seliteraturas quefalavam sobreLean Office,desperdícios,Mapa de Fluxo deValor e Ciclo PDCApara desenvolveros passos dosMapa de Fluxo deValor Atual eFuturo.
Brainstorming
• Realizou-se umareunião paraentender oprocesso doProvão com acoordenadora eprofessorresponsável pelasconfecções doscadernos dequestões.
Análise de Documentos
• Avaliou-se os requerimentos dos recursos dos professores e alunos do ano de 2013, afim de identificar as quantidades de questões: anuladas, trocadas e indeferidas.
Observacão Direta
•Observou-se as etapas para elaboração da Avaliaçõa Unificada - Provão e desenhar o Mapa de Fluxo de Valor Atual.
Mapa de Fluxo Atual
•Criou-se o Mapa de Fluxo de Valor Atual após análise de documento e observação direta.
Ciclo PDCA
•Utilizado para identificar as etapas do MFV Futuro.
Diagramas de Pareto
•Usado para analisar os recursos do Provão. Os gráficos foram gerados antes e após os MFVs atual e futuro.
63
Para o desenho da MFV Atual e Futuro, foram seguidas as etapas do
Quadro 5, essa etapa é a parte principal da realização dessa dissertação, pois
foi a proposta para analisar a eficiência da confecção dos cadernos de
questões para o Provão.
Quadro 5 – Etapas para a validação do MFV
Etapas Atividades Realizar entrevistas • Identificação das pessoas envolvidas, sequência
das atividades, tempo de realização das tarefas,
divisão das responsabilidades e tarefas.
• Identificação do envolvimento das pessoas na
confecção dos cadernos de questões para o
Provão.
Mapeamento da situação atual
• Identificação e representação e processos.
• Identificação dos processos críticos.
• Identificação da sequência de atividades dos
processos e recursos usados.
Análise dos processos críticos
• Análise sobre os gargalos nos processos que
geram os desperdícios.
Propostas de melhoria • Sugestões para melhorar a eficiência dos
processos, mostrando o cálculo pele MFV Atual e
Futuro, através do Tempo de Ciclo e Valor
Agregado.
Mapeamento da situação futuro
• Representação dos processos.
• Identificação redesenhada dos processos críticos.
Validação dos resultados com os entrevistados.
• Apresentação das propostas de melhoria aos
entrevistados.
Fonte: Autora (2015)
3.3 Coleta de Dados
Os dados foram coletados em duas dimensões: Coleta de dados no Curso
de Ciência da Computação e Coleta de dados bibliográficos, conforme
demonstrado no Quadro 6.
64
Quadro 6 – Especificações das etapas da Coleta de Dados
Fonte: Autora (2015)
3.4 Tratamentos dos Dados
Os dados foram tratados realizando-se uma entrevista com a coordenadora
e com o professor responsável pelas confecções dos cadernos de questões do
ano de 2013. Segundo Flick (2009), as entrevistas em grupo são uma técnica
qualitativa muito eficaz que possibilitam um certo controle da qualidade sobre
os dados coletados, pois os entrevistados tendem a eliminar opiniões
desviantes: “Os participantes tendem a controlar e a contrabalançar uns aos
outros, o que, em geral, elimina opiniões falsas ou radicais”.
Após entrevista que foi descrita todas as etapas para chegar aos cadernos
de questões, no ano de 2014, foi desenhado o Mapa de Fluxo de Valor Atual e,
paralelamente, foram apurados e formatados em gráficos de Pareto os dados
referentes requerimento de recursos dos professores e alunos nos períodos de
Instrumento Metodológico
Coleta de Dados dos requerimentos dos recursos dos Provões dos 1º e 2º semestres de 2013
Coleta de Dados dos requerimentos dos recursos dos Provões dos 1º e 2º semestres de 2014
Coleta de Dados dos requerimentos dos recursos dos Provões dos 1º e 2º semestres de 2015
Coleta de Dados dos requerimentos dos recursos dos Provões do semestre de 2016/1
Pesquisa documental – Requerimento dos Recursos dos Provões
Pesquisa bibliográfica (Biblioteca da Instituição de pesquisa/ INTERNET)
Período de realização
Fevereiro de 2014
Fevereiro de 2015
Dezembro de 2015
Julho de 2016
Anos de 2013, 2014, 2015 e 2016
Janeiro de 2014 à Agosto de 2016
65
2013/1 e 2013/2, onde foram observadas estatisticamente as questões
anuladas, trocadas e indeferidas.
Na entrevista com o professor responsável pelas confecções dos cadernos
de questões, também foram apurados onde gerou-se o maior desperdício de
tempo. E percebeu-se que estes desperdícios estão nas questões que não
seguem o padrão ENADE e na formatação das questões. A sugestão
encontrada para amenizar esses problemas foi: realizar um workshop sobre o a
elaboração das questões estilo ENADE a cada início de período e enviar um
modelo de Provão com dicas de figuras, tabelas e fórmulas matemáticas.
Esses procedimentos foram adotados no 1º semestre de 2014 e,
paralelamente, se desenhou o Mapa de Fluxo de Valor Futuro. Nos anos de
2014, 2015 e 2016 foram feitos os levantamentos estatísticos dos recursos dos
alunos, através do gráfico de Pareto, analisando anualmente como ficaram os
resultados dos requerimentos dos recursos dos Provões, a fim de averiguar se
o modelo de Mapa de Fluxo de Valor Futuro não trouxe mais desperdícios.
3.5 Validação dos Resultados
A validação dos resultados foi realizada através da análise do Mapa de
Fluxo de Valor Futuro, Ciclo PDCA e gráficos de Pareto, cujas informações
foram obtidas em reuniões com a coordenadora, com o professor responsável
pelas confecções dos cadernos de questões dos Provões. Também foram
oriundas de workshops, realizados com os professores do curso de Ciência da
Computação, na busca de reduzir os desperdícios apontados no Mapa de
Fluxo de Valor Atual. Após a análise dos dados, foram construídos os Gráficos
de Pareto dos anos de 2013, 2014, 2015 e 2016, conforme capítulo 4 desta
dissertação.
66
CAPÍTULO 4
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo serão apresentados os resultados do estudo de caso
aplicado na Avaliação Unificada – Provão. Os resultados pertinentes a cada
objetivo específico proposto nesse trabalho são apresentados e discutidos
nesse capítulo. E, o alcance do objetivo geral consolida o alcance dos
resultados e concretiza a utilização do conceito de enxuto na otimização do
processo para as confecções dos cadernos de questões do Provão.
4.1 Planejamento
4.1.1 Etapas do processo para a confecção do Provão
Foi realizado um brainstorming na IES em estudo com a coordenadora para
entender as atividades existentes na coordenação e posteriormente entender e
identificar as etapas do processo para as confecções dos cadernos de
questões do Provão.
Nesse brainstorming, primeiramente explicou-se a hierarquia dos
colaboradores (termo adotado pela instituição para denominar os funcionários).
A Figura 12 retrata a hierarquia dos funcionários. Existe um Diretor de Escola
que é responsável em pela Supervisora Pedagógica e Coordenador de Curso.
A supervisora pedagógica acompanha as atividades de Plano de Ensino e
Plano de Aula dos professores, além de analisar as questões do Provão. O
Coordenador é responsável pelo curso e pelos respectivos professores que
apoiam a coordenação em suas respectivas tarefas.
67
Figura 12 – Hierarquia dos funcionários para atividades acadêmicas
Fonte: Autora (2015)
É preciso esclarecer que ocorrem outras atividades em paralelo onde os
professores 40 horas também se envolvem, tais como: análise de processo de
aluno que pede transferência de IES ou aproveitamento(s) de disciplina(s),
atualização de Plano Pedagógico de Curso quando, por exemplo, ocorre
alguma mudança na grade curricular, organização de eventos maiores,
exemplo, semana de informática, levantamento com os professores do curso
sobre a necessidade de aquisição de livros para o acervo, entre outros.
O corpo técnico de professores que trabalham no curso de Ciência da
Computação são de 25 (vinte e cinco) professores. Dos 25, apenas 4 (quatro)
professores fazem parte do corpo técnico com regime de trabalho de 40 horas
semanais e, 1 professor de Trabalho de Conclusão de Curso com o regime de
trabalho como professor parcial, os demais professores são horistas e atuam
apenas em sala de aula. A Figura 13 mostra as atividades os quatro
professores integrais e do professor parcial:
Diretor de Escola
Supervisora Pedagógica
Coordenador de Curso
Professor 20 horas Semanais para Avaliações
Professor 20 horas Semanais para Planos de
Ensino e de Aula
Professor 20 horas Semanais para Projeto de
Extensão, Eventos e Laboratórios
Professor 20 horas Semanais para o ENADE
Professor Parcial para Orientação de Trabalho de
Conclusão de Curso, em média possui 8 horas para
essa atividade.
68
Figura 13 – Atividades dos professores de Apoio à coordenação
Fonte: Autora (2015)
Apesar dessas atividades que ocorrem em paralelo, a coordenação do
Curso de Ciência da Computação na IES avaliada possui cinco atividades fins,
mas o tema desse trabalho é focado apenas na Avaliação Unificada –
PROVÃO que é aplicado do 1º ao 7º período, onde o 8º período não o realiza a
avaliação unificada por ser um período de implementação e defesa do Trabalho
de Conclusão de Curso. Após o entendimento do da hierarquia de trabalho
(Figura 12), explicitou-se as atividades dos professores que apoiam a
coordenação do Curso de Ciência da Computação.
Em um segundo momento, reuniram-se coordenadores e professores de
apoio para desenhar o fluxograma da confecção dos cadernos de questões do
Provão (Figura 14). O fluxograma ajudou a mapear as etapas da confecção dos
cadernos em um fluxograma na vertical, e consequentemente ajudou a
visualizar quais problemas são encontrados na confecção dos cadernos de
questões através do gráfico de GUT da Tabela 2.
•Elaboração de calendário de avaliações;
•Recebimento das avaliações institucionais (Inclui o Provão) para análise e impressão
Professor 1
•Elaboração e execução de projetos de extensão, monitoria, eventos e reservas de laboratórios.
Professor 2
•Acompanhamento e revisões dos planos de ensino e plano de aula.
Professor 3
•Projeto preparatório para os alunos que poderão fazer o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE.
Professor 4
•Professor parcial responsável pelos Trabalhos de Conclusão de Curso.
Professor 5
69
Segue a Figura 14 com o fluxograma de decisão e, na sequencia, o Quadro
7 com o Fluxograma na vertical.
Figura 14 – Fluxograma de decisão do Provão
Fonte: Autora (2015)
70
Quadro 7 – Fluxograma Vertical - Etapas para a elaboração do Provão
Fluxograma Vertical S
ímbo
los
Análise ou
Operação
Tot
ais
Objetivo de Estudo: Caderno de
Questões do Provão
Execução
ou
Inspeção
Processo: Confecções dos
Cadernos de Questões do Provão
Demora ou
Atraso
Método: Presente (X) Proposto ( )
Arquivo
Provisório
Local: Faculdade Privada
Arquivo
Definitivo
Formulado por: Ivana Bernardo
Transpor te
Aprovado por: Coordenador do
Curso de Ciência da Computação
Coordenador Professor
40 horas
Professor
da
Disciplina
Comissão
de
Qualidade
Reprografia Etapas para elaboração dos
cadernos de questões do Provão
Distribuição da quantidade de questões
por disciplina.
Envio por e-mail das distribuições das
questões.
Elaboração do modelo dos cadernos de
questões do Provão.
Envio por e-mail do modelo de
questões do Provão.
Elaboração das questões do Provão
pelos professores com as alternativas
na letra “A”.
Professor da disciplina envia e-mail
com as questões para o professor
responsável.
Revisão das questões objetivas pelo
professor responsável Provão.
Envio quando necessário por e-mail
solicitando correção da(s) questão
(ões).
Confecção dos cadernos de questões
do Provão por turma.
Envio para a Comissão de Qualidade
71
para revisão.
Devolução das questões para o
professor responsável.
Revisão das questões pelo professor
da disciplina quando solicitado pela
Comissão de Qualidade.
Geração dos gabaritos para
distribuições das alternativas corretas
das questões.
Reordenação das alternativas corretas
do gabarito que foram entregues na
letra “A”.
Última revisão dos professores da
disciplina no prazo de 4 ou 5 dias
letivos.
Realização das últimas alterações das
questões quando solicitado pelo
professor da disciplina.
Impressões dos cadernos de questões
que leva em média 4 à 6 horas.
Impressões dos cartões de respostas
que leva em média 1 hora.
Organização dos cartões respostas e
cadernos de questões por sala.
Fonte: Autora (2015)
Após o fluxograma de decisão e fluxograma vertical, foi gerado o gráfico de
GUT onde foram levantados os pontos que geram problemas. Para Klassmann
et al. (2011), a ferramenta GUT são parâmetros adotados para se estabelecer
prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e
relacionados entre si. Foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões
mais complexas, e que envolvem muitas questões. A união de diversos tipos
de problemas pode gerar uma dificuldade administrativa para a gestão. Nesse
caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria, depois disso,
saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados.
72
A matriz GUT tem por finalidade a seleção/priorização de problemas, é uma
alternativa para priorizar as ações relacionadas à gestão. A priorização é feita
através da formulação e resposta a três perguntas: (1) Qual a Gravidade (G) do
problema?; (2) Qual a Urgência (U) de se eliminar o problema?; e (3) Qual a
Tendência (T) do problema e seu potencial de crescimento? O passo seguinte
consiste em avaliar e hierarquizar os problemas, considerando-se as três
perguntas acima, agora consideradas como fatores: G = Gravidade do
Problema; U = Urgência para a Solução do Problema e; T = Tendência de
Evolução do Problema com o Tempo. Cada problema deve ser ponderado de 1
a 5 em cada critério, após a ponderação calcula-se o resultado representado
pela equação III e, em seguida estabelece os parâmetros de prioridades dos
problemas a serem resolvidos. (MEDEIROS, 2013).
Total = G x U x T
(III)
A Tabela 2 mostra os problemas mais comuns encontrados na confecção
dos cadernos de questões do Provão.
Tabela 2 – Matriz de GUT para priorização de problemas
Problemas G U T Total Priorização %
Seguir o modelo de Provão 3 4 2 24 4º 8,19%
Atraso nas entregas das questões pelos professores
4 4 4 64 2º 21,84%
Atraso dos professores em realizar os ajustes das questões do Provão quando solicitados
4 4 3 48 3º
16,38%
Atraso dos professores para revisar as questões do Provão para impressão
3 3 1 9 5º
3,07%
Qualidade das questões elaboradas
4 3 4 48 3º 16,38%
Curto Prazo para impressão dos Cadernos de questões do Provão
5 4 5 100 1º 34,13%
SOMA - - - 245 - 100%
73
GRAVIDADE: 5 - Extremamente grave; 4 - Muito grave; 3 – Grave; 2 - Pouco grave; 1 - Sem gravidade.
URGÊNCIA: 5 - Extremamente urgente; 4 - Muito urgente; 3 – Urgente; 2 - Pouco urgente; 1 - Sem urgência.
TENDÊNCIA: 5 - Se não for resolvido, piora imediatamente; 4 - Vai piorar em curto prazo; 3 - Vai piorar em médio prazo; 2 - Vai piorar em longo prazo; 1 - Sem tendência de piorar.
Fonte: Autora (2015)
Percebeu na Tabela 2, que o tempo para realizar as impressões dos
cadernos de questões fica muito próximo da data da mesma. Esse fato ocorre
justamente pelo atraso nas entregas das questões pelos professores. Essas
impressões não se viabilizam fazendo parcialmente, ou seja, adiantando a
impressão dos cadernos que já estão fechados, porque é preciso fazer o
trabalho final que é distribuir os cadernos por sala como mostra a última etapa
do Quadro 7. Em reunião foi explicado que os alunos são pulverizados em
todas as salas, isto é, em uma mesma sala tem alunos do primeiro ao sétimo
períodos. Logo, não é viável fazer as distribuições das avaliações por sala de
forma parcial.
Para iniciar o processo da análise da eficácia e da eficiência dos processos
existentes nas confecções dos cadernos de questões do Provão, foi
primeiramente dada uma atenção para os profissionais envolvidos diretamente
e indiretamente no processo da confecção dos cadernos de questões do
Provão. Essas pessoas são: o coordenador do curso e os quatro professores
de apoio. Apesar de apenas um professor montar os cadernos de questões,
quando chega próximo da aplicação da avaliação, todos os professores
acabam se envolvendo para finalizar os cadernos e distribuir nas salas que
ocorrerão as avaliações.
Após brainstorming, com o levantamento do fluxo de hierarquia, fluxograma
de decisão, fluxograma na vertical e gráfico de GUT, foi desenhado o Mapa de
Fluxo de Valor (MFV) que, segundo Souza (2016), trata-se de uma
representação das tarefas, fluxos de informações e material do processo atual,
possibilita assim a avaliação de melhorias futuras. Fluxo de Valor são todas as
74
ações, que criam valor ou não, necessárias para transformar o material em
produto final. Incluem todas as etapas de processamento de informações e
materiais necessários para que o produto seja entregue ao cliente (LEAN
ENTERPRISE INSTITUTE, 2011).
Nessa etapa de desenho do MVF para a confecção dos cadernos de
questões do Provão, foi identificado cada processo existente na confecção,
bem como o tempo de processamento de cada atividade e tempo de espera
para passar para o próximo processo. Após o desenho do MFV em papel e
caneta (Apêndice), foi implementado o desenho em uma ferramenta apropriada
e, mostrado para as pessoas envolvidas analisarem e verificarem se estava
conforme a realidade de trabalho para a confecção dos cadernos de questões.
Para mostrar o resultado da proposta do trabalho, foi realizada a análise do
processo que conforme Oliveira (2016), objetiva identificar problemas, falhas,
gargalos, oportunidades de melhoria e de aperfeiçoamento. Aspectos como
simplificação e racionalização também precisam estar presentes na análise do
processo, para torná-lo mais ágil e próximo ao ideal. Diversas ferramentas da
qualidade podem ser usadas durante a análise de um processo, entre elas,
Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, 5W1H, Matriz de
Responsabilidades, Matriz GUT, entre outras.
Nessa dissertação, usou-se o Gráfico de Pareto para fazer a analise de
como estar à eficiência e eficácia através dos requerimentos dos recursos do
Provão de professores e alunos dos semestres de 2013/1 e 2013/2. Tais
recursos originaram-se das etapas trabalhadas nas confecções dos cadernos
de questões dos Provões antes da delineação do Mapa de Fluxo de Valor Atual
e Futuro.
É importante esclarecer que o gráfico de Pareto é um gráfico de barras que
ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de porcentagens acumuladas.
Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das
causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de
esforços sobre os mesmos (Portal Action)
75
Realizar uma verificação do estado atual através do gráfico de Pareto foi
importante para avaliar os comportamentos dos requerimentos dos recursos de
professores e alunos. Uma vez que percebeu onde se encontravam os maiores
problemas e em pensar formas para contorná-los.
Vale ressaltar que, pelo trabalho envolver seres humanos, não há garantia
que os desperdícios serão eliminados, diferentemente de uma linha de
produção onde poderia tranquilamente gerar um MFV que elimina quase 100%
dos desperdícios.
Para iniciar o entendimento dos cadernos de questões do Provão, foi feito o
levantamento dos recursos de professor/aluno do ano de 2013. Esses dados
serão usados para comparar o comportamento do MFV Futuro. Seguem os
Gráficos 1 e 2 que validam os recursos dos professores e alunos antes de
desenhar os MFVs Atual e Futuro da confecção dos cadernos de questões
para o Provão.
Gráfico 1 – Recursos do Provão do semestre de 2013/1 da IES estudada
Fonte: Autora (2015)
44 13 8
68%
88%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Gabarito
Trocado
Recurso
Indeferido
Questão
Anulada
Acu
mu
lad
os
Oco
rrê
nci
as
Recursos 2013/1
% Acumulada 2013/1
76
Gráfico 2 – Recursos do Provão do semestre de 2013/2 da IES estudada
Fonte: Autora (2015)
O que se percebeu no período de 2013/1 foi uma grande troca de gabaritos.
De acordo com o professor responsável pelas confecções dos cadernos de
questões, esse fato ocorreu devido ao tempo de pulverização das questões
terem sido curtos. E, além disso, existia um grande atraso na entrega das
questões por parte dos professores. Vale ressaltar que são ao todo 25
professores, sendo que apenas 4 professores são integrais e 1 professor é
parcial (o mesmo não tem horas para trabalhos administrativos. Suas horas
são exclusiva para Trabalho de Conclusão de Curso – TCC).
Nesse ano de 2013, a coordenação resolvia os problemas com o método de
tentativa e erro, que ocasionava o desperdício de tempo nas confecções dos
cadernos de questões do Provão. Para Santos (2014), o desperdício significa
qualquer atividade que utilize recursos, mas que não cria valor, ou seja, o valor
real de um produto, processo ou sistema com um grau de aceitabilidade do
produto ou serviço pelo cliente.
Um dos pontos também relado pela coordenadora do Curso de Ciência da
Computação são os atrasos nas entregas das questões pelo professor. Nessa
situação a coordenadora pedia diretamente do professor que não cumpriu com
o prazo pré-estabelecido, o envio mais breve possível das questões, para tanto
é dado um prazo de 24 horas a partir do momento que faz contado com o
mesmo. Em relação a pulverização das questões, que antes era feito por um
professor, passou a ser feita por dois professores. A coordenação comentou
7 5 3
33%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Recurso
Indeferido
Gabarito
Trocado
Questão
Anulada
Acu
mu
lad
os
Oco
rrê
nci
as
Recursos 2013/2
% Acumulada 2013/2
77
que esse é o maior gargalo encontrado por eles no primeiro momento e, no
segundo momento o gargalo é a qualidade das questões enviadas pelos
professores.
Esse desperdício de espera é fruto da necessidade da mudança de cultura
dos professores, uma vez que a maioria dos desperdícios envolvidos no
processo da confecção dos cadernos de questões está relacionada a fatores e
comportamento humano, tais como à falta de cumprimentos dos prazos,
comunicação e motivação. Com o auxílio do Mapa de Fluxo de Valor Atual foi
constatada a existência de problemas, ou seja, de desperdícios de tempo e das
disfunções que foram estudadas por diversos ângulos, procurando os pontos
nos quais se poderia atuar.
Em reuniões no final do ano de 2013, feito pela Direção de Exatas, sugeriu-
se colocar mais um professor integral para revisar os cadernos de questões e a
pulverização dos gabaritos. Notou-se que pelos Gráficos 1 e 2 que as
quantidades de questões trocadas do primeiro semestre para o segundo
semestre diminuíram 84% e, além disso, houve também um ganho de 62,5% a
menos de questões anuladas.
Como já falado, foi feito um brainstorming com a coordenadora e professor
responsável pelas confecções dos cadernos de questões. E, com esses dados
gerou-se vários dados da ferramenta da qualidade que servirão de apoio para o
desenho dos Mapas de Fluxo de Valor Atual da Figura 17. Para entendimento
do Mapa de Fluxo de Valor Atual, os Quadros 8 e 9 apresentam as legendas
utilizadas no estudo e, o Quadro 10 apresenta os significados dos ícones
usando no MFV.
Quadro 8 – Significados dos processos do Mapa de Fluxo de Valor Atual
Processo Significado
ER Taxa de Erro (falha)
CT Tempo de Esclarecimento (perguntas, pesquisas e
reclamações)
Lote Tamanho do Lote (número de pedidos)
Fonte: Autora (2015)
78
Quadro 9 – Significados dos Lotes do Mapa de Fluxo de Valor Atual
Lote Significado
2 Planilha com quantidade de questões do Provão e modelo do Provão
enviado por e-mail aos professores
10/15 Quantidades de questões por disciplina
10 Quantidade de cadernos confeccionados
500 Quantidade de questões que foram revisadas pelo professor
responsável pelas confecções dos cadernos de questões, quantidade
de questões para a elaboração dos gabaritos, quantidade de questões
impressas e quantidade de questões revisadas pela Comissão de
Qualidade.
Fonte: Autora (2015)
Quadro 10 – Significados dos ícones do Mapa de Fluxo de Valor Atual
Ícones de
informação Representação Descrição
Fontes externas Usada para mostrar clientes,
fornecedores e processos de produção
internos.
Processo de
Produção
Uma caixa equivale a uma área do fluxo
contínuo. Todos os processos devem
ser rotulados. A caixa também é usada
para departamentos como o controle de
produção.
Caixa de dados do
processo
Usada para registrar informações
relativas a um processo de manufatura,
departamento, etc.
Movimento de
materiais da
Produção
empurrada
Identifica movimentos de material que
são empurrados pelo produtor.
Fluxo de informação
manual
Exemplo: Programação da produção
Programação da entrega
79
Fluxo de informação
eletrônica
Indicar o fluxo de informação Eletrônica
Linha de tempo
segmentada
Usado para representar o tempo de
espera e tempo de ciclo, representados
em dia ou hora ou minuto ou segundo.
Fonte: Adaptado de Rother e Shock,1998
O Mapa de Fluxo de Valor Atual, desenhado através de entrevistas com
coordenadora e professor responsável pelas confecções dos cadernos de
questões é apresenta a seguir na Figura 15.
Figura 15 – Mapa de Fluxo de Valor Atual do Provão do Curso de Ciência da Computação
A
A B
Tempo de Espera: 28806
Tempo de Ciclo: 525
Lead Time: 29331
Tempo de Espera: 7923
Tempo de Ciclo: 1008
Lead Time: 8931
80
B C
Tempo de Espera: 180
Tempo de Ciclo: 5420
Lead Time: 5600
C
D
Tempo de Espera: 1200
Tempo de Ciclo: 1705
Lead Time: 2905
81
Fonte: Autora (2015)
- Total do Tempo Ciclo (TCT): 28806 + 7923 + 1200 + 960 = 39069
minutos
Para a Toyota a eficiência do fluxo de valor é medida pelo Tempo de Ciclo,
isto é, quanto menor o Tempo de Ciclo menor o volume de estoques no fluxo
de valor e mais eficiente é a empresa. (Royer et al, 2016).
- Total do Tempo de Espera (TET): 525 + 1008 + 1705 + 1960 = 10618
minutos
- Total do Lead Time (TLT) foi cálculo pela somatória do TET + TCT:
10618 + 39069 = 49687 minutos
Rohac & Januska (2015) diz que o resultado do mapa de fluxo de valor é
um gráfico contendo o fluxo de todo o processo em questão, sendo possível
identificar a etapa de acúmulo de inventário, o tempo total de produção e o
percentual de tempo de valor agregado. Os processos pertencentes ao fluxo de
valor devem ser divididos em dois grupos: os que agregam valor e os que não
agregam valor. O objetivo do mapeamento do fluxo de valor é de identificar
D
Tempo de Espera: 960
Tempo de Ciclo: 1960
Lead Time: 2920
82
todos os tipos de desperdícios visando ações para eliminá-los e com isso,
reduzir o Lead Time do processo.
O Lead Time pode ser definido como o tempo que se leva para que um
serviço ou operação seja completamente executado, compreendendo o
momento em que é realizado um pedido até o momento em que o mesmo é
entregue e percebido pelo cliente, envolvendo uma série de atividades (REIS,
2013).
- Valor Agregado : TCT/TLT = 0,7863 * 100 = 78,63 %, ou seja, uma boa
parte das atividades agrega valor ao processo da confecção dos cadernos de
questões para o Provão, o restante corresponde a atividades de espera, como
por exemplo, o tempo longo das revisões das questões e tempo de impressão
como visto no gráfico de GUT.
Segundo Nascimento (2016), a produção é dita lean se é realizada com o
mínimo desperdício por meio da eliminação de operações desnecessárias,
insuficientes ou em excesso. A produção é considerada ágil se consegue
alterar seus estados de forma eficiente de forma a responder rapidamente a
incertezas e a alterações de demanda. De acordo com o observado na Figura
15, existe uma grande demanda de tempo no processo “Revisão 1” com 1000
minutos, processo “Revisão 2” com 500 minutos, no processo “Revisão 3” com
500 minutos e processo “Comissão de Qualidade” com 4800 minutos .
Esses tempos de revisões são devidos à falta de contextualização das
questões, tabelas fora de formatação, figuras ilegíveis e fórmulas matemáticas
ou de qualquer outra natureza com erros. Além disso, pegavam-se as questões
por períodos enviadas pelos professores das disciplinas e unificavam em um
documento. Essa unificação que é feita no editor de texto, resulta em
numerações erradas e alternativas fora de sua sequência de “A” a “E”, pois o
editor de texto enumerava automaticamente e, às vezes, entendia-se que uma
questão era continuação da questão anterior.
Observou-se também que os cadernos possuem 50 questões objetivas, e
sobre a forma como as questões são elaboradas, o professor segue um
modelo de formatação disponibilizado em um editor de texto. O modelo divide a
83
página em duas colunas, porém há uma instrução para os professores quanto
a imagens e/ou tabelas que são grandes, para que as questões fiquem legíveis
seja aplicada uma quebra de seção continua, para melhor visualização da
imagem. Além disso, o modelo apresenta dicas de como melhorar as imagens,
bem como elaborar questões com fórmulas, sejam elas matemáticas ou de
qualquer outra natureza.
Como foi mostrado no fluxograma de decisão e fluxograma Vertical, Figura
14 e Quadro 7, respectivamente, tal modelo de elaboração de questões é
disponibilizado via e-mail onde, também é passada a quantidade de questões
por disciplina e a numeração que será seguida por cada professor na sua
respectiva disciplina, uma vez que o caderno é composto por 50 questões.
Após a data estabelecida, o professor responsável pelos cadernos de
questões, inicia a primeira revisão das questões e, realiza ajustes quando
necessário, bem como solicita ajustes do professor responsável pelas questões
quando necessário.
Terminando essa etapa, começa as últimas etapas que é montar os
cadernos de questões que será encaminhado para o corpo técnico de
Comissão de Qualidade da Escola de Exatas. Todos os cursos da IES em
estudo têm uma Comissão de Qualidade que está ligada diretamente os
Diretores de Escolas. Existem três Diretores de Escolas: Diretor de Exatas e
Tecnologias; Diretor de Humanas e Sociais; e Diretor de Ciência da Saúde.
Cada Diretor possui sua Comissão de Qualidade para analisar as avaliações
aplicadas pelos professores.
Essa Comissão de Qualidade é formada pela pedagoga da Escola, e mais
um ou dois professores que lerão as questões analisando a contextualização,
verificando se contém todas as alternativas de “A” a “E” e verificando a
legibilidade das imagens, tabelas e fórmulas. Nessa etapa da Comissão de
Qualidade, também podem vir sugestões para os professores ajustarem
algumas questões.
As etapas de receber e analisar as questões, confeccionar os cadernos de
questões e enviar para a Comissão de Qualidade são realizados de forma
manual, o que demanda tempo. Além disso, os gargalos ocasionados pelo não
84
cumprimento dos prazos por parte dos professores em enviar as questões para
o professor responsável pelas confecções dos cadernos de questões, reduzem
o tempo de revisão pelo professor responsável pelo caderno de questões e,
posteriormente, diminuem o tempo de revisão final do professor da disciplina e
diminui o tempo de impressão e organização das avaliações por sala. Isso
resulta em uma quantidade maior de questões anuladas ou troca de gabaritos,
uma vez que não houve tempo suficiente para realizar as devidas revisões e
correções. Vale ressaltar que as questões anuladas são revertidas em pontos
para os alunos.
Após a aplicação do Provão, o professor e o aluno tem 72 horas (dias úteis,
e no horário de atendimento da coordenação) para entrar com recurso na
coordenação pedindo troca de gabarito ou anulação da questão. Para isso,
existe na coordenação um formulário de recurso próprio para ser preenchido.
Esse recurso precisa ser argumentado e pautado na bibliografia da disciplina,
anexando no mesmo uma cópia do conteúdo com referência bibliográfica, o
que exclui slides, apostilas, tutoriais, ou qualquer outra ferramenta que não há
referência bibliográfica.
Após isso, esse recurso é encaminhado para o professor responsável pela
questão para deferir ou indeferir o mesmo, e por fim para a coordenadora
analisar os argumentos do professor e/ou aluno, dando o parecer final
deferindo ou indeferindo o recurso. Esses recursos também serviram de
ferramenta para analisar a eficácia e eficiência das etapas de elaboração dos
cadernos de questões antes do Mapa de Fluxo de Valor Futuro, onde os
mesmos são analisados na seção 4.1.2.
Com base no brainstorming realizado com a coordenadora do Curso de
Ciência da Computação e professor responsável pela elaboração e revisões
dos cadernos de questões, foi feito a relação dos sete tipos de desperdícios
mais um identificado no Lean Office, conforme o Quadro 11, que apresenta
resumidamente o conceito de cada desperdício. E, o Quadro 12 mostra a
relação dos desperdícios 7 desperdícios mais do Lean Office, aplicado nos
cadernos de questões do Provão.
85
Quadro 11 – Os sete tipos de desperdício do Lean Office
Desperdício Conceito
1. Superprodução Gerar informações desnecessárias ou em momentos inadequados por meios eletrônicos ou papéis.
2. Espera Período em que as pessoas estão aguardando a execução de algum procedimento, por exemplo, telefonemas, assinaturas, fotocópias, e-mails e autorizações.
3. Transporte Utilização excessiva de sistemas computacionais nas comunicações.
4. Processo Executar etapas desnecessárias para obtenção de um serviço; inclusão de dados desnecessários a um relatório.
5. Estoque Alto volume de informação armazenado (buffer sobrecarregado).
6. Movimentação Excesso de movimento de pessoas e informações.
7. Produtos
defeituosos
Problemas com a qualidade na elaboração de documentos e demora na entrega dos serviços.
8. Rejeição das ideias Não envolver e não ouvir os colaboradores diretamente ligados ao processo.
Fonte: Adaptado de Seraphim, Silva e Agostinho (2010)
Quadro 12 – Relação entre a confecção da prova unificada e os sete desperdícios mais um
Identificado nas confecções dos
cadernos de questões do Provão
Número do
Desperdício
Lean Office
Não cumprimento de prazo na
entrega das questões
2 e 3 Espera e Transporte Excessivo
Professores que não seguirem a
formatação
8 Rejeição as ideias
A perda da formatação de fórmulas 3 e 7 Transporte excessivo e
Produto defeituoso
O modelo do Provão são duas
colunas, isso leva às vezes, as
imagens não nítidas, pois o professor
tenta coloca a imagem apenas na
metade da folha. Sugeriu-se inserir
quebra de seção para a figura ficar na
folha inteira.
3, 4 e 7 Transporte excessivo,
Processo inadequado e
Produto defeituoso
Print Screen de imagens sem
qualidade
3 Transporte excessivo
86
Cada professor envia as questões por
disciplina e, o professor responsável
pelas confecções dos cadernos de
questões, faz junção das questões
em um único documento para a
impressão.
4 e 7 Processos inadequados e
Produto defeituoso
A demora dos professores para
enviar os ajustes das questões
2 Espera
O professor responsável pelas
confecções dos cadernos de
questões interrompe suas atividades
aproximadamente duas semanas
para analisar a 1ª Avaliação de
Rendimento Escolar e realizar a
impressão.
2 Espera
Rotatividade de professor. 8 Rejeição as ideias
Alto índice de recursos por parte dos
alunos para rever questões com
gabarito trocados.
3, 6 e 7 Transporte Excessivo,
Movimentação desnecessária
e Produto defeituoso
Fonte: Autora (2015)
Após o Mapa de Fluxo de Valor Atual e, feita a relação (Quadro 12) entre as
confecções dos cadernos de questões do Provão e os sete desperdícios mais
um. Formulou-se as seguintes propostas de melhorias do Quadro 13, que
foram implementadas na IES estudadas:
Quadro 13 – Proposta de melhorias para a confecção dos cadernos de questões do Provão
1 Organizar uma reunião no início de cada período, com todos os professores
envolvidos na elaboração das questões do Provão, promovendo o alinhamento
de todas as informações e especificações necessárias ao seu
desenvolvimento. Essa proposta foi realizada porque notou-se a existência de
uma pequena rotatividade de professores no curso, o que leva a não
compreensão de formatação e contextualização da avaliação. Essa sugestão
já foi implementada no primeiro semestre de 2014, e observou-se que os
professores ainda estão adaptando-se ao processo.
87
2 Realizar a entrega do provão no início do período (no primeiro mês do período
letivo), pois é um momento que o professor não está muito atarefado com a
elaboração de aulas, exercícios, correções de avaliações, entre outros.
3 Estabelecer e controlar o tempo adequado para a realização das atividades,
evitando esperas excessivas que provocam gargalos no final do processo das
confecções dos cadernos de questões do Provão.
4 Incentivar a melhoria da qualidade das entregas das questões do Provão
considerando-se o prazo e a qualidade das mesmas. Isto pode garantir a
ausência de retrabalho, devido a questões mal elaboradas, mal
contextualizadas e consequentes a questões anuladas.
5 Treinar os professores novatos para elaborar questões contextualizadas e,
assim, tratar a ausência dessa habilidade em professores que não estão
acostumados a desenvolver questões nesse formato.
Fonte: Autora (2015)
Com essas ações foi possível aumentar a produtividade e a qualidade das
questões evitando muitos desperdícios e muitas esperas, pois como o
processo é todo por seres humanos, sempre existirá aquele (s) professor (es)
que não atendem as expectativas esperadas com relação a contextualização
das questões, formatação e cumprimento de prazos, logo sempre haverá
desperdícios e esperas por parte de alguns professores.
Dentro da IES em estudo, não há como fazer uma relação dos professores
horistas, parciais e integrais para identificar quem são os professores que mais
anulam e/ou trocam gabaritos, pois como já foi falado, dos 25 professores
existem: 20 professores horistas, 1 professor parcial e 4 professores integrais.
Além disso, os professores parciais e integrais não possuem em sua carga
horária tempo para planejamento de aulas e/ou correções de
atividades/avaliações.
O professor parcial e integral preenche um formulário chamado Plano
Individual de Trabalho – PIT. Nesse formulário o preenche suas atividades tais
como: Projeto Qualidade de Ensino – PQE, que é a atividade de avaliar Plano
de Ensino, Plano de Aula, Avaliações institucionais, incluindo o Provão, TCC,
88
entre outros; Projetos de Apoio a Coordenação – PAC, que auxilia nas
atividades administrativas como: atender professores e alunos, realizar eleição
de professor conselheiro e representante e vice representante de classe,
Eventos, Atividades de Extensão, entre outros.
Depois de preenchido o formulário do PIT, é enviado para o coordenador do
curso de Ciência da Computação para analisar as atividades e aprová-las ou
reprová-las e, após a aprovação do coordenador é enviado para o Diretor da
escola de exatas para uma nova análise onde, mesmo após aprovação do
coordenador, o Diretor pode ter outra visão do PIT do professor e, isso pode
levar a reprovação do mesmo, mas caso isso não ocorra o Diretor aprova o PIT
e o professor é responsável por essas atividades até o final do período letivo.
Após o PIT, existe o Relatório Individual de Trabalho – RIT, que são
formulários preenchidos mensalmente, onde será descrito quais atividades
foram desenvolvidas naquele respectivo mês e quais foram os resultados
dessas atividades, informando também se a mesma foi concluída ou ficou para
ser concluída no mês seguinte ou nos meses seguintes.
Enfim, para que se possa analisar a relação de questões trocadas ou
anuladas dos cadernos de questões do Provão, teria que ter outra instituição
que também realizasse avaliação para preparar os alunos para o ENADE, além
disso, o professor deverá possuir em sua carga horária disponibilidade para
atividades acadêmicas como: elaboração de aulas, atividades, avaliações e
correção das mesmas. Esse cenário de atividade acadêmica não faz parte da
realidade da instituição de ensino em estudo. Talvez as faculdades estaduais e
federais do estado do Amazonas possuam essa disponibilidade. Logo, teria
que aplicar essa forma de avaliação nessa IES para analisar qual seria do
resultado.
A seção 4.1.2, irá mostrar o desenho do Mapa de Fluxo de Valor Futuro e o
Ciclo PDCA.
89
4.1.2 Proposta de melhorias através do Mapa de Flux o de Valor Futuro e Ciclo PDCA
Com o Mapa de Fluxo de Valor Atual e o Brainstorming realizado com a
coordenadora e o professor responsável pela confecção dos cadernos de
questões do Provão, pensou-se em um Mapa de Fluxo de Valor Futuro que
pudesse ser implantado na intenção de diminuir os desperdícios e falhas
encontradas.
Segundo Nogueira (2014), o MFV é uma ferramenta da gestão de
processos que assume grande relevância para os gestores e, por meio dele é
possível identificar os pontos fortes, elementos essenciais para que o sistema e
os processos tenham eficácia funcional, priorizando e evitando as deficiências,
contribuindo dessa forma para o sucesso do negócio.
Mas em contrapartida, segundo Guimarães et al (2012, apud Sá (2010) e
Nogueira (2010)), apesar do MFV ser uma ferramenta fundamental na
implementação da filosofia Lean pelas vantagens que proporciona, este
apresenta algumas limitações. Para Sá (2010) e Nogueira (2010), o MFV não
permite representar produtos com fluxos produtivos diferentes; dificuldades em
transmitir a utilização do VSM a pessoas que não estão familiarizadas com a
ferramenta; falta de indicadores gráficos para os problemas de transporte; filas
de espera e de distâncias devido ao layout; não possui indicadores
econômicos; não permite visualizar o layout; não reflete a lista de materiais de
um produto.
Como existem esses dois pontos de vista, o MFV dessa dissertação veio
procurar identificar na confecção das questões para o Provão, os desperdícios
de tempo de ciclo, por esse tempo não agregar valor ao processo, pois fica na
espera para passar para outro processo; o tempo de espera; o total do Lead
Time; e o valor de agregação esse último é também utilizado para analisar a
eficiência do processo.
Para Fisch et al (2015), um dos principais objetivos do uso do mapeamento
do fluxo de valor é a possibilidade de representar e avaliar os fluxos de
materiais e de informação da situação presente, permitindo identificar os
90
desperdícios e sugerindo melhorias para eliminá-los agregando valor ao
produto. Já para Elias at al. (2011), o grande objetivo do mapeamento do fluxo
de valor é separar aquilo que agrega valor aos olhos do cliente e aquilo que
não agrega valor, propondo melhorias estruturadas a fim de se obter um
processo estável e um fluxo estendido, produzindo aquilo que o cliente espera,
no tempo que ele desejar e pelo valor que ele está disposto a pagar.
Uma vez definido o Mapa de Fluxo de Valor Atual, discutiu-se com o
coordenador e com o professor responsável pela confecção dos cadernos a
possibilidade de reduzir tempos de ciclo de alguns processos. O interessante
foi que, após o Desenho do Mapa de Fluxo de Valor, os mesmos observaram
quanto tempo de ciclo estavam levando para cada processo e perceberam
quanto tempo poderia otimizar para diminuir os desperdícios.
Após essas analises conceitual, desenhou-se o Mapa de Fluxo de Valor
Futuro, e para dar um apoio nos resultados do MFV, criou-se Ciclo PDCA e
gráficos de Pareto. Essas duas ferramentas essas da qualidade, são usadas
para verificar juntamente com o MFV se houve uma melhora da eficácia e
eficiência das etapas existentes das confecções dos cadernos de questões do
Provão.
A Figura 16 mostra o Mapa de Fluxo de Valor Futuro. As letras de “a” a “g”,
mostram as sugestões de mudanças nos processos do Mapa de Fluxo de Valor
Atual. As numerações de 1 a 16 foram às identificações utilizadas para mostrar
as etapas do ciclo PDCA.
91
Figura 16 – Mapa de Fluxo de Valor Futuro do Provão do Curso de Ciência da Computação
A
Tempo de Ciclo: 6
Tempo de Espera: 45
Lead Time: 51
1 2
B
A
3 4 5a) b)
Tempo de Ciclo: 18003
Tempo de Espera: 985
Lead Time: 180988
92
d) c)
e) f)
g)
768
9 1110
12 1413
Tempo de Ciclo: 990
Tempo de Espera: 2655
Lead Time: 3645
C
Tempo de Ciclo: 960
Tempo de Espera: 2000
Lead Time: 2960
E
Tempo de Ciclo: 4470
Tempo de Espera: 313
Lead Time: 4783
B
CD
D
93
Fonte: Autora (2015)
- Total do Tempo Ciclo (TCT): 6 + 18003 + 4470 + 990 + 960 + 240 =
24669 minutos
- Total do Tempo de Espera (TET): 45 + 985 + 313 + 2655 + 2000 + 960 =
6958 minutos
- Total do Lead Time (TLT) foi cálculo pela somatória do TET + TCT:
24669 + 6958 = 31627 minutos
- Valor Agregado : TCT/TLT = 0,7799 * 100 = 77,99 %
Analisando as letras de “a” a “g”, tiveram-se os seguintes levantamentos:
- A letra “a” trata da redução do tempo de processamento, que caiu de
28880 para 14400. Ou seja, 50% do tempo foram devido à mudança por parte
da direção, em solicitar aos professores a entrega das questões no primeiro
mês do início do período. Essa mudança repercutiu bem, uma vez que o
professor não estava muito atarefado com provas institucionais, preparação de
aulas, seminários, etc. Outro fator importante foi adotar o WorkShop sobre o
Provão antes do início do período, onde os professores aprenderam e trocaram
15 16
Tempo de Ciclo: 240
Tempo de Espera: 960
Lead Time: 1200
E
94
experiências sobre como elaborar questões de habilitassem o aluno a uma
avaliação estilo ENADE ou até mesmo preparar para concursos. Além de
qualificar os professores recém-contratados no que diz respeito à elaboração
das questões demandadas.
- Nas letras “b, c, d, e, f e g”, são observadas reduções de 50% dos tempos
de processamentos, isso se deu por causa dos retornos dos WorkShops.
Devido aos esclarecimentos e trocas de experiências nos workshops, os erros
na elaboração do Provão foram minimizados e, consequentemente, diminuiu o
tempo de revisão do professor responsável pelas confecções dos cadernos de
questões e, posteriormente, a revisão da Comissão de Qualidade.
Outros problemas levantados foram: a falta de contextualização, tabelas
fora de formatações, figuras ilegíveis e fórmulas matemáticas fora de
configuração comum. Para diminuir esses problemas foi enviado um modelo de
prova, contendo os erros mais comuns e mostrando como evita-los, tais como
refazer tabelas e procurar figuras legíveis para uma boa impressão. E para as
fórmulas matemáticas, os problemas de configuração foram resolvidos com o
uso do Equation Editor.
Outro fator que despendia bastante tempo do professor responsável pelas
confecções dos cadernos de questões era colocar as avaliações em um único
documento para impressão. Isso resultava em numerações erradas e
alternativas fora de sua sequência de letras de “a” à “e”. Para sanar este
problema, as impressões dos cadernos de questões foram feitas
separadamente por disciplina. Essa medida reduziu o tempo da montagem do
caderno de questões em 50%.
Sabe-se que trabalhar com pessoas não é uma tarefa muito fácil, logo
pensou-se em workshops com os professores a cada início de período para
conscientizá-los e/ou amadurecê-los nas elaborações de questões estilo
ENADE, para que os mesmos pudessem elaborar avaliações com maior
qualidade, e que permitissem agregar conhecimento ao aluno de forma
contínua.
95
Outro fator que ocorre ao longo do período é a contratação do professor no
período letivo e, consequentemente não participarem dos workshops. Esses
professores acabam se deparando com algumas dificuldades nas elaborações
das questões para o Provão. Nesse momento, o professor responsável pelas
confecções dos cadernos de questões, acompanha os professores novatos
orientando-os no que for necessário para o entendimento das construções das
questões.
Antes de preocupar-se com a elaboração e a qualidade das questões
confeccionadas para o Provão, a instituição de ensino em estudo tem
primeiramente a preocupação em preparar os professores para essa tarefa. E
para preparar os professores são discutidos nos workshops os seguintes
pontos: como elaborar questões com maior qualidade, quais as disciplinas têm
a maior probabilidade de estar em possíveis avaliações externas, como por
exemplo, ENADE, como trabalhar com os alunos avaliações estilo ENADE e
trabalho de conscientização da importância de exercitar com os alunos
questões dessa natureza, pois não adianta cobrar do aluno sem orientá-lo para
isso.
Além dos workshops, também são realizados workshops sobre
metodologias ativas, que é a aprendizagem baseada em problema. Para
Santos (2016), são conjuntos de atividades que promovam o desenvolvimento
e atitudes, valores e competências e, acima de tudo, que preparem os alunos
aos desafios do mercado de trabalho atual e para o exercício pleno da
cidadania.
A metodologia ativa mostra que não adianta somente cobrar do aluno que
resolva questões com mais qualidade, é preciso mostrar como resolver uma
questão desse nível. Afinal, sabe-se que a educação no Brasil, não é a das
melhores e, a instituição precisa que seus professores deem o melhor de si,
para formar profissionais qualificados.
Após workshops, confecções dos cadernos de questões e aplicação do
Provão, os alunos têm dois dias úteis para entrar com recurso, pedindo
anulação ou troca de gabarito. Para essa etapa, os alunos se dirigem a
coordenação para preencher o formulário de recurso, anexando à referência
96
bibliográfica ou site oficial. Se a questão for de análise numérica, o aluno
resolve no formulário de recurso a questão para o professor responsável pela
disciplina analisar.
Caso ocorra do aluno não anexa referência bibliográfica ou não resolve a
questão, o referido recurso é indeferido por falta de argumento. Caso o
professor perceba que a questão está com problema, o mesmo pode entrar
com o formulário de recurso e com isso, o aluno fica dispensado do mesmo,
minimizando a quantidade de recursos entregues à coordenação.
Resumidamente, depois de realizados o Brainstorming com a coordenação
e com o professor responsável pelas confecções dos cadernos de questões,
workshops com os professores, gerados os Mapas de Fluxo de Valor Atual e
Futuro, Ciclo PDCA e gráficos de Pareto dos anos de 2014, 2015 e 2016,
chegou-se a conclusão que seria realmente uma diminuição de tempo nas
confecções dos cadernos de questões. O processo dos cadernos de questões
é todo feito por pessoas, sendo deste modo, difícil garantir a redução de 100%
dos desperdícios. Assim, identificou-se que o maior desperdício encontrado foi
o oitavo desperdício que trata da rejeição as ideias, as observações e a
criatividade dos professores.
Segundo Martins et al. (2016 apud Duhigg, 2012), comenta que é
fundamental mudar os hábitos. Martins aponta no livro “O poder do hábito” de
Duhigg (2012) a seguinte frase: “você não pode eliminar um velho hábito, só
pode evitá-lo” (ibidem, p.80). Para Martins, esta seria a fórmula para envolver
as pessoas na eliminação de desperdícios, promovendo novas soluções por
meio de ciclos PDCA, e não apenas ter como meta transformar os fluxos de
valor em enxuto como nas empresas tradicionais.
O ciclo PDCA da Figura 17 foi desenvolvido juntamente com o Mapa de
Fluxo de Valor Futuro da Figura 16. Ajudou a verificar um caminho para se
atingirem as metas das confecções dos cadernos de questões e a identificar
onde cada etapa do processo do Mapa de Fluxo de Valor Futuro foi trabalhada.
Segue onde cada etapa de implementação do Mapa de Fluxo de Valor Futuro
das confecções dos cadernos de questões dos Provões foram inseridas no
ciclo PDCA.
97
Figura 17 – Método PDCA e as etapas de implementação do Mapa de Fluxo de Valor Futuro do Provão
Fonte: Autora (2015)
Depois de gerado o Mapa de Fluxo de Valor Futuro e o ciclo PDCA,
procurou-se verificar em outros trabalhos que aplicaram o MFVs Atual e Futuro
para analisar em percentual se houveram perdas ou ganhos do Tempo de
Espera e Tempo de Ciclo. Os percentuais foram calculados pela regra de três
simples e direta, do Tempo de Espera Atual pelo Tempo de Espera Futuro e
Tempo de Ciclo Atual pelo Tempo de Processamento Futuro de cada trabalho,
como mostrado na da Tabela 3.
As equações IV e V mostram o cálculo da regra de três simples e direta:
PTE = (TEF/ TEA) * 100
(IV)
PTC = (TCF/TCA) * 100
(V)
Onde:
PTE: Percentual do Tempo de Espera
TEA: Tempo de Espera Atual
TEF: Tempo de Espera Futuro
PTC: Percentual do Tempo de Ciclo
TCA: Tempo de Ciclo Atual
TCF: Tempo de Ciclo Futuro
•FAZER•CHECAR
•PLANEJAR•AGIR
Etapas
7, 11, 14,
6, 12
Etapas
1, 13
Etapas
2, 3, 8,
15, 16
Etapas
4, 5, 9, 10
98
Tabela 3 – Percentuais do Tempo de Espera e Tempo de Ciclo dos MFVs Atuais e Futuros dos Trabalhos
Proposta de Trabalhos
Tempo de Espera Atual
(TEA)
Tempo de Espera Futuro
(TEF)
Percentual do Tempo de Espera
(PTE)
Tempo de Ciclo Atual
(TCA)
Tempo de Ciclo
Futuro (TCF)
Percentual do Tempo de Ciclo
(PTC)
Aplicação da ferramenta mapeamento do fluxo de valor para identificação dos desperdícios do processo produtivo em uma empresa de reciclagem de plástico (HEUSNER et al., 2015).
64.582,3s 35.350,3 s 54,74% 68.528,5 s 68.391,4 s 99,80%
Mapeamento do fluxo de valor e simulação para implementação de práticas lean em uma empresa calçadista (LIMA et al., 2016).
47.520,0 s 25.920,0s 54,55% 64,4 s 35.4 s 54,97%
Proposta de um modelo de gestão integrada da cadeia de suprimentos: aplicação no segmento de eletrodomésticos (SANTOS et al., 2015).
27.483,840 s
22.913,280 s
83,37% 54.000 s
54.000 s
100%
Abordagem do Lean Office aplicada em um caso prático – análises laboratoriais dos combustíveis (PAGNOSSIN, 2016).
64.080 s 45.900 s 71,63% 38.160 s 37.800 s 99,06%
MÉDIA -- -- 65,9% -- -- 16,46%
Fonte: Autora (2015)
99
Com base nos autores supracitados, verificou-se que o trabalho realizado
no Mapa de Fluxo de Valor Futuro e ciclo PDCA levaram às metas propostas.
Ou seja, os resultados obtidos mostraram-se satisfatórios, uma vez que se
reduziu consideravelmente o tempo de espera do corpo técnico e, portanto,
conseguiu-se garantir maior qualidade nas confecções dos cadernos de
questões para os Provões. Para mais detalhes segue a seção 4.1.3 com a
análise da eficiência e eficácia dos MFVs Atual e Futuro.
4.1.3 Análise da eficácia e da eficiência dos proce ssos
Foram calculados índices para se medir a eficiência e eficácia. Segundo
Resende (2012) a eficiência traz a comparação das metas alcançadas com o
tempo de execução e os recursos que foram usados e a eficiência esta em
otimizar os recursos que são utilizados, tirar o maior proveito deles, ou seja,
significa ser eficiente. Nas seções 4.1.3.1 e 4.1.3.2 serão mostrados os
cálculos dos indicadores de eficiência e indicadores de Eficácia.
4.1.3.1 Indicadores de Eficiência
Como já foi dito, para Royer (2016), a eficiência do fluxo de valor é
medida pelo Tempo de Ciclo, isto é, quanto menor o Tempo de Ciclo menor o
volume de estoques no fluxo de valor e mais eficiente é a empresa, essa visão
é do Sistema Toyota. Observando Tabela 4, o Tempo de Ciclo reduziu 10618
minutos para 6958 minutos. A eficácia está na diferença em dias de 2,54 dias,
conforme Tabela 5. Outro detalhe importante é que esses 2,54 dias de tempo
de ciclo e os 10 dias de tempo de espera, estão divididos em 3 horas e 40
minutos de trabalho por dia e, 5 dias por semana para executar essa e outras
demandas da coordenação. Vale ressaltar que dentro dessas 3 horas e 40
minutos, existem ainda 20 minutos de intervalo, ou seja, a quantidade de horas
que tecnicamente é trabalhada são 3 horas e 20 minutos.
O mapeamento eficiente do fluxo de valor deve criar uma situação em
que seja possível identificar os desperdícios, ou seja, as atividades que não
geram valor. Um fluxo de valor é definido como todas as ações necessárias
para trazer um determinado produto, serviço ou uma combinação de produtos e
100
serviços para um cliente (ROCHA, 2014). O MFV apresenta o panorama geral
que engloba todo o conjunto, do início ao fim, por onde um produto passa no
processo de fabricação ou as experiências de um cliente numa operação de
prestação de serviços.
Tabela 4 – Cálculo da Eficiência
Cálculo
Tempo de Ciclo Atual (MFV Atual)
10618 min
Tempo de Ciclo Futuro (MFV Futuro)
6958 min
Fonte: Autora (2015)
4.1.3.2 Indicadores de Eficácia
Para melhor entender a eficácia os dados obtidos com o Mapa de Fluxo de
Valor Atual e Futuro foram gerados as Tabelas 5 a 7 como os indicadores de
eficácia. A Tabela 5 a seguir, mostra a comparação entre o MFV Atual e Futuro
da confecção dos cadernos de questões do Provão; a Tabela 6 mostra a
Diferença do Tempo de Ciclo e do Tempo de Espera gerados pelos Mapas de
Fluxo de Valor Atual e Futuro das confecções dos cadernos de questões para
os Provões e; a Tabela 7 mostram os gastos com professores antes e após o
Mapa de Fluxo de Valor.
Tabela 5 – Comparação entre MFV Atual e Futuro do Provão
Métricas MFV Atu al MFV Futuro
Tempo de Ciclo 39069 24669
Tempo de Espera 10618 6958
Lead Time 49687 31627
Agregação de
Valor
78,63% 77,99%
Fonte: Autora (2015)
101
Tabela 6 – Diferença do Tempo de Espera e de Ciclo dos MFVs Atual e Futuro
do Provão
Tempo de Ciclo
Tempo de Espera
MFV ATUAL 10618 min /
63.708,0 s
39069 min /
23.441,40 s
MFV FUTURO 6958 min/
42.108,0 s
24669 min /
14.801,40 s
Diferença em
Minutos / Dias
3660 min /
2,54 dias
14400 min / 10 dias
Fonte: Autora (2015)
Observou-se também na Tabela 5 que o Valor Agregado, ou seja, a
eficiência do MFV Atual e Futuro foram de 78,63% para 77,99,
respectivamente. Observou-se uma pequena diminuição de 0,64% na
eficiência, como o valor é muito baixo, precisou observar os gráficos de Pareto
dos recursos do Provão de professores e aluno para analisar essa perca de
eficiência. A mesma se tornou evidente porque é preciso manter um tempo de
ciclo do MFV Futuro, em pelo menos 40% ou 50% do que estava no MFV
Atual. Devido o processo ser todo manual não foi possível comprometer o
tempo de ciclo na confecção dos cadernos de questões.
Analisando o Lead Time do MFV Atual de 49687 minutos e o Lead Time do
MFV Futuro de 31627 minutos da Tabela 6, chegou-se aos seguintes valores
referentes aos gastos com o professor para a confecção dos cadernos de
questões para o Provão da Tabela 7.
102
Tabela 7 – Gastos com professor na confecção dos cadernos de questões do
Provão
Valor em Minutos
Conversão em Horas (H)
Valor Hora/Aula
Professor em R$ (HA)
Gastos com horas do
Professor em R$ (H x HA)
Lead Time do
MFV Atual
49687 828,11 30 24.843,3
Lead Time do
MFV Futuro
31627 527,12 30 15.813,6
Diferença 18060 300,99 - 9.029,7
Fonte: Autora (2015)
O cálculo do rendimento do professor para confeccionar os cadernos de
questões para o Provão é:
Rendimentos = H x HA
(IV)
Observou na Tabela 6 a economia financeira de aproximadamente R$
9.029,7 por período, em percentual isso é equivalente a 36,3% de Lucro para
empresa, uma vez que, esse funcionário pode dedicar um tempo maior para as
outras avaliações sem comprometer a qualidade da confecção dos cadernos
de questões.
Vale lembrar o que foi dito anteriormente da existência de quatro
processos que reduziram seu tempo de ciclo em 50%, são eles: processo
“Revisão 1”, processo “Revisão 2” e processo “Revisão 3” e, além disso
reduziu-se também em 50% o tempo da Comissão da Qualidade para revisar
os cadernos de questões. Como visto na Tabela 5, essa redução de tempo de
ciclo refletiu em 2,54 dias de trabalho, ou seja, em desperdício de tempo que
não agrega valor aos processos supracitados.
E, para mostrar a análise de melhorias que fazem parte da eficácia dos
cadernos de questões do Provão, foi utilizado o gráfico de Pareto retirados dos
103
recursos dos professores e alunos, onde eles puderam comprovar que a perca
de 0,64% de agregação de valor não comprometeu a qualidade dos cadernos
de questões do Provão. Depois de gerado os gráficos, foram feitas as análises
por ano do que ocorreu nas confecções dos cadernos de questões dos
Provões, pois o novo modelo não poderia comprometer o produto final que são
os cadernos de questões do Provão aplicados para os alunos.
Os gráficos 3 e 4 foram extraídos dos recursos do Provão no ano de 2014,
quando se implantou pela primeira vez o Mapa de Fluxo de Valor Futuro.
Gráfico 3 – Recursos do Provão do semestre de 2014/1
Fonte: Autora (2015)
Gráfico 4 – Recuros do Provão do semestre de 2014/2
Fonte: Autora (2015)
11 6 3
55%
85%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Gabarito
Trocado
Recurso
Indeferido
Questão
Anulada
Acu
mu
lad
os
Oco
rrê
nci
as
Recursos 2014/1
% Acumulada 2014/1
6 5 5
38%
69%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Recurso
Indeferido
Gabarito
Trocado
Questão
Anulada
Acu
mu
lad
os
Oco
rrê
nci
as
Recursos 2014/2
% Acumulada 2014/2
104
Nos gráficos 3 e 4, observou-se um equilíbrio de recursos indeferidos e
questões anuladas, o que indicou que se estava levando muito tempo nas
etapas de 3 à 5 que vai dos professores elaborarem as questões e enviar ao
professor responsável até a primeira revisão retratado na Figura 11. Com a
redução de 50% desses tempos, continuou-se com a mesma qualidade de
antes e ainda ganhou-se mais tempo para revisões do professor responsável
pelas confecções dos cadernos de questões, da Comissão de Qualidade e dos
professores que elaboraram as questões que compõem os cadernos de
questões.
No período de 2014/1 reuniu-se diretor e coordenadores onde decidiram
que fossem entregues as questões para o Provão antes do recesso do meio do
ano e, observou-se o cansaço dos professores por estar no final de período e,
consequentemente a rejeição da ideia dos professores por já ter passado por
todo um período e ainda ter que se comprometer com atividades do período
seguinte, essa mudança levou a rejeição das ideias por parte de alguns
professores o que ocasionou um aumento pouco mais significativo em
gabaritos trocados levando a direção em repensar na data de envio das
questões.
Como a instituição preocupasse com a satisfação dos professores que
reflete diretamente na satisfação dos alunos e, querendo ou não, a troca de
gabarito gera para o aluno um recurso que ele deve entrar para pedir a
alteração e também gera o recalculo de pontuação onde, esse recálculo
aumenta a nota do aluno que acertou a questão e diminuir a nota daquele
aluno que errou a questão. Logo, no período de 2014/2 a direção reuniu-se
novamente com os coordenadores e decidiram que as questões ficaram para
serem entregues no primeiro mês de aula, por ser o momento de planejamento
dos professores e, ainda não estão em período de avaliações com os alunos,
onde é o momento mais corrido e cansativo.
Hoje, a entrega no primeiro mês das questões do provão se tornou
institucional e está no calendário acadêmico da instituição de ensino em
pesquisa.
105
Notou-se com as experiências dos anos anteriores a 2014 com relação a
entrega do Provão acontecer no meio do período, um grande atraso na entrega
das questões por parte dos professores por estarem envolvidos com trabalhos,
seminários, avaliações parciais e institucionais e acabavam deixando para
enviar muito próximo da realização dos Provões, que ocasionam muitas
revisões do professor responsável pelas confecções dos cadernos de
questões.
No ano de 2015, foi identificado nos requerimentos de recursos dos
professores e alunos, o desperdício 8, ou seja, o desperdício humano deve ser
trabalhado ao longo do período. Os Gráficos 5 e 6, mostram os resultados dos
recursos dos Provões.
Gráfico 5 – Recursos do Provão do semestre de 2015/1
Fonte: Autora (2015)
26 13 1
65%
98% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Gabarito
Trocado
Questão
Anulada
Recurso
Indeferido
Acu
mu
lad
os
Oco
rrê
nci
as
Recursos 2015/1
% Acumulada 2015/1
106
Gráfico 6 – Recursos do Provão do semestre de 2015/2
Fonte: Autora (2015)
Conforme Gráfico 5, houve novamente o aumento de gabaritos trocados e
questões anuladas. Nesse ano, houve a saída do professor responsável pelas
confecções dos cadernos de questões e a entrada de um novo professor
responsável pelas análises. Talvez essa mudança ocasionou o aumento de
gabaritos trocados e questões anuladas, precisaria de mais uma troca de
professor responsável pelas confecções dos cadernos de questões, para a
hipótese levantada seja comprovada.
Para o período de 2015/2, foi mostrado ao novo professor responsável
pelos cadernos de questões o Mapa de Fluxo de Valor Futuro e o ciclo PDCA,
para trabalhar nas confecções dos cadernos de questões dos Provões. Com
isso, observou-se um ganho mensurável de questões anuladas e trocadas,
conseguindo dessa forma garantir a qualidade dos serviços prestados aos
professores e alunos.
E para finalizar, observa-se no Gráfico 7 do período de 2016/1, que a média
de Questões Anuladas e Gabaritos Trocados teve uma pequena queda
comparado com o período de 2015/2, como trabalha-se com seres humanos,
sempre haverá essa pequena oscilação dos recursos dos professores e alunos.
No ano de 2016, foi apenas analisado o semestre de 2016/1 e 2016/2 que
obteve o resultado dos Gráficos 7 e 8. Observado os gráficos, nota-se que
houve um equilíbrio com o período de 2015/2 em relação a gabaritos trocados
6 6 0
50%
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Gabarito
Trocado
Questão
Anulada
Recurso
Indeferido
Oco
rrê
nci
as
Recursos 2015/2
% Acumulada 2015/2
107
e questões anuladas, os recursos indeferidos aumentaram de zero para quatro
nos dois semestres, mas é um resultado que não afeta diretamente o processo,
é um resultado que afeta diretamente o conhecimento do aluno sobre
determinado assunto.
Gráfico 7 – Recursos do Provão do semestre de 2016/1
Fonte: Autora (2016)
Gráfico 8 – Recursos do Provão do semestre de 2016/2
Fonte: Autora (2016)
5 4 2
45%
82%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Questão
Anulada
Recurso
Indeferido
Gabarito
Trocado
Acu
mu
lad
os
Oco
rrê
nci
as
Recursos 2016/1
% Acumulada 2016/1
12 4 2
45%
82%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
Gabarito
Trocado
Recurso
Indeferido
Questão
Anulada
Acu
mu
lad
os
Oco
rrê
nci
as
Recursos 2016/2
% Acumulada 2016/1
108
O Gráfico 9, apresenta uma visão geral dos recursos dos Provões dos
últimos quatro anos, onde teve-se uma visão do que ocorreu nesses anos,
mostrando os ganhos e perdas com a implantação do Mapa de Fluxo de Valor
Futuro e ciclo PDCA.
Gráfico 9 – Recursos dos Provões dos últimos 4 anos
Fonte: Recursos dos alunos/professores de 2013 à 2015
O que se percebeu no Gráfico 9 é que continuaram estáveis os
requerimentos dos recursos dos professores e alunos a partir dos anos de
2014 para frente. Considera-se o ano de 2014 como marco, pois foi quando
começou a pesquisa, antes disso os dados foram apurados do que já existia na
coordenação do referido curso de Ciência da Computação. Como já falado
anteriormente, o desperdício ligado ao fator humano é que ocasionou essas
evidências nos recursos dos Provões. Entretanto, em ganho nas confecções
dos cadernos de questões foram notoriamente vista, tendo ganhado até 50%
do trabalho desenvolvido pelos professores que elaboram as questões e
principalmente pelo professor responsável pelas confecções dos cadernos de
questões dos Provões.
As análises dos recursos foram para garantir que a redução de tempo nas
confecções dos cadernos de questões dos Provões, não iria gerar maiores
44
5
11
5
26
6
2
1213
7 6 6
1 0
4 4
8
3 35
13
6 5
20
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2013/1 2013/2 2014/1 2014/2 2015/1 2015/2 2016/1 2016/2
Gabarito Trocado Recurso Indeferido Questão Anulada
109
problemas para professores e alunos quando aplicadas, trazendo insatisfação
para ambas as partes.
Em seguida, observou também em 2015/2 que houve uma queda em
questões anuladas, porém no período de 2015/1 acentuou-se e como
comentado anteriormente, talvez tenha sido ocasionado pela mudança de
professor responsável em analisar as questões e confeccionar os cadernos de
questões, e como tido anteriormente não há como afirmar que foi realmente a
troca de professor, teria que existir mais uma troca de professor para
evidenciar o ocorrido.
Com relação à troca de gabarito, que é o problema menor, pois não faz com
que a questão seja anulada e revertida ponto para o aluno, também no período
de 2015/1, houve um aumento significativo, e logo em seguida, uma melhora
de um pouco mais de 50%, no período de 2015/2, uma vez que reduziu de 13
questões trocadas para 6 questões trocadas.
Com o levantamento dos recursos dos professores e alunos, notou-se que
no ano de 2015 existia um grupo pequeno de três professores que estavam
tornando-se reincidentes em anular questões. De uma forma sistemática, o
professor responsável pelas confecções dos cadernos de questões dos
Provões, analisou com mais atenção esse grupo de professores e, com isso
observou-se que a quantidade de questões anulada por eles tendeu-se a
quase zero ou quase zero.
Outro ponto notado pela coordenação do curso foi que esses professores
não são novos na casa e conhecem bem o processo do Provão, sonda-se a
ideia de rejeição da ideia, mas para afirmar precisaria acontecer outro fato em
comum com professores veteranos para se concretizar a hipótese.
110
CAPÍTULO 5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A elaboração desta dissertação de mestrado teve como proposta utilizar o
conceito enxuto para otimizar o processo da confecção dos cadernos de
questões de uma Avaliação Unificada intitulada Provão, para alunos de ensino
superior do Curso de Ciência da Computação de uma instituição privada. Os
conceitos enxutos utilizados foram à aplicação do Mapa de Fluxo de Valor
(MFV), para a implementação de um fluxo de valor enxuto na confecção dos
cadernos de questões, além das ferramentas da qualidade tais como: PDCA,
gráfico de Pareto, Gráfico GUT e fluxograma na vertical. Essas ferramentas
ajudaram a analisar a melhoria do processo dos cadernos de questões, a
eficácia do trabalho em equipe dos professores para confeccionar as questões
e, a eficiência dos resultados após MFV Futuro. Essa avaliação é aplicada para
preparar o aluno para o Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes –
ENADE.
A vantagem de utilizar MFV está em proporcionar uma fácil visualização dos
problemas que existem no processo produtivo e além de conta com a
participação de todos da cadeia de valor para a eliminação destes desperdícios
com base nos métodos da manufatura enxuta. Porém, uma das desvantagens
de se utilizar somente o MFV é que as análises são feitas considerando-se
dados predeterminados, ou seja, não possuem a característica aleatória (Silvia,
2013).
A ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor mostrou-se um método
com resultados muito positivos na análise do fluxo dos processos para a
confecção dos cadernos de questões para o Provão. É um método que, se bem
executado, consegue abranger todos os processos que tem interface com o
fluxo analisado, ajudando no diagnóstico de desperdícios. Após o mapeamento
do fluxo de valor de um determinado processo, vários problemas podem ser
encontrados e, um dos problemas observados foi a quantidade de tempo que
111
estava sendo demandados para as revisões das questões e pela Comissão de
Qualidade. A priorização da resolução dos problemas e o planejamento das
ações para essas revisões são etapas tão importantes para a implementação
do estado futuro desejado e para a análise do fluxo em si.
Com base no estudo foram enxugadas algumas etapas do processo, mas o
ponto principal do conceito enxuto foi aplicado nas três revisões realizadas nos
cadernos de questões e no tempo de revisão da Comissão de Qualidade onde
redesenhou-se as quatro etapas do processo com a redução de 50% do tempo.
Outro ganho notório em todos os processos foi no tempo de espera que passou
de 10.618 minutos para 6.958 minutos e o tempo de ciclo de 39.069 minutos
para 24.669 minutos, equivalente há 2,54 dias e 10 dias respectivamente.
Ressalta-se que o professor que confecciona os cadernos de questões para o
Provão, tem por dia 3 horas e 20 minutos e, existem outras atividades paralelas
acontecendo com as confecções dos cadernos de questões.
Notou-se com o cálculo da diferença percentual do Tempo de Ciclo dos
Mapas de Fluxo de Valor Atual e Futuro de 0,64%, como a perca foi menos de
1%, não agregou valor que pudesse ocasionar desperdícios no Mapa de Fluxo
de Valor Futuro.
Essa forma de trabalho semestral de aplicar uma avaliação unificada para
os alunos, tem trazido êxitos no ENADE. O curso de Ciência da Computação já
passou por 2 ENADE, e no ano de 2017 irá para o terceiro ENADE. O curso
tem se mantido nos padrões exigidos pelo ENADE exigido pele MEC, que é no
mínimo nota 3 e no máximo nota 5.
Para melhoras futuras do processo de confecção dos cadernos de
questões, a instituição de pesquisa que pertence a uma rede de universidades,
já está procurando outras formas de preparar os alunos para o ENADE em
parceria com outras faculdades do Brasil que pertence à mesma rede de
ensino. Nesse semestre de 2016/2, contrataram uma empresa para gerar
questões estilo ENADE e avaliar os alunos de toda a rede de ensino que irão
passar pelo ENADE nos anos de 2017 e 2018. Essa avaliação é on-line e irá
ser computado o nível de ensino e aprendizagem de todos os alunos que
pertence à rede de ensino da instituição em estudo. Além disso, já existem
estudos pedagógicos para analisar a linha de construção das questões para o
112
ENADE e, posteriormente preparar os professores para melhorar a qualidade
das questões da Avaliação Unificada.
Mas ainda assim, a rede de ensino não está pensando como será o
processo da construção dos cadernos de questões, deixando ainda o processo
todo manual. Entretanto, propus que fosse gerado um sistema para que os
professores pudessem criar um banco de questões de suas disciplinas e, a
coordenação do Curso de Ciência da Computação propôs como desafio em um
Trabalho de Conclusão de Curso para um grupo de alunos, onde
desenvolverão um sistema para gerar os cadernos de questões, seguindo os
passos do Mapa de Fluxo de Valor Futuro gerado nessa dissertação. O sistema
se encontra finalizado e no semestre de 2017/1 pretende-se trabalhar o
aplicativo.
Espera-se que após o desenvolvimento do sistema, possamos propor como
uma ferramenta que ajudará a otimizar e melhorar o processo das elaborações
e revisões dos cadernos de questões, uma vez que, quando o professor coloca
no sistema uma questão, a mesma irá para a coordenação para ser aprovada
ou reprovada. Outra vantagem do sistema é que o professor além de inserir
questões objetivas, poderá inserir questões discursivas, e utilizar essas
questões para suas aulas, seja para exercícios ou para avaliar o aluno em
alguma etapa do processo ensino aprendizagem.
No semestre de 2016/2, os cursos que irão passar pelo ENADE nos anos
de 2017 e 2018, já iniciaram essa nova modalidade de avaliação com as
turmas denominadas “Turma ENADE”, e espera-se que no semestre de 2017/1
todas as turmas exceção 1º e 2º períodos de Bacharel e, permanece o 8º
período sem a realização da avaliação por serem formandos e estarem na fase
de desenvolvimento do TCC. Essa regra de exceção com os alunos que estão
no início do período do curso de bacharel foi adotada para todos os cursos da
referia IES, pelo fato de serem alunos que ainda estão no processo inicial do
curso e, em processo de formação acadêmica de nível superior.
O Integra vem ser uma avalição com características diferentes do Provão,
primeiramente começa com a redução das quantidades de questões de 50
para 25 questões, essa redução foi devido nova modalidade de avaliação
113
possuir questões discursivas, além de questões de conhecimento geral, afinal o
ENADE também trabalha com esses dois tipos de questões quando está
avaliando o curso da IES. Outro diferencial do Integra para o Provão é o fato de
não trabalhar somente com questões do período corrente. O Integra vem com o
diferencial do professor da disciplina poder colocar questões discursivas que
envolvam conhecimentos dos períodos passados. O Integra possui as
seguintes quantidades de questões:
- 2 ou 3 questões de conhecimento geral;
- 2 ou 3 questões objetivas da disciplina ;
- 1 questão multidisciplinar discursiva da disciplina;
- 1 questões interdisciplinar discursiva envolvendo 2 ou 3 disciplinas do
período.
Falando dos trabalhos relacionados, observou-se a não preocupação em
avaliar as questões que estão sendo aplicadas para os alunos, mas sim
desempenho dos candidatos nas avaliações. Como a coordenação de Ciência
da Computação se preocupa com as questões que estão sendo elaboradas
pelos professores, o sistema que será desenvolvido por um grupo de aluno,
fará que o professor coloque o nível de dificuldades da questão (fácil, médio e
difícil). Essa etapa de nível de dificuldade nada mais é que a primeira revisão
feita pelo professor que confecciona os cadernos de questões e que foi
desenhado no MFV atual e futuro dessa dissertação. A proposta é balancear as
questões em 20% nível fácil; 40% nível médio; e 40% nível difícil.
Por fim, utilizar o conceito enxuto para otimizar o processo de confecções
dos cadernos de questões, ajudou a visualizar os desperdícios de tempos em
algumas etapas do processo através do MFV atual, com isso redesenhou-se no
MFV futuro e verificou-se que a otimização não trouxe prejuízos e nem tão
pouco desperdícios que pudesse atrasar o processo das confecções dos
cadernos. Concluiu-se que o estudo atingiu seus objetivos, visto que foi
possível compreender o processo da confecção do Provão e propor melhorias
com foco na eficiência e eficácia.
114
Sugestões para trabalhos futuros:
1. Aplicar o Mapa de Fluxo de Valor Futuro em uma instituição Estadual ou
Federal: verificar com será os resultados dos cálculos da eficiência e
eficácia, observar o comportamento dos professores.
2. Implementar o novo Mapa de Fluxo de Valor das Figuras 18 e 19:
analisar a nova modalidade de avaliação intitulada Integra, utilizando o
aplicativo desenvolvido pelos alunos do curso de Ciência da
Computação.
A Figura 18 mostra o Mapa de Fluxo de Valor para submissão e aprovação
das questões que irão compor o banco de questões e a Figura 19 mostra o
Mapa de Fluxo de Valor para a confecção dos cadernos de questões para o
Integra. Vale ressaltar que, quando implantado os referidos MVFs, poderão
sofrer mudanças em alguma parte do processo ou até mesmo a inclusão de
novo(s) processo(s) se assim achar necessário.
O Quadro 14 mostra o significado dos processos do Mapa de Fluxo de
Valor; o Quadro 15 mostra o significado dos lotes da Figura 18 e; o Quadro 16
mostra o significado dos lotes da Figura 19.
Quadro 14 – Significados dos processos dos MFVs
Processo Significado
ER Taxa de Erro (falha)
CT Tempo de Esclarecimento (perguntas, pesquisas e
reclamações)
Lote Tamanho do Lote (número de pedidos)
Fonte: Autora (2015)
115
Quadro 15 – Significados dos Lotes do MFV para confecção das questões do Integra
Lote Significado
3/4 Quantidades de questões por disciplina
Figura 18 – Mapa de Fluxo de Valor Futuro para submissão de questões do Integra
Fonte: Autora (2015)
Quadro 16 – Significados dos Lotes do Mapa de Fluxo de Valor
Lote Significado
2 Planilha com quantidade de questões do Provão e modelo do Provão
enviado por e-mail aos professores
3/4 Quantidades de questões por disciplina
5 Quantidade de cadernos confeccionados
125 Quantidade de questões impressas e quantidade de questões
revisadas pela Comissão de Qualidade.
Fonte: Autora (2015)
Tempo de Ciclo: 7
Tempo de Espera: 1620
Lead Time: 1627
Valor Agregado: 0,43%
116
Figura 19 – Mapa de Fluxo de Valor Futuro da confecção dos cadernos de questões do Integra
Fonte: Autora (2015)
- Total do Tempo Ciclo (TCT): 14406 +3843 + 720 = 18969 minutos
- Total do Tempo de Espera (TET): 165 + 565 + 1160 = 1890 minutos
A
Tempo de Ciclo: 14406
Tempo de Espera: 165
A B
B
Tempo de Ciclo: 720
Tempo de Espera: 1160
Tempo de Ciclo: 3843
Tempo de Espera: 565
117
- Total do Lead Time (TLT) foi cálculo pela somatória do TET + TCT: 1890
+ 18969= 20859minutos
- Valor Agregado : TCT/TLT = 0,7863 * 100 = 90,93 %
Com a implantação do novo sistema e mapa de fluxo de valor espera-se
que possa contribuir para:
- O Aumento da taxa agregação de valor das atividades, ou seja, um melhor
aproveitamento do tempo;
- Simplificação do processo (eliminação de várias etapas desnecessárias);
- Criar mais valor com menos trabalho reduzindo o número de atividades
atreladas e o aumento da taxa de agregação de valor;
- Redução do tempo de entrega ao professor (lead time);
- Aumento da produtividade das atividades;
- Redução de erros;
- Redução e/ou eliminação dos desperdícios ligados ao fluxo de processo;
- Diminuição de custos;
- Diminuição de mão-de-obra desnecessária;
- Melhoria da qualidade dos processos.
118
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126
APÊNDICE
Fotos do Brainstorming realizado para gerar o Mapa de Fluxo de Valor
Atual e o Mapa de Fluxo de Valor Futuro dos caderno s de questões do
Provão