KAREN HELOISE DE SOUZA

A POLTICA DE CARGOS E SALRIOS EM EMPRESAS DE LOGSTICA: O CASO DA REA OPERACIONAL DA TC TRANSPORTES E LOGSTICA LTDA

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES Itaja-SC 2008

KAREN HELOISE DE SOUZA

A POLTICA DE CARGOS E SALRIOS EM EMPRESAS DE LOGSTICA: O CASO DA REA OPERACIONAL DA TC TRANSPORTES E LOGSTICA LTDA

Trabalho de concluso de curso supervisionado apresentado como requisito obrigatrio para obteno do ttulo de bacharel em Administrao do Curso de Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES Itaja-SC 2008

A POLTICA DE CARGOS E SALRIOS EM EMPRESAS DE LOGSTICA: O CASO DA TC TRANSPORTES E LOGSTICA LTDA

Este trabalho de concluso de curso foi julgado aprovado para a obteno do grau de Bacharel em Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES

Itaja, 14 de novembro de 2008

_______________________________ Prof. Wilson Reginatto Jr Coordenador de estgios

Banca Examinadora

____________________________ Prof. Adalto Aires Parada Orientador

_____________________________ Prof. Marcello Soares Avaliador

_________________________________ Prof. Wilson Reginatto Jr Avaliador

EQUIPE TCNICA

Estagiria Karen Heloise de Souza

Coordenador de estgio Professor Wilson Reginato Jnior

Orientador de contedo Professor Adalto Aires Parada, Msc

Orientador de metodologia Professor Marcello Soares, Msc

Supervisor de campo Joaquim Roberto Vanhoni

Para

conquistar no

coisas

importantes, mas

devemos no apenas agir, mas tambm sonhar, apenas planejar, tambm acreditar. Anatole France

AGRADECIMENTOS

A DEUS por proporcionar sabedoria, pacincia e discernimento nas escolhas de meus objetivos, e no alcance dos mesmos. Aos meus pais pela compreenso nos momentos de ausncia, por todo apoio concedido nos momentos difceis, e por toda palavra de conforto dita nas horas que mais necessitei. Aos eternos amigos que me acompanharam nessa caminhada, nas noites em claro, e na persistncia de concluir mais esse projeto em minha vida. Em especial a Luiza Helena e Aline Bosco, amigas incomparveis na realizao e superao de todos os obstculos desse projeto. Agradeo por todo apoio recebido das pessoas prximas, pessoas especiais que agentaram minhas crises de choros, minha falta de pacincia, minha ausncia, minha falta de carinho, e que hoje vibram comigo com mais uma conquista concretizada. Ao professor Adalto Aires Parada, que durante um ano deu fora e orientou meus caminhos na concluso desse sonho, e por acreditar que um dia eu o conquistaria. Agradeo aos demais professores que como um todo ajudaram no meu crescimento pessoal e profissional.

RESUMO

O trabalho caracterizou-se como uma pesquisa qualitativa e teve como objetivo geral identificar um modelo de poltica de cargos e salrios, que possibilite melhoria na gesto de pessoas da rea operacional da empresa TC Transportes e Logstica Ltda. A justificativa para o desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso, atende a necessidade da organizao em coordenar melhor suas contrataes, bem como dispor de referncias funcionais para remunerar seus funcionrios com critrios que possam ser legitimados no mbito organizacional. Os objetivos especficos contemplam: identificao dos cargos atuais da empresa na rea operacional, descrio e anlise dos mesmos, bem como a elaborao de uma tabela salarial, para melhor estruturar a empresa. O modelo de descrio possibilitou um padro para todos os cargos. A pesquisa salarial foi abordada com principais empresas de transporte da regio, possibilitando uma viso ampla das faixas salariais aplicadas. Com esses dados analisados e calculados, foram obtidos os resultados propostos. Palavras Chave: Remunerao. Descrio dos Cargos. Tabela Salarial.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organograma da empresa TC Transportes e Logstica Ltda. .................................... 18 Figura 2. Subsistemas da Administrao de Recursos Humanos ............................................. 33

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Principais atores das teorias administrativas ........................................................... 23 Quadro 2.Principais teorias administrativas. ............................................................................ 24 Quadro 3. Funes da Teoria Clssica ..................................................................................... 26 Quadro 4. As dimenses da burocracia segundo Weber .......................................................... 27 Quadro 5. Sistemas de administrao de recursos humanos .................................................... 31 Quadro 6. Descrio do Cargo de Gerente de Filial. ................................................................ 50 Quadro 7. Descrio do cargo de Encarregado Comercial. ...................................................... 51 Quadro 8. Descrio do cargo de Operador de Transporte. ..................................................... 52 Quadro 9. Descrio do cargo de Auxiliar Administrativo. ..................................................... 53 Quadro 10. Pesquisa Salarial. ................................................................................................... 54

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Remunerao do Gerente de Filial .......................................................................... 55 Grfico 2. Remunerao do Encarregado Comercial ............................................................... 56 Grfico 3. Remunerao do Cargo de Operador de Transporte ............................................... 56 Grfico 4. Remunerao do Cargo de Auxiliar Administrativo. .............................................. 57 Grfico 5. Comparao entre TC e Mdia do Mercado ........................................................... 57

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Proposta de Novo Cargo e Salrio ............................................................................ 58 Tabela 2. Comparao dos Salrios .......................................................................................... 59

SUMRIO1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.13.1 3.13.2 3.13.3 INTRODUO ............................................................................................................ 13 Empresa ........................................................................................................................ 14 Histrico ....................................................................................................................... 14 Ramo de Atividade da Organizao ............................................................................. 15 Misso ........................................................................................................................... 16 Viso ............................................................................................................................. 16 Estrutura da Organizao .............................................................................................. 17 Identificaes do Problema........................................................................................... 18 Justificativa ................................................................................................................... 19 OBJETIVOS ................................................................................................................. 21 Objetivo Geral .............................................................................................................. 21 Objetivo Especfico ...................................................................................................... 21 Identificar os cargos atualmente relacionados a rea operacional da empresa;............ 21 Descrever e analisar os cargos referentes rea operacional; ...................................... 21 Apresentar uma proposta de uma estrutura salarial para a rea operacional da empresa TC Transportes e Logstica Ltda. ................................................................................. 21 FUNDAMENTAO TERICA................................................................................ 22 Administrao Geral ..................................................................................................... 22 Escolas de Administrao ............................................................................................. 23 Teoria Administrao Cientfica................................................................................... 25 Teoria Clssica.............................................................................................................. 26 Teoria da Burocracia..................................................................................................... 27 Teoria Estruturalista...................................................................................................... 28 Teoria das Relaes Humanas ...................................................................................... 28 Teoria Comportamental ................................................................................................ 29 Administrao de Recursos Humanos .......................................................................... 30 Processos, Funes ou Sistemas. .................................................................................. 32 Administrao de Cargos e Salrios ............................................................................. 33 Recompensar Pessoas ................................................................................................... 34 Cargos ........................................................................................................................... 35 Estruturao de Cargos ................................................................................................. 36 Titulao de Cargos ...................................................................................................... 36 Descrio de Cargos ..................................................................................................... 37

3.13.4 3.14 3.15 3.16 3.17 3.18 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6

Especificaes de Cargos ............................................................................................. 37 Descrio, Anlise e Avaliao de Cargos e Salrios. ................................................. 38 Comportamento Humano.............................................................................................. 40 Motivao ..................................................................................................................... 41 Empresas de Servios ................................................................................................... 42 Operadores Logsticos .................................................................................................. 43 METODOLOGIA ......................................................................................................... 45 Modalidade da pesquisa ................................................................................................ 45 Campo de observao ................................................................................................... 45 Populao Pesquisada ................................................................................................... 46 Instrumento de coletas de dados ................................................................................... 46 Etapas de investigao .................................................................................................. 46 RESULTADOS ............................................................................................................ 48 Identificao dos cargos operacionais da empresa ....................................................... 48 Descrio e anlise dos cargos no setor operacional. ................................................... 48 Pesquisa Salarial ........................................................................................................... 54 Consideraes a cerca dos resultados obtidos e propostas de polticas de melhorias .. 58 CONCLUSES ............................................................................................................ 60

REFERNCIAS ........................................................................................................................... 61

13

1

INTRODUO

A logstica de transporte um dos fatores fundamentais para o sucesso de uma empresa no comrcio internacional, uma vez que um bom sistema logstico agrega valor e influencia diretamente os negcios, aumentando a competitividade no mercado. Desta forma, empresas que procuram por estes servios, esperam encontrar empresas capacitadas e estruturadas para fornecer servios de qualidade. Uma empresa, portanto, para desenvolver-se e crescer no meio que atua, precisa estar organizada, seja na parte administrativa, fiscal, operacional ou ainda no que se refere a gesto de pessoas. Com relao gesto de pessoas, em especfico, a mesma se apresenta, dentro das organizaes como uma importante ferramenta a ser empregada pelo administrador. Reconhecida tambm como Administrao de Recursos Humanos, procura atribuir valores gerenciais para o desenvolvimento das pessoas dentro das organizaes, de forma que a melhoria na qualidade de vida no trabalho reflita em uma melhor qualidade de produtos ou servios. A Administrao de Recursos Humanos, composta por subsistemas, denominados de agregar pessoas, aplicar pessoas, remunerar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas, procura dentro do seu campo de atuao proporcionar pessoas comprometidas com os objetivos organizacionais. Desta forma, o objetivo da gesto de pessoas tornar os funcionrios mais motivados para exercerem suas tarefas na organizao, utilizando-se para tal de mecanismos que influenciem na vida pessoal do colaborador, bem como o seu ambiente de trabalho, tornandoo mais agradvel e promissor. As pessoas, enquanto agentes das organizaes, representam um importante ponto de contato com o cliente, transmitindo a eles uma imagem a cerca da empresa. Por isso precisam e devem ser tratadas como peas fundamentais dentro da organizao, de forma humanitria, com respeito e sinceridade, fortalecendo a aliana entre a empresa e o colaborador, bem como no que diz respeito a relao do colaborador com os clientes, transmitindo segurana e fortalecendo o vnculo com a mesma. A Administrao de Recursos Humanos surge para organizar e diminuir a complexibilidade de suas funes, visto que as empresas esto crescendo muito. E realmente assim que acontece hoje, as organizaes exigem o mximo de seus colaboradores, tanto em tarefas simples como as mais complexas. O mercado apresenta muitas turbulncias e as organizaes podem auxiliar seus colaboradores a trabalharem com satisfao e entusiasmo,

14 contribuindo na vida organizacional. Uma das atividades a serem desenvolvidas de forma mais imediata a descrio, anlise e avaliao de cargos, como forma de melhorar a satisfao dos funcionrios, bem como os ndices de produtividade. Este trabalho um estudo de caso da empresa TC Transportes e Logstica Ltda, com o propsito de desenvolver, descrever, analisar e avaliar cargos, salrios, possibilitando a implantao de uma poltica de cargos e salrios. A empresa no momento situada na cidade de Itaja continua se aprimorando no melhoramento das atividades desenvolvidas, passando assim por algumas mudanas, facilitando assim a elaborao de tarefas nessa rea, considerando que a empresa no possui nenhuma norma ou padro a seguir.

1.1

Empresa

Este tpico apresenta a empresa a qual ser objeto do presente estudo relatando seu histrico, suas atividades, sua estrutura organizacional, mercados de atuao, servios oferecidos e perspectivas, dentre outros.

1.1.1

Histrico

Com um know-how de mais de 25 anos de experincia na rea de graneis, os scios proprietrios da empresa TC Transportes e Logstica Ltda, observaram a possibilidade de uma unio entre ambos para atuar nesse ramo de atividade, j que na poca deslumbraram a possibilidade de atingir, com excelncia de servios, uma fatia de mercado to deficitria e problemtica. Hoje o Brasil tem a possibilidade de aumentar ainda mais sua participao neste mercado promissor, principalmente com a soja, farelo trigo e milho entre outros produtos. Assim a empresa vem construindo sua histria de modo a oferecer solues logsticas adequadas s necessidades de seus clientes. A empresa TC Transportes e Logstica Ltda foi fundada em 01 de setembro de 2004, para concentrar suas atividades na logstica de transportes de mercadorias a granel. A empresa est situada na Rua Jos Siqueira, n 436, bairro Ressacada, na cidade de Itaja, Estado de Santa Catarina. Prestando servios com qualidade e atendimento diferenciado a seus clientes, a TC Transportes, juntamente com seus colaboradores, est apta a viabilizar o transporte de carga

15 desde a origem at o destino, otimizando espao, custo e tempo, garantindo a integridade da carga. Com uma prestao de servio personalizada, a TC Transportes possui uma estrutura estrategicamente distribuda em 05 estados brasileiros, visando atender de forma customizada a logstica de granis, tanto para a exportao e importao, quanto para o atendimento do mercado interno. Sua estrutura capacitada, permitindo a aposta na qualidade e confiabilidade dos servios prestados.

1.1.2

Ramo de Atividade da Organizao

Visando a prestao de um servio diferenciado e customizado para os seus clientes, a empresa possui uma estrutura dinmica, capaz de atender s necessidades que o mercado exige, onde a mesma desenvolve as seguintes atividades: Agenciamento de Cargas: a empresa oferece o servio de agenciamento de cargas, contando com uma equipe especializada e estrategicamente distribuda nos principais corredores de exportao e importao de granis. Logstica de Cargas: na logstica de cargas, a TC oferece servios no transporte rodovirio de granis tais como soja e seus subprodutos, como milho, trigo, fertilizante e calcrio, carga em geral e palletizada, bem como algodo em fardos. A empresa busca maior flexibilidade de suas operaes logsticas, otimizando tempo e custo, de acordo com as necessidades dos clientes. Atravs de sua atividade principal o transporte de gros para a exportao, a empresa realiza o transporte das mercadorias desde a origem (na fazenda do produtor ou armazm de interior) at o porto de embarque e tambm o transporte de mercadorias importadas, do porto at o armazm ou ainda at a fazenda do produtor. Toda a logstica necessria, como programao de carregamento, cadncia de embarque, transbordo de mercadorias e o tramite das mesmas, so oferecidos pela empresa de forma a precaver alguns transtornos que podem ocorrer, como o congestionamento de caminhes, gerando custos de estadias, falta de espao nos armazns para a descarga dos produtos, o congestionamento ou falta de vages no transbordo das mercadorias e o atraso da mercadoria no destino final, acarretando custos adicionais s operaes logsticas, que podem ser evitadas

16 com um bom planejamento estratgico. Com relao segurana e garantia dos servios prestados, a empresa efetua o seguro de todas as mercadorias transportadas, utilizando caminhes com sistema de rastreamento e alertas, conveniados com uma excelente empresa de seguro, viabilizando o atendimento em qualquer regio do Brasil. Assessoria Logstica: a empresa est apta a oferecer o servio de logstica, desenvolvendo e implantando solues e projetos logsticos envolvendo o transporte multimodal (rodovirio, ferrovirio e fluvial), armazenagem, incluindo transbordo. Assessoria Comercial: a empresa tambm oferece o servio de assessoria comercial em relao a fretes rodovirios, tarifas porturias, custos de armazenagem, e tambm realiza pesquisas mercadolgicas, com o intuito de oferecer ao cliente o melhor servio, otimizando o custo, tempo e a satisfao, trabalhando Just in time. Tendo como base a credibilidade e eficincia das atividades desenvolvidas, a TC busca atender de uma forma satisfatria as necessidades e desafios que o mercado proporciona, adequando e oferecendo, de uma forma criativa e diferenciada seus produtos e servios.

1.1.3

Misso

A TC tem como misso prover as melhores solues logsticas integradas para o agronegcio, tornando-se um agente de desenvolvimento e gerador de resultados para os seus clientes, levando em conta a valorizao dos seus colaboradores e parceiros, e o compromisso com o desenvolvimento social onde est inserida.

1.1.4

Viso

Ser uma organizao voltada ao comrcio de commodities, de modo utilizar seus conhecimentos e habilidades para atrair cada vez mais clientes, oferecendo o melhor servio, de maneira personalizada, na rea da logstica agro-industrial.

17 1.1.5 Estrutura da Organizao

A matriz da empresa TC Transportes e Logstica Ltda encontra-se situada na cidade de Itaja-SC, e conta com um total de 09 colaboradores. Na matriz, encontra-se a diretoria da empresa, onde so tomadas todas as decises referentes s operaes logsticas, sendo que a mesma possui interatividade com todos os departamentos. A empresa possui 07 filiais e mais de 07 escritrios no Brasil, localizadas em pontos estratgicos de alguns dos principais corredores de exportao de commodities (Mato GrossoMT, Mato Grosso do Sul -MS, Gois GO, Paran-PR, Rio Grande do Sul RS, Bahia BA, Santa Catarina SC). As filiais so responsveis por toda parte da logstica operacional do interior, ou seja, todos os assuntos pertinentes ao carregamento, como o manifesto dos documentos, anlise cadastral dos transportadores agregados empresa, controle de embarques e agenciamento de cargas. A TC, buscando sempre seu aperfeioamento na logstica de transportes de commodities, possui sua estrutura organizacional constituda pelos seguintes departamentos: Departamento Comercial: responsvel pelas negociaes comerciais, elaborao de projetos, pesquisa mercadolgicas, fornecer assessoria quanto s cotaes de frete, consultas de mercados, dentre outras atividades desenvolvidas pelo setor. Departamento Operacional: responsvel por toda a rea operacional da empresa que compreende toda a logstica de transporte operacional. Cabe a ele o agenciamento dos agregados para carregamento, levantamento dos fretes que o mercado est praticando, cadastro de transportadores, planejar a logstica de embarque, emisso dos documentos pertinentes ao transporte, dentre outras atividades afins. Departamento Financeiro: responsvel pelo controle de fluxo de entrada e sada de divisas da empresa, intermediao junto a bancos para obteno de financiamentos, bem como todos os pagamentos de postos, emisso de faturas e pagamentos de funcionrios, inclusive so atribudos a este setor a responsabilidade pela rea fiscal e administrativa da empresa, ou seja, rea de Recursos Humanos e Administrao de Bens.

18 A seguir, na Figura 1.0 apresentado o organograma da empresa.

Figura 1. Organograma da empresa TC Transportes e Logstica Ltda. Fonte: Diretor Operacional

1.2

Identificao do Problema

Devido importncia do departamento de logstica da empresa, o qual representa a principal atividade da organizao, observa-se a necessidade de efetuar-se uma anlise interna a fim de avaliar as polticas empregadas no que tange as atividades de Administrao de Recursos Humanos. A empresa no possui nenhuma poltica estruturada de cargos e salrios, no h uma documentao estruturada que permita a consulta quando a empresa contrata um novo integrante do grupo. Por isso, h uma real necessidade de planejar algo que auxilie no desenvolvimento desse trabalho, que facilite e obtenha uma consulta rpida e demonstre como a empresa est organizada e padronizada na rea de Recursos Humanos. Hoje os diretores no contratam os funcionrios pela matriz, possuem filiais e os prprios gerentes encarregam-se da contratao, o mtodo nem sempre padronizado. As contrataes em alguns casos ocorrem somente com base no fato do candidato ser conhecido e possuir algum conhecimento da rea, ou ento porque sabem os procedimentos do

19 transporte, mas geralmente na contratao dos funcionrios, prevalece a amizade como fator de determinante, para escolha do candidato. Com relao ao salrio a deciso tambm tomada pelos gerentes, havendo uma autorizao dos scios, ocorrendo algumas excees quando o valor est acima do esperado. Levando em considerao que os funcionrios exercem funes iguais e as remuneraes so diversificadas, as mesmas geram atritos entre os funcionrios que perguntam o porqu da diferenciao. Neste sentido surge o problema de pesquisa: Que polticas de cargos e salrios podem ser implementadas na empresa TC Transportes e Logstica Ltda, como forma de proporcionar uma expectativa de melhoria na gesto de pessoas da rea operacional?

1.3

Justificativa

Em um ambiente de trabalho a sistematizao dos processos se apresenta como uma importante ferramenta, auxiliando a tomada de decises a partir das informaes geradas no dia-a-dia. O setor de recursos humanos precisa essencialmente possuir um conjunto mnimo de informaes como forma de prover um servio que atenda as expectativas dos funcionrios e os objetivos da organizao. Alm deste fator, uma estruturao na rea de administrao de recursos humanos auxilia na reduo de conflitos organizacionais. A cultura das pessoas influncia muito a organizao, resultado dos valores que os mesmos carregam consigo, facilitando ou dificultando as implementaes que podem ser feitas dentro do ambiente. A TC Transportes e Logstica Ltda, hoje precisa ter uma viso interna ampla, para planejar e beneficiar melhor os atuais e novos colaboradores, pois so eles que auxiliam no crescimento da organizao e na sua imagem no mercado. Desta forma o presente trabalho busca justamente prover a TC Transportes e Logstica Ltda de uma ferramenta que promova um clima organizacional favorvel, bem como auxilie a mesma, a atingir os seus objetivos de forma mais eficiente e eficaz. Conforme ressaltando anteriormente, as pessoas representam o principal recurso dentro de uma empresa prestadora de servios. Portanto, a proposta de pesquisa vai ao encontro das necessidades da organizao, proporcionando pessoas mais motivadas. Para a estagiria o presente estudo se apresenta relevante por proporcionar subsdios a cerca da importante atividade de gesto de pessoas.

20 Sendo assim, estaremos apresentando a prxima etapa deste trabalho que so os objetivos que nortearo a presente pesquisa.

21

2 OBJETIVOS

2.1

Objetivo Geral

Identificar um modelo de poltica de cargos e salrios que possibilite a melhora na gesto de pessoas da rea operacional da empresa TC Transportes e Logstica Ltda.

2.2

Objetivo Especfico

Para atingir o objetivo geral proposto sero efetuadas as seguintes atividades: 2.2.1 Identificar os cargos atualmente relacionados a rea operacional da empresa; 2.2.2 Descrever e analisar os cargos referentes rea operacional; 2.2.3 Apresentar uma proposta de uma estrutura salarial para a rea operacional da empresa TC Transportes e Logstica Ltda.

22

3 FUNDAMENTAO TERICA

3.1

Administrao Geral

A administrao leva em conta o comportamento organizacional e tenta desenvolver o colaborador, como tambm quer desenvolver uma pessoa melhor em termos de crescimento e realizao. Os cargos modelam as pessoas conforme so desempenhados, desta forma, a administrao deve estar preocupada com os efeitos dessas atividades sobre a pessoa como um todo. A administrao desempenha um papel importante em qualquer plano que se encontra, sendo que, de acordo com Maximiano (1995) as quatro funes da administrao so: o planejamento, a organizao, a liderana e o controle. Maximiano (2004, p. 33) ainda ressalta que administrao uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decises sobre recursos e objetivos. O planejamento inclui a fixao de metas e o estabelecimento das estratgias organizacionais, segundo Daft (2005) planejamento uma funo administrativa envolvida com a definio de metas para o desempenho organizacional futuro e com a deciso sobre as tarefas e a utilizao de recursos apropriados para alcan-los. Robbins (2003) afirma que para organizar preciso identificar as tarefas a serem executadas, quem deve realiz-las, como deve ser agrupada, quem se reporta a quem e em que nveis devem ser tomadas as decises dentro na organizao. Administrar um processo importante em qualquer lugar, seja com pessoas, amigos ou qualquer grupo formado. As habilidades administrativas so de grande importncia, pois dela que iro surgir decises para o alcance dos objetivos (GIL, 2001). Dentro desse contexto foi criada as teorias de administrao, que para Maximiano (2004, p.33) so idias prticas que ajudam a entender e administrar as organizaes. As teorias de administrao possuem uma histria muito antiga, de acordo com Maximiano:As teorias nasceram e vm evoluindo desde que criadores das primeiras organizaes tiveram que lidar com os problemas de definir objetivos, planejar atividades, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar resultados. Nos ltimos 150 anos, com o avano da atividade industrial e com o crescimento das organizaes, as teorias da administrao desenvolveram-se significativamente. Com isso, a administrao tornou-se uma disciplina com vida prpria. (MAXIMIANO, 2004, p. 33).

23 O quadro 1 apresenta os principais desenvolvimentos tericos na primeira parte do sculo XX a cerca da administrao:

1900 Taylor lidera movimento Administrao Cientfica

1910

1920

1930 as Nasce a escola das

o Henry Ford cria uma Desenvolvem-se mvel. conceito qualidade. prope

da linha de montagem tcnicas de controle de relaes humanas. Henry Fayol prope o Bertalanffy Administrao Geral. Max Weber cria o tipo ideal de burocracia. a

de teoria geral dos sistemas.

Quadro 1. Principais atores das teorias administrativas Fonte: Maximiano (2004, p.48).

3.2

Escolas de Administrao

Segundo Chiavenato (2001) a teoria da administrao recente, sendo que somente por volta de 1886 um importante industrial chamado Henry R. Towne (1844-1924) chamou a ateno da sociedade da poca sobre a necessidade da realizao de um estudo cientfico a cerca da administrao, porm, o surgimento das teorias de administrao como so conhecidas hoje, somente ocorreu alguns anos mais tarde. A fim de facilitar a identificao das diferentes teorias da Administrao, a seguir apresentado o quadro de nmero 1, o qual proporciona um resumo a cerca das mesmas, considerando as diferentes nfases que foram dadas a cada uma delas. Observa-se que as teorias administrativas abordaram diferentes contextos no quadro 2 a seguir.

24

NFASE NAS TAREFAS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao Cientfica

PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do Trabalho no Nvel Operacional Organizao Formal Princpios Gerais da Administrao Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica Racionalidade Organizacional Mltipla Abordagem: Organizao Formal e Informal Anlise Infra-organizacional e Anlise Interorganizacional Organizao Informal Motivao, Liderana, Comunicao e Dinmica de Grupo Estilos de Administrao Teoria das Decises Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais Mudana Organizacional Planejada Abordagem de Sistema Aberto Anlise Intra-organizacional e Anlise Ambiental Abordagem de Sistema Aberto Anlise Ambiental (Imperativo Ambiental) Abordagem de Sistema Aberto Administrao da Tecnologia (Imperativo Tecnolgico)

Teoria Clssica Teoria Neoclssica NA ESTRUTURA Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria das Relaes Humanas

NAS PESSOAS

Teoria do Comportamento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

NO AMBIENTE

Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista

Teoria da Contingncia

NA TECNOLOGIA

Teoria da Contingncia

Quadro 2.Principais teorias administrativas. Fonte: Chiavenato (1994, p. 25)

25 Por meio do quadro apresentado percebe-se a classificao das teorias da administrao, cada qual com seu enfoque e caractersticas especficas, tentando atender as necessidades visadas pela organizao. Para efeito do presente estudo sero abordados as principais escolas da administrao que podem ser abordadas com escolas ou teorias, so elas: Teoria Administrao Cientifica, Teoria Clssica, Teoria da Burocracia, Teoria Estruturalista, Teoria das Relaes Humanas e Teoria Comportamental.

3.3

Teoria Administrao Cientfica

As escolas aparecerem e comeam a ganhar fora no sculo XX. O objetivo fundamental desse movimento era proporcionar as atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo. (GIL, 2001). A Administrao Cientfica teve grandes nomes liderando o movimento, Gil (2006, p. 18) comenta sobre as experincias de Taylor:

Com base em observaes diretas, feita em oficinas, concluiu que de modo geral, os operrios produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir da, desenvolveu seus sistema de administrao cientifica. Do ponto de vista tcnico esse sistema fundamentava-se na racionalizao do trabalho, mas especificamente na simplificao dos momentos requeridos para a execuo de uma tarefa, objetivando a reduo do tempo consumo. Todavia, o taylorismo pretendeu ser algo mais. Ele envolvia uma verdadeira revoluo mental por abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em favor da coordenao de esforos para aumentar esse lucro.

Ainda no que se refere a administrao cientfica Fayol tambm se destaca com suas idias:

Fayol que foi durante boa parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas siderrgicas, tambm contribuiu para o movimento da administrao cientifica, formulando a doutrina administrativa que passou a ser conhecida como faylorismo. Essa doutrina atribuiu aos subordinados uma capacidade tcnica, que se exprime nos princpios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. (GIL, 2006, p.19)

Tambm contribuiu para fundamentar a administrao cientfica Henry Ford (18631947), o pioneiro da indstria automobilstica americana.

26Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produo deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos operrios. Afirmava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor, para aumentar a produtividade dos operrios. (GIL, 2006, p.19)

O movimento da administrao cientfica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das principais bases da organizao industrial nas primeiras dcadas ao sculo.

3.4

Teoria Clssica

Na concepo de Chiavenato (1994) a primeira abordagem comeou com Henry Fayol (1841-1925), engenheiro francs que inaugurou a abordagem anatmica e estrutural da empresa, substituindo a abordagem analtica e concreta de Taylor por uma abordagem sinttica, global e universal. Fayol teve uma infinidade de seguidores e defendia uma viso anatmica da empresa em termos de organizao formal, isto , a sntese dos diferentes rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo. Fayol preocupava-se igualmente com as funes principais da empresa, conforme o quadro 3: Funes Tcnicas Funes Comerciais Funes Financeiras Funes de Segurana Funes Contbeis Funes AdministrativasRelacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. Relacionadas com a compra, venda e permutao. Relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.

Quadro 3. Funes da Teoria Clssica Fonte: Chiavenato (1994, p. 10)

A funo administrativa constituda por cinco elementos: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Para Fayol, administrar prever, organizar, comandar e controlar. A idia da Teoria Clssica era padronizar e proporcionar regras genricas de aplicao, como um livro de receitas para lidar com os assuntos administrativos. CHIAVENATO (2004a).

27 3.5 Teoria da Burocracia

Segundo Chiavenato (2004a) a segunda abordagem nasceu com Max Weber (18641920), socilogo alemo considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, a burocracia a organizao racional e eficiente por excelncia, um modelo de organizao que se fundamenta em seis dimenses principais, conforme apresentado no quadro 4:Diviso do Trabalho Uma sistemtica diviso do trabalho para permitir alto grau de especializao profissional e pessoas tecnicamente qualificadas. Os cargos so fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem definidas. Hierarquia de Autoridade Os cargos so arranjados, organizados e remunerados em uma hierarquia, cada nvel supervisionado e controlado pelo nvel superior. A autoridade bem definida e se estrutura sob forma escalar ou de pirmide, desde o topo at a base. Regulamentao Normas, regras e procedimentos formais e escritos que, juntos com a estrutura da autoridade, permitem a coordenao e asseguram uniformidade, eliminando decises arbitrrias e regulando e controlando as aes dos empregados. Comunicaes Formalizadas Impessoalidade Todas as comunicaes so feitas por meios escritos e documentados. A nfase colocada nos cargos e no nas pessoas, para assegurar que as regras e os controles sejam aplicados uniformemente, evitando envolvimentos com pessoas e preferncias pessoais, e para assegurar continuidade, independente da rotatividade das pessoas. Competncia Profissional A admisso e o encarreiramento so baseados na competncia tcnica e profissional, mediante concursos ou provas para seleo. Com algum tempo de servio, o profissional segue dentro da organizao, para promoo, progresso acesso na escala hierrquica. Quadro 4. As dimenses da burocracia segundo Weber Fonte: Chiavenato (2004a, p. 41)

A organizao burocrtica foi, durante a Era da Industrializao Clssica, o modelo ideal para as grandes organizaes enquanto funcionavam em um ambiente estvel e de pouca mudana. As burocracias eram encontradas em organizaes industriais, polticas, religiosas,

28 educacionais, militares entre outros. O tempo passou e o mundo mudou, sendo que a burocracia no tem a menor aptido para flexibilidade e inovao, to necessrias em um mundo atual caracterizado por intensa mudana e instabilidade. Surgiu ento a forte generalizada tendncia desburocratizao nas organizaes modernas. Desburocratizar no apenas reduzir papel, mas sobre tudo, reduzir o excesso de burocratizao, ou seja, reduzir o grau de intensidade das dimenses burocrticas. (CHIAVENATO, 2004a).

3.6

Teoria Estruturalista

Essa teoria foi desenvolvida, de acordo com Chiavenato (1994), a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo burocrtico, sendo considerado um modelo de sistema fechado, altamente mecnico e fundado em uma teoria da mquina, em que a organizao um arranjo esttico de peas cujo funcionamento previsto. A teoria veio como uma reao para eliminar suas distores e limitaes e incluir outros aspectos importantes no desenho estrutural.

O estruturalismo foi a mais forte influncia da sociologia (principalmente da sociologia organizacional na teoria administrativa) e preocupou-se com o estudo da organizao formal (aquela deliberada e oficialmente estabelecida pela organizao, em especial por meio de organogramas e manuais) mas tambm incorporou a organizao informal (decorrncia do comportamento dos grupos sociais informais dentro da organizao formal) buscando compatibilizar idias da teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, consideradas at ento totalmente opostas e contraditrias. O estruturalismo incluiu tambm o estudo da tecnologia e das relaes de uma organizao com outras, que constituem o ambiente externo. (CHIAVENATO, 2004a, p. 44).

No fundo, o estruturalismo abriu novas portas e ampliou a dimenses da teoria administrativa, principalmente atravs da influncia da sociologia organizacional. A teoria estruturalista uma teoria de transio que apresenta fortes crticas, em questo a Teoria Clssica. (CHIAVENATO, 2004a).

3.7

Teoria das Relaes Humanas

A cada dia que passa as pessoas buscam uma relao mais humana dentro das

29 organizaes. A idia de o trabalho realizado ser o objetivo nico em uma relao trabalhista pode ser totalmente repaginada por meio das idias da abordagem humanstica. algo que vai alm do mecanizado, aproxima a administrao ao bem maior das organizaes: as pessoas. O movimento das relaes humanas surgiu em meios aos estudos de Elton Mayo (1880-1949) que eram opostos aos preceitos afirmados pela teoria Clssica da administrao, seu objetivo era humanizar a administrao de empresas. O administrador Clssico voltado para o lado tcnico e lgico na organizao foi substitudo pelo novo administrador humanista, voltado para o lado psicolgico e sociolgico na organizao. (CHIAVENATO, 2000). A confirmao que as empresas esto dando importncia e enfoque maior para a abordagem humanista, citada por Gil (2006),que afirma que a descoberta do fator humano nas organizaes pode proporcionar um aprimoramento na harmonizao entre os recurso financeiros e o trabalho desenvolvido pelos funcionrios. Complementando o mesmo autor, pode-se dizer que existe um processo de integrao dos funcionrios na funo desempenhada de modo que eles possam at encontrar satisfao das necessidades sociais e psicolgicas.

3.8

Teoria Comportamental

A abordagem comportamental teve incio com as primeiras experincias em Hawthorne e por meio dessas experincias que teve origem o movimento das relaes humanas. Seguindo os conceitos de Chiavenato (2000) pode-se afirmar ainda que a teoria comportamental teve seu inicio quando a autor Herbert desenvolveu a teoria das decises publicada em 1947 no livro O comportamento administrativo. A partir desse momento as empresas passaram a ser vistas como sistemas de decises, pois as pessoas percebem, sentem, decidem e agem; seus comportamentos so decididos frente s situaes em que se deparam. Um ponto importante na abordagem comportamental que ela favorece o entendimento do comportamento humano de forma a seguir de orientao para gerentes. Charnov e Montana (2003, p. 26) relatam que a abordagem comportamental tem gerado esforos no treinamento e no desenvolvimento de habilidades gerenciais eficazes, isso criou um estilo mais sofisticado e eficaz da parte dos gerentes no trato com as variveis humanas no local de trabalho. Sendo que to importante quanto observar o comportamento das pessoas e saber como lidar com elas, a maneira que se observa o universo organizacional, utilizando a abordagem contigncial combinam-se variveis para melhorar os processos administrativos.

30 3.9 Administrao de Recursos Humanos

Muitos autores possuem uma opinio sobre o que Administrao de Recursos Humanos, Gil (1994, p. 13) define a mesma como:

O ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao pessoal. (GIL, 1994, p. 13)

O surgimento da administrao de recursos humanos ocorreu a partir da necessidade de organizar as informaes obtidas durante o trabalho, como horas extras, absentesmo, atrasos, bem como registrar e definir os descontos. O medo maior dos trabalhadores era ser chamado pelo setor de recursos humanos da empresa, pois tinham a certeza que seriam dispensados dos servios prestados na organizao, medo que at hoje perturba alguns colaboradores. (GIL, 1994). Ainda se observa a importncia na rea, em vista da necessidade dessas informaes para saber como est o desempenho dos funcionrios, se h algum caso especfico que merea uma ateno diferenciada. Porm no h tanto medo em ser chamado pelo setor como antes, hoje as pessoas esto mais esclarecidas diante dos acontecimentos e evoluo das informaes, nem sempre so chamadas pelo departamento de RH da empresa para demisses (MARRAS, 2000). De acordo com Marras (2000), as grandes organizaes so responsveis pelas primeiras mudanas. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na rea acadmica que fizeram com que houvesse uma valorizao de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizaes.

Lgico que com tanto entusiasmo em pesquisar sobre o assunto, surgiria comentrios a favor das organizaes, privilegiando-as no mercado, mas nem todas participavam dessas mudanas, muitas empresas ficaram de fora. Quem geralmente participava ficava com a imagem da empresa limpa, com oportunidades de investimento alto e um destaque na rea poltica. (MARRAS, 2000, p.22)

31 Segundo Marras (2000, p.22) nesse cenrio que comeou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos, mtodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenmenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e na sociologia do trabalho, bem como no comportamento humano. Para avaliar todo o processo foram criados sistemas dentro da rea de recursos humanos, para os quais todo autor possui uma nomenclatura para tal por isso segue abaixo um quadro resumido que rene alguns autores nacionais que tratam do assunto.

Aquino (1979)Procura Desenvolvimento Manuteno Pesquisa

Lobos (1979)Planejamento Execuo Controle Correo

Chiavenato (1989)Suprimento Aplicao Manuteno Desenvolvimento Controle

Toledo (1989)Atrao Manuteno Motivao Treinamento e Desenvolvimento

Quadro 5. Sistemas de administrao de recursos humanos Fonte: GIL (2001, p 18).

Segundo Marras os subsistemas podem ser elaborados conforme a seguir:

Dependendo do formato organizacional de uma empresa, essa poder desenhar o seu sistema de ARH (Administrao de Recursos Humanos) dividindo-o nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, remunerao ou cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, departamento de pessoal, relaes trabalhistas e servios gerais. (MARRAS, 2000, p.62)

Com essa evoluo na rea de recursos humanos, hoje as empresas esto alcanando e entendendo os reais objetivos da administrao. Isso tudo influencia no s dentro da organizao, bem como as mudanas tecnolgicas, econmicas e do mercado. Todas essas mudanas esto sendo notadas por todas as reas organizacionais e tm exigido bastante ateno dos executivos, preocupados em atender bem seus colaboradores, auxiliando na preservao da imagem empresa perante a mdia e aos que os cercam, conforme comentado por Marras (2000, p. 23):

32Tem-se notado uma preocupao por parte das organizaes no melhoramento do quadro de funcionrios, de suas especializaes, organizaes preocupadas no desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores. Com isso surge a qualidade de vida no trabalho, cada dia mais os funcionrios buscam dentro das organizaes uma qualidade de vida maior, algo que realmente traga satisfao, algo que eles consigam apalpar, e que tragam benefcios para sua vida pessoal, sem tribulaes e estresse.

3.10

Processos, Funes ou Sistemas.

De acordo com Chiavenato (2004a) a administrao envolve a coordenao de recursos humanos e materiais para o alcance dos objetivos. Nessa concepo esto configurados quatro elementos bsicos:

1. Alcance dos objetivos 2. Por meio de pessoas 3. Atravs de tcnicas 4. Em uma organizao

A organizao dividida em cinco recursos: 1. Recursos Materiais 2. Recursos Financeiros 3. Recursos Humanos 4. Recursos Mercadolgicos 5. Recursos Administrativos Sendo que esses recursos auxiliam na organizao e nas atividades desenvolvidas pela empresa para assim alcanar seus objetivos. A rea de Recursos Humanos tambm foi dividida para alcanar as necessidades da empresa, cuja diviso chamada de subsistemas conforme o quadro a seguir:

33

Figura 2. Subsistemas da Administrao de Recursos Humanos Fonte: Idalberto Chiavenato (1999, p 13).

Tendo em vista o objeto de estudo do presente trabalho, a seguir ser detalhada a atividade de recompensar pessoas, tendo em vista que os mesmos esto diretamente relacionados ao trabalho em questo.

3.11

Administrao de Cargos e Salrios

A administrao de cargos e salrios tem espao significativo no mundo empresarial. Segundo Zimpeck (1992, p.14) A Administrao Salrios est se constituindo em componente vital das peas que estimulam o crescimento e o progresso da organizao. Chiavenato (2004b, p. 265) enfatiza que Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. Atualmente convivemos com todos os processos dentro de uma empresa, e no nos damos conta de quo importante ela para ns. Conforme Chiavenato (2004b) descrever um

34 cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio de cargos um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. Alm do mais, Pontes (2004, p. 33) afirma, que na administrao de cargos e salrios a preocupao central a manuteno do equilbrio interno e externo. Para que haja esse equilbrio necessrio manter um desenvolvimento criterioso de um programa de cargos e salrios. Equilbrio Interno: Coerncia interna entre os salrios em relao os cargos da prpria organizao; Equilbrio Externo: Coerncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado de trabalho. Uma preocupao que nos dias de hoje est pairando sobre as empresas, busca da melhor forma para estimular e satisfazer seus funcionrios. A remunerao pode ser considerada uma forma de estmulo para os funcionrios. Palmeira (1999) destaca que necessria uma estrutura que demonstre que as recompensas adquiridas pelos empregados so justas e condizem com as atividades que exercem, comparando-as com as dos demais colegas e que tambm recebem o que o mercado de trabalho remunera para aquelas atividades de outras empresas em cargos equivalentes. A simples troca da produo por salrio apenas uma recompensa justa, no gera satisfao. Porm se no levarmos em conta a contrapartida salarial quando analisarmos os fatores considerados motivacionais, estes perdero sua fora de satisfazer necessidades, j que so importantes para melhorar o desempenho dos funcionrios (PONTES, 2004). preciso conhecer os objetivos da empresa antes de elaborar um plano. Na concepo de Zimpeck (1992, p. 20) a determinao de objetivos antecede qualquer providncia do programa de Administrao de Salrios. Por outro lado Chiavenato (2004, p. 265) destaca que o sistema de remunerao deve ser desenhado para atingir os seguintes objetivos: 3.12 Atrair e reter talentos na organizao; Motivao e comprometimento do pessoal; Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; Controle de custos laborais; Tratamento justo e eqitativo as pessoas; Cumprimento da legislao trabalhista. Recompensar Pessoas

35

As pessoas hoje esto bastante preocupadas no s no salrio que iro receber, mas tambm nos benefcios que a empresa proporciona, isso inclui de acordo com Chiavenato (2004b), cuidados especiais, que so planos de compensao monetrios, de benefcios sociais e de higiene e segurana do trabalho. O autor ressalta ainda que fazem parte de um sistema de recompensar pessoas o interesse da organizao, no sentido de manter o funcionrio satisfeito e motivado, induzindo a permanecer na organizao e a vestir a camisa. J Ribeiro (2005), abrange que h dois lados da moeda na hora de remunerar os funcionrios, favorvel e desfavorvel:

Favorvel: a forma de remunerar o trabalho evoluir rapidamente, com ampla liberdade para as empresas e os departamentos estabelecerem programas de incentivos. A tradicional resistncia dos acionistas de pagar adicionais por um trabalho bem-feito ser quebrada. As empresas convivero com esses programas sem conflito. Por sua vez, o salrio real dos trabalhadores aumentar drasticamente. Desfavorvel: aps um perodo de mudanas, voltaro as prticas parecidas com o clssico sistema de salrio fixo e previsvel. Os sindicatos continuaro a no aceitar muitas diferenciaes no modo de pagar no cho de fabrica. O Brasil continuar a ser um fornecedor de mo-de-obra barata, e os salrios reais no sairo dos patamares praticados no final do sculo XX. (RIBEIRO, 2005, p. 23).

O salrio um poderoso motivador, pois com ele realizamos nossas funes na sociedade. Alm do salrio, tudo o que concedido ao funcionrio acaba tendo valor salarial, como um plano de sade, por exemplo. De acordo com Ribeiro (2005) atualmente fala-se em remunerao para definir o pacote concedido pela empresa. Ribeiro (2005) afirma que o valor do salrio leva em conta a especializao, a complexidade, a importncia e at o excesso ou escassez do tipo de mo-de-obra em questo.

O salrio recebe diversos nomes (estratgico, flexvel, etc.), mas, no fundo, trata-se de atribuir o pagamento justo por uma tarefa feita. Deve-se registrar tambm a tendncia de fixar um salrio baixo e de estabelecer, ao mesmo tempo, uma forma de pagamento por resultados. Na prtica, porm, tais pagamentos por resultados so incorporados ao cotidiano do funcionrio, e acabam perdendo o efeito motivador que possuam na poca de sua implementao (RIBEIRO, 2005, p. 235).

3.13

Cargos

A sociedade tem uma viso diferenciada sobre o que cargo, nem todas tem o

36 conhecimento que cargo apenas um sistema e que dentro dele possui funes e atribuies, Souza (2005, p. 39) define o mesmo como:

Cargo um conjunto de funes de mesma natureza e complexidade. Funo o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. H uma estreita relao entre cargo e a forma de se conceber a diviso do trabalho, portanto, com a arquitetura organizacional.

Os cargos so desenvolvidos levando em considerao no s as tarefas atribudas, mas tambm as estratgias, os processos, a estrutura e as pessoas. (SOUZA, 2005). Para avaliar e analisar melhor os cargos foi observado quatro elementos: estruturao de cargos, titulao de cargos, descrio de cargos e especificao de cargos.

3.13.1 Estruturao de Cargos

Os cargos podem ser divididos em dois tipos: cargos amplos e cargos restritos, conforme Souza (2005, p. 40) O cargo amplo direcionado a pessoas que exercem vrias tarefas no ambiente de trabalho, possuem maiores flexibilidade e esto sempre prontos a encarar novas tarefas e atribuies de funes, encaixa-se em estruturas menos mecnicas. O cargo restrito exerce o papel de uma funo mais mecnica, onde impossibilita a pessoa de atribuir varias tarefas/ funes, e at mesmo mostrar o potencial que possui em outras funes, reas. 3.13.2 Titulao de Cargos

Titular cargos atribuir nomes a funes exercidas, geralmente empresas grandes se preocupam mais nessa parte, porm no necessrio efetuar um plano para isso. As empresas menores atribuem nomes simples e de acordo com suas funes, como secretria, auxiliar de enfermagem, operador de telemarketing; telefonista, entre outros. Lgico que para isso analisado o grau de escolaridade do candidato, entre outros fatores que os cargos exigem (SOUZA, 2005, p.41).

37

3.13.3 Descrio de Cargos

As descries de cargos no so avaliadas pelo ocupante do mesmo e sim quais so as atividades e rotinas que sero administradas por ele, o que faz, como faz e por que faz. (SOUZA, 2005).

3.13.4 Especificaes de Cargos

Especificar um cargo atribuir valores e experincias que o ocupante ter que ter, grau de escolaridade, comportamento, visual, interesse, grau de relacionamento que deve ter, um conjunto de procedimentos, antes de avaliar isso a empresa precisa saber as aes e que tipo de relacionamento o colaborador ter dentro da organizao, para assim conseguir um bom profissional capacitado para a funo. (SOUZA, 2005). Na viso de Oliveira (2007, p. 05) o cargo a ocupao oficial do empregado, para descrev-lo necessrio entender as vrias operaes da empresa e estabelecer a necessidade ou objetivo de cada funo; agindo dessa forma, obtm-se os cargos especficos. Tambm so classificados os cargos por siglas como JR, PL e SR; as quais so detalhadas a seguir: De acordo com Oliveira (2007, p. 05) entende-se por profissional Junior (JR) ou Trainee o que est iniciando na carreira. Como est em fase de aprendizagem, executa atividades repetitivas ou rotineiras. O profissional Pleno (PL) desenvolve atividades que exigem do ocupante conhecimento, com experincia e prtica prvias. A superviso recebida menos direta. Precisa de acompanhamento nas vrias fases do desempenho de seu trabalho. Oliveira (2007 p. 06). O profissional Snior (SR) altamente qualificado com ocupaes que exigem conhecimentos especficos. Esse profissional tem prolongado conhecimento e experincia prtica. O trabalho variado e apresenta complexidade, devendo o ocupante possuir grande habilidade mental. (OLIVEIRA, 2007 p. 05).

38 3.14 Descrio, Anlise e Avaliao de Cargos e Salrios.

Conforme Chiavenato (2004b, p. 176) descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio de cargos um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. Para Gil (2001, p. 175) a descrio de cargos a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz por que faz. J na viso de Oliveira (2007, p. 04) a descrio de cargos e salrios um processo que consiste em determinar, pela observao e pelo estudo, os fatos ou elementos que compem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organizao. Anlise de cargos segundo Gil (2001, p.175) o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo. Assim sendo para Pontes (2004) salienta que os cargos-chave facilitam o processo de avaliao, uma vez que servem de base de comparao. Para este autor os cargos que so tidos como chaves so: Denotar toda a estrutura do plano, de menos importante ao menos importante; Denotar todas as reas da empresa; Ter vrios ocupantes; Deve-se colher elementos fundamentais para o estudo de cada cargo e descrev-lo criteriosamente. Segundo Zimpeck (1992, p. 146):

Os cargos chave: devem perceber salrios que reflitam, tanto quanto possvel, os vrios nveis da estrutura em vigor, desde os inferiores at o extremo superior. Cuidados especiais devem ser tomados para eliminar da amostra de salrios tidos como incompatveis com o padro vigente na empresa.

Para melhor avaliar os cargos se faz necessrio identificar os fatores relevantes para a anlise. O objetivo dos fatores de avaliao consiste em estabelecer diferenas discernveis entre determinado nmero de cargos e so fornecidos pela descrio e anlise de cargos. Para um plano de avaliao Zimpeck (2004, p. 148) ressalta que normalmente se

39 utiliza quatro reas das quais so extrados os subfatores: Requisitos mentais; Requisitos fsicos; Responsabilidades Condies de trabalho. Nesse sentido Pontes (2004) acrescenta que os fatores so diferentes em cada grupo ocupacional. O fator condio de trabalho tem mais importncia na especificao do grupo ocupacional operacional do que no grupo ocupacional administrativo. De acordo com Marras (2002, p. 26) as informaes a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas: descrio das tarefas desempenhadas e determinao do grau em que vrios fatores so exigidos pelo cargo. Desta forma Zimpeck (1992) d nfase ao estudo das deficincias e atuais necessidades da organizao, at mesmo do status onde se encontram os planos salariais, se forem conveniente poder se estender at se transformar em pesquisa completa. Normalmente, com a experincia de longos anos na empresa e convivendo permanentemente com os problemas, os estudos enfatizaram apenas aspectos de interesse imediato. Alm de detalhar os fatores de avaliao, o estudo de plano de cargos e salrios abrange tambm, o equilbrio externo (comparao dos salrios com outras empresas) fazendo necessria uma pesquisa salarial.

Hiplito (2006, p. 45) comenta esta necessidade, da seguinte forma:

Alm da preocupao em corrigir iniqidades salariais internas, comum, entre os responsveis pela administrao de salrios, a busca por se estabelecer uma relao (determinada pela poltica salarial da organizao) entre os salrios praticados no mercado internamente e aqueles praticados pelo mercado. Com vistas a cumprir a poltica estabelecida, torna-se usual o monitoramento do mercado mediante a utilizao de pesquisas salariais, ou seja, do levantamento dos nveis de remunerao pagos por um conjunto de organizaes da comunidade, para funes semelhantes nos seus requisitos e natureza.

Carvalho e Nascimento (1999, p. 56) afirmam que a pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salrio. Deste modo Silva (2002, p. 427) destaca que para uma pesquisa completa, partimos de um processo bsico com as seguintes etapas:

40 Seleo de c argos; Seleo de participantes; Preparo de manual de consulta; Preparo de caderno de coleta; Tabulao; Anlise de resultados; Elaborao de relatrios com os resultados; Tabulao dos benefcios; Relato dos participantes. No processo de avaliao de cargos que se ir medir a importncia relativa de cada cargo, a partir desse ponto onde se definir uma faixa salarial ou o salrio. Para Pontes (2004) o estabelecimento de faixas salariais por cargo, esbarra em alguns aspectos legais, pois o problema das faixas salarial est na possibilidade de salrios diferenciados para seus ocupantes, podendo gerar pedido de equiparao salarial.

3.15

Comportamento Humano

Segundo Chiavenato (2004), dentro de uma organizao podemos visualizar as pessoas como recursos, isto , como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, competncias, motivao de trabalho etc., no devemos esquecer que as pessoas so pessoas, isto , portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histrias particulares, sentimentos entre outras. Cada pessoa possui uma personalidade, um comportamento diferente em cada situao na vida e para explicar melhor esse comportamento Chiavenato (2004a) apresenta algumas caractersticas como:

O homem proativo: o comportamento das pessoas orientado para a satisfao de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspiraes. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da organizao. O homem social. A participao em organizaes importante na vida das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos. Nos grupos ou nas organizaes, os indivduos procuram manter sua identidade e seu bem-estar psicolgicos e usam seus relacionamentos com outras pessoas para obter informao sobre si mesmos e sobre o ambiente em que vivem. (CHIAVENATO, 2004a, p.2627).

41 Devido a essas caractersticas do comportamento do homem, surge o homem complexo. Esse conceito de homem complexo pressupe-se que em suas transaes com o ambiente organizacional, onde os indivduos sejam motivados por um desejo de usar suas habilidades de solucionar problemas ou de domin-los medida que eles acontecem. (CHIAVENATO, 2004a). O homem, de acordo com Chiavenato (2004), no s complexo, como tambm varivel; tem muitas motivaes que devem ser consideradas em sua hierarquia; os motivos se inter-relacionam e se combinam.

A motivao do ser humano nos diferentes tipos de organizao pode divergir; a pessoa que se acha alienada em uma organizao formal cumpriria suas necessidades essenciais e de auto-realizao no sindicato ou nas organizaes informais. (CHIAVENATO, 2004a, p.84).

Para se entender o comportamento das pessoas, necessrio entender que elas vivem e se comportam em um campo psicolgico e que procuram reduzir a falta de harmonia em relao ao seu ambiente. Entre os fatores internos e externos que influenciam o comportamento humano est a motivao humana.

3.16

Motivao

Motivar as pessoas, talvez seja a tarefa mais difcil para os gestores de pessoas, porque a motivao algo intrnseco. O que se pode fazer lanar estmulos, incentivos e tentativas de motivao, mas nunca motivar algum. Uma infinidade de variveis envolve a motivao humana, e para explic-la, existem muitas teorias. Um modelo para explicar a motivao a hierarquia das necessidades de Maslow, que a partir dela, possvel inferir o que motiva cada pessoa. Segundo Maslow, o principio bsico da motivao no a necessidade satisfeita, o que motiva as pessoas so as necessidades insatisfeitas. (LACOMBE, 2005). Para Marras (2000), esta teoria tem sofrido algumas crticas, principalmente no sentido de que existem culturas diferentes, onde a necessidade de segurana ou social, por exemplo, pode estar na base da pirmide. Existem tambm, os fatores de motivao segundo Frederick Herzberg, que estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados. Segundo Herzberg

42 apud Lacombe (2005), existe dois tipos de fatores motivacionais: (1) os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realizao profissional e ao contedo do trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos, responsabilidade, reconhecimento pelos resultados, realizao pessoal e profissional, que ele considera como os fatores motivacionais propriamente ditos e que so intrnsecos ou inerentes pessoa; (2) Os fatores externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de superviso, conforto, salrio, benefcios, status e segurana, que ele chamou de fatores higinicos. O autor afirma que os fatores realmente motivadores operam no sentido positivo, mantendo a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os fatores higinicos tendem a atuar no sentido de impedir situaes negativas, isto , se no forem bem administrados a produtividade cai, mas no adianta aument-los alm de determinados limites, pois isso no influiria na motivao. Conclumos aqui os temas de Gesto de Pessoas, abordagem de real importncia ao trabalho de pesquisa elaborado, cujo principal foco so os cargos e salrios da empresa TC Transportes e Logstica Ltda. Dando continuidade ao trabalho, estaremos abordando o tema Empresa de Servios, para o conhecimento da rea de logstica, bem como a importncia dessas empresas na prestao de servios.

3.17

Empresas de Servios

As empresas de servios so baseadas em equipamentos ou sobre mo-deobra/pessoas. O setor de servio vem se desenvolvendo gradativamente; quanto mais avanada a nao, maior a importncia do setor de servios na economia de um pas. Como todos os outros setores, a rea de servios tem sofrido grandes transformaes, principalmente tecnolgicas, tornando o mercado ainda mais competitivo. Segundo Las Casas (1991, p.15), definir servios como atos ou aes caracteriza a parte intangvel presente a qualquer das situaes mencionadas. Servios so partes que devem ser vivenciadas, uma experincia vvida, o desempenho. Os servios consistem num produto intangvel, no qual as exigncias e cobranas sobre os recursos humanos so mais rigorosas e freqentes do que outros bens materiais. Esses servios so atividades, vantagens, aes e satisfaes que se transferem no aspecto durante a intangibilidade. De acordo com Kotler, Armstrong (1999, p. 455), Servio toda atividade ou benefcio, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer outra e que

43 no resulta na posse de algum bem. A prestao de um servio que pode ou no estar ligada a um produto fsico. Portanto pode-se entender que servio uma tarefa, cuja incumbncia satisfazer as necessidades e realizar trocas desejadas pela empresa ou o empresrio sem haver transferncia de bens. A qualidade na prestao de servios concentra-se principalmente no treinamento do profissional na rea, para que ao desenvolver os servios, eles pensem naquilo que o cliente espera. Por isso a padronizao dos procedimentos da prestao de servios, com base no treinamento dos funcionrios importante, embora nem todos os servios possam ser padronizados (KOTLER, ARMSTRONG, 1999). Para Boone e Kurtz (1998) as principais caractersticas que distinguem os bens dos servios so as seguintes: Os servios so intangveis, isto , no podem ser tocados; Os servios so inseparveis do seu prestador, pois acontecem no ato, determinando uma interao entre os dois intervenientes; Os servios so perecveis, uma vez que no pode ser estocado; Os servios tm variabilidade, j que a sua padronizao difcil, porque as pessoas que o executam tm diferentes entendimentos; Os compradores geralmente esto envolvidos no desenvolvimento e distribuio dos servios.

3.18

Operadores Logsticos

Atividade de grande importncia na cadeia logstica, o transporte realiza toda a movimentao de produtos e pessoas. Segundo Keedi (2000), o desenvolvimento do sistema de transporte, acompanhou a evoluo humana e foi se adaptando as suas necessidades no decorrer do tempo. Esse desenvolvimento iniciou-se com o simples ato de transportar objetos de um lugar a outro, utilizando-se da prpria fora humana e, com o tempo, foi aperfeioando-se atravs do uso de objetos, como a roda, cestas, carroas entre outros. Atualmente a distribuio de produtos realizada por vrios modais, segundo Novaes (2004) atravs de modalidades de transportes diversos: rodovia, ferrovia, transporte aquavirio, areo, e, dutos para casos especiais (gs, gasolina, leo diesel, lcool). Na maioria dos casos h um leque de opes que a empresa pode utilizar, envolvendo tambm combinaes diversas de modalidades.

44 O transporte rodovirio no Brasil o mais utilizado, de acordo com Novaes (2004, p. 148) esse modal pode ser dividido em duas formas de transporte de carga. No caso da carga fracionada a operao mais comum formada por diversas etapas, a saber: Busca o lote a ser transportado no deposito do cliente; Transporta o lote at o centro de distribuio da transportadora; Descarrega, verifica, rotula e fazem a triagem da mercadoria segundo os diversos destinos; Distribui a mercadoria local com entrega at o cliente final. Essas etapas podem envolver muito mais operaes e tambm geradora de muitos custos. A carga completa exige custos maiores, pois so cargas fechadas at o destino deixando o custo de transporte mais alto. Na viso de Novaes (2004) uma das grandes vantagens do transporte rodovirio o de alcanar praticamente qualquer ponto do territrio nacional, com exceo de locais remotos, os quais por sua prpria natureza, no tm expresso econmica para demandar esse tipo de servio. De acordo com Rocha (2001), o transporte pode ser considerado como a atividade mais importante da logstica, pois trata da atividade responsvel pela maior parte dos seus custos e cria possibilidades para agregar valores aos produtos, um dos principais objetivos da empresa, para poder ganhar competitividade. de fundamental importncia que o Brasil, para conquistar definitivamente o comrcio internacional, mostrando-se competitivo perante aos outros pases, precisa urgentemente melhorar sua infra-estrutura logstica. Segundo Keedi (2001, p.27), o Brasil altamente competitivo na porta da fbrica ou na porteira da fazenda. Os nossos problemas comeam da para frente. Assim pode-se dizer que a logstica aplicada ao transporte pode tornar as empresas brasileiras mais competitivas, porm existe muito que estas empresas e o governo precisam ainda fazer para conquistar diferenas realmente significativas. Finalizado os aspectos tericos do trabalho apresentado, partiremos para a analise metodolgica do mesmo.

45

4 METODOLOGIA

Nesta fase do trabalho sero apresentados os processos metodolgicos, como a caracterizao da pesquisa, bem como a forma de coleta, de anlise e de tratamento de dados. Para Roesch (1999), o uso de mtodos e tcnicas torna o trabalho mais completo, pois explora uma variedade muito rica de situaes e problemas encontrados dentro das organizaes.

4.1

Modalidade da pesquisa

Um dos principais pontos do projeto foi analisar detalhadamente todo o processo, para assim facilitar e alcanar os objetivos propostos. A pesquisa realizada foi qualitativa, que de acordo com Oliveira (1999, P. 117), possui a facilidade de poder descrever a complexibilidade de uma determinada hiptese ou problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos. A pesquisa tambm possui caractersticas descritivas, que conforme Marconi e Lakatos (1999) mais fcil de analisar todas as informaes obtidas para o estudo de caso, abordando quatro aspectos: descrio, registro, anlise e interpretao de fenmenos atuais, objetivando o seu funcionamento no presente. Cervo e Bervian (1996) explicam que o estudo de caso um tipo de pesquisa, cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente. O estudo de caso pode ser interpretado como uma categoria de pesquisa que tem o objetivo de retratar uma configurao, funcionando como ponto de partida para uma analise que busque o estabelecimento de relaes sociais mais amplas de um determinado objeto de estudo.

4.2

Campo de observao

A pesquisa foi aplicada na empresa TC Transportes e Logstica Ltda, buscando informaes diante de todos os funcionrios do setor operacional da mesma.

46 4.3 Populao Pesquisada

De acordo com Oliveira (1999), a populao o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum a ser estudada. E da populao foi obtida uma amostra, onde conforme Marconi e Lakatos (1999, p. 133), uma poro ou parcela do universo (populao); um subconjunto do universo. A pesquisa foi realizada com todos os funcionrios do setor operacional da empresa.

4.4

Instrumento de coletas de dados

Foi utilizada como ferramenta para a coleta de dados a entrevista, obtendo assim uma real observao das informaes adquiridas por meio deles. Para coletar dados de uma pesquisa utilizam-se dados primrios e secundrios, para Mattar (1996, p. 134) dados primrios so aqueles que no foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisadores, e que so coletados com o propsito de atender as necessidades especificas da pesquisa em andamento. Ainda de acordo com o autor, dados secundrios so aqueles que j foram coletados, tabulados, ordenados e, s vezes, at analisados, com propsitos outros ao de atender s necessidades da pesquisa em andamento, e que esto catalogadas disposio dos interessados. Neste trabalho, para a coleta de dados foi utilizado os dados primrios como a entrevista que de acordo com Marconi e Lakatos (1999, p. 94) entrevista um procedimento utilizado na investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnstico ou no tratamento de um problema social. A entrevista foi utilizada na obteno de informaes salariais no setor operacional, em empresas de transporte, para assim concluir um plano de cargos e salrios ideal para empresa pesquisada.

4.5

Etapas de investigao

O trabalho consistiu em algumas etapas, so elas:

47 1. Tabular atual cargos e salrios da empresa. Para essa etapa, foi coletado dados com a contabilidade dos salrios pago pela empresa em 12/10/2008 e os respectivos cargos que pertence. 2. Desenvolver uma pesquisa salarial no setor operacional. Nessa etapa foi coletado dados nas empresas de transporte com os cargos correspondentes, ou mesmas funes, visto que o nome do cargo no padro para o setor. 3. Aplicar uma nova tabela de cargos e salrios, padronizando a rea operacional. Para obteno desde resultado foi analisado os cargos atuais da empresa, e demais salrios e cargos pesquisados, com os dados tabulados e analisados, conclui-se assim uma proposta de cargos e salrios para a empresa pesquisada.

48

5 RESULTADOS5.1 Identificao dos cargos operacionais da empresa

A proposta deste trabalho vem ao encontro rea operacional da empresa, portanto a identificao dos cargos dessa rea teve como base documentos de registro da contabilidade, onde se encontra os cargos relacionados e os respectivos salrios. Com base nos documentos os cargos que sero analisados e descritos neste trabalho so: Gerente de Filial; Encarregado Comercial; Operador de Transporte; Auxiliar Administrativo.

5.2

Descrio e anlise dos cargos no setor operacional.

Conforme verificado na fundamentao do trabalho, a descrio de cargos o processo que consiste em sintetizar e padronizar, por meio de estudo, elementos e caractersticas que compem o perfil de um cargo. Trata-se de toda a tecnologia da mo-deobra de uma organizao, tarefa por tarefa, cargo por cargo, detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funes de maneira eficiente e eficaz. (MARRAS, 2002). A anlise e descrio de cargos podem ser concebidas como ponto de partida na identificao de problemas no campo de Recursos Humanos. Entre suas funes, Gil (2001, p. 176) aponta: A determinao do perfil do ocupante para definir os procedimentos para a seleo de pessoal; O fornecimento dos dados necessrios para o levantamento de necessidades e seleo dos contedos dos programas de treinamento de pessoal; O fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e segurana no trabalho; O fornecimento de informaes para o supervisor e o empregado acerca dos padres

49 de desempenho do trabalho; O fornecimento de subsdios para avaliao de cargos e determinao de faixas salariais; A determinao das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao; O fornecimento de subsdios para a implantao de sistemas de avaliao e mrito. As descries e anlises apresentadas abaixo contemplam informaes bsicas dos cargos atuais da empresa, foram elaboradas a partir de entrevistas com os diretores da empresa, bem como determinada por funes realizadas de cada ocupante, conforme observao desta pesquisadora. A seguir apresentando o quadro 7, cargo de Gerente de filial, responsvel pelas unidades existentes fora da regio da matriz (Filial). O mesmo ocupa um cargo de confiana e exerce tarefas administrativas, financeiras e operacionais:CARGO DE GERENTE DE FILIAL Data: 12/10/2008 Ttulo: Gerente de Filial Nmero de ocupante: 01 O cargo tem por objetivo planejar, organizar e supervisionar a rea Administrativa e Financeira das filiais (Documentos fiscais, legislao, fluxo financeiro, custos, departamento de pessoal) visando assegurar que todas as tarefas sejam executadas dentro das normas e polticas estabelecidas pela empresa e das normas legais. Participar das atividades relacionadas com o planejamento estratgico da empresa, levantando e analisando as informaes relevantes sobre o cenrio econmico-financeiro, visando contribuir para a elaborao de planos de ao que leve a empresa atingir seus objetivos; Supervisionar e orientar as atividades da rea financeira, visando assegurar adequado controle sobre toda a movimentao financeira da filial, no que se refere aos pagamentos de despesas; Elaborar o planejamento econmico-financeiro e oramentrio da empresa, fazendo seu acompanhamento para identificao de desvios e proposio das correes necessrias, visando a obteno de resultados esperados no curto, mdio e longo prazo; Orientar a preparao dos relatrios econmico-financeiros da filial, bem como o controle do seu ativo imobilizado, visando assegurar a disponibilidade de informaes contbeis e gerenciais fidedignas para dar adequado suporte ao processo

Sumrio:

Responsabilidades:

50

decisrio em todas as reas; Orientar e supervisionar as atividades de informatizao dos processos e sistemas da filial, visando antecipar-se de qualquer problema que possa ocorrer ou mal funcionamento do sistema, avisando o tcnico de TI da empresa para solucionar os problemas encontrados ou apenas manuteno de equipamentos das filiais; Supervisionar a rea Fiscal-Tributria, acompanhando a legislao e orientando os colaboradores, visando o cumprimento das exigncias legais em termos de pagamentos de tributos e obrigaes assessrias, buscando minimizar os impactos da carga tributria para as filiais; Supervisionar o departamento de pessoal, visando minimizar conflitos dentro da filial, ou sanar dvidas referentes a algum assunto pertinente ao setor; Negociar com prestadores de servios na rea administrativa e de servios gerais, buscando sempre melhores condies de qualidade, preo e prazos; Nveis de Escolaridade: Habilidades e Competncias: Conhecimentos: Contatos Internos: reas Profissionais: Nveis Hierrquicos: OBSERVAO: Nvel Superior Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa, demonstrar flexibilidade, trabalhar em equipe, ser atencioso, demonstrar responsabilidade, ser comunicativo, ter iniciativa. Possuir ensino superior, saber das atividades desenvolvidas pela empresa, ter experincia na rea e com trabalhos em equipe. Contato com o pessoal operacional, auxiliares de transportes e administrativos, bem como caminhoneiros que realizam o transporte para a empresa. Administrativo/ Comercial Diretores A empresa oferece salrio compatvel com a funo.

Quadro 6. Descrio do Cargo de Gerente de Filial. Fonte: Dados primrios (2008)

O cargo a seguir no quadro 8 de Encarregado Comercial, responsvel pela parte comercial da empresa, busca de novos clientes, e manuteno dos clientes j existentes, bem como assessorar os funcionrios da rea operacional na execuo dos servios prestados aos clientes. Ocupa um cargo de confiana e exerce tarefas operacionais e de controle.

51

CARGO DE ENCARREGADO COMERCIAL Data: 12/10/2008 Ttulo: Encarregado Comercial Nmero de ocupante: 01 O cargo tem por objetivo planejar e coordenar a execuo dos planos de adquirir clientes, visando assegurar o cumprimento das metas estabelecidas, em termos de servios, participao no mercado e lucratividade. Participar do processo de elaborao do plano anual de vendas, propondo metas, estratgias tticas e aes especficas para o cumprimento dos objetivos estabelecidos; Visitar os principais clientes, visando fechamento de novos negcios e ampliao e consolidao do relacionamento; Identificar meios de publicidade e promoes, visando a manter o nome da empresa sempre evidente; Prestar esclarecimentos tcnicos e ajudar aos clientes na soluo de problemas, visando ao atendimento de suas necessidades. Nvel Superior Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresas, Demonstrar flexibilidade, Trabalhar em equipe, Ser atencioso, Demonstrar senso de responsabilidade, Ser comunicativo, Demonstrar senso visual e ttico, Tomar iniciativa, Ser prestativo. Para o exerccio dessa ocupao requer-se, predominantemente, ensino superior e amplo conhecimento dos processos da empresa, bem como possuir um relacionamento bom com o mercado externo. Contato com a diretoria, para obter informaes sobre valores a executar e apresentar a clientes, sanar dvidas dos auxiliares de tranporte, bem como apresentar novas propostas e clientes. Comercial Diretores e Gerentes

Sumrio:

Responsabilidades:

Nveis de Escolaridade: Habilidades e Competncias:

Conhecimentos:

Contatos Internos:

reas Profissionais: Nveis Hierrquicos:

Quadro 7. Descrio do cargo de Encarregado Comercial. Fonte: Dados primrios (2008)

A seguir segue a descrio do cargo de Operador de Transporte no quadro 9, auxilia na rea operacional, buscando trazer para a empresa motoristas responsveis para o carregamento da mercadoria da empresa, visando o bom atendimento a eles, bem como a entrega dos devidos documentos para o transporte, e comprovantes de taxas locais caso necessite. Auxilia tambm na verificao dos dados para o transporte, como valores, peso, entre outros.

52

CARGO DE OPERADOR DE TRANSPORTE Data: 12/10/2008 Ttulo: Operador de Transporte Nmero de Ocupantes: 10 O cargo tem por objetivo auxiliar no transporte da empresa, visando trazer motoristas, avaliando o mesmo e assim obtendo informaes necessrias para o transporte da carga, bem como auxili-lo na retirada de documentos. Contribuindo na verificao de valores corretos para incluso no sistema. Responsvel pela busca de caminhoneiros que possuam veculos compatveis com as cargas transportadas; Responsvel no preenchimento dos documentos necessrios ao transporte, como CTRC (Conhecimento de Transporte de Cargas), responsvel pela verificao de tributos, conforme a legislao estadual exemplificando o ICMS. Responsvel em atribuir boa imagem a empresa, sendo ele o principal mediador das negociaes entre a empresa e a pessoa responsvel em carregar a mercadoria da mesma. Responsvel em organizar dados gerais do transporte (peso total da mercadoria, valor total da mercadoria, destino, entre outros), esses dados so includos no sistema operacional da empresa, gerando futuros relatrios. 2 Grau Completo Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresas, Demonstrar flexibilidade, Trabalhar em equipe, Demonstrar responsabilidade, ser comunicativo, Tomar iniciativa, Ser prestativo, ser dinmico. Para o exerccio dessa ocupao requer-se, conhecimento das atividades na rea de transporte, bem como ter um relacionamento bom com as pessoas envolvidas na mesma. Contato com o gerente da filial, e demais funcionrios interrelacionados na rea operacional, buscando a resoluo de problemas e na busca de explicaes quando ocorrer dvidas. Operacional Operacional A empresa oferece salrio compatvel com a funo.

Sumrio:

Responsabilidades:

Nveis de Escolaridade: Habilidades e Competncias:

Conhecimentos:

Contatos Internos: reas Profissionais: Nveis Hierrquicos: OBSERVAO:

Quadro 8. Descrio do cargo de Operador de Transporte. Fonte: Dados primrios (2008)

53

A seguir o cargo de Auxiliar Administrativo no quadro 10, que auxilia na rea operacional e administrativa, responsvel tambm em auxiliar o Gerente da Filial nas questes relacionadas a escritrio, despesas, pagamentos de taxas, arquivo de documentos, lanamentos de dados no sistema, e demais tarefas operacionais.

CARGO DE AUXILIAR ADMINISTRATIVO Data: 12/10/2008 Ttulo: Auxiliar Administrativo Nmero de ocupantes: 05 O cargo tem por objetivo auxiliar o gerente nas questes administrativas e financeiras, contribuindo na realizao de relatrios gerenciais, bem como organizao da estrutura fsica da empresa. O cargo atribui tarefas em auxiliar a matriz em todo que for necessrio. Responsvel em realizar tarefas administrativas, como compras, manuteno da estrutura fsica, controle de gastos, organizao de arquivos, entre outros; Responsvel na distribuio de documentos internos, malotes, cobrana (de qualquer espcie) que a matriz exige; Responsvel em enviar documentos fiscais das filiais para a contabilidade local, bem como demais documentos pertinentes ao controle da matriz; Auxilia no preenchimento dos documentos internos da empresa como guias, CTRCs, entre outros. 2 Grau Completo Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresas, Demonstrar flexibilidade, Trabalhar em equipe, Demonstrar responsabilidade, ser comunicativo, Tomar iniciativa, Ser prestativo, ser dinmico. Para o exerccio dessa ocupao requer-se, conhecimento das atividades na rea administrativa e financeira. Contato com o gerente da filial, e demais funcionrios e diretores inter-relacionados na rea administrativa, financeira e operacional, buscando a resoluo de problemas e na busca de explicaes quando ocorrer dvidas. Administrativo/ Operacional

Sumrio:

Responsabilidade:

Nvel Escolaridade: Habilidades e Competncias: Conhecimentos:

Contatos Internos:

reas Profissionais:

Nveis Hierrquicos: OBSERVAO:

Operacional A empresa oferece salrio compatvel com a funo.

Quadro 9. Descrio do cargo de Auxiliar Administrativo. Fonte: Dados primrios (2008)

54 5.3 Pesquisa Salarial Para a concluso dos objetivos especficos, foi necessrio realizar uma pesquisa salarial na rea de transportes da regio. A pesquisa foi realizada na regio do Vale do Itaja, e no estado do Mato Grosso, onde a concentrao de transportes a granel maior. Porm houve limitaes em virtude de obter retorno das empresas quanto s informaes solicitadas, as empresas no disponibilizam esses dados com receio da concorrncia, portanto do estado do Mato Grosso foi obtido dados de uma empresa apenas. Assim os demais dados obtidos foram de empresas de transportes do Vale do Itaja, sendo que na regio no h uma concentrao e movimentao de transportes a granel, as empresas pesquisadas foram de transportes em geral (cargas fechadas, container, entre outros). Para a realizao da pesquisa, foi enviado e-mail para as empresas, solicitando valores salariais que pagam hoje no mercado para os cargos sugeridos, nem sempre a empresa possui a mesma nomenclatura de cargos utilizada pela TC Transportes, portanto ao mencionar o nome do cargo, foi mencionado tambm as atividades que o mesmo realiza. Assim foi possvel a identificao dos salrios praticados na empresa. Por se tratar de uma pesquisa que h a necessidade de dados que no esto ao alcance da estagiria, podemos verificar que os valores obtidos no so os dados reais da contabilidade de cada empresa, porm foi obtido a mdia que as empresas pagam pelos respectivos cargos. No quadro 11, podemos visualizar os valores praticados hoje pela TC Transportes, bem como pelas empresas do mesmo seguimento.PESQUISA SALARIAL TC TRANSPORTES E LOGSTICA LTDA Cargo Gerente de Filial Encarregado Comercial Operador de Transporte Auxiliar