introduçãoa gestãode processosde negócio

Agosto/2013

Introdução a Gestão de Processos de

Negócio

Formação Acadêmica

2013 - Mestranda em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE.- Pesquisa o tema “Metodologia de Gestão de Processos de Negócio”.

2012 - Certificada CBPP pela ABPMP

2009 - Especialista em Gestão de Projetos pela UPE.

2006 - Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade Salgadode Oliveira

2

Experiência Profissional

Gerente de Qualidade na BRQ IT Services- Definição de metodologia de gestão de processos para a equipe de

Analistas de Processos- Garantia de qualidade dos serviços prestadosGerente de Projetos na Case Partners (Grupo Tractus)- Gerente de Projetos de Automação e melhoria de processos de negócioGerente de Projetos na TCI BPO- Gerente de Projetos de Automação e melhoria de processos de

negócioGerente da Fábrica de Processos no Grupo Provider- Gerente da equipe de analistas de processos e desenvolvedores na

Fábrica de ProcessosAnalista de Sistemas na Embratel 3

METODOLOGIA

Metodologia

“Adotar uma metodologia significa escolher um caminho, um percurso

global do espírito, que, muitas vezes precisa ser reinventado a cada etapa.”

(Trevisan, 2006)

Definição da Metodologia TCE-PE

Comparativo entre metodologias públicas e privadas:• Metodologia TCE-PE: Gestão por Processo de Trabalho (2009);• A Implementação de um processo de Gestão por Processos na

Polícia Federal Brasileira (2010) pela ELO Group;• SERPRO: Metodologia de Modelagem de Processos (2011);• Guia para Gestão da Rotina de Processos no Governo de Minas

Gerais (2011);• Manual de Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL

(2012);• DOMP – Documentação, Organização e Melhoria de Processos,

Tadeu Cruz (2008);• Mapeamento e Gestão por Processos – BPM, Gauss Consulting

(2011).

Fases da Metodologia

MODELAGEM DO PROCESSO ATUAL (AS IS)

Definição

Modelo de Processos deNegócio: é a representação de

um processo de negócio real que

possibilita uma visão geral sobre

as operações, a análise e a

previsão de impactos das

atividades assim como a

identificação de pontos de

melhorias (Braquehais, 2009)

Definição

• Modelagem de Processos de Negócios é o conjunto

de atividades e habilidades que fornecem uma visão e

entendimento do processo de negócios e habilita

análise, desenho e medição de desempenho. (BPM

CBoK, 2009)

Perspectivas

(BPM CBOK, 2009)

Diagrama x Mapa x Modelo

Modelagem de Processos

Propósitos

Três Níveis de Modelagem

• Modelagem Descritiva• Modelagem Analítica• Modelagem Executável

Participantes e Papéis

• Gestor do processo • Analistas financeiros, auditores e profissionais

de conformidade/Especialistas • Analistas de requisitos e analistas de sistemas • Analistas de Processo/ Facilitadores • Atores (Executores) do processo

Ferramentas

• Quadro branco• Flip chart

• Papéis adesivos • Ferramentas de modelagem (Business process

modelers) – Bizagi Process Modeler(www.bizagi.com)

Qualidade

• O modelo deve ser suficientemente claro para descrever:

• Ambiente de negócio • Estrutura organizacional • Regras de negócios • Fluxos das atividades • Participantes • Metas e indicadores

Benefícios

• Entendimento do processo de negócio

• Melhoria de comunicação ao criar uma representação visível e perspectiva compartilhada comum.

Modelo de Processos

• Para construir um modelo de processos deve-se buscar por:– Entradas do processo (inputs e recursos que são

usados ou fornecidos);– Saídas do processo (outputs, incluindo produtos e

subprodutos);– Responsáveis (atores), atividades e fluxos;– Coisas que são gastas ou consumidas pelo processo;– Regras para decisões no processo;– Artefatos gerados ou retidos pelo processo.

Visão Sistêmica do Processo

Atividades Essenciais para a Modelagem de Processos

1. Levantamento de Informações

• Um dos trabalhos mais importantes para a modelagem de processos.

• Planejar como será feito o levantamento de informações:– Definir as técnicas: Entrevistas, observação,

análise de documentos e sistemas…

• Cuidado:– O excesso de pessoas envolvidas– A insuficiência de pessoas envolvidas

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

Técnicas

• Brainstorming• Grupo Focal• Entrevistas • Observação direta • Questionários

Técnica: Brainstorming

• O brainstorming é uma excelente forma de fomentar pensamento criativo acerca de um problema. O alvo do brainstorming é produzir numerosas novas ideias e derivar delas temas para análise futura.


1. Definir a Questão2. Definir Critérios da Avaliação3. Selecionar a Equipe4. Realizar a Preparação5. Elaborar Relatório


• Questão– Iniciar com a apresentação da

questão/problema para o qual se buscam ideias.

– Sentença clara e concisa, sendo expressa na forma de um objetivo e indicando o tipo de soluções que se procura definir.


• Critérios de Avaliação– Iniciar com a apresentação da

questão/problema para o qual se buscam ideias.

– Sentença clara e concisa, sendo expressa na forma de um objetivo e indicando o tipo de soluções que se procura definir.


• Equipe– Um Moderador– De oito a doze participantes (geradores de

ideias)


• Preparação– Com relação a tempo, devemos considerar os

seguintes valores:• 15 minutos para introdução;• 30 - 40 minutos para geração de ideias;• 30 minutos para avaliação e discussão;• 15 minutos para conclusão.


• Relatório– Questão-chave; – Os critérios de avaliação; – As principais ideias do ranking e sua pontuação

(indicada como percentual); – Todas as observações pertinentes levantadas pelos

participantes no encerramento da sessão; – Planos de acompanhamento; – Nomes dos participantes; – Lista de todas as ideias levantadas (opcional).


• Vantagens:– Habilidade de elicitar muitas ideias em um curto período de

tempo;– Ambiente livre de julgamentos permite pensamento criativo;– Pode ser útil durante um workshop para reduzir a tensão entre

os participantes.

• Desvantagens:– Dependente da criatividade ou disposição dos participantes.

Políticas organizacionais ou interpessoais também podem limitar a participação;

– Participantes devem concordar em evitar debater as ideias surgidas durante o brainstorming.

Técnica: Grupo Focal

• Essa técnica é um meio para extrair ideias e atitudes acerca de um determinado produto, serviço ou oportunidade em um ambiente de grupo interativo, composto de indivíduos pré-qualificados.


• Um grupo focal pode ser utilizado durante qualquer estado do ciclo de vida.


• Esta é uma oportunidade para os indivíduos compartilharem e suas próprias perspectivas e discuti-las em grupo, promovendo a reavaliação dessas à luz das experiências dos demais.


1. Preparação– Selecionar os participantes (de 6 a 12 participantes)– Designar o moderador/registrador– Criar o guia de discussão

2. Realizar sessão de grupo focal3. Elaborar Relatório


• Vantagens– Habilidade em elicitar dados de um grupo de pessoas

em uma única sessão;– Poupa tempo e custo quando comparada a

entrevistas individuais com o mesmo número de pessoas;

– Efetivo para compreender as atitudes, experiências e desejos das pessoas;

– Discussão ativa e a habilidade de fazer outras perguntas criam um ambiente onde os participantes podem considerar suas visões pessoais em relação às outras perspectivas.


• Desvantagens– Na organização do grupo, os participantes

podem estar preocupados com questões de confiança, ou podem estar indispostos a discutir tópicos sensíveis ou pessoais;

– Os dados coletados (o que as pessoas dizem) podem não ser consistentes com o modo com o qual as pessoas realmente se comportam;


• Desvantagens– Se o grupo for muito homogêneo as

respostas podem não representar o conjunto completo de requisitos;

– Um moderador habilidoso é necessário para gerenciar as interações e discussões do grupo;

– Pode ser difícil agendar o grupo todo para a mesma data e hora.

Técnica: Entrevista

• Uma entrevista é uma abordagem sistemática desenhada para coletar informações junto a uma pessoa ou a um grupo de pessoas de maneira formal ou informal através de uma conversa com um entrevistado, na qual são feitas perguntas relevantes e as respostas são documentadas.


• Tipos:– Entrevista estruturada– Entrevista semi-estruturada– Entrevista não estruturada


• Facilitadores para a entrevista:– Nível de compreensão do domínio pelo entrevistador;– Experiência do entrevistador na condução das

entrevistas;– Habilidade do entrevistador em documentar as

discussões;– Prontidão do entrevistado para fornecer informações

relevantes;– Grau de clareza na mente do entrevistado em relação

ao que o negócio requer;– Empatia (rapport) do entrevistador com o

entrevistado.


1. Preparar a entrevista– Seleção do entrevistado– Preparação do Roteiro– Seleção do local

2. Condução da Entrevista– Introdução– Realização– Encerramento


3. Pós entrevista– Organizar e documentar as informações– Validar as informações (caso necessário)


• Vantagens– Encoraja a participação e estabelece empatia

(rapport) junto à parte interessada;– Técnica simples e direta que pode ser usada

em diferentes situações;– Permite discussões e explicações amplas

sobre perguntas e respostas;– Permite a observação de aspectos não-

verbais.


• Desvantagens– Entrevistas não são o meio ideal de se

alcançar consenso entre um grupo de partes interessadas;

– Necessidade de treinamento para conduzir entrevistas efetivas. Entrevistas não-estruturadas requerem habilidades especiais, incluindo facilitação virtual e escuta ativa;

– Existe um risco de influenciar de forma não intencional o entrevistado.

Técnica: Observação

• A observação é uma forma de coletar informações através da condução de uma avaliação do ambiente de trabalho da parte interessada;

• Pode ser chamada de Siga o mestre.


• Variações da técnica:– O observador participa de um trabalho real;– O observador se torna aprendiz temporário;– O observador assiste a uma demonstração

de como o processo é executado.


1. Preparar a observação2. Realizar a observação

– Informar o objetivo– Sugerir que o executante pense em voz alta– Observar e realizar anotações

3. Elaborar Documentação


• Vantagens– Fornece uma visão prática e realista do

negócio através da experiência “mão na massa” de como os processos de negócio funcionam hoje;

– Identifica detalhes da comunicação informal e a forma como as pessoas realmente executam o processo.


• Desvantagens– Pode consumir muito tempo.– Pode atrapalhar a pessoa sendo observada.– Situações incomuns e exceções que ocorrem

com pouca frequência podem não ocorrer durante a observação.

– Pode não funcionar bem se o processo atual envolver um alto nível de atividade intelectual ou outro trabalho que não seja de fácil observação.

2. Mapeamento dos Processos

• Definir a abordagem:– Top-Down (de cima para baixo)– Bottom-Up (de baixo para cima)

• Representar os processos:– Processo Atual (As Is) – Processo Futuro (To Be)

• Cuidado: – Modelar o As Is de fato como é feito hoje; evitar

melhorias antecipadas nessa fase.– Evitar levantar informações excessivas no momento

errado (na análise trataremos os problemas...).

3. Aprovação dos Modelos

• Aprovar formalmente os modelos• Ratificar o entendimento• Envolver o Dono do Processo

ANÁLISE DE PROCESSOS

Definição

• Conjunto de atividades voltadas para oentendimento comum sobre o estado atualdos processos e seu alinhamento com osobjetivos de negócio. (CBOK, 2009)

Objetivos

Criar um entendimento comum do estadoatual de um processo para avaliação doalinhamento dos objetivos da organizaçãodentro do ambiente atual de negócios.

Objetivos

• Entendimento comum sobre os processos e seu alinhamento com os objetivos do negócio

• Entendimento da estratégia do negócio e as necessidades dos clientes (Outside-In)

• Representa e mostra claramente o que realmente está acontecendo no Negócio e Processo

• Base para se fazer o Desenho de Processos

Objetivos

A análise deve gerar uma compreensão e medição daefetividade do processo e sua eficiência.

Efetividade

Propósito

Necessidade

Eficiência

Recurso

Desempenho-Custo-Tempo- Gaps

Motivação

Os processos podemrapidamente se tornarinconsistentes comseu desenho originale não mais atender asnecessidades denegócio.

Mudança

Cliente

Produtos e serviços

Leis

Estratégia de marketing

Tecnologia

Liderança

Motivação

• A análise dos processos possibilita a tomada de decisões sobre os processos, com base em uma visão estruturada das atividades e não em opiniões ou intuição.

Resultados

• Estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (porque o processo existe)

• Entradas e saídas do processo• necessidades e expectativas• Ineficiências dentro do

processo atual• Utilização melhorada de

recursos• Oportunidades para reduzir

restrições e aumentar capacidade

• Regras de negócio que controlam o processo e porque devem existir

• Quais métricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam e quem está interessado em tais métricas

• Quais atividades compõem o processo e suas dependências ao longo de departamentos e funções de negócio

Participantes e Papéis

• Especialista do negócio• Gestor do Processo• Analista de Processos• Stakeholders

Análise de Processos

1. Preparação

• Estabelecer a metodologia• Levantar as informações iniciais• Entender a cultura organizacional• Entender o ambiente do negócio• Entender os objetivos críticos do negócio• Definir o escopo e a profundidade da análise

2. Execução

• Definir Métricas de desempenho• Entender as interações com o cliente• Identificar handoffs• Identificar regras de negócio• Testar a capacidade do processo• Identificar gargalos• Identificar grau de variabilidade, custo e

envolvimento humano do processo

3. Documentação

• Avaliação do ambiente de negócios onde o processo reside

• Propósito do processo • Lacunas (gaps) no desempenho do processo

(porque necessita sofrer reengenharia)• Redundâncias no processo que poderiam ser

eliminadas e a economia esperada como resultado

• Soluções recomendadas

Atividades

Questionamentos

Atenção

• Evite o sentimento de culpa– O objetivo da entrevista é saber como as

atividades são realizadas. Não procure culpados e não se sinta culpado por investigar.

• Não permite uma caça às bruxas– Não permita que o foco seja desviado para os

recursos humanos e suas deficiências.

Documentação

• Deve conter:– Modelo do processo atual (As Is)– Objetivo do processo– Oportunidades de melhoria/Pontos de

atenção– Metodologia da análise (caso não seja

padrão)– Evidências de pontos de atenção– Entre outros…

Estratégias e Técnicas

Dados Coletados

Dados normalmente coletados Dados que dependem do objetivo da análise e modelagem

Atividade Custo por atividade

Comportamento Tempo de atividade

Recurso Competências necessárias

Relação entre atividades Sistema em uso

Agente Unidade Organizacional

Entidade de Informação Leis, normas, regulamentos, etc. aplicáveis

Evento Novos conceitos, siglas, termos adotados no processo

Validação Desvios no processo

Técnicas Aplicadas

Atividade Condução Resultado esperado

1. Identificar os problemas para análise

• Identificar quais pontos de atenção são problemas e quais são causas (Causa & Efeito)

Relação dos problemas identificados que serão categorizados

2. Categorizar os problemas identificados

• Definir as categorias;• Categorizar os problemas identificados;• Validar com a área proprietária dos

processos;

Relação dos problemas catalogados e validados pela área proprietária dos processos.

3. Mensurar

• Definir o que será medido por tipo de instância do processo;

• Definir as formas de medição;• Realizar as medições;• Tabular os resultados obtidos.

Informações qualitativas e quantitativas para realizar a classificação dos casos mais representativos para a determinação das prioridades de tratamento.

4. Classificar

• Classificar os problemas mais relevantes (GUT);

• Validar classificação com a área proprietária dos processos;

Problemas classificados quanto as prioridades e relevância para o processo de negócio do cliente.

5. Planejar ciclos de melhorias

• Definir a estratégia para melhoria dos processos.

Planejamento dos ciclos PDCA dos processos.

Identificação de Problemas

Categorização de Problemas

MODELAGEM DO PROCESSO PROPOSTO (TO BE)

Modelagem do Processo Proposto (To Be)

• É a representação das especificações de um processo, no contexto de:– Metas e Objetivos do negócio– Desempenho do Processo– Fluxo de trabalho– Plataformas e Tecnologias existentes– Fontes de Dados– Controles Operacionais e Financeiros– Integração com outros Processos (Externos/Internos)

• É a aplicação direta do conhecimento gerado na Análise de Processos (As Is)

Controles financeiros e operacionais

Componentes

Plataformas tecnológicas Recursos de

dados

Fluxo do trabalho e integração interna e externa

Desempenho desejado

Recursos de dados

Desenho lógico

Desenho físico

Desenho de processos

Atividades

• Alguns princípios para o TO BE:– Interações com o cliente– Atividades que agregam valor– Redução de handoff– Evite complicar as regras de negócio– Desenhe, e então pense em automação


• Tenha em mente o objetivo do desenho do processo:– Documentação– Melhoria de Processo– Automação


Princípios

Atenção

• Equipes unidas para questões complexas– Distribua e aloque atividades mais complexas para

grupos especializados.

• Terceirização– Propõe que processos que não produzem valor

diretamente para o negócio ou, que fogem das habilidades centrais do negócio sejam terceirizados.

• Qualidade no Início– Criar a qualidade no início do processo, de forma a

garantir a qualidade da informação ao longo do processo.

Modelagem x Análise x Desenho: Fatores críticos de sucesso

• Envolvimento direto e liderança da equipe executiva

• Colocar a responsabilidade pelo sucesso da iniciativa nos ombros do dono do processo

• Criação de programas de incentivo e recompensas

• Participação efetiva das pessoas envolvidas no processo que tomam decisões-chave

Modelagem x Análise x Desenho: Fatores críticos de sucesso

• Desenho de processo deve ser de melhoria contínua

• Liderança deve fazer o investimento necessário para assegurar que o projeto de processo de negócio seja bem sucedido

• Entendimento da estratégia de negócio• Conhecer as necessidades do cliente

Referências

• ABPMP (2009). BPM CBOK Guia para o Gerenciamento deProcessos de Negócios – Corpo Comum de Conhecimento. 2ªEdição, 3ª liberação em português.

• BABoK (2008). Um guia para o Corpo de Conhecimento de Análisede Negócios (Guia BABoK). International Institute of BusinessAnalysis. Versão 2.0.

• CRUZ, TADEU. (2008). BPM e BPMS: Business Process Management & Business Process Management Systems.

• SORDI, JOSE OSVALDO DE. (2007). Gestão por Processos.• Gart Capote (2011). Guia para Formação de Analistas de

Processos. Rio de Janeiro/RJ.

Dúvidas?

Luciana [email protected]

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