JESUS G. FILHO

JOÃO PAULO BARROS

LEANDRO AMARAL VIEIRA

MARCUS ANDRÉ

VALMICK BRÁZ

INFLUÊNCIA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E

BENEFÍCIOS NO CLIMA ORGANIZACIONAL

- UM ESTUDO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL -

SALVADOR – BA

2005

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JESUS G. FILHO

JOÃO PAULO BARROS

LEANDRO AMARAL

MARCUS ANDRÉ

VALMICK BRÁZ

INFLUÊNCIA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E

BENEFÍCIOS NO CLIMA ORGANIZACIONAL

- UM ESTUDO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL -

SALVADOR – BA

2005

Monografia apresentada à Universidade Federal

da Bahia - UFBA, como instrumento parcial de

avaliação final do curso de Especialização em

Gestão de Pessoas.

Orientador: Profº. Dr. Robinson Moreira Tenório

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“As organizações aprendem somente por intermédio de indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional. Mas, sem ele, o aprendizado organizacional não acontece. Nas “Organizações que aprendem” as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente”

P. Senge, 1990

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DEDICAMOS A todos que acreditam que a educação é o único caminho para transformação social, econômica e cultural.

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RESUMO

São muitos os sinais que demonstram que as pessoas se tornaram o recurso econômico

mais importante das empresas. Neste sentido, este trabalho monográfico se preocupou em

discutir dois elementos constituintes da Gestão de Pessoas: o Plano de Cargos e Salários –

PCS e Benefícios e a sua correlação com o Clima Organizacional, avaliando de forma

conjunta a importância e a influência dos mesmos no ambiente institucional da CAIXA

ECONOMICA FEDERAL nas unidades da cidade de Salvador – Bahia. Para melhor

fundamentar esta discussão, foi analisada a literatura que trata dos processos e elaboração de

PCS e Benefícios, assim como métodos de remuneração e também estudados os referenciais

que tratam do Clima Organizacional, procurando estabelecer uma correlação entre as

variáveis. A partir dos estudos sobre as melhores práticas de PCS e Benefícios para um

saudável Clima Organizacional, foi realizada uma pesquisa com os colaboradores da CAIXA,

na qual foram respondidos questionários pelos escriturários/técnicos bancários e realizada

entrevista com o corpo gerencial, no sentido de verificar como são articuladas na CAIXA

estas variáveis. A principal e mais importante conclusão que extraímos do trabalho é que o

Plano de Cargos e Salário – PCS e Benefícios afeta diretamente e está fortemente associado

ao Clima Organizacional da instituição bancária estudada.

Palavras-chaves: Plano de Cargos e Salários – PCS; Benefícios; Clima Organizacional;

CAIXA.

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ABSTRACT

There are many signs that show people became the most important economic resource

of the companies. In this sense, the research paper was concerned to discuss two elements of

the Management of Persons; The Plan of Charges and Salaries and benefits and its correlation

with the Organizational Environment; evaluate of joint form the importance and the influence

of the same people in the institutional environment of the CEF in the units of the City of

Salvador, BA. For better it substantiate that argument, was analyzed the literature regarding

the process and elaboration of PCS, as well the methods of remuneration and also the issues

concerning the Organizational Environment to establish a correlation between the variables.

From the studies about the best practices of PCS for a healthy environment. ..., was carried

out a research with the collaborators of the CEF, in which were answered questionnaires by

the banking staffs and carried out interview with the management faculty, in the sense of

verify as are articulated these variables. The main and more important conclusion extracted

from this paper is that the Plan of Charges and salaries affect straightly and is strongly

associated to the organizational environment of the banking institution studied.

Key-words: Plan of Charges and Salaries – PCS; Benefits; Organizational Environment;

CAIXA.

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SUMÁRIO Pág.

LLiiss ttaa ddee FFiigguurraass -- LLiiss ttaa ddee GGrráá ffiiccooss -- LLiiss ttaa ddee TTaabbee llaass -- CCaappííttuulloo 0011 1.1 Definição do Problema / Justificativa 11 CCaappííttuulloo 0022 2.1 Gestão de Pessoas em seu estágio atual 16 CCaappííttuulloo 0033 3.1 Planos de Cargos e Salários – PCS e Benefícios & Clima Organizacional 23 CCaappííttuulloo 0044 4.1 A Gestão de Pessoas nas instituições bancárias 34 CCaappííttuulloo 0055 5.1 CAIXA 5.1.1 Contextualização Histórica 37 5.1.2 Missão 38 5.1.3 Estrutura Organizacional 38 5.1.4 A CAIXA e seu modelo de Gestão 40

CCaappííttuulloo 0066 6.1 METODOLOGIA 6.1.1 Abordagem 43 6.1.2 Local 43 6.1.3 População /Amostra 43 6.1.4 Instrumento de Coleta 45 6.1.5 Procedimentos de Coleta 46 6.1.6 Tratamento dos Dados 46 CCaappííttuulloo 0077 7.1 Questões Operacionais e Objetivo 47 CCaappííttuulloo 0088 8.1 Apresentação e Análise dos dados 48 CCaappííttuulloo 99 9.1 Conclusões 63 CCaappííttuulloo 1100 10.1 Recomendações e Sugestões 65 RReeffeerrêênncciiaass 67 AAppêênnddiiccee 70

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 01 – Fases da evolução do perfil do profissional de RH 13 Figura 02 – Classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas segundo diferentes autores 17

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LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1 – Percentual de pesquisados por sexo 46 Gráfico 2 – Percentual de pesquisados por escolaridade 46 Gráfico 3 – Percentual de pesquisados por idade 47 Gráfico 4 – Percentual do grau de conhecimento do PCS 48 Gráfico 5 – Percentual do grau de divulgação do PCS 48 Gráfico 6 – Percentual do grau de influência do PCS no C.O. 49 Gráfico 7 – Percentual do grau de impressão do PCS e Benefício 50 Gráfico 8 – Percentual do grau de distorção do PCS e Benefício 51 Gráfico 9 – Percentual do grau de relação do PCS e o C.O. 52 Gráfico 10 – Percentual do grau de importância do PCS para o C.O. 53 Gráfico 11 – Percentual do grau de entendimento sobre o C.O.. 54 Gráfico 12 – Percentual do grau de interferência do PCS sobre o C.O 54 Gráfico 13 – Percentual do grau de satisfação em trabalhar na CAIXA 55 Gráfico 14 – Percentual do grau de satisfação em ser ouvidos pela CAIXA 56 Gráfico 15 – Percentual do grau de autonomia com interferência no C.O. 56 Gráfico 16 – Percentual do grau de reconhecimento por parte da CAIXA 56 Gráfico 17 – Percentual do grau em relação à liderança 58 Gráfico 18 – Percentual do grau de cooperação e confiança 58 Gráfico 19 – Percentual do grau de importância das Avaliação de Desempenho 59 Gráfico 20 – Percentual do grau de reconhecimento pela Avaliação de Desempenho 60

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LISTA DE TABELAS

Pág. Tabela 01 – Números totais da população e da amostra 43 Tabela 02 – Números de agências pesquisadas 44 Tabela 03 – Números de funcionários da amostra 45 Tabela 04 – Canais Corporativos que mais influenc iam no PCS e Benefícios 49 Tabela 05 – Benefícios oferecidos pela Caixa 51 Tabela 06 – Variáveis relacionada às distorções 53 Tabela 07 – Itens relacionados às distorções 53

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CAPÍTULO – 1

1.1 Definição do Problema / Justificativa

A ciência administrativa surgiu, no início do século XX, com Frederick Taylor, na sua

vertente “Administração Científica”. Este chegou a afirmar que os negros eram uma raça

inferior e que deveríamos estudar o “animal humano”, assim como estudamos um cavalo. De

acordo com tal mensuração, estava claro que o conceito de gestão do conhecimento naquela

época era bem diferente da atual, quase não existente e, tampouco, aplicável. O conhecimento

era visto como uma prerrogativa de poucos, que deveriam estudar os processos de trabalho e

determinar a “melhor maneira” de realizar o trabalho.

Logo a seguir, na década 20, Fayol, com a introdução dos princípios da administração

clássica, manteve a tônica do conhecimento centralizado, coordenado e controlado pelos

“gerentes”. Nos anos 30, a Escola de Relações Humanas, com os trabalhos de Elton Mayo,

mostrou de forma contundente, que a produtividade também era claramente afetada pelas

expectativas dos indivíduos e que, portanto, os gestores deveriam se preocupar, também, com

as necessidades psicológicas dos trabalhadores. Embora mostrando progressos, ainda reflete

uma visão bastante limitada quanto à capacidade de contribuição intelectual dos

trabalhadores, pois não existia uma preocupação com o conhecimento intrínseco aos

funcionários.

Nas décadas de 50 e 60, a Escola Comportamental, que tem em McGregor, talvez sua

figura mais ilustre, trouxe grandes saltos no entendimento dos processos motivacionais dos

trabalhadores. Os estudos desta corrente foram particularmente importantes para a questão da

reavaliação e estudo de estilos de liderança eficazes, para o desenvolvimento de diferentes

propostas de gestão participativa e para a questão do redesenho e enriquecimento de cargos.

Entretanto, reconhecendo a contribuição altamente específica de cada trabalhador, em função

de suas características individuais, esta Escola de Administração continuou a tratar o

trabalhador de forma paternalista e com atuação limitada ao cargo e tarefa.

Na década de 70 e, principalmente, na década de 80 ocorreu a “invasão japonesa”.

Através de seus vários programas de qua lidade e produtividade, a inovação passou a fazer

parte da rotina de todos os funcionários da empresa, envolvidos em diversos tipos de grupos

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temporários ou semi-temporários de trabalho. As estratégias de aprendizado organizacional

utilizadas pelas empresas japonesas incluíam trabalho em equipe, eficiente fluxo de

informação no sentido de desenvolver as multi-habilidades por parte dos trabalhadores. Mais

especificamente, com relação ao papel na criação e uso do conhecimento individual e

organizacional.

Na década de 90, por sua vez, surgiu um turbilhão de novas perspectivas para modelos

organizacionais e gerenciais (“Organizações que Aprendem”, “Organizações em Rede”,

“Organizações Virtuais”, “Pirâmides Invertidas”, Organização por Processo, Reengenharia,

Universidades Corporativas, Comunidades de Prática, Gestão e Mensuração do Capital

Intelectual, Inteligência Competitiva, Gestão por Competências, entre outras) que

influenciaram os modelos administrativos no novo cenário da Gestão de Pessoas.

A conseqüênc ia deste novo modelo, relacionada aos avanços tecnológicos, são

organizações direcionadas para as práticas de gestão de empresas voltadas para o terceiro

milênio, que estão surgindo e sendo analisadas e implantadas por algumas organizações, em

grande e constante escala.

A partir de todas estas influências, é fato perceber que em meados da década de 90

algumas grandes empresas inovadoras começaram a formalizar e estruturar iniciativas de

Gestão de Pessoas. É evidente que a Gestão de Pessoas está na tenra infância. Portanto, busca-

se um processo formalizado e sistêmico no que tange à Gestão de pessoas como um processo

contínuo na grande maioria das empresas, principalmente dos países intermediários ou em

vias de desenvolvimento. Os conceitos dos vários modelos organizacionais, no entanto, que

vêm sendo adotados pelas empresas de t dos os tamanhos em vários países que fazem parte

do mundo globalizado, têm como premissa a gestão contínua de pessoas.

Cada vez mais, as organizações percebem que de nada valerão suas estratégias de

negócios para ampliar mercados, conquistar clientes e obter resultados favoráveis, senão

considerarem que tudo depende da boa execução dos processos que compõem sua cadeia

produtiva e que a realização desses processos está diretamente ligada ao desempenho das

pessoas da organização a quem competem as atividades essenciais na empresa.

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