introduÇÃo À teoria geral da...

Idalberto Chiavenato

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elsevierwww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com

PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO


PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

PARTE DEZ

NOVAS ABORDAGENS


NOVAS ABORDAGENSDA

ADMINISTRAÇÃO

Os paradoxos das ciências

1. O darwinismo organizacional.


2. Teoria dos Quanta.

3. Teoria da Relatividade.

4. Princípio da Incerteza.

5. Teoria do Caos.

6. Teoria da Complexidade.

Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter

• Energia 4a onda

5a onda

• Vapor• Estrada

de Ferro

• Eletricidade• Química• Motor a

combustão

• Petroquímica• Aeronáutica• Eletrônica

• Redes digitais• Software• Novas mídias


• Energiahidráulica

• Têxteis• Ferro

2a onda

3a onda

4a onda

1a onda

de Ferro• Aço

1785 !845 1900 1950 1990 2020

60 55 50 40 30anos anos anos anos anos

A quinta onda

1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio: escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.


1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.

Capítulo 19

Para Onde Vai a TGA?

(Em Busca da Competitividade)


• A Era da Informação: Mudança e Incerteza.• As Soluções Emergentes.• A Nova Lógica das Organizações.• O Que Está Acontecendo.• A Estratégia Organizacional.• Apreciação Crítica das Novas Abordagens.

Caso Introdutório:Os desafios da Panorama

Ao receber a presidência da Panorama, Domingo Monteverdi percebeu que sua empresa precisa se defrontar com forças desestabilizadoras como a mudança tecnológica, a competição globalizada, a instabilidade política, a necessidade constante de novos produtos e a forte tendência para uma sociedade de serviços na Era da Informação. Todas essas forças estão mudando o campo do jogo dos negócios.

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Todas essas forças estão mudando o campo do jogo dos negócios. Assim, Domingo reuniu-se com a diretoria da empresa para tratar de uma agenda de prioridades:

1. A primeira é achatar a estrutura organizacional e torná-la pequenae flexível com unidades menores pequenas e auto-suficientes.

2. A nova organização deverá ser baseada em equipes funcionaiscruzadas e forte comunicação lateral.

3. Uma organização sem fronteiras internas na qual as pessoas nãose identificam com departamentos isolados, mas que interagirãocom quem seja necessário.

Como você poderia ajudar Domingo?

A Era da Informação: Mudança e Incerteza

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.


2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produ-consumo.10. Imediatismo.11. Globalização.12. Discordância.

Exercício:Em busca da excelência

Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre empresas excelentes. Verificaram que elas possuem 8 características básicas:

1. Propensão à ação.2. Proximidade do cliente.

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2. Proximidade do cliente.3. Autonomia e espírito empreendedor.4. Produtividade por meio de pessoas.5. Orientação para valores.6. Focalização no negócio.7. Forma simples e staff enxuto.8. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas.

Essas características fazem parte da cultura das empresas excelentes. Exponha sua opinião sobre o assunto.

As soluções emergentes

Melhoria contínua:

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.


4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

Exercício:14 pontos de Deming para produtividade gerencial

O programa de melhoria contínua deve basear-se em:

1. Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas.2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros.3. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos.

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3. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos.4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.5. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas.6. Instituir treinamento no trabalho.7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas.8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa.10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.11. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso.12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

Discuta e reflita sobre os princípios de Deming.


Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.


3. Identifique os benchmarks.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.

Exercício: Os 10 mandamentos da qualidade total

1. Satisfação do cliente.2. Delegação.3. Gerência.

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3. Gerência.4. Melhoria contínua.5. Desenvolvimento das pessoas.6. Disseminação das informações.7. Não aceitação de erros ou defeitos.8. Constância de propósitos.9. Garantia de qualidade.10. Gerência de processos.

Discuta os dez mandamentos da qualidade total.

Exercício:Os 10 passos para a qualidade segundo Juran

1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias.

2. Estabelecer metas de melhoramentos.

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2. Estabelecer metas de melhoramentos.3. Organizar para atingir as metas.4. Prover treinamento a todas as pessoas.5. Executar os projetos para resolver os problemas.6. Relatar e divulgar o progresso.7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.8. Comunicar os resultados alcançados.9. Conservar os dados obtidos.10. Manter o entusiasmo.

Reflita e discuta os princípios de Juran.


Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.


3. Drástica.

4. Processos.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

Exercício:A reengenharia da Casa de Flores

A reengenharia inova por jogar fora processos anteriores e substituí-los porprocessos inteiramente novos e revolucionários. A Casa Flores – uma empresa varejista – mudou sua filosofia de venda de flores. Ela era freguesa de vários distribuidores e trabalhava com venda por catálogo. O processo era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos

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era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme o catálogo) e osdespachava para os clientes em caminhões. Isso era demorado e caro, poisrequeria um local para montar os pacotes e carros para entrega. Areengenharia do processo utilizou alianças estratégicas: porque não instruiro plantador a embalar as flores conforme o catálogo e não utilizar empresasde entregas rápidas para levar o buquê direto do plantador para a casa docliente? Cortou intermediários, fechou a fábrica, vendeu os caminhões edispensou pessoal. O processo anterior levava nove dias, entre a entrega do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo engendrado levaapenas dois dias.

Demonstre as economias envolvida. Dê algumas idéias sobre como Aplicar a reengenharia a outros processos empresariais.


Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Estágios do Benchmarking:Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarks.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de competência.10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarks.

Planejar

Analisar

Desenvolver

Melhorar

Revisar


Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.


3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.


Operações e Projetos:

1. São desempenhados por pessoas.

2. São limitados por recursos escassos e restritos.

3. São planejados, executados e controlados.


Gestão de Projetos:

1. Os projetos são únicos.

2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.

3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.

4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede asexpectativas dos stakeholders.

A nova lógica das organizações

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.


5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

Exercício:A Amazon: uma empresa virtual

Você quer comprar um livro, CD ou um brinquedo pela Internet e sem sairde casa? Conecte-se com a amazon.com. É a maior livraria virtual do

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de casa? Conecte-se com a amazon.com. É a maior livraria virtual domundo. Mas ela não tem lojas físicas, nem prateleiras, estandes ouestoques de artigos. A megastore virtual e global valia US 33$ bilhões naBolsa de Valores americana. Em pouco menos de três meses, o seu valorde mercado despencou para US$ 14 bilhões. Um ajuste técnico jáesperado pelo mercado, pois não tem sentido uma empresa valer embolsa cerca de 45 vezes o seu patrimônio verdadeiro. Tanto mais,uma empresa como a Amazon, que nunca deu um dólar de lucro em suacurta e estrepitosa existência.

Tente explicar por que razão essa empresa vale tanto no mercado?

O que está acontecendo

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturadaque tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas detrabalho e de comunicação, a novasestruturas, tecnologias e a novas

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor


estruturas, tecnologias e a novasformas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificadopelas pessoas e obtido pela interaçãosocial.

• As organizações bem-sucedidas sabemotivas as pessoas a aprender eaplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

• O Capital Intelectual tem mais valorque o Capital Financeiro na Era daInformação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usamindicadores (como eficiência, renovação,crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby

Estrutura Externa

Relações com clientes e fornecedores,marcas, reputação e imagem.

Dependem de como a organizaçãoresolve e oferece soluções para os

problemas dos clientes.

CapitalExterno

Capital

Intelectual


Estrutura Interna

Conceitos, modelos, sistemasadministrativos e informacionais.

São criados pelas pessoas eutilizados pela organização.

Competências Individuais

Habilidades das pessoas em agir emdeterminadas situações.

Educação, experiências, valores ehabilidades sociais.

CapitalInterno

CapitalHumano

Ativos

Intangíveis

e Invisíveis

Quadro 19.3. A organização baseada no conhecimento

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação


Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativosprodutos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio

Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

Caso :O capital intangível da Microsoft

A Microsoft tem um patrimônio real e tangível de US$ 7,2 bilhões fatura US$ 16 bilhões por ano, lucra US$ 5,2 bilhões e chegou a valer, em bolsa de valores, US$ 510 bilhões, ou seja, seis vezes mais que a General Electric, que fatura US$ 162 bilhões, ou seja, nove vezes mais do que

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Electric, que fatura US$ 162 bilhões, ou seja, nove vezes mais do que Microsoft.

A GM, a maior corporação do mundo moderno, não consegue emplacar US$ 100 bilhões de dólares no mercado de capitais. Qual a razão? Ela tem um elevado capital tangível. E a Microsoft?

Explique os paradoxos.

O que está acontecendo

Organizações de Aprendizagem:

• O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.

• O aprendizado deve ser feito nasatividades do dia-a-dia para associaro que se aprende ao que se faz.

As cinco disciplinas:(Senge)

1. Domínio pessoal.


• O aprendizado deve ser organizado econtínuo, envolvendo todos os membrosda organização e não apenas alguns deles.

• As organizações estão se transformandoem centros de aprendizagem.

• A aprendizagem organizacional ocorre:

� Quando a organização alcança o quepretende. Seu plano de ação torna-sereal.

� Quando a defasagem entre o ideal eo real é identificada e corrigida.

1. Domínio pessoal.

2. Modelos mentais.

3. Visão compartilhada.

4. Aprendizagem de equipes.

5. Pensamento sistêmico.

Caso Introdutório:Os desafios da Panorama

Em uma nova rodada de reuniões da diretoria, Domingo Monteverdibateu firme em:

1. O trabalho em si – seja na fábrica ou no escritório – deverá serbaseado em equipes e em processos e não mais em funçõesespecializadas.

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especializadas.2. As pessoas deverão ser empoderadas para tomar decisões e

assumir maiores responsabilidades. O empowerment será uma organização de baixo para cima.

3. Os gerentes deverão ser líderes e as bases do poder tambémmudarão. Os líderes deixarão de se basear em suas posiçõeshierárquicas ou nível hierárquico para obter o comprometimentodos liderados.

4. Esses líderes deverão ser agentes de mudança e não agentesde conservação.

Que idéias você daria a Domingo?

Exercício:A Duke University

A Duke University tem uma excelente reputação acadêmica e um centromédico mundialmente reconhecido. Ela considera as comunicaçõescomo uma ferramenta crítica para a gestão da informação e utilizaintensamente a videoconferência no compartilhamento e no intercâmbio de informações ao redor do mundo todo. O prestígio da Duke University põe os médicos do staff da faculdade em contínua demanda. A

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põe os médicos do staff da faculdade em contínua demanda. A videoconferência é a chave para acessar esses experts em uma gama de audiências, incluindo a mídia e os centros médicos de outras universidades, permitindo que os educadores possam interagir entre si e com toda a comunidade acadêmica. Por meio do ensino a distância, a Duke maximiza o poder da tecnologia em suas atividades de telemedicina. As aplicações de teleconsulta e telerradiografia proporcionam acesso imediato ao conhecimento médico por parte de parceiros regionais e globais. E os pacientes podem beneficiar-se da consulta médica e do diagnóstico remoto.

A Duke é uma famosa organização de aprendizagem.

Estratégia Organizacional

1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente.

3. O líder promove a visão e lidera o processo.

4. A visão estratégica é maleável.

2. Escola do Aprendizado:

1. A estratégia é um processo de aprendizado.

2. A organização é que aprende.


5. A organização também é maleável.

6. A estratégia toma a forma de um nicho.

3. O aprendizado é emergente.

4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões dopassado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivaspara guiar o comportamento geral.3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

Figura 19.8. Estratégias empresariaisEstratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível OperacionalEmpresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico

Defensiva

Manutenção doatual domínio

Ofensiva

Garantir e conservar odomínio atual de

produtos/mercados.

Defesa do domínio.

Planejamento e controle dasOperações para garantirEficiência.

Conservantismo.

Coordenar as constantes

Busca de eficiência na produção para intensificar atecnologia atual.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Flexibilidade nas tecnologias


Ofensiva

Ampliação ebusca de

novos domínios

Analítica

Manutenção dodomínio atual e busca de novos

domínios

Reativa

Explorar e localizar novosdomínios ainda que

transitórios.

Garantir um domínio atual esimultaneamente localizar eexplorar novos domínios.

Resposta empresarialDespreparada e improvisada.

Coordenar as constantesMudanças nas atividadesDa empresa.

Mudança organizacional.

Diferenciar a estrutura paraAcomodar e equilibrar áreasEstáveis e dinâmicas.

Conservação x mudança.

Falta de consonância entreEstratégia e estrutura.Dificuldade de integração.

Flexibilidade nas tecnologiaspara acompanhar as

mudanças.

Flexibilidade da tecnologia.

Adotar tecnologia dual paraservir a um domínio híbrido:

estável e instável.

Complexidade tecnológica.

Pouca eficiência nas operações.

Ética e Responsabilidade Social

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

3. Minimização da regulamentação do governo.Responsabilidade Social Corporativa:

1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.


2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

5. Como cidadãs, devem atuar fora de suasáreas normais de operação.

3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das organizações

AmbienteOrganizacional

Abordagem de sensibilidade social:

Satisfazer obrigações legais e sociais atuaise previstas para tendências que afetam

indiretamente a empresa.

Abordagem de responsabilidade social:


Comunidade

Organização

Satisfazer obrigações legais e sociais atuaise que afetam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação legal e social:

Atender somente às obrigações sociaisprevistas pela legislação em vigor.

Caso:Avaliação da

responsabilidade

1. Valores organizacionais e transparência1. Auto-regulação da conduta organizacional.2. Relações transparentes com a sociedade.

2. Público interno1. Diálogo e participação.2. Respeito ao indivíduo.3. Respeito ao trabalhador.

3. Meio ambiente


responsabilidade social (Instituto

Ethos)

3. Meio ambiente1. Gerenciamento do impacto ambiental.2. Responsabilidade frente às gerações futuras.

4. Fornecedores1. Seleção e parceria com fornecedores.

5. Consumidores1. Dimensão social do consumo.

6. Comunidade1. Relações com a comunidade local.2. Filantropia/Investimentos sociais.3. Trabalho voluntário.

7. Governo e Sociedade1. Transparência política.2. Liderança social.

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Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1)

1. O caráter provocativo da Administração.

2. O caráter universal da Administração.

3. Os novos parâmetros da Administração.

• Emergência das organizações enxutas e flexíveis.• Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.


• Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.• Redução do prazo de validade do conhecimento.• Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda.• Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade.• Agregar valor aos negócios atuais e inovar.

4. O conceito de auto-organização.

1. Organizações auto-organizantes.2. Organizações autopoiéticas.3. Organizações dissipativas.

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2)

5. As características das organizações:1. Flexível e de livre fluxo.2. Não-hierárquica.3. Baseada em participação.4. Criativa e empreendedora.5. Baseada em redes.6. Impulsionada por metas corporativas.7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave.


6. O surgimento de comunidades virtuais.

7. As competências das pessoas.1. Aprender a aprender2. Comunicação e colaboração.3. Raciocínio criativo e solução de problemas.4. Conhecimento tecnológico.5. Conhecimento de negócios globais.6. Liderança.7. Auto-gerenciamento da carreira.

8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos.

9. Profundo impacto da TI.

10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.

Figura 19.11. Os paradigmas das novas organizações

Divisão do trabalho ecadeia escalar de hierarquia

Desenvolver a maneira atualde fazer negócios

Organização

Missão

Rede de parcerias comvalor agregado

Criar mudanças comvalor agregado

Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI


de fazer negócios

Domésticos ou regionais

Custo

Ferramenta paradesenvolver a mente

Cargos funcionais eseparados

Homogênea e padronizada

Autocrática

Mercados

VantagemCompetitiva

Tecnologia

Processo deTrabalho

Força deTrabalho

Liderança

valor agregado

Globais

Tempo

Ferramenta paradesenvolver colaboração

Equipes interfuncionaisde trabalho

Heterogênea e diversificada

Inspiradora e renovadora

Exercício:A VA Linux Systems

Nas horas vagas, ele ajudava dois colegas em um projeto chamado Yahoo,um banco de dados com endereços Web. Eles se tornam milionários, maso criador da VA Linux Systems sonha com seus próprios bilhões de dólares. Hoje, o Linux – o sistema operacional criado pelo finlandês Linus Torvalds, com código-fonte aberto e distribuição gratuita pela Internet e que segue o padrão Unix – começa a arregimentar um exército de fãs que o preferem

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o padrão Unix – começa a arregimentar um exército de fãs que o preferem ao Windows da Microsoft. A fatia de mercado de sistemas operacionais de servidores do Linux cresceu de 7% para 17% em apenas dois anos, no mundo todo. É o sistema operacional que mais cresce no mundo. Isso ajudou a fazer da VA Linux um dos empreendimentos de crescimento mais acelerado do Universo tecnológico. Sua clientela inclui IBM, SGI e Winstar. A receita vemdobrando a cada trimestre, o que significa uma arrecadação superior a US$ 1 bilhão em vendas em menos de 5 anos. O Linux saiu do ambienteda Internet e chegou às grandes empresas, graças ao seu sistema operacional de maior poder de processamento e facilidade de uso.

É uma opção barata e estável que conquista mercados.

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