UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

UM ESTUDO SOBRE LIDERANÇA COMO UMA FORMA DE

DESAFIO PARA MOTIVAR A EQUIPE DE ATENDIMENTO DE UM

FUNDO DE PENSÃO EM 2015.

Por: Esther Guimarães Pestana Rubião

Orientador

Prof. William Rocha

Rio de Janeiro

2015

DOCUM

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

UM ESTUDO SOBRE LIDERANÇA COMO UMA FORMA DE

DESAFIO PARA MOTIVAR A EQUIPE DE ATENDIMENTO DE UM

FUNDO DE PENSÃO EM 2015.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão em Relacionamento

com Clientes e Ouvidoria.

Por: Esther Guimarães Pestana Rubião.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, que tem me

ajudado a superar momentos difíceis e

neles ter me confortado e me

fortalecido com sua palavra.

Meu marido Pedro Paulo, parceiro e

guerreiro, companheiro de todas as

horas, minutos e segundos da minha

vida e incentivador constante da minha

evolução e sem o qual dificilmente

chegaria ao meu ponto atual e

profissional.

Luiz Philippe e Pedro Lucas, filhos

queridos e amados que me ensinaram

o verdadeiro sentido das palavras

“amor”, “abdicação”, “dedicação”,

sendo os meus inspiradores diários.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos que de

alguma forma contribuíram para que

ele fosse concluído, em especial a Ana

Paula Moreira que teve participação

preciosa para que este trabalho fosse

realizado.

À minha família, que sempre me

apoiam em meus projetos.

5

RESUMO

O objetivo desse trabalho visa demonstrar os fatores que influenciam a motivação no trabalho, bem como, os desafios em manter funcionários motivados, ressaltando o diferencial da motivação em um ambiente Organizacional. Em nossos dias a Globalização torna o mercado muito competitivo eliminando fronteiras e criando um mercado único e global, o grande desafio é sem dúvida, conseguir dominar a mudança através de estratégias que permitam dominar esses novos desafios. Há uma crise geral de motivação que afeta as diversas categorias profissionais e que torna impossível gerir qualquer atividade humana quando o trabalho perdeu completamente o sentido. Diante desse cenário, procurou-se analisar a questão da motivação em ambientes organizacionais através de um passeio por diversas teorias, pesquisas e estudo sobre o assunto. Existe ainda um mundo desconhecido no vasto campo da motivação humana, mas há a convicção de que a motivação é sim uma ferramenta de vital importância para sobrevivência das organizações e que ações embasadas em estratégias motivacionais trazem grandes benefícios às empresas e aos próprios indivíduos como pessoa que precisa manter-se vivo e motivado na constante busca pela autorrealização.

6

METODOLOGIA

O estudo em questão buscou uma abordagem teórica, baseada em

argumentos publicados por especialistas e acessíveis ao público em geral,

como livros, revistas, jornais e redes eletrônicas, com enfoque qualitativo de

diversos autores.

O questionário será a técnica de pesquisa utilizada para este

trabalho. A pesquisa tem finalidade de mostrar para os gestores a importância

de se ter funcionários motivados.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Liderança 10

CAPÍTULO II – Motivação 17

CAPÍTULO III – Liderança x Desempenho 37

CAPÍTULO IV – Estratégia para Melhorias 46

CONCLUSÃO 77

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 79

WEBGRAFIA 86

ÍNDICE 88

FOLHA DE AVALIAÇÃO 91

8

INTRODUÇÃO

Estamos vivendo em um mundo globalizado e mais dinâmico, essa

realidade está impulsionando uma mudança na natureza do trabalho.

Em um mercado dinâmico e competitivo, as organizações devem adequar-se

às mudanças que surgem a cada instante e, além disto, devem encontrar seu

diferencial e inovar para obter sucesso, principalmente, investindo em quem

presta tais serviços, ou seja, em seu capital intelectual.

A capacidade da organização para reagir com rapidez às mudanças

a aptidão para a aprendizagem e a competência dos colaboradores tornou-se

fatores imprescindíveis para a criação e manutenção de vantagens

competitivas. Isto significa buscar resultados por meio das pessoas, que

movem a empresa.

A liderança pode ser considerada como fundamental e fator crítico

de sucesso para que as estratégias corporativas, ações ou mudanças

organizacionais sejam plenamente disseminadas dentro da organização.

Sem esta variável, a mobilização do grande efetivo de trabalhadores

operacionais – denominados em Central de Atendimento, Contact Centers ou

operadores – se torna extremamente difícil, o que pode denotar a perda de

mercado ou mesmo a insolvência da empresa.

Como ser um líder exemplar? Como motivar os funcionários e como

manter um ambiente motivador em toda a empresa? Por que as pessoas

trabalham? O que faz algumas pessoas darem ao máximo de si no trabalho?

A busca de informações para responder a esses questionamentos foi

realizada em livros, revistas e em sites da internet. A pesquisa se caracteriza

como bibliográfica e tem por objetivo apresentar uma definição de liderança,

9

assim como levantar as principais habilidades e estilos que auxiliam e

capacitam as pessoas a exercer cargos de chefia, pois não é qualquer

empresa que fornece treinamento interno e a qualquer hora pode surgir à

oportunidade de crescimento.

Esse trabalho tem como objetivo geral compreender a influência da

liderança no desempenho dos colaboradores nas organizações, com foco na

organização apresentada como estudo de caso.

Como objetivos específicos, a presente pesquisa buscará os

seguintes desdobramentos:

a) Caracterizar liderança;

b) Caracterizar motivação;

c) Caracterizar Central de Atendimento e buscar a identificação das relações

entre liderança e desempenho na organização estudada.

Na continuidade, fala-se sobre a motivação que é um desafio para as

organizações e por isso é amplamente estudada e pesquisada por vários

autores, a conclusão e por fim as referências bibliográficas utilizadas nesse

estudo.

10

CAPÍTULO I

LIDERANÇA

A maior habilidade de um líder é desenvolver qualidades extraordinárias em pessoas comuns. (Abraham Lincoln)

A liderança é um tema estratégico para as organizações e as

discussões e diversas teorias e abordagens existem há anos, tendo evoluções

ao longo do tempo a partir do aprimoramento das técnicas e modelos de

administração.

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e

influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.

1.1. Teorias da liderança

Ao longo do tempo definiu-se liderança através de diversos conceitos,

isso ocorreu em função do contexto cultural, social e ambiental dos

pesquisadores, no entanto definir liderança, segundo Cavalcanti et al. (2006),

não é uma tarefa fácil, é mais fácil reconhecer quem a tem, porém, a definição

mais usual refere-se à capacidade de influenciar pessoas ou grupos.

Para alguns autores existem traços definidos de um líder, para

outros, o que importa é o poder de influenciar e ainda há os que afirmam que

para cada situação deve haver um estilo de liderança a ser seguido.

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível

encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno

de grupo e, por outro envolve um conjunto de influências interpessoais e

11

recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processo de

comunicação humana com vista à obtenção de determinados objetivos

específicos.

Alguns conceitos mais representativos:

• "Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo

organizado em direção à realização de um objetivo" (Rauch e

Behling, apud Yuki, 1998, p. 2-3).

• "Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa)

ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço

para se atingir o objetivo" (Jacbobs e Jaques, apud Yuki, 1998, p.2-

3).

• "Liderança é influenciar pessoa, exercida em uma situação

dirigida através do processo de comunicação, no segundo sentido

do atingimento de um objetivo específico ou objetivos"

(Tannenbaum, Wescheler e Massarik, apud Yuki,1998, p. 2-3).

• "Liderança é um tipo de influência intencional que ocorre em

determinada situação que envolve poder e autoridade, onde uma

pessoa influencia a outra em função de um relacionamento, no

sentido de mudar ou provocar o comprotamento da outra"

(Chiavenato, 2006).

• "Liderança é influenciar e conduzir pessoas nas situações em

que é identificado um objetico claro e definido, que busca os

resultados desejados" (Ervilha, 2008).

12

Os líderes devem estar sempre atentos às mudanças do mercado de

trabalho, da própria organização em que atuam e do setor que coordenam.

Não só eles devem buscar treinamento constante em sua função, como

também devem investir nos seus funcionários, para torná-los mais produtivos e

realizados profissionalmente.

O autor Gaudêncio (2009, p.15) faz a seguinte explicação em seu

livro “Superdicas para se tornar um verdadeiro líder”:

Costumo definir o líder mostrando, em dois momentos distintos, o que ele é essencialmente:

1. O líder sabe o que quer. Ele tem um sonho.

2. O líder quer o que sabe. Para ele, o importante é a concretização do sonho, não a glória de fazê-lo. Por isso ele compromete os outros com seu sonho, de tal forma que, depois de algum tempo, as pessoas estarão atrás do sonho, não mais do líder. (GAUDÊNCIO, 2009, p.15)

Conforme a citação, de Maxwell o líder é considerado um

grande influenciador, envolvendo e conduzindo a equipe a lutar pelas

mesmas causas.

A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. (MAXWELL, 2008, p. 96).

Quem toma à frente para buscar essa motivação e o empenho das

pessoas é o líder. Presente em todas as organizações e departamentos

precisa de múltiplas capacitações para conduzir os funcionários a desenvolver

o trabalho em equipe, inovar, tomar a frente de novos projetos, ensinar, mas

13

também aprender, ter conhecimento técnico da área em que atua, potencializar

o crescimento dos liderados e da organização, assumir responsabilidades e

tomadas de decisões. A figura do chefe que dá ordens e cobra o cumprimento

delas, está totalmente fora de foco, conforme cita Neto (2010):

(...) Esperava-se, do líder de ontem, que ele aprendesse pela organização, deixando ao restante da equipe a tarefa de apenas realizar. Demanda-se, hoje, uma liderança que procure entender e acelerar o processo de aprendizado organizacional, permitindo e incentivando o pensamento e a ação integradora em todos os níveis. Sai o chefe que assegura o cumprimento de metas quantitativas de produção, entra o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o que têm de melhor, em benefício delas próprias, na medida em que realizam seus potenciais, e da organização com que colaboram. (NETO, 2010, p. 1).

O sucesso das empresas depende direta ou indiretamente do

sucesso dos líderes em suas atividades internas ou externas. O trabalho

gerencial é fundamental na definição e alcance dos objetivos organizacionais,

na formulação e implementação de estratégias e na realização da visão de

futuro da empresa. E é isso que faz a diferença.

1.2. Estilos de lideranças

Os estilos de liderança se desenvolvem em cada gestor de acordo

com as características individuáis e conforme cultura das pessoas e da

organização.

Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o

líder e os seus seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou

Laissez-faire) (POSSI,Brasport,2006):

14

Autocrática Democrática Liberal (laissez faire)

• O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

• Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

• O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por sua vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

• O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

• A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

• O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

• A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

• A divisão de tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

• O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios.

• O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Quadro 1. Comparação entre os três estilos de liderança. Fonte: Chiavenato (2000, p.138)

Qual dos estilos citados é o ideal?

O líder que souber utilizar os diversos estilos poderá escolher, com

bom senso e competência, qual é o mais adequado para cada situação.

Chiavenato (2000, p.140) afirma que “na prática, o líder utiliza os três

15

processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a

tarefa a ser executada”.

Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder

impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do

grupo.

Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as

tarefas. É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas

após debate e em conjunto.

Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são

delegadas e a participação do líder é limitada.

Dependendo da situação e da necessidade, poderão ocorrer

adaptações que levam ao surgimento de novos estilos, como por exemplo, o

estilo visionário.

Os líderes visionários são cada vez mais valorizados num mundo que se transforma a cada instante. Mas, ao contrário do que alguns imaginam, eles não nascem com uma bola de cristal na mão. Tanto quanto ser líder, ser visionário é uma capacidade a ser aprendida. (...) São pessoas capazes de visualizar o futuro e antecipar produtos ou serviços que vão ser desejados no futuro pelos mercados mais lucrativos, gerando oportunidades para si próprias, suas organizações e para aqueles que lideram. (GAUDÊNCIO, 2009, p.87).

De acordo com Filion (1999, p.19),

(...) o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir

16

objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação continuará a desempenhar um papel empreendedor (FILION, 1999, p.19).

Importante para o desenvolvimento e sobrevivência das empresas,

o líder visionário é capaz de enxergar oportunidades onde ninguém as vê,

realiza adaptações e mudanças necessárias, com a finalidade de

desenvolver, crescer e melhorar a empresa.

17

CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO

As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa, determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida. (CHIAVENATO, 2003)

2.1. Conceito de motivação

A motivação, que antigamente se dava somente através de

remuneração para os funcionários e lucros para a empresa, é um dos fatores

mais estudados na atualidade e conceituados por vários autores.

Gil (2001, p. 202) acredita que motivação é:

[...] a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que esta força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. [...] é consequência de necessidades não satisfeitas.

Os fatores que indicam a motivação e, consequentemente, causam a

satisfação têm como principal característica estarem ligados ao trabalho em si,

tais como: realização, reconhecimento, responsabilidade, o trabalho em si e

possibilidades de progresso e crescimento dentro da empresa. (BERGAMINI,

1994, p. 205).

Para Weiss (1991, p.10), motivação é:

A energia ou impulso que mobiliza os recursos de uma pessoa para alcançar uma meta, portanto, a motivação vem de dentro. Tem como sinônimos: anseio, ânsia, aspiração, vontade, desejo, necessidade, incitamento, impulso e demanda.

18

Gooch; McDowell apud Bergamini (1997, p.83), conceituam

motivação como:

Uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa.

Todos os conceitos apresentados estão interligados, os autores

conceituam a motivação como sendo uma força que estimula a pessoa a agir

por conta própria, buscando atender suas necessidades. Esta força vem de

dentro de cada um, podendo ser estimulada por outras pessoas. No estudo

apresentado foram utilizados os conceitos de todos os autores, uma vez que

estes estão ligados diretamente.

A definição de motivação pode incluir diversos fatores, mas de forma

geral, esses fatores são responsáveis por impulsionar profissionais para

tomada de decisões, atitudes e empenho para a realização de tarefas

rotineiras em busca de melhores resultados.

• significa um conjunto de fatores que determina a conduta de um

indivíduo, ou seja, o despertar do comportamento de uma

determinada forma.

• é o que faz com que as pessoas deem o melhor de si, façam o

possível para conquistar o que almejam.

• é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir

objetivos.

A motivação envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é

um processo responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos

relacionados como o cumprimento dos objetivos.

19

As pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões,

cada ser tem seus objetivos, todos são diferentes e possuem necessidades

diferentes que podem mudar de tempos em tempos: conquistar aquilo que

deseja saber aonde chegar, ter as próprias metas. A pessoa motivada não

desanima facilmente mediante algum problema, ela segue em frente e dá o

melhor de si para conquistar seus sonhos.

As necessidades precisam ser satisfeitas e as pessoas em geral

têm razões para fazerem as coisas como fazem, quer dizer, a partir de uma

necessidade, motivam-se a fazer algo.

2.2. Origens da motivação humana

De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da

motivação humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o

homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a

razão dos conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o

ambiente de trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no

aumento da motivação.

2.3. Teorias motivacionais

Podemos dar inúmeras definições para motivação. Uma delas, de

Berelson & Steiner (1964, p. 89), é a seguinte: “Motivação é um estado interno

que dá energia, torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o

comportamento em direção a objetivos”. Outra, mais diretamente relacionada

com a motivação no trabalho, conforme Heckhausen, diz que:

Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de que este possa alcançar excelência na execução das atividades

20

das quais dependam o sucesso ou o fracasso da organização a que pertence. (HECKHAUSEN, 1967, p. 32).

As pessoas sentem-se motivadas quando possuem objetivos claros

e também quando se sentem capazes de realizar uma atividade. A

recompensa recebida deve estar à altura do esforço desprendido para o

cumprimento de certo objetivo, no entanto a percepção da recompensa é

bastante subjetiva. (Lévy-Leboyer, 2004).

Chiavenato (1999) argumenta que a motivação está contida dentro

das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas

ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa.

As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa, determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida. (CHIAVENATO, 2003, p.173).

Vergara (1999) defende que a motivação é intrínseca, também não

podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva

ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não.

Silva; Rodrigues (2007, p. 9) reforçam essa teoria quando citam que:

A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer. Portanto, a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia estão dentro de cada ser humano. (SILVA,Rodrigues, 2007, p. 9).

21

2.3.1. Principais Teorias Motivacionais

a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

As necessidades partem da base de uma pirâmide e demonstram

os cinco níveis de hierarquia que direcionam os comportamentos humanos:

garante ser imprescindível a satisfação das necessidades humanas para que o

indivíduo possa gozar de saúde física e mental. Ele se refere às necessidades

físicas, sociais e psicológicas do indivíduo subdivididas em níveis, os quais

podem ser classificados em duas categorias: primárias (necessidades

fisiológicas e de segurança) e secundárias (sociais, autoestima e

autorrealização). Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual as

necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de importância,

a ordem que os indivíduos geralmente procuram satisfazê-las.

Figura 1 - A Figura Pirâmide das Necessidades Humanas Básicas Fonte: MASLOW, 2000.

22

Na base, estão as necessidades mais baixas – fisiológicas – e, no

topo, as necessidades mais elevadas - autorrealização. E, conforme são

satisfeitas essas necessidades, elas passam a não mais influenciar no

comportamento dos indivíduos. E, quando ocorre uma barreira impedindo a

satisfação da necessidade, o indivíduo fica frustrado e, consequentemente,

tem reações comportamentais. (CHIAVENATO, 2004)

• Fisiológicas: Satisfação das necessidades básicas, físicas e

biológicas, de alimentação/bebida, de sexo, de moradia, etc.

• Segurança: Satisfação das necessidades relacionadas à

segurança do indivíduo propriamente dita, abrigo de quaisquer

ameaças externas, sejam estas reais ou mesmo irreais,

liberdade, autonomia, etc.

• Sociais: Relacionadas ao fazer parte de um grupo, se sentir

aceito, querido ou até mesmo amado, numa via de mão dupla,

onde se dá e recebe.

• Autoestima: Faz relação com autoestima, autoavaliação, a

forma como o indivíduo se vê. Tem a ver com

aprovação/reconhecimento daqueles que o cercam.

• Autorrealização: Essas necessidades, segundo Maslow,

ocupam o topo da pirâmide descrita por ele e envolve a

necessidade de níveis mais autos de educação, crescimento

pessoal, autodesenvolvimento, sucesso e etc.Para Robbins,

Judge e Sobral (2010), segundo essa teoria, uma necessidade

plenamente satisfeita, em tese, não poderia mais ser

considerada como fator motivacional.

23

Portanto, à medida que a pessoa tem suas necessidades de nível

mais baixo satisfeitas, ela automaticamente se sentirá motivada pelas

necessidades de nível imediatamente superior.

De acordo com essa teoria, para que seja possível motivar alguém,

faz-se necessário que se observe primeiro em que nível hierárquico da

pirâmide ela se encontra e, acenar para ela com a possibilidade de satisfação

de suas necessidades do nível imediatamente superior. A teoria das

necessidades de Maslow é facilmente compreendida e possui sua lógica, o

que acabou por lhe conferir boa aceitação por parte dos gestores e

consultores. Entretanto, apesar desta constatação, segundo Robbins, Judge e

Sobral (2010, p. 198), “Maslow não fornece confirmação empírica substancial

e, vários outros estudos que buscaram validar sua teoria não conseguiram

encontrar embasamento para ela”.

b) Teoria de Dois Fatores de Herzberg Conforme Bergamini (2011), uma das teorias mais exploradas é a

teoria dos dois fatores de Herzberg, que busca explicar os fatores

responsáveis pela satisfação ou a insatisfação no contexto do ambiente de

trabalho.

A autora narra que Frederick Herzberg, após a realização de uma

pesquisa em uma organização, envolvendo colaboradores de diversas áreas e

níveis da empresa, chegou à conclusão de que a incidência de certos fatores

gera alta satisfação, mas sua ausência não leva a uma significativa

insatisfação. Estes fatores foram denominados como motivacionais. Foi

apurado também que a ausência de determinados fatores, apesar de

proporcionar insatisfação, não trazem uma satisfação significativa se forem

proporcionados. Esse segundo grupo de fatores foi denominado como

higiênico. Desta forma Herzberg concluiu que o contrário de satisfação não é a

insatisfação, mas sim a não satisfação. Da mesma maneira, o contrário da

24

insatisfação não pode ser considerado como satisfação, mas sim como a não

insatisfação.

Com base nessa teoria, Herzberg concluiu que os fatores higiênicos

se relacionam ao ambiente da organização (salário, relacionamentos,

condições de trabalho, etc.). Já os fatores motivacionais fazem relação com o

indivíduo em si (internamente).

De acordo com Maximiano (2010), os fatores extrínsecos (higiênicos)

como salário, relações pessoais no trabalho, liderança e condições físicas e de

segurança podem evitar a insatisfação do colaborador, lhe proporcionando

tranquilidade para o desenvolvimento de suas atribuições no trabalho. Já os

fatores intrínsecos (motivacionais), como o próprio trabalho, o sentimento de

realizar algo (capacidade/competência/aptidão), as expectativas de

desenvolvimento e crescimento, contribuem para que o colaborador se sinta

satisfeito e estimulado em sua motivação, tornando-o mais produtivo e

comprometido com a organização.

De acordo com França (2006), Herzberg concluiu em sua pesquisa

que enquanto os fatores higiênicos são necessários para a manutenção da

motivação, os fatores motivacionais contribuem para o aumento dos níveis de

motivação dos colaboradores.

c) Modelo Contingencial de Motivação de Vroom

De forma contrária ao que abordam as teorias das necessidades de

Maslow e Herzberg (que não levam em consideração as diferenças dos

indivíduos), a teoria da expectação de Vroom afirma que as motivações

provêm de uma decisão racional.

Conforme sustenta Silva (2008), este modelo demonstra que a

motivação surge como resultado das necessidades individuais e das

25

expectativas que se formam em torno das recompensas a serem recebidas a

partir do trabalho. A teoria da expectação propõe prever o comportamento

humano nas organizações e tem como base três elementos fundamentais, à

garantia do bom desempenho individual. São elas:

• Expectativa – Percepção de que o esforço empreendido em uma

tarefa alcançará o resultado esperado, e que este por sua vez, será

recompensado.

• Instrumentalidade – Percepção de que a recompensa a ser recebida

pelo alcance de um resultado positivo Chiavenato (2004, p. 334),

completa que os fatores motivacionais são independentes, “o oposto da

satisfação profissional não é a insatisfação, mas a ausência de

satisfação profissional”. A satisfação no cargo depende dos fatores

motivacionais, ou seja, das atividades desafiantes e estimulantes

desempenhadas pelos colaboradores. E a insatisfação depende dos

fatores higiênicos, relativos ao ambiente de trabalho, salário, supervisão,

todo contexto que envolve o cargo ocupado.

Stephen P. Robbins (2002, p. 151) define motivação como o

processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de

uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. E o resultado da

interação do indivíduo com a situação, está relacionado com o esforço em

relação a qualquer objetivo. Assim as tendências motivacionais básicas

diferem de pessoas para pessoas. Onde os três elementos-chave na definição

da motivação são: intensidade, direção e persistência. Assim:

• a intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa depende;

• a direção à qualidade do esforço;

• a persistência por quanto tempo o indivíduo mantém seu esforço

para alcançar o objetivo.

26

Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2004), as teorias tentam

responder a duas questões críticas:

§ O que faz com que as pessoas entrem em uma empresa e permaneçam;

§ Em que condições os ocupantes de um cargo se sentem propensos a

produzir, no ritmo exigido pela empresa.

As empresas perceberam que, para se manter no mercado tão

competitivo e acirrado nos dias atuais, é necessário conhecer as necessidades

humanas, e assim manter uma relação sucedida com seus colaboradores.

2.4. Como ocorre a Motivação

Conforme Maximiano (2010), a motivação na organização depende

da associação dos fatores higiênicos e motivacionais (conforme preconiza a

teoria dos dois fatores de Herzberg). Quando os dois são proporcionados ao

colaborador pela organização, a mesma perceberá resultados positivos no que

diz respeito à sua motivação.

De acordo com Chiavenato (2010), a teoria de Maslow sustenta que

o ser humano busca suprir suas necessidades, sendo estas divididas em cinco

categorias e obedecendo a uma hierarquia de forma ascendente, encontrando

então sua motivação. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), McGregor

lançou a proposta de que a participação no processo decisório, tarefas que

exijam maior grau de responsabilidade e maiores desafios assim como

melhores relacionamentos no grupo de trabalho, poderiam influenciar de forma

positiva na motivação dos colaboradores.

Segundo Chiavenato (2003), o comportamento é determinado pela

satisfação de uma necessidade percebida. A satisfação desta necessidade é

27

proporcional ao equilíbrio psicológico do indivíduo, e desta forma, a motivação

obedece a um ciclo composto de fases.

Conforme Lewin (1984 apud CHIAVENATO, 2003), a partir do

momento em que o equilíbrio do ser humano é quebrado por um determinado

estímulo, cria-se uma necessidade, que leva o indivíduo a assumir

determinados comportamentos que visam a satisfação da necessidade

percebida, de forma a recuperar seu equilíbrio.

Por outro lado, se o indivíduo não encontrar a satisfação de sua

necessidade através do comportamento adotado, se estabelecerá o

sentimento de frustração. Neste sentido, na impossibilidade de satisfação de

uma determinada necessidade a pessoa poderá substituí-la por outra, de

forma a não se sentir frustrado. É aí que surge a chamada compensação das

necessidades, que é na realidade uma forma de se evitar ou reduzir as

frustrações dos trabalhadores.

2.4.1. Ciclo Motivacional

Motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é

composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende

a um estado de equilíbrio dinâmico.

Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O

equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto as

necessidades não forem devidamente satisfeita (Lopes, 1980).

1

A satisfação da necessidade está diretamente proporcional

do estado de equilíbrio. Porém quando este ciclo não se completa este conflito

pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes (BERGAMINI, 1997):

28

Satisfação da Necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo

de algum tempo) plenamente.

Frustração da Necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o

ciclo é bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração.

Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento

da satisfação e compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão.

2.5. O desafio da liderança - A motivação

Não se pode comprar entusiasmo ou dedicação e ainda não foi

definida nenhuma fórmula que indique como conquistar essa difícil tarefa e

hoje, um dos principais desafios do líder é inspirar os funcionários, não apenas

cobrar resultados. O homem é um ser de necessidades, mas também é um ser

de projetos, ele está dentro da empresa e tenta definir um percurso de

evolução que dependerá de suas escolhas, sendo assim, como os líderes

podem motivar suas equipes? Como fazer “algo a mais” ou “fazer a diferença”

para motivar outras pessoas?

Essa é sem dúvida uma das maiores preocupações dos gestores,

pois a definição clássica para motivação explica que ela vem de dentro de

cada indivíduo e que uma pessoa não pode motivar outra diretamente, ou seja,

podem-se criar situações que a motivem, mas não motivá-las.

Para Pastor e Bréard (2005), os empregadores estão dispostos a

motivar seus empregados se entendem que eles terão melhor rendimento

operacional, eles não buscam motivar as pessoas para dar-lhes prazer, mas

sim para que eles possam dar o melhor de si mesmos. Funciona como

manipulação para influenciar o comportamento dos empregados a fim de

melhorar a produtividade.

29

Segundo Volpato (1998, p.82) um dos pontos em que a motivação é

considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial,

entendendo-o como uma forma efetiva de alcançar a realização de um projeto

ou uma gestão.

Se dissermos que as necessidades de comer, beber, vestir,

perpetuar a espécie provém do instinto, as necessidades de ser um líder, um

empresário, de ser reconhecido não podem ser explicadas pelo instinto. Essas

necessidades mais evoluídas existem a partir do relacionamento com outras

pessoas, em casa, na escola, no trabalho, etc.

2.5 1. A remuneração e a gestão na motivação Conforme Maximiano (2010), a teoria dos dois fatores de Herzberg

explica que fatores higiênicos ou extrínsecos como salário, estilo de liderança,

relações pessoais entre outros, podem sim influenciar para que não haja

insatisfação.

Assim sendo, quanto mais satisfeito estiver o colaborador com seu

salário, menor será sua reclamação para com a empresa, mas por si só, este

fator não garante a satisfação do colaborador, nem tão pouco sua motivação.

Segundo Silva Júnior (2001, p. 56), “[...] na verdade, quando se é

mal remunerado existe uma tendência a relaxar no desenvolvimento das

tarefas, embora, o fato de ser bem remunerado, por si só, não leva ninguém a

otimizar o desempenho”. Através de resultados de uma pesquisa realizada por

ele, foi apurado que o salário representa um fator de insatisfação, mas não

exerce influência sobre o desempenho do colaborador, o que de certa forma

reafirma a teoria dos dois fatores de Herzberg comentada por Maximiano

(2010).

30

Conforme Bergamini (2011, p. 129), “[...] o líder não motiva seus

seguidores, mas se constitui peça- chave em não permitir que a motivação dos

seguidores vá definhando até desaparecer definitivamente".

Apesar do líder não motivar, depende-se ser ele peça fundamental

na manutenção da motivação de seus colaboradores.

Bergamini (1997) comenta a importância do bom relacionamento

entre a liderança e os colaboradores para a motivação. O líder pode influenciar

os colaboradores através do relacionamento interpessoal. Isso dependerá da

maneira como ele percebe e é percebido, ou seja, ele deve ser encarado como

alguém a ser seguido e, em contrapartida, o trabalhador há que se sentir

reconhecido não apenas como meio produtivo, mas como colaborador

imprescindível ao sucesso da empresa.

Conforme Silva (2008, p. 206), “[...] uma das funções mais

importantes dos gerentes – talvez a função primordial – é influenciar o ciclo

motivacional a fim de alcançar os objetivos da organização”. Ou seja, está

implícita entre suas funções a tarefa de se manter atento ao ciclo motivacional

de seus colaboradores, para que possa agir de forma a intensificar e direcionar

suas motivações.

2.5.2. Fatores Motivadores

As variáveis que implicam na motivação profissional são: a

satisfação quanto ao ambiente de trabalho, o projeto no qual está inserido, a

produtividade e outras variáveis.

Segundo Bergamini, a independência nas variáveis inclui o

comportamento motivacional e a influência na revisão dos procedimentos

necessários para a progressão na carreira.

31

Para as empresas é essencial o levantamento e investigação dos

programas motivacionais e sua influência na produtividade e no bem-estar.

O ambiente ou clima da empresa está fortemente relacionado com a

motivação dos funcionários. Quando existe motivação, o ambiente é positivo, o

clima é de colaboração, interesse e satisfação. Ao contrário, percebe-se

sentimentos de frustração, insatisfação, redução na produtividade e qualidade,

surgimento de conflitos.

Se o líder está animado com uma ideia, toda a equipe ficará. O

entusiasmo, a força e a energia do líder são contagiantes e motivam

significativamente conforme o autor Chandler e Richardson (2008, p. 102)

orientam:

Se você é um líder positivo, com pensamentos positivos sobre o

futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a cada pessoa com quem

conversa. Agrega algo de valor a cada comunicação. Até mesmo cada e-mail

(que seja positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe. Porque o positivo

(+) sempre acrescenta algo. (Chandler,Richardson, 2008, P. 102).

Exemplos de fatores motivadores segundo autores:

• Trabalho desafiante/maior responsabilidade: segundo o autor

Gaudêncio (2009, p. 40, grifo do autor), “desafio é um dos dois mais

importantes fatores motivacionais. O segundo é o reconhecimento.”

O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades.

O líder pode passar adiante algumas tarefas que podem dar a ele

mais tempo para administrar e analisar resultados e o liderado vai se

sentir mais motivado por ter alguma tarefa mais interessante.

Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar maçantes,

afetando a eficiência do trabalhador, ele deseja ter um trabalho

significativo.

32

• Reconhecimento do bom desempenho: aqui entra novamente a

questão do Feedback citada anteriormente, conforme Chandler e

Richardson (2008, p.24), “Os gerentes que têm mais problema para

motivar a equipe são os que dão menos feedback.” Todos os seres

humanos anseiam pelo Feedback, pelo reconhecimento do valor

que tem junto à empresa.

• Crescimento/desenvolvimento/perspectiva de progressão no

futuro: Chandler e Richardson (2008, p.125) citam: “Felicidade é

crescimento. Somos felizes quando estamos crescendo e nos

desenvolvendo. E pessoas felizes são mais motivadas do que

pessoas infelizes.” É preciso estimular o funcionário a prosperar no

emprego e crescer junto com a empresa.

• Realização: para Silva e Rodrigues (2007, p. 51), “(...) a pessoa

evidencia um alto nível de motivação para autorrealização e busca

sua autonomia, assumindo desafios reais no seu trabalho e lutando

continuamente pelo seu sucesso pessoal.” O profissional quer ser

reconhecido pelo trabalho que realiza, quer se sentir valorizado

exercendo uma atividade que possa ser considerada um diferencial,

contribuindo para o sucesso da empresa e pessoal.

• Orientação: Chandler e Richardson (2008, p. 101) afirmam:

“Ajude seus funcionários a concluir as pendências e a motivação

deles o surpreenderá. (...) A presença disso no inconsciente

consome energia, drena a produtividade e a vitalidade da sua

equipe.” Normalmente as tarefas mais fáceis são rapidamente

concretizadas, deixando de lado as mais difíceis, mas igualmente

importantes. O líder que orienta e auxilia seus funcionários a

concluir as tarefas, sentirá uma motivação maior, melhorando e

aumentando a produção.

33

Christy (2006, p. 20) cita no livro “Os Segredos da Motivação”:

Há pessoas que jamais serão motivadas. Elas preferem ser apenas coadjuvantes da vida, nunca agindo ativamente em nada. As organizações estão abarrotadas destes indivíduos. Eles se prendem aos seus empregos, fazem o que mandas elas fazerem, não perguntam, não argumentam, não questionam, só executam. Satisfeitas ou não com sua condição, elas são assim e dificilmente mudarão. Não há programa motivacional que tenha efeito sobre estas pessoas. (CHRISTY, 2009, p.20)

Antes de tentar mudar a equipe, o líder precisa fazer uma auto

avaliação para entender o exemplo que está passando.

Se quiser que seu pessoal seja mais positivo, seja mais positivo. Se quiser que se orgulhem mais de seu trabalho, dê o exemplo. Mostre-lhes como se faz. Quer que tenham uma boa aparência e se vistam de maneira profissional? Tenha uma aparência melhor você mesmo. Quer que sejam pontuais? Chegue sempre cedo e diga a eles o que a pontualidade significa para você, não para eles. (CHANDLER, Richardson, 2008, p. 31).

Como ele está à frente, servindo de espelho para os demais, precisa

ser o que quer que os outros sejam. As pessoas se envolvem mais facilmente

com quem é autoconfiante.

2.5.3. Programas Motivacionais

Como os programas motivacionais das empresas podem contribuir

na motivação pessoal e profissional?

Os objetivos específicos para a implantação de um programa

motivacional são - a verificação motivacional e o comportamento pessoal dos

colaboradores:

34

• A investigação do que motiva os colaboradores

• A identificação dos diferentes tipos de ferramentas para melhor

desenvolvimento das tarefas.

• A verificação dos programas adotados pela empresa para saber se

atendem à produtividade.

Segundo Courtis (1991), a maiorias das pessoas trabalham melhor

se estiverem motivadas. Nessa vertente, torna-se imprescindível identificar os

fatores que motivam as pessoas e identificar a contribuição que tais fatores

trazem para qualidade. Com a globalização da economia, em que as

mudanças são constantes, novos métodos e novas tecnologias surgem a todo

o momento, o que exige uma gestão voltada para equipes motivadas,

participativas e com o moral elevado para maximizar a qualidade de produtos e

serviços.

Os administradores não podem considerar os empregados como meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. Precisam tratá-los como pessoas que impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e que tem a legítima expectativa de retorno de seu investimento. (GIL, 2001, p.15)

De acordo com Chiavenato (2006) desenvolvimento organizacional é

a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e

modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável

ampliação da competência profissional de cada pessoa. O objetivo de recursos

humanos é o relacionamento entre a organização e seus funcionários. A

cultura da organização deve refletir-se no planejamento da sucessão ou na

estrutura organizacional, como também na combinação entre centralização ou

descentralização.

35

Tem como meta maximizar o desempenho profissional e

motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente

gerando um bom clima organizacional.

De acordo com Pequeno (2011), desenvolver pessoas não é apenas

desenvolver novas habilidades e sim o desenvolvimento da capacidade e da

vontade de se adaptar. Em razão disto, as organizações que ativamente

procuram o desenvolvimento de seu pessoal sobrevivem e prosperam. As que

não o fazem, normalmente são as primeiras a se dar mal.

Segundo Pontes (2000) desenvolvimento do colaborador está

atrelado à disposição deste para se qualificar e às oportunidades oferecidas

pela organização. As grandes empresas tratam deste assunto com grande

importância, investindo uma parcela de seu orçamento em capacitações de

pessoal.

Novamente segundo Pio (2006), o treinamento é um dos recursos do

Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos,

aumento produtividade e das relações interpessoais.

Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma

resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente

organizacional.

A ideia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o por

que, em que, quem, como e quando treinar. Seguindo novamente a linha de

pensamento de Pio (2006) para isso existem etapas de elaboração, ou seja,

primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento,

depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades

diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por

fim, a avaliação dos resultados obtidos.

Ainda conforme o pensamento de Pio (2006), investir no

desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que

36

determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas

as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das

atividades do coletivo. Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.

220-221), o treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a

execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando

oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo

atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a

exercer; mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima

mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas

às técnicas de supervisão e gestão.

37

CAPÍTULO III

LIDERANÇA X DESEMPENHO

Do que o líder precisa para ser bem-sucedido? Paixão. A paixão é o que distingue o extraordinário do comum. Quando relembro minha carreira, reconheço que a paixão me capacitou a fazer o seguinte: acreditar no impossível, sentir o inesperado, tentar o inaudito, realizar sonhos, conhecer, motivar e liderar pessoas. (MAXWELL, 2008, p. 59)

Desde os primórdios da humanidade, o homem sentiu a

necessidade de conviver em grupo, surgindo, a partir daí, os primeiros indícios

também da necessidade de liderança, principalmente quando se fez

indispensável organizar os membros de um determinado grupo ou sociedade,

para que assim cada um pudesse realizar suas funções provendo o benefício

de todos envolvidos no processo social como um todo.

O que diferencia as organizações em relação à competitividade são

principalmente a capacidade, o conhecimento e o comprometimento das

pessoas.

Portanto, tornar-se um líder capaz e eficaz, a despeito de ser

possível a todos, não parece que será conseguido simplesmente com

programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanças

comportamentais reais serão conquistadas, o aprendizado leva tempo.

O líder exerce influência no seu grupo para que façam o que ele

deseja, conduzindo-os na direção que sozinhas não seguiriam, deve mostrar

oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal,

incentivar, mostrar que é possível, colocar a equipe em condições de avançar

e também aprender com os erros.

Liderar é a própria arte do ser humano.

38

Existe uma relação de dependência entre as organizações e as

pessoas, uma vez que são elas que dirigem, controlam e fazem funcionar as

empresas. Logo, percebemos que as pessoas são peças fundamentais no

desenvolvimento de uma empresa e a motivação envolve sentimentos de

realização e de reconhecimento profissional. E esta, por sua vez, é constante,

infinita, flutuante e complexa. (Bergamini, 1997)

As empresas querem profissionais motivados, mas nem sempre criam condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores a trazer interesse e satisfação ao trabalho. Ou seja, as organizações querem pessoas motivadas, mas não sabem como motivá-las, não sabem distinguir entre o que é a causa e o efeito do comportamento motivado. (CHIAVENATO, 2003)

De acordo com Pio (2006), o desenvolvimento representa

um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e

a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e

atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos.

3.1. Habilidades do Líder

A conceituação da função gerencial torna-se difícil, pois é algo

peculiar a cada realidade, a cada empresa. Não há uma forma padronizada de

ações, mas sim criativa sustentável e condizente com seu contexto.

O termo gerenciar está vinculado à função de administrar, de modo

inteligente, as pessoas, de apoiá-las e auxiliá-las a desempenhar melhor suas

tarefas, bem como atingir seus objetivos dentro e fora da empresa.

Gerenciar requer habilidades específicas e preparação

As competências técnicas referem-se às habilidades necessárias à

execução das tarefas operacionais, ou seja, à prática do trabalho diário.

39

As competências comportamentais dizem respeito àquelas que

facilitam o relacionamento do gerente com os clientes internos e externos. É o

modo de negociar, liderar as pessoas, de ser. E, por fim, as competências

estratégicas correspondem à visão que o gerente tem da realidade

empresarial, ou seja, do mercado atual e dos negócios, bem como o modo de

buscar as informações úteis à situação empresarial.

Estes três conjuntos de competências são fundamentais para o

desempenho satisfatório da função gerencial. À medida que o mercado vai

definindo novas exigências, o conteúdo destes grupos de competências

também vai se reciclando.

Atualmente, as competências humanas vêm alterando

significativamente o modo de gerenciar, visto que tem sido dada uma atenção

maior ao capital intelectual das organizações visando a obtenção de melhores

resultados.

Os diversos conceitos de liderança, e praticamente todos, citam

alguns elementos chave como “trabalho em grupo”, “influenciar pessoas” e

“atingir resultados”.

Para Chiavenato (1999), a liderança é uma forma de influência. A

influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para

modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira

intencional.

John C. Maxwell (2008, p. 13) dá um parâmetro bem abrangente na

definição de liderança:

ü Disposição de assumir riscos.

ü Desejo apaixonado de fazer diferença.

ü Se sentir incomodado com a realidade.

40

ü Assumir responsabilidades enquanto outros inventam

justificativas.

ü Enxergar as possibilidades de uma situação enquanto outros só

conseguem ver as dificuldades.

ü Disposição de se destacar no meio da multidão.

ü Abrir a mente e o coração.

ü Capacidade de subjugar o ego em benefício daquilo que é

melhor.

ü Evocar em que nos ouve a capacidade de sonhar.

ü Inspirar outras pessoas com uma visão clara da contribuição que

elas podem oferecer.

ü Poder de potencializar muitas vidas.

ü Falar com o coração ao coração dos liderados.

ü Integração do coração, da mente e da alma.

ü Capacidade de se importar com os outros e, ao fazer isso, liberar

as ideias, a energia e a capacidade dessas pessoas.

ü Sonho transformado em realidade.

ü Coragem.

Um bom líder aponta a direção para o sucesso, exercendo disciplina,

paciência, compromisso, respeito e humildade.

Ulrich (2005) discute extensivamente os desafios competitivos que

conformaram o novo papel de gestão de pessoas. Merece destaque o focos na

cadeia de valor, que se aplica tanto à organização como a seus fornecedores e

clientes e o foco na capacidade e a aprendizagem organizacional que mobiliza

o desenvolvendo das capacidades das pessoas que trabalham na organização

e significa mais do que apenas os sistemas de contratação, treinamento e

recompensas.

41

Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja

cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que

ele originalmente visava atender.

3.2. Desenvolvimento Profissional

Gerenciar, hoje, é mais do que comandar pessoas e ações, é saber

desenvolver uma equipe e ações conjuntas, inovar, conhecer a totalidade da

empresa, o seu mercado e o seu ambiente. É preciso desenvolver habilidades

próprias e preparar-se para lidar com esse universo de mudanças, bem como

possuir uma visão ampla dos negócios e investir alto nas pessoas que

compõem a empresa. Para exercer bem esta função, o indivíduo precisa estar

plenamente integrado à organização e ciente do seu papel.

A capacidade de liderança é uma das características mais

valorizadas pelas empresas. Com papel estratégico e essencial para o

crescimento da organização, o líder deve possuir qualidades como dedicação,

entusiasmo, equilíbrio e confiança.

Muito mais do que apenas chefiar, um líder deve motivar e

influenciar de maneira positiva sua equipe para alcançar os objetivos e

resultados desejados. São diversos tipos de lideranças, caracterizados por

diferentes habilidades e qualidades.

3.3. Eficácia X Eficiência X Efetividade

O verdadeiro sucesso gerencial implica tanto a eficácia de

desempenho no alcance dos objetivos, quanto a eficiência de desempenho na

utilização de recursos.

42

Cabe ao gerente, segundo Mattos (1991), buscar ser eficiente na

administração dos meios materiais, financeiros e humanos; eficaz no alcance

dos objetivos setoriais empresariais e efetivo, estando sintonizado às

peculiaridades de sua realidade, de modo a solucionar e/ou evitar problemas,

utilizar-se de oportunidades presentes e preparar-se para oportunidades ou

ameaças futuras. Para isso, é necessário que o gerente tenha conhecimento

específico do próprio trabalho gerenciado; conhecimento e habilidades sobre o

ato de planejar, organizar, controlar, administrar recursos, tempos e conflitos,

desenvolver os recursos humanos, lidar com outras pessoas isoladamente e

em grupos e que tenha conhecimento e habilidades de negociação e conquiste

espaços decisórios.

Para Schermerhorn Jr. (1996), eficácia de desempenho é uma

medida de resultados da tarefa ou cumprimento de meta; eficiência de

desempenho é uma medida do custo de recursos, associado ao cumprimento

de meta - quer dizer, é uma medida de produção realizada, comparada aos

insumos consumidos. Bons gerentes criam condições sob as quais as

pessoas, trabalhando individualmente ou em grupos, alcançam alta

produtividade. Produtividade é uma medida concisa da quantidade e qualidade

do desempenho no trabalho, com determinada utilização de recursos e reflete

o sucesso ou insucesso na obtenção tanto da eficiência de desempenho

quanto da eficácia de desempenho.

3.4. As quatro chaves da função gerencial Os gerentes excelentes fazem coisas diferentes da média. Eles se

sobressaem dos demais gerentes em quatro aspectos básicos e fundamentais.

As quatro chaves da função gerencial podem ser correlacionadas

com resultados da empresa, como lucratividade, produtividade, segurança,

retenção e lealdade do cliente.

43

A primeira das quatro chaves dos gerentes excelentes é a

capacidade de selecionar e gerenciar pessoas. Pessoas são dotadas de

habilidades, conhecimento e competências que podem crescer impulsionar e

produzir resultados igualmente excelentes. Gerentes excelentes sabem cercar-

se de pessoas excelentes para o seu trabalho. Eles conseguem selecionar,

posicionar e fazer crescer as pessoas de acordo com suas forças e

potencialidades.

Embora a sabedoria convencional ponha forte ênfase na experiência

profissional ou no currículo pessoal ou ainda no que as pessoas aprenderam a

fazer, os gerentes excepcionais miram o potencial futuro. Eles sabem criar e

formar umas equipes talentosas, criativas e empreendedoras. Sabem colocar

as pessoas nos lugares certos onde elas terão mais futuro. Sabem treinar e

preparar sua equipe para dotá-la das habilidades e competências necessárias.

Sabem interagir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e recompensar as

pessoas pelos resultados alcançados. São líderes renovadores e não

simplesmente líderes de manutenção. Isso significa saber buscar, reunir,

integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar e reter talentos em sua equipe.

A segunda chave é saber definir os resultados certos a serem

alcançados. Gerentes excepcionais definem o trabalho das pessoas em termos

de metas e resultados desejados, quanto cada pessoa deve oferecer como

contribuição à equipe e como podem afetar positivamente o cliente. Sabem

negociar objetivos e metas com seus subordinados. Mas sabem também dotá-

los dos recursos necessários para tal empreendimento.

Esses recursos são entendidos como: guia, orientação, transmissão

de conhecimento, habilidades, competências, liderança, motivação,

reconhecimento, recompensa. Muita recompensa. Gerentes excepcionais

compreendem que o real não é apenas uma permissão para que as pessoas

façam o que quiserem, mas a liberdade de encontrar sua melhor expressão

pessoal no trabalho. Gerentes excepcionais ajudam e encorajam as pessoas a

fazer o que elas pensam que pode ser feito e então as apoiam.

44

Muitas vezes, vão mais além: endossam as pessoas. Isso significa

confiar em que as pessoas saberão encontrar os meios para alcançar os

objetivos e trazer os resultados esperados. O seu papel é o de incentivar,

alavancar, avalizar, impulsionar e não controlar ou atrapalhar o desempenho

das pessoas.

A terceira chave é o foco nas fortalezas. Este é outro aspecto

significativo do trabalho gerencial: saber quais são os pontos fortes e fracos de

seus subordinados e reunir uma equipe cujos pontos fortes reúnam todas as

competências necessárias e requeridas para o sucesso do trabalho. O gerente

excepcional tem uma profunda intuição a respeito das forças de cada membro

da equipe e sabe utilizá-las ao máximo. Ele sabe avaliar continuamente o

desempenho da equipe e redimensioná-lo para obter o máximo possível. Ele

consegue fazer da avaliação do desempenho um instrumento de aplicação e

concentração de competências. O foco nas fortalezas é fundamental para o

gerente conhecer profundamente as potencialidades de sua equipe e utilizá-las

ao máximo. Ele é um condutor de talentos. Mesmo com uma equipe média

onde não haja nenhum grande expoente, o gerente excelente sabe orquestrá-

la e integrá-la para alcançar o máximo dela.

Por outro lado, sabe também avaliar os pontos fracos e incentivar os

subordinados a corrigi-los ou ultrapassá-los. Ele é um treinador. Em suma, o

gerente excepcional sabe utilizar plenamente os recursos pessoais de sua

equipe, bem como corrigir suas inadequações e fraquezas. Isso requer alta

dose de percepção humana.

A quarta chave é buscar a adequação correta dos três aspectos

acima. Trata-se da mistura do bolo, da sintonia fina ou de compor o conjunto

ótimo. Isso significa criar uma cultura de excelência e desenvolver na equipe

uma mentalidade de sempre se aperfeiçoar e melhorar continuamente.

Saber reunir talentos, definir resultados certos, focar as forças e

competências disponíveis. Essa é a adequação correta.

45

Gerentes excepcionais conseguem fazer essas três coisas juntas de

modo que cada uma delas promova e impulsione a outra. Eles conseguem

criar uma cultura onde as pessoas são escolhidas pelo seu talento, motivadas

pela tarefa que executam e incentivadas pelos resultados que alcançam. Um

verdadeiro círculo virtuoso que se caracteriza pelo reforço positivo do

desempenho excelente através do reconhecimento e recompensa pela

contribuição de cada um. Isso requer um contínuo balanço entre exigir e

conceder, entre cobrar e pagar, entre impor desafios e promover o

reconhecimento e recompensa pelo sucesso alcançado.

46

CAPÍTULO IV

ESTRATÉGIA PARA MELHORIAS

Com a grande necessidade de se relacionar de forma mais eficiente

com os seus clientes e com o advento do avanço da tecnologia e do

conhecimento, diversas empresas criaram um serviço chamado de Call Center.

A prestação do serviço surge com o trabalho dos operadores que

atendem ao público externo e é viabilizada por uma infraestrutura tecnológica.

Os operadores ou atendentes são agentes treinados de acordo com a natureza

do serviço em que são alocados e seu empenho é decisivo no desempenho do

Call Center. Portanto, por depender do atendimento humano, todo o processo

exige um grande número de operadores para a execução dos serviços.

4.1. Evolução do Call Center

A atividade começou a se difundir na década de 1980 nas empresas

de infraestrutura e de serviços financeiro por meio de operações de

telemarketing ativas e de operações receptivas das centrais de SAC (Araújo,

2003, p. 09).

Na década de 1990, os Call Centers tiveram acesso a inovações

tecnológicas que viabilizaram a expansão dos serviços prestados pelas

centrais telefônicas e, além disso, a racionalização do trabalho, com

expressivos ganhos de eficiência com a possibilidade de padronização e

concentração dos serviços prestados. A fim de acompanhar as alterações do

mercado consumidor (mais comparativo, mais exigente e rigoroso em termos

de qualidade e respeito), as empresas em geral, por meio dos Call Centers,

empenharam-se para oferecer novos serviços voltados para o atendimento

desse novo consumidor.

47

Os atuais Call Centers se desenvolveram com a difusão das práticas de vendas por telefone e de marketing. No entanto, gradualmente os Call Centers foram incorporando novas finalidades às suas centrais telefônicas e, desde então, a diversidade de serviços tem aumentado consideravelmente (Padilha e Matussi, 2002, p. 117).

Historicamente, o telefone tem sido o principal canal de interação

com os consumidores. Porém, novas tecnologias foram agregadas aos

processos, como a utilização de novos canais de comunicação, como a

INTERNET. Mas, especial destaque deve ser concedido à implantação de

sistemas responsáveis por transformar os Call Centers em centrais de

relacionamento das empresas com seus consumidores. Assim, a integração de

várias tecnologias e canais de comunicações aos processos de prestação de

serviços transforma os call centers em centros dinâmicos que intensificam as

interações entre empresas e consumidores, fatores que caracterizam um

contact center (Anton, 2000, p. 124).

4.1.1. Características dos serviços de Call Center

Entende-se Call Center ou Contact Center como sendo os meios

pelos quais as empresas podem estar em contato com os seus clientes, tanto

para oferecer serviços e produtos, quanto para atender as reclamações e dar

suporte técnico operacional.

Nesse contexto, o call center ou contact center, como unidade

prestadora do serviço, representa uma forma facilitadora de comunicação entre

as empresas e os consumidores (ou fornecedores) estabelecida por meio da

tecnologia, cujo foco é a informação rápida e eficaz. Assim, o objetivo é

aproximar empresas e o “público externo” e, ao mesmo tempo, disponibilizar

uma ampla gama de serviços.

48

O Call Center é uma versátil ferramenta com muitas aplicações. Ele funciona como um sábio método de conduzir os negócios de uma empresa. Cria inúmeras oportunidades para fazer negócios – dando suporte à venda, vendendo e fazendo do pós-venda, mantendo um alto nível de prestação de serviços a uma base de clientes. Assim o Call Center produz e gera receita para a empresa, mantendo a confiança do cliente e permitindo que ela permaneça viva no mercado. Ele é uma aplicação de tecnologia, com práticas de negócios. (CARMEN MAIA, 2007, p. 8)

Talvez a característica mais importante seja a de que um Call Center

é uma empresa altamente intensiva em trabalho. É justamente nesse aspecto

que reside toda sua complexidade e requer tanto empenho na gestão de

recursos humanos.

O elemento-chave para a efetivação do serviço são os recursos

humanos, divididos em dois grupos bastante distintos: o grupo responsável

pelo desenvolvimento dos projetos e os atendentes e supervisores. Todas as

fases de desenvolvimento e planejamento dos projetos de prestação de

serviços são intensivas em conhecimento e realizadas por equipes compostas

por funcionários altamente qualificados.

No campo de suas atribuições está o esforço de encontrar novos

clientes e planejar os processos de prestação de serviços que se encaixem

melhor no perfil exigido pelo novo cliente. Assim, como explica Gonçalves

(2002), o planejamento de uma operação abrange desde a especificação de

toda a infraestrutura necessária, equipamentos e canais de comunicações, até

o dimensionamento do tráfego telefônico e seleção dos atendentes, que

comporta a própria seleção, admissão, treinamento, remuneração, programas

de incentivo, campanhas motivacionais e avaliação de desempenho.

49

4.2. Motivação para os colaboradores de Call Center

Os recursos humanos: a seleção, o treinamento e a monitoração dos atendentes são um fator crítico de sucesso para uma central de atendimento. Quando se fala de serviço, trata-se de uma atividade essencialmente humana. (DANTAS, 2000, p. 265)

Quando se fala em Central de Atendimento, estamos falando em

muitas pessoas interagindo diretamente com os clientes da empresa. Por este

motivo se torna essencial que as pessoas que fazem parte do processo,

estejam preparadas para executar suas tarefas da melhor forma possível. Para

isso são necessários treinamentos adequados e também manter uma equipe

motivada e comprometida com os resultados a serem alcançados.

O sucesso Call Center não é apenas espaço físico, equipamentos e

pessoas. É muito mais que tudo isso.

O atendimento é o reflexo da empresa.

Do ponto de vista conceitual, ele envolve três elementos básicos. O

primeiro deles é software, ou seja, um conjunto de programas de informática

que ajuda a empresa a alcançar as soluções mais eficientes. Em segundo

lugar vem o hardware, com as ferramentas que nos fornece tais como PABX,

banco de dados, telecomunicações. Por último, humanware, uma palavra que

volta a ter sentido estratégico, significando os talentos humanos, a cultura do

usuário e a competência operacional.

De nada vale dispor dos recursos tecnológicos mais avançados de

software e hardware se o seu pessoal de operação não estiver altamente

preparado e motivado. Mas o que precisamos fixar como meta central é que o

Call Center existe para abrir as portas da empresa ao mercado, tornando-se o

mais eficiente centro de atendimento de clientes.

50

Para tentar fazer com que seus colaboradores se mantenham

motivados, muitas empresas tentam estimulá-los oferecendo plano de carreira,

realizando processo seletivo interno, dando oportunidades aos operadores de

crescerem dentro da empresa.

Outro processo adotado é fazer campanhas de atendimento, nas

quais diversos quesitos são avaliados (tempo médio de resposta e qualidade

no atendimento) com objetivo de motivarem suas equipes a fazerem tudo da

forma correta para que consigam atingir uma boa avaliação.

Com essas iniciativas as empresas tentam estimular aos

funcionários a trabalharem de forma adequada e motivados e conseguem até

mesmo reduzir o absenteísmo nas operações.

Não bastará dotar sua empresa do melhor Call Center se as pessoas

que vão cuidar dele no dia-a-dia não estiverem bem preparadas e altamente

motivadas. Treinamento de alta qualidade é fundamental e necessário. Como

também é recomendado oferecer oportunidades para reciclagem dos

colaboradores.

O caráter de interioridade da motivação nos diz que ela é

experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizada. As

pessoas têm valores, necessidades, interesses, organização familiar e

formação profissional diferente, portanto, uma história de vida própria que

condiciona suas motivações.

O bom desempenho depende de quão motivado está o empregado. Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e a tenacidade exercidos pela pessoa para fazer ou alcançar algo. (CHIAVENATO, 2005, p. 213)

Uma pessoa motivada estará disposta a produzir mais em menos

tempo, porque tem dentro de si uma necessidade de apresentar resultados.

51

Esses resultados podem estar direcionados, por exemplo, à necessidade de

crescimento dentro da empresa, à competição interna, ao salário recebido em

troca de sua produtividade, entre outros fatores.

O que as pessoas estão de fora podem fazer é estimular, incentivar,

provocar a motivação. Por isso precisamos de um bom gestor, para que assim

possam identificar quais as necessidades de cada funcionários e tentar

estimulá-lo à estar sempre motivado e a fazer um trabalho com força de

vontade.

Segundo Chiavenato (2000), para estimular a motivação no trabalho

é preciso:

• Reconhecer as diferenças individuais: Não tratando os

colaboradores como se fossem todos iguais, pois eles possuem

necessidades diferentes. Procurando compreender o que é

importante para cada um deles.

• Definir objetivos e fornecer feedback: tratar objetivos que sejam

específicos, desafiantes e que possam ser monitoráveis.

Permitir que os colaboradores saibam como estão se saindo.

• Estimular a participação nas decisões: Permitir ou, até mesmo,

encorajar a participação dos colaboradores nas decisões que os

afetam, como a fixação de objetivos ou a definição dos

procedimentos de trabalho.

• Vincular as recompensas ao desempenho: Deixar claro para

todos os colaboradores que as recompensas, sejam elas

financeiras ou não, estão diretamente relacionadas ao

desempenho no trabalho.

52

• Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas:

Vincule as recompensas às experiências, habilidades,

responsabilidades e esforços apresentados pelos

colaboradores.

Os colaboradores se sentem mais motivados quando reconhece que

a empresa está preocupada com seu bem-estar, o que aumenta sua

produtividade, tendo uma redução de custos com relação às doenças de

trabalho, estreitando o relacionamento interpessoal dentro da empresa e

facilitando processos.

Para superar o desafio da motivação é necessário observar, além da

capacidade técnica, a personalidade profissional (comunicação, estilo de

trabalho, estilo de liderança, leque de recursos, tomada de decisão, atitude

frente à vida, atitude frente aos outros).

Segundo BERGAMINI (2006), a motivação pode ser entendida como

o desempenho e os esforços dos colaboradores para atingir os resultados

desejados. E ainda conforme Bergamini, o termo motivação é geralmente

empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontade, intenção, etc. (BERGAMINI, 2005 p. 109)

No Call Center esta percepção é de extrema importância, pois um

bom atendimento depende de uma boa gestão.

Segundo Chiavenato (2000) nos dias atuais, isso é possível por meio

da aplicação de testes de personalidade. Há muitos deles, baseados em

diferentes teorias, mas o mais adequado às necessidades de uma empresa

deve ser fácil e rápido, com resultados claros, compreensíveis e claramente

discriminado. Isso permite obter uma compreensão da motivação do seu

comportamento e assim prever e minimizar possíveis situações de conflito e

desconforto. Possibilita, por exemplo avaliar como a personalidade de cada

pessoa afeta a dinâmica do grupo de trabalho no qual está inserido.

53

Adotar essa nova visão traz benefícios não apenas por aumentar a

probabilidade de se colocar o profissional certo na função certa, mas também

contribui para o desempenho e, consequentemente, da boa imagem da

organização.

A transparência na aplicação e avaliação do teste também beneficia

o próprio profissional. Quanto mais consciente de suas necessidades, de seus

conflitos, de seus limites e de suas potencialidades, maiores as suas chances

de enfrentar os desafios da carreira. Afinal, a produtividade tende sempre a

aumentar quando busca atender as motivações inerentes à sua personalidade.

4.2.1. Na busca da motivação

Quais são as vantagens para a empresa de Call Center de que seus

funcionários estejam motivados?

- Comportamento motivado é algo que se busca alcançar em

qualquer empresa para que se possa atingir a maior produtividade. Embora

muito se fale de motivação, ainda hoje as empresas têm dificuldade em manter

o comportamento motivado dos seus colaboradores, no que muitas vezes

investem recursos e esforços de forma errada e acabam por prejudicar ainda

mais a sua produtividade.

Motivação é uma das grandes preocupações das empresas de Call

Center no ambiente de trabalho. É um fenômeno contínuo, nunca

definitivamente resolvido para cada indivíduo.

Motivação é uma questão-chave para uma bem sucedida

organização, principalmente dentro do Call Center.

54

Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode

depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras

pessoas (MARCHETTI, 1997).

A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. E a sua influência sobre seus colaboradores exige uma eficaz liderança e uma contínua motivação da equipe, funcionando como um impulsionador do comportamento humano. Logo, a administração deve buscar o que motiva o colaborador e criar um ambiente que possibilite a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2003)

Para Bergamini:

Talvez, o maior de todos os desafios de um líder, preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar esse processo de degenerescência da potencial sinergia motivacional dos seus subordinados. O ingênuo ‘chefe’ estará á procura de regras de como motivar o novo funcionário, enquanto que o ‘líder’ eficaz estará atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um não seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupação em conseguir agir eficazmente desenvolverá no líder a valorização das características individuais dos seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do mesmo. (BERGAMINI, 1994, p. 79)

De acordo com Chiavenato (2004), os líderes devem assumir a

postura que lhes cabem, pois o sucesso e a sobrevivência da organização é

responsabilidade de um líder. Entende-se que, para ser um líder bem

sucedido, este deve ter a capacidade de comunicação, saber lidar com as

relações interpessoais e trabalhar em equipe.

Cabe ao líder fazer o diagnóstico das motivações dos subordinados, não na intenção de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ação no meio ambiente permita, tanto quanto possível, maiores oportunidades de satisfação motivacional das pessoas. (BERGAMINI, 1994, p. 118)

55

Segundo Vergara (2003, p. 86), “Líderes devem mostrar-se hábeis

para conduzir processos multidisciplinares e deles participar visto que

demandam poder de abstração, análise e síntese”.

4.3. Clima Organizacional

O clima organizacional corresponde às percepções que os

colaboradores possuem da organização, referindo-se às propriedades

motivacionais presentes na mesma, influenciando de forma positiva na

qualidade e na produtividade do trabalho.

O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e

flexível da influência ambiental sobre a motivação. "O clima organizacional é a

qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que" (Fleury & Fischer,

1989):

• é percebida ou experimentada pelos membros da organização;

• influencia o seu comportamento.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre

os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de

motivação de seus participantes (Fleury & Fischer, 1989).

O termo clima organizacional refere-se especificamente às

propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles

aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de

motivação nos seus participantes (Fleury & Fischer, 1989).

O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação

das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É

desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.

56

O Clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de

motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os

membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação,

de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação

entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das

necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se

por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em

casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade

etc., típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com

a organização (como nos casos de greves, piquetes, etc).

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento

motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação.

Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas (Fleury & Fischer, 1989):

a) Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que

representam comportamentos potenciais e somente influenciam o

comportamento quando provocados.

b) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente

percebido pelo indivíduo.

c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou

provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo especifico não

influenciará o comportamento até que seja provocado por uma influência

ambiental apropriada.

d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da

motivação provocada.

e) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de

necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento,

e uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança de comportamento.

57

Considerando a motivação um ato que tem o intuito de levar a pessoa a

fazer algo a partir da exposição de motivos ou causas, podemos considerar

que o papel da organização no processo de motivação é extremamente

importante, pois é necessário que haja razão para haver a motivação, e é

nesse momento que a filosofia, as metas e os objetivos da empresa entram

como fatores motivacionais. Esses fatores motivacionais são percebidos pelos

membros através da percepção que os mesmo têm da organização, ou seja,

da percepção do clima organizacional.

Dessa forma, as utilizações de ferramentas de monitoramento do

clima organizacional tornam-se importantes por ajudarem a elevar o nível de

satisfação dos colaboradores, assim, estes se sentem ouvidos, respeitados e,

principalmente, participantes da melhoria da empresa. Um exemplo de

ferramenta que auxilia na gestão do clima organizacional é a Pesquisa de

Clima, que identifica fatores relevantes na interação do indivíduo com a

organização a partir do mapeamento dos motivos e expectativas individuais,

fazendo com que a organização avalie o grau dessas expectativas que podem

ser atendidas pela empresa.

Porém, apenas utilizar ferramentas de clima organizacional não

garante a motivação dos funcionários, é necessário gerir o clima de forma a

sanar os problemas identificados e mostrar à organização que suas

insatisfações são atendidas. Com isso, podemos considerar essa ferramenta

como um meio para que a alta gerência melhore o ambiente de trabalho e

consequentemente, aumente a produtividade da organização.

Tendo isso em vista, é de extrema importância à gestão do clima

organizacional para manter a motivação dos colaboradores, e consequente

maior produtividade da organização, pois aspectos positivos no clima irão gerar

ações prosaicas por parte dos funcionários, da mesma forma que aspectos

negativos no clima criarão ações contrárias de seus integrantes na

organização.

58

4.4. Apresentação da Empresa Pesquisada

4.4.1. Natureza Jurídica

Real Grandeza – Fundação de Previdência e Assistência Social foi

criada em 1971 e está localizada na cidade do Rio de Janeiro.

Na qualidade de entidade fechada de previdência complementar, a

REAL GRANDEZA é pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos,

possuindo autonomia patrimonial, administrativa e financeira, e tem seu regime

disciplinado, fundamentalmente, pelas disposições contidas nas Leis

Complementares nº 108 e 109, ambas de 29 de maio de 2001. Para os efeitos

legais, caracteriza-se, também, como instituição de assistência social.

Suas atividades são regidas, basicamente, por seu Estatuto e pelos

regulamentos de seus planos de benefícios previdenciários e de seus planos

de assistência à saúde.

A REAL GRADEZA é uma das pioneiras do setor de previdência

complementar fechada.

Tem, como patrocinadoras, Furnas Centrais Elétricas S.A.,

Eletrobrás Termonuclear – Eletronuclear e a própria Real Grandeza,

abrangendo um universo de 13 mil pessoas entre participantes ativos e

aposentados.

Proporciona aos seus participantes os meios para construção de um

patrimônio sólido, capaz de assegurar um futuro com segurança, tranquilidade

e bem-estar.

59

4.4.2. Organograma

4.4.3. Objetivos

A REAL GRANDEZA tem como objetivos primordiais a concessão e

a manutenção de benefícios previdenciários complementares àqueles

concedidos pela Previdência Social, bem como a prestação de serviços

assistenciais à saúde, visando proporcionar segurança e tranquilidade a seus

filiados e seus respectivos grupos familiares, tanto no período de vida laboral

quanto no de aposentadoria

60

4.4.4. Missão, Visão e Valores

(*) O termo “Participantes” se refere ao conjunto de ativos, assistidos,

dependentes e demais beneficiários.

Valores:

▪ Foco no Participante ▪ Comprometimento

▪ Respeito às Pessoas ▪ Transparência

▪ Trabalho em Equipe ▪ Ética

▪ Responsabilidade Socioambiental ▪ Disciplina

▪ Excelência no trabalho que faz

Missão: Administrar com excelência planos previdênciários

e de saúde, otimizando e garantindo os beneficícios a seus

Participantes (*) a um valor justo.

Visão: Uma organização ética, moderna, socialmente

responsável e multiplicadora, que tanto valoriza as

pessoas e oferece planos de previdência e de saúde entre

os melhores do mercado, como está posicionada entre os

maiores e mais bem avaliados fundos de pensão do país.

61

4.5. Pesquisa de Campo

O estudo bibliográfico sobre o assunto em questão, à motivação,

indicou o ponto de partida para a pesquisa de campo, pois foi possível

identificar os principais fatores motivacionais e as dificuldades para obtê-los,

uma vez que os fatores alteram de pessoa para pessoa.

Para a execução da pesquisa foi utilizado o método quantitativo,

com a finalidade principal de identificar o grau de motivação dos colaboradores

da Central de Atendimento da REAL GRANDEZA.

Os dados foram coletados através de questionário. O questionário

foi aplicado aos Atendentes, Supervisores e Coordenador da Central de

Atendimento da REAL GRANDEZA, num total de dezesseis colaboradores.

üüüü 12 Atendentes

3 posições de atendimento presencial

6 posições de atendimento telefônico

1 posição de atendimento por email

2 posição de atendimento BackOffice

üüüü 3 Supervisores

üüüü 1 Coordenador

üüüü 1 Gerente

üüüü 1 Secretária

62

Quanto ao perfil dos pesquisados, 100% mantém vínculo

empregatício com a instituição por mais de 06 anos. Dos dezesseis

respondentes, seis são do sexo masculino, e destes apenas um não possui

nível superior e dois estão cursando atualmente, dez são do sexo feminino e

todas possuem curso superior.

As perguntas foram elaboradas tendo como base principal as

seguintes referências:

1. Relacionamento entre o quadro funcional;

2. Liderança e autonomia com a equipe de trabalho;

3. Realização profissional;

4. Participação nas decisões;

5. Estabilidade e possibilidade de crescimento;

6. Valorização e reconhecimento;

7. Vantagens competitivas da empresa;

8. Fatores motivacionais que a empresa oferece

O questionário tinha como principal função identificar a visão que o

colaborador possuía em relação à empresa e em relação à própria função que

exercia. Com isso seria possível identificar o grau de motivação do funcionário.

63

4.6. Questionário

As respostas abaixo em negrito representam as mais escolhidas pelos

respondentes.

1. Você sabe se motivar no trabalho?

A) Não, pois não há uma valorização no trabalho.

B) Não, por motivos pessoais.

C) Sim, pois a empresa da um ótimo pacote de benefícios.

D) Sim, pois sou uma pessoa otimista e sempre penso positivo.

2. Você tem como hábito fazer amizades ou associar-se a pessoas positivas e

vencedoras?

A) Sim, pois é uma oportunidade de crescimento.

B) Sim, porem tenho certa dificuldade de fazer amizades por ser uma pessoa

tímida.

C) Não, pois essas pessoas não combinam meu perfil.

D) Não, porem gostaria de fazer.

3. No trabalho, você testa frequentemente os limites de sua capacidade e de

seu potencial?

A) Não, só faço o que me pedem.

64

B) Não, mais acho que seria interessante.

C) Sim, pois isso me traz satisfação pessoal e profissional.

D) Sim, porem não tenho reconhecimento em meu trabalho.

4. Você sempre faz 10% a mais do que é esperado de você?

A) Não, porque eu já faço demais.B) Não, porem sempre penso em fazer.

C) Sim, porque sou uma pessoa proativa.

D) Sim, mais não acho adequado, pois sempre estou sobre carregada de

trabalho.

5. Você habitualmente começa o dia sem grandes expectativas, ou às vezes

um pouco desanimado e receoso, desempenhando as tarefas meio

mecanicamente?

A) Sim, pois não sou motivado em meu trabalho.

B) Sim, porem gostaria de mudar esta postura.

C) Não, pois faço o que gosto e isso me motiva.

D) Não, porem sinto que a empresa onde trabalho deveria motivar mais

seus funcionários.

6. Diante de obstáculos ou decepções, você permanece otimista e

esperançoso?

A) Sim, pois sou uma pessoa muito positiva.

65

B) Sim, mas as vezes fico um pouco sem animo.

C) Não, pois onde trabalho não há motivação.

D) Não, porem tenho esse perfil, só preciso de motivação.

7. Você sente orgulho do trabalho que faz?

A) Sim, pois foi o que escolhi fazer.

B) Sim, mais tenho dificuldades de desempenhar.

C) Não, porque não é o que gostaria de fazer.

D) Não, mais é uma questão de falta de motivação.

8. Muitos afirmam que algumas pessoas não têm nenhuma motivação e não

há nada que o chefe possa fazer a respeito. Você é da mesma opinião?

A) Sim, pois a motivação deve esta dentro da pessoa.

B) Sim, porem o reconhecimento do chefe pode ajudar bastante.

C) Não, porque o chefe pode ser um grande motivador ou desmotivador.

D) Não, porem se a pessoa não quiser se motivar não há o que o chefe possa

fazer.

9. No seu entender, a atitude do gerente para com seus subordinados é o fator

que mais influi na produtividade deles?

A) Sim, pois a atitude do gerente é um exemplo a seguir.

B) Sim, porem se o subordinado não quiser produzir a atitude do gerente não

ajuda.

66

C) Não, pois o subordinado precisa estar motivado para produzir.

D) Não, porem há atitudes do gerente que podem ser positivas para a

produtividade do subordinado.

10. Você acha que as pessoas trabalham só por dinheiro?

A) Não, deve haver outros interesses em conjunto.

B) Não, porem ajuda a motivar.

C) Sim, pois as pessoas trabalhar para ter dinheiro.

D) Sim, porem as pessoas querem também o reconhecimento pelo seu

bom trabalho.

4.6.1. Análise dos dados da pesquisa

1. Você sabe se motivar no trabalho?

25%

8%67%

A

B

C

D

67

Para a motivação no trabalho temos um percentual significativo de

colaboradores que não estão motivados, precisando assim de uma maior

atenção do gestor. 67% estão motivados, pois são otimistas e pesam positivo.

Motivação intrínseca segundo Bergamini (1977) é uma força que se

encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta

força é vista como um impulso que leva os seres vivos à ação. E esses

impulsos são considerados como os representantes de determinadas formas

de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o

equilíbrio. Esse equilíbrio nunca é alcançado, e a satisfação nunca é plena,

pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e ou psicológico que impulsiona o

ser humano a buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes,

naquele dado momento.

Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento

a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e

manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de

ajustamento (Lopes, 1980). É a frustração dessas necessidades que causa

muitos dos problemas de ajustamento. Motivar não é tarefa fácil e diria, até

mesmo, impossível caso a equipe não coopere (Ribeiro, 1994). Acreditou-se,

por muito tempo, que a motivação era algo que vinha de fora para dentro. Isto

quer dizer que, com um simples estímulo (aumento de salário, cesta básica,

prêmios, etc.) a equipe já estaria motivada. Muitas empresas oferecem

treinamentos com a intenção de motivar a equipe, o assunto a ser tratado no

treinamento, muitas vezes, pouco importa. No final, o resultado é muito baixo e

o preço... este é muito alto (Ribeiro, 1994).

68

2. Você tem como hábito fazer amizades ou associar-se a pessoas positivas

e vencedoras?

83%

8%

8%

AB

CD

Para fazer amizades ou associar-se a pessoas positivas e

vencedoras temos um percentual de 84%, mostrando como é importante a

aceitação e o bom clima entre as pessoas. 16% também gostariam de fazer ou

faz de forma tímida.

Daí, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno

existente entre os membros da organização (Fleury & Fischer, 1989). O clima

organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus

participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima

motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação,

interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os

membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o

clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de

depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos

extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc.,

típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a

organização (como nos casos de greves, piquetes etc).

69

3. No trabalho, você testa frequentemente os limites de sua capacidade e de

seu potencial?

58%

42% AB

CD

Para você testa frequentemente os limites de sua capacidade e

de seu potencial temos dois extremos 58% o faz, pois traz satisfação pessoal

e profissional e 42% de uma forma um pouco desmotivada também o faz, pois

não há reconhecimento em seu trabalho.

Segundo Schermerhorn (2007, p.311), “o termo motivar é usado na

teoria de gestão para descrever forças dentro do indivíduo que são

responsáveis pelo nível, direção e persistência dos esforços empregados no

trabalho. Em suma, uma pessoa altamente motivada trabalha mais em sua

função; uma pessoa desmotivada, não. Um gerente lidere por meio de

motivação o faz criando condições sob as quais as pessoas se sintam

consistentemente inspiradas a trabalhar com afinco. É óbvio que uma força de

trabalho altamente motivada é indispensável para alcançar resultados de alto

desempenho sustentáveis”.

70

4. Você sempre faz 10% a mais do que é esperado de você?

8%

75%

17%

AB

CD

Para você sempre faz 10% a mais do que é esperado temos 75%

que fazem por serem pessoas positivas; 17% fazem mais não acham

adequado pois sempre estão sobrecarregadas; 8% não fazem, mais gostariam

de fazer, falta motivação.

Segundo Chiavenato (2008, p.314), “desafortunadamente, as

organizações utilizam mais a punição do que a recompensa para alterar ou

melhorar o desempenho das pessoas. Em outros termos, elas utilizam mais a

ação negativa (repreender ou punir) do que a ação positiva (incentivar e

motivar). Para piorar as coisas, utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir,

posteriormente) do que a ação preventiva (evitar antecipadamente futuros

erros)”.

Para Koontz (1987, p.135), “é verdade que as pessoas participam

de um empreendimento organizado e, na verdade, em todos os tipos de

grupos, para alcançar alguma meta que não podem alcançar como indivíduos

isolados”. Mas, isto não significa que necessariamente farão tudo que possam

para garantir que essas metas sejam alcançadas.

71

5. Você habitualmente começa o dia sem grandes expectativas, ou às vezes

um pouco desanimado e receoso, desempenhando as tarefas meio

mecanicamente?

8%

17%

75%

AB

CD

Para falta de expectativas, desanimo, receio e desempenho

mecânico temos os seguintes percentuais, 75% disseram que não, mais

gostariam de se motivados; 17% responderam que não pois fazem o que

gostam assim sempre estão motivados; 8% disseram que sim devido a falta de

motivação. A maioria dos entrevistados que responderam sim ou não

demonstram ter necessidade de motivação.

“O problema de motivação seria simples se se tratasse meramente

de uma pergunta sobre se os gerentes devem ou não motivar seus

subordinados. Mas não é este o caso, porque os novos empregados já se

acham motivados, e os gerentes geram neles continuamente respostas

positivas ou negativas. O resultado é produção quando os gerentes

conseguem uma resposta positiva; ela é retida quando a resposta é negativa.

Em outras palavras, a essência da administração é a motivação. A verdadeira

questão é que tipo de motivação os gerentes podem usar mais eficazmente

para o estímulo de melhor desempenho”. (Megginson, 1986, p.308).

72

6. Diante de obstáculos ou decepções, você permanece otimista e

esperançoso?

25%

58%

8%

8%

ABCD

Para diante de obstáculos ou decepções a maioria demonstrou a

inclinação a ter esperança e otimismo o que falta é a motivação.

Para Schermerhorn (2007, p.310), “o exemplo da Butcher Company

mostra um caso singular de comportamento da gerência com seus

colaboradores – considerando cada um deles um proprietário. Não há dúvidas

de que, ao longo dos anos, o estilo de Charlie Butcher tenha rendido frutos, à

medida que ele fazia sua empresa crescer com êxito. Também não há dúvidas

de que seu sucesso foi consequência da motivação e das realizações de seus

trabalhadores”.

De acordo com Davis (2004, p.46), “embora algumas atividades

humanas aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os

comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa. Não é

necessário motivação para que o cabelo cresça, mas sim para cortá-lo.

Eventualmente qualquer um pode adormecer sem motivação (embora pais que

tenham crianças pequenas possam duvidar disto), mas ir dormir é uma ação

consciente que requer motivação. O trabalho do gerente é identificar os

impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento

deles para o desempenho das tarefas”.

73

7. Você sente orgulho do trabalho que faz?

67%8%

25%

AB

CD

Para você sente orgulho do trabalho que faz 67% disseram que

sim; 25% responderam que não por falta de motivação; 8% não gostam do que

fazem.

Conforme Toledo (1992, p.4) “por que fazemos alguma coisa, ou

seja, a razão ou causa que nos leva a pensar ou agir de certa forma”. Por

exemplo: “a ambição por dinheiro motivou João a mudar de profissão”, ou

“motivada pelos bons resultados do programa, a diretoria decidiu investir mais

fundos no mesmo”.

O estado de ânimo, expresso em comportamento, de um indivíduo

ou grupo. Dizemos, por exemplo, “que tal grupo de vendedores está altamente

motivado pela campanha de vendas em curso, ou que os operários de tal

fábrica perderam a motivação, depois de determinada medida injusta do

Gerente de Produção”.

74

8. Muitos afirmam que algumas pessoas não têm nenhuma motivação e não

há nada que o chefe possa fazer a respeito. Você é da mesma opinião?

15%

31%

54%

ABCD

A maioria dos respondentes 85% é da opinião que o chefe tem

uma grande parcela na motivação para seus colaboradores.

Segundo Schermerhorn (2007, p.311), “o termo motivar é usado na

teoria de gestão para descrever forças dentro do indivíduo que são

responsáveis pelo nível, direção e persistência dos esforços empregados no

trabalho. Em suma, uma pessoa altamente motivada trabalha mais em sua

função; uma pessoa desmotivada, não. Um gerente lidere por meio de

motivação o faz criando condições sob as quais as pessoas se sintam

consistentemente inspiradas a trabalhar com afinco. É óbvio que uma força de

trabalho altamente motivada é indispensável para alcançar resultados de alto

desempenho sustentáveis”.

75

9. No seu entender, a atitude do gerente para com seus subordinados é o

fator que mais influi na produtividade deles?

42%

8%

50%

AB

CD

Para a atitude do gerente é o que mais influi na produtividade dos

subordinados, 50% responderam que não, mais há atitudes do gerente que

podem ser positivas; 42% disseram que sim, pois o gerente seria um exemplo

a seguir; 8% sim, porem quando uma pessoa não quer produzir a atitude do

gerente não ajuda.

Para Decenzo e Robbins (2001, p. 62), “propõe dois conjuntos

alternativos de suposições que os administradores têm sobre os seres

humanos: motivações – uma, basicamente negativa, chamada Teoria X; e a

outra, basicamente positiva, chamada Teoria Y. McGregor argumentou que as

suposições da Teoria Y são mais validas do que as da Teoria X e que a

motivação dos empregados seria maximizada concedendo-se aos

trabalhadores maior envolvimento e autonomia no trabalho”.

76

10. Você acha que as pessoas trabalham só por dinheiro?

17%

8%

17%58%

ABCD

De uma forma geral os respondentes acham quem o dinheiro é

importante, mais não a única motivação para o trabalho, reconhecimento e

motivação fariam parte do pacote; 17% disseram que as pessoas só trabalham

para ter dinheiro.

Conforme Toledo (1992, p.4) “por que fazemos alguma coisa, ou

seja, a razão ou causa que nos leva a pensar ou agir de certa forma”. Por

exemplo: “a ambição por dinheiro motivou João a mudar de profissão”, ou

“motivada pelos bons resultados do programa, a diretoria decidiu investir mais

fundos no mesmo”.

77

CONCLUSÃO

Diante do vasto e complexo território do comportamento humano

muitas pesquisas foram realizadas, muitos estudos e teorias foram

desenvolvidos e nesse turbilhão de informações uma coisa ficou clara e certa:

o indivíduo motivado produz mais e melhor, portanto a motivação exerce

grande influência nos resultados da empresa.

Com este trabalho percebeu-se que na prática, a motivação e a

busca de respostas a respeito do comportamento humano são muito

complexas, cada um possui personalidade própria e tem o seu “motivo de

ação”, porque cada caso é um caso, somos seres humanos e não máquinas.

Não existem receitas prontas e definidas para resolver os problemas

da falta de motivação, isso não é fácil, pois os indivíduos são seres diferentes,

cada um com sua história, sua cultura, personalidade e não há como moldar o

comportamento humano a um protótipo definido. O ser humano é insaciável,

quer sempre mais e os desejos podem mudar com o passar do tempo.

A motivação se manifesta de várias maneiras, em diferentes

momentos, por diversos fatores e em níveis diferentes de importância, a cada

momento, de indivíduo para indivíduo. As pessoas não são iguais e nem fazem

as mesmas coisas pelas mesmas razões. Portanto é indispensável respeitar o

ser humano, mantendo intacta sua maneira espontânea de ser, pois cada

indivíduo se motiva por razões distintas.

É inegável a contribuição das diversas teorias, cada uma com sua

particularidade que nos aproxima das conclusões expostas e nos apresenta

caminhos mais fáceis de propiciar maior motivação para os trabalhadores. Não

se determinou o que realmente motiva, porém mostrou claramente o que não

motiva, sabemos, por exemplo, que um ponto em comum entre tantos estudos,

78

é que aquilo que está fora das pessoas nada tem a ver com a elevação da

motivação do indivíduo, é uma janela que se abre para as conclusões a que

propomos, pois se não se pode motivar os empregados, pelo menos não se

deve desmotivá-los.

O ideal é cada pessoa desenvolver dentro de si a automotivação,

mas o papel do líder nesse processo é importante, porque a partir do momento

que conhece sua equipe e suas pessoas, tem a possibilidade de exercer com

mais facilidade seu papel: provocar um novo ânimo, conquistar a confiança do

seu liderado, levando-os onde não poderiam ir sozinhos, inspirá-los a fazer

aquilo que se acham incapazes de realizar, tornar-se um “espelho”, exemplo,

provocar o esforço e persistência, buscando o comprometimento para atingir

os resultados.

No comportamento humano ainda há um universo desconhecido,

perguntas não respondidas, muito a conhecer sobre os aspectos da motivação

e seu papel dentro das organizações, por isso continuará sendo assunto de

grande interesse em pesquisas e estudos.

Percebemos então a importância das organizações abrirem-se a

novos paradigmas revendo seus antigos conceitos de forma a guiar-se por

uma nova visão do potencial energético para a satisfação motivacional no

trabalho propiciando ambientes saudáveis com maior qualidade de vida para

seus empregados. Optar por uma estratégia de maior flexibilidade, em lugar de

gerir as pessoas apenas por condicionamentos extrínsecos, fazendo com que

os objetivos individuais e organizacionais caminhem lado a lado.

79

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88

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

LIDERANÇA 10

1.1 Teorias da liderança 10

1.2 Estilos de liderança 13

CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO 17

2.1 Conceito da motivação 17

2.2 Origens da motivação humana 19

2.3 Teorias motivacionais 19

2.3.1 Principais teorias motivacionais 21

2.4 Como ocorre a motivação 26

2.4.1 Ciclo motivacional 27

2.5 O desafio da liderança - A motivação 28

89

2.5.1 A remuneração e a gestão motivacional 29

2.5.2 Fatores motivadores 30

2.5.3 Programas motivacionais 33

CAPÍTULO III

LIDERANÇA X DESEMPENHO 37

3.1 Habilidades do líder 38

3.2 Desenvolvimento profissional 41

3.3 Eficácia x Eficiência x Efetividade 41

3.4 As quatro chaves da função gerencial 42

CAPÍTULO IV

ESTRATÉGIAS PARA MELHORIAS 46

4.1 Evolução do Call Center 46

4.1.1 Características dos serviços de Call Center 47

4.2 Motivação para os colaboradores de Call Center 49

4.2.1 Na busca da Motivação 53

4.3 Clima Organizacional 55

4.4 Apresentação da empresa pesquisada 58

4.4.1 Natureza Jurídica 58

4.4.2 Organograma 59

4.4.3 Objetivos 59

4.4.4 Visão, Missão e Valores 60

4.5 Pesquisa de Campo 61

4.6 Questionário 63

90

4.6.1 Análise dos Dados da Pesquisa 66

CONCLUSÃO 77

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 79

WEBGRAFIA 86

ÍNDICE 88

FOLHA DE AVALIAÇÃO 91

91

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Um estudo sobre liderança como uma forma de

desafio para motivar a equipe de atendimento de um fundo de pensão em

2015.

Autor: Esther Guimarães Pestana Rubião

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: