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PLANO DE CARGOS E SALRIOS ASSOCIAO AMIGOS DO PROJETO GURI 2009 - 2010

NDICE 1. 2. 3. SALRIODEADMISSO .........................................................................................................................4 SALRIOPARAUMNOVOCARGO .........................................................................................................4 ALTERAESSALARIAIS .........................................................................................................................4

3.1. PROMOOVERTICAL...........................................................................................................................4 3.1.1.PROMOOVERTICALNOMESMOCARGOESPECFICO(deanalistajniorparaanalistapleno, porexemplo)....................................................................................................................................................5 3.1.2.PROMOOVERTICALCOMMUDANADECARGOESPECFICO(degerenteparacoordendador, porexemplo)....................................................................................................................................................5 3.2. PROMOOHORIZONTAL(aumentopormrito).................................................................................6 3.3. TRANSFERNCIADECARGO...................................................................................................................6 4. 5. 6. 7. RECLASSIFICAODOCARGO ...............................................................................................................6 AJUSTESDEMERCADO ..........................................................................................................................6 ANLISEPARAPROMOO ...................................................................................................................7 FUNDAMENTOSDOMODELODEANLISEPARAPROMOO .............................................................7

7.1. AVALIAOINSTITUCIONAL ..................................................................................................................8 7.2. AVALIAOINDIVIDUAL ........................................................................................................................8 7.3. CONDIESPARAOFUNCIONAMENTODOMODELODEAVALIAODEDESEMPENHO ...................9 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. FLUXOPARAPROMOO......................................................................................................................9 FLUXOPARATRANSFERNCIA .............................................................................................................10 FLUXOPARASOLICITAODECRIAODEUMAVAGAOUPOSTODETRABALHO...........................10 PRAZOPARASOLICITAODEPROMOOETRANSFERNCIA .........................................................10 ORAMENTOPARAPROMOES .......................................................................................................10 PROGRAMADEESTAGIRIOS ..............................................................................................................10 RESPONSABILIDADESDOSCARGOSDEGESTO .................................................................................10

14.1. DIRETORIA............................................................................................................................................10 14.2. GERNCIA&COORDENAO ..............................................................................................................11 15. SISTEMADEREMUNERAOESTRATGICA........................................................................................11

ANEXOICARGOS ........................................................................................................ Erro!Indicadornodefinido.

PLANODECARGOSESALRIOS2009/2010

PLANO DE CARGOS E SALRIOS ASSOCIAO AMIGOS DO PROJETO GURI ORGANIZAO SOCIAL DE CULTURA

NORMAS E PROCEDIMENTOS DE FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOSOs salrios sero administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinao dos salrios individuais ser feita conforme as seguintes normas e procedimentos.

1. SALRIO DE ADMISSOTodo empregado dever ser admitido preferencialmente com salrio no incio da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salrio de admisso poder ser estabelecido acima desse limite, em funo do grau de qualificao e experincia exigidos do candidato ou por contingncia de mercado.

2. SALRIO PARA UM NOVO CARGOPara se definir a faixa salarial de um novo cargo, este dever passar pelo processo de avaliao e classificao, conduzida pela rea de Recursos Humanos, e aprovado pela Diretoria Administrativo-Financeira e Diretoria Executiva, com base nas atribuies do novo cargo.

3. ALTERAES SALARIAISO sistema de administrao de cargos e salrios prev as seguintes situaes que podero gerar alteraes salariais: promoo vertical (promoo para um cargo maior) promoo horizontal (aumento de salrio por merecimento, no mesmo cargo) transferncia para outro cargo reclassificao do cargo

3.1.

PROMOO VERTICAL

Os aumentos por promoo vertical sero concedidos aos empregados que passaro a ocupar cargos includos numa Classe superior Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salrios.

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A promoo vertical est vinculada existncia de vaga no quadro de empregados (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poder ocorrer em funo da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Supervisores, Gerentes, por exemplo). Os candidatos a uma promoo vertical devero passar por um processo de avaliao conduzido pela rea de Recursos Humanos, e aprovado pela Diretoria Administrativo-Financeira. So duas as modalidades de promoo vertical:

3.1.1. PROMOO VERTICAL NO MESMO CARGO ESPECFICO (de analista jnior para analista pleno, por exemplo)O salrio ser alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. O aumento dever se situar entre 10% e 20% do salrio atual. Os aumentos decorrentes da promoo vertical podero ser concedidos em qualquer ms do ano, desde que o empregado preencha os requisitos necessrios promoo, e que exista aprovao no oramento. Aps uma promoo vertical no mesmo cargo especfico, dever ser observado um perodo mnimo de 1 (um) ano, antes de nova promoo vertical.

3.1.2. PROMOO VERTICAL COM MUDANA DE CARGO ESPECFICO (de gerente para coordenador, por exemplo)Numa promoo vertical desta natureza, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salrio atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna. A Gerncia da rea, mediante aprovao da Diretoria qual est subordinada e da Diretoria Administrativo-Financeira, poder: (a) promover diretamente o empregado, mediante comunicao imediata rea de Recursos Humanos, observadas as disposies constantes do item 4 e subitens do presente Plano, ou (b) submet-lo a perodo experimental no novo cargo. Na hiptese de adoo do perodo experimental, o empregado desempenhar provisoriamente as novas funes, por at 90 (noventa) dias. Findo esse perodo, a Gerncia emitir seu parecer sobre a adaptao ou no do empregado s novas funes, opinando favoravelmente ou contrariamente sua promoo. Se a avaliao da Gerncia demonstrar que o empregado no se adapta ao cargo superior, findo o perodo experimental, o empregado voltar a desempenhar as funes antes exercidas, sem que a remunerao sofra alteraes, ou ser transferido para uma funo compatvel com seu perfil profissional. Uma vez promovido o empregado, vedado, em qualquer situao, o retorno ao cargo ocupado antes da promoo.

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3.2.

PROMOO HORIZONTAL (aumento por mrito)

O aumento por promoo horizontal poder ser concedido ao empregado que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho; ser uma alterao do salrio do empregado dentro da faixa salarial da classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoo horizontal podero ser concedidos em qualquer ms do ano e devem se ajustar ao oramento definido para essa finalidade. Um empregado s poder receber nova promoo horizontal aps o perodo mnimo de 1 (um) ano. Os gerentes e a diretoria sero responsveis pela administrao do oramento para promoes horizontais. Portanto, devero definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso. O percentual recomendado para os casos de promoo horizontal respeita os valores previstos nas faixas da estrutura remuneratria apresentada em anexo. Em casos de desempenho destacado esta promoo poder exceder a um nvel da estrutura remuneratria.

3.3.

TRANSFERNCIA DE CARGO

Ocorrer uma transferncia quando o empregado passar a ocupar um cargo em outra rea. Por exemplo, um assistente que da rea tcnica transferido para a rea administrativa. Uma transferncia no significa que o empregado receber um aumento de salrio. Se a transferncia for para um cargo de uma classe superior classe do cargo atual, sero aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoo vertical. Se a transferncia for para um cargo da mesma classe, e for necessrio um aumento de salrio para um melhor posicionamento do salrio do empregado na faixa salarial, sero aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoo horizontal.

4. RECLASSIFICAO DO CARGOOcorrer um reajuste salarial por reclassificao quando um cargo receber atribuies adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuies atuais, justificando uma reclassificao do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

5. AJUSTES DE MERCADOSo alteraes salariais com o objetivo de alinhar o salrio do cargo com os padres de mercado, constatados por meio de pesquisa de remunerao. O ajuste de mercado poder ocorrer como conseqncia de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salrios de determinados cargos.

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6. ANLISE PARA PROMOOOs empregados, bem como seus gestores, devero considerar os seguintes aspectos na anlise para promoo: Disciplina; Assiduidade; Pontualidade; Colaborao com a equipe, superiores e colegas de trabalho; Disponibilidade; Qualidade do trabalho realizado; Responsabilidade; Apresentao pessoal; Conhecimento da funo; Desenvolvimento tcnico-profissional; Entendimento e aceitao de mudanas; Comunicao; Organizao; Liderana (para encarregados e acima); e Resoluo de conflitos (para encarregados e acima).

7. FUNDAMENTOS DO MODELO DE ANLISE PARA PROMOOConsidera alguns aspectos como fundamentais para o alcance da eficincia e o atendimento s necessidades de desenvolvimento dos empregados e da prpria AAPH. A anlise para promoo dever possuir as seguintes caractersticas: a avaliao ser comparativa entre reas e entre indivduos; os empregados sero avaliados tanto pelos gestores, como pelos subordinados bem como por seus pares; os resultados das avaliaes dos indivduos comparados com os dos membros de suas respectivas carreiras ou cargos; os critrios de avaliao devem ser pblicos; as pontuaes individuais aplicadas por gestores, subordinados e pares no sero publicadas; cada empregado receber a sua avaliao total sem a identificao dos autores; o resultado da avaliao institucional afetar o resultado final da avaliao de desempenho individual; o nmero de pessoas promovidas em cada cargo, em decorrncia (dentre outros fatores) da avaliao para promoo, ser determinado pelas disponibilidades oramentrias; e os resultados das avaliaes sero um insumo para a definio das polticas e prioridades de capacitao. Pg.7

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Com base nesses fundamentos a avaliao para promoo levar em conta a anlise institucional da rea em que o empregado atua, bem como a sua anlise individual. Assim sendo:

7.1.

AVALIAO INSTITUCIONAL

Ser denominada de institucional a anlise de cada uma das equipes que compem a estrutura organizacional da AAPG, distribudas por suas diversas reas; classifica-se por equipe um grupo de pessoas que possui um gestor. As equipes sero avaliadas pela instncia imediatamente superior. No incio de cada ano, cada equipe definir as metas que deve atingir durante este perodo, com base nas metas de sua organizao, e os indicadores, que devem sempre corresponder aos mais quantificveis e verificveis dentre os possveis, para mensurar tais metas. Alm disso, devem designar o que precisam (em termos materiais e humanos) para que consigam atingi-las. Tais informaes devem ser pblicas. No final do ano, a instncia imediatamente superior avaliar quais metas foram atingidas e quais no foram atingidas, atribuindo conceito de 0 (zero) a 10 (dez) para cada equipe. Nos casos de equipes que forneam insumos para outras reas ou para outros usurios externos, a instncia imediatamente superior dever levar esses grupos em conta na sua avaliao. A AAPG aplicar procedimento padronizado, com gradao na escala de conceitos, para indicar que tipo de conceito ser atribudo em cada situao, a fim de que ocorra uma homogeneidade na atribuio das notas. Por exemplo, uma equipe que no atingiu nenhuma das metas estabelecidas deve ter conceito 0 (zero), ao mesmo tempo que uma equipe que atingiu todas as metas estabelecidas deve ter conceito 10 (dez). A divulgao do conceito aplicado na anlise institucional deve ser posterior da analise individual, para que haja garantia que o resultado do primeiro no influencie o do segundo.

7.2.

AVALIAO INDIVIDUAL

A avaliao de desempenho individual ser realizada de forma conjunta, dentre os empregados da mesma equipe. Os empregados sero avaliados no sistema 360, ou seja, por seu gestor, seus pares e subordinados. No incio do ano, com as metas institucionais estabelecidas para cada equipe, os gestores devero reunir os empregados que a integram para divulgar as metas estabelecidas e estabelecer com cada uma delas quais atividades iro desempenhar no perodo. Cada empregado dever, tambm, informar o que precisa para poder desempenhar as tarefas. Assim, a anlise ser estruturada, na medida do possvel, a partir da definio de metas quantificveis e individuais de desempenho. O contedo do instrumento ser especfico para cada natureza de funo, podendo obviamente, haver itens coincidentes. Pg.8

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No final do ano, os empregados devero atribuir um conceito (de zero a dez) para cada um dos seus colegas de equipe e para o gestor. Este, por seu turno, para cada um dos seus subordinados. O gestor tambm ser avaliado pelo seu superior hierrquico. Os conceitos devem obedecer a uma distribuio, a ser definida pela rea responsvel pela anlise de promoo da AAPG que acompanhar o andamento de todo este processo. As avaliaes individuais que tiverem muita discrepncia em relao s avaliaes institucionais devero ser objeto de anlise mais aprofundada para identificar o motivo que gerou tal fato. Os casos de discrepncia significativos devero ser analisados por uma Comisso, que se constituir especialmente para esta finalidade, formada por componentes das reas diretamente envolvidos nos casos a serem analisados. Tais discrepncias podem se referir: (i) diferena entre o conceito do gestor e o conceito da equipe, e (ii) diferena entre o conceito do indivduo e o conceito da avaliao institucional de sua equipe. Sero consideradas discrepncias significativas aquelas em que a diferena entre os conceitos for maior que 3 vezes o valor do conceito mais baixo.

7.3.

CONDIES PARA O FUNCIONAMENTO DO MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

O funcionamento completo do modelo de anlise depende das seguintes condies: implantao de um sistema informatizado para que as avaliaes possam ser feitas online e o sigilo das informaes possa ser preservado; estabelecimento de metas claras, com indicadores objetivos, para cada uma das equipes e reas da AAPG;

aprovao do plano de cargos e salrios, incentivando os empregados a perseguir um desempenho satisfatrio; e fornecimento de condies tcnicas e materiais para que os empregados possam desempenhar suas funes adequadamente. Devem ser utilizados formulrios especficos para as diversas avaliaes pretendidas.

8. FLUXO PARA PROMOO Solicitao da promoo (incio do processo); Aprovao preliminar pelo superior do solicitante; Avaliao do empregado; Reviso da avaliao do empregado; Anlise pela rea de recursos humanos; Aprovao oramentria; Aprovao da diretoria; e Efetivao da promoo. Pg.9

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9. FLUXO PARA TRANSFERNCIA Solicitao da transferncia (incio do processo); Aprovao preliminar pelo superior do solicitante; Aprovao pelo atual gerente da rea em que o empregado trabalha; Avaliao pela rea de recursos humanos; Deciso da diretoria; e Efetivao da transferncia.

10.FLUXO PARA SOLICITAO DE CRIAO DE UMA VAGA OU POSTO DE TRABALHO Elaborao do conceito da vaga; Solicitao da criao da vaga; Aprovao preliminar pelo superior do solicitante; Anlise pela rea de recursos humanos; e Aprovao pela diretoria.

11. PRAZO PARA SOLICITAO DE PROMOO E TRANSFERNCIA O prazo para solicitao de promoo e transferncia ser definido em cada caso especfico e de acordo com as necessidades da AAPG.

12.ORAMENTO PARA PROMOESO oramento para as promoes dever ser definido pela Diretoria Executiva, previamente, antes de qualquer deciso e comunicao aos interessados na promoo.

13.PROGRAMA DE ESTAGIRIOSDever considerar: regras de funcionamento do estgio, bem como atender legislao brasileira vigente, critrios de recrutamento de estagirios, e valor da bolsa de aprendizagem.

14.RESPONSABILIDADES DOS CARGOS DE GESTO 14.1. DIRETORIAAos Diretores cabe assegurar a obteno dos resultados definidos nos planos operacionais e administrativos, em conformidade com a misso da AAPG, seus princpios e filosofia de trabalho dentro Pg.10

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de diretrizes estratgicas e operacionais estabelecidas, por meio da direo geral de todas as reas da empresa. Assim, as principais responsabilidades dos diretores so: conduzir a elaborao e implementao dos planos estratgicos e operacionais, em todas as reas da empresa, visando a assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade; definir as polticas e objetivos especficos de cada rea, coordenando a execuo dos respectivos planos de ao, facilitando e integrando o trabalho das equipes, visando a otimizar os esforos para a consecuo dos objetivos da Associao; identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendaes sobre novos projetos, visando garantir o cumprimento oramentrio da das metas estabelecidas pela Associao; conduzir os processos de mudanas na cultura da organizao, visando conquistar o engajamento de todos os seus integrantes e garantir a consolidao de uma cultura organizacional orientada para a contnua busca da qualidade e de altos padres de desempenho individual e coletivo; coordenar as negociaes para aquisies, associaes, etc., com outras Associaes, e visando ao crescimento e consolidao do objetivo da empresa; e manter contatos com a direo de outras empresas, entidades de classe e rgos governamentais, visando a harmonizar esforos que se traduzam em benefcios para a AAPG e a sociedade.

14.2. GERNCIA & COORDENAOA Gerncia e Coordenao tem como misso atingir os resultados estabelecidos pela Diretoria. Para tanto, detm as seguintes responsabilidades: criar o plano estratgico da rea pela qual respondem; coordenar a equipe; zelar pela integrao e mudanas dentro da equipe; e assegurar o cumprimento do plano de custos da equipe.

15.SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICAO sistema de remunerao estratgica obedecer aos seguintes critrios: remunerao funcional determinada pela funo e ajustada ao mercado; salrio indireto benefcios e outras vantagens; remunerao por habilidades determinada pela formao e capacitao dos empregados; remunerao por competncias tambm determinada pela formao e capacitao dos empregados, s que mais adequada ao nvel gerencial; e Pg.11

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remunerao por antiguidade determinada pelo tempo que o empregado trabalha na associao.

So Paulo, 14 de dezembro de 2009.

Alessandra Fernandez Alves da Costa Diretora Executiva

Carlos Henrique Freitas de Oliveira Diretor Administrativo-Financeiro

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ANEXO - CARGOSMENSALISTAS

ADM. DE RECURSOS HUMANOS ADMINISTRADOR REGIONAL ANALISTA CONTABIL ANALISTA DE ADM DE REDE ANALISTA DE ADM. PESSOAL JUNIOR ANALISTA DE ADM. PESSOAL PLENO ANALISTA DE ADM. PESSOAL SENIOR ANALISTA DE CAPT.RECURSOS PLENO ANALISTA DE CAPTAO DE RECURSOS JUNIOR ANALISTA DE CAPTAO DE RECURSOS SENIOR ANALISTA DE COMPRAS ANALISTA DE COMUNICAO JUNIOR ANALISTA DE COMUNICAAO PLENO ANALISTA DE COMUNICAO SENIOR ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ANALISTA DE EVENTOS ANALISTA DE LOGISTICA ANALISTA DE MDIA JUNIOR ANALISTA DE MDIA PLENO ANALISTA DE MIDIA SENIOR ANALISTA DE PLANEJAMENTO ANALISTA DE REC. HUMANOS ANALISTA DE SUPORTE TCNICO ANALISTA FINANCEIRO ARQUIVISTA ASSESSOR DE DIRETORIA ASSESSOR DE PROJ ESPECIAIS ASSIS. DE PROD. DE EVENTOS ASSIST DE PROJ ESPECIAIS ASSIST EM INST MUSICAIS ASSIST RECURSOS HUMANOS ASSIST. CAPTAAO DE RECURSOS ASSISTENTE ADM. DE PESSOAL ASSISTENTE ADMINISTRATIVO ASSISTENTE DE TI ASSISTENTE FINANCEIRO ASSISTENTE JURIDICO

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MENSALISTAS

ASSISTENTE MANUT. PREDIAL ASSISTENTE OUVIDORIA ASSISTENTE REGIONAL ASSISTENTE TECNICO ATENDENTE DE HELP DESK AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE COORD DE POLO AUXILIAR DE LOGSTICA AUXILIAR DE PATRIMONIO AUXILIAR DE POLO 10 AUXILIAR DE POLO 20 AUXILIAR DE POLO 30 AUXILIAR DE POLO 40 AUXILIAR FINANCEIRO AUXILIAR MANUTENAO PREDIAL AUXILIAR SERVIOS GERAIS AUXLIAR DE TI COMPRADOR CONSULTOR JURIDICO CONTADOR CONTROLLER COORDENADOR DE MOBILIZAO & COMUNICAO COORDENADOR DE PLANEJAMENTO COORDENADOR DE POLO 20 COORDENADOR DE POLO 30 COORDENADOR DE POLO 40 COORDENADOR POLO FC20 COORDENADOR POLO FC30 CORDENADOR DE PRODUO DE EVENTOS CORDENADOR DE RH CORDENADOR DE TI DIRETOR ADM. FINANCEIRO DIRETOR DESENVOLVIMENTO SOCIAL DIRETOR EDUCACIONAL DIRETOR EXECUTIVO ESTOQUISTA GERENTE ADM. DE POLOS GERENTE ADMINISTRATIVO EDUCACIONAL GERENTE ARTSTICO GERENTE DE CAPTAO DE RECURSOS GERENTE DE COMUNICAO GERENTE DE DESENVOLIMENTO SOCIAL

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MENSALISTAS

GERENTE DE DESENVOLVIMENTO DE T.I. GERENTE DE INFRA-ESTRUTURA GERENTE DE PARCERIAS & ALIANAS GERENTE DE SUPRIMENTOS GERENTE PEDAGGICO GERENTE TECNICO DE POLOS LUTHIER LUTHIER JUNIOR OUVIDOR PRODUTOR DE EVENTOS PRODUTOR EXECUTIVO EVENTOS SECRETARIA DE DIRETORIA SUPERVISOR ADM REGIONAL SUPERVISOR CONTABIL SUPERVISOR DE COMPRAS SUPERVISOR DESENVOL SOCIAL SUPERVISOR FINANCEIRO TECNICO DESENVOLVIMENTO TI TECNICO EM INSTRUMENTO

HORISTAS

AUXILIAR ARTSTICO-PEDAGGICO AUXILIAR ARTSTICO-PEDAGGICO FC EDUCADOR MUSICAL I EDUCADOR MUSICAL II EDUCADOR MUSICAL FCI EDUCADOR MUSICAL FCII

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