inovação no processo de acompanhamento orientação e ... 80.pdf · ... dom aquino, são pedro da...
TRANSCRIPT
1
Inovação no processo de acompanhamento orientação e avaliação dos
empreendimentos incubados
Zain Scarton1
Maria Clara Fonteque Scacchetti2
Washington Fernando Silva;3
Dalmir Kuhn4
Resumo:
A incubadora ATIVA é um ambiente oferecido pelo Instituto Federal de Educação de Mato
Grosso - IFMT para empreendedores que desejam desenvolver produtos ou serviços
inovadores, especialmente voltados ao Agronegócio, contando com apoio técnico, gerencial e
tecnológico do Instituto Federal e das instituições parceiras, com finalidade de torna-los
empreendimentos inovadores de sucesso e sustentáveis. O presente estudo, desenvolvido
mediante pesquisa exploratória com análise bibliográfica, entrevistas e análise de
documentos, relata a experiência e os resultados da Incubadora Ativa na implementação de
um novo método para acompanhamento, orientação, avaliação e suporte com consultorias,
assessorias e qualificações de suas empresas incubadas.
Palavras-chave: Incubação; Acompanhamento, Orientação e Avaliação; Suporte
1 Andréia Zain Scarton, Bacharel em Biologia, Membro da Rede de Incubadora do Mato Grosso- Inova MT, (66)
9619-7374, [email protected]. 2 Maria Clara Fonteque Scacchetti, Bacharel em Turismo, Prefeitura Municipal de Campo Verde, Rua do Saber,
532, (66) 3419-3687, [email protected] 3 Washington Fernando Silva, graduado em Administração, especialista em Gestão de Marketing, Foi Professor
de Administração na Universidade Federal de Mato Grosso e Universidade de Cuiabá – UNIC, foi gestor da Arca Multincubadora (UFMT), atualmente é consultor credenciado no Sebrae-MT e na ANPROTEC para metodologia CERNE, (65) 8403-9322 e (65) 9279-8721, [email protected] 4 Dalmir Kuhn, engenheiro agrônomo, gerente da Ativa Incubadora do IFMT São Vicente, Avenida Presidente
Prudente Moraes, 329, Jardim Campo Verde, Campo Verde – MT, (66)81556310, [email protected].
2
Inovação no processo de acompanhamento orientação e avaliação dos
empreendimentos incubados
ABSTRACT:
The ATIVA incubator is an environment offered by the Federal Institute of Education of
Mato Grosso - IFMT for entrepreneurs wishing to develop innovative products or services,
especially aimed at Agribusiness, with technical, managerial and technological support from
the Federal Institute of partner institutions and with purpose of innovative enterprises makes
them successful and sustainable. The present study developed through exploratory research
literature review, interviews and document analysis, describes the experience and results of
the Incubator Enables the implementation of a new method for monitoring, mentoring,
assessment and support with consultancies, and qualifications of its companies incubated.
Key words: Incubation; Monitoring; Orientation; Evaluation; Support
3
INTRODUÇÃO
O Mato Grosso, com uma extensão territorial de 903.366,192 km², tem como principal
vocação econômica a agropecuária, principalmente no que se refere a pecuária de corte e a
produção de grãos que é destaque nacional. Em 2012, produziu 41,5 milhões de toneladas,
ocupando o 1º lugar no ranking das unidades da federação, participando com 25,34% da
produção nacional de grãos (SECRETARIA, 2010).
Atualmente, o Governo do Estado vem atuando de forma a diversificar a sua economia e
adensar as cadeias produtivas na busca enfatizar políticas públicas voltadas à inclusão do
grande contingente de pequenos empreendedores e favorecer a distribuição da renda.
Neste contexto, a incubadora ATIVA atua de forma estratégica no fomento ao nascimento de
empresas inovadoras que forneçam produtos e serviços para as empresas grandes empresas e
na incubação de pequenos produtores rurais com tecnologias ecologicamente sustentáveis.
Na esteira da inovação e desenvolvimento tecnológico, um cenário positivo se instala para a
área de Ciência, Tecnologia e Inovação C,T&I. Mato Grosso foi o 3º Estado brasileiro a
promulgar sua Lei Complementar de Inovação que dispõe sobre incentivos à inovação e à
pesquisa científica e tecnológica visando alcançar autonomia tecnológica, capacitação e o
desenvolvimento do Estado de Mato Grosso.
Atualmente são inúmeras as políticas locais para potencializar a inovação no setor
empresarial. Dentre elas as Incubadoras de Empresas se tornaram importantes instrumentos
da política estadual de C,T&I.
No Brasil, segundo Silva (2008) o trabalho com incubadoras de empresas teve seu início em
1984 quando, por iniciativa do então presidente do CNPq, professor Lynaldo Cavalcanti,
cinco fundações tecnológicas foram criadas, em Campina Grande (PB), Manaus (AM), São
Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC). Essas instituições tinham por finalidade
promover a transferência de tecnologia das universidades para o setor produtivo. Em 1987, foi
fundada a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores –
ANPROTEC. Em, 1991, o Sebrae passou a apoiar ações destinadas à implantação,
desenvolvimento e fortalecimento de Incubadora de Empresas. Em 1998, lançou o primeiro
edital para apoiar atividades desenvolvidas pelas incubadoras do país.
Atualmente, o Mato Grosso conta com a Rede Inova MT de Incubadoras de Empresas que
aglomera 04 incubadoras em funcionamento e passando no processo de implantação do
4
CERNE e duas incubadoras em fase inicial de estruturação. Ademais, existem outras
incubadoras em processo de reorganização para volta à atuação.
Neste Panorama, o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Mato Grosso-
IFMT São Vicente, sediado em um ponto divisor de bacias hidrográficas do pantanal e do
Araguaia/Tocantins, tem localização geográfica entre municípios de alto potencial econômico
favorecendo a integração necessária entre o setor empresarial do agronegócio e do turismo
existente nos municípios de Campo Verde, Primavera, Jaciara, Rondonópolis, a pecuária em
Chapada dos Guimarães, Dom Aquino, São Pedro da Cipa, Juscimeira, Santo Antônio do
Leverger, Barão de Melgaço, Nossa Senhora do Livramento, Jangada, Acorizal, Cuiabá e
Várzea Grande, a pesca em Santo Antônio do Leverger, Barão de Melgaço, Nossa Senhora do
Livramento, Jangada, Acorizal, Cuiabá e Várzea Grande.
No que tange a extensão, o IFMT Campus São Vicente, foi sempre vocacionado à pratica da
Assistência Técnica e Extensão Rural. Durante os anos oitenta e parte da década de noventa a
Extensão Rural da Instituição era praticada mediante convênio com a Empresa de Assistência
Técnica de Mato Grosso. O convênio proporcionava acompanhamento técnico a seis
comunidades adjacentes à Instituição: Agrovila João Ponce de Arruda, Agrovila de Palmeiras,
Comunidade Formiga, Comunidade Córrego do Ouro, Comunidade Mata-Mata e sesmaria
Bigorna. Na ocasião, o IFMT São Vicente oferecia um escritório mobiliado, refeições e apoio
logístico aos Técnicos da Empresa de Assistência Técnica de Mato Grosso, bem como
estudantes e profissionais. Na última década, diversos trabalhos de extensão vêm sendo
oferecidos pelo IFMT São Vicente ao setor agrícola no Estado de Mato Grosso, entre eles,
Assistência Técnica e Extensão Rural, Georeferenciamento; Licenciamento Ambiental Único,
Qualificação e Formação Técnico-profissional de agricultores provindos da Reforma Agrária.
O IFMT São Vicente proporcionou formação técnica a agricultores de 64 assentamentos no
Estado de Mato Grosso, oferecendo o Curso Técnico em Agropecuária com ênfase em
Agricultura Familiar e parceria com o MDA/INCRA.
No dia 16/09/2004 o Conselho Diretor do, até então CEFET –Cuiabá, agora IFMT Campus
São Vicente criou em sua estrutura um ambiente de fomento de empreendedorismo e
inovação - a Incubadora Ativa -, conforme RESOLUÇÃO Nr. 04/2004, com objetivo
prospectar e apoiar projetos e empreendimentos em agronegócios provenientes da
comunidade rural e dos seus alunos. Desde então possui 02 empreendimentos graduados, e
atualmente contam com 06 empreendimentos incubados.
5
No decorrer dos anos, a busca pela efetividade e resultados da Incubação foi o principal
desafio enfrentado pela Ativa, neste sentido foram desenvolvidas ações para estruturação dos
processos de incubação, tais quais: a prospecção e seleção de empreendimentos; a
contratação; o monitoramento; e suporte aos incubados.
No ano de 2011, surgiu a oportunidade da Chamada Pública 01/2011, com o apoio de aporte
financeiro que gerou o convênio Sebrae/Anprotec/IFMT nº016/2012, que teve como
finalidade fortalecer da gestão da Ativa Incubadora de Empresas em Agronegócio
apadrinhada do IFMT, com a implantação do modelo CERNE- Centro de Referencia de
Apoio a Novos Empreendimentos inovadores.
Com propósito de transformar a Ativa Incubadora em um ambiente inovador sistematizado,
foi necessário reestruturar modelo de gestão, especialmente no que se referem aos processos
chaves de acompanhamento, orientação e avaliação dos empreendimentos incubados, bem
como de planejamento, qualificação, consultoria e assessoria.
Assim, o presente artigo se trata de um estudo de caso desenvolvido mediante pesquisa
exploratória com análise bibliográfica, entrevistas e análise de documentos da incubadora
estudada, com alvo de demonstrar como a sistematização dos referidos processos chave
culminou na melhora significativa na qualidade e efetividade da incubação.
DESENVOLVIMENTO:
Em 2013 a Ativa Incubadora passou por um criterioso diagnóstico situacional, cujo resultado
apontou que 29 das 36 práticas-chave da metodologia CERNE não se encontravam
implementadas nem no nível 01. Para melhorar a qualidade e efetividade da incubação,
garantir a sobrevivência da incubadora e principalmente a sobrevivência dos
empreendimentos já incubados, foram priorizadas a implementação das práticas chave dos
sistemas de Acompanhamento, Orientação e Avaliação, de Planejamento, de Qualificação e
de Consultoria e Assessoria.
O Sistema de Acompanhamento, Orientação e Avaliação
Para a estruturação e implantação do sistema de Acompanhamento, Orientação e Avaliação
dos empreendimentos, foi utilizado o Manual de Gestão de Incubadoras – MaGIn. Este
manual foi criado pela Rede Inova-MT em 2012 com o seguinte objetivo:
6
“[...]servir como base e diretriz para que os gerentes de incubadoras
saibam quais os processos necessários a serem realizados e
gerenciados para que suas instituições consigam prospectar,
selecionar empresas nascentes inovadoras, orientando, capacitando,
desenvolvendo-as para enviá-las ao mercado como empreendimentos
inovadores de sucesso e que contribuam para o desenvolvimento do
Estado de Mato Grosso. (SILVA, 2012, pg 6)”
Neste documento as práticas-chave do CERNE foram detalhadas em formatos de fluxogramas
procedimentos padronizados (P.P.) e ganharam modelos de formulários necessários para
execução de cada P.P.
Para avaliar os indicadores do desenvolvimento do perfil empreendedor e da maturidade do
empreendimento e do empreendedor nas dimensões: tecnologia/produto, financeira, mercado,
gestão e sócio-ambiental foram utilizados o Modelo de Maturidade para Empresas Inovadoras
Incubadas – MMEII
Pode-se resumir MMEII como:
“O exame da capacidade de uma empresa incubada em obter sucesso
no mercado tendo em vista o grau de maturidade no que se refere ao
comportamento do empreendedor, a capacidade de se obter
crescimento contínuo de mercado e de gerar novos produtos e serviços
inovadores, a profissionalização da sua gestão, a condição de captar
recursos e gerar valor agregado aos sócios, a adoção de ações de
responsabilidade social e a contribuição da para a sustentabilidade.”
(SILVA, 2012)
A aplicação deste exame nas empresas geram relatórios denominados Radar do Perfil
Empreendedor e Radar do Empreendimento Incubado, com índice de maturidade do perfil
empreendedor e também das dimensões de desenvolvimento do empreendimento: financeira,
mercado, tecnologia/produto, gestão e sustentabilidade.
Com a implementação desse procedimento foi possível identificar e priorizar os pontos a
serem melhorados em cada empreendimento, bem como definir e fixar ações corretivas e de
melhoria nos resultados ao empreendimento incubado, gerando assim, o Plano de Ação do
Incubado (um por empreendimento incubado). A definição das prioridades de investimento da
incubadora em cada incubada se deu mediante o debate e deliberação dos Comitês de
Avaliação da Empresa Incubada (CAEI), instituídos com profissionais qualificados e
7
conhecedores do segmento e negócio das empresas. Para todas as empresas foi formado um
CAEI com no mínimo 03 profissionais.
Baseado nas diretrizes dos CAEIs, foi iniciado o acompanhamento por intermédio de reuniões
quinzenais, que o MaGIn nomina de Reunião de Acompanhamento ao Incubado – RAI,
realizadas por um consultor designado que teve como foco de atuação canalizar os esforços
do empreendedor para implementação de ações importantes geradoras de resultados, evitando
assim, a execução de ações de forma desordenada e redundante com foco na resolução de
problemas diários e semanais.
Com a definição clara das ações prioritárias de desenvolvimento de cada empreendimento,
todos os suportes (qualificação, planejamento, consultoria e assessoria) oferecidos pela
incubadora passaram a estar previstos e coerentes com no plano de ação de cada incubado.
Na figura n.o. 01 se pode observar com detalhes o fluxograma com todos procedimentos-
padrão do Sistema de Acompanhamento, Orientação e Avaliação do Incubado, os quais se
pretende detalhar neste artigo.
O primeiro procedimento-padrão (P.P.) executado foi o “4.2.1 PAI – Plano de
Acompanhamento, Orientação e Avaliação do Incubado”. É realizado uma vez por ano a fim
de se estabelecer um cronograma para a aplicação do RADAR EMPREENDEDOR e DO
RADAR, bem como para realização das reuniões de análise de desenvolvimento do incubado
RADI, das Reuniões de Acompanhamento e Orientação ao incubado – RAI`s e dos suportes
programados tais como qualificações, planejamento, assessoria e consultorias.
O segundo “P.P. 4.1.1 RADAR EMPREENDEDOR” consiste na aplicação de um exame
denominado Radar Empreendedor que é o levantamento de indicadores do desenvolvimento
do perfil empreendedor utilizando formulário desenvolvido em planilhas especialmente para
este fim. Este PP é realizado uma vez ao ano, para analisar o desenvolvimento no
empreendedor incubado dos comportamentos típicos de empreendedores de sucesso. A
incubadora utilizou os resultados do RADAR EMPREENDEDOR para planejar e priorizar os
cursos que foram oferecidos a cada empreendedor a fim de potencializar seu
desenvolvimento;
O terceiro PP foi o “PP 4.1.2 RADAR” que consistiu no levantamento de indicadores do
desenvolvimento da maturidade de cada empreendimento incubador. O produto final deste
procedimento é um relatório denominado RADAR do incubado contendo os índices de
8
Figura no. 01. Macro-Fluxo do Sistema de Acomapnhamento, Orientação e Avaliação
Fonte: Manual de Gestão de Incubadoras – MaGIn (SILVA, 2012)
maturidade do empreendimento e a identificação de pontos fracos e oportunidades de
melhoria da empresa avaliada nas cinco dimensões de desenvolvimento de empresas
incubadas, tais quais: Tecnologia, Financeira, Mercado, Sócio-ambiental e Gestão. Esta
última contemplou as subdimensões de estratégias e planos, pessoas, clientes, processos,
financeira, informações e conhecimento.
4. ACOMPANHAMENTO, ORIENTAÇÃO e AVALIAÇÃO
4.2 ACOMPANHAMENTO E ORIENTAÇÃO4.1 AVALIAÇÃO
NÃO
SIM
SIM
NÃO
PP4.2.3 DSId DELIBERAÇÃO SOBRE
SOLICITAÇÃO DE
SUPORTE AO
INCUBADO
PP4.2.1 PAI PLANO DE
ACOMPANHAMENTO,
ORIENTAÇÃO E
AVALIAÇÃO DO
INCUBADO
PP4.1.2 RADAR LEVANTAMENTO DE
INDICADORES DO
DESENVOLVIMENTO
DA MATURIDADE DO
EMPREENDIMENTO
INCUBADO
PP4.2.2 RAI REUNIÃO DE
ACOMPANHAMENTO E
ORIENTAÇÃO AO
INCUBADO
FIM
ATA RADI
SISTEMA
SUPORTE
FM DELIBERAÇÃO
SOBRE SUPORTE
FM PLANO DE
ACOMP DO
INCUBADO
DECISÃO
PP4.1.1 RADAR
EMPREENDEDOR
LEVANTAMENTO DE
INDICADORES DO
DESENVOLVIMENTO DO
PERFIL
EMPREENDEDOR
FM RADAR DO
INCUBADO
PP4.1.3 RADI REUNIÃO DE ANÁLISE
DE
DESENVOLVIMENTO
DO INCUBADO
FM PLANO DE
AÇÃO DO
INCUBADO
FM SOLICITAÇÃO
DE SUPORTE AO
INCUBADO
Necessita de
Recursos?
Salmão – Avaliação e
Acompanhamento
Azul – Suporte
Legenda de Processos
GE
ST
ÃO
ME
RC
AD
OE
MP
RE
EN
DE
DO
RF
INA
NC
EIR
AT
EC
NO
LO
GIA
(PR
OD
UT
O)
9
O quarto procedimento é o “PP 4.1.3 RAI”. Após os levantamentos de indicadores, a Ativa
Incubadora realizou reuniões de análise de desenvolvimento dos incubados, denominadas de
RADI.
Enquanto os demais procedimentos citados acima levantaram informações e indicadores a fim
de apresentar uma “fotografia” retratando o grau de maturidade organizacional da empresa em
cada uma das cinco dimensões analisadas e também do perfil do empreendedor do empresário
incubado, as RADIs tiveram por objetivo realizar uma análise da situação apresentada e
identificar diretrizes e ações a serem priorizadas e inseridas no Plano de Ação do Incubado.
Para realizar esse procedimento a incubadora constituiu os Comitês de Avaliação da Empresa
Incubada (CAEI) composto profissionais que voluntários, para cada empresa foi estabelecido
e organizado um CAEI`s com pelo menos 3 (três) profissionais. Tratando-se de equipes
multidisciplinares com expertises na área tecnológica do empreendimento, na área de gestão
comercial e financeira e na área de administração de empresas.
É importante ressaltar que este comitê recebeu orientações e assinaram um Termo de
Compromisso de manterem sua composição até a graduação da empresa a qual irá
acompanhar.
Com esta estratégia, os profissionais do CAEI se tornaram tutores da empresa e do
empreendedor comprometidos com o desenvolvimento, o sucesso e a graduação desse
empreendimento.
Os membros dos CAEI’s assinaram o termo de confidencialidade e sigilo visando resguardar
as informações e conhecimentos das empresas incubadas bem como o termo de
comprometimento de acompanhar as empresas durante o período de incubação.
As RADI’S foram planejadas, agendadas, organizadas e coordenadas pelo gerente da
incubadora. Para cada empresa incubada aconteceu uma RADI, pois os membros dos CAEI’s
eram diferentes para cada empresa. A RADI teve tempo médio de duração de 2 horas.
Participaram das reuniões, além dos membros do CAEI, os profissionais que aplicaram as
avaliações RADAR e RADAR EMPREENDEDOR nos empreendimentos e nos
empreendedores incubados e os responsáveis pela gestão da incubadora, os quais
apresentaram a cada CAEI o relatório RADAR do incubado. Após a apresentação o gerente
da incubadora conduziu uma discussão com foco em analisar a situação da empresa e propor
10
diretrizes e ações de qualificação, planejamento, consultoria e assessoria a serem priorizadas e
inseridas no Plano de Ação do Incubado para o próximo semestre.
O produto final de cada RADI foi uma ata contendo todas as decisões tomadas na reunião.
Esta ata constitui-se como um documento pelo qual o gerente e/ou consultor responsável por
elaborar o plano de ação do incubado nas Reuniões de Acompanhamento do Incubado
(RAI’s), pode se guiar, impedindo que ações não prioritárias e de baixo impacto para o
desenvolvimento do incubado sejam inseridas no plano de ação. Esta nova metodologia
oportunizou as empresas incubadas o planejamento das suas ações, coordenadas pelo gestor
da incubadora e pelo consultor que acompanha a empresa. Na medida em que o
empreendimento incubado necessita de novas orientações ou realiza pedido de apoio para
algum tipo de suporte o gerente agenda, planeja e organiza uma nova reunião com o CAEI
com intuito de deliberar ou não o suporte solicitado ou até mesmo solucionar as necessidades
do empreendimento incubado.
O quinto procedimento implementado foi o “PP. 4.2.2 RAI”. Consistiu na realização de
reuniões de acompanhamento e orientação do incubado – RAI, que aconteciam
quinzenalmente nos quatro primeiros meses e mensalmente no período seguinte, coordenada
pelo gerente da incubadora e por consultor ad hoc com cada empreendedor incubado a fim de
acompanhar e orientar as ações do plano de ação da empresa.
A primeira RAI de cada empresa teve como principal objetivo elaborar o plano de ação do
empreendimento incubado em coerência com o planos estratégico do incubado – Plano
Financeiro, Plano de Mercado, Plano de Tecnologia e Plano de Gestão – , o plano de negócio
do empreendimento, o relatório RADAR do incubado e a ata da RADI emitida pelo CAEI da
respectiva empresa incubada.
Durante as reuniões subsequentes aconteceram o monitoramento da execução das ações
programadas e a inclusão de novas ações no plano de ação da empresa.
O responsável pela realização das RAIs acompanhou cada ação prevista para as empresas
juntamente com os empreendedores, buscando averiguar possíveis dificuldades das empresas
em cumprirem cada ação e, em muitos casos, reprogramou datas para as ações não realizadas.
Durante as reuniões o consultor identificou a necessidade de incluir suportes específicos a
cada incubado, tais como qualificações, planejamentos, consultorias e assessorias, para tanto,
preencheu junto com o empreendedor o formulário de solicitação de suporte que descreve
11
qual a necessidade de suporte estava sendo solicitada, qual a quantidade de horas técnicas de
assessoria, consultoria e/ou qualificação, bem como o custo estimado do suporte. Esta
solicitação foi encaminhada e apresentada ao Comitê de Avaliação da Empresa Incubada
CAEI o qual apresentou seu parecer no cumprimento de cada demanda.
Todas as ações sejam de responsabilidade da incubadora ou da empresa passaram a ser
incluídas no Plano de Ação do Incubado permitindo assim o controle físico, financeiro e
econômico de todo apoio oferecido a cada empresa incubada.
O Plano de Ação do Incubado se tornou uma importante evidência para incubadora
comprovar que realiza o processo-chave de acompanhamento, orientação e avaliação exigida
pelo CERNE 01e foi elaborado em forma de planilha do Excel onde é possível emitir diversos
relatórios sobre a vida funcional do incubado, como por exemplo, a lista de suportes recebidos
pelo incubado por dimensão de desenvolvimento do negócio, relatório com todo o
investimento financeiro e econômico e a quantidade de horas técnicas que a incubadora
aplicou no incubado em certo período, entre outros.
Por fim, o último procedimento padrão “PP. 4.2.3 DSId” consiste no processo padronizado
para deliberar sobre as solicitações formais de suporte emitidas durante as Reuniões de
Acompanhamento dos Incubados a fim de pedir a contratação ou providências para realização
de suporte ao incubado com vista a superação dos gargalos identificados na empresa ou no
comportamento do incubado tais como: consultorias, assessorias, planejamentos,
qualificações, apoio para participação em eventos e outros apoios.
Para as solicitações serem autorizadas foram estabelecidos os seguintes requisitos: estar
coerente com as diretrizes do CAEI da empresa, constar no plano de ação da empresa
incubada, existir recursos oriundos de convênios, parcerias ou da incubadora para subsidiar o
suporte solicitado.
Inúmeras solicitações foram autorizadas, muitas delas sem utilização de recursos da
incubadora e uso de patrocínios e apoios das instituições parceiras.
Sistema de Suporte
Conforme o Manual de Gestão de Incubadoras MaGIn :
“Envolve a implantação de processos sistematizados para ofertar
suporte aos empreendimentos incubados, por meio de planejamento,
qualificação, assessoria e consultoria, focados em resolver as
12
debilidades encontradas pelos incubados e identificadas em suas
avaliações, nas cinco dimensões de desenvolvimento do negócio:
desenvolvimento pessoal, tecnologia, mercado, financeira e gestão.”
(SILVA, 2012)
Esse sistema foi implementado na incubadora buscando levar os processos-chave de
qualificação, planejamento, assessoria e consultoria ao nível de CERNE 01. O Sistema de
Suporte está fortemente inter-relacionado com o Sistema Acompanhamento, Orientação e
Avaliação, pois sua ênfase é aperfeiçoar a empresa com bases nos resultados apresentados em
seus exames de maturidade.
Na figura no. 02, se pode observar com detalhes os procedimentos padronizados
implementados pela Ativa Incubadora , os quais iremos delatar na sequência.
Figura no. 02 Macro-Fluxo Sistema de Suporte
Fonte: Manual de Gestão de Incubadoras – MaGIn (SILVA, 2012)
.
O procedimento padrão “PP 3.1.1 Qualificação do Empreendedor” consistiu na oferta de
qualificação aos empreendimentos incubados.
13
O primeiro passo desse processo foi elaborar um plano anual de qualificação do
empreendedor (PQE), no qual foram definidos quais treinamentos cada empreendedor e sua
equipe deveriam participar durante o ano, contendo descrição dos cursos, carga horária, forma
de execução (direta ou indireta), instituição executora da qualificação, custo e cronograma de
execução.
Esses Planos tiveram como base as informações das necessidades da empresa apontadas no
relatório Radar do Perfil Empreendedor, Radar do Incubado, nas atas das reuniões de análise
de desenvolvimento do incubado – RADI, e no Plano de Ação do Incubado, pois através
desses documentos foram realizadas a análise das necessidades e prioridades de melhorias
para cada empreendimento, permitindo personalizar o plano de qualificação.
A elaboração desse plano contou com a participação do empreendedor e dos consultores
oficialmente participantes do respectivo Comitê de Avaliação da Empresa Incubada (CAEI).
Ao fim da execução desse procedimento espera-se a incubadora obteve o PQE de cada
empreendimento incubado,
Após a elaboração do PQE de cada incubado a incubadora realizou diretamente e custeou
alguns eventos de qualificação, tais como o curso de elaboração de plano de negócio, a
qualificação em designer, a oficina de gestão, a oficina do planejamento nas dimensões
empreendedor, gestão, financeiro, mercado e tecnologia, o curso de elaboração de projetos de
inovação.
A realização e avaliação de cada qualificação seguiu um rito padronizado que envolveu a
averiguar com antecedência a disponibilidade da sala de treinamento, dos equipamentos de
apoio (datashow, computador, flipsharp, pincéis atômicos, caixa de som, cabos etc), a
contratação do profissional para ministrar o curso, a elaboração junto com o profissional
contratado do plano de ensino utilizando formulário específico para este fim, formalização das
o inscrições de participação, a coleta de assinatura do incubado no termo de
comprometimento, na declaração de contribuição voluntária financeira de 10% do valor total
gasto pela incubadora sob forma de contrapartida, o contato via telefone e email um dia antes
dos eventos com todos os convidados e os profissionais envolvidos para confirmar
participação, a identificação das salas com o nome do curso, a impressão das listas de
presença e apostilas.
14
Ao fim de cada curso foi realizada a avaliação do suporte pelo gerente da incubadora
buscando tabular o resultado das pesquisas de satisfação e inserir a quantidade de
participantes no banco de dados da incubadora.
Além dos cursos realizados diretamente pela Ativa, a incubadora também ofertou para as
empresas incubadas uma lista de cursos gratuitos via web contendo descrição dos cursos,
carga horária, forma de execução (direta ou indireta), instituição executora da qualificação,
custo e cronograma de execução, possibilitando que as empresas pudessem se qualificar no
próprio local de trabalho e sem custo.
O procedimento PP 3.2.1 Planejamento do Empreendedor e Empresa Incubada foi executado
com base em uma metodologia desenvolvida especialmente para esse fim, denominada “BSC
Funciona”. Esta metodologia possibilita o uso da metodologia Balanced Scorecard - que trata
de uma tecnologia facilitadora, com eficácia comprovada, para implementação de estratégias
nas organizações – de forma simplificada transformando as estratégias de longo prazo dos
empreendimentos incubados em um painel de metas, indicadores e ações de curto prazo.
O BSC é um modelo comprovadamente eficaz que auxilia o planejamento e o monitoramento
do progresso das organizações rumo à visão de futura e às metas de longo prazo, a partir da
tradução da estratégia em objetivos, metas, indicadores e ações, ou projetos, garantindo uma
gestão estratégica eficiente e eficaz.
Com esse método cada empreendimento incubador obteve: i. uma análise interna e externa; ii.
Identidade organizacional com missão, visão e valores; iii. Um Mapa Estratégico iv. Um
painel estratégico contendo para cada uma das 4 dimensões (financeira, mercado, tecnologia e
gestão da empresa) : objetivos estratégicos, metas, indicadores e plano de ação vinculado a
cada meta.
Além da elaboração dos planos dos incubados, a incubadora estabeleceu um procedimento
para monitoramento e avaliação das metas, indicadores e plano de ação de cada empresa,
mediante a realização de reuniões periódicas. Todas as ações das empresas são inseridas no
Plano de Ação do Empreendimento Incubado acompanhados nas Reuniões de
Acompanhamento do Empreendimento Incubado.
Esta avaliação acontece mediante uma reunião na qual o empreendedor é será designado a
apresentar uma comparação das metas planejadas e alcançadas tanto do seu PDP quanto do
Planejamento Estratégico da empresa. O responsável pelas RAI’s deverá apresentar o
15
progresso da maturidade organizacional da empresa e/ou do perfil empreendedor
demonstrando os últimos relatórios Radar do Incubado e Radar do Perfil Empreendedor.
Como resultados desta reunião espera-se que o painel estratégico da empresa contendo para
cada uma das 4 dimensões: objetivos estratégicos, metas, indicadores e plano de ação
vinculado a cada meta, seja ajustado para o próximo período. Além disso, novos desafios
traduzidos em forma de ações de desenvolvimento pessoal sejam incluídos como prioridades
no PDP do empreendedor. Esta reunião deverá ocorrer, pelo menos, uma vez ao ano.
Os incubados também receberam consultoria para desenvolverem seus planos de
desenvolvimento pessoal, o qual contemplou a definição dos sonhos, os objetivos de longo
prazo, as metas e as ações com vistas ao alcance dos alvos de vida definidos pelo
empreendedor.
Um ponto importante a ressaltar é o fato que o planejamento das empresas, serve como
evidência que comprova a execução de várias práticas-chave do CERNE.01, tais quais: Plano
Tecnológico, Plano de Capital, Plano de Mercado e Plano de Gestão.
Já o planejamento de desenvolvimento pessoal (PDP) serviu como evidência para comprovar
a execução da prática-chave do CERNE.01 denominada Plano de Desenvolvimento do
Empreendedor.
Outro procedimento padrão do suporte implementado foi o “PP 3.3.1 Planejamento,
Organização e Acompanhamento da Assessoria e/ou Consultoria”. É sabido que a oferta de
assessoria e consultoria ao incubado é fundamental para seu desenvolvimento em busca da
maturidade organizacional e pessoal, entretanto, não se pode oferecê-las aleatoriamente sem
analisar quais os pontos fortes, pontos fracos e necessidades da empresa. Portanto, é
fundamental saber a prioridade de consultoria para cada incubado, quais são suas as
debilidades e gargalos de competências as quais devem sofrer intervenção sistemática para
gerar o aperfeiçoamento. Na incubadora ativa, essas informações veem sendo levantas através
de avaliações anuais junto a cada empreendimento incubado, conforme procedimentos-padrão
Radar e Radar Empreendedor. Esses relatórios são analisado por Comitê de Avaliação da
Empresa Incubada (CAEI) e gera ações que são inseridas no Planejamento Estratégico da
empresa.
Considerando todos esses procedimentos regresso explicados acima, se estabeleceu uma
norma de que somente serão ofertadas assessoria e consultorias ao incubado quando a mesma
16
estiver deliberada e fixada no Plano de ação do Incubado, garantindo que a incubadora
priorize os suportes que trarão resultados efetivos para o desenvolvimento da empresa
incubada.
Por outro lado, a fim de garantir a certificação CERNE.01, a incubadora deverá oferecer, pelo
menos uma consultoria ao ano em cada uma das cinco dimensões de desenvolvimento do
negócio: desenvolvimento pessoal, tecnologia, mercado, financeira e gestão.
Desta forma, o procedimento de planejamento, organização e acompanhamento da assessoria
e/ou consultoria inicia-se com o recebimento da solicitação de suporte, que é elaborada pelo
responsável pelas RAI’s juntamente com o empreendedor.
O gerente identifica os consultores a fim de obter orçamentos e observa o procedimento-
padrão para efetivar a contratação do profissional. O profissional contratado assina o termo de
confidencialidade e sigilo e uma ordem de serviço. O gestor promove uma reunião inicial
entre o consultor e a empresa incubada, presencial ou à distância se necessário, para alinhar a
metodologia e definir o cronograma da consultoria inserindo as ações no formulário de plano
de ação de suporte. Durante a execução do serviço o gestor acompanha as ações e o consultor
emite os relatórios parciais e o final. Tendo finalizado a consultoria é realizada a avaliação do
suporte com intuito de mensurar a satisfação do empreendedor sob a incubadora, consultor,
conteúdo e infraestrutura utilizada.
Por fim, todas as assessorias e consultoria oferecidas às empresas incubadas são devidamente
registradas na pasta digital e física de cada incubado, também alimentam um relatório global
de consultoria ofertadas pela incubadora em cada período, contendo: i. assessorias e
consultorias oferecidas, ii. Empresas atendidas por cada consultoria, iii. Carga horária
aplicada; iv. Custo; v. datas de início e fim; vi. Indicadores de eficiência e eficácia e; v.
Resultados alcançados para o empreendimento. Este relatório global é uma importante
evidência que juntamente com os relatórios finais de consultoria enviados pelos consultores,
avaliações de prestação de serviços aplicadas ao fim da assessoria ou consultoria, servirão
como comprovação da execução de 5 práticas-chave do CERNE.01, que são:
Assessoria/consultoria ao empreendedor; Assessoria/consultoria tecnológica;
Assessoria/consultoria financeira; Assessoria/consultoria em Mercado; Assessoria/consultoria
em Gestão.
17
Portanto, este procedimento-padrão consiste na consolidação de todas essas informações em
um relatório global, e na realização, em conjunto com os empreendedores e com uso do
relatório final de consultoria, de uma avaliação de eficiência, eficácia e efetividade das
intervenções realizadas nas empresas.
CONCLUSÃO
Antes da implementação da nova metodologia de acompanhamento, orientação e avaliação
dos empreendimentos incubados, o apoio da incubadora era oferecido de forma reativa e
desconexa com o Plano de Negócios das empresas, baseado principalmente nas demandas
apresentadas por seus incubados. Como resultados negativos os incubados que mais
solicitavam apoio recebiam maior atenção e suporte que outros e as ações oferecidas não
conseguiam surtir resultados efetivos para os incubados, mas em remediações para problemas
de curto prazo.
Após a implementação da nova metodologia cada empreendimento passou a receber apoio e
acompanhamento de seu plano de ação de forma sistematiza e focada em consonância com
uma avaliação empresarial denominada Radar do Incubado e Radar do Perfil Empreendedor,
com análise de prioridades por um comitê de padrinhos constituído por pessoas físicas
voluntárias como empresários bem sucedidos, professores do IFMT e consultores
empresariais.
Todo suporte com qualificações, consultorias, assessorias, planejamento e apoios especiais
passaram a ser definidos no Plano de Ação do Incubado de forma personalizada para cada
incubado com base em seu grau de maturidade e seu Planejamento nas cinco dimensões de
desenvolvimento: Financeira, Mercado, Tecnologia, Gestão e desenvolvimento pessoal.
Assim, se alcançou maior engajamento e foco do empreendedor incubado, maiores resultados
financeiros e comerciais, maior satisfação e percepção de valor do incubado em relação ao
acompanhamento da incubadora.
Outros resultados importantes foram observados. A Incubadora que no seu primeiro
diagnóstico se encontrava com 29 práticas-chave desconformes com a metodologia do
CERNE nível 01, constatou em uma auditoria interna aplicada em 2014, que 23 práticas
apresentam evidências e práticas no estágio exigido pela metodologia CERNE no nível 02.
18
Como resultados qualitativos se pôde observar um elevado grau de satisfação dos
empreendimentos incubados com o apoio recebido pela incubadora e também o bom
engajamento em todas as ações promovidas pela incubadora.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANPROTEC. Sumário Executivo: Centro de Referência para Apoio a Novos
Empreendimentos CERNE. Vol 01. Brasília: ANPROTEC, 2011.
Manual de Implantação: Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos
CERNE. Vol 03. Brasília: ANPROTEC, 2011.
SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO GERAL. MT em
Números: Um diagnóstico da realidade de Mato Grosso. Cuiabá: SEPLAN, 2013.
SILVA, Washington Fernando da. MaGIn: MANUAL DE GESTÃO DE INCUBADORAS
DE EMPRESAS 1ª. Edição. Cuiabá: REDE INOVA MT, 2012.
SILVA, Washington Fernando da; et al. Plano de Negócios: Rede Mato-Grossense de
Inovação Rede Inova-MT.
Termo de Referência: Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos CERNE.
Vol 02. Brasília: ANPROTEC, 2011.