indÚstria emergente e competiÇÃo: o dilema das ... · a engenharia de produção e o...

INDÚSTRIA EMERGENTE E

COMPETIÇÃO: O DILEMA DAS

ESTRATÉGIAS EM UMA EMPRESA DE

LAVAGEM A SECO, NO MUNICÍPIO DE

BELÉM-PA, 2008.

Angenor Porto Penna de Carvalho Neto (UEPA)

[email protected]

Tiago Lima dos Santos (UEPA)

[email protected]

O presente artigo analisa a problemática das formas genéricas de

estratégia competitiva que podem ser adotadas por uma empresa

inserida na indústria emergente de lavagem a seco no município de

Belém-PA. O objetivo principal é identificar a forma como um

empreendedor pioneiro desenvolve um modelo de estratégia

competitiva genérica a ser utilizada em uma empresa de um segmento

emergente. A pesquisa é um estudo de caso de natureza aplicada,

exploratória e qualitativa. Os principais temas abordados são

estratégia competitiva, indústria emergente e Análise SWOT. O tópico

do estudo de caso apresenta os pontos fortes, pontos fracos,

oportunidades e ameaças da empresa analisada, bem como os fatores

que caracterizam a indústria local e influenciam o desempenho

competitivo da empresa analisada. A conclusão aborda a estratégia

formulada, os principais aspectos a serem trabalhados e as

recomendações propostas para a empresa.

Palavras-chaves: Análise SWOT, Estratégia Competitiva, Indústria

Emergente

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1. Introdução

De acordo com uma pesquisa realizada pelo SEBRAE em 2004, citada por Filardi (2006), “de

cada 100 empresas abertas, 31 não sobrevivem após o primeiro ano de atividade e 60%

fecham após cinco anos de atividade”. Diversas causas são apontadas para a existência desse

fenômeno, as quais variam de acordo com cada situação. Alguns exemplos incluem falta de

experiência na gestão empresarial por parte dos empreendedores, falta de acesso ao crédito,

dificuldade em criar e manter uma mão de obra qualificada, deficiência na qualidade dos

produtos e serviços, ausência de planejamento estratégico, baixo desempenho competitivo

frente à concorrência, entre outros fatores (FILARDI, 2006).

Porter (2004) cita ainda a “falha da empresa em adotar um modelo de estratégia competitiva

genérica como um fator responsável pelo fracasso do empreendimento”. Nesse sentido,

segundo o mesmo autor, entende-se estratégia competitiva como uma “ação ofensiva ou

defensiva de uma empresa de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças

competitivas”. Isso envolve o posicionamento da empresa de modo a proporcionar uma

melhor defesa contra as forças competitivas, influenciar as referidas forças com movimentos

estratégicos para melhorar a posição da empresa e antecipar possíveis mudanças nos fatores

do cenário para gerar uma melhor resposta às mesmas. De um modo geral, há três tipos de

abordagens estratégicas genéricas, a saber, liderança de custos, diferenciação e focalização.

Cada estratégia possui características e modos de atuação diferenciados, requer estilos

gerenciais e de liderança diferenciados e atrai diferentes tipos de pessoas.

Assim, quando uma empresa falha em definir um posicionamento estratégico, acaba por

incorrer no chamado “meio-termo”, isto é, incapaz de tomar medidas necessárias para atingir

a liderança de custo, ou atingir um determinado público alvo de mercado ou uma

diferenciação (PORTER, 2004). Geralmente, os resultados desse tipo de posicionamento são

baixa rentabilidade, perda de clientes de grandes volumes (escala), perda de clientes de altas

margens (diferenciação), indefinição de uma cultura empresarial, entre outros fatores que

podem prejudicar o desempenho competitivo da empresa, ou até mesmo fali-la.

Nesse sentido, observando a evolução do segmento de lavagem automotiva a seco nos últimos

anos, destaca-se a importância dada pelas principais empresas atuantes no setor aos aspectos

da Qualidade do Serviço e o Apelo Ambiental. Segundo uma matéria publicada no site

“Recicláveis” em 2008, “o conceito de ‘lavagem ecológica’ ou ‘lavagem ecologicamente

correta’ tem sido usado como fator diferencial para atrair clientes que se preocupam com a

questão ambiental”.

No mercado paraense de limpeza automotiva, a lavagem a seco ainda é considerada uma

novidade, pois há apenas duas empresas que trabalham com esse tipo de serviço (Lava-a-Seco

e Total Wash) e, antes delas, uma terceira empresa tentou se estabelecer em um dos shoppings

da cidade, mas encerrou suas atividades pouco tempo depois. Assim, segundo Porter (2004),

trata-se de uma “indústria emergente”, isto é, “setores e segmentos de produção e serviços

recentemente criados, seja por inovações tecnológicas, surgimento de novas necessidades dos

consumidores, ou quer por novas oportunidades de mercado”.

Nesse tipo de ambiente é de se esperar que as empresa participantes experimentem processos

de tentativa e erro, além de enfrentarem uma série de barreiras estruturais e fatores limitantes

que constrangem a ação das empresas. Algumas características desse ambiente são a ausência

de infra-estrutura de instalações, de canais adequados de distribuição e suprimento de serviços



3

complementares, irregularidade na qualidade dos produtos, ausência de padronização, além de

um estado de “confusão” (ou às vezes desconfiança) por parte dos clientes e consumidores.

Em outra dimensão, há incertezas quanto à imagem e credibilidade das empresas iniciantes

junto à comunidade financeira e/ou parceira e, por vezes, há atrasos e transtornos na obtenção

de aprovação às regulamentações que, pouco a pouco, irão se estabelecer (PORTER, 2004).

Considerando esse cenário, será sempre um desafio para uma empresa de lavagem a seco

construir uma estratégia e um modelo de atuação que possibilite a sua consolidação no

mercado e, ao mesmo tempo, diferencie-se dos demais serviços de lavagem tradicional.

Assim, o artigo pretende analisar, a partir de um estudo de caso, de que modo um

empreendedor pioneiro de um segmento regional de limpeza automotiva a seco identificou a

melhor forma genérica de estratégia competitiva a ser adotada.

2. Estratégia Competitiva

De acordo com Barney (2007), “estratégia competitiva é a forma como uma empresa atua de

modo a gerar vantagem competitiva”. Nesse caso a vantagem competitiva seria um elemento

capaz de gerar valor econômico para a empresa em um nível maior do que seus rivais.

Genericamente, cada empresa estabelece sua forma de competição baseada em um conjunto

de suposições e hipóteses sobre como a competição no setor tende a evoluir e, dessa forma,

explorar as oportunidades de modo a gerar lucros. Assim, quanto mais acurada fosse essa

previsão, maior a chance da empresa obter vantagem competitiva ao definir sua estratégia.

As empresas buscam se diferenciar de seus concorrentes de duas maneiras principais: através

de produtos mais baratos ou de melhor qualidade. Assim, Possas (1999) chamou de

dimensões da concorrência as “diversas possibilidades de vantagens competitivas, sendo

agrupadas basicamente em vantagens de custo e vantagens de diferenciação do produto”.

Todavia, essa classificação não impede que tais vantagens se interrelacionem, o que de fato

geralmente acontece em muitas situações.

As pricipais vantagens de custo são: economia de escala e de escopo, capacidade de

financiamento da empresa, patentes e licenças, relacionamento com fornecedores,

organização da produção, eficiência administrativa e capacitação da mão-de-obra. Já as

principais vantagens de diferenciação são: desempenho, durabilidade, ergonomia, estética,

linhas de produto, imagem e marca, formas de comercialização, assistência técnica e

relacionamento com o usuário ou consumidor (POSSAS, 1999).

As empresas buscam diversas formas de enfrentar seu ambiente competitivo. Porém, em

sentido mais amplo, podem ser observadas três formas genéricas que podem atuar de modo

isolado ou combinadas, chamadas estratégias competitivas genéricas (PORTER, 2004). Esses

modelos são a liderança no custo total, diferenciação e enfoque.

A liderança no custo total envolve uma perseguição agressiva de ganhos de escala na

produção, instalações altamente eficientes e um rígido controle de todas as formas de custo na

empresa. Essa abordagem pode proporcionar à empresa uma defesa contra redução de preços

dos concorrentes e diminuição do poder de influência de compradores e fornecedores

poderosos, uma vez que as margens de lucro oferecem flexibilidade na negociação com esses

agentes (PORTER, 2004). Porém, há um conjunto de fatores que afetam negativamente o

desempenho baseado em custos, tais como: limites físicos para o tamanho eficiente,

deseconomias gerenciais (em virtude do aumento do tamanho e complexidade dos processos),

desmotivação dos empregados e distanciamento dos mercados e fornecedores. Esses fatores

são denominados, segundo Barney (2007), “deseconomias de escala”.



4

A diferenciação objetiva tornar o produto ou serviço único em toda a indústria. As formas de

obtenção dessa diferença podem ocorrer de diversos modos, através da combinação de

diversos tipos de vantagens competitivas e competências da empresa. Essa forma de estratégia

possibilita obter margens maiores para os produtos e diminui a sensibilidade ao preço. Isso

ameniza o poder dos compradores e aumenta a lealdade dos clientes, ao mesmo tempo em que

cria barreiras a entrada de novos concorrentes, os quais precisam superar a liderança da

empresa (PORTER, 2004).

Barney (2007) explica que, “nessa situação, a empresa busca criar diferenças no valor

relativo percebido pelo cliente dos produtos ou serviços”. Essas diferenças podem ser

proporcionadas por uma série de fatores, mas o objetivo principal é a percepção do cliente, o

qual precisa encontrar uma diferença de valor tal que prefira o produto ou serviço da empresa

ao da concorrência (BARNEY, 2007).

A terceira estratégia, o enfoque, foi definida por Porter (2004) como “o direcionamento dos

esforços da empresa para um determinado grupo ou segmento de mercado, de modo a

atender plenamente as necessidades desse grupo comprador”. Assim, a estratégia acontece na

forma como a empresa consegue atender esse nicho de mercado melhor do que os

concorrentes. Nesse caso, a empresa também pode obter margens acima da média em relação

à indústria, seja por alta diferenciação ou baixos custos.

A estratégia de enfoque pode incorrer no risco da diferença de custos entre a empresa e os

concorrentes for tal que anule a vantagem em atender os nichos de mercado visados. Também

há chance dos concorrentes aproveitarem um nicho dentro do mercado alvo, o que desfocaliza

a empresa. Finalmente, caso as diferenças entre os produtos do público alvo e do mercado

como um todo diminuírem, pode se tornar menos interessante manter a focalização no

segmento pretendido (PORTER, 2004).

Também é fundamental para os participantes de uma indústria estabelecer sua estratégia de

modo a impedir também a entrada de outras empresas, pois há o risco não somente de perda

de rentabilidade, como também dos novos concorrentes desenvolverem estratégias para

penalizar ou mesmo expulsar as empresas mais antigas do mercado (PORTER, 2004).

Além dos fatores apresentados, o papel dos contratos e os custos de transação devem ser

levados em consideração na estratégia competitiva. De acordo com Besanko (2006), “os

custos de transação envolvem tempo e despesas de negociação, escrituração e cumprimento

de contratos”. Partindo dessa idéia, Fiani (apud SILVEIRA, 2006) define os custos de

transação como “os custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento de um contrato”.

Nesse caso, a unidade fundamental de análise dos custos de transação passa a ser o contrato.

Os contratos são fundamentais para proteger as partes de uma negociação de comportamentos

oportunistas. Besanko (2006) explica que “o grau de proteção de um contrato é o resultado

de sua completude e das leis de contratos disponíveis”. A completude de um contrato

envolve a questão do problema do contrato completo. Os contratos acarretam custos, pois

parte-se do pressuposto que sempre há assimetria de informações. Além disso, a racionalidade

limitada, a complexidade, as incertezas e as especifidades de ativos acabam favorecendo o

comportamento oportunista (BESANKO, 2006; SILVEIRA, 2006). Em geral, os contratos

sempre acabam sendo incompletos, no sentido de que não conseguem abranger cláusulas

suficientes para minimizar os custos de transação envolvidos (BESANKO, 2006).

Por último, o sucesso da estratégia empresarial, bem como o desempenho competitivo das

empresas também se relaciona com a atuação de diversos fatores que atuam de modo



5

sistêmico (FERREIRA, 2004). A combinação de abordagens estratégicas pode envolver os

mais diversos elementos e táticas, os quais podem ir desde a inovação tecnológica até a

parceria entre concorrentes; desde o envolvimento direto dos clientes com a produção ou

execução do serviço até parcerias estratégicas com o governo (SLYWOTZKY, 2004).

3. Indústria Emergente

Uma indústria emergente pode ser definida como uma indústria recentemente formada ou

reformada a partir de inovações tecnológicas, alterações nas relações de custos relativos,

mudanças nas necessidades dos consumidores, entre outros fatores que potencializam o

aproveitamento de um novo produto ou serviço como uma oportunidade viável de negócio

(BARNEY, 2007; PORTER, 2004).

Essencialmente, a principal característica de uma indústria emergente no tocante à estratégia é

a ausência de regras de competitividade no ambiente em questão. Assim, as regras do

ambiente são estabelecidas conforme a indústria se desenvolve, o que é uma fonte simultânea

de riscos e oportunidades para os empreendedores (PORTER, 2004).

No tocante ao ambiente estrutural, uma indústria emergente pode ser caracterizada por

incerteza tecnológica e estratégica, altos custos iniciais, nascimento de novas empresas pelo

desmembramento de outras, predominância de compradores pela primeira vez dos produtos e

serviços e presença de subsídios para setores especiais (PORTER, 2004).

As indústrias emergentes enfrentam uma série de desafios e obstáculos ao seu

desenvolvimento. Dentre elas, merecem destaque a incapacidade de obter matérias primas e

componentes, rápida escalada dos preços de matérias-primas, ausência de infraestrutura e

padronização, risco de obsolescência de tecnologia e processos, qualidade irregular dos

produtos, confusão de clientes e resposta de entidades ameaçadas.

Nesse sentido, a posição do empreendedor pioneiro na indústria emergente envolve tanto

vantagens como riscos. Um dos principais fatores da manutenção do posicionamento

estratégico da empresa está em sua capacidade de influenciar o desenvolvimento das regras da

indústria (PORTER, 2004). Barney (2007) chama de “vantagens de pioneiro” as principais

formas de o empreendedor pioneiro estabelecer as regras da indústria emergente. Esses

movimentos estratégicos podem ser sumarizados da seguinte forma:

a) Liderança tecnológica: quando as empresas pioneiras investem no desenvolvimento

tecnológico de modo a obter vantagens de custo em função da eficiência e também

proteções de patentes;

b) Posse de ativos estratégicos: quando a empresa pioneira investe na posse dos recursos

considerados estrategicamente valiosos para a produção no setor (seja em função do custo

ou da qualidade), construindo uma importante barreira à entrada de novos concorrentes;

c) Custos de mudança para o cliente: ocorre quando os clientes fazem investimentos a fim de

usar os produtos ou serviços da empresa, dificultando a migração para a concorrência

(BARNEY, 2007).

Brush (2002) destaca como “principal desafio do empreendedor pioneiro identificar e

construir uma base estratégica de recursos únicos que lhe permitam obter uma fonte de

vantagem competitiva sustentável”. A teoria de recursos, conforme explica Iwai (2002), expõe

“como as organizações podem combinar recursos genéricos e transformá-los em



6

competências essênciais e dificilmente imitáveis”. No caso do empreendedor pioneiro, essa

combinação é mais complexa, uma vez que as inovações obtidas no surgimento da indústria

não estão isentas de imitação, ou até mesmo superação por parte de entrantes tardios (IWAI,

2002).

4. Aspectos Metodológicos

A metodologia de investigação adotada consistiu-se de um estudo de caso, de natureza

aplicada, qualitativa e exploratória, conforme a classificação de Silva (2000). Foi escolhida

uma empresa de uma indústria emergente local (no caso, do segmento de lavagem automotiva

a seco) para se identificar a forma como um empreendedor pioneiro estabelece sua estratégia

de forma a enfrentar o ambiente competitivo do mercado.

O segmento de lavagem automotiva a seco foi escolhido por ter sido identificado como um

segmento emergente no mercado regional. Além dos pioneiros, há poucas empresas que

concorrem nesse ramo. Para fazer essa identificação, a empresa com maior parcela de

mercado foi contactada e marcou-se uma entrevista com os sócios-gerentes do

empreendimento. Nessa reunião, foram levantadas informações referentes ao ambiente

estrutural da indústria e o posicionamento estratégico da empresa no segmento, de acordo

com as informações prestadas pela gerência, baseadas em pesquisas da própria empresa.

A partir dessas informações, identificou-se o tipo de indústria na qual a empresa está inserida,

bem como a metodologia adotada pela empresa para se posicionar no mercado. Em seguida,

os resultados obtidos foram sumarizados e tabulados, conforme consta no tópico seguinte.

Para estabelecer uma forma de estratégia nesse tipo de ambiente, a empresa analisada usou a

técnica Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats). Os sócios

escolheram utilizá-la devido aos seus conhecimentos sobre a técnica e suas aplicações.

A análise SWOT é uma técnica utilizada para identificar e analisar as relações entre as

características internas do negócio e o ambiente onde está inserido (análise interna e externa).

Essa técnica, conforme explicado por Albuquerque (2007), “pode ser aplicada em diversos

níveis de uma organização, sendo mais comum o uso como auxílio na gestão, planejamento

estratégico e tomada de decisão”.

O principal objetivo dessa análise é fornecer as informações necessárias para avaliar de modo

consistente o ambiente interno, assim como a influência do ambiente externo sobre a

organização, de modo a identificar as melhores oportunidades para melhorar o desempenho da

empresa (ARAÚJO, 2005).

Primeiramente, foram identificados os fatores correspodentes aos ambientes interno e externo

da empresa. Em seguida, esses fatores foram sumarizados e tabulados, conforme ilustra o

Quadro 1 na página seguinte. A identificação desses fatores se deu a partir de uma análise

qualitativa elaborada pelos sócios, onde os aspectos pertinentes ao negócio e ao seu

posicionamento no mercado foram considerados, o que permitiu a sumarização dos fatores

tabulados como sendo os principais referentes à empresa e ao seu ambiente.

Uma vez identificados os principais fatores pertinentes ao negócio, foram atribuídos pesos

para cada um dos itens tabulados, variando de -3 (menos três) a +3 (mais três) em números

inteiros. A escolha dessa metodologia se deu pela necessidade dos elaboradores em definir ao



7

menos três níveis de relevância para os fatores, sendo +1 ou -1 o menos relevante até +3 e -3

os mais significativos. Dessa forma, os gestores consideraram que três níveis de relevância

seriam suficientes para estimar a influência dos fatores analisados.

Posteriormente, foram executados cruzamentos entre os fatores, somando os pesos individuais

de modo a obter um peso final do cruzamento, o qual poderia variar de -6 (resultado de um

cruzamento de dois fatores -3) a +6 (resultado de um cruzamento de dois fatores +3). Assim,

os fatores mais positivos e os mais negativos resultantes dos cruzamentos seriam, conforme

convencionado pelos autores do trabalho, os mais relevantes a serem ponderados na análise.

Pontos fortes Pontos fracos

Formação acadêmica dos sócios Nível insuficiente organização pessoal dos sócios

Experiência profissional dos funcionários Uso incipiente de tecnologias de informação

Desempenho superior dos serviços em relação aos

concorrentes

Ausência de manuais operacionais

Investimentos em treinamento e capacitação dos

funcionários

Baixa capacidade de financiamento externo da

empresa

Boa imagem da empresa junto aos clientes Baixo poder de negociação junto aos locatários de

espaço

Credibilidade junto aos locatários de espaço Baixo poder de negociação junto aos fornecedores

Ausência de planejamento estratégico

Ausência de estratégias de motivação dos funcionários

Oportunidades Ameaças

Indústria emergente a nível local Grande disponibilidade de substitutos

Expansão do mercado de lavagem a seco Poder de negociação dos fornecedores

Integração vertical para trás (suprimentos) Poder de negociação dos locatários de espaço

Apelo ambiental dos serviços oferecidos Altos custos de transação na negociação com os

locatários de espaço

Mudança nos hábitos de clientes locais Ausência de barreiras de entrada a novos concorrentes

Grande disponibilidade de fornecedores Integração vertical para trás (locatários de espaço)

Aliciamento de mão-de-obra pela concorrência

Alta variabilidade da demanda

Quadro 1 – Fatores encontrados na Análise SWOT

5. Estudo de Caso

A empresa analisada é uma das empresas pioneiras no segmento regional de lavagem

automotiva a seco. Ela iniciou suas atividades no ano de 2006 e, atualmente, conta com 3

unidades operacionais localizadas em 3 estabelecimentos comerciais da cidade.

Quanto à estrutura da indústria em que a empresa está inserida, observou-se que não há um

padrão tecnológico definido para a execução das atividades operacionais, bem como da

prestação dos serviços. Também foi constadado que não há certeza quanto às formas de



8

abordagem estratégicas mais eficientes a serem abordadas pelas empresas do ramo (há

empresas que concorrem tanto em custos, como em diferenciação).

Quanto aos custos, foi constatado que a estrutura de custos do negócio de lavagem a seco é

diferenciada em relação ao negócio de lavagem tradicional (lava-jatos). Essa diferenciação

ocorre tanto no tocante as necessidades de instalações físicas, como também na necessidade

de insumos. As instalações requerem um espaço menor e mais flexível, além do processo ser

adaptável e possível de ser executado em diversos ambientes, ao contrário do processo

tradicional, que requer, no mínimo, instalações adequadas à utilização de jatos de água. Os

insumos de limpeza automotiva a seco são distintos daqueles utilizados pelos lava-jatos

(geralmente mais caros) e não requerem o uso de jatos de água.

Os custos totais do negócio de lavagem a seco tendem a ser maiores do que nos processos

tradicionais, embora a experiência aprendida possibilite diminuição nos custos totais através

de ganhos de eficiência e escala, conforme o crescimento do negócio no mercado, fato esse

atestado pela gerência da empresa analisada.

No tocante aos clientes, embora já houvesse um entendimento por parte da clientela sobre um

serviço de lavagem automotiva, no começo das atividades da empresa, a idéia de lavagem a

seco era praticamente desconhecida pela maioria das pessoas. Dessa forma, muitos clientes se

tornaram consumidores pela primeira vez desse tipo de serviço.

Quanto aos problemas e restrições verificados pela indústria, foi constatado que não há uma

forma padrão de qualidade do serviço. Isso pode comprometer a credibilidade de todo o

segmento caso haja falhas na qualidade, uma vez que as pessoas não têm referência sobre que

padrões de qualidade poderiam esperar desse tipo de serviço.

Também foi observado que os clientes muitas vezes se sentem confusos quanto ao

desempenho de uma lavagem a seco em comparação com um processo tradicional, fato esse

atestado pela gerência e também visualizado no local em alguns casos. A comunidade

financeira também desconhece a atuação desse novo segmento no mercado e dispensa às

empresas o mesmo tratamento (no tocante à liberação de recursos) dado a qualquer empresa

(exigência de garantias, avaliação de riscos, entre outros). Assim, dadas as características

constatadas acerca do segmento, constatou-se que o mesmo se encaixa na definição de Porter

de “indústria emergente”.

Para a empresa analisada, os resultados obtidos a partir da montagem dos cruzamentos entre

os fatores constatados na Análise SWOT podem ser visualisados na Figura 1 a seguir.



9

Figura 1 – Matriz SWOT

De acordo com a observação dos cruzamentos na matriz, cosntatou-se que os principais

pontos fortes da empresa analisada são o desempenho superior dos serviços em relação à

concorrência, o investimento em treinamento e capacitação dos funcionários e a boa imagem

da empresa junto aos clientes, todos com 37 pontos positivos individualmente. Entenda-se

desempenho superior dos serviços como o alto grau de satisfação experimentado pelos

clientes em relação aos resultados de utilizar o processo de lavagem a seco, comparado ao

processo tradicional. Dessa forma, os clientes avaliam o resultado do serviço como de

qualidade superior.

A boa imagem da empresa junto aos clientes é resultado tanto da qualidade dos serviços

oferecidos, como das estratégias adotadas pela empresa para cativar e manter sua clientela

(planos de fidelidade, descontos promocionais, compensações quando o cliente não se satisfaz

com o serviço, entre outros). Assim, com o tempo, a empresa construiu uma imagem de

compromisso e responsabilidade com seu público.

Quanto aos pontos fracos, constatou-se que os principais fatores influentes são a baixa

capacidade de financiamento, o baixo poder de barganha junto aos locatários de espaço e a

ausência de estratégias de motivação para os funcionários, todos com 47 pontos negativos

cada um.

No tocante à baixa capacidade de financiamento, deve-se lembrar que a indústria onde a

empresa está inserida é uma indústria emergente. Considerando ainda que a empresa analisada

é uma das pioneiras no ramo, a baixa capacidade de financiamento da empresa se deve tanto

ao fato de ainda ser uma empresa relativamente nova no mercado (não possuindo muitas

fontes de capital próprio para alavancar a expansão), como também pelo fato de que as



10

instituições financeiras não possuem nenhum tratamento especial para as empresas do setor,

uma vez que as mesmas não possuem representatividade e nem mesmo possuem organização

de classe.

Dessa forma, as instituições financeiras restringem o crédito, exigindo garantias por parte da

empresa que, no momento, não podem ser atingidas. Assim, a expansão da empresa no setor,

bem como o aproveitamento das chamadas vantagens de pioneiro discutidas na revisão de

literatura fica seriamente prejudicado em função da limitação de crédito.

Quanto ao poder de barganha dos locatários de espaço, deve-se entender como funciona a

distribuição física do negócio junto ao mercado. Atualmente, a empresa analisada faz

parcerias com estabelecimentos comerciais, como supermercados e shopping centers para

expandir seus pontos em locais de grande circulação de pessoas. Porém, dadas as condições

emergentes da indústria e a baixa capacidade da empresa em negociar com os

estabelecimentos, o poder de barganha desses locatários acaba sendo muito maior do que o da

empresa. Tal desproporção ocorre inclusive porque ela depende do posicionamento em tais

locais a fim de divulgar ao máximo o negócio para o público.

Esse poder excessivo de barganha dos locatários de espaço é expresso em condições de

negociação desfavoráveis, as quais se refletem em contratos cujas cláusulas são mais

favoráveis aos locatários do que à empresa, além do oportunismo de cobranças abusivas de

aluguéis e participação nos lucros. Tudo isso contribui para uma situação desfavorável à

empresa, que só será revertida com o passar do tempo e a projeção que o negócio adquira no

mercado.

As estratégias de motivação para os funcionários adquirem um papel fundamental para o

desempenho do negócio. No caso da empresa, foi constatado que a qualidade do serviço de

lavagem a seco é resultado tanto da utilização de insumos (produtos de limpeza) de melhor

qualidade, como também em função do trabalho dos funcionários. Além disso, os

funcionários das unidades estão em contato direto com o cliente, de modo que a motivação

contribui decisivamente para o relacionamento empresa x cliente, o qual é mediado pelos

funcionários da linha de frente.

Atualmente, a ausência de estratégias de motivação para os funcionários ocasiona

reclamações quanto à monotonia do trabalho, gera falhas de execução do serviço (em função

do tédio ou cansaço) e também influi na rotatividade dos funcionários na empresa (a qual é de

cerca de quatro meses). Assim, a empresa não somente perde qualidade nos serviços, como

também mão-de-obra com experiência profissional, geralmente para empresas concorrentes

que possam oferecer melhores salários, ou mesmo pela busca de oportunidades mais

vantajosas profissionalmente.

Com relação às oportunidades, os principais pontos verificados foram a indústria emergente a

nível local, a expansão do mercado de lavagem a seco e a mudança nos hábitos dos clientes,

todas com 40 pontos positivos cada.

Todas as oportunidades estão interrelacionadas. A indústria emergente possibilita à empresa

consolidar sua posição no mercado através da construção de vantagens de pioneiro e da

combinação estratégica de seus recursos. A expansão do mercado se deve não apenas ao fato

da novidade do segmento, como também à mudança nos hábitos do cliente.

A principal alteração nos hábitos do cliente está relacionada ao fator tempo. Conforme a

experiência da própria empresa no mercado, o dia-a-dia das pessoas é cada vez mais atarefado

e há um aumento na busca pela comodidade de realizar muitas tarefas num mesmo lugar ao



11

menor tempo. Assim, é cada vez maior o número de pessoas que aproveita o momento das

compras ou de execução de outra atividade para deixar o carro sendo lavado.

Dessa forma, considerando a possibilidade da empresa se instalar em grandes centros de

circulação de pessoas (supermercados, shoppings, entre outros), essa alteração nos hábitos

individuais contribui para um aumento significativo do potencial de mercado a ser atingido,

constituindo-se um novo segmento de mercado. Também há a possibilidade de alguns desses

novos clientes serem oriundos do segmento de lava-jatos, o que permitiria inferir uma

possível diminuição na demanda desse setor

No tocante às ameaças, constatou-se que os principais fatores de risco ao negócio são o alto

poder de negociação dos locatários de espaço, os altos custos de transação nas relações com

esses estabelecimentos, o risco de integração vertical para trás e o aliciamento de mão-de-obra

pela concorrência. Esses fatores totalizam 47 pontos negativos cada.

O poder de negociação dos locatários, bem como os custos de transação decorrentes da

negociação são, em parte, decorrentes da baixa capacidade da empresa em negociar com esses

estabelecimentos, conforme explicado anteriormente. O outro fator é o próprio poder

econômico desses estabelecimentos, os quais já são empresas de grande porte, consolidadas

no mercado há tempos.

O risco de integração vertical para trás se deve ao fato de que, atualmente, a empresa

analisada tem na novidade do serviço o principal valor de suas atividades. Porém, a forma de

atuação da empresa, bem como os serviços oferecidos podem ser facilmente imitáveis, o que

pode atrair a atenção de um estabelecimento locatário de espaço (exemplo, um supermercado)

em disponibilizar um serviço similar aos seus clientes de modo a agregar valor às suas

atividades.

O aliciamento da mão-de-obra pela concorrência é mais significativo quando combinado com

a falta de estratégias motivacionais por parte da empresa analisada, conforme visto

anteriormente. Assim, a empresa encontra-se atualmente em uma posição vulnerável de

permanente risco de perda de funcionários qualificados e experientes para outras empresas,

inclusive possíveis novos entrantes no segmento.

Além dos fatores apresentados, cabe explicar a posição da empresa em relação aos

concorrentes. Embora seja um mercado diferenciado, a emergência da indústria aliada à

imagem pré-concebida do público geral em relação ao serviço de lavagem automotiva (“lavar

tem que ser com água”, “lavagem a seco não presta”), a empresa acaba concorrendo

diretamente com os estabelecimentos de lavagem tradicional pela preferência dos clientes.

Cabe salientar que o segmento de lavagem tradicional é composto tanto por estabelecimentos

formais e legalizados, como por uma grande diversidade de estabelecimentos clandestinos ou

não-legalizados e até mesmo por lavadores autônomos encontrados nas ruas. Esses

empreendimentos concorrem desigualmente com as empresas legalizadas, uma vez que não

arcam com todos os encargos legais presentes em uma empresa formal, tais como impostos,

obrigações trabalhistas, entre outros.

Dessa forma, tais empresas cobram preços bem abaixo dos praticados pelos estabelecimentos

legalizados, gerando uma posição de “liderança em custo” baseada na informalidade, o que

prejudica a expansão das atividades das empresas, pois uma parcela do público acaba sendo

absorvida pelos serviços com preços excessivamente baixos. Assim, é de suma importância

para as empresas legalizadas buscar meios de coibir ou até mesmo retirar tais



12

empreendimentos do mercado, como, por exemplo, pressionando o Estado a fiscalizar e

fechar os estabelecimentos que não estejam legalizados.

Outro fator relevante a ser discutido é o apelo ambiental dos serviços de lavagem a seco.

Embora atualmente a preservação do meio ambiente seja algo amplamente debatido no meio

social, poucas pessoas conhecem os benefícios ambientais proporcionados pelo serviço de

lavagem a seco. De acordo com estimativas da empresa analisada, um carro de tamanho

médio consumiria cerca de 250 litros de água em um processo de lavagem convencional,

enquanto na lavagem a seco o mesmo serviço seria executado utilizando cerca de 200 ml de

produto de limpeza automotiva.

Dessa forma, não só o processo de lavagem a seco gera uma economia significativa de água,

como também gera uma quantidade muito menor de efluentes (entenda-se efluente como a

água misturada aos produtos de limpeza automotiva). É possível, portanto, explorar o apelo da

conservação da água e preservação do meio ambiente como fatores diferenciais do serviço de

lavagem a seco.

6. Conclusões

Após a análise de todos os fatores constatados na realidade da empresa estudada e na indústria

a qual ela está inserida, percebeu-se a complexidade da tomada de decisão estratégica em uma

empresa no contexto de uma indústria emergente. As dificuldades enfentadas pelos pioneiros,

juntamente com o contexto dinâmico do mercado constituem-se desafios para a visão

estratégica dos empreendedores, bem como para sua capacidade de antever cenários e

perspectivas acerca do desenvolvimento da indústria, do ambiente de mercado, dos

relacionamentos entre parceiros, concorrentes, entre uma série de outros fatores.

Agregar um conjunto de recursos e competências que possam garantir um posicionamento

estratégico em longo prazo, através de fontes de vantagem competitiva derivadas da

combinação estratégica e dificilmente imitável de recursos e visões empresariais é o principal

trunfo dos empreendedores que desejam consolidar seus negócios no ambiente competitivo.

Para a empresa analisada, considerando a realidade do negócio, o contexto de mercado e o

tipo de indústria, os gestores optaram por adotar uma estratégia baseada em diferenciação, ao

invés de uma baseada em custos. Definiu-se ainda que a estratégia devesse ter como base a

excelência em qualidade no desempenho do serviço, bem como a consolidação da imagem da

empresa junto aos clientes, fato esse indicado pela matriz SWOT em função desses fatores

serem os pontos fortes da empresa analisada.

A partir da expansão das atividades da empresa, a gerência espera haver uma diminuição no

poder de barganha dos locatários de espaço, bem como nas ameças de integração vertical e

custos de transação. A consolidação da empresa junto ao mercado aumentará a credibilidade e

a preferência dos clientes pelos serviços oferecidos e dificultará a migração para outras

empresas emergentes, ou mesmo para serviços similares que pudessem ser oferecidos pelos

locatários.

Apesar de a empresa ter dificuldade em conseguir acesso ao crédito junto à comunidade

financeira, cogita-se atrair investidores que estejam dispostos a se tornar sócios e parceiros da

empresa, investindo em novos pontos e, por conseqüência, expandindo a rede. Essa expansão

poderia ser realizada transformando a empresa em uma rede de franquias de primeira geração,

ou através de outras formas de acordo entre o empreendedor e os candidatos a sócio-

investidor.



13

Cogita-se também a possibilidade de a empresa associar-se a outros empreendimentos do

ramo de limpeza e conservação, de modo a criar uma comunidade de interesses que tenha

força política e econômica para pressionar o Estado a combater os empreendimentos

clandestinos. Essa manobra contribuiria para diminuir a pressão sobre o setor e ampliar a

demanda de possíveis clientes.

Por fim, quanto à questão ambiental, recomenda-se à empresa desenvolver estratégias de

marketing para divulgar o valor ambiental de seus serviços, uma vez que ele também é um

atributo passível de se transformar em diferencial estratégico. Porém, deve-se lembrar que

esse fator pode ser facilmente imitável por outros empreendimentos de lavagem a seco que

possam entrar no mercado, sendo mais apropriado utilizar-se desse fator como contraponto

aos estabelecimentos de lavagem tradicional.

Referências

ALBUQUERQUE, J. C. S. A influência de uma incubadora de empresas no sucesso de um empreendimento:

Um estudo de caso realizado na rede de incubadoras de tecnologia da Universidade do Estado do Pará. 2007.

88f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade do Estado do

Pará, Belém, 2007.

ARAÚJO, R. H. Uso da técnica SWOT em unidades arquivísticas: subsídios para o planejamento estratégico.

In: 6º Congresso de Arquivologia do MERCOSUL, Campos do Jordão, 17 a 20 de outubro de 2005, Anais.

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva; tradução de Mônica

Rosemberg; revisão técnica de Pedro Zanni – São paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

BESANKO, D. A Economia da Estratégia; tradução de Bazán Tecnologia e Lingüística – 3ª ed. – Porto Alegre:

Bookman, 2006.

BRUSH, C. G.; GREENE, P. G.; HART, M. Empreendedorismo e Construção da Base de Recursos. Revista

de Administração de Empresas, São Paulo, v.42, n.1, p. 20-35, 2002.

FERREIRA, E. P.; DESIDERIO, M. Competitividade: uma revisão da literatura. Universidade Estácio de Sá.

Resende – RJ, 2004.

FILARDI, L. F. Estudo dos fatores contribuintes para a mortalidade precoce de micro e pequenas empresas da

cidade de São Paulo. 2006. 163 p. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade de São Paulo, 2006.

IWAI, T. A Combinação de Recursos do Empreendedor Pioneiro: Mecanismos de defesa contra rivais.

Dissertação de Mestrado, Departamento de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina,

Florianópolis, 2002.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência; tradução de

Elizabeth Maria de Pinho Braga – 2ª ed – Rio de Janeiro: Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 6ª reimpressão.

POSSAS, S. Concorrência e Competitividade: notas sobre estratégia e dinâmica seletiva na economia

capitalista. São Paulo: Hugitec, 1999.

RECICLÁVEIS. Disponível em <http://www.reciclaveis.com.br/noticias/00301/0030127lavagem.htm>.

Acesso em 11 de maio de 2009.

SILVA, E. L. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis: Laboratório de Ensino a

Distância da UFSC, 2000, 118p.

SILVEIRA, T. M. S. A contribuição da governança para a competitividade sistêmica no segmento de frango de

corte: um estudo na cooperativa agroindustrial consolata – COPACOL. Dissertação de Mestrado, Universidade

Estadual de Ponta Grossa, Paraná, 2006.

SLYWOTZKY, A.; PRAHALAD, C. K. O verdadeiro teste da estratégia. Revista HSM Management, v.46,

São Paulo: Campus, 2004.

indÚstria emergente e competiÇÃo: o dilema das ... · a engenharia de produção e o...

Documents