inovaÇÃo em processos em busca de …produtividade, que é um componente importante do desempenho...
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado Profissional em Administração
INOVAÇÃO EM PROCESSOS EM BUSCA DE GANHOS DE PRODUTIVIDADE:
análise em uma empresa do setor da indústria de transformação
Rafael Barros Pilon
Belo Horizonte
2016
Rafael Barros Pilon
INOVAÇÃO EM PROCESSOS EM BUSCA DE GANHOS DE PRODUTIVIDADE:
análise em uma empresa do setor da indústria de transformação
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre
em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Ferreira Braga Tadeu
Área de concentração: Inovação
Belo Horizonte
2016
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Pilon, Rafael Barros
P643i Inovação em processos em busca de ganhos de produtividade: análise em
uma empresa do setor da indústria de transformação / Rafael Barros Pilon.
Belo Horizonte, 2016.
153 f. : il.
Orientador: Hugo Ferreira Braga Tadeu
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Inovações tecnológicas - Administração. 2. Processos. 3. Produtividade. 4.
Indústria de transformação. I. Tadeu, Hugo Ferreira Braga. II. Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em
Administração. III. Título.
CDU: 338.45
Rafael Barros Pilon
INOVAÇÃO EM PROCESSOS EM BUSCA DE GANHOS DE
PRODUTIVIDADE:
análise em uma empresa do setor da indústria de transformação
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre
em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Ferreira Braga Tadeu
Área de concentração: Inovação
______________________________________________________________________
Prof. Dr. Hugo Ferreira Braga Tadeu – Fundação Dom Cabral (Orientador)
______________________________________________________________________
Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho – PUC Minas
______________________________________________________________________
Prof. Dr. Jersone Tasso Moreira Silva – Universidade FUMEC
Belo Horizonte, 26 de fevereiro de 2016.
Aos meus filhos, Lucas e Sophia,
que despertaram em mim o mais
sublime dos sentimentos:
o amor incondicional
Aos meus pais, Nirceu e Dalva,
por toda uma vida de doação,
incentivo e amor.
Àqueles que se doam à construção
de um Mundo Bem Melhor
Agradecimentos
A Deus, sobretudo.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Hugo Ferreira Braga Tadeu, que tornou possível a
realização deste trabalho.
Ao Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho, pelas contribuições quando da
qualificação desta dissertação, as quais foram de grande relevância para a realização
desta obra.
Ao Prof. Dr. Pedro Paulo Wilhelm, pelos ensinamentos sobre modelagem de
processos.
À diretoria da Cipatex, que me apoiou e me deu condições de realizar esta obra.
À minha família, por todo apoio, incentivo e auxílio para a realização deste
mestrado, em especial à minha mãe Dalva, minha irmã Thais e minha namorada Aline.
A elas, que sempre estiveram dispostas a me ouvir e orientar, e não mediram esforços
para aliviar as angústias a que fui submetido nesta jornada, ofereço meu profundo e
sincero agradecimento.
RESUMO
Inovação é um tema fundamental para as organizações devido ao seu alto potencial de
geração de valor. Quando aplicada a processos, gera valor por meio de ganhos de
produtividade, que é um componente importante do desempenho empresarial. Para
alcançar resultados consistentes e relevantes de produtividade, entretanto, são
necessárias inovações constantes, aplicadas aos processos certos, que são aqueles que
proporcionam maiores impactos para a organização, o que exige metodologia de
inovação e de gestão de processos. Diante disso, o objetivo da pesquisa proposta nesta
dissertação consistiu em analisar como as inovações em processos podem ser utilizadas
como instrumento de ganhos de produtividade, tendo como foco de pesquisa o
departamento de pesquisa e desenvolvimento em uma empresa da indústria de
transformação. Adotou-se metodologia de pesquisa de natureza qualitativa, utilizando-
se o método de estudo de caso único, por se tratar de uma empresa típica do setor. Para
isso os dados foram coletados por meio de observação, análise documental e entrevistas
semiestruturadas. Tanto o referencial teórico como o estudo de caso indicam que um
método estruturado de inovação pode levar a ganhos de produtividade e destacam a
gestão de processos como um importante mecanismo para auxiliar na identificação dos
processos mais críticos e essenciais da empresa e, dessa forma, direcionar novas ideias
exatamente para esses processos.
Palavras-chave: Inovação. Processos. Produtividade. P&D
ABSTRACT
Innovation is a key issue for organizations because of its high potential for value
creation. When applied to processes, create value through productivity gains, which is
an important component of business performance. To achieve consistent and relevant
results in productivity, however, constant innovation is required, applied to the right
processes, which are those that provide greater impact to the organization, which
requires innovation methodology and management processes. Thus, the objective of the
proposed research in this thesis was to analyze how process innovation can be used as
productivity gains instrument, focusing on the research and development department in
a manufacturing industry company. It was adopted a qualitative research methodology,
using the single case study method, because it is a typical sector company. For this, data
were collected through observation, document analysis and semi-structured interviews.
Both theoretical framework and the case study indicate that a structured method of
innovation can lead to productivity gains and highlight the management processes as an
important mechanism to assist in the identification of the core and most critical
processes of the company and thus drive new ideas for exactly these processes.
Key words: Innovation. Process. Produtivity. R&D
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo conceitual do processo de inovação............................................ 31
Figura 2 Conceito de processos.............................................................................. 39
Figura 3 Modelo esquemático e visual de processos empresariais........................ 43
Figura 4 Atividades detalhadas de um processo de atendimento a pedidos........... 45
Figura 5 Estrutura funcional................................................................................... 47
Figura 6 Modelo de interligação entre processos................................................... 48
Figura 7 Estrutura hierárquica................................................................................... 75
Figura 8 Processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP)......................... 103
Figura 9 Comparação da quantidade de solicitações de DNP entre mercado de
moda e demais ercados.............................................................................
114
Figura 10 Evolução da participação de novos produtos no faturamento da
empresa.....................................................................................................
117
Figura 11 Relação do faturamento por pessoal ocupado no departamento de
P&D..........................................................................................................
118
Figura 12 Evolução da margem de contribuição líquida.......................................... 119
Figura 13 Crescimento da receita da empresa e do pessoal ocupado no
departamento de P&D de 2011 a 2013.....................................................
120
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Relação de respondentes............................................................................. 79
Tabela 2 Síntese do referencial teórico..................................................................... 65
Tabela 3 Volume de SDNP de 2011 a 2015.............................................................. 87
Tabela 4 Evolução do número de funcionários ocupados no departamento de
P&D............................................................................................................
88
Tabela 5 Síntese das oportunidades de inovação identificadas no estudo de caso.... 130
LISTA DE SIGLAS
ABC – Actived Based Cost (Custeio Baseado em Atividades)
DNP – Desenvolvimento de Novos Produtos
DRE – Demonstrativo de Resultado do Exercício
EBTIDA – Earnings Before Tax, Interest, Depreciation and Amortization (Lucro Antes
de Impostos, Juros, Depreciação e Amortização)
IPEA – Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
PIB – Produto Interno Bruto
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
OECD – Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento
OMC – Organização Mundial do Comércio
SDNP – Solicitação de Desenvolvimento de Novos Produtos
TPM – Total Productivity Manteinance (Manutenção Produtiva Total)
TQM - Total Quality Managment (Gestão da Qualidade Total)
Sumário
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 12
1.1 Problema de pesquisa.......................................................................................................... 12
1.2 Objetivos .................................................................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo geral ....................................................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 19
1.3 Justificativa ................................................................................................................................ 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................... 22
2.1. Inovação em Processos ............................................................................................................. 22
2.2.1. Geração de ideias: espontânea e induzida ......................................................................... 31
2.2.2. Análise e desenvolvimento de ideias .................................................................................. 35
2.2.3. Implementação de ideias .................................................................................................... 36
2.2. Processos: definições, gestão e inovação ................................................................................. 38
2.2.1 Definição de processos ........................................................................................................ 38
2.2.2 Gestão de processos ............................................................................................................. 42
2.3 Produtividade ............................................................................................................................ 51
2.3.1 Fatores que influenciam a produtividade ........................................................................... 54
2.3.2 Ganhos de produtividade ..................................................................................................... 58
2.3.3 Relação entre a gestão de processos, inovação em processos e ganhos de produtividade 62
2.3.1 Busca da produtividade em atividades de P&D .................................................................. 67
3. METODOLOGIA .......................................................................................................................... 71
3.1 Método de pesquisa ................................................................................................................... 71
3.2 Unidade empírica de análise ..................................................................................................... 75
3.3 Instrumentos de coleta de dados .............................................................................................. 77
3.4 Tratamento e análise dos dados ............................................................................................... 84
4. ESTUDO DE CASO ÚNICO ........................................................................................................ 86
4.1 Histórico e contexto ................................................................................................................... 86
4.2 Descrição e análise do caso ....................................................................................................... 91
4.2.1 Identificação da existência de metodologia de inovação ................................................. 91
4.2.2. Identificação da existência de metodologia de gestão de processos .............................. 96
4.2.3. Identificar possíveis problemas de produtividade no departamento de P&D ........... 102
5 – CONCLUSÃO ............................................................................................................................. 132
Recomendações .............................................................................................................................. 137
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 139
APÊNDICES ....................................................................................................................................... 152
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 Problema de pesquisa
Inovação é um tema contemporâneo, considerado de vital importância para as
organizações devido ao seu alto potencial de geração de valor (Pisano, 2015; Sheu &
Lee, 2011), que pode ocorrer por meio dos diferentes tipos de inovações, como em
produtos, processos e modelos de negócios (Pisano, 2015; Un & Asakawa, 2015).
Embora esses e até outros tipos de inovações possam ser empregados em uma
mesma empresa, conforme aponta Pisano (2015), inovações em produtos e em
processos são os tipos mais frequentemente adotados pelas organizações, destaca Tidd
(2001), cada qual com suas respectivas propostas de valor.
Inovações em produtos buscam criação de valor por meio da introdução de novos
produtos e serviços no mercado, ao passo que inovações em processos permitem ganhos
por meio do aumento de qualidade, de velocidade, da redução de perdas e de tempos nas
atividades organizacionais (Piening & Salge, 2015; Un & Asakawa, 2015).
Apesar de muitas empresas colocarem forte ênfase nas inovações em produtos,
companhias organizadas por processos ou industriais utilizam com grande frequência as
inovações em processos. Isso ocorre em virtude de estas se mostrarem um importante
meio para aumento de eficiência em seus processos empresariais (Bergfors & Lager,
2011; Piero, 2013; Un & Asakawa, 2015), uma vez que os processos são passíveis de
serem configurados e realizados de maneiras diferentes, com diferentes níveis de
eficiência, proporcionando, assim, resultados diferentes (Damanpour & Evan, 1984;
Damanpour, 1991; Gonçalves, 2000a; Gonçalves, 2000b; Hamel, 2006; Hammer, 2007;
13
Kenn, 1997; Lager, Hallbert, & Eriksson, 2010; Silva, Santos, Teixeira, & Tadeu,
2013).
A geração de resultados consistentes em processos, no entanto, demanda
inovações sistemáticas, gerenciadas, ocorrendo constantemente por meio de um ciclo
sucessivo que envolve suscitar ideias, analisá-las e implementá-las, isto é, é necessário
metodologia estruturada de inovação (Duin, Ortt, & Aarts, 2014). Além de método de
inovação, torna-se ainda necessário direcionar as ideias suscitadas aos problemas
pertinentes a um processo específico (Kenn, 1997). Caso contrário, novas ideias
poderiam se dispersar por outros processos.
Por esse motivo, sugere-se que os resultados são maiores e consistentes quando
ideias são direcionadas para os pontos mais críticos da organização, ou seja, novas
ideias devem ser direcionadas aos “processos certos”, isto é, os processos essenciais que
produzem maiores impactos nos resultados da organização, ou então aqueles que mais
precisam de mudanças (Hammer, 2007; Kenn, 1997).
Desse modo, é de grande importância que a empresa saiba quais são exatamente
esses processos, que, uma vez modificados, trarão maiores resultados para a
organização. Identificar e mapear esses processos são funções da gestão de processos
(Hammer, 2007; Kenn, 1997), a qual tem como uma de suas premissas evidenciar
aquelas atividades da organização em que se necessita de maior eficiência
(Albuquerque, 2012). Com base nisso, um método estruturado de inovação pode
proporcionar o estímulo de ideias criativas para serem aplicadas, exatamente, àquelas
atividades.
Sem adequada gestão de processos, inovações espontâneas que venham a
acontecer nos processos possivelmente ocorreriam de forma pontual, isoladas, não
necessariamente onde mais se precisam delas. Corre-se o risco de perder oportunidades
14
de gerar e aplicar ideias que eliminem gargalos, perdas e retrabalhos nos processos
essenciais. Isto é, para obter vantagens advindas de inovações em processos, é
necessário foco e gestão dos processos, motivo pelo qual se considera, nesta dissertação,
a gestão de processos assunto bastante relevante (Albuquerque, 2012; Cardoso,
Caulliraux, & Clemente, 2009; Gonçalves, 2000; Kenn, 1997; Paim et al, 2009).
Nesta perspectiva, novas ideias aplicadas aos processos empresariais seriam um
grande aliado das empresas na redução de perdas e improdutividades em suas
atividades, contribuindo para elevar sua eficiência (Damanpour & Evan, 1984;
Damanpour, 1991; Gonçalves, 2000a, 2000b; McKee, 2003; Huang et al, 2003;
Rolgaski, 2012).
Aparentemente, esse aumento de eficiência proporcionado pelas inovações
explicaria o motivo pelo qual empresas inovadoras possuem níveis de produtividade
maiores que as demais, cerca de 30% superiores aos de empresas não inovadoras,
segundo De Negri, Cavalcante e Jacinto (2014). Esses autores sugerem ainda em seu
trabalho, que inovação é “um dos principais fatores que explicam o desempenho da
produtividade do trabalho” (Negri, Cavalcante & Jacinto, 2014, p.21).
Segundo McKee (2003), isto ocorre porque ganhos de produtividade
frequentemente estão associados com aplicação de novas ideias ao processo, as quais se
traduzem na utilização de novas tecnologias, novos materiais e novos métodos, os quais
facilitam as atividades e conferem maior precisão e maior agilidade ao processo, aponta
Piero (2013). Bezerra e Cacciamali (1997) sugerem que os ganhos viriam da redução do
quadro de pessoal empregado e horas pagas na produção, principalmente pelo uso de
tecnologias poupadoras de trabalho.
Direcionada a proporcionar ganhos de produtividade, inovações podem
possibilitar novas configurações organizacionais, novos mecanismos, novos métodos de
15
trabalhos e formas diferentes de se realizar as atividades e dessa forma, poupar trabalho
e tempo (Damanpour & Evan, 1984; Damanpour, 1991; Gonçalves, 2000a.; Piero,
2013; Silva, Santos, Teixeira, & Tadeu, 2013). Dessa forma, novas concepções podem
ser implantadas nos processos empresariais para ajustar o fluxo de trabalho e, assim,
proporcionar aumento de velocidade, redução de tempos e de espaço, (Fontenelle, 2012;
Gonçalves, 2000a).
Nessa linha de raciocínio, Gonçalves (2000a) contempla, ainda, a incorporação do
uso de tecnologia para reduzir atividades como transporte, armazenagem e
deslocamento de recursos e materiais. Além disso, novas configurações podem facilitar
o relacionamento e comunicação entre departamentos, além de otimizar o uso de
recursos (Albuquerque, 2012; Gonçalves 2000a).
Seguindo essa perspectiva, novos métodos de trabalho, novos mecanismos e
novas formas de ser realizar as atividades podem elevar drasticamente a eficiência
operacional, por meio do aumento velocidade de processamento e das entregas, maior
qualidade do trabalho decorrentes da diminuição de erros, além da redução de
retrabalhos e de perdas (Gonçalves, 2000a; Hammer, 2007; Lager, Hallbert, & Eriksson,
2010; Mohanty, 1995; Piero, 2013).
Baseado nessas considerações entende-se nesta dissertação que inovação em
processos pode ser considerada como um importante meio para proporcionar ganhos de
produtividade, levando-se em consideração que produtividade é um importante
componente do desempenho empresarial, segundo Contador (2004) e King, Lima and
Costa, (2013).
A importância da produtividade está baseada na capacidade de produzir maiores
quantidades de produto ou serviço com menores quantidades de trabalho humano, o que
implica economia de tempo e de recursos (Piero, 2013). Em síntese, significa
16
potencializar os lucros pelos recursos empregados, isto é, maiores níveis de
produtividade podem implicar em maior lucratividade (Mohanty, 1995; Piero, 2013).
Nesse sentido, já há algum tempo, o tema da reorganização produtiva, ganhos de
produtividade e suas consequências para competitividade das indústrias têm dominado
discussões no âmbito acadêmico e empresarial, tanto no Brasil como no exterior
(Bonelli & Fonseca, 1998) e claramente as empresas industriais brasileiras poderiam se
valer mais do uso das inovações em processos para enfrentar seu grande desafio de
incrementar sua a produtividade, conforme apontado por Contador (1994).
Trata-se de uma necessidade aparentemente relevante, dado o contexto em que
está inserida a indústria nacional, cuja taxa de crescimento da produtividade tem-se
mantido muito baixa historicamente e continua até os dias contemporâneos (Cavalcante,
& Negri, 2014; Contador, 1994; Ferreira, Ellery, & Gomes, 2008; Gudin, 1954; OECD,
2014).
Embora setorialmente esse indicador varie, há sinais claros de queda da
produtividade do trabalho nas últimas décadas, mais acentuadamente na indústria de
transformação, conforme apurado por Cavalcante e De Negri (2014). Mais
recentemente, a percepção de que a indústria brasileira passa pelo momento de uma
séria crise, grave a ponto de ameaçar o setor, e a existência de publicações alertando
para um cenário muito desfavorável para a indústria nacional, conforme apontam Souza,
Cattini e Barbieri (2014), evidenciam essa necessidade.
A discussão sobre o tema ganha proeminência, quando se observa que a
produtividade das empresas industriais brasileiras é bastante inferior às empresas
industriais de países desenvolvidos conforme sugerem estudos (Contador, 1994;
Ferreira, Ellery, & Gomes, 2008; Gudin, 1954; OECD, 2014). Agrava-se mais, a partir
da constatação de que não é somente inferior aos países desenvolvidos, mas também a
17
países em desenvolvimento, como Méxixo, Chile e Argentina, por exemplo (The
Conference Board, 2015).
Diante desse quadro, ganhar produtividade aparenta ser bastante importante para a
indústria nacional, sobretudo, para a economia brasileira, uma vez que a atividade
industrial “desempenha papel fundamental nas economias de mercado modernas”
segundo Feijo e Carvalho (2002, p. 60). Diversos trabalhos sugerem a perseguição de
níveis superiores desse item, não somente para contribuir para a elevação da
competitividade, mas como fator de sobrevivência em longo prazo (Bonelli & Fonseca,
1998; Cavalcante & Negri, 2014; Chinda, 2012).
Há diversos mecanismos para auxiliar nessa tarefa. Variadas metodologias de
gestão e técnicas gerenciais podem ser utilizadas para esse fim, como exemplo, Six
Sigma e Filosofia Lean (Piercy & Morgan, 1997; Santos, 2003). Dentre os mecanismos
existentes, esta dissertação coloca foco nas inovações em processos, que, conforme
apontado anteriormente, apresentam grande potencial para essa finalidade.
Todo o exposto levou à reflexão sobre a possibilidade de utilização de método
estruturado de inovação, aliado à capacidade de gestão de processos como importante
meio para ganhar produtividade, e assim, poderem ser considerados fatores de grande
importância para a longevidade empresarial.
Com esta visão, o presente trabalho tem o propósito de contribuir para o avanço
da literatura sobre os temas propostos, inovação em processos e ganhos de
produtividade. A intenção é avaliar como as inovações em processos podem influenciar
no aumento da produtividade empresarial.
Visando ao entendimento mais profundo da relação desses conceitos, este trabalho
buscou identificar em uma empresa pertencente ao setor de indústria de transformação
brasileira, a existência de metodologias de inovação e gestão de processos, identificar
18
possíveis problemas de qualidade e, consequentemente ao final, explicar como
inovações poderiam proporcionar ganhos de produtividade para a empresa investigada.
Trata-se de uma empresa industrial nacional de grande porte, familiar, situada no
estado de São Paulo. Os resultados operacionais da empresa, objeto deste trabalho,
apontam para a estagnação da produtividade nos últimos anos. A organização vem
adotando diversas medidas para reversão desse quadro e esta dissertação busca
contribuir com esse esforço. Devido ao seu grau de importância para o negócio da
empresa estudada, escolheu-se o departamento de P&D da empresa como lócus de
pesquisa, analisando especificamente o processo pelo qual esse departamento
desenvolve novos produtos.
Atividades de P&D e seu processo de desenvolver novos produtos representam
grande oportunidade de ganhos pelo grande impacto que suas atividades causam em
uma organização (Brettel, Heinemann, Engelen, & Neubauer, 2011; Chang, Hu, &
Hong, 2013; Ding & Eliashberg, 2002).
Dados os contextos apresentados, formulou-se o seguinte questionamento
norteador: como inovações aplicadas aos processos poderiam possibilitar ganhos de
produtividade empresarial em uma organização industrial?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral da pesquisa consistiu em analisar como as inovações em
processos podem ser utilizadas como instrumento de ganhos de produtividade, tendo
19
como foco de pesquisa o departamento de P&D em uma empresa da indústria de
transformação nacional.
1.2.2 Objetivos específicos
Com base no objetivo geral envolvendo os temas inovação em processos e
produtividade, estabelecem-se os seguintes objetivos específicos:
a) analisar como inovações em processos podem contribuir para ganhos de produtividade;
b) verificar se há influência da gestão de processos na relação entre inovação em processo
e produtividade;
c) identificar possíveis problemas de produtividade no departamento de P&D.
1.3 Justificativa
Inovação é um tema considerado de fundamental importância para a
sobrevivência e crescimento das organizações (Huang & Rice, 2012; Matsuno, Zhu, &
Rice, 2014), em que se destaca um tipo específico de inovação, a inovação em
processos, como um importante mecanismo de ganhos de produtividade (Un &
Asakawa, 2015).
Dessa maneira, analisar com maior profundidade como as inovações em processos
podem auxiliar as empresas indústrias a elevar seus níveis de produtividade revela-se
uma questão relevante para esta pesquisa, que também intenciona contribuir
consideravelmente para entender e facilitar sua aplicabilidade.
20
Este estudo também apresenta contribuição teórica, sendo uma oportunidade para
que o tema inovação em processos seja contemplado de forma mais expressiva no meio
acadêmico, uma vez que estudos dessa natureza têm sido mais restritos na literatura,
devido à maior ênfase em estudos sobre inovações tecnológicas (Bergfors & Lager,
2011; Lager, Hallberg & Eriksson, 2010; Piening & Salge, 2015). Pesquisas realizadas
pelo autor desta dissertação em revistas acadêmicas brasileiras ratificam a escassez de
trabalhos nessa área específica.
Em relação à gestão de processos, esta obra abordou esse tema visando analisar
com maior profundidade qual o seu papel na relação entre inovação em processos e
ganhos de produtividade, por entender que contribui de maneira significativa, para com
essa relação. Paim et al. (2009) argumentam que o estudo dos processos sempre foi uma
demanda das organizações e ainda há grande demanda das empresas em explorar
metodologias que as permitam responder às diversas mudanças às quais uma companhia
é submetida.
Já em relação ao tema produtividade, entende-se neste trabalho que é apropriado
para a indústria nacional, principalmente a indústria de transformação, que tem
apresentado sinais claros de queda na produtividade (Cavalcante & Negri, 2014). A
indústria de transformação nacional cresceu somente 0,6% ao ano entre 2000 e 2010,
contra 6,9% em Taiwan, 5,4% nos EUA e 4% na Finlândia (Souza, Cattini & Barbieri,
2014).
A situação parece ainda mais crítica diante dos dados da entidade americana de
pesquisas Conference Board, que revelam que os funcionários de empresas brasileiras
produziram em 2013 uma média de US$ 10,8 por hora trabalhada, enquanto
funcionários de empresas chilenas e mexicanas produziram US$ 20,8 e US$ 16,8,
respectivamente e de empresas da argentina US$ 13,9 por hora trabalhada (The
21
Conference Board, 2015). Dessa forma, esta pesquisa vem contribuir para auxiliar tais
organizações na reversão desse quadro.
Sugere-se que a busca pela resposta à questão de pesquisa pode trazer
contribuições significativas para reverter a situação de baixa produtividade das
empresas industriais brasileiras, tema que vem assumindo cada vez mais importância no
contexto atual dessas organizações.
Nesse contexto, a compreensão do potencial do impacto das inovações em
processos na produtividade das empresas industriais, auxiliadas por eficaz gestão de
processos, pode representar papel determinante na eficiência das organizações,
justificando, por si só, a relevância, não somente teórica, mas também prática deste
estudo. Não obstante, tais questões e estudos de campo ainda precisam ser melhor
avaliados, para se conhecer relações e características do contexto atual com a
aplicabilidade prática da teoria apresentada.
Sendo assim, compreende-se que o presente estudo contribui para avanços nesse
subcampo de pesquisa. Portanto, ao desenvolver este estudo, a pesquisa se apresenta de
maneira relevante para os temas propostos, pois, acredita-se, nesta dissertação, com
base em ponto de vista pragmático, que o estudo apresentado pode servir de modelo
para futuros projetos em empresas da indústria nacional e, assim, contribuir, de maneira
utilitária e prática, para o processo de gestão dessas organizações.
Além disso, acredita-se que estudos dessa natureza possam auxiliar, também,
outras empresas, de outros setores da economia, na administração e na compreensão das
inovações em processos como importante mecanismo de ganhos de produtividade. Será,
portanto, de grande utilidade para líderes e gestores das mais diversas organizações,
proporcionando-lhes auxílio em seus conceitos e suas práticas gerenciais para melhor
responderem às demandas do mundo dos negócios.
22
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, serão apresentados os temas que embasaram a análise dos dados
da pesquisa.
2.1. Inovação em Processos
Inovação é “o ato de criar, inventar ou renovar, fazer algo existente de maneira
nova, diferente da usual” (Fontenelle, 2012, p.101). Está relacionada com criatividade,
geração de ideias e sua implementação em novos produtos ou serviços (Godart,
Maddux, Shipilov & Galinsky, 2015).
É importante notar que há uma distinção entre os conceitos de criatividade (ou
invenção) e inovação. Enquanto criatividade e invenção estão relacionadas com a
geração de novas ideias, inovação engloba, além da concepção de novas ideias, a
seleção de ideias promissoras para implementação (Godart et al., 2015). No contexto
organizacional, “significa criatividade posta a serviço do processo de criação de valor
para as organizações” (Fontenelle, 2012, p. 101).
A criação de valor via inovações ocorre de diferentes maneiras, por meio de novos
produtos, novos processos e novos modelos de negócios, segundo Pisano (2015).
Muitas inovações agregam valor não somente por meio de produtos tangíveis, mas
também por meio de entregas intangíveis, como informações, por exemplo, como é o
caso de inovações em serviços (Lush & Nambisan, 2015).
Entretanto, as organizações adotam com maior frequência duas formas básicas:
inovações em produtos e inovações em processos (Tidd, 2001). Ambas criam valor,
porém, de diferentes maneiras. Enquanto inovação em produtos cria valor por meio da
23
introdução de novos produtos ou novos serviços no mercado, inovação em processos o
faz por meio de novas maneiras de se entregar os produtos ou serviços (Piening &
Salge, 2015; Tidd, 2001).
Em outras palavras, inovação em produtos enfatiza “o que” é produzido e
entregue, enquanto inovações em processos enfatiza o “como” é produzido e entregue
(Un & Asakawa, 2015). Essa diferença impacta diretamente no resultado gerado pela
inovação. Inovações em produtos afetam receitas e posição mercadológica da empresa,
uma vez que esse tipo de inovação permite à empresa cobrar preços mais elevados e
conquistar novos mercados (Piening & Salge, 2015; Un & Asakawa, 2015), ao passo
que, inovações em processos permitem ganhos por meio do aumento de qualidade, de
velocidade, redução de custos e aumento de produtividade (Piening & Salge, 2015; Un
& Asakawa, 2015).
Outra característica que difere um tipo de inovação para outro diz respeito ao grau
de inovação, considerando-se que as inovações variam quanto ao grau de novidade,
variando de incrementais a radicais (Godart et al, 2015; Tidd, 2001). Inovação
incremental é aquela que introduz pequenas mudanças ou adaptações, sem necessidade
de grandes níveis de novos conhecimentos, pesquisa e desenvolvimento (Engen &
Holen, 2014; Henderson & Clark, 1990). Inovação radical, ao contrário, introduz
grandes mudanças, mudanças fundamentais e revolucionárias na organização, nos
negócios ou nos produtos (Brettel et al, 2011; Damanpour, 1991; Henderson & Clark,
1990).
Para inovações em produtos, novidade é o principal objetivo (Un & Asakawa,
2015). Por esse motivo, esse tipo de inovação tende a ter um foco mais voltado para a
inovação radical (Un & Asakawa, 2015), embora a maioria das inovações sejam
incrementais, segundo Bessant, Birkinshaw e Delbrigde (2004).
24
Em contraste, inovações em processos não exigem, necessariamente, grandes
novidades, mas sim, novidades a ponto de proporcionar aumento da eficiência na
condução da operação, segundo Un and Asakawa (2015). Por esse motivo, tendem a ser
naturalmente mais incrementais (Piening & Salge, 2015; Un & Asakawa, 2015).
Apesar de sua natureza incremental, uma das mais importantes maneiras de dotar
empresas do setor industrial de alta produtividade é aumentar sua capacidade de
introdução de inovações em processos, segundo Piening and Salge (2015). Por meio
desse mecanismo, novas ideias podem ser geradas e implementadas a serviço da
eficiência organizacional. Quando aplicadas a processos de forma sistemática, contínua
e dirigida, os mesmos processos podem ser realizados de maneiras diferentes, ou então
modificados e, consequentemente, gerar resultados diferentes, possibilitando ganhos em
desempenho empresarial que podem chegar a ser consideravelmente expressivos
(Damanpour & Evan, 1984; Damanpour, 1991; Gonçalves, 2000a; Gonçalves, 2000b;
Hamel, 2006; Hammer, 2007; Kenn, 1997; Lager, Hallbert, & Eriksson, 2010; Silva,
Santos, Teixeira, & Tadeu, 2013).
Segundo Tidd (2001), inovação em processos é aquela que modifica a forma
como produtos e serviços são ofertados, e estão relacionadas à introdução de novos
elementos aos processos da empresa, como mecanismos de fluxo de trabalho,
informações e especificações de tarefas, por exemplo. Para a Organization for
Economic Cooperation and Development (OECD), inovação de processos é assim
definida: “uma inovação de processo tecnológico é a implantação/adoção de métodos de
produção ou comercialização novos ou significativamente aprimorados” (OECD, 1997,
p.21), cujo objetivo consiste em “produzir ou entregar produtos tecnologicamente novos
ou aprimorados, que não possam ser produzidos ou entregues com os métodos
convencionais de produção”, ou então quando se pretende “aumentar a produção ou
25
eficiência na entrega de produtos existentes” (OECD, 1997, p.56). Dessa forma,
inovação em processos pode envolver diversas mudanças, seja em equipamentos, seja
em recursos humanos, na organização da produção ou até mesmo a combinação destes
(OECD, 1997, p. 21; p.56).
Inovação em processo também é classificada como inovação organizacional,
gerencial, ou também inovação em gestão (OECD, 1997). Abrange a combinação de
conceitos existentes com novas filosofias, técnicas e práticas gerenciais, a fim de
produzir novas abordagens e alternativas de gestão de empresas (Rodrigues, Antunes, &
Dutra, 2003). Inclui-se, nessa definição, a implantação de sistemas de qualidade,
técnicas modernas de gerenciamento, mudanças em estruturas organizacionais, entre
outras (OECD, 1997). Está relacionada a novas formas de organizar, novas formas de
liderar e de motivar, novas estruturas, gestão de marcas, novas formas de coordenar,
novas abordagens de gestão. Envolve reformulação de métodos, processos, modelos e
princípios tradicionais de gestão para novas formas, novos princípios (Hamel, 2006).
Embora esse tipo de inovação não venha tendo tanto destaque como as inovações
tecnológicas, elas representam tanta importância para o crescimento e eficiência das
operações de uma empresa quanto às inovações tecnológicas (Damanpour & Evan,
1984; Figueiredo & Souza, 2013; Hamel, 2006; Hammer, 2007). Hamel (2006) destaca
que esse tipo de inovação pode, inclusive, proporcionar à empresa, em muitos casos,
vantagens muito superiores às inovações em produtos e serviços, com potencial de
abalar a liderança na indústria.
Coerente com essa linha, Gonçalves (2000a) coloca ênfase nas inovações em
processos empresariais. Afirma que estas apresentam potencial para trazer resultados
muito superiores aos das inovações com foco em produtos. Essa mesma ênfase é
realçada em diversas outras obras que destacam casos de empresas que constituíram
26
suas vantagens por meio de inovações em seus processos, não por meio de seus
produtos (Gonçalves, 2000b; Hammer, 2007; Hamel, 2006; Kenn, 1997).
Isto ocorre porque os processos empresariais frequentemente são fonte de diversas
perdas e improdutividades dentro de uma organização, conforme aponta a literatura
(Belmiro, & Reche, 2003; Gonçalves, 2000a, 2000b; Huang et al, 2003; Rogalski,
2012). Normalmente, no decorrer das rotinas executoras dos processos, é natural
existirem perdas e falhas em atividades, segundo Gonçalves (2000a). Esse autor explica
que são nas interfaces entre os processos que ocorrem as maiores perdas. A incidência
de tempos de espera, perdas de qualidade e de velocidade são maiores nesses pontos,
que são exatamente onde ocorrem as maiores transferências de informações, dados,
materiais e conhecimento.
Os ganhos de desempenho ocorrem devido à introdução de novas ideias que
podem levar à criação de novos mecanismos e métodos de trabalho; aprimoramento da
comunicação; novas práticas, técnicas e ferramentas gerenciais; novas tarefas; novas
especificações; novas formas de trabalhar e novas maneiras de executar as atividades.
Tais mudanças podem eliminar ou reduzir perdas e improdutividades nesses processos,
que por sua vez teriam aumentados seus volumes de entregas de produtos, de serviços,
informações ou conhecimentos entre os clientes internos e externos à companhia, o que
por sua vez, resultaria em economia de recursos, maior velocidade e maior desempenho
da organização (Barbieri, 1997; Belmiro, & Reche, 2003; Damanpour & Evan, 1984;
Damanpour, 1991; Gonçalves, 2000a; Gonçalves, 2000b; Hamel, 2006; Hammer, 2007;
Kenn, 1997; McKee, 2003; Lager, Hallbert, & Eriksson, 2010; Ramadani & Gerguri,
2011Rogalski, 2012; Silva, Santos, Teixeira, & Tadeu, 2013).
Nessa perspectiva, as inovações em processos podem ser utilizadas para a criação
de uma estrutura integrada, veloz e precisa (Mohanty, 1995; Piero, 2013; Sapiro, 1993).
27
Realizar esses empreendimentos para produzir resultados consistentes no longo prazo,
entretanto, exige inovação sistemática nos processos, isto é, inovações constantes e
gerenciadas, tratada como um processo formado por ciclos sucessivos, que se iniciam
com fomento a novas ideias e culminam com sua implantação. Ou seja, é necessário
adotar metodologia estruturada de inovação (Duin, Ortt, & Aarts, 2014; Pisano, 2015),
que é a maneira pela qual se busca por novas ideias, as seleciona, as desenvolve em
conceitos e projetos, e as realizam em novos produtos, serviços, modelos de negócios
(Duin, Ortt, & Aarts, 2014). Dessa forma, inovações passam a ocorrer não como
eventos isolados, mas como um processo, que pode ser manipulado e gerenciado para
afetar o resultado (Rodrigues, Antunes, & Dutra, 2003; Tidd, Bessant & Pavitt, 2008).
Posto de outro modo, a inovação é resultado de uma série de eventos e de decisões
que ocorrem dentro de um processo. A essência da metodologia de inovação consiste
em identificar e explorar oportunidades por meio de diversas fontes, tanto internas como
externas à organização, analisar a factibilidade das ideias emergentes e colocar em
funcionamento as que apresentam maior oportunidade de criação de valor para a
empresa. A intenção de adoção de um método formal de gestão da inovação consiste em
perpetrar a inovação de forma continuada, isto é, o processo deve ter periodicidade e
disciplina de modo a não ter fim e, assim, proporcionar ciclos contínuos de descobertas
e geração de valor (Brophey, Baregheh, & Hemsworth, 2013; Penide, Gourc, Pingaud,
& Peillon; 2013; Stadler, 2011; Un & Asakawa; 2015).
Dado esse entendimento, desde os trabalhos de Schumpeter (Schumpeter, 1988)
no início do século passado, pesquisadores vêm buscando responder sobre a melhor
maneira de gerenciar a inovação. Como resultado, muitas abordagens diferentes têm
sido recomendadas, desde a procura de gênios inovadores dentro das organizações até
incentivos à cultura de inovação, passando por métodos genéricos a metodologias
28
específicas (Brophey, Baregheh, & Hemsworth, 2013). O fato é que a gestão da
inovação tem evoluído ao longo do tempo e a busca pela compreensão dos fenômenos
que envolvem o processo de inovação tem proporcionado maior entendimento sobre o
tema e, consequentemente, maior taxa de sucesso nos resultados obtidos (Duin, Ortt, &
Aarts, 2014).
Nessa perspectiva, estudos têm indicado que métodos mais completos, isto é,
aqueles que compreendem todas as atividades essenciais têm apresentado os melhores
resultados. Entretanto, não se mostram eficientes para toda e qualquer circunstância,
todo e qualquer mercado e contexto. Para alguns mercados e contextos, uma atividade
essencial pode ser rápido acesso ao mercado ou rápido lançamento de um novo produto,
como é o caso das empresas de tecnologia. Por outro lado, para outros mercados e
contextos, essa atividade não importa, como é o caso da indústria de óleo cru e gás, por
exemplo, cujos produtos permanecem inalterados há pelo menos 100 anos. Nesse caso,
processos de inovação voltados para eficiência operacional são mais adequados (Duin,
Ortt, & Aarts, 2014; Stadler, 2011).
Como um processo, o processo de inovação é composto de entradas (inputs),
atividades ou eventos (throughput) e saídas (outputs). Especificamente, nesse caso, os
inputs são as novas ideias que entram no processo, os throughput são as atividades e
eventos que selecionam, desenvolvem as ideias e as transformam nos outputs, que são
os novos produtos, novos processos e novos serviços postos em funcionamento, isto é, a
ideia implementada. Em relação a essa dinâmica, ocorre uma série de decisões,
influenciados por uma série de fatores, como percepção de oportunidade, de sucesso ou
fracasso, e de riscos. (Brophey, Baregheh, & Hemsworth, 2013; Garud, Tuertscher &
Van de Ven, 2013; Guerre, Séguin, Pace & Burke, 2013; Lager, Hallbert, & Eriksson,
2010).
29
A gestão da metodologia de inovação visa mobilizar e coordenar todo o conjunto
organizacional e os recursos disponíveis, como pessoas, ferramentas, recursos físicos,
atividades etc., com o objetivo de fomentar a geração de ideias, explorar oportunidades,
introduzir novos conceitos e implementar novas formas de criar valor para a
organização, seja por meio de novos produtos, novos serviços, novas propostas de valor
para o cliente, novos modelos de negócios ou novos processos mais eficientes
(Matsuno, Zhu, & Rice, 2014; Penide et al., 2013; Tidd, Bessant e Pavitt, 2008).
O conjunto de atividades dentro de uma metodologia de inovação pode ser
agrupado sinteticamente em três etapas: 1) geração de ideias (invenção ou criação); 2)
seleção e desenvolvimento das ideias; 3) implementação das ideias selecionadas e
desenvolvidas (Garud, Tuertscher, & Van de Ven, 2013). Existem diversas
metodologias e ferramentas gerenciais que intencionam extrair melhores resultados ou
mesmo de todo o processo ou de cada uma dessas etapas especificamente. (Brophey,
Baregheh, & Hemsworth, 2013; Duin, Ortt, & Aarts, 2014). Métodos como as
ferramentas TRIZ, Design Thinking e o tradicional Brainstorming também têm destaque
entre alguns textos. Lager, Hallberg, & Eriksson (2010), por exemplo, reconhecendo
que o processo de inovação é composto de uma série de atividades separadas por pontos
de decisão, apontam o modelo proposto por Cooper (1990), chamado de “Stage-Gate
System” como um dos mais eficazes, por compreender todas as etapas.
Há, entretanto, métodos desenvolvidos por pesquisadores, os quais utilizam a
combinação ou adaptação de algumas metodologias já existentes. Guerre et al. (2013),
por exemplo, desenvolveram um método de “design de processos integrativo” que
chamaram de IDEA, um acrônimo para “Innovation, Design, Engagement and Action”.
Trata-se de uma metodologia de inovação que consiste em quatro etapas, que são:
Conectar (pessoas), Inovar, Desenhar e Implementar. As etapas Conectar e Inovar estão
30
relacionados à ideação e à seleção de ideias, calem que os participantes conhecem o
problema a ser resolvido e interagem buscando alternativas de solução. Nessa fase,
muitas ideias são geradas, analisadas e debatidas, em dinâmica de ideação, análise e
seleção. As alternativas então selecionadas seguem para a fase de Design, ou Desenhar,
na qual a ideia será desenvolvida e trabalhada, transformada em projeto para posterior
implementação. Por fim, a fase de implementação executa o projeto desenhado na fase
anterior.
Embora tal metodologia, assim como tantas outras, aparentemente seja capaz de
atender qualquer organização em sua necessidade de produzir inovações, não há receitas
prontas para gerar inovações ou para gerenciar o seu processo. Diferentes contextos,
tecnologias, mercados e indústrias demandam diferentes necessidades de um processo
de inovação, bem como o tipo de inovação (por exemplo, radical, incremental). Por
exemplo, indústrias farmacêuticas têm a necessidade de submeter seus novos produtos a
testes e regulamentos que outras indústrias não têm (Duin, Ortt, & Aarts; 2014; Lager,
Hallberg, & Eriksson, 2010). Assim, não há uma única metodologia ou então única
fórmula, ou receita exclusiva de sucesso. Mas a grande maioria das metodologias
analisadas sugere que um método estruturado apresenta as três etapas aqui já
apresentadas, conforme ilustrado pela Figura 1: 1) Geração de ideias; 2) Análise e
seleção das ideias; 3) Implantação das ideias selecionadas (Duin, Ortt, & Aarts, 2014;
Guerre et al., 2013; Lin, 2012).
31
Figura 1. Modelo conceitual do processo de inovação Fonte: Adaptado de Sheu, D. D., & Lee, H. K. (2011). A proposed process for systematic innovation.
International Journal of Production Research, 49(3), 847-868.
Tal sistemática proposta nesta dissertação constitui uma metodologia de inovação
que pode ser direcionada para inovações tanto em produtos como em processos.
Nesta dissertação, entende-se que esse método estruturado de inovação pode ser
direcionado para os processos com a intenção explícita de aumentar a eficiência dos
processos críticos ou essenciais, eliminando os gargalos e as ineficiências, levando ao
aumento da produtividade. Isto é, eleva-se a produtividade da organização por meio de
método estruturado de geração de ideias e inovação, direcionadas aos processos.
2.2.1. Geração de ideias: espontânea e induzida
A geração de ideias é um processo de criação, que ocorre na mente de cada ser
humano, podendo ser resultado de um esforço ou um evento espontâneo, gerado por um
vislumbre momentâneo intuitivo (insight). Esse processo criativo, também chamado de
ideação, pode ser espontâneo em cada ser humano, ou explorado por meio de
mecanismos e técnicas que promovam criatividade e induzam o indivíduo à produção de
insights direcionados para a solução de um problema, descoberta de uma solução ou
32
para a exploração de uma oportunidade, como o desenvolvimento de um produto ou de
um novo negócio, entre outros (Lin 2012; Pahl & Beitz, 1996; Wallas, 1926;).
Nesse sentido, Salter et al. (2015) e Lin (2012) definem criatividade como a
habilidade de geração de ideias novas e ideação, o processo no qual as pessoas usam
suas habilidades criativas para produzir ideias novas e úteis para a organização, as quais
serão avaliadas e, posteriormente, implementadas ou não.
Nessa perspectiva, Bharadwaj and Menon (2000) entendem que a criatividade, a
qual conduz à geração de novas ideias, é um dos aspectos fundamentais para o sucesso
da inovação. Entendem, no entanto, que o desenvolvimento da criatividade em uma
organização não é função somente do indivíduo, mas de um processo estruturado, o qual
estimula e desenvolve a criatividade por meio de técnicas e prática. A combinação de
processo de desenvolvimento da criatividade com os mecanismos individuais de criação
levaria, segundo os autores, a altos níveis de desempenho em inovação, o que significa
uma empresa altamente inovadora.
Lager, Hallberg & Eriksson (2010) também argumentam que a etapa de geração
de ideias é fundamental para o sucesso de inovação, e que, devido a isso, esse processo
deve receber uma ênfase consideravelmente grande dos gestores do processo de
inovação. Esses argumentos encontram ressonância com Jeang and Liang (2012) e com
Salter et al. (2015), que enfatizam que, em um processo de inovação, o maior número
possível de alternativas deve ser criadas no início do processo, a fim de que se possa
fazer as melhores escolhas dentre várias alternativas.
O processo de ideação não necessariamente precisa ser interno na organização,
isto é, todo um conjunto de parceiros e fontes externas à companhia pode ser
considerado relevantes fontes de geração de ideias úteis para aplicação no processo de
inovação (Lin 2012; Salter et al., 2015). A exposição de pessoas da organização a
33
conhecimentos externos é um fator consideravelmente importante para estimular a
criatividade e geração de novas ideias. O engajamento em diferentes fontes externas de
conhecimento proporciona ao indivíduo observar e interagir com possibilidades e
oportunidades, ter contato e adquirir maior variedade de conhecimentos. Desse modo, o
processo de exploração de ideias externamente à empresa, abre oportunidades de trazer,
para dentro da organização, novos elementos, que podem ser combinados com os
elementos internos ou ideias internas, o que poderá resultar ideias completamente
inovadoras. Como efeito, surgem novas possibilidades de desenvolvimentos de sucesso
em produtos, processos e serviços (Salter et al., 2015).
Os autores demonstram em seu trabalho que, além de benéfico para oxigenar os
conhecimentos de uma organização, esse método funciona como um mecanismo de
elevação do potencial inovativo do indivíduo, podendo torná-lo mais criativo, mais
eficiente e mais eficaz no processo de geração de ideias e identificação de
oportunidades, na medida em que proporciona aumento do conhecimento e de
informações, e o treina a identificar, pensar e desenhar novas possibilidades.
Profissionais que estão expostos a fontes externas de conhecimento são mais eficazes na
identificação de novas possibilidades, oportunidades (Salter et al., 2015).
Steingraber e Gonçalves (2013) contribuem com tema, apontando para o fato de
que criatividade advém da formação de competências multidisciplinares e cooperação
(diversidade de atores), coerência (integração e atividades complementares) e
interatividade (consistência da relação). Nesse aspecto, diversas obras colocam a
interatividade, ou interação social, como um dos mais importantes mecanismos de
geração de novas ideias, novos conhecimentos, criação e, por fim, inovações. Por meio
das interações sociais, são construídas ou reconstruídas as capacidades de pensar e as
razões dos indivíduos. A fonte de criação e inovação são os novos significados criados
34
pelas interações sociais. São as interações sociais que constroem significados (Aasen, &
Johannessen; 2009; Peschl, & Fundneider; 2012).
Integração e trabalho em equipe proporcionam interação social, conhecimento e
aprendizado coletivo, todos esses fatores são extremamente importantes para estimular a
inovação, que, segundo Peschl and Fundneider (2012), dependem fortemente da
interação entre as pessoas. A interação social segundo eles é crucial para qualquer tipo
de processo de inovação. Prahalad (2010) contribui, nessa linha de raciocínio, ao
afirmar que as empresas falham em não usar a conectividade e a infraestrutura para
engajar as pessoas em uma inovação coletiva.
Além da interação social, diversos outros fatores têm sido apontados como
importantes contribuintes para criar novos conhecimentos e estimular a criatividade,
com a consequente geração de novas ideias e novos conceitos, como compartilhamento
de conhecimento; cultura de aprendizado; descentralização de poder e redução de
burocracia; liberdade de criação; cultura de questionamento; ambiente favorável;
informação e conhecimento (Arruda, Rossi, & Savaget; 2010; Kuhl & Cunha, 2013;
Mohanty, 1995).
Diante do exposto, entende-se que é crucial que a organização adote mecanismos
de estímulo à criatividade e sistemas estruturados de geração de captação de novas
ideias (Salter et al. 2015).
Contudo, somente a criatividade não resulta em inovações. É necessário
desenvolver as ideias criativas e posteriormente colocá-las em operação (Garud,
Tuertscher, & Van de Ven, 2013). Por meio do processo de geração de ideias, reflexões
podem florescer e várias podem orientar um projeto a ser executado. Entretanto, nem
todas têm o potencial necessário para se tornar um projeto que será implementado.
Antes, devem ser analisadas, estudadas e desenvolvidas. Nessa fase, muitas ideias não
35
se mostrarão cabíveis para o momento ou não factíveis para implementação e serão
arquivadas. Tantas outras, entretanto, podem ser consideradas oportunas e uma
determinada quantidade de ideias se mostrarem promissoras. Essa é a fase de análise e
seleção, que selecionará as ideias mais promissoras e que estejam alinhadas com os
objetivos estratégicos da empresa (Duin, Ortt, & Aarts, 2014; Garud, Tuertscher, & Van
de Ven, 2013; Lager, Hallberg & Eriksson, 2010; Salter et al., 2015).
2.2.2. Análise e desenvolvimento de ideias
Assim como encontrar grandes ideias é difícil, desenvolvê-las é também bastante
desafiador (Garud, Tuertscher, & Van de Ven, 2013). Essa etapa é crítica porque
análises mal realizadas ou desenvolvimento de uma ideia não bem conduzido pode levar
a grandes custos e perdas de tempo, devido à alocação de recursos no desenvolvimento
de uma ideia que não se mostraria viável no futuro (Salter et al., 2015). De acordo com
Duin, et al. (2014), isso acontece porque ideias que não foram bem selecionadas acabam
sendo descartadas muito tarde no processo. Esse fato faz com que todo recurso e tempo
aplicados na ideia sejam perdidos, e os gestores se vejam obrigados a retomar o
processo do início, com outra ideia.
Por essa razão, esta etapa deve ser rigorosa e no processo de seleção deve ser
incutida muita atenção. A ideia tem que demonstrar ser bastante promissora para se
tornar um projeto e receber investimentos, segundo Salter et al. (2015). A intenção é
selecionar as ideias mais apropriadas para cada objetivo e aperfeiçoar o seu processo de
desenvolvimento posteriormente. Por isso, muitas características são consideradas, e
diferentes níveis de avaliações são realizados durante essa fase (Jeang & Liang, 2012).
36
Mesmo que esse processo possa incorrer várias vezes em um loop, isto é, voltar
para um ponto já analisado para analisá-lo novamente sob outra perspectiva, isso é
importante para se criar eficiência na análise. O importante é que as ideias sejam
atentamente examinadas para se desenvolver os melhores projetos e que se possam
minimizar as perdas e custos decorrentes dessas atividades (Jeang & Liang, 2012).
Uma vez analisadas, consideradas e desenvolvidas, as ideias entram em fase de
implementação. Para isso, podem ser alocadas em forma de projetos, para serem
executados, sendo comum pré-testes e adequações, para reduzir riscos e possíveis
problemas quando iniciar o processo de implementação (Duin, Ortt, & Aarts, 2014;
Lager, Hallberg & Eriksson, 2010).
2.2.3. Implementação de ideias
A produção de ideias criativas não leva necessariamente à inovação. É necessário
implementá-la (Baer, 2012; Lin, 2012). Isto é, a fase final do processo de inovação
ocorre com a implementação (Lager, Hallberg & Eriksson, 2010), em que os recursos
são alocados para aplicação do plano na prática e sua operação (Najmaei, 2014). Por
implementação, entende-se a novidade colocada em uso (Compagni, Mele, & Ravasi,
2015).
Não há um padrão para a implementação de inovações, cada organização a
executa a seu modo (Compagni, Mele, & Ravasi, 2015). No entanto, essa fase é tão
crítica quanto a fase de ideação. A implementação de uma inovação tende a ser
problemática, uma vez que, frequentemente, exige alteração e ajustes nas rotinas e
práticas de trabalho (Compagni, Mele, & Ravasi, 2015). Segundo Pisano (2015), o
motivo de muitas iniciativas de inovação falharem se deve a problemas na etapa da
37
execução, isto é, na fase de implementação. Por esse motivo, é de extrema importância
que alguns fatores sejam considerados e seguidos, principalmente a coordenação do
processo (Lin, 2012; Matsuno, Zhu, & Rice, 2014).
Devido a essa criticidade, Sheu e Lee (2011) recomendam que as ideias
selecionadas e desenvolvidas devam ser planejadas e executadas por meio de projetos,
com a intenção de garantir planejamento, monitoramento e controle do plano. Lager,
Hallberg e Eriksson (2010) adotam a mesma posição, argumentando que, para que a
implementação de uma ideia promissora resulte de fato em inovação, isto é, crie valor
para a empresa, é necessário eficiência na gestão dos projetos de inovação. Por esse
motivo, as metodologias de gestão de projetos são recomendadas para que se possa
cumprir com eficiência (Sheu & Lee, 2011).
Uma vez que esses projetos de inovação são implementados, os processos
passarão a funcionar, possivelmente, de maneira mais eficiente, até que novas
necessidades demandem novas adequações e ou processos completamente novos, os
quais por sua vez, demandarão novas ideias, alimentando o ciclo de inovações nos
processos (Albuquerque, 2012).
Desse modo, considerando-se que qualquer produto, serviço ou informações,
fornecidos por uma empresa, passam por um processo (Harrington, 1991), e que
inovações podem modificar esses processos, impactando no negócio, torna-se
extremamente importante conhecer em profundidade cada processo da organização, de
modo que as inovações sejam direcionadas para os processos que mais necessitam de
mudanças (Hammer, 2007; Kenn, 1997).
38
2.2. Processos: definições, gestão e inovação
2.2.1 Definição de processos
Nas definições mais frequentes, processo é qualquer atividade ou conjunto de
atividades que recebe entradas (inputs) de um processo anterior, que pode ser interno ou
externo à organização, em seguida adiciona valor a esses inputs e como resultado realiza
entregas (outputs). As entregas (outputs) são, portanto, os inputs processados. Podem
ser materiais ou produtos, serviços, informações ou conhecimento, que são entregues
para serem utilizados em outra atividade (Harrington, 1991).
Para Mota (1995), processo é uma forma de organização do trabalho que envolve
pessoas, equipamentos, procedimentos, insumos e materiais em atividades logicamente
relacionadas, com o objetivo de agregar valor para o cliente. De forma similar,
Contador, De Sordi, Marinho e Carvalho (2007), elucidam que processos são trabalhos
compostos por diversas etapas ou atividades interligadas logicamente e executadas de
forma sequencial, nas quais início, meio e fim estão claramente definidos, e cada
atividade colabora para a composição do produto final.
De maneira objetiva, processo pode ser explicado como sendo uma atividade ou
conjunto de atividades que recebem entradas (inputs), realizam processamento e, por
fim, as saídas (outputs), que se dão na forma de entregas ao processo seguinte
(Albuquerque, 2012). A Figura 2 ilustra esse conceito de processo.
39
Figura 2. Conceito de processo Fonte: Adaptado de Gonçalves, J. E. L. (2000b). Processo, que processo? Revista de administração de
empresas, 40(4), 8-19; Santos, L. R. dos (2003). Gestão da maturidade de processos essenciais-
convergência para o futuro. RAE – eletrônica 2(1).
Segundo Albuquerque (2012), recentemente os processos passaram a ganhar uma
conotação mais ligada à dinâmica organizacional, na qual os “atores” dos processos, que
são seres humanos, se relacionam e interagem entre si e também com os aspectos
técnicos das atividades, e dessa forma, constituem uma rede sociotécnica na
organização. Processos, então, passam a ser vistos como uma construção social, dotados
de capacidade de adaptação e flexibilidade, podendo ser modelados e ajustados para
responder às mudanças no ambiente de negócios.
Gonçalves (2000a) divide os processos empresariais em três categorias: 1)
processos ou essenciais: são os que envolvem a relação com os clientes, aqueles
responsáveis por produzir entregas para aos clientes, seja de produtos, serviços ou
informações. São suportados pelos outros processos internos; 2) processos
organizacionais, ou de integração organizacional: são os processos que coordenam e
viabilizam o funcionamento de todos os subsistemas que dão suporte aos processos; 3)
processos gerenciais: são os processos das relações gerenciais, das atividades dos
gerentes e que envolvem informação, decisão e ajustes de desempenho da organização.
Para Mota (1995), todos esses três tipos de processos por Gonçalves (2000) são
chamados simplesmente de processos, que são os meios utilizados por uma empresa
para administrar e conduz seus negócios.
40
Nesta dissertação, será adotada somente a denominação processos para se referir a
qualquer tipo de processo. Entende-se também, conforme defendido por Contador et al.
(2007), que os processos empresariais apresentam um conceito diferente da abordagem
tecnológica que se baseia na visão mecanicista tradicional de processos industriais. Esta
não consegue analisar as práticas organizacionais como flexíveis e passíveis de
mudança, enquanto a abordagem mais moderna incorpora a flexibilidade e mudanças
nas rotinas não somente como uma possibilidade, mas como um objetivo explícito
(Contador, 2007).
Por esse conceito, processos são entendidos como estruturas “vivas” e dinâmicas,
nas quais as os modelos não são rígidos e nem inflexíveis, as rotinas organizacionais
não são essencialmente estáticas. Pelo contrário, podem e devem possuir um caráter
dinâmico, plausíveis de serem modificadas de acordo com o contexto, conferindo forte
flexibilidade e agilidade para as organizações (Albuquerque, 2012).
Os processos empresariais podem ser considerados como descrições de modos de
agir da empresa e que caracterizam a sua atuação, por meio dos quais a empresa oferta e
entrega um produto ou serviço a um cliente externo. Assim, estão relacionados às regras
básicas do negócio, constituindo-se na essência da organização, Em síntese, são os
meios que a organização utiliza para administrar e conduz seus negócios (Albuquerque,
2012; Gonçalves, 2000b; Mota, 1995).
Alguns exemplos são: processo de compras, processo de vendas (comercialização,
faturamento, atendimento a clientes), processo de desenvolvimento de novos produtos,
produção, gestão da qualidade, desenvolvimento de recursos humanos etc. (Mota,
1995).
Compondo os processos de uma empresa, há as chamadas atividades essenciais,
também denominadas de atividades críticas ou então de processos críticos. São aquelas
41
que são cruciais para que sejam atingidos os objetivos da empresa. Elas envolvem um
conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas
gerenciais (Gonçalves, 2000b). São atividades e processos que fazem diferença
significativa, que permitem à empresa criar e capturar valor. Por captura de valor, deve
ser entendido retorno financeiro (Kenn, 1997). O processo e as atividades de
atendimento de pedidos de clientes são um exemplo de processo crítico (Gonçalves,
200b).
Estruturas organizacionais orientadas para os processos têm por intenção serem
centradas no cliente e, por consequência, os processos são modelados de acordo com a
visão do cliente, que pode ser interno ou externo à organização. Isso significa que, nessa
abordagem, cada um dos processos internos seguintes passa a ser considerado também
como cliente. Ou seja, departamentos são alinhados num fluxo de atividades de cliente-
fornecedor, em que cada processo é um cliente do processo anterior, ao mesmo tempo
em que é fornecedor do processo seguinte, o qual recebe insumos do processo anterior,
processa esses insumos e entrega o insumo processado ao próximo processo, e, assim,
sucessivamente compõe-se uma cadeia de valor na qual o último elo da cadeia é o
cliente final (Albuquerque, 2012; Contador, 2007; Gonçalves, 2000a; Gonçalves,
2000b).
Orientadas por processos, as equipes passam a trabalhar com objetivos unificados,
com foco na satisfação do cliente e no aprimoramento do desempenho da organização.
O objetivo principal deste último consiste na otimização das atividades, buscando
aumento de velocidade, redução de tempo, redução de custo e, por consequência, elevar
os níveis de eficiência e desempenho econômico da empresa (Belmiro, & Reche, 2003;
Detoro & McBee, 1997).
42
Faz-se necessário, porém, que os processos sejam constantemente estudados e
novas concepções sejam introduzidas com a frequência necessária para a organização se
adaptar aos novos contextos e atingir níveis de produtividade superiores ao da média do
mercado. É imprescindível que inovações sejam geradas e aplicadas com consistência e
constância aos processos essenciais ou críticos. A identificação, análises e estudos dos
processos ocorrem por meio de metodologias de gestão de processos (Albuquerque,
2012).
2.2.2 Gestão de processos
Por gestão de processos, entende-se abordagem para modelar os processos,
utilizando-se métodos e técnicas para analisar, projetar e controlar processos
organizacionais, os quais relacionam pessoas, aplicações, informações, atividades e
documentos, entre outros (Sobreiro & Claudino, 2012). “Por desenho / modelagem do
processo entende-se determinar com precisão quem faz o quê, em qual ordem, onde, sob
que circunstâncias, com qual precisão, de posse de quais informações, e com qual grau
de precisão” (Hammer, 2007, p.113). Pressupõe análise de cada processo com
identificação das diversas dimensões que os compõe, como: fluxo (volume por unidade
de tempo), sequência das atividades, esperas e duração do ciclo de processamento,
dados e informações, pessoas envolvidas, relações de dependências entre as partes
comprometidas no funcionamento do processo (Gonçalves, 2000b).
A modelagem culmina na formalização dos processos como representações de
padrões de ação recorrentes, isto é, como descrições de modos de agir que se repetem ao
longo do tempo em uma organização (Albuquerque, 2012). São formalizados em
modelos esquemáticos, visuais, de tal modo que se podem visualizar todos os processos
43
da empresa, inclusive de forma ampla, compreendendo toda a cadeia de processos em
detalhes, cada qual com seus inputs, atividades e outputs (Albuquerque, 2012). Esse
modelo esquemático pode ser visualizado na Figura 3.
Figura 3: Modelo esquemático e visual de processos empresariais
Fonte: Rocha, P., & Albuquerque, A. (2007). Sincronismo Organizacional. São Paulo: Saraiva
Modelar e redesenhar os processos implicam reconfigurar a organização e
reestruturar o ambiente de trabalho. É intenção explícita da gestão de processos a
criação de uma estrutura integrada, veloz e eficiente. Busca-se rearranjar indivíduos e
grupos em forma de rede, com objetivo de proporcionar uma integração eficiente, por
meio da qual, intenciona-se obter maior velocidade e clareza na comunicação que flui
por meio dessas redes, ajustando a dinâmica do processo decisório e por consequência
44
reduzindo o tempo para tomar decisões ou implementar ações (Rodrigues, Yu, &
Rocha, 2014; Sapiro, 1993).
Logo, a modelagem dos processos proporcionaria uma complexa rede de
inteligência, de comunicação e conhecimentos integrados e alta velocidade, uma vez
que a capacidade de gerir processos está associada à uma “forma eficaz de promover
integração, dinâmica, flexibilidade e inovação nas organizações” nas organizações
(Paim et al., 2009, p.25). O resultado seria uma estrutura que agregaria valor superior
para os clientes e criaria riqueza para a empresa, na qual o foco passa a ser não mais nos
problemas funcionais, mas no contexto em que a empresa está inserida (Hammer, 2007;
Paim, et al., 2009; Sapiro, 1993).
Também Hammer (1997) contribui com essa linha de raciocínio, ao enfatizar que
os sistemas de comunicação devem ser cuidadosamente reestruturados “com a intenção
clara de permitir a máxima fluidez, acessibilidade, agilidade e integridade das
informações” e garantir que as informações estejam rapidamente à disposição das
pessoas, em que precisem estar e possam ser acessadas sem problemas (Hammer, 2007,
p. 112).
Maior eficiência viria da substituição do trabalho “mecânico”, manual, por
trabalho baseado na informação e no conhecimento, os quais, por sua vez, trariam
soluções inteligentes e rápidas para os desafios empresariais, segundo Sapiro (1993). O
mesmo autor prossegue argumentando que a solução para geração de valor ao cliente e
resultados eficazes é criar companhias que atuem como “organismos sociais
inteligentes”. Inteligência empresarial deriva, segundo o autor, da velocidade, clareza e
incessante comunicação entre os indivíduos que compõe a organização (Sapiro, 1993, p.
107).
45
Por essa razão, Hammer (2007) assegura que a modelagem / redesenho dos
processos é o que determina o desempenho da organização, podendo levar a empresa a
imensos ganhos de performance, por meio de propostas inovadoras na configuração dos
seus processos.
Por meio do sistemático mapeamento, desenho e modelagem dos processos, isto
é, gestão de processos, é possibilitado entendimento e visualização de todo o contexto
organizacional, de toda a cadeia de processos e suas atividades constituintes, em
modelos esquemáticos, conforme mostra a Figura 3 e, assim, possibilitam a introdução
de ideias que darão novas concepções ao modelo (Belmiro & Reche, 2003; Gonçalves,
2000; Tadeu, Salum, & Araujo, 2012; Silva, Santos, Teixeira, & Tadeu, 2013).
Uma vez modelados e mapeados em detalhes, podem ser facilmente visualizados
e estudados, resultando em possibilidades de adequações e melhorias. Os processos
estabelecidos são flexíveis, passíveis de alterações, mudanças ou concepções
inteiramente novas, adequadas a novas realidades (Albuquerque, 2012; Belmiro &
Reche, 2003). Um exemplo de processo com suas atividades é ilustrado na Figura 4.
Figura 4. Atividades detalhadas em um processo de atendimento a pedidos
Fonte: Rocha, P., & Albuquerque, A. (2007). Sincronismo Organizacional. São Paulo: Saraiva.
46
Os processos de modelagem e redesenho, e consequente reconfiguração não
devem ser estáticos, isto é, não são realizados uma única vez, mas, ao contrário, depois
de modelados, os processos precisam ser frequentemente monitorados, estudados e
investigados em profundidade. O intuito é identificar oportunidades de melhorias, ou
seja, facilitar uma atividade, até mudanças estruturais nas atividades, de modo que
poupem trabalho, tempo ou, então, reduzam erros e perdas. Há possibilidades de
grandes mudanças em atividades que resultarão em maior valor percebido pelo cliente,
como encurtar prazos de entrega ou aumentar a qualidade em produtos e serviços
(Albuquerque, 2012; Belmiro & Reche, 2003; Gonçalves, 2000a; Paim et al., 2009).
Não é exagero afirmar que por meio desse método de gestão, todos os
funcionários que compõe os processos, sejam eles gestores, times ou executores, atuam
não apenas executores, mas ganham um papel ativo como pensadores e responsáveis
pelo estabelecimento de mudanças e inovações incrementais nos processos da
organização (Albuquerque, 2012; Belmiro & Reche, 2003). Essas mudanças ou
inovações não são, no entanto, simplesmente aplicadas ao modelo. Antes, elas são
analisadas, discutidas e negociadas, para, somente então, serem aplicadas ao desenho
atual, modificando-o. Naturalmente, requisições de mudanças podem gerar resistências
e contra argumentações. Esse conflito, no entanto, proporciona, ainda, maiores reflexões
sobre um processo, o que pode abrir portas para outras novas possibilidades ainda não
imaginadas (Albuquerque, 2012; Matsuno, Zhu, & Rice; 2014; Un & Asakawa, 2015).
De outro modo, organizações que não trabalham orientadas a processo, isto é,
aquelas orientadas a funções (Figura 5 ilustra o conceito de estrutura funcional),
provavelmente também criam e aplicam inovações, no entanto, essas tendem a ser
pontuais e aplicadas a cada necessidade específica da unidade funcional, sem considerar
os processos críticos, conforme apontam Gonçalves (2000) e Kenn (1997).
47
Figura 5. Estrutura funcional
Fonte: Adaptado de Ostroff e Smith (1992, p.150).
Fora do conceito de processos, as unidades funcionais trabalham paralelamente,
de forma isolada, sem muitas interligações e consequentemente sem muita interação.
Dessa forma, não há estudos sistemáticos dos processos e suas relações e interligações
com outros processos. (Gonçalves, 2000; McKee, 2003; Mota, 1995; Kenn, 1997). Tal
característica não favorece inovações sistemáticas, contínuas e orientadas aos processos
essenciais, devido ao isolamento e a baixa interação entre as unidades funcionais da
empresa somadas à ausência de estrutura e ou profissionais dedicados a modelar,
desenhar, gerenciar processos. Dificulta-se, assim, o conhecimento de todo o sistema e
não há visualização das necessidades de toda a estrutura, tampouco estímulo do
exercício de questionamento das práticas e rotinas atuais (Gonçalves, 2000; McKee,
2003; Kenn, 1997; Paim et al., 2009; Motta, 1995).
48
É natural que sem estímulo adequado, as pessoas que compõe cada unidade
funcional não desenvolvam senso crítico, cético e questionador. Promover e estimular
novidades na organização e desenvolver a habilidade de uma análise crítica, cética e
questionadora sobre práticas atuais e também prover às pessoas a habilidade de
identificar alternativas de realizar essas atividades de outra maneira, constituem
premissas da gestão de processos (Gonçalves, 2000a; Gonçalves, 2000b; McKee, 2003;
Penide et al., 2013; Kenn, 1997; Paim et al., 2009; Motta, 1995).
Centrando em seus processos, a organização passa a gerenciar seu inter-
relacionamento e entender melhor toda a sua cadeia de valor, por meio de uma visão
sistêmica de todas as atividades que compõe a cadeia, o que a habilita a coordenar e
implantar mudanças mais rapidamente e de forma controlada (Mota, 1995), conforme
ilustra a Figura 6.
Figura 6. Modelo de interligação entre processos
Fonte: Adaptado de Bae e Seo (2007, p. 2553)
Em face dessa discussão, é importante destacar a mudança cultural trazida por
essa metodologia, a qual provoca uma cultura de questionar a forma de trabalho. Uma
vez incorporada, permite descobrir e explorar constantemente novas formas de
trabalhar, proporcionando oportunidades para criação de novos processos e seu
desdobramento em inovações que podem levar a organização a encontrar oportunidades
49
completamente novas (Albuquerque, 2012; Belmiro & Reche, 2003, 2012; Tadeu,
Salum & Araujo, 2012). Fica claro, portanto, que a gestão dos processos favorece
inovações em processos. É atribuição dessa metodologia compreender as causas e
consequências da inovação, o que, por consequência, estimula a capacidade de inovar
(Tadeu, Salum, & Araujo, 2012).
Com esse tipo de gestão, as inovações deixam de representar, apenas, eventos
isolados e a companhia passa a promover inovações sistemáticas em toda a organização
(Rodrigues, Antunes, & Dutra, 2003; Tidd, Bessant, & Pavitt, 2008; Penide et al.,
2009). E é exatamente nesse ponto que se integram as metodologias de inovação e
gestão de processos. A metodologia estruturada de inovação se encarrega de
desenvolver o processo de ideação direcionado as ideias para os processos que
necessitam ser trabalhados, os quais foram previamente identificados pelo sistema de
gestão de processos.
O processo de ideação se beneficia dessa combinação, porque a gestão de
processos permite que todas as pessoas da organização possam visualizar os processos
de forma clara, pensar e sugerir melhorias para cada etapa ou atividade do processo, isto
é, permite aos funcionários utilizar esse mapa para visualizar qualquer parte de um
processo da organização para que, assim, proponham e/ou requisitem melhorias, e até
concepções inteiramente novas, aos modelos já estabelecidos e em pleno funcionamento
(Albuquerque, 2012; Belmiro & Reche, 2003; Lager, Hallberg & Eriksson; 2010;
Matsuno, Zhu, & Rice; 2014; Un & Asakawa, 2015).
Diante de todo o exposto, parece haver suficientes evidências de que a gestão de
processos é de grande importância para que se obtenham todos os potenciais ganhos
proporcionados por inovações nos processos. Também parece razoavelmente claro que
gestão de processos não somente requer inovações para melhorar os processos, como
50
também cria as condições necessárias para que as inovações aconteçam de modo
natural, uma vez que, Segundo Tidd, Bessant, & Pavitt (2008), as inovações ocorrem
em ambientes bem estruturados, requisito que a gestão de processos busca proporcionar.
A orientação a processos e sua gestão adequam a estruturação do ambiente e
proporcionam os requisitos necessários para que uma empresa se mantenha inovadora,
dos quais se destacam alguns dos principais encontrados na literatura: 1) interação
social; 2) compartilhamento de conhecimento; 3) cultura de aprendizado; 4)
descentralização de poder e redução de burocracia; 5) liberdade de criação; 6) cultura de
questionamento; 7) ambiente favorável; 8) informação e conhecimento (Alvarenga,
2008; Argyris & Schön, 1978; Arruda, Rossi, & Savaget; 2010; Christensen, 2012;
Choo, 2002; Choo, 1998; Christensen, 2003; Kim, 1996; Kuhl & Cunha, 2013;
Mohanty, 1995; Nonaka & Takeuchi, 1997; Quinn, 1992; Krogh, Ichio, &
Nonaka,2001).
À luz desses argumentos, torna-se fácil compreender que gestão de processos e
inovação em processos estão intimamente ligados, isto é, gestão dos processos leva a
companhia a inovar em processos e as inovações em processos levam à melhoria destes,
em um ciclo, podendo levar a empresa, dessa maneira, a altos níveis de produtividade
(Albuquerque, 2012; Hammer, 2007; Kenn, 1997; Penide et al., 2013; Piening & Salge,
2015; Stadler, 2011; Un & Asakawa; 2015).
51
2.3 Produtividade
Produtividade é um importante medidor de desempenho e crescimento tanto de
uma empresa como de uma nação. A produção de um país é medida por meio do seu
Produto Interno Bruto (PIB) e a produtividade é o quociente do PIB pela população
ocupada. A produção é função direta de dois fatores: Capital e Trabalho, de modo que a
produção aumenta à medida que se aumenta a participação desses fatores, isto é,
aumenta-se a produção com aumento de capital ou por meio de aumento do trabalho. O
aumento na intensidade do uso de um dos fatores ou ambos pode aumentar a produção
por pessoal ocupado, resultando em maior produtividade (Bonelli & Fonseca 1998;
Rossi & Ferreira, 1999; Solow,1962). Por exemplo, equipamentos modernos podem
produzir mais peças utilizando-se menor quantidade de trabalho humano; nesse caso
aumenta-se a produtividade via aumento de capital. A produtividade também é medida
pelo conceito de Produtividade do Trabalho, o qual mensura o quanto a mão de obra
empregada contribui para o crescimento de um estado, de um setor ou de uma empresa
em particular (Bonelli & Fonseca 1998; Rossi & Ferreira).
Dentro do âmbito empresarial, convenciona-se calcular a produtividade como a
razão entre o resultado da produção e o trabalho (King, Lima & Da Costa, 2013).
Segundo Rossi e Ferreira (1999, p.2), “a produtividade do trabalho é calculada nos
conceitos produtividade-homem e produtividade-hora” e calcula-se em duas séries, a
primeira dividindo-se o valor adicionado (produção) pela mão de obra na produção,
utilizada para o conceito de produtividade-homem, e, em outra série, dividindo o valor
adicionado (produção) pelas horas trabalhadas (também na produção). Alinhados a esse
conceito, Cavalcante e De Negri (2014, p. 23) definem a produtividade do trabalho
como “o quociente entre alguma medida de produto (como o valor adicionado ou a
52
produção física) e alguma medida de trabalho”. Nas palavras de Barbosa Filho, Pessoa e
Veloso (2010, p.112): é um indicador que “mensura o retorno de mercado do capital
humano”, ou em outras palavras, produtividade do trabalho é um indicador que permite
a medida da eficiência do trabalho.
Há, todavia, diferentes conceitos sobre produtividade de uma empresa. Alguns
estudiosos defendem a produtividade como a medição da produtividade física do
trabalho humano, conforme conceitua Gudin (1954, p.13): “é a quantidade de produto
por unidade de trabalho que constitui o índice fundamental da produtividade”. Esse
conceito trata a produtividade como a capacidade de produzir maiores quantidades de
produto com menores quantidades de trabalho humano. Assim, maior produtividade
significa minimizar a quantidade de trabalho para a produção de bens (Piero, 2013). Já
King, Lima & Da Costa (2013) argumentam que o conceito de produtividade evoluiu
para uma abordagem sistêmica e outras formas de medir a produtividade surgiram ao
longo do tempo, relacionando o resultado da produção não somente com a mão de obra
ou trabalho, mas também com a utilização de outros recursos como, por exemplo,
energia, matéria-prima, insumos, entre outros, com a intenção de avaliar e melhorar o
desempenho das organizações.
Nessa linha, Contador (2004) esclarece que, dentro de uma empresa,
produtividade é avaliada em três níveis: operação, fábrica e empresa, em que:
produtividade da operação: é medida em quantidade de produto físico por unidade de
trabalho, como homem-hora; produtividade da fábrica: “é a relação entre o resultado da
produção e o total de cada recurso produtivo aplicado”, medindo-se cada recurso
isoladamente (p. 121); produtividade da empresa: é a relação entre o faturamento e
custos operacionais.
53
Compreende-se, dessa forma, que a produtividade pode ser observada de um
ponto de vista mais amplo em uma organização, de maneira que os esforços devem ser
concentrados não somente em aumento do capital ou do trabalho, mas também que a
empresa busque alocar esforços em outros fatores como eficiência da comunicação,
alinhamento e gestão dos processos, uso de metodologias para melhorar interfaces entre
áreas e relacionamento, entre outros (Baines, 1997; Mohanty, 1995; Schilling & Hill,
1998). O que se pretende com isso é a melhor utilização do trabalho humano, por meio
da produção de maiores quantidades de produto com menores quantidades de trabalho
humano, seja por meio do aumento da eficiência, seja em aperfeiçoamento produtivo,
melhor utilização dos insumos, utilização de tecnologias que poupam trabalho, entre
outras. Em síntese, o objetivo fundamental por trás desse indicador consiste em
economizar tempo e baratear os custos operacionais (Bonelli & Fonseca, 1998; Gudin,
1954; Piero, 2013).
Para contador (2004), esse indicador mais do que redução de custos, representa
velocidade, que, segundo o autor, possibilita à empresa maiores poderes de competição
em diversos campos. Se a empresa, por exemplo, escolher competir em variedade de
modelos, precisa ter rapidez na preparação de máquinas, rapidez na manufatura. Se
escolher competir em novos produtos, precisa de agilidade para projetar, preparar
protótipo, construir ferramental, divulgar o novo produto, estudar processos, preparar
máquinas e fabricar. Se escolher competir em prazo de entrega, precisa de rapidez na
produção. E a empresa só alcança esses atributos, necessários à competição no campo
escolhido, se tiver alta produtividade.
54
2.3.1 Fatores que influenciam a produtividade
Uma empresa industrial, como é a indústria de transformação, é constituída de
uma complexa rede de atividades interdependentes, com interação entre equipamentos,
materiais, pessoas, processos e departamentos. Entretanto, é muito comum cada parte
dessa rede ser vista de forma isolada, gerando deficiência na coordenação das atividades
e ineficiência no uso dos recursos, pessoas, informações e ativos. Essa situação impede
um maior desempenho do trabalho humano e dos recursos, e, assim, os níveis de
produtividade não aumentam (Huang et al., 2003).
Com base nisso, o foco principal na perseguição da máxima produtividade deve
ser a eficiente integração dos recursos, dos processos e das atividades da organização,
porque, assim, maximizar-se-ia a eficiência da utilização desses fatores, o que poderia
resultar em mais produção pelos mesmos custos (Huang et al., 2003). Baines (1995) e
Mohanty (1995) têm entendimento semelhante, de que é consideravelmente importante
para elevar produtividade, que a empresa busque alocar esforços em fatores
relacionados ao trabalho humano, à eficiência da comunicação e aos processos de
tomada de decisões e feedbacks.
Em virtude dessas considerações, produtividade deve ser observada de um ponto
de vista panorâmico e abrangente, isto é, deve ser abrangente de modo a visualizar todo
o conjunto organizacional e operacional, não simplesmente com foco no capital, mas
sim, considerando os fatores onde há relações humanas (Baines1995; Mohanty, 1995).
Dentro do contexto da produtividade empresarial, Huang et al. (2003) resumem a
três categorias os fatores que contribuem para maior ou menor produtividade, a saber:
disponibilidade, performance e qualidade. A disponibilidade tem relação com utilização
eficaz do tempo, de modo que tempos perdidos, paradas não programadas e tempos
55
inativos afetam a produção de um processo e consequentemente as suas saídas. Por
consequência, a sua produtividade é afetada.
Performance, por sua vez, está ligada à velocidade, de maneira que maior ou
menor velocidade também afetam a produção e as entregas (saídas) de um processo e,
portanto, a produtividade (Huang et al., 2003).
Qualidade é termo que diz respeito à condição com que o trabalho é executado e
entregue, isto é, um trabalho poderia ser executado com maior ou menor qualidade. Está
relacionado com aproveitamento, desperdícios, falhas e retrabalhos, de modo que a
ocorrência, em maior ou menor intensidade desses itens, implica menor ou maior
produção e afetam as saídas de um processo, afetando a produtividade (Huang et al.,
2003).
Parece, então, bastante lógico que a quantidade de trabalho produzida e entregue
por um determinado processo está relacionado diretamente a esses três fatores:
disponibilidade, performance e qualidade, conforme sugerido por Huang et al. (2003),
de modo que maior ou menor quantidade, utilizando-se os mesmos recursos humanos,
implicam maior ou menor produtividade.
Contador (1994) articula seu trabalho dentro de uma lógica similar, concentrando
todo o foco, no entanto, apenas no aspecto tempo. Para esse autor, a maior causa da
ineficiência de grande parte das empresas refere-se ao tempo inativo, chamado também
de espera. O período em que uma atividade ou um empregado fica sem produzir é uma
perda, isto é, uma quantidade maior de trabalho poderia ser entregue dentro do mesmo
espaço de tempo e com os mesmos recursos. De forma contrária, isto é, deixar de
produzir dentro desse espaço de tempo reduz o montante de produção ou entregas
(outputs) com os mesmos inputs, portanto, menor produtividade. Dento dessa lógica,
sugere que o caminho para elevação da produtividade é a redução dos tempos inativos
56
ou de tempos de espera. Acrescenta, ainda, que a solução para essas improdutividades
se encaixa no tipo de problema cuja solução é padronizada. Logo, esse conceito poderia
ser aplicado a qualquer processo na organização.
Já Mohanty (1995) considera que são três as principais barreiras ao aumento da
produtividade nas empresas: 1) falta de entendimento e promoção da inovação; 2) foco
nos resultados de curto prazo; 3) tendência natural à centralização e à burocratização
nas empresas. Todas elas estão relacionadas, na visão do autor, às práticas de controle e
centralização de decisões, com ênfase na autoridade formal, o que dificultaria iniciativas
de se realizar atividades de forma mais eficiente. Mckee (2003) corrobora a ideia de que
ganhos de produtividade frequentemente estão associados com aplicação de novas
ideias ao processo. Algumas dessas ideias podem estar relacionadas com ações para
aumentar a velocidade com que atividades são realizadas (Rogalski, 2012).
Baines (1997), por sua vez, argumenta que a razão de muitas empresas falharem
em suas tentativas de aumentar a produtividade em longo prazo se deve à concentração
de esforços somente em reduzir os inputs, ou seja, reduzir a quantidade ou os custos dos
recursos colocados no processo e não focalizarem a expansão dos outputs, isto é,
aumentar as saídas dos processos (produção ou entregas). Para esse autor, focar na
redução dos inputs significa negligenciar os fatores relacionados ao trabalho humano,
aos processos de comunicação eficiente e de tomada de decisões, que, segundo o
mesmo autor, são os principais fatores de elevação da produtividade, porque
proporcionam aumento dos outputs mantendo-se os inputs no mesmo nível.
Uma das maneiras de aumentar os outputs é reconfigurar os processos mais lentos
ou ineficientes, que estrangulam todo o sistema organizacional. Esses processos são os
chamados gargalos. Os gargalos restringem as entregas de todo o sistema porque o
gargalo estrangula o fluxo do processo, impedindo a vazão do trabalho pelo sistema.
57
Utilizando-se a mesma analogia de uma corrente, toda organização possui elos mais
fracos, que são justamente os elos que limitam o desempenho de todo o sistema. Esses
elos mais fracos são as restrições do sistema que limitam os outputs da organização. E a
busca da produtividade passa pela tentativa de aumentar os outputs (Sadat, Carter, &
Golden, 2013; Sirota,1966).
Os termos gargalo e restrições provêm dessa teoria, criada por Goldratt (Goldratt
& Cox, 1994), que considera que o gerenciamento de ume empresa deveria ser
concentrado em poucos pontos restritivos, os chamados gargalos, ou pontos de
estrangulamento, que são componentes que limitam o desempenho ou a capacidade de
todo um sistema (Spector, 2011). O termo gargalo é uma derivação metafórica do
gargalo de uma garrafa, na qual a velocidade de saída do líquido é limitada pela
dimensão do gargalo da garrafa. Assim, a restrição é definida como “qualquer coisa que
limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente”
(Guerreiro, 1996, p.1).
Os gargalos podem ocorrer em processos em decorrência de problemas como
baixa velocidade de processamento, problemas relacionados a aspectos de tempo, como
esperas, tempos inativos ou paradas, além de problemas relacionados a erros e falhas,
retrabalhos, comunicação deficiente, entre outros. Isto é, são fatores que estão
relacionados à performance, disponibilidade e qualidade, conforme propostas por
Huang et al., que prejudicam o fluxo do processo e impedem maiores outputs. Isso
significa que os gargalos impedem maiores níveis de produtividade (Caulliraux &
Cameira, 2000; Guerreiro, 1996; Sadat, Carter, & Golden, 2013; Sirota,1966; Spector,
2011).
Dessa forma, para Baines (1997), a eficaz gestão da produtividade passa por
cuidadosa avaliação dos processos, na qual é imprescindível identificar as restrições do
58
sistema (gargalos), o que só é possível por meio de investigação em profundidade.
Argumenta que é necessário investigar e questionar cada atividade. A metodologia
proposta por Contador (1994, p.229) é de lançar mão de um olhar crítico para cada
atividade, sem suas próprias palavras: “para aumentar a produtividade, é necessário
olhar como está sendo executado o trabalho”. Dessa forma, a aplicação de adequadas
metodologias, mecanismos e ferramentas e a consequente elevação da produtividade
dependerão do nível de detalhamento das atividades dentro de cada processo (McKee,
2003).
Assim, entende-se nesta dissertação que o caminho para a elevação do indicador
em questão deve ser na direção de se detalhar, estudar e gerenciar cada um dos
processos da empresa, em seus menores detalhes. Os conceitos discutidos podem ser
aplicados a cada um dos processos que compõe a organização. O mesmo raciocínio é
valido para o processo de desenvolvimento de novos produtos, que constitui o foco de
pesquisa deste trabalho.
2.3.2 Ganhos de produtividade
Dentre as metodologias de gestão e técnicas gerenciais que as organizações
buscam frequentemente para aumentar sua produtividade, destacam-se: Six Sigma, Total
Quality Managment (TQM), Custeio Baseado em Atividades (ABC), Filosofia Lean
(Lean Thinking e Lean Manufacturing), Sistema Just-in-Time, Manutenção produtiva
total (TPM), entre outras (Hammer, 2007; Santos, 23e003; Chinda, 2012; Piercy &
Morgan, 1997).
Outras metodologias, mais tradicionais, como métodos de organização e divisões
do trabalho, aumento das mecanizações e da tecnologia empregada continuam sendo
59
utilizados e defendidos por estudiosos em todo o mundo (Jagoda, Lonseth, & Lonseth,
2013; Piero, 2013). Nakano (2012) sugere que a produtividade está associada à
tecnologia. Afirma que somente a atualização tecnológica de uma empresa já
proporciona grandes saltos de produtividade. O emprego ou a produção de novas
tecnologias proporciona aumento de produtividade por meio de mecanismos que
poupam trabalho e reduzem custos, uma vez que facilitam o processamento, reduzem
falhas, desperdícios e proporcionam maior velocidade da produção, levando a reduções
de custos (Bonelli & Fonseca, 1998; Piero, 2013; Jagoda, Lonseth, & Lonseth, 2013;
Hill & Utterback, 1980).
Adicionalmente aplicáveis e não menos importantes, os métodos voltados para o
aumento da eficiência do trabalho humano, principalmente no aprimoramento da mão
de obra, são frequentemente utilizados como instrumentos de elevação da produtividade
de uma organização. O trabalho humano é um dos grandes fatores que impactam na
produtividade, não somente pelo custo da mão de obra empregada, mas porque a
qualidade da mão de obra interfere consideravelmente nesse indicador (Manso, Barreto,
& França, 2010; Barbosa, Pessoa e Veloso, 2010; Ferreira, Ellery, & Gomes, 2008). A
OECD (2014) evidencia em sua pesquisa esse fato, enfatizando que o aumento da
produtividade do trabalho em países que estão crescendo em produtividade se deve à
melhor utilização da mão de obra. Nessa linha de trabalho, são utilizados mecanismos
tradicionais como especialização do trabalho, busca do aumento do conhecimento e da
capacitação dos funcionários, além de mecanismos voltados para a motivação e
satisfação dos trabalhadores (Piero, 2013).
Conforme exposto, são diversos os meios e métodos que uma organização pode
adotar para buscar patamares superiores de produtividade (Ferreira, Ellery & Gomes,
2008). No presente estudo, destaca-se e coloca-se foco em outro método, as inovações,
60
consideradas neste trabalho como um importante mecanismo nesse quesito. Diversos
trabalhos evidenciam o impacto das inovações no aumento da produtividade de uma
empresa. Relatório da Mackinsey (2012) apontou que as inovações são o motor de
novas demandas e aumento de produtividade no setor industrial, não somente para uma
empresa isoladamente, mas também na cadeia de empresas. De Negri, Cavalcante, &
Jacinto (2014) afirmam, em suas recentes pesquisas, que “as estatísticas descritivas
indicam a existência de uma relação positiva entre produtividade do trabalho e
inovação” (p. 21). Demonstram que empresas que implementaram algum tipo de
inovação apresentaram melhores resultados em termos produtividade do trabalho em
comparação com a média das empresas (R$ 45,50 mil/trabalhador contra R$ 39,03
mil/trabalhador).
Por outro lado, empresas que não inovaram apresentaram resultados inferiores à
média (R$ 34,93 mil/trabalhador contra R$ 39,03 mil/trabalhador), segundo a mesma
pesquisa. Os autores concluem, assim, “que qualquer tipo de inovação (de produto, de
processo ou as diferentes combinações destas modalidades) está associada a maiores
níveis de produtividade do trabalho” (p.21).
Sobre esse assunto, Hill e Utterback (1980) sugerem que as empresas deveriam
olhar sua lucratividade como provável resultado de uma inovação. A afirmação desses
autores se baseia na observação de inovações tecnológicas, as quais trazem enormes
vantagens a uma organização, seja por meio de ganhos comerciais obtidos pelo
lançamento de novos produtos, frutos de inovação, ou por meio de aumento da
performance e redução de custos pelo emprego novas tecnologias. Na mesma linha,
Bezerra e Cacciamali (1997) explicam que as inovações organizacionais e tecnológicas
contribuem para redução do quadro de pessoal empregado e horas pagas na produção,
principalmente pelo uso de tecnologias poupadoras de trabalho.
61
De fato, o uso de tecnologia resulta em ganhos de produtividade na medida em
que poupa trabalho, aumenta a velocidade de produção e a eficiência produtiva,
reduzindo os custos operacionais como consequência (Bonelli & Fonseca, 1998;
Cavalcante & Negri, 2014; Nakano, 2012). Segundo Jagoda, Lonseth e Lonseth (2013),
estudo apresentado na Organização Mundial do Comércio (OMC) de 2012, aponta que
as inovações tecnológicas em TI são responsáveis por grande aumento da produtividade
de diversos países, citando 75% do crescimento da produtividade americana de 1995 a
2002 e 44% de 2000 a 2006; 34% do crescimento da produtividade japonesa de 2005 a
2010 e 38% do crescimento da produtividade chinesa de 2005 a 2010.
Inovação tecnológica, no entanto, exige investimentos, o que está distante da
realidade de muitas empresas brasileiras devido às diversas dificuldades de se investir
no Brasil (Cavalcante & Negri, 2014). Além disso, inovação não está relacionada,
apenas, com a questão tecnológica em produtos, serviços ou processos. Há outro tipo de
inovação que não necessita necessariamente do uso de tecnologia, que são as inovações
em gestão, ou inovações organizacionais. Entre essas, encontram-se as mudanças no
modelo de negócios e em questões organizacionais e gerenciais, dentre as quais podem
ser incluídas as inovações em processos empresariais (processos, processos
organizacionais ou processos gerenciais) (Andreassi & Sbragia, 2002; Gonçalves,
2000b; Govindarajan & Trimble; 2006; Kuhl & Cunha; 2013; Tidd, 2001).
Inovações em processos empresariais são tão importantes para o crescimento e
eficiência das operações de uma empresa quanto às inovações tecnológicas. Elas
representam um meio para introdução e incorporação pela empresa de novos elementos
ao processo, que resultam novas maneiras de criação de valor e aumento de
performance empresarial. Alcança-se esse objetivo por meio da criação de novos
processos mais velozes e mais eficientes. (Damanpour & Evan, 1984; Damanpour,
62
1991; Gonçalves, 2000a; Hamel, 2006; Hammer, 2007; Kenn, 1997). Assim, em
contextos em que a necessidade de elevação da produtividade é premente, faz-se
necessário ter ferramentas que auxiliem essa importante tarefa, sendo esse o intuito
principal da abordagem das inovações em processos, que é o enfoque desse trabalho.
A discussão que se segue nesta dissertação é, portanto, sobre o uso das inovações
em processos, com o objetivo específico de ganhar produtividade. Entende-se, como já
exposto, a necessidade de utilização de gestão de processos para essa finalidade. Por
esse motivo, a discussão na seção a seguir (2.3.3) aborda a relação entre gestão de
processos, inovação em processos e ganhos de produtividade.
2.3.3 Relação entre a gestão de processos, inovação em processos e ganhos de
produtividade
Parece bastante claro que inovações em processos afetam produtividade,
aumentando os outputs por meio da implementação de ideias que resultam em novas
configurações, novos métodos e práticas, aplicadas aos processos mais lentos da
empresa, os chamados gargalos, que estrangulam todo o sistema, ou então aos processos
mais críticos e essenciais da organização. (Damanpour & Evan, 1984; Damanpour,
1991; Gonçalves, 2000a; Gonçalves, 2000b; Hamel, 2006; Hammer, 2007; Kenn, 1997;
Lager, Hallbert, & Eriksson, 2010; Silva, Santos, Teixeira, & Tadeu, 2013).
Os gargalos restringem as entregas de todo o sistema porque estrangulam o fluxo
do processo e limitam o desempenho de todo o sistema (Sadat, Carter, & Golden, 2013;
Sirota,1966). Eles podem ser identificados e monitorados por meio da gestão dos
processos. A identificação dos gargalos, ou restrições, é de fundamental importância
para eliminar barreiras e dar rapidez e flexibilidade ao processo (Baines, 1997). Gestão
63
de processos mapeia os pontos mais críticos e mais propensos a serem gargalos (Baines,
1997; Gonçalves, 2000a, 2000b; Motta, 1995; Sobreiro & Claudino, 2012; Tadeu,
Salum, & Araujo, 2012).
Uma vez identificados, a gestão de processos emprega investigações em
profundidade sobre as rotinas operacionais do processo em questão, para estudar o
gargalo e, em seguida, buscar soluções que possibilitem a eliminação dessa restrição, e
por consequência aumentem a vazão de entregas de todo o sistema (Baines, 1997). Tais
soluções podem vir em forma de inovações direcionadas para essa finalidade. Para isso,
utiliza-se metodologia estruturada de inovação, que é um conjunto de atividades que se
inicia com geração de ideias e culmina na implementação das ideias selecionadas e
desenvolvidas (Garud, Tuertscher, & Van de Ven, 2013).
Por meio desse método, ideias podem ser concebidas exclusivamente com a
finalidade de eliminação dos gargalos, por meio da eliminação de tempos perdidos ou
inativos, ou então, reduzir falhas e retrabalhos ou mesmo aumentar a velocidade de
execução de atividades. Na sequência, as ideias mais promissoras são então
selecionadas e podem ser desenvolvidas e posteriormente implementadas, podendo
impactar em disponibilidade, performance e qualidade, o que, por sua vez, implica
maior produtividade (Mckee, 2003; Huang et al., 2003; Rogalski, 2012).
Dessa forma, o uso combinado de metodologia de inovação e gestão de processos
pode direcionar ideias para a solução dos problemas exatamente daqueles pontos de
restrição identificados. Assim, as inovações ocorrem exatamente nos processos
necessários. Por esse motivo, diz-se que as inovações são direcionadas, exatamente,
para os locais onde precisam (Caulliraux & Cameira, 2000; McKee, 2003; Kenn, 1997).
Kenn (1997) entende que o que difere as empresas que tiveram e têm sucesso nas
inovações em processos são aquelas que escolheram e focaram os “processos certos”
64
para investir seus recursos e sua atenção, e não saíram modificando todo e qualquer
processo. Essas empresas aprenderam “como escolher os processos certos, os quais são,
de uma forma geral, aqueles que produzem valor para os clientes e os que afetam as
capacidades da organização, seja em prazo, em qualidade ou em custos” (Kenn, 1997,
p.4).
Contador (1994) corrobora esse raciocínio, propondo que a empresa concentre
seus esforços nas operações que apresentam maior potencialidade de ganhos: “ora, se a
empresa se concentrasse naquelas operações que apresentam maior potencialidade de
ganhos, os resultados viriam muito mais rapidamente” (Contador, 1994, p. 220).
Percebe-se, face aos argumentos expostos, que, quando o tema é incremento da
produtividade, o que realmente importa é o foco na eliminação dos gargalos,
principalmente nos “processos certos”. Por esse motivo, faz-se necessário o correto
diagnóstico e definição das prioridades, em que focar os esforços que possibilitarão
novas soluções (Caulliraux & Cameira, 2000; Kenn, 1997; McKee, 2003).
Face a todo o exposto, compreende-se claramente a importância das inovações em
processos para ganhos de produtividade, e o papel e importância da gestão de processos
nessa relação.
A tabela 2 sintetiza todo o referencial até aqui exposto
65
Tabela 2
Síntese do referencial teórico
Conceito Síntese Referências
Inovação
Inovação é “o ato de criar, inventar ou renovar, fazer algo existente de maneira nova, diferente da usual”; “significa criatividade posta a serviço do processo de criação de valor para as organizações”
(Fontenelle, 2012,
p.101)
Inovação em
processos
Inovação em processos diz respeito a novas
maneiras de se entregar os produtos ou
serviços, isto é, enfatiza o “como” algo é
produzido e entregue.
(Piening & Salge,
2015; OECD, 1997;
Tidd, 2001; Un &
Asakawa, 2015)
Apesar de sua natureza incremental,
inovações em processos permitem ganhos
por meio do aumento de qualidade, de
velocidade, redução de custos e aumento de
produtividade.
(Piening & Salge,
2015; Un &
Asakawa, 2015)
Para produzir resultados constantes no longo
prazo, é necessário metodologia estruturada
de inovação
(Duin, Ortt, & Aarts,
2014; Pisano, 2015)
Metodologia estruturada de inovação é
composta geralmente das seguintes fases:
1)geração de ideias; 2) Seleção e
desenvolvimento das ideias; 3)
implementação.
(Duin, Ortt, & Aarts,
2014; Guerre, et al.,
2013; Lin, 2012)
Geração de ideias
A geração de ideias é um processo de
criação, gerado por um vislumbre
momentâneo intuitivo (insight), fruto de
criatividade. Para inovar, é crucial que a
organização adote mecanismos de estímulo
à criatividade e sistemas estruturados de
geração de captação de novas ideias.
(Lin 2012; Pahl &
Beitz, 1996; Salter
et al. 2015; Wallas,
1926;).
Análise e
desenvolvimento
de ideias
As ideias geradas e devem ser
criteriosamente selecionadas e
desenvolvidas para em seguida, serem
implementadas.
(Duin, et al., 2014);
Garud, Tuertscher,
& Van de Ven,
2013; Jeang &
Liang, 2012; Lager,
Hallberg &
Eriksson, 2010);
Salter et al., 2015)
66
Implementação
de ideias
A fase final do processo de inovação ocorre
com a implementação, a qual se entende
como a novidade colocada em uso.
Recomenda-se que a implementação ocorra
por meio de projetos, para garantir a
execução conforme o plano, que uma vez
implementados, possivelmente tornarão
mais eficientes os processos beneficiados
(Baer, 2012; Lin,
2012; Compagni,
Mele, & Ravasi,
2015; Lager,
Hallberg &
Eriksson, 2010;
Sheu & Lee, 2011)
Processos
Processos são atividades ou conjunto de
atividades que recebem entradas (inputs) de
um processo anterior, que pode ser interno
ou externo à organização, processam e
adicionam valor a essas entradas, e como
resultado realizam entregas (outputs).
Entregas podem ser de produtos, serviços ou
informações
(Albuquerque, 2012;
Gonçalves, 2000a;
Harrington, 1991)
Identificar os processos que mais impactam
em seu negócio, são os chamados
“processos certos”, isto é, os processos
essenciais que produzem maiores impactos
nos resultados da organização, ou então
aqueles que mais precisam de mudanças,
como os que são gargalo. Essa atividade é
premissa da Gestão de processos
(Caulliraux & Cameira, 2000; Hammer, 2007; Kenn, 1997).
Gestão de
processos
Gestão de processos identifica os “processos
certos”. Inovações constantes nesses
processos levam a consistentes aumentos de
produtividade.
(Albuquerque, 2012;
Hammer, 2007;
Kenn, 1997; Penide
et al., 2013; Piening
& Salge, 2015;
Stadler, 2011; Un &
Asakawa; 2015).
Produtividade
Dentro do âmbito empresarial, convenciona-
se calcular a produtividade como a razão
entre o resultado da produção e o trabalho
(King, Lima & Da
Costa, 2013).
Maior produtividade significa produzir
maiores quantidades de produto ou serviço
com menores quantidades de trabalho
humano, o que implica economia de tempo e
de recursos
(Piero, 2013; King,
Lima & Da Costa,
2013).
Os fatores que influenciam a produtividade
resumem-se a três categorias: 1)
Disponibilidade, que está relacionado à
utilização eficaz do tempo; 2) Performance,
que diz respeito a velocidade de execução de
um trabalho; 3) Qualidade, que se refere à
condição com que um trabalho é entregue
(Huang et al.,2013)
67
Relação entre Inovação em processos, Gestão de Processos, Produtividade
A implementação de ideias nos “processos
certos”, os quais são identificados por meio
de gestão de processos, resultam em novas
configurações, novos métodos e práticas,
que podem eliminar gargalos e aumentar
velocidade, disponibilidade e qualidade,
resultando, assim, em maior produtividade.
(Damanpour &
Evan, 1984;
Damanpour, 1991;
Gonçalves, 2000a;
Gonçalves, 2000b;
Hamel, 2006;
Hammer, 2007;
Huang et al, 2003;
Kenn, 1997; Lager,
Hallbert, &
Eriksson, 2010)
2.3.1 Busca da produtividade em atividades de P&D
Conforme sugestão de Baines (1997), Contador (1994) e McKee (2003), a eficaz
gestão da produtividade passa por cuidadosa, detalhada e profunda avaliação dos
processos, na qual é imprescindível identificar as restrições do sistema (gargalos) e de
que, uma vez identificados os gargalos, novas ideias podem ser estimuladas e
canalizadas exatamente para esses processos (Caulliraux & Cameira, 2000; McKee,
2003; Kenn, 1997), por meio do uso de metodologia estruturada de inovação, a presente
dissertação buscou aplicar esse raciocínio para o processo de “desenvolvimento de
novos produtos”, que constitui o lócus de pesquisa deste trabalho.
As atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) representam
consideravelmente potencial de contribuição para maior ou menor produtividade da
organização. Não somente pelo fato de que, como um processo empresarial, há
consumo de recursos, mas principalmente pelo impacto que as atividades desse
processo causam na organização (Brettel, Heinemann, Engelen, & Neubauer, 2011;
Chang, Hu, & Hong, 2013; Ding & Eliashberg, 2002).
Há um grande número de incertezas nessas atividades, as quais podem acarretar
complexidade tanto para a manufatura como nas oportunidades de mercado e,
68
consequentemente, podem ter severos impactos nos resultados da empresa (Chang, Hu,
& Hong, 2013). Novos produtos desenvolvidos podem requerer novos processos, novas
capacidades e novas habilidades da manufatura, as quais podem não estar disponíveis
no momento em que se necessita deles. As consequências podem variar, como a perda
da oportunidade de lançamento de um produto promissor em vendas; custos mais altos
decorrentes de perdas ocasionadas pela carência de habilidades ou capacidades; menor
velocidade produtiva; tempos inativos em excesso em decorrência de tentativas de
ajustar o produto na linha de produção, entre outros (Brettel, Heinemann, Engelen, &
Neubauer, 2011; Chang, Hu, & Hong, 2013; Ding & Eliashberg, 2002).
Há, ainda, complicações que o desenvolvimento de um novo produto pode impor
para outras áreas operacionais da empresa. São novas necessidades ocasionadas pelas
mudanças no portfólio de produtos, que podem requerer novas adequações na estrutura
de suprimentos e operações logística, além de problemas decorrentes de intervenções
nos planos de produção. Um ou mais itens do novo portfólio podem requerem insumos
novos, de outras fontes de fornecimento; necessitar de métodos ou estruturas diferentes
de movimentação, armazenagem e transporte (Lager, Blanco, & Frishammar, 2013).
O outro lado também é verdadeiro. As atividades de P&D podem contribuir para
elevar a produtividade. Jagoda, Lonseth e Lonseth (2013) apresentam estudos recentes
que demonstram atividades de P&D estão correlacionadas com a produtividade. Da
mesma forma, há diversos outros estudos abordando essa característica e evidenciando a
teoria de que atividades inovadoras, tanto de produtos como de processos, as quais são
comumente conduzidas por processos de P&D, conforme apontam Bueno e Balestrin
(2012), contribuem para maior produtividade das organizações. De Negri, Cavalcante e
Jacinto (2014, p. 21) afirmam que “qualquer tipo de inovação (de produto, de processo
ou as diferentes combinações destas modalidades) está associada a maiores níveis de
69
produtividade do trabalho”, de tal forma que, segundo esses mesmos autores, a
diferença encontrada é 30% superior nas firmas inovadoras em relação às não
inovadoras.
Em uma pesquisa com mais de 1.800 indústrias de nove diferentes segmentos do
mercado espanhol, Doraszelski e Jaumandreu (2013) analisaram a relação entre
investimentos em P&D e produtividade da firma e evidenciaram que o investimento em
P&D constituiu fator determinante na diferença de produtividade entre aquelas
empresas e também contribuiu para sua elevação ao longo do tempo. A explicação para
isso reside na observação de que a produtividade seria uma consequência nível de
conhecimento técnico de uma organização, conhecimento esse ampliado pelas práticas
de P&D. A incorporação de inovações na organização se traduz em aumento de
velocidade nas operações, reduções de tempos perdidos e dos espaços necessários
(Fontenelle, 2012). Logo, quanto mais pesquisa e desenvolvimento, passado e futuro,
maiores os níveis de produtividade (Doraszelski & Jaumandreu, 2013).
Além de aspectos como produtividade, há outros reflexos das atividades de P&D,
como renovação do portfólio de produtos, o qual contribui com aumento do faturamento
da empresa. Andreassi e Sbragia (2002), por exemplo, encontraram evidências de que as
atividades intensivas de P&D têm forte correlação “com o percentual de faturamento da
empresa gerado por produtos novos ou melhorados” (p. 82). Gallon, Reina, & Ensslin
(2010) pesquisaram o impacto da inovação no âmbito econômico-financeiro de
pequenas e médias empresas inovadoras na região sul do Brasil, e evidenciaram
significativa evolução no faturamento médio e rentabilidade dessas empresas após
implantação de projetos inovadores. Destacam, também, que tais empresas se
beneficiaram de aumento de comercialização de seus produtos, principalmente no
mercado externo.
70
Contextualizada a importância e contribuição do P&D para com a os resultados de
uma empresa e o impacto de suas atividades na produtividade empresarial, pode-se
considerar de fundamental seriedade que esse processo seja gerido para que ele próprio
seja mais eficiente (Laliene & Sakalas, 2014). O uso de ferramentas para melhorias do
processo de P&D é essencial para a eficiência do processo, segundo Schilling e Hill
(1998). Um processo mais eficiente contribui para levar a organização a obter melhorias
substanciais de desempenho, que se obtém por minimizar os recursos necessários
(inputs) e aumentar a produção e/ou entregas (outputs) por meio de aumento da
velocidade e da qualidade, além de poder agregar mais valor aos produtos e serviços, o
que, por sua vez, poderia contribuir para elevar a rentabilidade (Hammer, 2007; Motta,
1995). Dessa forma, P&D pode ser estudado e gerido de modo a proporcionar ganhos
de produtividade para a empresa, por meio de ganhos obtidos por meio dos três fatores
propostos por Huang et al. (2003): disponibilidade, performance e qualidade.
71
3. METODOLOGIA
3.1 Método de pesquisa
A pesquisa desta dissertação apresenta uma abordagem qualitativa, utilizando-se o
método de estudo de caso. O objetivo consistiu em identificar as relações dos
constructos escolhidos, procurando, assim, oferecer uma explicação acerca do fenômeno
investigado.
O embasamento para essa escolha decorre da literatura, que indica que a pesquisa
social qualitativa tem como objetivo a obtenção de dados descritivos, que podem ser
obtidos por meio de contato direto do pesquisador com o objeto de estudo e não por
meio de medições ou quantificações numéricas (Godoy, 1995).
Para Godoy (1995), a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte
direta de dados e o pesquisador como seu instrumento fundamental, o qual utiliza o
enfoque indutivo na análise de seus dados.
Cooper & Schindler (2003) classificam as pesquisas em dois tipos: estudo
exploratório e estudo formal. O estudo exploratório tem por objetivo o levantamento de
hipóteses de pesquisas que possam ser realizadas e testadas no futuro. O estudo formal
apresenta a característica de iniciar do ponto onde para o estudo exploratório. O estudo
formal é então categorizado em dois tipos: explicativo e descritivo. O estudo explicativo
é recomendado para responder “como” uma variável influencia outra, sendo classificado
em três subcategorias, a saber: 1) experimento; 2) estudo de caso; 3) pesquisa histórica.
Já o estudo descritivo é adequado para investigar “quem”, “o que”, “onde” e “quanto”,
sendo subdividido em duas subcategorias: investigativo ou análise de arquivo.
72
Para Yin (2001), são relevantes cinco métodos de pesquisa: experimento;
levantamento; análise de arquivos; pesquisa histórica e por fim, estudo de caso.
Pesquisas focadas em questionamentos como “o que” normalmente são direcionadas
para o método exploratório, enquanto questões como “quem”, “onde”, “quanto” e
“quantos”, nos métodos de levantamento ou análise de dados, ao passo que pesquisas
focadas em “como” e “porque”, são mais explanatórias. Para esse tipo de pesquisa, o
estudo de caso, a pesquisa histórica e o experimento são os métodos são mais
recomendáveis (Yin, 2001).
Dentre estes, quando o objetivo é analisar intensiva e profundamente uma ou
poucas unidades sociais em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente constituídas, e o pesquisador não possui controle sobre os
efeitos, o método de estudo de caso é o tipo de pesquisa mais apropriado, segundo Yin
(2001).
Esse tipo de estudo permite conhecer um tema complexo ou mesmo reforçar
temas já explorados em pesquisas anteriores e explorar em profundidade o impacto das
variáveis estudadas com base na aproximação do pesquisador com o fenômeno estudado
(Godoy, 1995; Yin, 2001).
Envolve a obtenção de dados para compreender os fenômenos segundo as
perspectivas dos sujeitos e o objeto dos estudos em seu contexto, sem intervenção do
pesquisador com o ambiente (Godoy, 1995). É bastante indicado e recomendado para
pesquisas em campos científicos como administração e marketing, e é recomendado
quando se trabalha com questões “como” ou “porque”, nas quais o investigador tem
pouco ou nenhum controle sobre os eventos, e o foco da pesquisa está centrado em
contexto contemporâneo da vida real (Yin, 2001).
73
Por meio desse método, é possível o entendimento de um fenômeno com base em
vários métodos e múltiplas fontes de evidências como arquivos, entrevistas,
questionários e observações (Eisenhardt, 1989).
Com base nesses autores, é possível afirmar que uma das características
fundamentais da pesquisa qualitativa, utilizando-se o método do estudo de casos, é a
possibilidade de melhor compreender um fenômeno no contexto em que ocorre e do
qual faz parte. Isso possibilita ao pesquisador uma análise sob uma perspectiva mais
integrada, na qual o pesquisador vai a campo com o objetivo de tentar “captar” o
fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvida e coletando
dados através de contato direto do pesquisador com o objeto de estudo. Vários tipos de
dados são coletados e analisados para que se entenda a dinâmica do fenômeno
(Eisenhardt, 1989; Godoy, 1995; Yin, 2001).
Os estudos de casos podem ser únicos ou múltiplos e também as unidades de
análises podem ser únicas ou múltiplas (Yin, 2001). Para esse projeto, entende-se que se
encaixa no método de estudo de caso único, por se enquadrar nas seguintes justificativas
para ser considerado apropriado dentro dessa classificação, segundo Yin (2001):
Representar um caso crítico no teste de uma teoria bem formulada. Segundo Yin (2001,
p. 71), “o caso único pode confirmar, desafiar ou ampliar a teoria”, podendo, assim, “ser
usado para determinar se as proposições da teoria estão corretas ou pode haver
explanações mais eficientes”; tratar-se de um caso representativo ou típico. “O objetivo
é captar as circunstâncias de uma situação diária. Por exemplo, uma empresa de
manufatura considerada típica de muitas outras empresas de manufatura na mesma
indústria” (Yin, 2001, p. 72).
Entende-se que é o caso da organização em estudo, por ser uma empresa
industrial, que se caracteriza tipicamente por ser uma complexa rede de atividades
74
interdependentes e, dessa forma, executa suas operações através de processos, com
inputs, processamento e outputs (Harrington, 1991; Huang et al., 2003; Stadler, 2011).
Além disso, as indústrias brasileiras se caracterizam por apresentar tipicamente baixos
índices de produtividade, conforme apontado anteriormente nesta dissertação. Mais
especificamente, a empresa escolhida é uma indústria de transformação, cujos índices
de produtividade se apresentam em quedas mais acentuadas dentre as empresas
industriais, conforme apurado por Cavalcante e De Negri (2014).
Além disso, a unidade de análise é única, devido à pesquisa se concentrar somente
em um departamento dentro de uma única unidade de pesquisa, conforme proposto por
Yin (2001).
Baseado nos argumentos expostos anteriormente, sugere-se, nesta dissertação, que
o método de estudo de caso único é o método mais apropriado para este trabalho.
A investigação buscou avaliar as conexões da gestão de processos com inovações
em processos e estas com produtividade, bem como verificar a sua aplicação na
indústria de transformação.
Em relação às atividades desenvolvidas pelo objeto de pesquisa, estudou-se o
processo de desenvolvimento de novos produtos, do departamento de P&D, que se
caracteriza por ser um processo complexo, cujas atividades provocam grandes impactos
na empresa estudada em relação à produtividade. A unidade em estudo é uma empresa
de grande porte nacional que necessita de metodologias para contribuir com sua
eficiência.
75
3.2 Unidade empírica de análise
Selecionou-se para esta pesquisa uma empresa na qual tanto inovação como
produtividade são fundamentais para sua sobrevivência a longo prazo e, focou-se em
um processo que fosse essencial para a organização, ou seja, extremamente importante.
Selecionou-se, então, uma empresa típica da indústria de transformação brasileira,
setor esse caracterizado por possuir baixos níveis de produtividade e atravessar um
momento de grave crise.
Especificamente o estudo desenvolveu-se no departamento de P&D com foco no
processo de “desenvolvimento de novos produtos”, que conforme mencionado se
caracteriza por ser um processo complexo na unidade empírica de estudo. Nesta
empresa é gerido pela área industrial, conforme pode ser visto na Figura 7.
Figura 7. Estrutura hierárquica Fonte: Documentos internos da empresa estudada.
A empresa, que neste estudo optou pela confidencialidade de identificação,
pertence ao setor da indústria de transformação, atuando nos mercados de plásticos,
têxteis e também químicos. Trata-se de uma organização privada nacional do setor
industrial, de controle familiar, com 7 plantas industriais e centros de distribuição na
Presidente
Diretoria Financeira
Diretoria Industrial
Diretoria Comercial
P&D
76
América do Sul, América do Norte e Europa. Localizada no estado de São Paulo, foi
fundada nos anos 60, com operações modestas, porém, com crescimento acelerado.
Hoje conta com aproximadamente 1.500 empregados, opera em três turnos, com
capacidade produtiva para ser a maior empresa do seu setor na América Latina. Atua em
diversos segmentos de mercado, tais como, mercado automotivo, mineração, construção
civil, moveleiro, embalagens, escolar, puericultura, utilidades domésticas, vestuário,
calçados e acessórios, entre diversos outros.
Líder de vendas em vários de seus mercados de atuação no Brasil e em alguns
países da América Latina é hoje referência em seus principais segmentos,
principalmente como fornecedor de matéria prima para produtos de moda. Atualmente
vivencia um momento de estagnação nas vendas, ocasionada por fortes pressões
mercadológicas, sobretudo do mercado asiático.
Mesmo assim, investe constantemente em pesquisa e desenvolvimento de
produtos e novas tecnologias de forma a não somente se manter líder em seus principais
mercados, mas também para garantir sua longevidade.
Apresenta um grande potencial para o desenvolvimento de inovações, haja vista a
natural atitude inovadora presente em sua cultura, derivada principalmente da natureza
de seu principal mercado, moda.
No entanto, as mudanças do contexto mercadológico e os desafios futuros
requerem um enfoque maior na elevação da eficiência empresarial, para que seja
alavancada para um patamar superior e todo o potencial inovador também seja utilizado
para outros tipos de inovações que não somente a de produtos, mas também em
processos e, assim, possa sustentar um futuro de resultados mais elevados.
Para a empresa estudada, a pesquisa representa uma oportunidade para aprimorar
um de seus processos mais críticos, o desenvolvimento de novos produtos, pertencente
77
ao departamento de P&D. Alguns de seus diretores se mostraram com grandes
expectativas e disposição para estudar e aplicar as propostas deste trabalho em sua
organização. Para isso, a empresa disponibilizou livre acesso às evidências como dados
gerenciais, artefatos físicos, registros de arquivos, além de observação direta e
participação em reuniões e comitês. O período de pesquisa foi de outubro de 2014 a
abril de 2015, no qual diversas evidências foram obtidas, principalmente advindas das
entrevistas e observações do pesquisador. Diversos documentos, entretanto, possuíam
históricos somente dos últimos anos. O motivo alegado pela empresa foi de que a maior
quantidade de dados estava registrada em planilhas e softwares antigos e, devido a
mudanças de software, e mudanças de gestores, muitos dados se perderam. Também a
pedido da empresa, números do demonstrativo de resultados do exercício (DRE) e
balanço não serão publicados nesta pesquisa.
Os motivos da escolha da realização desta empresa para a pesquisa remetem à
combinação dos objetivos desta pesquisa com a proximidade e familiaridade do
pesquisador com a empresa estudada. O pesquisador tem acesso frequente à diversas
fontes de evidências para análises e também acesso a particularidades dos negócios da
empresa. Assim, supôs-se que a mesma oferecia terreno fértil para o entendimento em
profundidade da relação entre inovação em processos e produtividade. Desta forma,
considerou-se oportuna a escolha da empresa em questão como unidade empírica de
pesquisa.
3.3 Instrumentos de coleta de dados
O método de estudo de casos oferece liberdade ao pesquisador para utilizar
qualquer técnica de investigação em qualquer ordem para a compreensão do fenômeno a
78
que se propõe a investigar (Greenwood, 1973). Segundo Eisenhardt (1989), permite a
possibilidade de combinação de diversos métodos de análise, como entrevistas,
questionários, arquivos, e observação do pesquisador. Nesse sentido, Yin (2001) destaca
seis fontes de evidências relevantes em um estudo de caso: 1- documentação fornecida
pela empresa; 2- registros em arquivos; 3- entrevistas; 4- observações diretas; 5-
observações participantes; 6- artefatos físicos.
Devido ao fato de cada uma dessas fontes apresentar e vantagens e desvantagens,
elas devem ser utilizadas de forma a se complementar. Por esse motivo, quanto maior o
número de fontes utilizadas, melhor será o resultado da pesquisa (Yin, 2001).
Entretanto, algumas fontes se destacam por permitir investigações em maior
profundidade pelo pesquisador. As entrevistas, por exemplo, são consideradas como
uma das mais importantes fontes. São vários os motivos, como: possibilitar acesso a
informações passadas, uma vez que o pesquisador pode perguntar ao entrevistado sobre
fatos ocorridos; servir como base para identificação de outras fontes de evidências, que
emergem das respostas e relatos dos respondentes; coletar as considerações do
entrevistado sobre os fatos e assuntos discutidos; por fim, possibilita interpretação pelo
pesquisador, sobre os fatos e assuntos abordados, permitindo, assim, que este chegue a
conclusões importantes. Em síntese, as entrevistas permitem estabelecer um
direcionamento preciso na coleta de informações importantes. Por esse motivo, quanto
mais o entrevistado for utilizado como um informante, maior é o sucesso obtido no
estudo de caso. (Yin, 2001).
Nesse trabalho, a coleta de dados fundamentou-se principalmente em entrevistas
semiestruturadas, com base em um roteiro previamente formulado (Apêndice A). Esse
roteiro é sustentado pela base teórica previamente desenvolvida na pesquisa, sendo as
79
perguntas fruto da reunião das informações obtidas sobre o objeto da pesquisa.
Adicionalmente foi feita pesquisa através de análise documental e observação direta.
Para as entrevistas semiestruturadas, buscou-se examinar os seguintes pontos:
identificar os principais gargalos da empresa, e dentre estes, o principal; identificar as
principais possíveis causas dos gargalos; confirmar a estrutura organizacional, isto é,
configuração funcional ou processos; identificar a existência de algum tipo de
metodologia de gestão de processos; identificar possibilidade de aplicação de gestão de
processos no gargalo principal; comparar as evidências com a literatura; identificar
possibilidade de inovações em processos.
As entrevistas, em profundidade, todas conduzidas pelo pesquisador, foram
conduzidas com pessoas chave da organização. Os respondentes selecionados foram
escolhidos pela posição que ocupam, frequentemente estratégicas e táticas, tempo e
experiência na empresa e conhecimento sobre o mercado. A Tabela 1 mostra a relação
dos respondentes. As respostas foram gravadas e transcritas integralmente para facilitar
a análise e discussão dos resultados.
Tabela 1
Relação de respondentes
Ordem da entrevista e
número do respondente
Departamento à que pertence o respondente
1 Comercial
2 Controladoria e custos
3 Recursos Humanos
4 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
5 Comercial
80
6 Comercial
7 Industrial
8 Processos de Produção
9 Processos de Produção
10 Produção
11 Produção
12 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
13 Consultor externo de desenvolvimento de produtos
14 Consultor externo em gestão
Fonte: Elaborada pelo autor
A pesquisa foi exclusivamente qualitativa e focada no departamento de P&D. O
pesquisador considera que a profundidade almejada na pesquisa foi atingida. Considera,
também, que o tema é amplo, o que naturalmente não esgota a possibilidade de que
pesquisas futuras sejam realizadas para confirmar ou complementar as lacunas que
possam ter permanecido abertas.
Ainda sobre as entrevistas, considera-se que estas foram fundamentais para os
resultados. Foram realizadas 14 entrevistas, nas quais os respondentes mostraram-se
abertos e dispostos a esclarecimento e aprofundamento nos temas, de tal modo, que, em
diversos casos, ultrapassaram o tempo previsto de 60 minutos, algumas, inclusive,
ultrapassando 120 minutos.
Sobre o referido instrumento de coleta de dados, a constatação do pesquisador é
que a utilização dessa ferramenta realmente é uma das mais importantes fontes de
evidência, como destaca Yin (2001). Sobre esse tema, Abramo (1979) considera que as
81
entrevistas semiestruturadas são ferramentas que apresentam muitas vantagens em
relação à aplicação simples do questionário, pelo fato de possibilitar ao entrevistador
interagir com o respondente e, assim, coletar ainda mais informações e evidências do no
decorrer das entrevistas, o que não é possível por meio da utilização de questionários.
Por fim, conforme apresentado, as entrevistas revelam muitas vantagens como
fonte de dados para o estudo de caso. Há, no entanto, desvantagens e limitações.
Conforme aponta Yin (2001), perguntas mal formuladas podem não conduzir a um
direcionamento preciso na coleta de dados importantes e não abranger todo o potencial
de evidências disponíveis pelo entrevistado. Além disso, perguntas muito direcionadas
podem induzir o respondente a dar respostas mais diretas e a responder aquilo que
imagina que o pesquisador queira ouvir. Outra desvantagem, apontada por Abramo
(1979), consiste na dificuldade de padronização dos resultados. Por esse motivo,
utilizam-se outras fontes de coletas de dados consideradas altamente relevantes, como
as que foram utilizadas nessa dissertação: documentação e observação (Abramo, 1979;
Yin, 2001).
Em relação à documentação, para Yin (2001), a documentação pode assumir
diversas formas e é considerada, além das entrevistas, uma das fontes mais relevantes de
evidências em um estudo de caso. Quando utilizadas em conjunto com outras fontes de
evidências, como as entrevistas e observações, ganham ainda mais relevância.
Assim como outros instrumentos de coleta de dados, a documentação apresenta
vantagens e desvantagens. Como vantagens, menciona-se: a amplitude de dados, isto é,
pode compreender um grande período de tempo e grande amplitude de dados; por fim,
pode ser revisada a qualquer momento se o documento estiver disponível. Como
desvantagens, lista-se: dificuldade de acesso à documentos que podem ser considerados
82
relevantes para a pesquisa; escolha tendenciosa em relação aos documentos
pesquisados; dificuldade de recuperação de documentos.
A intenção de uso desse instrumento foi de coletar documentos que oferecessem
indicações e evidências a respeito dos objetivos de pesquisa. Foram pesquisados
demonstrativos de resultado do exercício (DRE), procedimentos, instruções de trabalho,
manuais, relatórios gerenciais, planos de metas, plano estratégico e plano departamental,
resultado de pesquisas sobre a satisfação dos clientes, ordens de produção, documentos
de registros de produção e documentação de projetos de desenvolvimento de novos
produtos.
A grande maioria dos documentos levantados foram direcionados pelos
respondentes da pesquisa. Os documentos forneceram evidências que corroboraram
muitas evidências coletadas nas entrevistas. Foi possível levantar informações que
demonstram, claramente, a relação entre os objetivos de pesquisas por meio dos
documentos analisados. Essas evidências serão explicitadas posteriormente no capítulo
do estudo de caso.
O pesquisador tirou fotos e, quando possível, escaneou os documentos mais
relevantes para em momento oportuno, realizou o cruzamento dessas evidencias com as
demais levantadas. A grande maioria dos documentos não teve autorização para serem
divulgados.
Conforme mencionado, outra fonte de evidências foram as observações do
pesquisador. Sobre observações, Yin (2001) considera que essa é outra fonte de
evidências altamente relevante, principalmente quando combinado com entrevistas e
documentação. Possibilitam a observação direta do fenômeno investigado, permitindo
ao pesquisador compreender o fenômeno por outra perspectiva, analisando o
comportamento do fenômeno e o contexto em que se insere (Yin, 2001). Também
83
apresenta vantagens e desvantagens. Como vantagens, permite analisar as evidências em
tempo real, diretamente, além de possibilitam a coleta de informações adicionais. As
desvantagens são relativas ao tempo necessário para se executar esse tipo de análise;
custo mais alto em decorrência de deslocamentos e quantidade de horas do pesquisador
utilizadas.
As observações permitiram ao pesquisador visualizar o processos em execução,
acompanhar sua rotina e identificar diversas evidências e aspectos não explicitados nas
entrevistas e documentos. Durante a atividade de observação, o pesquisador pode
coletar informações das particularidades da operação e das atividades dos
departamentos em que esteve presente por meio de: perguntas diretas aos trabalhadores;
participação em reuniões de trabalho; participação em conversas informais sobre o
processo, problemas e dificuldades encontradas.
O pesquisador tomou notas de campo sobre suas observações, para serem
utilizadas na etapa posterior, de análise de dados. Possibilitou, também, a comparação
das evidências levantadas com o referencial teórico que norteou a pesquisa proposta
nesta dissertação.
Importante destacar que, durante o período de pesquisa, ocorreu um processo de
auditoria no sistema de gestão da qualidade, no qual o auditor buscou levantar
evidências de atendimento aos requisitos da norma ISO 9001. Esse acontecimento foi
extremamente oportuno porque possibilitou o acompanhamento das pessoas que atuam
no processo em suas atividades de revisão de procedimentos, reuniões de alinhamento
sobre os objetivos, metas e dificuldades do departamento, bem como das evidências de
não conformidade com os requisitos da norma em questão.
84
3.4 Tratamento e análise dos dados
Em pesquisa qualitativa, a análise de dados se caracteriza por ser uma atividade de
interpretação das evidencias coletadas na unidade de pesquisa. Há muitos dados e
informações para serem trabalhados, os quais o pesquisador tem que integrar e
sintetizar. Essa fase exige do pesquisador muita reflexão, para que, ao final, produza
explanações consistentes com os objetivos propostos (Allun, Bauer & Gaskell, 2002;
Greenwood, 1973; Stake, 1996).
Para analisar os dados, seguiu-se a recomendação de Yin (2001), que sugere que a
melhor estratégia em análise de dados para o método de estudos de casos, é seguir as
proposições teóricas que levaram ao Estudo de Caso.
Pareceu-nos lógico seguir essa estratégia, na qual todo o trabalho foi baseado nas
proposições teóricas, uma vez que a revisão feita na literatura norteou os objetivos, o
projeto dessa pesquisa e também as novas interpretações que se seguiram, conforme
orientado por Yin (2001). Dessa forma, procurou-se nesse estudo, manter uma relação
entre a teoria, que dá embasamento a esse estudo de caso e as evidências levantadas pela
pesquisa de campo.
Foram analisados dados e informações capturadas pelas três fontes de coleta de
dados utilizadas na estratégia de coleta de dados, isto é, entrevistas, documentação e
observação. Esse tipo de estratégia está convergente com a orientação de Yin (2001)
que determina que a coleta de dados deva utilizar diferentes fontes de evidências, isto é,
a triangulação dos dados, a fim de se produzir dados consistentes que sustentem a
explanação sobre o fenômeno.
Para as análises, foi montado um banco de dados para documentar e registrar
dados e evidências coletadas durante o período de pesquisa. Esse banco de dados
85
permitiu ao pesquisador fazer consultas sempre que necessário e manter com isso um
diálogo entre o referencial teórico e as evidências empíricas. Possibilitou, ainda, ao final
da pesquisa, revisar dados, anotações e informações.
As três fontes de dados e seu registro em banco de dados permitiram ao
pesquisador a articulação das evidências e seu encadeamento, e encontrar provas
relacionadas aos fatos e interpretações referentes às propostas de pesquisa. Por meio
desse mecanismo, o pesquisador pode analisar em profundidade a relação entre
inovações em processos e produtividade e identificar na unidade de estudo, como as
inovações em processos poderiam resultar em ganhos de produtividade e, também,
investigar qual o papel e importância a gestão de processos tem nessa relação. Com base
nesse estudo, pode o pesquisador fazer suas reflexões e considerações, considerando
sempre a proposição teórica para realizar comparações e como base para novas
interpretações. Essas práticas supracitadas estão de acordo com o recomendado por Yin
(2001), no sentido de que são práticas que aumentam a confiabilidade do trabalho.
Entende-se pelo exposto que a estratégia adotada é apropriada para gerar as
explanações que respondem ao problema de pesquisa, que foi o de analisar como as
inovações em processos podem ser utilizadas como instrumento de ganhos de
produtividade e qual o papel da gestão de processos nessa relação, tendo como foco de
pesquisa o departamento de P&D em uma empresa industrial.
86
4. ESTUDO DE CASO ÚNICO
4.1 Histórico e contexto
Essa pesquisa ocorre por meio de um estudo de caso único em uma empresa
industrial, familiar, que desde os anos 60 produz materiais plásticos, químicos e têxteis
para diversas aplicações. É uma empresa mantida por duas famílias controladoras que se
encarregam da gestão executiva da companhia, a qual evoluiu dando ênfase à eficiência
na manufatura e, assim, o faz até os dias atuais. Nota-se, entretanto, movimentação na
organização em prol de metodologias de elevação da eficiência organizacional como um
todo e não somente na área industrial. Adota para isso, estrutura organizacional
tradicional, baseada em hierárquica e organizada por funções, contando com
aproximadamente 1.500 (mil e quinhentos) funcionários entre plantas industriais e
centros de distribuição.
Atende, atualmente, mercados diversificados como: automotivo, construção civil,
mineração, transportes, hospitalar, esportivo, escolar, lazer e utilidades domésticas,
moveleiro, e principalmente o mercado que trabalha com moda – bolsas, vestuário,
calçados e acessórios, com portfólio de mais de 7.000 (sete mil) itens no catálogo para
atender seus mais de 4.000 (quatro mil) clientes ativos.
É líder de mercado em vários dos segmentos que atende, principalmente, os que
envolvem moda, que se caracteriza por ser extremamente exigente em agilidade e
precisão no lançamento de novos produtos. Esse mercado representa em torno de 50%
do faturamento do grupo e demanda enorme quantidade de lançamento de novos
produtos a cada ano. São aproximadamente 16.200 (dezesseis mil e duzentas)
solicitações de desenvolvimento de novos produtos (SDNP) por ano em média. O ano
87
de 2014 se encerrou com 14.185 (catorze mil, cento e oitenta e cinco) solicitações de
desenvolvimento de novos produtos. Para cada SDNP, é desenvolvido um protótipo em
laboratório, que posteriormente é submetido ao cliente para avaliação. A Tabela 3
mostra sobre o volume de solicitações anuais.
Tabela 3
Volume de SDNP de 2011 a 2015
Fonte: Documentos concedidos pela empresa
Nota: Na média não consta o ano de 2015.
Por esses dados, observa-se que a demanda por novos produtos é bastante alta,
média superior a 16.000 solicitações a cada ano. Dessa forma, o departamento de P&D
tornou-se para a companhia função vital para a sobrevivência.
Tamanha demanda fez com que a empresa investisse considerável soma de
recursos ao longo das últimas décadas em equipamentos e atividades de P&D. Dentro
desse departamento, continuamente são realizados pesquisas e desenvolvimento de
novas matérias primas, de novos produtos, novas técnicas produtivas, novos
equipamentos e novos processos de produção. Novas matérias-primas, novas técnicas e
processos e novas combinações são trabalhados para criação de produtos para novas
coleções e também para redução de custos de produtos já existentes.
Por esse motivo, conta com um centro de Tecnologia, Pesquisa e
Desenvolvimento, que concentra o processo de criação e desenvolvimento de novos
produtos (DNP). A estrutura para manter esse sistema é relativamente grande,
2011 2012 2013 2014 2015 Média
Linha com tecnologia tipo A 816 954 712 334 102 704
Linha com tecnologia tipo B 16.175 14.385 15.380 12.940 5.300 14.720
Linha com tecnologia tipo C 629 805 644 580 267 665
Linha com tecnologia tipo D 0 0 459 331 88 198
Total de Solicitações 17.620 16.144 17.195 14.185 5.757 16.286
88
agregando uma considerável parcela de funcionários do grupo. A Tabela 4 mostra a
evolução do número de funcionários trabalhando no departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D).
Tabela 4
Evolução do número de funcionários ocupados no departamento de P&D
Equipe 2011 2012 2013 2014
1 48 55 55 59
2 15 21 27 28
3 23 23 22 8
4 0 6 8 9
Total 86 105 112 104
Fonte: documentos fornecidos pela empresa
A infraestrutura necessária é também relevante. São diversos equipamentos que
simulam a produção e criam protótipos, além de vários outros equipamentos e
instrumentos destinados a ensaios de laboratório e experimentos. É a maior estrutura de
P&D dentre todos os concorrentes nacionais.
A empresa também possui o maior parque fabril entre os concorrentes nacionais,
diversificado de modo que pode produzir um mesmo produto para uma mesma
aplicação de maneiras diferentes, em linhas diferentes. Conta com diversas linhas de
acabamentos de produtos. Esse complexo de máquinas e equipamentos possibilita
inúmeras combinações de materiais.
89
Tem acesso a matérias-primas do mundo todo, desde commodities a
especialidades. Devido a seu maior potencial de consumo de matéria-prima em relação
aos concorrentes, é bastante “cortejada” por companhias fornecedoras de matérias-
primas e insumos. Empresas consideradas referência em tecnologia de materiais no
mundo se mantêm à disposição para suporte técnico, orientações, e desenvolvimento em
conjunto de novos produtos, além de suporte a ensaios e testes de laboratório mais
complexos. São fortes as relações com essas empresas que trabalham com produtos de
alta qualidade e especialidades. Também são fortes as relações com fornecedores de
matérias-primas e insumos considerados commodities. Recentemente, abriu um
escritório comercial na China, de onde desenvolve fornecedores alternativos e com base
no qual envia às suas unidades no Brasil os materiais comprados na China.
A equipe técnica é uma das mais especializadas do país. São diversos
profissionais técnicos de várias especialidades, desde técnicos em química, passando
por químicos industriais, engenheiros químicos, engenheiros de materiais, engenheiros
de produção, tecnólogos de polímeros até especialistas e mestres em determinadas
faixas de especialidades, a serviço da criação de novos produtos e novos processos
produtivos.
A combinação de conhecimento técnico e tecnologia disponível têm permitido à
empresa entrar com força nos mais diferentes mercados e oferecer produtos de alto nível
técnico e estético de produtos. Possibilita à organização lançar grande quantidade de
produtos novos ou então emular produtos importados, considerados complexos.
Contudo, a concorrência tem se acirrado. Concorrentes se especializam em
mercados específicos enquanto a empresa estudada se ocupa em atender a muitos
mercados simultaneamente. Isso exige um entendimento mais apurado das necessidades
90
de cada cliente, de cada mercado. Exige flexibilidade e velocidade muito maiores para
dar vazão a tantas demandas diferentes.
Essa realidade traz enorme complexidade ao sistema organizacional. Tem exigido
da empresa equipes e recursos tecnológicos cada vez maiores para superar a agilidade e
precisão dos concorrentes que se especializam em determinados mercados.
Diante dessa realidade, percebe-se que os custos operacionais têm aumentado,
principalmente de mão de obra, as receitas se estabilizando e o volume de produção
sendo reduzido.
Além disso, apesar de toda a expertise técnica e tecnológica, o departamento
parece trabalhar com deficiência na gestão de seu processo. Por décadas o departamento
vem sendo administrado pela própria equipe técnica, que naturalmente se ocupa mais
das atividades relacionadas aos aspectos tecnológicos e técnicos do que com a função de
gestão.
Esse conjunto de fatos traz implicações para a organização. Na produção, por
exemplo, ocorrem diversas perdas ocasionadas por planejamento inadequado, falta de
alinhamento de informações e dados entre as equipes de P&D e Produção; falta de
acompanhamento do protótipo; falta de feedback da produção para o departamento de
P&D, entre outros. Esses dados serão levantados mais adiante no estudo de caso.
Evidentemente, os problemas decorrentes desse processo implicam, também,
problemas mercadológicos. São implicações como atraso no envio de amostras a
clientes; perda de oportunidades de lançamento de produtos pioneiros; desvios de
qualidade em protótipos enviados a clientes, entre outros.
Visivelmente essa situação incomoda os diretores da empresa, principalmente
pelo fato de que os clientes têm se tornado mais exigentes à medida que novos
concorrentes entram no mercado, principalmente os internacionais.
91
Diante desse panorama, essa pesquisa representa uma oportunidade de alternativa
para a mudança da situação apresentada nessa organização.
4.2 Descrição e análise do caso
4.2.1 Identificação da existência de metodologia de inovação
O intuito desta fase da pesquisa é identificar a existência ou inexistência de
metodologia de inovação dentro da empresa investigada.
O pesquisador utilizou as entrevistas, observações, anotações e análises de
documentos para coletar evidências sobre o item em investigação.
Por meio das entrevistas semiestruturadas, os entrevistados responderam
livremente sobre aspectos gerais da empresa, a partir do questionário do apêndice A.
Por meio das respostas, durante as entrevistas e também posteriormente analisadas, o
pesquisador notou que os entrevistados não mencionavam a existência, presença ou uso
de algum método de inovação.
Observou, entretanto, que os vocábulos inovação e inovar apareciam em algumas
respostas, sem referência a algum método de inovação. Entretanto, três dos
entrevistados mencionaram ter conhecimento de alguma metodologia de inovação. Dois
deles mencionaram conhecer o método Stage-Gate, desenvolvido por Cooper (1990),
enquanto um terceiro mencionou ter tido conhecimento da metodologia “Triz”.
Apesar da aparente ausência de metodologia, por meio das observações da rotina
em campo, o pesquisador pode constatar que a empresa em questão tem alto potencial
de criação e produção de novidades, tanto em produtos como em processos. Foram
localizados inúmeros produtos novos sendo concebidos e alguns novos processos sendo
92
criados durante a fase de investigação empírica. Também foram identificados
equipamentos concebidos e projetados pela própria empresa, que possibilitaram
produzir materiais que antes não seria possível, conforme demonstraram os funcionários
ao pesquisador.
Dentre os produtos novos, a grande maioria das novidades era destinada aos
mercados de moda. Entretanto, também foram desenvolvidos durante a fase de pesquisa,
produtos para atender mercados de mineração e automotivo.
Um novo processo para atender uma demanda específica de um cliente na
América do Sul foi concebido e implementado em alguns poucos meses. Tal processo,
já existia na fase da pesquisa, mas era bastante recente, conforme relatado pelos
empregados da organização. Esse novo processo, complexo segundo gestores da
empresa, foi estruturado com novas funções, novas técnicas e novos métodos, todos
inexistentes na organização até então.
Além deste, observou outros processos recentemente criados, com menor ou
maior complexidade, os quais foram suscitados para atender necessidades específicas de
algum setor. Um exemplo foi o processo criado para tratar de problemas encontrados
em produtos recém-desenvolvidos, e também solucionar “problemas de engenharia” do
produto, isto é, readequar produtos com desvios de qualidade ou problemas de
performance, ocasionados por falhas geradas nas fases de planejamento e prototipagem
de um novo produto. Tal processo citado foi criado no final do ano de 2014 por um
determinado departamento da empresa, o qual tem como objetivo auxiliar os
departamentos de DNP e Produção a corrigir desvios e melhorar seu desempenho.
Contudo, percebeu-se que empreendimentos como esses, provavelmente
ocorreram através de eventos isolados, sem método de inovação definido. Pelo
contrário, alguns entrevistados aludiram à ausência completa de algum mecanismo de
93
organização para desenvolver e lançar produtos, bem como desenvolver e implementar
novos processos. Os relatos dos funcionários se referem a ideias concebidas por algum
grupo de interessados, que, posteriormente, solicitou autorização da direção da empresa
para empreender o projeto. Cada interessado, cada qual com seu projeto, o conduziu à
sua maneira, desde a ideação até a implementação.
Esses empreendimentos parecem ocorrer como reação a uma necessidade
premente, por iniciativa de um ou outro departamento em encontrar uma solução
urgente frente a um problema considerado grave. Aparentemente, as dificuldades para
encontrar ideias promissoras e implantá-las são bastante grandes, a priorização não é
clara, o tempo para conclusão pode se tornar bastante longo e as incertezas aumentam.
Os depoimentos a seguir essa visão de que as novidades são introduzidas
normalmente como eventos isolados
(isso aqui foi ideia do [diz o nome do funcionário], ele levou pra
diretoria e a diretoria mandou fazer) (Entrevista 11)
(não envolvem quem deveria envolver; a gente nem fica sabendo que
vão fazer uma máquina nova ou mudar alguma coisa) (Entrevista 11)
(e alguém ficou sabendo pra que era aquele material do [fala o nome
do projeto e cliente]? Ninguém falou com a gente, se tivessem falado,
talvez não tivesse tido esses problemas) (Entrevista 9)
Em outra oportunidade, uma determinada novidade foi assim relatada por um
funcionário:
(Foi o [cita o nome de um funcionário] que deu a ideia de por isso ai pra resolver,
mas não funciona, não serve pra nada) (Coordenador de produção)
Por estes relatos, percebe-se que novidades são por vezes implantadas, e diante
disso, o pesquisador em diversas ocasiões questionou sobre quais métodos seriam
94
usados pela empresa para concepção de novos processos, ou introdução de novidades
àqueles existentes. As respostas não mencionavam um processo ou metodologia
específicos. Normalmente faziam menção ao estudo de uma possível solução para
problemas enfrentados cotidianamente. Alguns gestores relataram um processo de
planejamento de melhorias, que seria realizado setorialmente na empresa, através do
qual, cada departamento seria responsável por identificar problemas, imaginar soluções
e implementá-las, cada qual a seu modo e à sua maneira.
Observou-se, entretanto, que os empregados, incluindo gestores mais experientes,
não pareciam deter conhecimentos a respeito de métodos para promover e implementar
inovações, nem tampouco pareciam praticá-los.
Poucas menções foram dadas a existência de um processo ou atividades de
ideação. As que foram referem-se ao uso de “brainstorming” e “diagrama de Ishikawa”,
métodos esses, que seriam utilizados pela empresa para encontrar soluções para
problemas de qualidade. Mesmo assim, os relatos sugerem que as aplicações destas
metodologias não são aplicadas dentro do rigor necessário exigido por esses métodos,
isto é, as instruções não seriam seguidas a rigor. Também são, segundo pode-se
constatar, aplicadas de forma aleatória e pontual, isto é, somente em alguns casos e com
pouca frequência. Além disso, seu uso se restringe normalmente a alguns departamentos
da empresa, como o departamento de qualidade e produção.
O que mais ocorre quase que exclusivamente, pelo que se pode apurar, são ideias
que surgem em reuniões que tratam de problemas ou desvios em processos e em
produtos. São reuniões normalmente restritas aos integrantes dos departamentos
envolvidos, de modo que as ideias são limitadas à esses membros. Durante a reunião,
uma ideia promissora é selecionada dentre as apresentadas, e o responsável pelo
95
departamento onde aquela ideia seria implantada, torna-se o responsável por executar a
atividade de executá-la.
Contudo, muitas dessas ideias acabam não sendo desenvolvidas e nem
implementadas. O pesquisador teve acesso a documentos e arquivos, os quais
continham sugestões e ideias que visavam implementar novidades que trariam diversos
ganhos a processos, mas que nunca haviam saído do papel.
Pareceu claro que muitas ideias ficam à mercê da vontade e iniciativa do gestor
departamental em desenvolvê-las e implementá-las. Em nenhum momento, nem em
entrevistas, ou em reuniões, observações dos trabalhos ou análise dos documentos,
mencionou-se sobre a existência de um processo ou método específico para a seleção de
ideias, nem tampouco para o desenvolvimento de ideias pré-selecionadas.
Corroborando com as evidências apresentadas anteriormente, em uma
oportunidade, observou-se que um equipamento desenvolvido pela empresa, o qual
possibilitaria maior velocidade e maior precisão para um processo específico, foi
produzido e implementado antes mesmo de se analisar diversas outras oportunidades.
Poucas pessoas foram envolvidas neste projeto, poucas ideias foram analisadas,
conforme foi apurado. Como resultado, o equipamento não atendeu as expectativas. Em
decorrência da frustração pelo fracasso do equipamento, diversas novas ideias surgiram
espontaneamente. Entretanto, conforme relato de funcionários, não havia meios de
coletar todas as ideias, organizá-las, selecionar e desenvolver as melhores. Mesmo
assim, uma das ideias que circulou pela empresa, conforme descreveu um funcionário,
parecia muito promissora para atender a necessidade, no entanto, após ter considerado
que já havia investido em excesso no equipamento, a direção da empresa resolveu não
arriscar outra tentativa.
96
Pelos fatos evidenciados e a evidente ausência de metodologia estruturada de
inovação, entende-se nesta dissertação, que a quantidade e qualidade de ideias com
potencial de solução de um problema ou de novas oportunidades estariam limitadas,
perdendo-se, provavelmente, a oportunidade de implementar processos mais eficazes,
mais flexíveis e mais produtivos.
4.2.2. Identificação da existência de metodologia de gestão de processos
Conforme apontado pelo referencial teórico, gestão de processos é um método por
meio do qual se modelam os processos, utilizando-se metodologias e técnicas para
analisar, projetar e controlar processos organizacionais, determinando-se com precisão
os padrões de ação e as descrições dos modos de agir e de executar as atividades, as
quais devem se repetir ao longo do tempo.
Diante dessa teoria, o pesquisador buscou evidências que identificassem a
existência de gestão de processos na empresa em estudo.
Evidenciou-se que a empresa possui funções definidas e descritas como
processos, com algumas informações sobre as entradas e saídas, onde começa um
processo e onde este termina. Entretanto, as informações sobre os processos não são
claras e não estão detalhadas, conforme a aponta o referencial teórico.
Como visto no referencial teórico, gestão de processos tem como premissa
“determinar com precisão quem faz o quê, em qual ordem, sob que circunstâncias, com
qual precisão, de posse de quais informações, e com qual grau de precisão” (Hammer,
2007, p.113).
Além disso, define e formaliza o fluxo do processo (volume por unidade de
tempo), a sequência das atividades, a esperas e duração do ciclo de processamento,
97
dados e informações, além de especificar as pessoas envolvidas, relações de
dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo, conforme
instrui Gonçalves (2000b).
Toda essa modelagem culminaria na formalização dos processos como
representações de padrões em modelos esquemáticos, visuais, de tal modo que se
podem visualizar todos os processos da empresa, inclusive de forma ampla,
compreendendo toda a cadeia de processos em detalhes, segundo Albuquerque (2012).
Durante a investigação, verificou-se ausência de muitos desses itens mencionados.
Por exemplo, no departamento de P&D, o que se descreve como entradas e saídas do
processo se referem somente às solicitações de DNP, e como saída, a entrega da
solicitação de produção de amostras para a produção. São descrições simples e sem
detalhamento das atividades e dos padrões de ação. Também não constam as definições
das interfaces entre os processos, nem os fluxos (volume por unidade de tempo), muito
menos a sequência das atividades (quem faz o quê e em qual ordem, de que forma e em
quais circunstâncias). Tampouco existe estabelecimento da duração do ciclo de
processamento, nem dos tempos de espera, bem como não constam os dados e
informações necessárias, as pessoas envolvidas ou as relações de interdependências,
entre outros, conforme aponta o referencial teórico (Hammer, 2007; Gonçalves, 2000a;
Gonçalves, 2000b; Santos, 2003).
Além disso, foi identificado que não há utilização de modelos esquemáticos,
visuais, de modo que qualquer pessoa da organização possa visualizar todos os
processos da empresa, tanto de forma ampla, compreendendo toda a cadeia de
processos, conforme define Albuquerque (2012). Sem o modelo esquemático, dificulta-
se a visualização da organização como um todo, com todos seus processos,
subprocessos e atividades. Mota (1995) aponta que a visualização da empresa como um
98
todo, premissa de um sistema de gestão por processos, proporciona maior e melhor
relacionamento entre áreas e eliminação de barreiras.
Essa característica de uma organização que adota gestão por processos não foi
encontrada na empresa investigada. Pelo contrário, aparentemente poucas pessoas
conhecem profundamente os processos do próprio departamento, simplesmente pelo
fato de que, apesar de existirem na empresa procedimentos de trabalho em todos os
departamentos, estes se encontram normalmente arquivados em pastas, que são
guardadas em alguma gaveta do departamento. Um dos entrevistados, que
aparentemente possuía algum conhecimento sobre gestão de processos, ilustrou com um
comentário essa constatação:
(A maioria das atividades estão definidas, mas nós não temos o
processo detalhado. Precisamos fazer isso) (Entrevista 12)
Dessa forma, as funções em cada departamento parecem existir de forma isolada,
sem que se conectem as partes, ou seja, cada função ou departamento tem conhecimento
somente das suas atividades internas, suas próprias metas e objetivos, e não do processo
como um todo. Embora existam objetivos comuns a serem atingidos, como a estratégia
e o resultado do EBITDA, cada área funcional da empresa trabalha de forma isolada,
cujos esforços para contribuir para com os objetivos ficam restritos ao próprio
departamento em si, não abrangendo as relações com os outros departamentos e setores
que compõe todo o processo.
As metas departamentais são definidas pelo próprio departamento e não são
convergentes com as metas de outros departamentos. O pesquisador encontrou,
inclusive, conflitos de interesses e metas divergentes entre departamentos, isto é, as
metas de um departamento tinham objetivos contrários às metas de outro departamento.
99
Por exemplo, a produção tinha como meta aumentar a disponibilidade, isto é, reduzir o
número de horas em que a máquina fica indisponível para produzir. Já o departamento
de P&D tem como meta desenvolver o maior número de produtos possível, no menor
prazo e, para isso, precisa da máquina para desenvolver e testar produtos e não produzir,
o que implica menor disponibilidade do equipamento para a produção.
Um depoimento contribui para essa constatação:
(A gente tem um problema de indicadores, eu acho. Há setores que
pedem coisas a outros setores e o outro setor pensa: se eu fizer isso vai
me dar problema, então vou deixar isso aqui pra trás) (Entrevista 1)
Tais características são típicas e naturais de organizações orientadas a funções e
não por processos, conforme aponta o referencial teórico (Albuquerque, 2012;
Gonçalves, 2000a, Gonçalves, 2000b; Hammer, 2007).
Observou-se, dessa forma, desalinhamento entre as áreas de P&D e de produção.
Há, claramente, uma grande deficiência de entendimento entre essas duas áreas no que
diz respeito ao processo de DNP, desde os objetivos desejados para um novo produto,
às necessidades do cliente, ou às necessidades e exigências técnicas do produto, além de
aspectos técnicos relacionados à fórmula do produto e ao processo produtivo de um
determinado artigo. Um dos entrevistados assim se manifesta, ilustrando essa
constatação:
(A produção hoje não consegue seguir o que eles [P&D] especificam e
altera [o projeto] por conta própria, eles acham que tem mais
conhecimento. Quando o P&D descobre, o produto já foi alterado)
(Entrevista 12)
Em decorrência dessa falta de alinhamento e planejamento conjunto, ocorrem
tempos de espera para decisões e ações, paradas não programadas decorrentes de
ajustes, altos volumes de retrabalhos, perdas de materiais, entre outras perdas não
100
levantadas. Essas evidências foram constatadas pelo pesquisador durante as observações
em campo. Como consequência, a falta de precisão no atendimento das exigências do
cliente, tanto de uma amostra piloto, como de uma produção proveniente de amostra já
aprovada anteriormente. Há diversos exemplos de problemas técnicos com produtos
recém-lançados.
Um dos entrevistados procura explicar o motivo pelo qual um produto
desenvolvido apresenta desvios de qualidade e desempenho, da seguinte forma:
(Como o desenvolvimento aqui é um volume muito alto [isto é, o
volume de desenvolvimentos], eles não conseguem acompanhar o
desenvolvimento e validar, para depois liberar para a produção. Esse é
o principal problema que eu vejo) (Entrevista 8)
Esses problemas por vezes chegam aos clientes. Outro entrevistado, parece
demonstrar desapontamento com essa situação e comenta:
(Às vezes eu tenho que ir pessoalmente ao cliente para resolver um
problema com o material desenvolvido) (Entrevista 4)
Observou-se também, que não é somente entre áreas diferentes que os
desalinhamentos ocorrem. Dentro do próprio departamento de P&D há divergências
entre métodos, objetivos e metas. Ocorre que o departamento de P&D é tão importante
para essa companhia que, chega a possuir quatro equipes para DNP distintas, com
gestores e metodologias diferentes, porém, frequentemente desenvolvendo soluções
para o mesmo mercado e, muitas vezes, para os mesmos clientes. Observou-se um
grande desalinhamento de objetivos entre equipes. Por exemplo, desenvolvendo
produtos para um mesmo mercado, notou-se que uma determinada equipe se atinha à
questões de custos e repetibilidade do produto (a possibilidade de se repeti-lo em
produção) durante o seu desenvolvimento, enquanto que outra equipe, focava quase que
101
exclusivamente em aspectos de design, sem se preocupar, aparentemente com as
questões de custo e repetibilidade.
Além disso, observou-se que cada equipe conduzia o processo de DNP da forma
como acreditava ser a mais apropriada. Claramente, não há um modelo a seguir, não há
um método definido e muitas pessoas que trabalham nas equipes não sabem explicar
com precisão qual é o processo que deveria ser executado. Para o sucesso de gestão por
processos, “as pessoas precisam saber exatamente o que fazer e quando fazer”
(Hammer, 2007, p.114). O que foi verificado foi o oposto. cada equipe atua de forma
diferente das demais, cada qual com seus próprios métodos, seus próprios objetivos,
embora desenvolvendo produtos para o mesmo mercado e na maioria das vezes para o
mesmo cliente.
Em uma entrevista, um dos respondentes exemplifica a ausência de padrão e
método definido durante o processo de desenvolvimento, da seguinte forma:
(Aqui é tudo meio solto. O [cita o nome de um técnico], por exemplo,
ele vai desenvolvendo. Ele tem muita habilidade para criar, só que ele
não tem tanta percepção da engenharia que ele usou, ele vai fazendo,
depois manda pra produção e a produção tem que se virar pra fazer.
Ele não tem controle do que ele fez. Aí fica um buraco) (Entrevista 8)
Outro relato também ilustra essas evidências levantadas:
(Até agora eu não consegui entender direito como funciona do DNP.
Tá tudo meio bagunçado. [...] Eu perguntei para o [diz o nome do
funcionário] o que ele faz, e até agora não consegui entender)
(Entrevista 14)
Parece bastante claro pelo conjunto de evidências levantadas, que a organização
investigada não faz uso de metodologias de gestão dos processos. Ao contrário, a
pesquisa sugere que há no departamento de P&D uma enorme lacuna entre o que se
prática e as recomendações de gestão de processos, segundo o referencial teórico.
102
Provavelmente, a metodologia de gestão atual da empresa limita a performance do
sistema, afetando não somente o departamento de P&D, mas também a performance de
produção e a produtividade, tanto do departamento investigado como o da companhia
como um todo.
4.2.3. Identificar possíveis problemas de produtividade no departamento de P&D
O intuito dessa etapa de pesquisa foi o de confirmar o departamento de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e o processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP)
como um gargalo na empresa. Essa percepção já existia previamente pelo pesquisador
pela participação deste em atividades dentro da empresa que apontavam nessa direção.
Por meio das entrevistas semiestruturadas, os entrevistados responderam
livremente sobre os principais gargalos da empresa, confirmando a suspeita de que, o
principal gargalo é o processo de DNP, no departamento de P&D. Isso foi possível
porque as perguntas iniciais abordavam aspectos relacionados ao desempenho
econômico-financeiro da empresa e também à negócios e mercados. O lançamento de
novos produtos é tão importante para a companhia, que naturalmente o assunto surgia
pelos próprios respondentes, por se tratar de um problema extremamente relevante, que
impactava nos negócios e na produtividade da empresa.
De maneira franca, cada respondente teceu suas opiniões e considerações a
respeito do processo em questão. Uma vez que o assunto tenha entrado em pauta,
evidentemente o pesquisador introduziu questões relativas ao processo em si, com o
objetivo de entender com profundidade o fenômeno e, dessa forma, extrair o máximo de
informações com a maior qualidade possível para o momento, demonstrando interesse
sincero em compreender a visão de cada respondente sobre assunto abordado.
103
Dessa forma, a primeira análise consistiu em interpretar as explicações coletadas
nas entrevistas. Em seguida, realizou-se análise de documentos e observações in loco,
com acompanhamento da rotina do processo e participação em atividades, reuniões e
grupos de trabalho. Assim, pode-se identificar como funciona o departamento de P&D e
o processo de DNP. A Figura 8 ilustra, grosso modo, o processo de DNP na empresa
estudada.
Recebimento da
solicitação de DNP
Validação dos
dados e
entendimento da
necessidade do
cliente
Pesquisa nos
arquivos por
produto similar
Entrega produto
para departamento
de qualidade
inspecionar
Produto enviado a
cliente
Desenvolvimento
de formulação e
engenharia do
produto e processo
Engenharia e
formulação
cadastradas em
formulário
Envia formulação e
engenharia do
produto e processo
para departamento
de custos
Recebe cálculo do
custo do produto e
envia ao
departamento de
vendas
Calcula preço final
e envia ao cliente
Analise retorno do
cliente
Simulações de
laboratório
Desenvolvimento
de amostra de
laboratório
Envia amostra ao
vendedor
Vendedor envia
amostra ao cliente
Vendedor recebe
retorno do cliente
Vendedor repassa
retorno do cliente;
coloca pedido de
amostra em escala
industrial
Analisa pedido de
amostra em escala
industrial e
providencia
sequenciamento
Solicita cadastro
de código de
produto à central
de cadastros
Recebe o código e
cadastra
formulação e
engenharia em
planilha
Envia planilha
preenchida à
central de
cadastros
Negociação de
data de produção
com departamento
de planejamento
Envio de
solicitação de
desenvolvimento
de amostra para
produção
Imprime
documentos do
produto e envia ao
departamento de
qualidade
Qualidade registra
documentos em
arquivo separado
para novos
produtos
Departamento de
Produção executa
Ordem de
Desenvolvimento
Vendedor recebe
retorno do cliente
sobre aprovação
da amostra
P&D analisa
informação de
aprovação ou
reprova
Solicita cadastro
de código definitivo
à central de
cadastros
Recebe o código
definitivo e o envia
ao departamento
de custos para
cadastro do custo
Recebe a
informação de
custos e repassa
código final ao
vendedor
Envia ao
departamento de
qualidade
documentos e
amostra industrial
Figura 8: Processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP)
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
104
Embora o desenho esquemático do processo de DNP não esteja definido e
formalizado na empresa, e também haja variações nos processos seguidos pelas equipes,
percebeu-se que de um modo geral, o processo de DNP se apresenta conforme
representado pela Figura 8.
Tal processo, para os entrevistados, consiste em um dos principais limitadores da
velocidade e dos resultados da organização, uma vez que a empresa é hoje dependente
do lançamento de novos produtos para se manter no mercado, principalmente nos
mercados que trabalham com moda. Os relatos sugerem que o processo de DNP não
atende a demanda na velocidade necessária e traz implicações para as operações e para a
captura de oportunidades de mercado, conforme pode ser observado no seguinte trecho
de uma entrevista.
(A gente não consegue atender a todas as solicitações [SDNP]. Tem
sempre alguém que fica pra trás. Toda semana na nossa reunião com
sobre desenvolvimento, eles nos apresentam uma lista com todas as
solicitações que entraram. Eles nos entregam e dizem, entraram
quatrocentas solicitações, nós conseguimos produzir em torno de
duzentos e vinte. Quais a gente deixa pra trás?) (Entrevista 6)
Em outro trecho, um gerente se manifesta da seguinte forma:
(Nosso maior problema hoje, o maior problema da empresa é o
desenvolvimento [DNP]. Se você for na rua e perguntar para os
clientes, qual é a maior deficiência da empresa, é o DNP. É unânime,
o DNP!) (Entrevista 7)
Como mencionado anteriormente, além das implicações para o mercado, o
processo de DNP atual impacta em outras áreas da empresa, como o setor produtivo
(chamado também de produção), por exemplo. O depoimento a seguir ilustra essa visão:
105
(Para mim, todos esses problemas de produção são originados pelo
desenvolvimento [DNP]. Os problemas da empresa estão no
desenvolvimento. Todo mundo que quer desenvolver alguma coisa
vem aqui, a gente desenvolve sem nem ver o que está fazendo)
(Entrevista 7)
Documentos analisados corroboram as afirmações, por meio dos quais foi
possível identificar que novos produtos normalmente apresentam perdas de produção
consideravelmente superiores aos materiais portfólio de produtos atual. Por perdas,
consideram-se na empresa, perdas de materiais, como matérias primas e produtos
acabados, e também perdas de tempo, tanto de máquina como de pessoal. Novos
produtos apresentam naturalmente perdas maiores que os produtos de portfólio, segundo
a organização. O problema é agravante para esta organização, devido ao volume de
desenvolvimento de novos produtos ser relativamente alto, o que afeta os resultados de
produtividade.
Foi evidenciado por meio do Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE),
que as unidades fabris da empresa, as quais coincidentemente possuíam grande
dependência do mercado de moda, e por consequência grande dependência de DNP,
apresentavam problemas de produtividade. Os números mostram elevação do custo
operacional nos últimos anos, principalmente relacionados à mão de obra, fretes e
energia, e estabilização da receita e até mesmo queda em algumas unidades produtivas.
A justificativa para esse fato, conforme se apurou na pesquisa, reside na
constatação de que o departamento de P&D tem particular contribuição nos resultados
destacados no DRE, tanto nos aspectos relacionados ao produto em desenvolvimento
(design, requisitos técnicos e custo) como em aspectos relacionados a oportunidades de
mercado (prazo para entrega do protótipo, qualidade do protótipo, alternativas) e
também às questões de desempenho da produção e da logística.
106
Essa contribuição no que diz respeito ao produto, ocorre pelas características
naturais de exigência de mercado, isto é, é necessário que o protótipo desenvolvido
esteja de acordo com a expectativa do cliente quanto à parte estética (design), atenda
exigências de especificações, como resistências mecânicas e químicas. Aparentemente,
a organização domina os aspectos técnicos dos produtos que fabrica e não enfrenta
grandes problemas para atender os requisitos de mercado.
Para atender a essas demandas técnicas, a empresa conta com grande estrutura
técnica, a maior entre todos os concorrentes nacionais, desde quantidade e capacitação
de funcionários trabalhando no departamento de P&D, até equipamentos de laboratório
e pesquisa.
Entretanto, toda esta estrutura tem um custo. E este é um item que parece afetar a
empresa. Segundo apurou-se, frequentemente a empresa precisa de margens mais altas
que seus concorrentes para cobrir os altos custos operacionais decorrentes de uma
estrutura maior e mais capacitada. E um dos aspectos principais no desenvolvimento de
novos produtos para o mercado de moda, é que o produto se enquadre dentro do custo
alvo, uma vez que os clientes estabelecem limites de preço do produto final baseados
em preços das vitrines de lojas do país. Um trecho de entrevista aponta para essa
premissa:
(Eu vejo que custo hoje, é um dos principais problemas dos clientes
que pedem um desenvolvimento e não convertem em pedido)
(Entrevista 5)
Para neutralizar a questão do custo dessa estrutura, a organização julga que seria
imprescindível maior produtividade para o departamento de P&D, a fim de que possa
produzir mais (novos produtos) com menos recursos. Além da questão de custo, maior
produtividade poderia ajudar a organização a conquistar novas oportunidades de
107
mercado, uma vez que para conseguir capturar novos negócios, a empresa precisa se
posicionar como sendo ágil na entrega de novos produtos.
No mercado de moda, agilidade faz muita diferença. Significa conseguir um novo
pedido de venda ou perdê-lo, conforme ilustrado por um entrevistado:
(Todo mundo que pede um desenvolvimento, 99% [dos clientes],
querem urgente! Ninguém quer desenvolver com uma empresa que
demora vinte dias, trinta dias. A necessidade de mudança de coleção é
tão grande, que ele precisa urgente) (Entrevista 5)
Por esse motivo, o processo de DNP pode contribuir consideravelmente no que
tange a oportunidades de mercado, de modo que atrasos ou demoras no lançamento de
novos produtos podem gerar perdas consideráveis de faturamento e lucros, conforme
apontam Cohen, Eliashberg e Ho (1996). Para o mercado de moda novos produtos
devem ser rapidamente disponibilizados para os clientes, para que estes possam lançar
suas coleções, de modo que um protótipo entregue fora do prazo pode fazer o cliente
atrasar o lançamento de sua coleção. O trecho de uma entrevista, a seguir, demonstra o
impacto dos prazos para o negócio:
(Os clientes ficam aguardando a amostra para poder colocar pedido ou
não. Normalmente, ele [cliente] manda a amostra pra nós, mas ele já
mandou pro concorrente também. Se a gente demora e o concorrente
entregou o dele, ele vai comprar do concorrente) (Entrevista 5)
Mesmo conhecendo as consequências, a organização apresenta problemas para
atender a demanda e consequentemente perde oportunidades de vendas. Segundo se
apurou, muitos clientes acabam não efetivando pedidos de compras devido ao tempo de
entrega considerado demasiado longo (para o mercado de modas) conforme se pode ler
a seguir, em um trecho de entrevista:
108
(Tem cliente que fica aguardando quase um mês para receber a
amostra. Em um mês, até ele testar e desenvolver o produto dele com
nosso material a moda já passou e para ele não interessa mais)
(Entrevista 5)
Outro trecho de entrevista também colabora para o entendimento do impacto dos
longos prazos e atrasos no envio de amostras:
(Ele [cliente] acha um absurdo. Ele pede um desenvolvimento simples
e demora 20, 30 dias pra receber. É um absurdo. Em 30 dias ele
perdeu a coleção dele! Perde a coleção!) (Entrevista 5)
Outro problema que também causa impactos nas entregas, nos prazos, e
consequentemente implicações para os clientes e para o negócio refere-se à qualidade
dos protótipos, que são produzidos e entregues a clientes como amostras de um novo
produto.
Protótipos com desvios de qualidade podem resultar em retrabalho na produção,
que, por consequência, provocam atrasos. Observou-se grande volume de novos
produtos com problemas de qualidade. Outra consequência decorrente deste problema é
a perda de materiais, conforme ilustram os seguintes relatos de entrevistados:
(Perde muito material no desenvolvimento. Se você olhar, a quebra é
muito grande) (Entrevista 5)
(Uns 50% dos novos produtos retornam para o laboratório para
refazer. Ou tá faltando engenharia, ou tá fora do padrão, ou tá errado o
processo) (Entrevista 5)
Percebeu-se que os problemas de qualidade dos produtos desenvolvidos começam
já na fase de laboratório. Aparentemente, a explicação consiste no fato de que qualidade
109
não era um dos objetivos do departamento. O depoimento a seguir corrobora esta
constatação:
(O pessoal é medido pelo volume de SDNP que eles fecham. Não tem
indicador para qualidade. “Eles [equipe de DNP] não dão atenção para
a qualidade, e não dá tempo de eles conferirem) (Entrevista 12)
Segundo funcionários do departamento, problemas de qualidade normalmente são
decorrentes da falta de tempo para planejamento adequado dos novos produtos. Isto se
daria, devido à demanda ser maior que a capacidade, segundo funcionários do
departamento de P&D. Entretanto, para a direção da empresa, essa não é a realidade. A
percepção da alta administração é de que falta produtividade.
Independente das razões constatou-se como fato evidente problemas de qualidade
provocados pelo atual processo de DNP, o qual, como apontado anteriormente além de
aspectos relacionados à qualidade, influencia também resultados de outras áreas da
empresam, como a área de logística. Essa área é afetada na medida em que novos
produtos podem requerer novas adequações na estrutura de suprimentos e operações
logísticas, além de problemas originados por do P&D intervenções nos planos de
produção. Adiciona-se a isso, o fato de que um ou mais itens do novo portfólio podem
requerem insumos novos, de outras fontes de fornecimento; necessitar de métodos ou
estruturas diferentes de movimentação, armazenagem e transporte (Lager, Blanco, &
Frishammar, 2013).
A análise de documentos mostrou que os níveis de estoque da empresa se
mantiveram com volume financeiro equivalente entre 2 a 2,5 meses de faturamento de
todas as unidades somadas nos últimos anos. Uma das unidades produtivas, apresentou,
nos últimos 4 anos, estoque equivalente a mais de 6 meses de faturamento. Auditorias
110
internas demonstraram que grande parte desse estoque era decorrente de matérias -
primas adquiridas para o DNP.
Outra implicação logística, evidenciada pela análise de documentos na empresa,
foi a utilização de fretes aéreos, usados para enviar materiais urgentes, mas
principalmente para enviar desenvolvimentos em atraso ou que tiveram que ser
retrabalhados. Tais fretes são destinados quase que exclusivamente para atender clientes
do mercado de moda. Segundo se apurou, muitos casos que envolveram envio de
produtos via frete aéreo, se deram devido a atrasos no envio de amostras a clientes.
Como visto o processo de DNP afeta os resultados de diversas áreas da
organização. Assim como afeta a logística, o processo de DNP também afeta
consideravelmente o desempenho da produção na medida em que novos produtos
podem requerer novos processos, novas capacidades e novas habilidades da manufatura,
as quais podem não estar disponíveis no momento em que se necessita deles, conforme
apontam diversos estudos. (Brettel et al, 2011; Chang, Hu, & Hong, 2013; Ding &
Eliashberg, 2002). As consequências podem variar, como a perda da oportunidade de
lançamento de um produto promissor em vendas; custos mais altos decorrentes de
perdas ocasionadas pela carência de habilidades ou capacidades; menor velocidade
produtiva; tempos inativos em excesso em decorrência de tentativas de ajustar o produto
na linha de produção, entre outros (Brettel et al, 2011; Chang, Hu, & Hong, 2013; Ding
& Eliashberg, 2002).
O acompanhamento do processo permitiu ao pesquisador presenciar equipes e
máquinas produzindo sucata em vez do novo produto desejado, isto é, material sem
aproveitamento, provocados por tentativas de ajustes, ocasionados pela ausência de
conhecimento para a produção de um item, conforme relatado em uma entrevista:
111
(Vai uma ordem de produção diretamente pra máquina. A única coisa
que vai para a produção identificando que é produto novo, é uma
identificação no padrão de produção com uma etiqueta escrito:
´Primeira produção´) (Entrevista 8)
Portanto, os funcionários da produção teriam que produzir um produto inédito
sem ter todo o conhecimento e orientações necessárias para isso. A percepção de alguns
funcionários envolvidos no processo é de que falta acompanhamento de todo o
processo, conforme aponta um entrevistado:
(Eles [P&D] não conseguem acompanhar o desenvolvimento. [...]
precisaria o desenvolvimento [P&D] ir mais junto, até o final do
desenvolvimento mesmo, ou aproximar mais o processo do
desenvolvimento) (Entrevista 8)
Dentre as principais implicações decorrentes desse fato, pôde-se observar:
máquina e equipe de produção em espera de soluções e decisões; perdas de materiais
decorrentes de ajustes de produto em máquina; equipes de processos de produção
deixando de realizar outras atividades para atuar na solução dos retrabalhos dos novos
produtos; tempo dos desenvolvedores tomado com retrabalho; horas de máquina parada
para ajustes e testes de produto ou com matérias primas alternativas para solucionar
problemas com novos produtos.
As falhas podem ser diversas, desde falhas na engenharia ou na composição de
matérias-primas dos produtos, até informações inadequadas ou ausentes sobre o
desenvolvimento e necessidades do cliente, ou então, falta de planejamento
entendimento quanto a composição do produto, conforme ilustra o seguinte depoimento
de um entrevistado:
112
(Às vezes eles [P&D] desenvolvem com uma matéria prima, aí a
produção usa outra e eles nem ficam sabendo) (Entrevista2)
Depois de identificadas, as falhas são posteriormente corrigidas, isto é, os
produtos são retrabalhados, conforme ilustrado no depoimento a seguir:
(Alguém levanta o problema, aí cai aqui para nós. Aí a gente
acompanhou, levantamos o problema e concluímos que precisa mexer
na especificação, aí eu procuro o responsável do DNP. Aí sugerimos
que deveria mudar essa ou aquela matéria prima. Se ele der o sinal
verde a gente muda e roda na produção de novo para ver ser resolveu.
Às vezes a produção levanta a bandeira e passa um e-mail para mim,
´óh´, verifique tal produto. Aí eu uso o [diz o nome do funcionário] da
produção, que entende. Aí a gente verifica e damos a sugestão: se
trocar essa matéria prima por aquela, a gente acha que resolve. Aí o
P&D que tem a visão do cliente, é que vai dizer, essa matéria prima
pode ou não por causa implicação para o cliente. Aí a gente troca e
acompanha e vê se resolveu) (Entrevista 8)
Os números sobre retrabalhos ainda não são totalmente apurados pela
organização. O departamento de processos de produção começou a apurar, no final de
2013, os retrabalhos em novos produtos, nos quais eram solicitados a colaborar com a
solução. Em 2014 o número fechou em 34,8% e em 2015, 47% dos novos produtos
fabricados tiveram que ser refeitos com o auxílio do departamento. Os retrabalhos que
são refeitos pela própria produção ou pelo P&D não entram nessa estatística. Estima-se
que o número chegue a 80%, conforme colocação de um entrevistado:
(80% dos produtos que o P&D libera para a produção, a produção tem
que refazer. Uns voltam para o laboratório, outros a produção mesmo
corrige) (Entrevista 5)
Também se constatou na pesquisa que os mesmos equipamentos de produção
usados para desenvolver produtos, como já exposto, são também utilizados para atender
113
pedidos de produtos de linha, isto é, aqueles que constam no portfólio de produtos da
empresa e já tem vendas recorrentes. Todo esse tempo gasto em DNP poderia e deveria
ser utilizado para produção de pedidos e garantir a entrega de produtos a clientes. Isto é,
o DNP concorre com produção na utilização de máquinas de produção. Em épocas de
alta demanda, a ocupação das máquinas fica extremamente elevada, ocasionando perdas
de pedidos para concorrentes. Obviamente, considera-se que o DNP limita a produção e
as vendas, e por consequência, o desempenho da empresa.
Contudo, não é somente na fase de produção que o processo de DNP causa
impactos na produtividade. Observando o processo, foram notados vários pontos de
estrangulamento dentro do próprio departamento de P&D. Nitidamente o processo não
supre a demanda já na fase de laboratório. A quantidade de solicitações aparentemente é
maior que a capacidade da mão de obra alocada. Mesmo com o aumento no quadro de
pessoas ocupadas no departamento, verifica-se que o departamento não consegue dar a
vazão necessária para toda a demanda.
Embora a direção da empresa considere que a quantidade de pessoas ocupadas
com esse processo já esteja demasiado grande, funcionários da empresa argumentam
que o volume de desenvolvimento é muito alto para o tamanho da equipe. O volume de
solicitações pode ser visto na Figura 9.
114
Figura 9: Comparação da quantidade de solicitações de DNP entre mercado de moda e demais mercados
Fonte: Documentos fornecidos pela empresa
Claramente, essa quantidade de desenvolvimentos torna bastante complexa as
atividades do departamento de P&D. Com volume médio superior a 16.000 novas
solicitações por ano, parece evidente que o departamento de P&D deveria contar com
alta produtividade para atender a toda essa demanda sem atrasos ou longos prazos de
espera.
No entanto, o que se evidenciou durante a pesquisa foi um quadro que sugere
baixa produtividade. Esta constatação pode ser observada pelo fato de que o número de
pessoal ocupado no departamento de P&D teve crescimento do período de 2011 a 2013,
conforme mostra a Tabela 4, ao passo que o faturamento por pessoal ocupado no
departamento de P&D caiu, conforme pode ser notado por meio da Figura 13.
Há uma percepção na empresa de que a falta produtividade para o departamento
em questão é o principal aspecto a ser resolvido. Um diretor assim se manifesta durante
uma reunião:
0
5.000
10.000
15.000
20.000
2011 2012 2013 2014
Solicitações de DNP
Moda Outros mercados Total de solicitações
115
(Olhe tudo o que nós investimos nesses anos! Máquina “A”, maquina
“B”, equipamentos de laboratório, ampliação do laboratório e ainda tá
patinando. Tem gente, tem equipamento, tem prédio, tem matéria
prima, tem tudo. Me dá a impressão que tem um monte de gente não
fazendo nada. Precisa ser mais eficiente!) (Diretor da empresa)
Além disso, observou-se durante a pesquisa, baixa velocidade de execução e
problemas de qualidade, possivelmente, ocasionados pela complexidade em se
administrar todo esse volume de desenvolvimentos, a qual claramente contribui para a
lentidão do processo.
Nessa perspectiva, observou-se tarefas redundantes sendo executadas, como por
exemplo, o desenvolvimento de um produto que já havia sido desenvolvido
anteriormente. Ou então, um mesmo cadastro sendo realizado duas vezes, em lugares
diferentes. Trechos de entrevistas contribuem para reforçar a evidência de redundância:
(Tem quatro ou cinco pessoas para fazerem as mesmas coisas. No
papel, descreve que cada um cuida de uma parte, mas uma pessoa só
poderia cuidar de tudo. Ou duas pessoas, um pra fazer e outro pra
escrever, qualquer coisa nesse sentido) (Entrevista 1)
(Tem muita gente fazendo coisas que não há necessidade) (Entrevista
2)
Outro aspecto comumente observado é a falta de precisão em informações
relativas aos projetos de DNP, o gera dificuldades dentro do próprio departamento,
ocasionando mais lentidão e possibilidades de falhas. O depoimento a seguir colabora
para ilustrar esse aspecto:
(Tem solicitação que chega pedindo um monte de coisas e a hora que
você vai ver, o cliente não precisa de nada daquilo) (Entrevista 7)
116
Em outra entrevista, um funcionário procura explicar que origem das falhas ocorre
já antes da solicitação de DNP:
(Tem representante [de vendas] que não conhece nada de produto. É
muito mais fácil ele falar pro cliente: ‘o que o senhor quer, me dá uma
amostra que eu levo pra dentro. O cara não tem conhecimento dos
produtos) (Entrevista 1)
Todo esse conjunto de dificuldades geradas pelo processo de DNP levou a direção
da empresa à percepção de ineficiência desse processo, principalmente pela constatação
de que a participação de novos produtos no faturamento total da empresa também vem
caindo, conforme Figura 10. Da mesma forma, o faturamento por pessoal ocupado no
DNP também caiu, conforme mostra a Figura 11.
Essas evidências sugerem que a metodologia atual de gestão adotada não tem
contribuído para a produtividade da empresa, pelo contrário, o número de pessoal
ocupado no departamento aumentou enquanto a receita manteve-se estável (para o
período de análise disponibilizado pela empresa, que foi de 2011 a 2013), conforme
apresenta a Figura 13.
117
Figura 10: Evolução da participação de novos produtos no faturamento da empresa
Fonte: Documentos fornecidos pela empresa
A Figura 10 sugere que a empresa vem perdendo espaço para concorrentes no
lançamento de novos produtos. Essa constatação se baseia no fato de a quantidade
solicitações de DNP estarem em nível considerado alto em 2012 e terem aumentado de
2012 para 2013, conforme se observa na Figura 9 e, mesmo assim, a participação dos
novos produtos no faturamento terem caído. Essa possibilidade é endossada por
funcionários da empresa, que conforme explicado anteriormente, é muito comum nesse
mercado um mesmo cliente fazer a mesma solicitação de desenvolvimento de um novo
produto para duas empresas concorrentes ao mesmo tempo. Aquela que apresentar o
produto dentro das características desejadas, em menor prazo de tempo, normalmente
consegue o pedido.
Aparentemente, os problemas decorrentes da baixa velocidade do processo de
DNP, atrasos na entrega de amostras e protótipos e problemas de qualidade nas
amostras apresentadas, estão relacionados à queda da participação de novos produtos no
faturamento da empresa apresentada pela Figura 10.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2011 2012 2013
Participação de novos produtos no faturamento
118
Figura 11: Relação do faturamento da empresa por pessoal ocupado no departamento
de P&D
Fonte: Documentos fornecidos pela empresa
A Figura 11 se apresenta possivelmente como consequência da baixa
produtividade do departamento de P&D. Essa constatação se baseia no fato de que o
quadro de pessoal empregado no departamento de DNP tem crescido ao passo que o
faturamento da empresa manteve-se estável, conforme mostra a Figura 13.
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
2011 2012 2013
Faturamento por pessoal ocupado no DNP
119
Figura 12: Evolução da margem de contribuição líquida
Fonte: Documentos fornecidos pela empresa
A Figura 12, que mostra queda na margem de contribuição líquida da empresa,
se apresenta possivelmente como uma consequência da redução do faturamento com
novos produtos, demonstrado na Figura 10.
Como consequência, a empresa acaba por não vender tantos produtos novos e,
para ocupar esse espaço no faturamento, concentra suas vendas em materiais já
disponíveis em seu portfólio de produtos, materiais estes que apresentam margens
normalmente menores que os produtos novos. Possivelmente, essa queda na margem
apresentada na Figura 12 seja em parte, explicada por esses argumentos.
Visando à melhoria desse quadro, a empresa vem, ao longo dos anos, reforçando a
estrutura de P&D, por meio da ampliação das instalações e aquisição de equipamentos
de laboratório e desenvolvimento de protótipos. Realizou grande investimento em
maquinário e equipamentos visando maior agilidade, precisão e qualidade no DNP.
Além disso, reforçou sua equipe técnica com a incorporação de mais profissionais
técnicos conforme ilustrado pelo depoimento a seguir:
75%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
2010 2011 2012 2013
Margem Contr. Líquida
120
(Veja, nós contratamos gente, buscamos pessoal bom do mercado.
Ninguém no mercado tem uma equipe como a nossa. Nós trouxemos
‘Fulano’, ‘Ciclano’, recontratamos ‘Beltrano’. Trouxemos os técnicos
da China, da Itália, um monte de ações) (Entrevista 3)
Entretanto, pode-se ver pela Figura 13, que embora o pessoal ocupado em P&D
tenha crescido esse aumento não contribuiu com o aumento de faturamento, como
esperado pela organização. Mesmo com todos esses esforços, fica claro pelo conjunto
de evidências levantadas, que o departamento de P&D se caracteriza gargalo grave na
organização porque restringe e limita o desempenho do sistema, nesse caso, limitando
um maior fluxo de produção e entregas, afetando não somente os processos de produção
e vendas como todos os demais envolvidos, bem como impacta severamente na
produtividade da empresa.
Figura 13: Crescimento da receita da empresa e do pessoal ocupado no departamento
de P&D de 2011 a 2013
Fonte: Documentos fornecidos pela empresa
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
140%
2011 2012 2013
Faturamento Quantidade funcionários
121
Todavia, durante as investigações alguns entrevistados e outros integrantes dos
departamentos de P&D e Produção (durante a atividade de observação) fizeram
sugestões e colocaram ideias que possibilitariam aumento na velocidade de
processamento no DNP, maior qualidade (menores perdas, redução do retrabalho),
aumento da disponibilidade das máquinas e equipamentos (pela redução do tempo de
máquinas paradas) e até mesmo redução de custo do produto.
A discussão sobre esse tema, naturalmente levantaria questões relativas aos
motivos pelos quais essas inovações ainda não teriam sido implementadas, uma vez
que, em sua grande maioria, são sugestões de membros do processo e que trariam
resultados para a organização.
Aparentemente, a resposta pode ser encontrada na proposta desta dissertação, isto
é, entende-se que seria necessário ter metodologia de inovação para aproveitar essas
ideias, de modo que sua ausência é um dos fatores que teria limitado a possibilidade de
desenvolvimento e aplicação dessas ideias mencionadas.
Empresas que adotam metodologia de inovação, normalmente disponibilizam
canais de comunicação abertos para que qualquer funcionário da empresa possa dar
sugestões e ideias. Quando se trata de processos, essas ideias e sugestões são então
analisadas, discutidas e estudadas pela equipe de gestão de processos, a fim de se
verificar sua aplicabilidade ao modelo (Albuquerque, 2012).
Já empresa investigada, não foram encontrados canais disponíveis para sugestões
e ideias. Percebeu-se que muitas sugestões e ideias consideradas importantes pelos
próprios gestores de departamento, ficam perdidas, à espera que alguém, algum dia, as
transformem em projeto de melhoria. Por não contar com metodologia de inovação, na
empresa investigada, as ideias e sugestões que, por ventura, se desenvolvem, acabam na
122
vala comum de projetos de melhorias, na fila à espera de aprovação da direção da
empresa.
A respeito das oportunidades encontradas, destacam-se, a seguir, alguns exemplos
que ilustram o potencial de inovações no processo de DNP.
Oportunidade de inovação 1: estabelecer a modelagem do processo de DNP,
envolvendo as áreas de P&D e produção.
Essa é a principal e mais importante inovação, na visão do pesquisador. É
fundamental para que outras inovações no departamento de P&D sejam criadas e
implementadas sistematicamente, num ciclo contínuo de inovações incrementais e até
mesmo radicais, conforme aponta o referencial teórico (Gonçalves, 2000a).
Como relatado anteriormente, há evidentes problemas de alinhamento e
entendimentos essas duas em relação ao produto a ser desenvolvido, às necessidades do
cliente, também ao processo produtivo de um determinado artigo. Em consequência
dessa falta de alinhamento e planejamento conjunto, ocorrem tempos de espera para
decisões e ações, paradas não programadas decorrentes de ajustes, os altos volumes de
retrabalhos, perdas de materiais, entre outras perdas não levantadas, além de problemas
de qualidade em produtos e amostras entregues a clientes.
Para reverter esses acontecimentos, identificou-se que a principal solução seria a
integração e sincronia entre os processos de P&D e produção, que é considerado um
mecanismo estratégico por Gerwin (1993). Sugere, ainda, esse autor, que, por meio
dessa integração, a participação da manufatura não se restringiria, apenas, à execução,
mas a um membro participante das decisões a respeito do novo produto, com de
funcionalidade, características e desempenho, e também do processo de P&D.
Argumentam ainda que, por meio desse método, os problemas na manufatura podem ser
minimizados. Por exemplo, reduzindo-se o número de características desejadas para o
123
produto evitam-se efeitos adversos na produção. Além disso, a manufatura pode
fornecer ideias, adiantar testes e experimentos, ter um entendimento mais próximo das
necessidades do cliente e, além disso, aspectos fundamentais como qualidade e custos
podem ser previamente estudados, uma vez que “a maior parcela do custo e da
qualidade de um novo produto são definidos em seu estágio de conceituação. Debates
sobre novas tecnologias e conceitos de novos produtos ocorrem antes do planejamento
do produto” Gerwin (1993, p. 125).
Por meio dessa inovação, acredita-se, a empresa poderia atingir resultados
superiores em disponibilidade, qualidade e performance das pessoas e das máquinas,
possibilitadas por maior qualidade nos desenvolvimentos, menor quantidade de
retrabalhos, redução dos tempos de espera e de paradas e aumento da velocidade do
processo. Isso seria possível, porque segundo Gerwin (1993), o sincronismo entre P&D
e Produção proporcionaria: planejamento prévio sobre capacidades e limitações, onde as
reflexões e ações são mais preventivas do que corretivas; planejamento prévio do
produto: alternativas produtivas e de matéria prima podem ser avaliadas com mais
critério e precisão; adiantar necessidades de novas capacidades e habilidades da
manufatura; entendimento mais preciso das necessidades do cliente analisadas à luz das
capacidades e limitações da produção, onde restrições são avaliadas previamente.
Acredita-se, ainda, que uma vez implementada, essa inovação possibilitaria a
concepção de outras novidades, como estabelecimento dos novos processos e novas
maneiras de realizar as atividades de DNP. A seguir, alguns exemplos:
1. criar processo de planejamento da demanda de DNP (reserva de capacidades em
produção; reserva de capacidade no DNP) – descrever como e hoje e como ficaria;
2. criar processo de planejamento do produto (entendimento em conjunto dos requisitos e
especificações do produto; necessidade de novas matérias primas);
124
3. criar processo de planejamento do processo produtivo e de amostra de produção
(entendimento sobre capacidades e limitações do processo produtivo; entendimento
sobre dificuldades de operação, necessidades especiais etc.);
4. criar processo de planejamento sobre expectativa de custos: com base no entendimento
sobre as dificuldades de produção, pode-se estimar com maior fidelidade as perdas
previstas (em disponibilidade – setup; qualidade e performance).
Oportunidade de inovação 2: estabelecimento do processo padrão de DNP.
Percebe-se claramente que, entre as diferentes equipes que trabalham com DNP
na empresa, existem diferentes práticas e métodos para executar as atividades
pertinentes ao trabalho de DNP. Durante o processo investigativo, foi observada uma
demanda por um novo produto sendo executada por duas equipes diferentes e cada uma
adotou uma prática diferente da outra e os resultados foram completamente diferentes,
tanto em termos de produto, como de custos e também de prazo.
Esse caso específico se iniciou em 2014, quando um cliente do mercado de moda
solicitou à empresa que desenvolvesse um produto similar ao produto importado que
esse cliente vinha consumindo. Trata-se de uma matéria-prima que será usada por esse
cliente que atua no mercado de moda. Solicitou, no entanto, algumas características um
pouco diferentes, melhoradas, em relação ao produto importado. O desenvolvimento na
visão da equipe de tecnologia era complexo.
A primeira equipe se debruçou sobre o projeto e, após 6 meses de tentativas, o
cliente ainda não estava satisfeito com os resultados. O projeto foi passado então para
uma segunda equipe, que atua, frequentemente, com outros mercados a não ser os de
moda. Essa segunda equipe, adotando uma abordagem completamente diferente da
primeira quanto ao processo de desenvolvimento de um novo produto, logrou entregar a
primeira amostra ao cliente 30 dias depois de receber a encomenda. O resultado foi
125
aprovado pelo cliente com algumas ressalvas, isto é, pequenos pontos que deveriam ser
corrigidos. Em aproximadamente mais 10 dias, o produto ficou pronto e foi
homologado pelo cliente, que, em seguida, efetuou pedido para a compra de lotes em
escala industrial. Além do prazo extremamente mais curto e da precisão maior, o custo
do produto desenvolvido ficou consideravelmente inferior ao da primeira equipe.
Percebe-se, por esse caso, que não há um padrão estabelecido na empresa para o
processo de desenvolvimento de um novo produto. Tampouco há alguma equipe que se
dedique a estudar esses processos e introduza melhorias ou novas concepções.
Trata-se de um uma oportunidade típica de inovação, que seria feita por meio de
imitação, por um benchmarking interno com a segunda equipe.
O processo adotado pela segunda equipe poderia ser mapeado, detalhado e
replicado para as demais equipes. Seria uma novidade para demais equipes, uma nova
maneira de processar os desenvolvimentos de novos produtos, com evidentes ganhos
em velocidade, redução de perdas e redução de custos.
Segundo Ding e Eliashberg (2002), há vários métodos e abordagens que podem
ser usadas para o desenvolvimento de um novo produto. O que importa, argumentam os
autores, é que a empresa consiga definir o modelo mais adequado para sua realidade, de
modo que satisfaça as necessidades do seu cliente. Nessa perspectiva, acredita-se que a
empresa investigada poderá se utilizar de exemplos internos de sucesso e criar seu
método baseado nessas experiências de sucesso.
Outras possibilidades de inovações também foram consideradas. Considera-se que
uma vez que o processo de DNP esteja modelado, isto é, configurado por processos e
gerido por processos, várias outras oportunidades podem ser aplicadas ao processo, de
modo que resultem em ganhos de produtividade, a saber:
126
Oportunidade de inovação 3: processo de consulta a banco de dados para lições
aprendidas em projetos passados.
Conforme apontam Ding e Eliashberg (2002), as experiências com produtos atuais
e passados podem fornecer ideias importantes sobre características para novos produtos.
A ideia consiste em registrar, armazenar e utilizar lições aprendidas com acertos,
erros e falhas de projetos para serem consultados preventivamente em projetos futuros.
No modelo de processo do DNP, acrescentar-se-ia essa atividade, cujo objetivo
principal é reduzir erros, falhas, tempos perdidos e aumentar a velocidade no processo
por meio de planejamento eficaz, isso aumentando a disponibilidade e tempo, a
qualidade e a performance do processo.
Oportunidade de inovação 4: estabelecimento de atividades de acompanhamento
do DNP
Como levantado na pesquisa, a ausência de acompanhamento da equipe de DNP,
durante o processo de produção da amostra em produção, resulta em perdas de
velocidade, qualidade e performance. Essa oportunidade visa reduzir essas perdas.
A ideia consiste em pelo menos um membro da equipe responsável por aquele
projeto específico, acompanhar todas as etapas do DNP, possibilitando orientações e
tomada de decisões mais rápidas e precisas.
Oportunidade de inovação 5: estabelecer processo de fechamento dos projetos
com apontamento e contabilização dos problemas ocorridos no processo de DNP.
Na pesquisa realizada, notou-se que havia poucos dados relativos às perdas
causadas pela ineficiência do processo de DNP. A ideia consiste em estabelecer
processo de fechamento dos projetos com apontamento das ineficiências (horas paradas
e motivos; perdas de materiais e motivos; retrabalhos e motivos; atrasos e motivos etc.),
para posterior contabilização e atividade de análise dos dados e compartilhamento.
127
Atividades posteriores para identificação e correção das causas seriam estabelecidos e
comporiam o processo. Em seguida, os resultados seriam arquivados no banco de dados
proposto pela oportunidade de inovação 3.
O objetivo é criar um processo sistemático de melhoria contínua do próprio
departamento de P&D.
Oportunidade de inovação 6: filtros de entrada para aumentar a velocidade do
processo (performance)
2.1 – Filtro para custo objetivo: essa ideia se baseia na constatação de que, no
processo atual, as amostras são desenvolvidas em laboratório e, em seguida, têm seu
custo calculado. Ambos são enviados aos vendedores que o levam ao cliente.
Normalmente o cliente rejeita o custo e o produto precisa ser novamente desenvolvido.
Só então o DNP passa a saber o nível de custo que precisa atingir.
A ideia é alterar o processo para que no cadastro da solicitação de DNP, o
vendedor informe um custo objeto, sobre o qual será desenvolvido o produto.
Acredita-se que, dessa forma, evitar-se-iam retrabalhos e tempos de espera por
respostas do cliente.
2.2. - Uso de Pantone® como padrão de cor e do equipamento
“espectrofotômetro” para agilidade no desenvolvimento de cores.
A empresa adota hoje sistema próprio de classificação de cores. O sistema
Pantone® é um sistema mundialmente reconhecido para classificação e padronização de
cores. A empresa tem vários exemplares de Pantone®. A ideia consiste em utilizar as
cores do Pantone® como referência para o padrão de cores da empresa. Assim, o
processo atual seria alterado para uma função que verifica, via equipamento chamado
“espectrofotômetro”, que já existe disponível na empresa, para identificação das cores
das amostras e direcionamento para o banco de dados correspondente àquela cor. Isso
128
evitaria o desenvolvimento de cores já desenvolvidas anteriormente e facilitaria o
trabalho de desenvolvimento de uma cor ainda não existente, partindo-se de uma
indicação do referido equipamento.
2.3. Filtro para identificar real necessidade do cliente
Conforme apurado no estudo de caso, há problemas com informações sobre o
produto a ser desenvolvido e sobre as reais necessidades do cliente. “O vendedor não
sabe pedir para o DNP o cliente quer. Muitas vezes você faz uma amostra e não era isso
o que o cliente queria, ou o preço ficou fora” (Entrevista 5)
Diante dessa evidência, o processo poderia ser modificado para que o DNP tivesse
maior proximidade com o cliente, a fim de compreender com maior precisão suas reais
necessidades. As atividades poderiam contemplar uma ligação para o cliente ou para o
vendedor para confirmação, e ou esclarecimentos sobre a solicitação de DNP.
Acredita-se que muitos produtos que não atendem as necessidades de clientes
atualmente, ou que são retrabalhados por aspectos como preço ou qualidade, poderiam
ser evitados através dessa triagem.
Oportunidade de inovação 7: Software para simulação e agilizar solicitação de
custos. Intenção é aumentar a velocidade do processo (performance).
Essa ideia parte da premissa de que o DNP terá o custo objetivo já definido
através de informações mais precisas, advindas de inovações anteriores.
Atualmente ao desenvolver um produto, o departamento responsável pelo DNP,
isto departamento de P&D, solicita ao departamento de custos o cálculo do custo do
produto em desenvolvimento. Esse processo pode levar até 3 dias, desde a solicitação
até a resposta para o cliente. Esse fato ocorre porque, após a criação da engenharia para
o produto, a equipe de DNP envia as informações referentes à essa engenharia para o
departamento de custos, a fim de este realize os cálculos de custeio. Depois de
129
calculado, o setor de custos devolve para a equipe de DNP a informação do valor de
custo unitário. Frequente é necessário ajustar a engenharia para ajustar o custo do
produto à valores inferiores, o que por sua vez, resulta que todo esse trabalho seja
realizado novamente.
A ideia consiste na aquisição ou desenvolvimento de software ou planilha, o qual
a equipe de DNP possa utilizar para realizar a simulação de custos durante a fase de
planejamento da engenharia do produto, e assim, evitar tempos de espera pelo cálculo.
Notoriamente, o processo ganhará velocidade de processamento.
Entende-se como presumível que a introdução desse conjunto de inovações, bem
como de tantas outras inovações que podem surgir, possibilitariam ganhos de
produtividade por meio dos seguintes fatores:
• Aumento da disponibilidade: redução de tempos de espera; eliminação de
tarefas redundantes; redução de tempo improdutivo ou parado, em máquinas de
produção e equipes; aumento do tempo disponível para novos desenvolvimentos pela
redução volume de retrabalho do DNP, que não precisaria mais corrigir DNP com
problemas ou não aprovados)
• Aumento da qualidade (maior precisão reduz problemas com desvios de
qualidade dos protótipos entregues para o cliente; reduz retrabalhos);
• Aumento da performance: maior velocidade de processamento em virtude de
atividades planejadas ao invés de corretivas; redução de erros e falhas somadas a menor
volume de retrabalhos trarão maior velocidade ao processo)
• Redução de custos (redução de perdas de materiais; reduz volume de trabalho
com atividades de correção, inclusive de outros departamentos, como o de processos de
produção, e produção).
A tabela 5 faz uma síntese das oportunidades de inovação identificadas
130
Tabela 5
Síntese das oportunidades de inovação identificadas no estudo de caso
Oportunidade de inovação Justificativa Referências
1: estabelecer a modelagem do processo de DNP, envolvendo as áreas de P&D e produção
A intenção é eliminar problemas de alinhamento e entendimentos as duas áreas, reduzindo tempos de espera para decisões e ações, paradas não programadas decorrentes de ajustes, diminuir os altos volumes de retrabalhos e perdas de materiais, além de problemas de qualidade em produtos e amostras entregues a clientes.
(Albuquerque, 2012; Gonçalves, 2000a; Gerwin, 1993)
2: estabelecimento do processo padrão de DNP
A ideia é adotar como método padrão o método da equipe com maior produtividade. eficiente. Cada equipe realiza seu próprio processo com seus próprios métodos, cada qual com velocidade e qualidade diferentes.
(Ding & Eliashberg; 2002; Gerwin, 1993)
3: processo de consulta a banco de dados para lições aprendidas em projetos passados
A ideia consiste em registrar, armazenar e utilizar lições aprendidas com acertos, erros e falhas de projetos para serem consultados preventivamente em projetos futuros
(Ding & Eliashberg; 2002; Gerwin, 1993)
4: estabelecimento de atividades de acompanhamento do DNP
A ausência de acompanhamento da equipe de DNP, durante o processo de produção da amostra em produção, resulta em perdas de velocidade, qualidade e performance. Essa oportunidade visa reduzir essas perdas.
(Ding & Eliashberg, 2002; Gerwin, 1993; Huang et al., 2003)
5: estabelecer processo de fechamento dos projetos com apontamento e contabilização dos problemas ocorridos no processo de DNP
A ideia consiste em estabelecer processo de fechamento dos projetos com apontamento das ineficiências (horas paradas e motivos; perdas de materiais e motivos; retrabalhos e motivos; atrasos e motivos etc.), para posterior contabilização e atividade de análise dos dados e compartilhamento. Atividades posteriores para identificação e correção das causas seriam estabelecidos e comporiam o
(Contador, 1994; Albuquerque, 2012; Gonçalves, 2000a)
131
processo.
6: filtros de entrada para aumentar a velocidade do processo
A intenção é reduzir tempo utilizado nas primeiras fases do desenvolvimento de novos produtos e aumentar a velocidade de algumas etapas
(Contador, 1994)
7: Software para simulação e agilizar solicitação de custos. Intenção é aumentar a velocidade do processo
A intenção é reduzir tempo utilizado nas primeiras fases do desenvolvimento de novos produtos e aumentar a velocidade de algumas etapas
(Contador , 1994)
Compreende-se que, assim como essas oportunidades foram identificadas,
diversas outras poderão emergir. Contudo, para que isso ocorra, deve haver um olhar
crítico sobre as atividades que compreendem cada etapa do processo de
desenvolvimento de um novo produto. Esse olhar crítico só pode ser realizado,
entretanto, se houver clareza e facilidade de visualização do processo como um todo e
uma compreensão nítida, em detalhes, de cada etapa e atividade, para que assim, possa
ser criteriosamente estudado em seus detalhes. É exatamente disso que trata a gestão de
processos. Foi evidenciado, tanto no referencial teórico, como na investigação empírica
dessa dissertação, que sem metodologia de gestão de processos, essa possibilidade não
se mostra plausível.
Ocorrem inovações e melhorias obviamente, porém, não necessariamente nas
atividades mais críticas, ou em pontos de estrangulamento. Tampouco, ocorrem de
forma sistemática e consistente. É nesse ponto que a gestão de processos representa seu
principal papel nesse trabalho.
132
5 – CONCLUSÃO
Buscou-se no presente trabalho, investigar como as inovações em processos
podem ser utilizadas como instrumento de ganhos de produtividade empresarial. Partiu-
se da ideia de que tanto inovação como produtividade são temas de fundamental
importância para as empresas.
O referencial teórico sobre inovações em processos deixou bastante claro que esse
tipo de inovação de fato pode proporcionar ganhos de produtividade, na medida em que
pode contribuir para aumentar a performance, a disponibilidade e a qualidade nos
processos empresariais. Está nítido, entretanto, que incrementos de produtividade
ocorrem a longo prazo e, para que possa sustentar ganhos consistentes e resultados
relevantes, algumas condições devem ser atendidas.
Uma delas é sobre a inovação, que deve ser tratada de forma sistemática e
estruturada, isto é, deve ter método e ser encarada como um processo e não como
evento isolado. É necessário que tenha constância e disciplina, formando ciclos que se
iniciam com fomento a novas ideias e culminam com sua implantação. Dessa forma,
deve ter todo o seu processo manipulado e gerenciado para garantir os resultados É
necessário método que consiga suscitar ideias, analisa-las, desenvolve-las e
implementa-las. Esse conjunto de premissas significa que é imprescindível adotar
metodologia de inovação.
O referencial teórico também sugere que métodos de inovação podem induzir a
geração de ideias para uma finalidade específica, como por exemplo, eliminação de um
gargalo ou uma forma mais fácil de realizar uma atividade. Contudo, parece evidente
não ser função da metodologia de inovação a identificação desses gargalos ou dessas
atividades a serem facilitadas. Tampouco é função da metodologia de inovação, a
133
identificação de processos essenciais ou críticos para a organização, nem mesmo os que
precisam de melhorias. A função da metodologia de inovação parece ser exclusivamente
dedicada a explorar ideias, desenvolve-las e aplica-las. Para quais processos ou
atividades as inovações devem ser direcionadas, não compete ao método de inovação.
Sem saber exatamente para quais processos as inovações deveriam ser canalizadas
para trazer resultados significativos, a empresa poderia alocar recursos de forma
desorientada, em processos não essenciais ao seu negócio. Isto é, processos não
essenciais poderiam ser contemplados com recursos (fruto de projetos de inovação), em
detrimento dos processos mais críticos para o desempenho da empresa, os quais
poderiam ser naquele momento, os que mais necessitavam de inovações.
Buscou-se, então, no referencial teórico, métodos para fazer a ligação entre a
metodologia de inovação e a identificação dos “processos certos”. A resposta
encontrada no referencial teórico para preencher essa lacuna foi que, para que as
inovações em processos ocorram de forma sistemática e direcionadas para os “processos
certos”, a fim de gerar resultados de produtividade consistentes no longo prazo, a
organização deve utilizar além de metodologia de inovação, metodologia de gestão de
processos.
Argumenta-se na literatura que não se faz inovações em processos de forma
sistemática e eficaz sem consistente gestão dos processos. Este último se trata de
método utilizado para modelar (desenhar), gerir e remodelar quando necessário os
processos da empresa, permitindo a visualização de forma clara de todos os processos
da empresa e das atividades que compõe cada um deles.
É premissa da gestão de processos identificar e mapear os processos essenciais e
críticos em toda a organização, além de identificar aqueles que são gargalo e
estrangulam todo o sistema organizacional.
134
Claramente, a combinação das duas metodologias sugere ser uma ferramenta com
enorme potencial de geração de produtividade empresarial.
Sobre produtividade empresarial, o referencial teórico se mostrou bastante lógico
ao pesquisador ao sintetizar em três categorias os fatores que afetam esse item, que são
disponibilidade, performance e qualidade, relacionados respectivamente à utilização
eficaz do tempo, à velocidade e à qualidade do trabalho executado. Está nítido que esses
fatores estão intimamente ligados à produção dos outputs (saídas) de um processo, isto
é, o quanto um processo produz e entrega estaria relacionado diretamente à estes três
fatores.
Diante do exposto, mostrou-se coerente a lógica adotada pelo pesquisador, que é
seguinte: a gestão de processos identifica os processos certos e a metodologia de
inovação promove a geração de ideias direcionadas para melhorar cada um dos três
fatores relacionados à produtividade desses processos (disponibilidade, performance e
qualidade) e as implementa através de projetos de inovação. Inovações sistemáticas nos
processos elevariam a produtividade de cada processo essencial, um após o outro, e
sucessivamente elevariam a produtividade da organização.
Com base nessas constatações, foi possível analisar como as inovações em
processos podem ser utilizadas como instrumento de ganhos de produtividade, e
também entender o papel que a gestão de processos representa nesta relação.
Através do estudo de caso se buscou analisar com maior profundidade as relações
propostas nesta dissertação e identificar a possibilidade de aplicabilidade prática dos
conceitos analisados.
Ficou claro por meio desse estudo que a ausência de metodologia estruturada de
inovação resulta em perdas de oportunidades, uma vez que se identificou que há
inúmeras ideias espalhadas pela organização, à espera de uma oportunidade, que
135
dificilmente terão. Ficou nítido que sem método estruturado de inovação, muitas ideias
potencialmente promissoras nem chegam a ser analisadas, muito menos desenvolvidas e
implementadas.
Ademais, a quantidade de ideias com potencial de solução de um problema ou de
novas oportunidades fica limitada à quantidade de funcionários do próprio
departamento, uma vez que não há mecanismos para estimular e captar ideias externas
ao departamento.
Além disso, tornou-se evidente que mesmo quando uma ideia considerada “boa” é
captada e analisada, há dificuldades em desenvolvê-la, devia a ausência de método para
tal finalidade, e mesmo quando ocorre o desenvolvimento da ideia e a esta se transforma
em projeto, podem ocorrer falhas previsíveis, como foi evidenciado no estudo de caso,
de problemas devido às falhas de comunicação.
Parece evidente, perante os fatos encontrados, que sem metodologia, inovações se
tornam eventos isolados, isto é, não passíveis de gerenciamento e controle de modo a
influenciar os resultados. Sem método, portanto, inovações em processos,
aparentemente podem não cumprir a função de elevar produtividade. Perde-se, portanto,
a oportunidade de implementar processos mais eficazes, mais flexíveis e mais
produtivos.
Em relação aos processos, não parece exagero afirmar que o estudo de caso
confirma o que foi identificado no referencial teórico, isto é, de que sem gestão de
processos, dificilmente há definições claras quanto às entradas, as saídas, e
principalmente, quanto às atividades que compõe cada processo. Isto significa que a
compreensão dos processos parece não ser clara para todos e dificilmente há modelos
esquemáticos e visuais que representem o processo como um todo. Fica claro também, a
ausência de mapeamento e modelagem das atividades, o que resulta visivelmente em
136
desconexão entre as partes que as compõe. Ocasiona falta de alinhamento e de
entendimento de todo o conjunto e fluxo de atividades, bem como das necessidades e
entregas de cada um.
Sem compreensão profunda de todo o processo, torna-se difícil identificar os
processos e atividades essenciais e críticos para a organização. Parece também bastante
claro que dessa maneira, os “processos certos” dificilmente serão contemplados com as
inovações necessárias para causar impactos relevantes de aumento de produtividade
para a organização. Dessa forma, inovações em processos, aparentemente produziriam
resultados inexpressivos em produtividade.
A produtividade por sua vez, é impactada fortemente pelos fatores
disponibilidade, performance e qualidade, conforme mostrou o estudo de caso.
Utilização ineficaz do tempo, isto é, tempos de espera, pessoas e equipamentos
parados, ou então utilizando tempo para consertar falhas ou realizar retrabalhos, geram
indisponibilidade de tempo para produzir.
Velocidade, por sua vez, significa entregar um trabalho em maior ou menor
tempo. Conforme apurou o estudo de caso, equipes do departamento de P&D
entregaram o mesmo projeto em tempos diferentes. Isto significa produzir mais, com o
mesmo recurso, no caso, o tempo.
Já qualidade demostrou ser também impactante, conforme se demonstrou no
estudo de caso, que problemas de qualidade ocasionam retrabalhos, como os retrabalhos
do DNP que o estudo de caso apontou. Retrabalhos consomem tempo que seria usado
para novos produzir trabalhos. Problemas de qualidade quando enviados a clientes,
conforme também apontou o estudo de caso, podem ocasionar devoluções de clientes ou
mesmo descontos de preço.
137
Sugere-se que esses três fatores poderiam ter seus índices elevados no
departamento de P&D da empresa estudada com a introdução de inovações no processo
de DNP, conforme apresentado no estudo de caso.
Entende-se, assim, que inovações em processos poderiam ser introduzidas
sistematicamente no departamento de DNP, contribuindo para elevar sua produtividade,
caso a empresa adotasse ambas as metodologias: inovação e gestão de processos.
O Estudo de caso evidenciou que a empresa investigada não adotava nenhum
processo estruturado de inovação, nem tampouco gestão de processos.
Este fato, nitidamente dificulta ganhos expressivos de produtividade, razão pela
qual, nesta dissertação, recomenda-se fortemente a adoção dos dois métodos
anteriormente citados para que a organização possa se beneficiar de ganhos consistentes
de produtividade a longo prazo.
Recomendações
A proposta deste estudo de investigar as relações entre inovação em processos e
ganhos de produtividade demonstrou ser consistente, porém, ainda se considera
necessário aprofundamento por meio de futuras pesquisas. Recomenda-se, portanto,
investigações posteriores sobre esses temas, de modo que possibilitem confirmar ou
contradizer os achados da presente dissertação. Sugere-se ainda, pesquisas envolvendo
outros processos de negócios e também outros tipos de empresas, de outros setores da
economia.
Adicionalmente vale recomendar estudos que possibilitem comparar o uso de
inovações em processos com outros mecanismos para ganhos de produtividade, tais
como metodologias Six Sigma, Total Qualit Managment (TQM) ou Filosofia Lean
138
(Lean Thinking, Lean Manufacturing, Lean Office) a fim de lançar luz sobre as
vantagens e desvantagens de utilização de um ou outro método.
139
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APÊNDICES
APÊNDICE A
Roteiro de entrevista semi-estuturada
1. Me fale um pouco sobre a empresa, de uma forma geral. Como você a vê?
2. Como você a descreveria?
3. Como o cliente/mercado vê a empresa, em sua opinião?
4. Como a empresa lida com a dinâmica de um mercado turbulento, em mudanças?
5. Me fale um pouco sobre a rentabilidade da empresa?
6. O que impede a empresa de ser mais competitiva ou de ter maior rentabilidade?
7. Se você fosse o CEO da empresa, como você a tornaria mais competitiva?
8. O presidente diz que a empresa está empresa inchada, pesada. Em sua opinião, por que
ele enxerga a empresa assim? E qual sua opinião sobre isso?
9. O que onera o custo de operação da empresa?
10. Explique um pouco sobre a lógica do fluxo de trabalho na empresa, desde a entrada de
um pedido até a entrega ao cliente?
11. Explique-me um pouco sobre os processos de tomada de decisões na empresa?
12. Fale-me um pouco sobre o processo de melhoria contínua?
13. Em que as pessoas são focadas?
14. Sobre liderança, me fale sobre os líderes da empresa (como são preparados; no que
focam; como conduzem suas áreas?).
15. Como é o relacionamento entre as áreas na empresa?
16. E o processo de planejamento estratégico?
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17. Como as pessoas agem para garantir que seu papel na estratégia da empresa seja
cumprido?
18. Como as pessoas agem para melhorar os processos-chave da empresa?
19. Como os as áreas se relacionam para proporcionar a melhor entrega ao cliente?
20. Quais são as áreas e processos mais críticos da empresa, em sua opinião?