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POSICIONAMENTO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA

ATUAL REALIDADE COMPLEXA: CASO

DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO

ESTADO DE RONDÔNIA

Eduardo Renato Zimmerli

(PPGMAD Universidade Federal de Rondônia)

Fábio Mamoré Conde


Osmar Siena


Maria Berenice Alho da Costa Tourinho


Resumo O objetivo principal da pesquisa foi analisar as características do

planejamento estratégico (PE) do Tribunal de Justiça do Estado de

Rondônia (TJRO) que o torna flexível, permitindo sua adaptação de

forma a fazer frente ao ambiente complexxo. A metodologia adotada

no PE do TJRO, Balanced Scorecard, permite a priorização das ações

para êxito dos objetivos estratégicos. As perspectivas com sua temática

e objetivos estratégicos completados por Metas e Indicadores,

culminando nos Projetos Estratégicos e suas Linhas de Atuação são

importantes no auxílio para flexibilização aos projetos quanto ao

alinhamento aos rumos macro da instituição. A análise parte da ótica e

dos preceitos de pensamentos alternativos aos do paradigma

cartesiano. Adota abordagem fundamentada em análise qualitativa de

fins descritivos em forma de estudo de caso. Foram analisados dados

constituídos de fases dos projetos, plano plurianual, listas de

frequência em oficinas, fotos de eventos e certificados desta

participação. Também foram coletados dados primários adquiridos

durante observação participante, constituindo-se de notas realizadas

pelos pesquisadores. Foi possível concluir que o TJRO encontrou,

dentro de sua rigidez normativa, uma forma de flexibilização ao

distribuir parte do poder aos níveis de lide em contato direto com as

alterações ambientais. A adesão da gestão por projetos mitiga o

endurecimento burocrático, diminui o lead de respostas, motiva seus

talentos além de aumentar sua efetividade. Além disso, o TJRO

moderniza sua gestão ao abrir um canal direto aos níveis hierárquicos

já que as propostas dos projetos partem de quem sofre diretamente as

alterações ambientais.

Palavras chave: Planejamento Estratégico, ambiente complexo, gestão

por projetos.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1 Considerações Iniciais

Muito comemorado nas décadas de 70 e 80, o planejamento estratégico tem encontrado

muitas resistências quanto à sua efetividade frente à atual volatilidade das variáveis

ambientais hodiernas. O planejamento, que é baseado em cenários hipotéticos, agregado à

análise dos ambientes internos e externos, traz consigo a expectativa de incremento de dados e

informações de influência na vida das organizações, aumentando o espectro de racionalidade

aos gestores. No entanto o comportamento das variáveis do ambiente organizacional tem

deixado os administradores céticos quanto a credibilidade destas informações, pois que uma

análise profunda das mesmas acarretaria em obsolescência por ser virtualmente impossível de

realização em prazos úteis (CASTOR, 2000). Em seu estudo a respeito do planejamento

estratégico, ambientes, razões para a instabilidade e a utilização de ferramentas analíticas para

convívio com a instabilidade, Castor conclui que o fator complexidade desestabiliza a

credibilidade do planejamento, necessitando de novas técnicas, menos formais de diagnóstico

e controle para retomada de sua estabilidade.

Desde a instalação da República a Administração Pública no Brasil atravessou por três fases

distintas: a Patrimonialista, a Burocrática e a Gerencial ou Nova Administração Pública

(NAP).

Segundo Jund (2006) a Administração Pública Patrimonialista adotada após a fase

imperialista manteve a tendência desta quanto a elencar a garantia do patrimônio do Estado e

o servidor público, proporcionando ambiente permissível para a prática da corrupção e do

nepotismo. Para combater as deficiências desta fase, três décadas após surge a Administração

Pública Burocrática. A adoção desse modelo imprime modernização à Administração Pública

Brasileira mantendo, no entanto, a sociedade em segundo plano na condução das políticas

públicas.

A globalização da economia e a explosão tecnológica mundial na segunda metade do século

XX instigando as organizações a pensarem estrategicamente alavancou a adoção da

Administração Pública Gerencial aperfeiçoando o papel do Estado no sentido em que percebe

a o cidadão como seu cliente prioritário, participante das decisões estratégicas, em uma

aproximação à exitosa administração privada, qual seja, uma forma de melhor atender as

necessidades da sociedade (JUND, 2006).


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Oliveira et al (2009, p. 9) colocam que o grande desafio enfrentado pelos gestores públicos é

“[...] importar para a Administração Pública os meios utilizados nas organizações privadas,

porém, preservando os aspectos de legalidade impostos, [...]”. Os autores continuam

realçando que aos administradores públicos, não basta apenas o cumprimento da lei em sua

atividade, é necessário extrair os melhores “[...] proveitos em favor da melhoria das

organizações públicas, com a adoção de modelos gerenciais mais modernos e conciliáveis

com a legalidade exigida, [...]” (p. 10), o que implica, necessariamente, em novas formas

gerenciais, sendo o Planejamento Estratégico a ferramenta mais usada.

Isto posto, especificamente no caso do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia

(TJRO), o processo de planejamento estratégico instituiu-se por meio da Resolução n. 001/07

em abril de 2007, resultante dos estudos de um grupo de trabalho, para este fim designado, em

2006 (OLIVEIRA et al, 2009).

O trabalho visou analisar as características do planejamento estratégico (PE) do Tribunal de

Justiça do Estado de Rondônia (TJRO) que o torna flexível, permitindo sua adaptação de

forma a fazer frente ao ambiente complexo.

O TJRO foi elencado em razão de ser de conhecimento público, em seu contexto, seu esforço

no sentido da aplicação da ferramenta do planejamento estratégico em suas últimas

administrações. A motivação é entender como uma organização pública, de estrutura formal e

normativa obtém, ou não, flexibilidade para acompanhar as alterações ambientais, motivação

essa mais aguçada pela abrangência temporal anunciada, 2010-2018.

Desta maneira, foi feita uma análise do processo estratégico do Tribunal de Justiça do Estado

de Rondônia (TJRO), identificadas as suas idiossincrasias de forma a evidenciar qual o

diferencial de que se utiliza a organização para efetivar seu planejamento, respondendo, desta

forma as questões: Qual a metodologia que o TJRO utiliza para fazer frente à atual realidade

caótica e complexa? Como se adapta para vencer estes obstáculos? Assim, o objetivo

principal da pesquisa foi analisar como o planejamento estratégico (PE) do TJRO se

flexibiliza para sua adaptação de forma a fazer frente a este ambiente complexo e caótico.

O resultado identifica como a instituição consegue superar suas diversidades ambientais a

partir de distribuição, ainda que tênue, de poder, uma vez que se trata de típica empresa

pública de estrutura burocrática.

O TJRO, integrante do Poder Judiciário do estado de Rondônia (PJRO) foi criado em 22 de

dezembro de 1981 (Lei complementar nº 041/81) Presidido por um desembargador(a) com

mandato de dois anos (Lei Complementar n º 94, de 3 de dezembro de 1993 (Código de


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Organização Judiciária). A instituição tem uma rotatividade da alta cúpula regular de curto

prazo (dois anos), o que, com o tempo, gerou a necessidade da elaboração de planejamento

estratégico de longo prazo de forma que transcendesse as gestões. Não é objeto de discussão

deste trabalho, mas a título de contextualização, o TJRO, é uma organização de perfil

burocrático pois claramente “[...] possui uma hierarquia de autoridade, autoridade limitada,

divisão do trabalho, participantes tecnicamente competentes, métodos de trabalho, regras para

os ocupantes dos cargos e remunerações distintas.” (WEBER, 1947 apud HALL, 2004, p. 48).

Esta visão do TJRO é corroborada por Robbins (2010, p. 357) que entende como uma

instituição pública tipicamente burocrática aquela composta de

[...] tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas através de

especialização, regras e regulamentos formalizados, tarefas que são

agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena

amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de

comando.

Este entendimento de Robbins por ser tomado como uma descrição do TJRO.

2 Fundamentação Teórico-Empírica

2.1 Planejamento Estratégico para Atingir Objetivos

Todos nós temos sonhos. Não importam quais, trabalhamos para realizá-los e, ao fazê-lo,

mesmo que inconscientemente, tomamos uma direção. Se esta direção for pensada,

raciocinada, dirigida de forma a tornar viável a realização do sonho, estaremos planejando.

No caminho entre o desejo e a realização do sonho, ocorrem alguns fatos que resultam em

correções „de rota‟, mas ainda assim, não perdemos de vista o rumo ao sonho. Popular, a

metáfora em que o rio faz curvas e curvas, contorna os obstáculos, adapta-se ao melhor

caminho, ora por um lado, ora por outro, mas sempre, sempre corre rumo ao mar, é um bom

exemplo para esta analogia.

Nas organizações, as coisas não são diferentes. As organizações têm um objetivo e o

perseguem. Stoner e Freeman (1985) afirmam que os objetivos são importantes em, ao menos,

quatro aspectos: proporcionam um senso de direção; focalizam os esforços; guiam os planos e


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decisões e ajudam a avaliar o progresso. As organizações são dirigidas por pessoas, por

administradores, e estes, para conduzirem uma organização em direção de fazer o melhor uso

de seus recursos e alcançar seus objetivos, desempenham quatro funções gerenciais

essenciais: planejar, organizar, liderar e controlar, onde a dedicação na função de planejar é

crescente conforme o nível ascensão do administrador na pirâmide hierárquica. (Jones;

George, 2008). Sem desprezo pelas outras funções gerais, neste estudo nos ateremos ao

primeiro, planejar, ainda que seja pragmaticamente muito difícil separar uma função de outra.

Mintzberg realizou um estudo, para seu livro - Ascensão e queda do planejamento estratégico

- dos vários conceitos construídos, por diversos autores ao longo da bibliografia, a respeito de:

„o que é planejamento?‟ Ele sintetizou as respostas ao redor de quatro definições gerais: “(1)

planejamento é pensar no futuro”; “(2) planejamento é controlar o futuro” (interferindo para);

“(3) planejamento é tomada de decisão”; “(4) planejamento é tomada de decisão integrada”

(2004, p. 22-25), culminando em seu próprio entendimento: “planejamento é um

procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado

de decisões” (2004, p. 26).

Voltando aos dirigentes, Drucker (2010) propôs a avaliação do trabalho de um administrador

a partir dos critérios de eficácia e eficiência, o primeiro foi sintetizado em „fazer as coisas

certas‟ e o segundo em „fazer as coisas certo‟. “Estes dois critérios seguem paralelos nos dois

aspectos do planejamento: determinar os objetivos „certos‟ e escolher os meios „certos‟ para

alcançar estes objetivos”. (STONNER; FREMAN, 1985, p. 136).

Vitais para o planejamento, os objetivos e os meios de realização para atingi-los separam o

planejamento em dois planos, o plano estratégico e o plano operacional. Para seguir, é

necessário o entendimento de que sem objetivos claros os administradores não saberiam

administrar. Sem saber o que se quer, como se saberá o que é necessário, quanto tempo leva e

todas as outras questões inerentes? Retornando, o plano estratégico é projetado pela alta e

média gerência e contem os objetivos amplos da organização, os planos operacionais mostram

como os planos estratégicos serão implementados. Para o assunto em questão, nos ateremos

aos planos estratégicos.

Castor faz uma referência a Napoleão Bonaparte, reconhecido estrategista, e sua frase de

filosofia de batalha: “Entra-se (na batalha). E depois vê-se (o que fazer)”. (2000, p. 2) Frase

que, aparentemente, diverge dos conceitos de planejamento estratégico. No entanto, a história

documenta seu hábito de realizar cuidadosos estudos do ambiente antes de cada batalha, mas

sem deixar de incentivar e valorizar a capacidade de célere adaptação de seus generais frente à


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imprevisibilidade das situações reais da batalha. Castor lembra ainda que, mesmo com as

indiscutíveis diferenças de volume de fatores econômicos, sociais, políticos, tecnológicos e

culturais e dos instrumentos de inteligência disponíveis dentre o século XIX e XXI, a máxima

de Napoleão continua valendo atualmente.

Planejamento e Imprevisibilidade

A premissa do planejamento estratégico nas organizações é a, de alguma forma, de antever as

situações futuras e preparar a organização para reagir a elas, sem precipitação e/ou

irracionalidade. Para isto, o conhecimento dos fatores ambientais internos e externos com

influência relevante no funcionamento da organização é de importância ímpar para os

empresários e administradores, pois permitiria uma reação racional mais adequada a eles. No

campo das ideias, o planejamento estratégico bem executado permitiria aos gestores prever os

acontecimentos e preparar uma reação proativa de forma a adequar-se rapidamente e

conseguir o melhor proveito das situações.

É consenso que uma abrangente prospecção ambiental, além de ser parte integrante, é

indispensável ao planejamento estratégico. Consequentemente, as ferramentas para

compreensão e avaliação das inter-relações das variáveis (fatores) ambientais e a organização

necessitam ser desenvolvidas de forma a garantir o melhor aproveitamento possível dos dados

e celeridade no envio das informações.

Torres aponta que o conceito de estratégia está ligado ao “conceito de eficiência mecânica,

implicando a busca da forma mais eficiente para atingir os objetivos institucionais, [...]”

(2005, p.3).

O planejamento estratégico, assim como sua execução e discussão foi se desenvolvendo com

o decorrer do tempo. Em relação à discussão, independentemente dos enfoques e ênfases

dados, um ponto é comum entre os autores, o de entender que o planejamento estratégico é

um esforço para preparar a organização, a partir da análise dos ambientes – internos e

externos – de forma a superar as suas mudanças e alcançar seus objetivos. Nesta ótica,


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segundo Castor (2000), pressupõe-se que uma organização que contasse com um sofisticado

sistema de coleta e tratamento de dados poderia oferecer uma análise exaustiva do maior

número de variáveis ambientais e, assim, conduzir seu destino de forma mais acertada. No

entanto, o autor considera este pensamento simplista, pois as “interfaces com o ambiente são,

na prática, muito menos nítidas do que parecem na teoria, assim como as interpretações dos

diferentes membros de uma organização sobre o ambiente [...]” (2000, p.6). Aliás, uma das

dificuldades dos gestores estratégicos, além de trabalhar com ambiente pouco nítido, é

conciliar os interesses dos „stakeholders‟ - grupos que afetam e são afetados pela ação

organizacional, possuindo interesses distintos e provavelmente divergentes, que condicionam

a definição às suas estratégias e maximizam seus próprios interesses e visões, mostrando o

caráter político do ambiente externo.

O grande problema é o risco dos gestores assumirem uma atitude cômoda sistemática, em

outras palavras, por lidarem com incertezas e probabilidades, os gestores tendem a seguir as

hipóteses sugeridas pela análise ambiental e, com isso, agem de maneira „automática‟, sem

responder às alterações ambientais. É nesse ponto que voltamos a Napoleão e sua máxima que

visava incentivar seus generais a usarem sua capacidade de adaptação face às

imprevisibilidades da batalha ao invés de “[...] procurarem abrigo e consolo e nas minúcias

dos planos preestabelecidos.” (CASTOR, 2000, p. 2), portanto a recomendação é: entra-se na

batalha, depois se vê o que fazer.

Sistema Complexo e uma Nova Maneira de Pensar

Com a crescente complexidade do ambiente estratégico, o desenvolvimento de uma

análise em tempo hábil é virtualmente impossível e, com isso, torna-se mínima a

racionalidade buscada no desenvolvimento do planejamento estratégico. Além disso, essa

grande quantidade de informações a serem avaliadas pode ter um efeito tão danoso sobre a

capacidade de ação estratégica quanto a sua escassez. Assim, para responder a essa realidade

dinâmica, a organização necessita desenvolver estruturas e processos voltados a ampliação de

sua capacidade de adaptação e de rápida resposta a esse ambiente diversificado (CASTOR,

2000). Castor ainda conclui que:


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[...] se a existência incontestável desse fator de complexidade no processo de

planejamento estratégico não é suficiente para desacreditá-lo, é suficiente, no

entanto, para obrigar a adoção de técnicas mais expeditas e menos

formalistas de diagnóstico e de controle estratégico para manter sua

utilidade. (2000.p. 2).

O plano estratégico tem que ser revisto em espaços de tempo muito curtos, sob pena

de obsolescência, o que acarreta em menor detalhamento, menor formalidade, “[...] deve

assemelhar-se mais a um conjunto harmônico de diretrizes. Só desta forma terá flexibilidade

necessária para acompanhar as mudanças do mercado [...]”. (CONTADOR, 1995, p. 56)

Em relação à formalidade, Agostinho (2003) corrobora com Castor ao afirmar que há

tempos que se percebe que o controle rigoroso (formalizado) de uma organização é

impraticável, dado o volume das relações, internas e externas, suas interações e combinações

possíveis.

Frente a essa ótica surgiram formas diferentes de abordagem administrativa, formas

que superassem as limitações do paradigma mecanicista, formas como a Teoria do Ator-Rede,

a Visão Sistêmica, a Teoria dos Caos, a Teoria Fuzzi e a Teoria da Complexidade que se

apoia nestas últimas, dentre outras.

A Teoria da Complexidade postula não ser possível controlar um sistema complexo e

indica a possibilidade de se pensar em novas maneiras de criar melhores soluções para este

novo contexto de ambiente estratégico (AGOSTINHO, 2003). Sua frase “[...] a nova ciência

da Complexidade pode trazer um grande alívio para os administradores ao mostrar a mais

interessante característica dos „sistemas complexos adaptativos‟: a capacidade de auto-

organização.” (2003, p. 3)

Para Agostinho, sistemas complexos adaptativos são estruturas formadas por agentes

ativos e autônomos cujo comportamento é determinado pelo desempenho e condições do

ambiente imediato. Estes agentes adaptam seu comportamento de forma que o

comportamento geral surge como efeito da combinação das interações entre os componentes.

(AGOSTINHO, 2003) Estes agentes formam sistemas não lineares em rede que empregam o

mesmo esquema de regras visando uma ação conjunta (BAR, 2000). Neste prisma, a ação

gerencial objetiva gerar e manter condições favoráveis à autonomia, cooperação, agregação e

auto-organização – que representam, segundo Melo e Agostinho (2007), os processos-chave

para a promoção da capacidade adaptativa de uma organização. Segundo Morin (1986), pode-

se afirmar, genericamente, que uma empresa complexa tem mais tolerância para lidar com as


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mudanças ambientais, pois esta condição lhe proporciona flexibilidade ao oferecer aos

indivíduos liberdade para tomar iniciativas de forma a dirimir os problemas diretamente, sem

o lead de consultar a hierarquia central.

Nesta abordagem, consideramos relevante citar os estudos de Bryson, Crosby e

Bryson (2009) a respeito do planejamento estratégico. Eles o entendem como forma de

obtenção de conhecimento, possível a partir do estudo da ação de seus atores humanos e não

humanos baseados na Actor-Network Theory. Nele, Bryson, Crosby e Bryson (2009),

apresentam um retrospecto dos estudos de planejamentos estratégicos publicados onde seus

autores o apresentam como uma caixa com categorias padrão, com seu conteúdo

operacionalizado em variáveis: passos de processos específicos: planejadores estratégicos,

processos de comunicação, análises de SWOT, análises de stakeholders, missão, visão,

objetivos, estratégias, ações, indicadores de performances e assim por diante. Estes estudos

tratam o planejamento estratégico essencialmente como uma rotina a ser seguida, preso ao

paradigma mecanicista, e não como um sistema generativo compreendido de muitas peças

mutáveis interagindo. Os autores defendem o planejamento estratégico não como um plano

estático, mas como um processo altamente variável e maleável que emerge e é realizado em

circunstancias muito específicas. Eles propõem o estudo das relações e não dos produtos do

planejamento estratégico além de se utilizarem da Teoria do Ator-Rede (tradução nossa de

Actor-Network Theory) que inclui atores não humanos como agentes de mudança. De fato,

um exemplo simples é a própria „missão‟, dentre inúmeros, que uma vez formalizada e

devendo ser incluída, torna-se um ator, um agente de mudança.

3 Metodologia

Este artigo é um estudo que adota uma abordagem fundamentada em análise qualitativa de

fins descritivos em forma de estudo de caso. Goode e Hatt definem estudo de caso como: “[...]

um meio de organizar os dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social

estudado” (1979. p. 423). A abordagem parte de teorias e leis mais gerais para o evento

estudado e consiste em investigar fatos e descrevê-los segundo suas semelhanças e suas

diferenças frente a estas bases teóricas. A pesquisa objetivou analisar se o planejamento

estratégico (PE) do TJRO oferece oportunidade para que as partes possam interagir de várias


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maneiras, de modo que essas interações produzam o que Agostinho (2003, p. 5), define como

“[...] qualidades emergentes, as quais, não surgem de regras complexas superiores nas quais já

esteja embutido o resultado esperado, mas sim na interação de partes ou indivíduos movidos

segundo algumas poucas e simples regras locais”, objetos de estudo das novas ciências da

complexidade. Este estudo, portanto, parte da ótica e dos preceitos de pensamentos

alternativos aos do paradigma cartesiano, considerando-se também as especificidades do

TJRO.

Para sua consecução, analisou-se dados a partir dos documentos existentes e disponíveis na e

pela instituição. Estes dados, constituídos de propostas de projetos, projetos revisados,

projetos aprovados, plano pluri anual da instituição, listas de frequência de servidores e

magistrados em oficinas, fotos de eventos, certificados desta participação, configuram-se

como secundários, dado que foram elaborados pela própria instituição. Também foram

coletados dados primários adquiridos durante observação participativa em oficinas,

procedimentos de elaboração de roteiros, manuais, avaliação e adequação de projetos, oficinas

e seminários, constituindo-se de notas realizadas pelos pesquisadores, fotos e listas de

convocações.

As categorias adotadas para análise foram, conforme Quadro 1:

Quadro 1: Categorias Analisadas

Categorias Definição Constitutiva Definição Operacional Fonte dos Dados

Concepções do

PE do TJRO

São as bases conceituais e

princípios basilares adotados

para elaboração e

desenvolvimento do PE

Identificação dos conceitos

e princípios do PE do TJRO

Documentos PE do TJRO;

Trabalhos publicados sobre

o PE do TJRO; Observação

participante

Processo do PE

do TJRO

O modo pelo qual o PE do

TJRO foi concebido e

implementado

Identificação das principais

estratégias e instrumentos

adotados pelo PE

Documentos PE do TJRO;

Trabalhos publicados sobre

o PE do TJRO

Flexibilidade

do PE do TJRO

Liberdade aos participantes

para tomar iniciativas de forma

a dirimir os problemas

diretamente

Identificação das

características que

asseguram de forma efetiva

a liberdade aos participantes

Documentos PE do TJRO

Fonte: Elaborado pelos autores

4 Resultados e Discussão


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Segundo Oliveira et al (2009) o planejamento estratégico do TJRO foi instituído em abril de

2007 por meio da Resolução nº 01/07 e é resultado de estudos de um grupo de trabalho para

traçar um plano de ação com este fim.

Todos os parâmetros do planejamento estratégico do TJRO estão disponibilizados em meio

eletrônico através de um link - Planejamento Estratégico (PE) disponível na página oficial do

PJRO (www.tjro.jus.br) como forma de democratização e socialização de acesso além de

economia de papel, constante em seus projetos estratégicos.

A metodologia adotada para a implantação e monitoramento do PE do PJRO, Balanced

Scorecard (BSC), tem uma descrição resumida no link - Perspectiva e Objetivos Estratégicos.

O documento esclarece que a metodologia permite a priorização das ações para êxito dos

objetivos estratégicos além de alinhar estes objetivos, as metas e os indicadores dos planos de

ação de forma a coordenar a atuação nas unidades do PJRO. As perspectivas com sua

temática e objetivos estratégicos descritos são apresentadas em um quadro (quadro 2) aqui

reproduzido.

Estes dados são completados por outro quadro - Metas e Indicadores, quadro 3, que

contempla todos os objetivos estratégicos e que aqui reproduzimos parcialmente, apenas

como ilustração para acompanhamento da forma; culminando com o quadro onde constam os

Projetos Estratégicos e suas Linhas de Atuação, conforme quadro 4. Estes dados são

importantes no auxílio para flexibilização dos projetos quanto ao alinhamento aos rumos

macro da instituição, condição primária existente para sua aprovação.

Quadro 2 - Visão Geral das Perspectivas do PE do PJRO 2010-2018.

PERSPECTIVA TEMA OBJETIVO ESTRATÉGICO

SOCIEDADE Ser uma instituição acessível, que promova justiça com

celeridade, qualidade e transparência

PROCESSO

Eficiência Operacional Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos

Alinhamento Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades

Acesso ao Sistema de

Justiça

Facilitar o acesso à Justiça

Promover a efetividade no cumprimento das decisões

judiciais

Atuação Institucional

Promover política de responsabilidade social

e ambiental

Melhorar a comunicação com o público externo

RECURSO

Estrutura,

Infraestrutura e

Tecnologia

Dotar o PJRO de estrutura de pessoal adequada e

proporcional ao atendimento da demanda

Garantir a infraestrutura apropriada às atividades

administrativas e judiciais

Disponibilizar os sistemas essenciais de TI

Orçamento Assegurar recursos orçamentários para a execução da


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Fonte: PJRO, 2011a.

Quadro 3 - Metas e Indicadores do PE do TJRO 2010-2018.

Metas e Indicadores

OBJETIVO

ESTRATÉGICO META INDICADORES

Ser uma instituição acessível,

que promova justiça com

celeridade, qualidade e

transparência

Aumentar para no mínimo 80% o índice

de satisfação com a prestação de

serviço, até 2018 e ou variação positiva

bienal sobre o resultado da pesquisa

anterior

Índice de satisfação do cidadão

= (nível de satisfação do usuário /

total de usuários pesquisados) X 100

Garantir a agilidade nos

trâmites judiciais e

administrativos

Reduzir em 1% ao ano a taxa de

congestionamento até 2018

Total de processos judiciais

baixados / casos novos + casos

pendentes

Garantir o alinhamento

estratégico em todas as

unidades

Atingir 30% em 2012, 60% em 2015 e

90% em 2018 de sucesso na execução

de projetos estratégicos.

% entre projetos estratégicos

concluídos e com suas metas internas

alcançadas/ total de projetos

estratégicos previstos no plano para

o período.

[...] [...] [...]

Fonte: PJRO, 2011a.

Quadro 4 - Projetos Estratégicos do PE do PJRO 2010-2018.

Projetos Estratégicos

Projetos Estratégicos Linha de Atuação

Modelo de gestão estratégica

Alinhamento estratégico em todas as unidades

Continuidade das ações

Gestão de projetos

Gestão democrática participativa

Gestão do orçamento Execução dos recursos planejados

Incremento das fontes de receita

Gestão por competência

Gestão e execução da estratégia

Gestão administrativa

Gestão de projetos

Alocação de pessoas por competência

Comportamento organizacional

Comunicação interna

Cultura orientada para resultados

Clima organizacional

Reconhecimento da criatividade e proatividade

Estratégia

PESSOAS

Desenvolvimento de

Pessoas

Desenvolver ações que garantam aos servidores e

magistrados conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais

ao alcance da Estratégia.

Comportamento

Organizacional

Promover a saúde e a segurança dos servidores e magistrados

Promover o comprometimento dos servidores e magistrados

com a execução da Estratégia

Valorizar o conhecimento e a competência dos servidores e

magistrados


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Valorização do desempenho

Adequar condições de trabalho às demandas

Reestruturação do PJRO

Alocação de pessoas

Segurança física institucional

Adequação das instalações e equipamentos

Qualidade de vida Segurança das pessoas

Qualidade de vida

Simplificação de processos Inovações metodológicas operacionais

Alinhamento do plano diretor de informática a

estratégica

Suporte à estratégia

Segurança da informação

Adequação da infraestrutura de comunicação

Democratização do acesso a Justiça

Conscientização de direitos, deveres e valores

Reduzir a distância física aos órgãos jurisdicionais

Execução das decisões

Gestão do relacionamento com o público

Papel e iniciativas do Judiciário

Informações processuais e administrativas

Transparência e linguagem clara

Responsabilidade social e ambiental

Economicidade

Gestão ambiental

Inclusão social e desenvolvimento

Qualidade de vida Segurança das pessoas

Qualidade de vida

Fonte: PJRO, 2011a.

Por fim, estes dados estão graficamente apresentados no Mapa Estratégico do Poder

Judiciário do Estado de Rondônia, conforme figura1, incluindo a Visão e a Missão da

instituição assim como os Valores que norteiam as suas decisões.

Figura 1: Mapa Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia


14

Fonte: Adaptado do PE do PJRO 2010-2018 (PJRO, n.d.)

O documento do Planejamento Estratégico do TJRO disponibiliza um “Roteiro para

Elaboração de Projeto” (2010), onde informa que

Este roteiro foi preparado com objetivo de auxiliar magistrados e servidores

na elaboração de projetos alinhados ao Planejamento Estratégico 2010/2018

do Poder Judiciário do Estado de Rondônia e orientá-los quanto à condução

de todas as etapas de sua execução. Por meio dos projetos é que se

implementarão as ações necessárias à execução do Plano Estratégico do

PJRO, eles podem ser de curto, médio e longo prazos, o que consiste em

uma medida que pode constituir um projeto com possibilidade de

desdobramento em subprojetos, que atendam às características desse tipo de

trabalho e adote modelo próprio que auxiliará na gestão de projeto.

Disponibilizar aos servidores e magistrados parâmetros, informações e um roteiro detalhado

completo necessários à construção dos projetos pode ser entendida como uma iniciativa da

organização de viabilizar aos citados inserção ao processo participativo que tenta

implementar.

O PE do TJ, em sua primeira versão, tinha uma abrangência de quatro anos, 2007-

2011, previa revisões anuais para ajustes e já era alinhado ao plano plurianual. Na revisão de

2008 alterou-se a estratégia de execução, os grupos de trabalho idealizados, para este fim, no

primeiro plano não atingiram os fins previstos. Assim, criou-se um Plano de Modernização e


15

Gestão Estratégica com a execução sob a responsabilidade dos setores mais interessados no

êxito dos projetos.

O decorrer dos fatos corroborou com o raciocínio de Contador (1995, p. 56) em sua

afirmação: “Preparar um plano é fácil. Elaborar um plano bom e exequível exige qualidades

do planejador. Implementar as propostas do plano, isto sim, é difícil“ . A solução proposta por

Contador é que seja adotado um modelo participativo, de forma a se conseguir não só o

envolvimento e a mobilização de todas as pessoas, mas conseguir um comprometimento dos

funcionários com os destinos da organização. No entanto, ainda segundo Oliveira et al (2009),

mesmo esta flexibilização não conseguiu o envolvimento efetivo de toda a estrutura da

organização. Na revisão em 2009 optou-se pela adoção de projetos estratégicos reunidos em

um Plano de Operacionalização: grandes projetos formados por projetos operacionais, agora

com resultados iniciais de mobilização. Em 2010, implantou-se a gestão por projetos no plano

2010-2018.

Este modelo de gestão constitui uma tentativa de disponibilizar um ambiente propício para

criação de relações ilimitadas, abrindo caminho para novas inter-relaçõesem direção ao êxito

de um objetivo comum. Ao determinar a inserção de projetos criados nas, e para as unidades

na construção do Plano Plurianual (PPA), o TJRO usa uma forma de força para dar início a

participação destas. Para viabilizar esta determinação, o TJRO promoveu Oficinas de

Sensibilização e Oficinas de Alinhamento ao Planejamento Estratégico, deslocando equipe

multidisciplinar por todas as comarcas que compõem o PJRO, esclarecendo servidores quanto

ao entendimento do PE, quanto a nova estratégia e ainda, capacitando-os na elaboração dos

projetos necessários para à sua composição. Desta forma, o PJRO disponibiliza um

instrumento para que a organização se ajuste a um ambiente complexo e incerto,

oportunizando a auto-organização, referida por Agostinho (2003), promove um modelo

participativo como forma de incrementar o envolvimento e comprometimento de todos,

sugerida por Contador (1995) e buscando responder a questão, qual seja: como se adapta para

superar as questões complexas do mundo atual..

Ao propiciar a qualquer servidor ou magistrado a oportunidade de propor projetos de seu

interesse, o PJRO distribui o poder e a responsabilidade, incentiva a administração

participativa, motiva seus parceiros e consegue celeridade nas respostas necessárias ao

sucesso dos projetos que compõem as metas propostas pelo plano estratégico. Isto é

conseguido no momento em que, ao menos, anualmente, cada unidade necessariamente deve

propor seu projeto para compor o PPA, com liberdade de propositura limitada pelas regras


16

que definem que os projetos devem contemplar. Além de itens burocráticos, os projetos

devem contemplar os seguintes quesitos: (1) detalhamento do objetivo que se deseja atingir;

(2) estar alinhado ao objetivo estratégico do Planejamento Estratégico PJRO; (3) definir

unidade responsável pelo objetivo; (4) indicar quem será beneficiado com a realização do

projeto; (5) justificativa; (6) descrever como as atividades serão executadas; (7) definir o

plano de ação; (8) elaborar o orçamento detalhado; (9) definir indicador, linha de base e meta

para monitoramento (COPLAN, 2010, p. 4-5).

Para a execução destes „preenchimentos‟ há, no Roteiro para Elaboração de Projetos

(COPLAN, 2010), também disponibilizado em formato digital, descrição didática detalhada,

em forma de passo a passo, da elaboração de um projeto operacional que conta, ainda, com o

Anexo I – Formulário para Elaboração de Projeto (COPLAN, 2010, p. 4-5), também

disponível em meio eletrônico. Uma vez preenchidos os quesitos, o projeto é submetido à

aprovação, primeiro por uma equipe técnica, que avalia a elaboração (Equipe de

Projetos/CMGE/COPLAN), depois por um gestor estratégico, que avalia impacto e, por fim,

submete-se à adequação e aprovação orçamentária (CPO/COPLAN) onde, uma vez aprovado,

se transforma em Proposta Orçamentária Participativa conforme figura 2 e segue para as

aprovações e adequações legais (alta administração, Assembleia Legislativa, Executivo).

Figura 2 Ciclo do Planejamento Orçamentário Participativo.


17

Fonte: Adaptado do PJRO, 2010.

Uma vez aprovadas compõe o Orçamento do PJRO conforme parcialmente apresentado no

quadro 5.

Descrito por Oliveira et al. (2009, p. 22) o planejamento estratégico do TJRO

[...] obedece a critérios de um planejamento estratégico tradicional,

despontando para novas formas de ver o planejamento ao considerar dentre

outros princípios, o comprometimento, o trabalho em equipe, a valorização

do patrimônio intelectual e o crescimento da organização [...].

sinalizando o entendimento da estratégia como um processo emergente segundo as

perspectivas da Escola da Aprendizagem apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2000, apud MINTZBERG E LAMPEL, 2006). Esse caráter emergente evidencia a habilidade

da organização de se adaptar e “aprender”, indicando uma capacidade de auto-organização

dos sistemas complexos adaptativos (Agostinho, 2003). Porém, diferentemente do definido

por Agostinho (2003, p. 5), que afirma que “[...] as qualidades emergentes [...] resultam da

interação de partes ou indivíduos movidos segundo algumas poucas e simples regras locais.”,

o TJRO cria um conjunto de regras não tão simples de serem cumpridas e que está associado,

como visto, ao caráter normativo e burocrático da instituição.

Quadro 5: Detalhamento da Despesa por Projetos - DDP - 2011 .

Detalhamento da Despesa por Projetos – DDP 2011

Un

ida

de

Res

po

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vel

Pro

jeto

Est

raté

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Pro

jeto

Op

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na

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Classificação Orçamentária

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da

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3.0

11 F

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U

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U.O

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Código Descrição

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log

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form

ação

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Co

mu

nic

ação

Atu

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ação

Tec

no

lóg

ica

33.90.14 Diárias - Civil 31.600,00 31.600,00

33.90.33 Passagens e

despesas com

locomoção

20.200,00 20.200,00

33.90.39 Outros serviços de

terceiros – Pessoa

Jurídica

373.000,00 373.000,00

44.90.52 Equipamentos e

material

permanente

1.293.000,00 1.293.000,00

Total do Projeto 1.717.000,00 1.717.000,00


18

Operacional

[...] [...] [...] [...] [...] [...] [...] [...]

Fonte: Adaptado de PJRO, 2011b.

6 Conclusões

Isto posto, podemos concluir que o PJRO, uma organização pública típica, burocrática,

encontrou, dentro de sua rigidez normativa, uma forma de flexibilização ao distribuir parte do

poder da organização aos níveis de lide em contato direto com as alterações ambientais

interior e exteriores. Desta forma o PJRO torna a operacionalização eficaz e valida o

planejamento estratégico, já que ele direciona as ações a uma mesma direção, a um mesmo

macro objetivo, promovendo o que Contador (1995) chama de „administração estratégica‟.

Com revisões anuais e orçamento composto por projetos operacionais propostos por

servidores e magistrados, democratiza, de alguma forma o poder e transfere para os setores

mais diretos as propostas de correção de trajeto, alimentando com alternativas os decisores

estratégicos que ditam os rumos da organização.

Com a adesão da gestão por projetos o PJRO mitiga o endurecimento burocrático,

diminui o lead de respostas às mudanças ambientais, motiva seus talentos com a Proposta

Orçamentária Participativa além de diminuir a limitação do planejamento estratégico

tradicional – efetividade.

O procedimento de revisão anual na prática é aceitável dado que as alterações ambientais do

PJRO não são tão céleres, haja vista não habitar um ambiente competitivo acirrado. E, ao

optar pela Proposta Orçamentária Participativa, pressionando a comunidade interna a opinar

quanto às possíveis melhorias de procedimentos desestabiliza tradicional inércia do

funcionalismo público e incentiva seus talentos à criatividade. Além disso, o PJRO moderniza

sua gestão ao abrir um canal direto aos níveis hierárquicos já que os projetos, desta forma, não

vem mais somente de cima para baixo, pelo contrário, as propostas partem de quem sofre

diretamente as alterações ambientais, com a motivação de celeridade e a competência de

quem vive a situação.

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