La mdula del espritu empresarialHoward H. Stevenson y David E. GumpertLa expresin espritu empresarial [entrepreneurship] evoca imgenes tan variadas que puede ser difcil dar una definicin precisa de ella. Las visiones populares de la persona con espritu empresarial como alguien que se hace a s mismo abundan: el inventor solitario que trabaja en un garaje, el cocinero de exquisiteces que convierte un negocio casero en un restaurante, el ejecutivo experimentado que deja la corporacin para abrir una oficina de consultora. Tales fundadores de compaas son retratados a menudo como personas capaces de asumir riesgos y con espritu inquieto e independiente. Los polticos y los redactores de editoriales se han apresurado a aceptar el espritu empresarial como el camino para hacer que las compaas y la nacin sean ms productivas, innovadoras y competitivas. Mirando hacia el ideal del espritu empresarial, los ejecutivos de empresas grandes y pequeas han respondido con un esfuerzo por fomentar la creatividad y flexibilidad en sus organizaciones.En este documento, Stevenson y Gumpert procuran interpretar el concepto concentrndose en el pensamiento y el comportamiento con espritu empresarial. Rechazando la nocin de que el espritu empresarial es un carcter de todo o nada que corresponde a ciertos individuos o grupos, los autores se preocupan especficamente de la forma en que las personas con espritu empresarial capitalizan el cambio, identifican oportunidades y administran recursos. Al destacar las diferencias entre la persona con espritu empresarial el buscador de oportunidades y el administrador el cuidador de los recursos existentes los autores desarrollan una anatoma del espritu empresarial, tanto para las compaas que se inician como para las establecidas. Ellos concluyen con una descripcin de lo que el gobierno, las escuelas y las empresas pueden hacer para crear un clima en el cual el espritu empresarial pueda florecer.De pronto se ha puesto de moda el espritu empresarial. Se piensa que si las empresas de nuestra nacin grandes o pequeas pudieran llegar a tener mayor espritu empresarial, mejoraramos nuestra productividad y competiramos ms eficazmente en el mercado mundial.Pero Qu significatener espritu empresarial? Los ejecutivos describen el espritu empresarial con trminos como innovador, flexible, dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el trmino como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas. Esa visin es reforzada por nuevas empresas como Apple Computer, Dominos Pizza y Lotus Development.Ningn enfoque de la definicin de espritu empresarial es lo suficientemente preciso o descriptivo para los ejecutivos que desean tener ms espritu empresarial. Todo el mundo desea ser innovador, flexible y creativo. Pero por cada Apple, Dominos y Lotus, hay miles de nuevos restoranes, tiendas de ropa y firmas consultoras que presumiblemente han tratado de ser innovadoras, de crecer y de mostrar otras caractersticas que demuestran la existencia de espritu empresarial en un sentido dinmico, pero que han fracasado.En cuanto a la idea de equiparar las etapas iniciales de un negocio con el espritu empresarial, es necesario referirse a un estudio realizado en 1983 por McKinsey & Company para la American Business Conference. En l se lleg a la conclusin de que muchas compaas maduras, de tamao mediano, con ventas anuales de entre 25 y mil millones de dlares, desarrollan constantemente nuevos productos y mercados y tambin crecen a tasas que exceden en mucho los promedios nacionales.[1]Ms an, todos conocemos bien muchas de las corporaciones ms grandes IBM, 3M y Hewlett-Packard son slo algunas de las ms conocidas que practican habitualmente la innovacin, la aceptacin de riesgos y la creatividad. Y ellas siguen expandindose.De modo que para quien aspira tener espritu empresarial la pregunta es: Cmo puedo hacer que la innovacin, la flexibilidad y la creatividad sean operacionales? Para ayudar a estas personas a descubrir algunas respuestas, primero debemos analizar el comportamiento derivado del espritu empresarial.Para empezar, deberamos descartar la nocin de que el espritu empresarial es un rasgo que algunas personas u organizaciones poseen de una manera completa y del cual otras estn totalmente desprovistas. Nosotros sugerimos, ms bien, considerar el espritu empresarial en el contexto de un rango de comportamiento. Para simplificar nuestro anlisis, es til considerar el comportamiento gerencial en trminos de extremos.En un extremo se encuentra el tipo de ejecutivo que podramos llamarpromotor, quien siente confianza en su capacidad para aprovechar las oportunidades. Este ejecutivo espera sorpresas y no espera solamente adaptarse al cambio sino adems capitalizarlo y hacer que sucedan cosas. En el otro extremo se encuentra el tipoadministrador fiduciario, que se siente amenazado por el cambio y lo desconocido y que se inclina a confiar en el status quo. Para el tipo administrador fiduciario, la predecibilidad fomenta la administracin eficiente de los recursos existentes, en tanto que la impredecibilidad los pone en peligro.La mayora de las personas, por supuesto, se encuentra en algn punto entre estos dos extremos. Pero se puede decir con seguridad que a medida que los ejecutivos se sitan en la escala ms cerca del tipo promotor se inclinan a tener mayor espritu empresarial, y en la medida en que se acercan en la escala al tipo administrador fiduciario tienen menor espritu empresarial (o se hacen, quizs, msadministrativos).Cuando se trata de su propio inters, la tendencia natural de la mayor parte de las personas es hacia el extremo del promotor en el espectro de comportamientos; saben dnde se encuentran sus intereses y procuran vigorosamente alcanzarlos. Los activos ms valiosos de una persona son la inteligencia, la energa y la experiencia no el dinero u otras cosas materiales que se adecuan bien al rol de promotor.Existe una estrecha relacin entre oportunidad y necesidades individuales. Para que sea verdaderamente una oportunidad para ejercitar el espritu empresarial, una perspectiva debe cumplir con dos condiciones: debe representar un estado futuro deseable, que implique crecimiento, o al menos cambio; y el individuo debe creer que es posible alcanzar ese estado. Esta relacin identifica a menudo cuatro grupos, que mostramos en elCuadro 1.Las compaas de todos los tamaos tienen dificultades para fomentar el espritu empresarial cuando el inters individual y el inters corporativo no coinciden. Los ejecutivos pueden mejorar su posicin o aumentar sus ingresos al ponerse al servicio del status que a travs de acciones de corto plazo fcilmente medibles, como reducciones de costo o rebajas de precio, an cuando tales logros puedan no ayudar o incluso perjudicar la prosperidad de la compaa en el largo plazo.Hacer que la tendencia individual a actuar con espritu empresarial coincida con las metas y necesidades de la corporacin no es una tarea fcil para las compaas. Primero debe haber una comprensin de las formas en que las mentalidades de promotor y administrador fiduciario ejercen influencia dentro de la organizacin. En estas pginas tratamos de promover esa comprensin y de desarrollar un marco de referencia para analizar los aspectos esenciales del espritu empresarial en compaas de todos los tamaos. Luego utilizamos el marco de referencia para ofrecer sugerencias para alentar el espritu empresarial.Cuadro 1Matriz de oportunidades de un ejecutivoEstado futuro deseado que se caracteriza por el crecimientoo el cambio

SNo

Poder propio percibido y capacidad para lograr metasSPersona con espritu empresarialEjecutivo satisfecho

NoPersona con espritu empresarial potencial que se ha frustradoFuncionario burocrtico consumado

Proceso de desarrollo del espritu empresarialDado que a menudo estn basadas en cambios en el mercado, las presiones para la extensin del espritu empresarial tienden a ser venir del exterior de la compaa. Las limitaciones que afectan al comportamiento con espritu empresarial tienden a venir desde el interior, como resultado de decisiones de alto nivel y las exigencias de la jerarqua. Al tomar decisiones, los administradores y las personas con espritu empresarial a menudo actan con un orden de preguntas muy diferentes. El administrador tpico pregunta:Qu recursos controlo?Qu estructura determina la relacin de nuestra organizacin con su mercado?Cmo puedo minimizar el impacto de otros en mi capacidad para desempearme bien?Cul es la oportunidad adecuada?La persona con espritu empresarial, en el otro extremo del espectro, tiende a preguntarse:Dnde est la oportunidad?Cmo puedo capitalizarla?Qu recursos necesito?Cmo obtengo control de ellos?Cul es la mejor estructura?El impacto de la diferencia de enfoque se hace evidente cuando seguimos el rastro al patrn de pensamiento del espritu empresarial.Dnde est la oportunidad?Naturalmente, el primer paso es identificar la oportunidad, lo que conlleva una orientacin externa (o de mercado) ms que una orientacin interna (o de recursos). El tipo promotor est constantemente sintonizado a los cambios del entorno que puedan sugerir una oportunidad favorable, en tanto que el tipo administrador fiduciario quiere conservar los recursos y reacciona de un modo defensivo a las posibles amenazas de disminuirlos. (VerCuadro 2, parte A.)Las personas con espritu empresarial no slo estn atentas a la oportunidad; tambin son creativas e innovadoras. La persona con espritu empresarial no desea necesariamente iniciar algo nuevo, sino quizs limitarse a recombinar ideas antiguas para hacer una aplicacin aparentemente nueva. Muchas de las actuales compaas novatas de microcomputadores o software, por ejemplo, se limitan a alterar levemente la tecnologa existente o a re envasarla para que resulte adecuada para los que se perciben como nuevos segmentos del mercado.La salida del mercado de algunas compaas de publicaciones dirigidas a los subscriptores de televisin por cable que se produjo en la dcada de 1980 ilustra las interpretaciones buenas y malas de las oportunidades. En 1983, Time Inc. abandon su TV-Cable Week despus de una prdida antes de impuestos de US$47 millones. The Cable Guide, que es operada por dos personas con espritu empresarial que manejan una fraccin de los recursos de Time Inc. y que trabajan en una ciudad pequea de Pennsylvania, sigue prosperando. Al incluir los programas emitidos por aire junto con los disponibles en el cable, TV Cable Week dirigi su contenido al pblico y molest a algunos operadores de televisin por cable. The Cable Guide se centra slo en programas transmitidos por cable, lo que agrada a los operadores de cable que la distribuyen.Las dificultades de Woolworths demuestran el desafo que plantean las oportunidades cambiantes. Durante muchos aos, la compaa prosper debido a que tena las mejores ubicaciones detallistas en las ciudades grandes y pequeas de Norteamrica. Ese enfoque funcion muy bien mientras todas las mejores ubicaciones estuvieron en el centro de las ciudades grandes y en ciudades pequeas. El traslado de los locales detallistas a centros comerciales suburbanos o vecinos a las carreteras, sin embargo, encontr a Woolworths desprevenido y otros comercializadores detallistas masivos se apoderaron de las nuevas mejores ubicaciones. Para sobrevivir, Woolworths fue forzado a adoptar una estrategia defensiva, y tuvo que desarrollar propiedades suburbanas secundarias al mismo tiempo que cerraba las antiguas tiendas de la ciudad.Lo sucedido a Woolworths es tpico de muchas compaas que, preocupadas de la solidez de su base de recursos, son incapaces o se niegan a percibir cambios impetuosos en el entorno. Estas compaas convierten las oportunidades en problemas por temor a perder solidez. Para la mentalidad con espritu empresarial, por otra parte, las presiones externas estimulan el reconocimiento de oportunidades. Estas presiones incluyen cambios rpidos en:Cuadro 2La cultura del espritu empresarialversusla cultura administrativaCentrada en el espritu empresarialCentrada en lo administrativo

CaractersticasPresionesCaractersticasPresiones

A. Orientacin estratgicaImpulsada por la percepcin de la oportunidad.Disminucin de las oportunidades.Tecnologa rpidamente cambiante, situacin econmica de los consumidores, valores sociales y normas polticas.Impulsada por recursos controlados.Contratos sociales.Sistemas de medicin del desempeo.

B.Compromiso con el aprovechamiento de oportunidadesRevolucionario, de corta duracin.Orientacin a la accin.Ventanas de decisin estrechas.Aceptacin de riesgos razonables.Los grupos que participan en las decisiones son pocos.Evolutivo, de larga duracin.Reconocimiento de mltiples grupos de participantes.Negociaciones acerca del rumbo estratgico.Reduccin del riesgo.Coordinacin con la base existente de recursos.

C.Compromiso de recursosMuchas etapas, con exposicin mnima en cada etapa.Falta de necesidades predecibles de recursos.Falta de control sobre el entorno.Exigencias sociales de uso adecuado de recursos.Competencia extranjera.Exigencias de un uso ms eficiente de los recursos.Una sola etapa, con compromiso derivado de la decisin.Necesidad de reducir el riesgo.Compensacin de incentivos.Rotacin de los ejecutivos.Sistemas de presupuesto de capital.Sistemas formales de planificacin.

D. Control derecursosUso en etapas o arriendo de los recursos necesarios.Mayor especializacin de los recursos.Larga vida de los recursos en comparacin con la necesidad.Riesgo de obsolescencia.Riesgo inherente a la oportunidad identificada.Inflexibilidad del permanente compromiso con los recursos.Propiedad o empleo de los recursos requeridos.Recompensas en poder, status y financieras.Coordinacin de actividad.Medidas de eficiencia.Inercia y costo del cambio.Estructuras de la industria.

E. EstructuragerencialPlana, con mltiples redes informales.Coordinacin de recursos claves no controlados.Desafo a la jerarqua.Deseo de independencia de los empleados.Jerrquica.Necesidad de una autoridad y responsabilidad claramente definida.Cultura organizacional.Sistemas de recompensa.Teora de gestin.

1.Tecnologa, que abre puertas nuevas y cierra algunas antiguas. Los avances en la produccin de chips de microcomputadores ayud a hacer posible el mercado de computadoras personales, pero al mismo tiempo redujo el mercado de minicomputadoras. Este avance plante problemas para aquellos productores que no percibieron el cambio con rapidez.2.Situacin econmica del consumidor, que altera tanto la capacidad como la disposicin para pagar por nuevos productos y servicios. La brusca alza en los costos de la energa que se produjo a mediados de la dcada de 1970 populariz la estufa para quemar lea y la sierra de cadena, e hizo florecer la industria de la energa solar, entre otras. Pero estas mismas presiones hicieron retroceder aquellos enormes sectores de nuestra industria que prosperaron en la de creencia que habra energa barata para siempre.3.Valores sociales, que definen nuevos estilos y estndares de vida. El inters que se despert en la dcada de 1980 por el estado fsico abri mercados para ropa especial, alimentos naturales, centros de gimnasia y otros negocios.4.Accin poltica y estndares reglamentarios, que afectan la competitividad. La desregulacin de las aerolneas y las telecomunicaciones ha hecho surgir oportunidades de variados productos y servicios nuevos, al mismo tiempo que ha producido problemas en los aspectos econmicos de los negocios de camiones, aerolneas y muchas empresas de otros sectores. Desgraciadamente, la innovacin y la bsqueda de oportunidades imponen un costo ante el cual muchos ejecutivos se resisten: la necesidad de cambio. Al igual que mucha otra gente, ellos tienden a sentirse cmodos en las rutina y las situaciones predecibles. Esto no sucede porque sean flojos; slo se trata de que tienen una mayor inclinacin hacia el extremo administrativo que hacia el extremo del espritu empresarial del espectro organizacional. Entre las presiones internas que mueven a las compaas hacia el extremo administrativos se encuentran las siguientes:El Contrato social.Los ejecutivos se sienten responsables de utilizar los recursos humanos, manufactureros, tecnolgicos y financieros una vez que han sido adquiridos. La industria norteamericana del acero, que durante la dcada de 1950 tena las mejores plantas del mundo pero que no las actualiz para enfrentar la creciente competencia extranjera, es un ejemplo importante de la forma en que el contrato social se alej del camino correcto.Criterios de desempeo.Son pocos los ejecutivos que son despedidos por no tratar de aprovechar una oportunidad en comparacin con la cantidad de los que son sancionados por no cumplir con las metas de ROI [retorno sobre la inversin]. La utilizacin de la capacidad y el crecimiento de las ventas, medidas tpicas del xito empresarial, se basan casi siempre en la utilizacin de los recursos existentes.Sistemas y ciclos de planificacin.Las oportunidades no aparecen al inicio de un ciclo de planificacin ni duran a travs de toda la existencia de un plan trienal o quinquenal. La mejor planificacin formal a menudo es la enemiga de la adaptabilidad organizacional.Cmo puedo capitalizarla?La capacidad para identificar las circunstancias favorables es importante, pero no es suficiente para que una persona tenga espritu empresarial. Muchos pensadores innovadores no llegan nunca a realizar algo. Los promotores, sin embargo, avanzan con rapidez desde la identificacin de la oportunidad a su logro. Son los vendedores cargados de paraguas que se materializan de la nada en las calles de Manhattan apenas se escuchan los primeros truenos all arriba.Para el administrador fiduciario, el compromiso consume tiempo y, una vez que se hace, es de larga duracin. Los administradores fiduciarios avanzan con tanta lentitud que puede parecer que estn detenidos; una vez que se han comprometido, son tenaces, pero siguen movindose con lentitud. Las personas con espritu empresarial tienen la reputacin de ser jugadores, por su disposicin a entrar y salir de los mercados con rapidez. Pero el mero hecho de moverse con rapidez no garantiza el xito. En primer lugar, las personas con espritu empresarial deben conocer el territorio en que operan, y luego deben estar dispuestas a reconocer patrones a medida que ellos se desarrollan.Las personas que asumen riesgos con xito suponen con confianza que los elementos que faltan en el patrn se configurarn en la forma en que ellos esperan. De ese modo, los diseadores de equipos CAM/CAD se sintieron libres para idear sistemas en base a soportes de discos que todava no se haban desarrollado. Por su conocimiento de la industria, los diseadores se sintieron confiados en que los soportes seran desarrollados y por lo tanto pudieron llevar al mercado los productos adecuados antes que sus competidores. Por otra parte, compaas de servicios pblicos actan como administradores fiduciarios. Por ejemplo, resisten la adopcin de tecnologa digital para hacer ms fluidas sus operaciones y se aferran a la grabacin electromecnica para la lectura de informacin importante.Las presiones que empujan a las compaas hacia el extremo emprendedor o el administrativo, en relacin con la oportunidad y duracin de su compromiso, son una mezcla de fuerzas personales, organizacionales y ambientales. (VerCuadro 2, parte B).Las compaas con una orientacin administrativa enfocan con mayor cautela el tema del compromiso con nuevas oportunidades. Los administradores deben negociar con otras personas con respecto a la estrategia que asumirn y deben comprometerse para lograr las aprobaciones necesarias.Este proceso produce evolucin ms que revolucin. La bsqueda de lo mejor es enemiga de lo bueno. Los administradores a menudo ven la necesidad de cambiar como un resultado del fracaso del proceso de planificacin. Esta disposicin ayuda a explicar la razn de que los administradores de las empresas norteamericanas de productos electrnicos estn observando con asombro como sus contrapartes japonesas permanentemente llegan antes al mercado con nuevos productos, desde grabadoras de vidiocasettes a calculadoras parlantes. Estas compaas japonesas y otros negocios exitosos orientados al mercado saben que el cambio es inevitable y, por lo tanto, mantienen a sus organizaciones en constante aprendizaje.Al estudiar interminablemente la forma de reducir el riesgo, en lugar de tratar de enfrentarlo, las compaas administrativas demoran la toma de decisiones. Los muchos grupos de decisin necesarios para resolver las proposiciones de nuevos productos y servicios alargan el proceso. Si hay un proyecto que todo el mundo a lo largo de la lnea cree que tiene un 75 por ciento de probabilidades de tener xito, sus probabilidades de pasar a travs de ocho niveles de aprobacin son apenas de 10 por ciento. Muchos ejecutivos se dirn justificadamente para qu hacer el esfuerzo? (Los japoneses han aprendido la forma de tomar decisiones rpidas por consenso sin quedarse empantanados en capas de burocracia.Qu recursos necesito?Al advertir la existencia de oportunidades, algunas instituciones con amplias recursos (como agencias gubernamentales, grandes organizaciones sin fines de lucro y grandes corporaciones) se sienten tentadas de destinar recursos desmesurados, yndose todo el camino en primera clase. De esta forma, de acuerdo a las razones que exponen, se reducen las probabilidades de fracasar y aumentan los retornos que finalmente se tendrn.Por lo que hemos observado, sin embargo, el xito no tiene relacin con el tamao de los recursos comprometidos. Es ms importante el estilo innovador con el cual la institucin asigna y despliega los recursos. Los computadores personales de Apple e IBM fueron desarrollados y producidos por organizaciones que tienen poca integracin vertical. Son pocos los urbanizadores que tienen arquitectos, contratistas o incluso vendedores de espacio en sus planillas de sueldos. No obstante, muchas de estas organizaciones acumulan ROIs y ROEs extraordinarios.Dado que la necesidad es proverbialmente la madre de la invencin, las personas que inician negocios a menudo hace un uso imaginativo de los recursos limitados con que cuentan. Los ingenieros de computacin que inician una compaa de equipos perifricos descubrirn habilidades como vendedores que nunca haban advertido que posean. El dueo de un nuevo restaurante se adapta rpidamente a atender las mesas. Las personas con espritu empresarial que son eficaces asignan recursos de la manera ms econmica posible.Aparte de su audaz invasin de los mercados, las personas que se encuentran en el extremo promotor de nuestra escala tiene reputacin de jugadora porque meten todo lo que tienen en las oportunidades. Pero, en realidad, ellos meten todo lo que tienen simplemente porque no tienen lo suficiente. Los empresarios emprendedores exitosos buscan plataformas de xito, en las que puedan consolidar sus ganancias antes de tratar de adquirir control sobre recursos adicionales y nuevas bsquedas de oportunidades. Desean tener ms que comprometer, pero de cualquier manera, hacen ms con lo poco que tienen.Qu nivel de recursos se requiere para tratar de aprovechar una oportunidad dada? Se mantiene una tensin entre lo adecuado del compromiso y el potencial de retorno. Manejar esta tensin es parte del desafo y la emocin del espritu empresarial. (VerCuadro 2, parte C.)La mayor parte del riesgo en la gestin con espritu empresarial est en el esfuerzo por aprovechar la oportunidad con recursos inadecuados, sean demasiado pocos o excesivos. Los fracasos en la inversin en bienes races, por ejemplo, se producen cuando los participantes intentan llevar a cabo proyectos mayores que los que sus recursos pueden manejar. Cuando los inversionistas no pueden aportar ms fondos para superar obstculos o reveses imprevistos, fracasan. Las grandes corporaciones tienden a cometer el error bsico de comprometer recursos excesivos.Algunas compaas grandes parecen creer que pueden manejar todas las oportunidades con los recursos que tienen detrs de ellos. Pero no siempre es as: vean la espectacular entrada de Exxon en el negocio del control de motores elctricos y su posterior y humillante retirada. Un error diferente que cometen las grandes corporaciones es el rechazo de las aperturas que se producen en empresas emergentes debido a que las consideran demasiado pequeas, con lo que hacen posible una oportunidad para que nuevas empresas obtengan un punto de apoyo del que ms tarde no pueden ser sacadas.Mirando ms all de la cantidad de recursos comprometidos, los ejecutivos deben considerar su oportunidad. En el extremo administrativo de nuestro espectro, se tiende a tomar una nica decisin para el total de los recursos que se comprometern. Pero durante perodos de cambios rpidos, como los que hemos experimentado durante las dcadas de 1970 y 1980, las asignaciones en etapas de recursos promueven la respuesta ms eficaz a nuevos competidores, mercados y tecnologas. Hoy da nos resulta familiar la forma en que IBM entra por etapas en el mercado de hardware y software de microcomputadoras. Gran parte de la genialidad del enfoque de marketing de Procter & Gamble est en el ensayo, la prueba, el experimento estratgico y las salidas por etapas de nuevos productos.Las presiones para la asignacin gradual de recursos hacia el extremo del espritu empresarial de nuestra escala son en su mayor parte ambientales e incluyen:Una ausencia de necesidades predecibles de recursos.Dado el rpido ritmo del cambio en el mundo actual, uno debe suponer que ser necesario hacer correcciones en el curso de la accin. Los avances rpidos han hecho azarosas las predicciones en materia de tecnologa, y se ha vuelto igualmente difcil la proyeccin de la situacin econmica de los consumidores, de las tasas de inflacin y de las respuestas del mercado. Un compromiso en etapas mltiples permite una mayor sensibilidad de respuesta; la asignacin de recursos en una sola etapa crea un riesgo innecesario.Limites externos de control.Las compaas ya no pueden decir que son dueas del bosque y que por lo tanto harn lo que quieran; deben tomar en cuenta consideraciones ambientales. De un modo similar, el establecimiento cada vez ms estricto de zonas afecta el control de las compaas sobre los bienes races. Como la escasez de petrleo de mediados de la dcada de 1970 lo dej muy en claro, el acceso internacional a los recursos ya no est garantizado. Los ejecutivos corporativos responden mediante la adecuacin de la exposicin a los trminos del control. Ellos han aprendido la leccin en las operaciones internacionales, pero parecen poco dispuestos a aplicarla en el mbito nacional.Necesidades sociales.La frmula lo pequeo es bello de E. F. Shumacher y el argumento de que hay una brecha demasiado grande que separa a los productores y los consumidores son muy persuasivos. El compromiso gradual de recursos permite a los ejecutivos determinar el nivel ms adecuado de inversin para una tarea en particular. Sin embargo, en muchas de nuestras grandes corporaciones, la presin est en la direccin opuesta, hacia un nico y fuerte compromiso de recursos (en el extremo administrativo de la escala), por las siguientes razones:La necesidad de reducir el riesgo.Los ejecutivos limitan el riesgo que enfrentan invirtiendo en una determinada oportunidad, todos los recursos que pueden conseguir desde el primer momento, incluso si eso significa desperdiciar recursos. Un compromiso as aumenta la probabilidad de un xito inicial y reduce la probabilidad de un fracaso final. Este nfasis en una administracin concentrada de los activos fomenta la creencia de que los recursos por s mismos logran el poder y el xito.Inestabilidad de los directivos en sus puestos. En las compaas en que los ejecutivos son ascendidos cada ao y medio o dos aos o exiliados a la Siberia corporativa, ellos necesitan resultados rpidos y medibles. La obtencin de caja y utilidades de cada perodo debe superar la del anterior. Se debe lograr un xito rpido y visible o su puesto est en peligro.Focalizacin en la compensacin de incentivo.La concentracin de los recursos en la primera lnea rinde retornos rpidos y resultados fcilmente medibles, que se pueden traducir con facilidad en una gratificacin para el gerente. Sin embargo, los experimentos estratgicos en pequea escala a menudo se ven poco en el balance inmediato y por lo tanto no producen efecto en la remuneracin ligada al ROA o el ROE, al mismo tiempo que consumen el escaso tiempo de los ejecutivos.Sistemas de asignacin de capital con un nico objetivo. Se supone que las consecuencias de la incertidumbre futura se pueden medir ahora, o por lo menos, que en un ao ms la incertidumbre no ser menor que actualmente. Por eso parece adecuado un nico punto de decisin. Muchos sistemas de presupuesto de capital hacen que sea difcil conseguir dos bocados de una manzana.En un caso tpico, un directorio recibe una solicitud de US$1 milln neto al ao para iniciar un negocio que, si tiene xito, tendr necesidad de US$3 millones en el futuro. El directorio, pensando en trminos de compromiso pleno, pregunta por el retorno de US$4 millones. No advierte que puede comprar una opcin y hacer un juicio en la etapa de US$1 milln sin conocer el retorno de los US$3 millones extra. Un enfoque as inhibe el ejercicio de la discrecin y la habilidad gerenciales, que est en la revisin de los planes a medida que es necesario y en hacer ms con menos. Hewlett-Packard y 3M son excepciones a esta regla; ellas alientan las solicitudes mltiples de presupuesto. La aprobacin de un proyecto implica que es poco probable que el gerente obtenga todo lo que ha pedido para la primera vuelta.Sistemas burocrticos de planificacin. Un proyecto puede obtener la aprobacin del 99 por ciento de las personas y luego ser rechazado slo por una objecin. Una persona con espritu empresarial, sin embargo, puede ser rechazada 99 veces y seguir adelante si da su aprobacin una sola persona crucial.Una vez que se ha iniciado un proyecto, las solicitudes de recursos adicionales hacen volver a los ejecutivos a un pantano de anlisis y demoras burocrticos. Ellos tratan de evitar tales problemas mediante el mayor compromiso inicial posible.Cmo controlo los recursos?Cuando uno piensa en una compaa editora de libros, uno se imagina un gran nmero de editores, comercializadores, publicistas y vendedores. Es la forma en que la mayora de los ms grandes editores de libros del pas estn establecidos. Pero muchas de las nuevas empresas editoras de hoy constan de slo dos o tres personas que dependen fuertemente de profesionales y proveedores externos. Cuando alguna de ellas adquiere un manuscrito, a menudo contrata a un profesional independiente para hacer mejoras editoriales. Luego el editor hace un contrato con una compaa tipogrfica para componer el manuscrito, con una empresa de impresin y empaste para producir el volumen y una empresa de relaciones pblicas para promover el libro. Personas que son el equivalente de representantes del fabricante venden el libro a las libreras.No es coincidencia que varios editores de libros de New York, grandes y bien conocidos, hayan estado en problemas financieros en los ltimos aos, al mismo tiempo que prosperaba una cierta cantidad de pequeas nuevas empresas editoriales. Aunque la seleccin de manuscritos y las decisiones de marketing ayudan ciertamente a determinar el xito, dos factores claves son la capacidad de reducir los gastos generales y la perspicacia para aprovechar los cambios tecnolgicos que reducen los costos en la industria de impresin mediante la utilizacin de recursos externos.Las personas tipo promotor piensan que todo lo que necesitan de un recurso es la capacidad de utilizarlo; las personas tipo administrados fiduciario piensan que los recursos son controlados de un modo inadecuado a menos que sean propios o estn en la planilla de sueldos. Las personas con espritu empresarial aprenden a utilizar bien los recursos de otra gente al mismo tiempo que mantienen abierta la opcin de convertirlos en recursos internos. Por ejemplo, al llegar a un cierto nivel de volumen, el fabricante de un producto electrnico decide que ya no quiere arriesgarse a que un componente especialmente valioso sea hecho por un proveedor externo que puede estar sujeto a severas presiones de comerciales o financieras. Cada una de tales decisiones empuja al empresario emprendedor hacia el campo administrativo. (VerCuadro 2, parte D).Debido a que tratan de evitar ser dueos de equipos o de contratar gente, a menudo se califica a los empresarios emprendedores como explotadores o incluso parasitarios. Pero, debido a las razones que se exponen a continuacin, este rasgo ha llegado a ser valioso en el entorno de negocios rpidamente cambiante de hoy.Mayor especializacin de los recursos. Un ingeniero de diseo de VLSI, un abogado de patentes o un equipo para probar circuitos del modelo ms avanzado pueden constituir una necesidad para una compaa, pero slo ocasionalmente. La posibilidad de utilizar en lugar de poseer hace que la compaa pueda reducir sus riesgos y sus costos fijos.Riesgo de obsolescencia. La rapidez de los cambios tecnolgicos hace que la propiedad sea cara; el leasing o el arriendo reduce el riesgo.Mayor flexibilidad. Utilizar en lugar de poseer un recurso hace bajar el costo de abandonar un proyecto.El poder y elstatus, tal como los expresa la jerarqua, y las recompensas financieras empujan a las organizaciones hacia el extremo administrativo del espectro y hacia la propiedad. En muchas corporaciones, la medida de la propiedad y el control de los recursos determina el grado de poder, el nivel de status, y la cantidad de compensaciones directas e indirectas. Los administradores argumentan en favor de la propiedad de los recursos por muchas razones slidas y vlidas, entre las que se encuentran:La eficiencia. La ejecucin es ms rpida debido a que el administrador puede ordenar una determinada accin sin necesidad de negociar. Adems, al evitar tener que encontrar o compartir el recurso externo adecuado, las compaas captan (por lo menos en el corto plazo) todas las utilidades asociadas con una operacin.La estabilidad. Se supone que los ejecutivos eficaces aslan el ncleo tcnico de la produccin de choques externos. Para hacer esto, ellos necesitan inventarios amortiguadores, control de las materias primas y control de los canales de distribucin. La propiedad tambin crea familiaridad y una cadena de mando identificable, que se va estabilizando a travs del tiempo.Costumbres de la industria. Si en una industria todo el mundo es dueo, es un riesgo competitivo no seguir la marea.Cul es la mejor estructuraUna estructura represora de asfixiante burocracia a menudo incita a los ejecutivos a pensar en iniciar o adquirir sus propias empresas. Rechazados por los canales en los intentos de lograr que sus empleadores consideren un nuevo producto o exploren un nuevo mercado, ansan la libertad inherente a una estructura pequea y flexible.Cuando se trata de organizar negocios, existe una clara diferencia entre las mentalidades del promotor y del administrador fiduciario. A travs del contacto con los principales actores, el promotor trata de obtener una idea de la forma en que se estn desarrollando las cosas. El administrador fiduciario ve las relaciones de un modo ms formal: derechos, responsabilidades y autoridad son conferidos a diferentes personas y segmentos de una organizacin. El administrador fiduciario est preparado para actuar sin tomar contacto con quienes son afectados por las decisiones.El control de los recursos tambin ejerce influencia sobre el enfoque de la organizacin de negocios. Para ayudarlas a coordinar sus actividades, las empresas que utilizan y arriendan recursos desarrollan necesariamente redes de informacin informal tanto internas como externas. Pero las organizaciones que son dueas de los recursos y los emplean se organizan de un modo fcil y natural en jerarquas de acuerdo con esos recursos. Debido a que la jerarqua inhibe no slo la bsqueda y compromiso con las oportunidades sino tambin la comunicacin y la toma de decisiones, en la mayor parte de las compaas se desarrollan redes.Habitualmente, esta formacin de redes se formaliza en estructuras de matriz y comits. (VerCuadro 2, parte E).Los comentaristas de las organizaciones a menudo critican la antipata que experimentan las personas con espritu empresarial hacia la estructura formalizada como un defecto que nace de una incapacidad para soltar las riendas. La persona con espritu empresarial es definida estereotipadamente como egocntrica e incapaz de administrar. Segn esta visin, es posible que el administrador no sea muy espontneo o innovador, pero es un buen gerente. En realidad, el empresario emprendedor no es necesariamente peor gerente que el administrador, sino que simplemente ha escogido herramientas diferentes para realizar la tarea. Estas herramientas son definidas por las siguientes presiones:La necesidad de coordinar recursos que no son controlados. Los empresarios emprendedores deben motivar, manejar y dirigir a proveedores, profesionales o otros recursos externos para asegurarse de que los bienes y servicios necesarios estarn disponibles cuando se supone que lo deben estar.La necesidad de flexibilidad. En la atmsfera de rpido cambio que impera hoy da, el desarrollo de mucha informacin operacional esencial fuera de la compaa hace que la comunicacin con recursos externos sea an ms importante. La nocin de que la jerarqua proporciona estabilidad no resulta verdadera, especialmente si uno considera que en una compaa tpica, que crece 30% anual, slo 40% de los empleados que estn en la compaa desde hace tres aos habrn estado en ella desde el comienzo. Una estructura plana e informal mejora la comunicacin.El Deseo de Independencia de los Empleados. Muchos de los ejecutivos de hoy estn todava influenciados por los valores autoritarios de la dcada de 1960 y los valores de auto-realizacin de la de 1970. Adems, las organizaciones con poca jerarqua engendran empleados acostumbrados a la autoridad basada en la competencia y la persuasin; ellos resistirn los intentos de introducir estructura y de racionalizar la autoridad en base a la jerarqua.Por supuesto, las causas de que surjan organizaciones jerrquicas son razonables. Segn la teora clsica de la gestin, una estructura formal y bien definida asegura la debida atencin a todas las actividades de planificacin, organizacin y control. Entre las presiones en contra del emprendedor y hacia el enfoque administrativo estn las siguientes:La Mayor complejidad de las tareas. A medida que las funciones de coordinacin, comunicacin y control se hacen ms complejas, es necesario que la autoridad y la responsabilidad estn mejor definidas para asegurar la adecuada diferenciacin e integracin.Cultura organizacional estratificada. Si las actitudes corporativas llegan a estar dominadas por un deseo de rutina y orden, resulta ms atractiva y da mayor confianza una estructura ms formal.Sistemas de recompensa basados en el control. Como indicamos antes, a menudo, los sistemas de recompensa se basan en la cantidad de control que tienen los ejecutivos, de acuerdo a la medida que proporciona la estructura organizacional. De este modo, los incentivos refuerzan la formalidad.Es ms fcil, por supuesto, evitar agregar estructura que reducir la estructura existente. Muchas de las compaas de alta tecnologa que estn en el Silicon Valley, de California, y la Ruta 128, en Massachusetts, han tenido un xito notable en el esfuerzo por mantener la estructura en un mnimo mediante la eliminacin de las distinciones entre direccin superior e inferior y el estmulo de actividades grupales como la fiesta de la cerveza del viernes por la tarde. Mientras menores sean las diferencias, menor ser la inhibicin de los empleados de nivel inferior para acercarse a los ejecutivos superiores con quejas o sugerencias sobre las operaciones. Los ejecutivos entrenados para esperar un mundo ordenado pueden sentirse incmodos en una atmsfera ms informal, pero los dividendos en coordinacin y motivacin pueden ser importantes.Es posible que las compaas con estructuras grandes las reduzcan. Sears Roebuck ha hecho un buen recorte a su personal corporativo, y durante el proceso a concedido mucha autonoma a sus unidades operacionales. Dana Corporation, como muchas otras compaas, ha descubierto que la eliminacin del personal asesor ha mejorado el desempeo.Nuestro anlisis debera haber dejado en claro que el espritu empresarial es un rasgo que no se encuentra limitado a un cierto tipo de individuos u organizaciones. Obviamente, es ms fcil encontrarlo en las organizaciones pequeas y ms nuevas que en las mayores y ms antiguas, simplemente porque es ms probable que en ellas estn presentes las condiciones que favorecen su desarrollo.Para mucha gente, el sueo de ser el patrn y de ser financieramente auto-suficiente basta para estimular la bsqueda de oportunidades. A menudo las personas emprendedoras se ven obligadas a comprometer recursos de un modo paulatino a causa de las limitaciones de capital, y a utilizarlos y arrendarlos en lugar de ser dueas de ellos. De un modo similar, retroceden ante la idea de la burocracia; para ellas es vital tener una organizacin que pueda reaccionar con rapidez ante las nuevas oportunidades.An as, muchas de las pequeas empresas del pas se encuentran en el extremo administrativo de nuestro espectro. Los dueos no se atreven a asumir riesgos en busca de crecimiento; quizs estn preocupados de otras actividades financieras, como las inversiones en bienes races o en acciones, pagar los gastos de universidad de sus hijos, o preocuparse de formar un fondo para una prxima jubilacin. Quizs slo desean que la empresa les proporcione un ingreso estable del cual vivir, de modo que administran sus empresas de una manera que les permita conservar lo que tienen.Una sociedad puede hacer mucho para estimular o inhibir el desarrollo del espritu empresarial. La poltica del gobierno puede hacer mucho para crear oportunidades. Las decisiones para rebajar el impuesto a las ganancias de capital y desregular algunas industrias han sido decisivas para estimular el establecimiento de muchas nuevas empresas que de otro modo hoy probablemente no existiran. El apoyo a la investigacin bsica en salud, tecnologa y ciencias fsicas establece una base sobre la cual se desarrollan las oportunidades.De un modo similar, la forma en que nuestras instituciones de educacin superior y universidades ensean la administracin de empre- sas afecta los enfoques del espritu empresarial. Los cursos y departamentos de espritu empresarial establecidos en muchas de tales instituciones producirn un creciente nmero de jvenes ejecutivos que estarn sintonizados a formas eficaces de buscar y aprovechar oportunidades y manejar recursos.Si bien las agencias gubernamentales y las instituciones educacionales pueden crear condiciones favorables para que el espritu empresarial sea asimilado, la promocin de las condiciones para que prospere depende de las organizaciones individuales. Eso significa alentar el aprovechamiento oportuno de las contingencias favorables, la asignacin y utilizacin ms adecuada de los recursos, y el desarme de las jerarquas.Estas metas, por supuesto, no son fciles de alcanzar, especialmente si la organizacin debe desviarse de su habitual enfoque administrativo. En las corporaciones vemos el mismo tipo de matriz de oportunidad que describimos para los ejecutivos individuales en este documentos y en elCuadro 1. Como se puede ver en elCuadro 3, el movimiento hacia la izquierda requiere una focalizacin estratgica e infundir en toda la organizacin la creencia de que el cambio es aceptable e incluso deseable. El movimiento ascendente requiere que los funcionarios corporativos piensen que su organizacin tiene la capacidad de adquirir recursos a medida que los necesita. Para fomentar esta creencia, los lderes de la corporacin pueden:Determinar sus barreras al espritu empresarial. Se encuentra la principal recompensa de un ejecutivo en el manejo de los recursos existentes de la compaa? Se espera que los ejecutivos procuren buscar oportunidades en beneficio de la compaa slo cuando tienen tiempo de sobra? Hacen la direccin y los comits de directores la evaluacin de las oportunidades sobre una base de todo o nada en un slo tiro. Tienen los superiores que pasar a travs de muchos niveles para obtener la aprobacin de los presupuestos de capital y contratar ms personal?Cuadro 3Matriz de oportunidades corporativasEstado futuro deseado, que se caracteriza por elcrecimiento o el cambio.

SNo

Creencia en la capacidad de influir en el entorno competitivo.SOrganizacin flexible con espritu empresarialLderes del mercado, complacientes aunque exitosos

NoPlanificadores que reaccionanOrganizacin burocrtica y letrgica

Procurar Minimizar los Riesgos que Corre el Individuo por Tener Espritu Empresarial. Cuando la gente es ascendida por comportarse como administrador fiduciario en tanto que las personas tipo promotor son dejadas de lado, si es que no se las hace salir, son pocos los motivos para ser emprendedor. El liderazgo puede esforzarse por disminuir el costo que debe pagar el individuo por el fracaso en el intento de aprovechar una oportunidad, sobre todo si el fracaso se debe a causas externas. Para convencer a los ejecutivos escpticos de que efectivamente se han reducido los riesgos, el liderazgo no slo debe reconocer el espritu empresarial como una meta organizacional, sino que adems eliminar la ltima lnea del balance como el principal determinante del xito de un subordinado.Explotar Cualquier Fondo de Recursos. Los enormes recursos que tienen muchas compaas pueden ser asignados inteligentemente. En realidad, el hecho de que sean enormes puede ser un aspecto importante de la reduccin del riesgo percibido que corren los ejecutivos al tratar de aprovechar una oportunidad. Despus de todo, los recursos por s mismos reducen los riesgos asociados con la explotacin de una oportunidad. Los recursos excedentes tambin pueden apoyar un proceso ms completo de bsqueda. Y si se trata de aprovechas las suficientes oportunidades, puede haber un xito final aun cuando algunas fracasen.Adecuar los Sistemas de Recompensa a la Situacin. Para algunos, la principal fuerza motivadora es la posibilidad de enriquecerse a travs de la propiedad en una empresa en crecimiento. Por lo tanto, para los empleados de una empresa que se est iniciando o que est en sus primeras etapas, acceder al patrimonio de la compaa puede ser el principal incentivo para el comportamiento con espritu empresarial. Las organizaciones grandes no pueden tener la esperanza de duplicar este atractivo sin crear inters entre aquellos a quienes no se ofrece tal recompensa. (De cualquier modo, los ejecutivos de estas compaas a menudo son movidos por otros objetivos, incluyendo la seguridad y la creciente responsabilidad.) Los lderes de las corporaciones establecidas, por lo tanto, deben pensar en trminos de fomentar el compromiso con el equipo y recompensar a los ejecutivos emprendedores exitosos con la probabilidad de hacer ms de lo mismo en una escala ms grande.Para las compaas es mucho ms fcil y seguro mantenerse en lo que les es familiar que explorar lo desconocido. Slo si alientan el cambio y la experimentacin pueden las compaas de todos los tamaos adaptarse y crecer en medio de mucha incertidumbre.Preguntas de anlisis1. Segn el documento, las personas con espritu empresarial son percibidas habitualmente como innovadoras, flexibles, dinmicas, capaces de asumir riesgos, creativas y orientadas al crecimiento. Por qu los autores tratan de ampliar la nocin de espritu empresarial para abarcar tanto formas de comportamiento como rasgos caractersticos?2. Los autores afirman que poner nfasis en la planificacin formal y en las metas de corto plazo desalienta la iniciativa con espritu empresarial. Pueden los intereses atendidos por las tcnicas tradicionales de planificacin ser equilibrados con las ventajas de permanecer flexible?3. Muchas compaas tratan de aprovechar las oportunidades de una manera cautelosa, procurando ms bien minimizar que manejar los riesgos. Piense en algunos riesgos que usted ha asumido en su vida empresarial o personal. Qu enfoques y acciones distinguen la aceptacin inteligente de riesgos de la aceptacin imprudente de riesgos?4. Compare las visiones del empresario emprendedor y del administrador fiduciario sobre la adquisicin y control de los recursos. Cules son los beneficios y compensacin de factores [trade-offs] de cada perspectiva? Es posible que los recursos enormes sean una desventaja y los recursos limitados una ventaja?5. Cree usted que es posible adquirir una actitud emprendedora? Cmo podra fomentarse la iniciativa en trabajadores y ejecutivos de los que anteriormente slo se esperaba que cumplieran con las normas y reglamentos?

*Ttulo original: The heart of entrepreneurship. 1985. Harvard Business Review. Reprint # 85216.[1]Richard E. Cavanagh y Donald K. Clifford, Jr., Lessons from Americas Midsize Growth Companies, McKinsey Quarterly (Otoo de 1983): 2.