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Lisboa | 28 de Junho 2011 Museu do Oriente

KAIZEN LEAN HEALTH CARE Alexandra Caramalho

Lisboa | 28 Junho 2011 Museu do Oriente

Mudança

Bom (para melhor)

K A I Z E N = Melhoria Contínua Todas as Pessoas!

Todos os Dias! Todas as Áreas!

Z E N

K A I

Kaizen - Qual o significado?

• 1 Global Coordination Office

• 29 Local Kaizen Offices

• Operations in 36 Countries

MASAAKI IMAI Founder and

President New Zealand

Australia

Malaysia

Japan

China

Mauritius

Kenya

India

Germany

Switzerland

Austria

Poland Russia

Sweden

Slovakia Czech

Hungary

Romania

Italy Portugal

Spain France

Belgium

Brazil

USA

Mexico

Canada

UAE

United Kingdom

Valor Acrescentado

MUDA

Valor Acrescentado

Valor Acrescentado

MUDA

MUDA

Valor Acrescentado

MUDA

Vantagens:

1. Mais tempo para serviço ao paciente

2. Melhor planeamento e nivelamento

3. Menos stress

Valor Acrescentado

MUDA Valor

Acrescentado

MUDA Adicionar Valor Acrescentado desperdício

Eliminação de Desperdício

Transporte de

Informação/Material/

Paciente

Informação/Material/

Paciente Parado

Informação a

Mais

Movimento de

Profissionais

Profissionais

Parados

Processos

Complicados

Erros

Eliminação do Desperdício na Saúde

• Fluxo de Pacientes

• Fluxo de Profissionais

• Fluxo de Materiais

• Fluxo de Fornecedores

• Fluxo de Informação

• Fluxo de Equipamentos

• Fluxo de Instrumentos/Processos

Optimização dos Fluxos

Kaizen

Quality

Control

Kaizen

Productive

Maintenance

Kaizen

Service

Management

Kaizen

Flow

Management

Sistemas e

Ferramen

tas

Eliminar: MUDA - Perdas Construir uma Base Sólida com os:

Fundamentos KAIZEN Eliminar: MUDA - Desperdício

Forn

ece

do

res

Clie

nte

s

Zero Defeitos

Eficácia Colaboradores

Fluxo do Processo

Eficácia do Processo

Suporte Eficaz

QCD QCD

WCP – World Class Performance

Ob

jectivos e

Resu

ltado

s O

rganização

e Recu

rsos

Kaizen Change Management

Kaizen Management System

Fazer KAIZEN® Aumentar utilidade para o paciente e eliminar desperdício

Desafiar Equipas Kaizen Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen

Ir para o Gemba Mudar processos e Hábitos

Procurar Insatisfação do paciente e 3M’s: Muda (desperdício), Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade)

Definir Valor Para o paciente e para a organização

Kaizen – Como fazer?

Administradores e Directores de

Serviço

Projectar VALOR no GEMBA INOVAÇÃO

VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos

GEMBA = Terreno (onde o valor é acrescentado)

SDCA = Standardize, Do, Check, Act

Equipas Operacionais

Manter VALOR no GEMBA

STANDARDS - SDCA

Supervisores, Coordenadores e

Chefias

Criar VALOR no GEMBA MELHORIA -

PDCA

Kaizen Suporte

Kaizen Diário

Kaizen Projecto

Processo Kaizen

• Aumento de produtividade logística na ordem dos

40%

• Redução de stock de 35% no armazém de

produtos farmacêuticos

• Redução de stock de 30% nos serviços clínicos

• Redução de stock de 20% no armazém de material

de consumo clínico

• Nível de Serviço de 100%

• Redução média de 30% no lead time total de

tarefas administrativas

• 0 Rupturas

Tipo de Ganhos no Aprovisionamento e Farmácia

Evolução do nº de rupturas

UROLOGIA

31

9

14

17

0

10

5

9 10

7

0

32

0

5

10

15

20

25

30

35

Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

Mês (2005)

Nº

de r

up

tura

s

Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas

Evolução da Quantidade Média em Stock

UROLOGIA

5788

9373

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

Janeiro-Junho Junho-Julho

Período (2005)

Qu

an

tid

ad

e e

m S

tock

Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos

Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos

• Aumento de produtividade (em média 20 a 30%)

através de:

• Minimização da burocracia

• Integração de tarefas (ex: conferência e

contabilização)

• Eliminação de tarefas sem valor acrescentado

• Redução do lead time dos processos

• Equilibrio de cargas de trabalho

• Transparência do estado dos processos

• Melhoria da qualidade dos processos (diminuição de

erros e retrabalho)

• Libertação de espaço (em média 30%)

• Redução do tempo de procura da informação (em

média 80%)

Tipo de Ganhos nos Serviços de Suporte

Arquivo Consultório

Serviços de Suporte - Exemplos

• Redução de 40% no lead time total (administrativo e

clínico) para agendamento de consultas

• Redução de 25% nos tempos médios de espera para

marcação de consultas

• Aumento da produção na ordem dos 20%

• Maximização da taxa de ocupação dos consultórios

(acima dos 90%)

• Minimização de atrasos para realização dos actos

médicos (máximo 20 minutos)

• Minimização das Reclamações

• 0 Rupturas

Tipo de Ganhos na Consulta Externa

0

20

40

Dia

s

Meses

Evolução do tempo de Referenciação e Triagem

Tempo deReferenciação

Tempo deTriagem

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

HSA HSJ Gaia Matosinhos Braga Vila Real Global

Mediana dos tempos de espera (dias)

Consulta Externa - Exemplos

LeanOR: Lean in the Operating Room

Mapeamento da Situação Actual

Recepção

Preparação

Armazém MP:

Farmacêutico

Clínico

Administrativo

Hoteleiro Tempo VA = 3h35 + 6dias Tempo Muda= 6 meses + 1dias

VA / Lead time = 4,2 %

Fornecedores

Bloco

HLS

Não HLS

Esterilização

Consulta anestesia

Consulta cirurgia

Verificação

Internamento

Check-list Check-list

Entrada no bloco

Transfer

Bloco

Sala de indução

Indução

Preparação

Materiais/ Pessoas

Operação

Emergência anestesia

UCPA

Alta

Enfermaria

Alta

Não HLS

Farmacêutic

o

Clínico

Administrati

vo

Hoteleiro

HLS

Clínico

20 min

Tempo VA

Tempo Muda 13 min 5 min

30 min 86 min 99 min

5 min 20 min

6 dias

1 dia

SubStocks

Clínico

Instrumental

cirúrgico

Equipamento

s

Sala Operações

Farmacêutico

Clínico

Administrativo

Instrumental

cirúrgico

Equipamentos

Sala de operações

6 meses

LIC

Sala de

acolhimento Normalização

o

agendamento

Contacto com

o doente

5S gerais

5S salas

Optimização

UCPA

Registos

SAM

Mudança de

caso Chamada de

doente

subsequente

1º doente /

arranque de

turno

Gestão de

alta

Normalização de

abastecimento de

materiais

Equipamento

s

manutenção

Agendamento

diário com

optimização

Visibilidade

do

agendamento

Oportunidades de Melhoria

Plano de Implementação

Projecto Kaizen 12 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

VSM

Sala de acolhimento + Gestão da alta

1º doente / arranque de turno

Chamada de doente subsequente

Mudança de caso

Registos SAM

Optimização UCPA

5S salas

5S gerais

Contacto com o doente

Normalização do agendamento

Visibilidade do agendamento

Agendamento diário com optimização

Equipamentos manutenção

Materiais (MCC)

Materiais farmácia

Materiais Hoteleiro e administrativo

Materiais rouparia

Materiais instrumental cirúrgico

Materiais roupa esterilizada

- Actividade Workshop

- Actividade Projecto

WS Arranque de Turno

Hora média de Doente na Sala – Bloco Central A – Setembo 2010:

8:21

Objectivo:

8:15

Hora média de Doente na Sala – Bloco Central A – 2009:

8:32 Hora média de Doente na Sala – Bloco Neoclássico – Setembro 2010:

8:45 Objectivo:

8:37

Hora média de Doente na Sala – Bloco Neoclássico – 2009:

9:01

•Normalização dos horários de arranque (por tipo de doente) •Utilização de cadeiras de rodas em substituição do transfer

Workshop Arranque de Turno

WS Chamada Doente Seguinte • Planos de trabalho dinâmicos • Quadros e LCDs com gestão visual do plano cirúrgico • Telemóveis a 13 enfermarias

Workshop Chamada Doente Seguinte

•Oportunidades de Melhoria: •Existência de vários procedimentos diferentes (entre especialidades) •Processo agendamento empírico •Visibilidade reduzida da informação para o BO •Pouca fiabilidade de informação •Processo burocrático (muito papel)

proactividade na antecipação e resolução de problemas maior precisão na atribuição de tempo de ocupação de sala processos mais transparentes e normalizados menos desconformidades maior eficiência e menos adiamentos

-33% (média de Neuro, Oft., Ort. e Urol.)

Workshop Normalização do Agendamento

• Implementação de um software de apoio à decisão do agendamento cirúrgico: • Sistema user friendly, intuitivo e

ágil (visual, drag and drop) • Análise de cenários alternativos

e de respectivos indicadores de performance (gerados por data mining + computer simulation)

• Disponível online • Visualização em tempo real do

plano agendado vs executado

Workshop Roupa Esterilizada

KITS B.O. CENTRAL (Cirurgia 1, 2 e 3; Urologia; Cirurgia Vascular)

• Eliminação de 23 kits

Antes 145 kits

Depois 129 kits

• Revisão de 83% dos kits • Substituição de material deteriorado/inadequado

• Alterações à estrutura de cerca de 10% dos kits

• Criação de 6 novos kits

Workshops Material Instrumental Cirúrgico

• Salas operatórias • Salas de equipamentos e de materiais • Áreas comuns • Áreas administrativas

ANTES DEPOIS

Workshops 5S e Actividades Autónomas

Muito Obrigada!