introduÇÃo À teoria geral da administraÇÃofiles.adm2012.webnode.com/200000059-cb9d1cd911... ·...

Idalberto Chiavenato

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elsevierwww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com

PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDOINTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

PARTE SETE

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL


ABORDAGEM COMPORTAMENTALDA

ADMINISTRAÇÃO

Capítulo 13

Teoria Comportamental da Administração

(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)


• As Origens da Teoria Comportamental.• As Novas Proposições sobre Motivação Humana.• Os Estilos de Administração.• A Organização como um Sistema Social Cooperativo.• O Processo Decisório.• O Comportamento Organizacional.• O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.• As Novas Proposições sobre Liderança.• Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

Caso Introdutório:Seleção de futebol Pág: 327

Zico pulou da posição de jogador para técnico de futebol. Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a incumbência de formar uma equipe de futebol capaz de representar o país em uma competição mundial.

Trata-se de disputar uma série de partidas com vários times e levar a taça no final da competição. Uma


taça no final da competição. Umatarefa complexa que exige a composição de uma equipe integrada, cooperativa, coesa e excelente.

Zico tem pela frente vários desafios

• Quem convocar? Quais os talentos a juntar?• Como treinar e preparar a equipe?• Como criar uma cultura de excelência?• Como conduzir a equipe?

Como você poderia ajudar Zico?

Figura 13.2.e 13.3 Hierarquia das Necessidades por Maslow

NecessidadesSecundárias

Necessidadesde

Auto-realização

Estima

• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções


NecessidadesPrimárias

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Promoções

• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável

• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável

Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades

• Satisfação do ego

• Orgulho

• Auto-realização

• Auto-desen-volvimento

Auto-Realização

Estima

Sociais


• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Relacionamento

• Amizade

• Aceitação

• Afeição

• Compreensão

• Consideração

• Segurança

• Proteção contra:

•Perigo•Doença•Incerteza•Desemprego

• Orgulho

• Status e prestígio

• Auto-respeito

• Reconhecimento

• Confiança

• Progresso

• Apreciação

• Admiraçãodos colegas

volvimento

• Excelênciapessoal

•Competência

•ExpertiseFisiológicas

Segurança

Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)

Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos(Satisfacientes) (Insatisfacientes)


Conteúdo do Cargo(Como a pessoa se senteem relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Contexto do Cargo(Como a pessoa se sente

em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Atribuirresponsabilidades

mais elevadas

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontalCarga Vertical

(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)


Para enriquecer ocargo, deve-serearranjar os

seus elementos

Automatizar ouatribuir astarefas mais

simples a outros

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior

Exercício:A função do consultor de empresas Pág: 336Pág: 336

O que leva funcionários a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela?

O que faz com que dêem o máximo possível para ajudar


O que faz com que dêem o máximo possível para ajudara empresa a ser realmente competitiva?

Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessorá-lo nessa empreitada.

Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposições sobre a motivação humana e como utilizá-las adequadamente na sua empresa?

Caso Introdutório:Seleção de futebol

Zico precisa ensinar os jogadores a terem uma visão mais ampla de suas funções. O trabalho em equipe exige que cada um faça a sua parte e ajude os outros a fazerem cada qual sua parte para que no


parte e ajude os outros a fazerem cada qual sua parte para que no conjunto a equipe se torne coesa e excelente. Isso significa uma ampliação da função de cada jogador: ele precisa jogar por si e paraos outros. O trabalho em equipe não é individual, mas coletivo. Não é intraorientado, mas orientado para o trabalho de toda a equipe.

Como você poderia ajudar Zico?

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrole

Teoria X Teoria YTeoria X e Teoria Y

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.


incapazes de autocontrolee autodisciplina. 5. Têm imaginação e criatividade.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionaisatravés das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

Caso Introdutório:Seleção de futebol

Pág: 340Pág: 340

Zico sabe muito bem que sua atuação não pode ser autocrática e impositiva. A equipe deve aprender a decidir por si própria no campo de batalha.


no campo de batalha.

Seu estilo de direção deve ser participativo,democrático e aberto.

Quais seriam suas sugestões para melhorar o trabalho de Zico?

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo ParticipativoPrincipais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta DescentralizadoDecisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define

delegação, de delegação e políticas erotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente ede Só verticais e Descendentes (descendente básico para

Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert

de Só verticais e Descendentes (descendente básico paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da

carregando ordens ascendentes e horizontal empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações. Formação deameaça grupos.

Participação eenvolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensasde disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e

Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais.e Punições raras sociais punições.

Exercício:A nova presidência da Photon Pág: 345

Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre


sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre sonhou:

presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa.

O que ele poderia fazer?

Organização como um sistema social cooperativo

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Alcance de objetivos


Gerente

Alcance de objetivosOrganizacionais

(Lucro, produtividade,crescimento da empresa,

redução de custos)

Alcance de objetivosIndividuais

(promoção pessoal,carreira, salário,

benefícios, segurança,prestígio)

Eficácia

Eficiência

Teoria das Decisões

Elementos do Processo Decisório

1. Tomador de decisão.

Etapas do Processo Decisório

1. Percepção da situação.


1. Tomador de decisão.

2. Objetivos a alcançar.

3. Preferências pessoais.

4. 4. Estratégia.

5. 5. Situação.

6. 6. Resultado.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha da alternativa mais adequada.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Caso Introdutório:Seleção de futebol Pág: 351Pág: 351

Zico tem plena consciência de que um jogo de futebol é constituído por processos de decisão que os jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogo enquanto visualizam o desdobrar da partida.


decorrer do jogo enquanto visualizam o desdobrar da partida.

Essas decisões dão a continuidade do jogo e podem levar à vitória ou à derrota do time. O jogador é um tomador de decisões. Quando essas decisões são antecipatórias, o jogador se torna um estrategista e constrói o futuro de cada jogada.

Como melhorar o processo decisório dos jogadores?

Comportamento Organizacional

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuições.

• Utilidade das contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.


• Utilidade das contribuições. organização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.

Tabela 13.2. Os parceiros do negócio

Participantes(Parceiros)

Empregados

Contribuições(Investimentos Pessoais)

Contribuem com trabalho, dedicação,esforço pessoal, desempenho,

lealdade, assiduidade.

Incentivos(Retorno Esperado)

Motivados por salário, benefícios,prêmios, elogios, oportunidades,

reconhecimento, segurança no trabalho.

Motivados por rentabilidade,


Investidores

Fornecedores

Clientes

Contribuem com dinheiro ou capitalna forma de ações, empréstimos,

financiamentos.

Contribuem com matérias-primas,materiais, tecnologias, serviços

especializados.

Contribuem com dinheiro pelaaquisição dos produtos/serviços

e seu consumo ou utilização.

Motivados por rentabilidade,lucratividade, dividendos,

liquidez, retorno do investimento.

Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento,garantia de novos negócios.

Motivados pelo preço, qualidade,condições de pagamento,satisfação de necessidades.

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.


2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.

Negociação

1. Envolve pelo menos duas partes.

2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.

3. As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário.


de relacionamento voluntário.

4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.

5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.

6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.

Novas proposições sobre liderança

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador.

Quatro competências do líder segundo Bennis:

• Gerência da atenção.


• Autoritário benevolente.

• Consultivo.

• Participativo.

• Gerência do significado.

• Gerência da confiança.

• Gerência de si próprio.

Exercício:As relações de intercâmbio de Maria José

Pág: 358Pág: 358

Uma mão lava a outra. É o que Maria José pensa. Sempre se dedicou à companhia onde trabalha, mas nunca recebeu nada em troca de seus esforços e dedicação. Agora, Maria José quer paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá.


paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá.

Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez.

Se você fosse chefe de Maria José, o que faria nessa situação?

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.


4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.

Capítulo 14

Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional (DO)

(Empreendendo a Mudança e aRenovação Organizacional)


Renovação Organizacional)

• As Origens do DO.• As Mudanças e a Organização.• O Que é Desenvolvimento Organizacional.• O Processo de DO.• Os Modelos de DO.• Apreciação Crítica do DO.

Caso Introdutório:A Júpiter S/A Pág: 369Pág: 369

Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrática para uma organização mais participativa e dinâmica, a diretora presidente da Júpiter S/A, Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa.


é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa.

A organização burocrática, pesada e lerda deve ser substituída por equipes e células de produção. Marina pretende que todo tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a 12 pessoas. Cada equipe será responsável por uma tarefa total,como instalação do sistema elétrico, manutenção de máquinas e robôs, instalação de unidades de portas.

Como você poderia ajudá-la a implantar tal sistema de trabalho?

Origens do DO

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.


4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização

• Um novo conceito de organização.

• Conceito de cultura organizacional.

• Clima organizacional.

• Mudança da cultura e do clima organizacional.


• Mudança da cultura e do clima organizacional.

• Conceito de mudança.

• O processo de mudança segundo Lewin.

• Conceito de desenvolvimento.

• Fases da organização.

• Críticas às estruturas convencionais.

Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos


autoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meiode repressão e/ou hostilidade.

• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através denegociação ou solução de problemas.

Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Componentes visíveis epublicamente observáveis,orientados para aspectos

operacionais e detarefas

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes invisíveise cobertos, afetivos e

emocionais,orientados para aspectos

sociais e psicológicos

Figura 14.2. O processo de mudança

Descongelamento Mudança Recongelamento


Velhas idéias epráticas sãoderretidas,

abandonadas edesaprendidas

Novas idéias epráticas são

exercitadas eaprendidas

Novas idéias epráticas sãoincorporadas

definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Tentativa de mudançabem-sucedida

Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudançaForças Positivas(apoio e suporte)

Forças positivas à mudançasão maiores do que as

forças negativas

NovaSituação


Tentativa de mudançamal-sucedida

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças negativas à mudançasão maiores do que as

forças positivas

VelhaSituação

Nova Situação

Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional

Mudanças naEstrutura

Organizacional

Mudanças naTecnologia

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.


Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças naCultura

Organizacional

Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional

Forças Ambientais

Competição globalizada,clientes, concorrentes,


Forças Internas

Necessidadede

Mudança

Diagnósticoda

Mudança

Implementaçãoda

Mudança

clientes, concorrentes,fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades

da organização

Análise dosproblemas enecessidades

Definição dasmudanças

necessárias emtecnologias,produtos,estrutura ecultura

Utilização daanálise de campode forças e táticasde ultrapassara resistênciaà mudança

Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadorase Favoráveis

ForçasRestritivas

e ImpeditivasMudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Desejo de ficar

• Vontade de manter

+ -


• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Vontade de mantero status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

-

-

-

Quadro 14.2 Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento


• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais

• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas

Fases da organização e críticas do DO

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.


4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

Caso Introdutório:A Júpiter S/A Pág: 383

O segundo passo de Marina Guillon é mudar a tradicional e velha cultura da empresa para reforçar o estilo mais colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho não devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas serão constituídas de operários altamente


sentido tradicional. Elas serão constituídas de operários altamente treinados para fazer seu próprio trabalho, controle de seus orçamentos, monitoração da qualidade de seu próprio trabalho eauto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus próprios problemas, selecionar e admitir seus membros, cuidar da própria disciplina, horário, programa de trabalho, etc.

Como você poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?

As características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.


6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

e objetivos do DO

Exercício:Como mudar a Compass? Pág: 384Pág: 384

Em uma organização muito grande as mudanças custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar


rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definição de objetivos, planejamento de mudanças,coordenação, etc.

Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe

Como deveria fazê-lo?

As oito etapas segundo Kotter:

1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

Processo de DO


5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:

1. Colheita de dados.1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.3. 1. Identificação dos problemas e conflitos.4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas.5. Ação de intervenção.

1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Figura 14.14. As técnicas de DO

Técnicas

Intra-organizacional

Intergrupal

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação


Técnicas

de

DO

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Consultoria de ProcessosDesenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade

Exercício:O DO da Sernambetiba Pág: 394Pág: 394

A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões.

Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO


Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa.

O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião da diretoria as características de cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão.

O que você faria?

9

8

7

6

5

Preocupação com as Pessoas

Alta

Figura 14.15. Managerial Grid

Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidadesdas pessoas, pois relações

satisfatórias conduzem a umaatmosfera confortável e a um

ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9

A realização do trabalho éobtida através de pessoas

comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma

interdependência atravésde um interesse comum noobjetivo da organização.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacionaladequado é obtido através do

5

4

3

2

1Baixa

Preocupação com as Pessoas

1 2 3 4 5 6 7 8 9Baixa Preocupação com a Produção Alta

adequado é obtido através doequilíbrio entre a execução dotrabalho e a manutenção do

moral em um nível satisfatório.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executadoe para continuar sendo membro

da organização.

Estilo 9.1

A eficiência nas operaçõesdecorre de um arranjo do

trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico


Diagnóstico

Planejamentoda Ação

Implementaçãoda Ação

Avaliação

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin


Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Relacionado Integrado

Separado Dedicado


Insumo:

• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Produto:

• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Orientado para a Tarefa

Caso Introdutório:A Júpiter S/A

Mas Marina Guillon sabe que não basta mudar a base da organização. É preciso mudar toda a organização. Como fazer com

Pág:402Pág:402


organização. É preciso mudar toda a organização. Como fazer com que cada diretor, gerente ou executivo passe a trabalhar dentro do espírito de equipe na nova cultura corporativa?

Quais suas sugestões a respeito?

Apreciação Crítica do DO

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.


2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

Exercício:As oportunidades na Accenture Pág: 404Pág: 404

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