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Índice

1. Consigna ….Pág. 2

2. Selección de la empresa ….Pág. 4

3. Información de la empresa ….Pág. 5

3.1 misión ….Pág. 5

3.2 visión ….Pág.5

3.3 valores ….Pág.5

4. Análisis FODA ….Pág. 6

5. Organigrama ….Pág.7

6. Análisis de la problemática relevada a partir de Cuestionarios ….Pág.7

Y entrevistas al Responsable de Recursos Humanos y

A Personal de distintas áreas.

7. Diagnóstico de Situación. …..Pág.9

8. Propuestas estratégicas de comunicación Interna …..Pág.16

9. Plan estratégico de comunicaciones …..Pág. 25

10. Control de las estrategias y herramientas. …..Pág. 29

11. Conclusiones ….Pág. 33

12. Bibliografía ….Pág.34

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GUIA TRABAJO PRACTICO FINAL

Asignatura: RECURSOS HUMANOS

Título: DESARROLLO DE POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN UNA

ORGANIZACIÓN.

Objetivos:

1) Básicos: Aplicar los conocimientos adquiridos en cada unidad del

programa, a fin de resolver conflictos o falencias detectadas por el alumno en

el relevamiento efectuado sobre las Políticas de Recursos Humanos existentes

en la empresa elegida.

2) Complementarios: Relacionar la imagen institucional de la Empresa con

el clima organizacional existente. Adoptar una actitud profesional, actuando

como consultor externo de la Organización o como miembro de la misma.

Presentación:

Historia de la Empresa.

Análisis FODA .(De la empresa y del Área)

Organigrama General y del Área.

Análisis de la problemática relevada a partir de Cuestionarios y entrevistas al Responsable de Recursos Humanos y a Personal de distintas áreas.

Diagnóstico de Situación.

Fijación de Objetivos y metas del Plan de Acción a proponer.

Desarrollo Plan de Acción.

Determinación de medios.

Cronograma y calendarización de Actividades.

Presupuesto estimativo.

Conclusiones.

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CONSIDERAR:

1) Informar a la empresa el motivo por el cual es necesario relevar la información solicitada y garantizar reserva sobre el material utilizado (aclarar que el uso del mismo es para fines exclusivamente académicos).

2) Al efectuar el cuestionario dirigido al Responsable del área de Recursos Humanos dar un orden lógico a las preguntas.

3) Realizar una encuesta al personal abarcando los distintos temas descriptos a continuación para poder determinar el clima organizacional existente en la empresa. La encuesta es de carácter anónimo pero se debe identificar el puesto y sector al cual pertenece el empleado.

4) Pedir los organigramas de la empresa y del área de Recursos Humanos. Además la descripción de tareas de cada sector que la conforma.

5) Tanto en el cuestionario al Responsable del área como en la encuesta al personal, realizar preguntas que abarquen los siguientes temas:

SELECCIÓN INDUCCION CAPACITACION DESARROLLO RESULTADOS ENCUESTAS DE CLIMA INTERNO EFECTUADAS ACCIONES DE MOTIVACIONES DESARROLLADAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO RELACIONES GREMIALES (CONVENIO DE APLICACIÓN) REMUNERACIONES Y BENEFICIOS, TIPO DE CONTRATACION. COMUNICACIÓN INTERNA (ACCIONES)

Recuerden entregar previamente por escrito para corrección, el cuestionario de preguntas para el Dpto. de RRHH de la empresa que han elegido para el Trabajo Práctico Final y la encuesta que realizarán al personal de la misma.

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1. Selección de la empresa

La empresa elegida para realizar el siguiente trabajo práctico final es Kimberly-Clark

por ser una de las empresas más grandes en Argentina y a nivel mundial, además fue

elegida por sus labores de RSE tanto en Argentina como en los países en los que se

encuentra.

Kimberly-Clark contribuye al desarrollo económico y social del país. Emplea a más de

1.200 personas, cuenta con 3 plantas de producción ubicadas en Pilar, Bernal y San

Luis y con un Centro de distribución World Class que posee tecnologías innovadoras.

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3. Información de la empresa

3.1 Visión: Una compañía líder con crecimiento y rentabilidad sustentable, con el

compromiso de ser los mejores en todo lo que hacemos, basados en un equipo de

gente con mentalidad ganadora y orgullosa de pertenecer a Kimberly.

3.2 Misión: Mejorar la salud, la higiene y el bienestar de las personas cada día y en

todas partes del mundo.

3.3 Valores: Los valores de la compañía son autenticidad, responsabilidad, innovación

y dedicación.

Autenticidad: Continuar con su herencia de manera honrada, íntegra y

valiente, haciendo lo correcto.

Responsabilidad: Ser responsables por su negocio y su futuro.

Innovación: Están comprometidos con las nuevas ideas que aportan valor.

Dedicación: Respetar y cuidar de las comunidades en las que se encuentran y

trabajan.

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4. Análisis FODA

Fortalezas:

El compromiso con el consumidor: la mejor calidad al mejor precio.

Sólida ética empresarial.

Buena relación con sus clientes.

Importante trayectoria que avala su buena imagen

Una identidad bien consolidada

Buena comunicación interna

Oportunidades:

Existencia de un mercado que se puede potencializar.

Acceso a nuevas y mejores a tecnologías ya adquiridas por al empresa

Alto reconocimiento a nivel mundial.

Mayor desarrollo de canales de distribución e innovación y mejora de los

productos.

Debilidades:

Discontinuidades del entorno de la industria.

No todos los trabajadores de la empresas son conscientes de la importancia

del cuidado del medio ambiente

Importantes costos de transporte.

Cantidad de proyectos registrados sometidos a la aprobación.

Problema de adaptar el modelo de comunicación interna en Argentina

falta de comunicación entre plantas

falta contacto directo con los empleados y recorrer plantas, eso ocurre por ser

una empresa de gran magnitud

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Amenazas:

Apertura de nuevos mercados.

Desastres naturales que puedan perjudicar las ventas y la infraestructura de la

empresa

Cambios en los hábitos de consumo para el cuidado del medio ambiente

Precios más bajos por parte de la competencia

Cambios gubernamentales y nuevas leyes que dificulten el ingreso de

materias primas para la producción.

6. Organigrama:

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El organigrama utilizado en la empresa es el matricial, ya que corresponde a dos

lógicas:

Funciones (finanzas – comercial – producción)

Ámbitos o programas de actividades.

Tiene como objetivo lograr un justo equilibrio en el caso de empresas que poseen

variadas actividades y múltiples interdependencias. Es utilizado por empresas de gran

envergadura y múltiples negocios. Como en el caso de Kimberly Clark.

La comunicación interna debe ser efectiva pues cada empleado responde a un solo

jerárquico pero realiza tareas para varios servicios.

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7. Diagnóstico de Situación: Área de Recursos humanos

El Departamento de Recursos Humanos tiene como misión ser el socio estratégico de

la empresa; reportando, de manera directa, a los jefes de cada área. Es por ello, que

la planificación de los recursos humanos está alineada con la política y la estrategia

global. En tal sentido, debe brindar los servicios y la asesoría integral necesaria, con el

objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de realización de la

organización. El departamento se encarga de:

Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal:

Dicho proceso empieza con el requerimiento de un área específica jefatura. El

requerimiento es analizado en conjunto para definir el perfil ideal del puesto y las

condiciones laborales como modalidad de contrato, remuneraciones y beneficios, etc.

Para incorporar nuevas personas que satisfagan el perfil del puesto, Kimberly se basa

en procesos de reclutamiento interno y externo. El reclutamiento interno se lleva a

cabo mediante el Programa de Oportunidades, el cual busca difundir la búsqueda

dentro del personal y además, realizar una devolución a los empleados luego del

proceso de selección para que conozcan sus oportunidades de mejora y las

debilidades en las cuales deben trabajar. De esta manera, se busca retener promover

el talento en la organización y motivando al personal con un desarrollo de carrera.

El reclutamiento externo se realiza a través de diversos canales; entre los cuales se

encuentran: su propia página web, buscadores en internet como Zonajobs, bumeran,

concursos y Plan de Vinculación con Universidades a través de las ferias

universitarias. Luego, durante el proceso de selección, los candidatos son evaluados

mediante una entrevista preliminar, evaluaciones psicotécnicas y ejercicios de

dinámica de grupos para evaluar las competencias técnicas como personales.

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Programas de Capacitación La capacitación de los miembros de la empresa es una actividad busca generar algún

cambio positivo en la actitud mental, conocimientos y habilidades del personal. En tal

sentido, Kimberly-Clark desarrolla planes de capacitación para mejorar y desarrollar el

desempeño del personal y organizacional, teniendo en cuenta las necesidades de la

empresa y de los colaboradores para así contribuir con el desarrollo de su personal.

El Departamento de Recursos Humanos promueve el desarrollo profesional mediante

programas de capacitación que estimulen el crecimiento de sus colaboradores y que,

promuevan un entorno de trabajo positivo que resulte atractivo a la hora de atraer

nuevos talentos.

Los programas de capacitación giran en torno a la organización, la producción y el

personal; entre ellos, se destacan:

Proceso de Gestión del Talento

La empresa, Con el fin de asegurar la generación de líderes para el futuro de la

compañía, cuenta con un proceso para gestionar los talentos clave: el Planeamiento

de Recursos Estratégicos (PRE).

El PRE permite identificar los puestos críticos de la compañía, detectar los altos

potenciales de la compañía y definir los cuadros de reemplazo. Este alcanza a los

niveles gerenciales y a determinados niveles de jefatura.

Formación para el Desarrollo Profesional

La formación es clave para el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.

Por lo tanto, se llevan a cabo permanentemente, procesos de capacitación de acuerdo

con la función de cada colaborador, respondiendo a las necesidades del negocio,

planta o país.

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Desarrollo del Personal

Como ya mencionamos con anterioridad, Kimberly- clark focaliza sus esfuerzos en el

personal; ya que estos son la clave del negocio. Es por ello que fomenta el desarrollo

profesional de los mismos, priorizando los procesos de reclutamiento internos y la

retención de talento.

Además, cuentan con un sistema de mejora de desempeño, el cual posibilita que las

jefaturas hagan un seguimiento y evaluación del desempeño, brindándoles un

feedback necesario para lograr las mejoras correspondientes. Por lo tanto, cada jefe

asume el rol de coach de sus colaboradores y los apoya en el desarrollo de sus

habilidades para la superación de sus metas.

Por otra parte, al ser una empresa con sucursales dentro del país y en otros países

lleva a cabo un Programa de Intercambio entre las plantas de Pilar, Bernal y en el

exterior con Brasil, Chile, Uruguay, México y Perú para darles a los colaboradores la

oportunidad de ampliar sus conocimientos y conocer a miembros de la empresa.

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Tipo de cultura: La compañía trabaja en el fortalecimiento de sus

valores por medio de la estrategia de una «Kultura

Ganadora», programa enfocado a generar identidad y sentido de

pertenencia a través de un decálogo que incentiva valores dirigidos al

desarrollo individual y compartido, la innovación, la creatividad y el

sentido humano trabajando en las personas actitudes positivas para

cumplir sus sueños. Es así como la organización se conecta y

compromete con el individuo desde su parte emocional y profesional a

partir de sus deseos y sentimientos.

Clima Laboral: En Kimberly-Clark promovemos una visión de

compañía saludable. La salud, el bienestar y el desempeño de

nuestros colaboradores son valores fundamentales para nosotros y

mantenemos el foco en nuestro objetivo a traves de las diversas

propuestas que desarrollamos dentro de nuestro programa:

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Clima Organizacional

Para evaluar el clima organizacional, kimberly Clark realizó encuestas sobre

encuestas de Clima y Satisfacción Laboral, daño cómo resultado:

El 80% de los empleados encuestados se encuentran satisfechos con el salario

recibido

El 75% de las personas no conoce el proceso de auditoría interna que realizan en

la compañía , conocen la meta que deben cumplir dentro de la empresa pero no la

periocidad con la cuál serán medidos

El 45% de los empleados manifestaron que no encuentran conformes con el

tiempo para los procesos de inducción y capacitación

Casi el 60% se encuentra satisfecho con los procesos de comunicación interna de

la compañía

El 90% manifestó que existe una comunicación abierta y de confianza entre el líder

del equipo y los colaboradores

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Aspectos a mejorar:

Kimberly es una empresa con una estructura muy

rígida, lo que dificulta un poco la creación de

planes de mejoramiento y continuidad pues su

clima organizacional es de resaltar a nivel

mundial, incluso es la primera empresa a nivel

Latino Americano y la número 90 a nivel mundial

del premio Great Place to Work (Excelente lugar

para trabajar).

Existe falta de comunicación, retroalimentación y diálogo entre plantas y

áreas de la empresa, ya que posee una estructura de gran magnitud.

Faltan puntos de contacto donde los empleados de todas las áreas puedan

establecer una comunicación bidireccional para dar ideas y opiniones. Por otro

lado, los empleados no conocen en su mayoría los indicadores de gestión de

la compañía con los cuales se realiza la medición de productividad y

efectividad de ventas, solo son conocidos por los lideres de cada equipo.

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Las teorías sobre la importancia estratégica de la comunicación y su valor como nexo

integrador no son nuevas. “La función de comunicación es el medio a través del cual

se unifica la actividad organizada. La comunicación es esencial para el funcionamiento

interno de la empresa porque integra las funciones gerenciales”.

Por el contrario, la incomunicación o un cierto déficit de comunicación, como señala

Villafañe (1999: 301), es la responsable de la fractura interna de muchas

organizaciones y de la existencia de barreras jerárquicas, funcionales y geográficas. El

público interno es, sin duda, el que requiere de una atención preferente y de una

acción comunicadora mucho más intenso.

El coste de no comunicar los cambios suele ser muy elevado. La ausencia de

información deja paso a los rumores, la incertidumbre, el descenso de productividad, la

desintegración de la plantilla y la falta de credibilidad del equipo directivo. En los

procesos de cambio la comunicación interna tiene una gran influencia en la imagen

externa, ya que los trabajadores suelen convertirse en emisores o portavoces

cualificados.

La comunicación interna debe ser coherente con la externa y debe ir por delante de

ella, especialmente cuando se producen procesos de cambio o reestructuración que

afectan a los empleados de la empresa. No hay peor fracaso en comunicación interna

que los empleados de enteren por la Prensa de las noticias que les afectan.

A modo de resumen podemos decir que la comunicación interna persigue el éxito

empresarial, incentivando el talento y promoviendo el conocimiento dentro de una

organización. La complejidad y variabilidad de los asuntos a comunicar, más las

características de los públicos, implica el desarrollo de distintas herramientas de

comunicación, que varían según la tipología de cada empresa y el número de

empleados. No precisa los mismos soportes una pequeña o mediana empresa, cuyos

trabajadores realizan sus tareas en un único centro productivo, que una gran

compañía con oficinas y plantas de fabricación dispersas en una amplia zona

geográfica.

De ello se deduce que los planes de comunicación interna no pueden ser miméticos.

Herramientas que funcionan en una corporación puede que no tengan sentido en

otras. Ni siquiera las necesidades informativas son similares en instituciones parejas.

En ocasiones la presencia de centros de trabajo repartidos en distintas ciudades, que

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pudieran ser rivales en los económico, cultural, político o deportivo, generan un

esfuerzo extra de cohesión.

La comunicación interna es una necesidad estratégica y una condición básica para

que la empresa o institución pueda afrontar con garantías su funcionamiento. Mejora la

gestión de las organizaciones, potencia la calidad de los procesos productivos y

favorece el clima de innovación. La imagen de las corporaciones depende, cada vez

más, del trato que reciba sus empleados y de su vinculación con la sociedad en la que

desarrollan su labor. Sin comunicación no hay crecimiento posible.

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8. Propuesta estratégica de comunicación Interna en base a los problemas de comunicación:

Se diseña tres estrategias de comunicación Interna en base a los problemas de

comunicación planteados con anterioridad, los que serán el punto de partida para el

planteamiento de unas acciones que permitan mejorar los niveles comunicación en

Kimberly - Clark

El plan de comunicación interna incluirá una serie de acciones que serán

desarrolladas de acuerdo con los objetivos de cada una de las estrategias

propuestas para luego ser ejecutadas en los procesos de comunicación interna

en Kimberly - Clark.

8.1 ESTRATEGIA 1:

GRUPOS PRIMARIOS: COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA.

Definición de la estrategia

Los Equipos Primarios son reuniones por equipos funcionales y jerárquicos,

sistematizados y metódicos que sirven como espacio de información

institucional, comunicación inter grupal e interpersonal, que promueve el flujo

de comunicación ascendente y descendente. Se conforma en un espacio

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efectivo y natural de alta participación y comunicación retroalimentada para

cada una de las áreas que fomenta el liderazgo participativo y el trabajo en

equipo como parte de la cultura organizacional.

Debe existir en Kimberly-clark tantos equipos primarios, como áreas formales

de trabajo existan y todos los empleados deben hacer parte de un equipo.

Objetivo General

Fomentar la comunicación, retroalimentación y el diálogo directo y abierto entre

las personas que trabajan en una misma área, para un desarrollo más efectivo

de las actividades de cada grupo.

Objetivos específicos y características estratégicas

Identificar o plantear problemas, para buscar soluciones viables.

Difundir objetivos, retos, políticas, planes ó procesos organizacionales.

Compartir y mejorar los resultados y el desempeño del área y de la

compañía.

Divulgar o emprender nuevos proyectos, productos o servicios.

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Contar con un escenario especial de crecimiento del equipo respectivo,

en el cual se aprende de la experiencia y se hacen propuestas de

mejora.

Reconocer el trabajo bien hecho de las personas y del equipo, el

cumplimiento de metas y logros e iniciativas especiales que contribuyan

al resultado de la compañía.

Organización y Funcionamiento

Los equipos primarios tienen carácter obligatorio

La formalización de los equipos primarios corresponde a los Jefes de

cada área, quienes deberán:

1. Acordar e instituir el cronograma semestral de reuniones, sea semanal o

quincenal, dentro del horario laboral y teniendo en cuenta una hora conveniente

que no afecte el desarrollo normal de las actividades del área.

2. Respetar y hacer respetar el día y la hora acordados para realizar la reunión.

El equipo primario debe durar 1 hora máximo. Si la reunión se hace

quincenal podrá durar 2 horas máximo.

La reunión preferiblemente debe hacerse en las instalaciones del área

respectiva.

La reunión respetará una agenda previa y conjuntamente construida.

Cada reunión tendrá un Acta, que consiste en un documento de seguimiento o

una hoja de chequeo de compromisos o tareas (ver Anexos 1 y 2). Es

importante compilarlas ordenadamente para facilitar el control y seguimiento a

las acciones en el área.

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Para el funcionamiento de las sesiones de equipos primarios se

recomienda contar con:

Un líder: Generalmente es el gerente, pero después de cierto tiempo otra

persona del grupo puede desempeñar esta labor. La base para su moderación,

a nivel de temas y tiempos, es la agenda.

Un secretario: Se recomienda turnarse la secretaría de la reunión. El

Secretario escogido para elaborar las actas de las reuniones o ayudas de

memoria y el cuadro de tareas, también colabora con el Moderador para

organizar el orden del día y recordar las tareas y compromisos del grupo.

Un administrador: Es escogido por el grupo y se encarga de organizar el sitio

de la reunión, asegurándose que esté limpio y se disponga las herramientas u

otros elementos que se necesiten para la reunión.

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

Son todas las personas que hacen parte del equipo.

Su función es:

Asistir puntualmente a la reunión

Sugerir temas y prepararlos, si es el caso.

Participar activamente en la reunión, aportando ideas, comentarios o

Inquietudes.

Mostrar interés, respeto y pro actividad.

Calificar objetivamente cada reunión

Cumplir con los compromisos asignados en cada reunión.

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Kimberly Clark

Se menaje en alta dirección en donde las funciones estratégicas con mayor nivel de

responsabilidad que afectan a la totalidad de la empresa. Asumen la responsabilidad

de los objetivos a medio y largo plazo.

También encontraremos lo que se llama comité, en donde el grupo humano es aquel

se la encarga un cierto asunto para que decidan sobre él como del grupo. Esta el

informal y formal. Pero la empresa se maneja en el formal estableciendo así la

estructura de la organización en donde la capacidad para tomar decisiones, en donde

se pueda actuar pronto y solucionar las cosas que puedan acontecer, como por

ejemplo un comité de crisis.

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8.2 ESTRATEGIA 2: ZONAS DE CONTACTO.

Definición de la estrategia

Zonas de contacto es un término o concepto en el que los empleados podrán

identificar espacios de comunicación y retroalimentación bidireccional y

ascendente.

A través de las zonas de contacto los trabajadores se podrán comunicar e

intercambiar opiniones. Así mismo, manifestar necesidades con el fin de que, a

través del consenso y el dialogo, se puedan satisfacer las necesidades y

deseos, elevando los niveles de motivación en los empleados.

Organización y distribución de las zonas de contacto

Las zonas de contacto estarán ubicadas en los siguientes espacios de

comunicación:

1. Buzones de contacto

2. Intranet – link de zona de contacto

3. Reuniones de contacto

Todas las personas de las diferentes áreas de la empresa pueden solicitar una

reunión de contacto a través de los buzones o de la intranet. Una vez sea

revisada por el área comunicaciones se establecerá la necesidad de realizar

una reunión de contacto con el área involucrada y con otros roles o niveles de

la empresa.

Los asuntos tratados deben estar relacionados con temas laborales y asuntos

de bienestar.

La comunicación debe generarse de forma fluida, reduciendo al máximo el

tiempo de respuesta.

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El resultado final de la reunión será un acta de acuerdos y seguimiento que

será compartida con todos los participantes de la reunión y a la cual se hará un

control de avances.

Objetivo General

Identificar dentro de los medios de comunicación interna, puntos de encuentro

en donde los empleados de todas las áreas puedan establecer una

comunicación bidireccional poniendo en común opiniones e ideas.

Objetivos específicos y características estratégicas

Introducir dentro de la cultura organizacional de la empresa el término

“zona de contacto” como una herramienta que permite el acercamiento y

el flujo de la comunicación en todas las direcciones.

Aumentar la comunicación de forma ascendente, ubicando los puntos de

encuentro en donde es más fácil manifestar opiniones en torno a

situaciones de la empresa.

Crear mayor acercamiento entre las distintas áreas de la empresa a

través de encuentros en las distintas zonas de contacto dentro de la

organización.

Fomentar la retroalimentación y contribuir a la generación de respuestas

casi de modo inmediato.

Incrementar la comunicación en todos los sentidos presentando a los

empleados los medios y los espacios en donde a trabes de las zonas de

contacto se puede difundir y transmitir mensajes.

Establecer el mejoramiento continuo como una práctica permanentede la

organización.

Aquí podemos hacer una comparación con la teoría de VROON

- En donde los objetos que se les brinda a los individuos.

- La relación de productividad y logros personales

- La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.

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8. 3. ESTRATEGIA 3: REDISEÑO DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN

INTERNA Y DIFUSIÓN DE MENSAJES DE BIENESTAR

Definición de la estrategia

Ajustar los canales de comunicación de acuerdo a los mensajes y los objetivos

trazados. Así mismo, la difusión permanente de mensajes positivos teniendo en

cuenta las necesidades, las pasiones y los deseos de los trabajadores.

Dentro de los mensajes se deben tener en cuenta fechas especiales

Objetivo General

Transmitir a través de los distintos medios de comunicación interna la

información institucional (políticas, estrategias, objetivos, resultados, entre

otros), así como mensajes motivacionales y de reflexión de tipo personal que

incentiven una actitud positiva de los empleados en la organización.

Objetivos Específicos

Crear contacto de forma directa y personal con cada empleado de la

empresa.

Alinear la organización mediante información estratégicos en los cuáles

todos los empleados deben tener contribución y corresponsabilidad.

Ofrecer información distinta a la laboral que enriquezca y haga más

ameno el cumplimiento y desempeño de las funciones dentro de la

empresa.

Influir en la motivación con mensajes y frases optimistas que generen

actitud positiva frente al trabajo del día a día Recordar y hacer

mensajes en torno a fechas especiales que se celebran para los

trabajadores, como reconocimiento a la labor de los empleados.

Dentro de esta tercera estrategia, de difusión de mensajes de bienestar,

encontramos que para su correcta difusión, es necesario el adecuado uso de

los medios de comunicación interna o de comunicación corporativa. En este

caso se hará un rediseño de los medios impresos, puesto que, los medios

electrónicos se rigen por unas directrices de la sede en capital federal.

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Medios impresos

Inbox Kimberly

Material para Carteleras

Boletín interno “Kimberly te Comunica”

Inbox Kimberly:

Estas cartas son personalizadas y se entregarán principalmente en fechas

especiales y para fechas importantes de la compañía, por ejemplo cumpleaños

del empleado, día del trabajador, navidad, año nuevo, etc. Y también si existe

algún lanzamiento de una nueva línea, aniversario de la empresa, fiestas

institucionales (amor y amistad, integraciones). De igual forma estas cartas

pueden digitalizarse y ser enviadas por correo institucional.

Material para carteleras

Es importante tener en cuenta que la información que se publique en este

medio de comunicación debe ser actualizada máxima cada semana (semanal).

También es necesario recordar que la información que requiera ser colocada

durante todo un mes, al perder vigencia debe retirarse. Este medio de

comunicación es fundamental para la publicación de la información que

concierne a todo el personal. Aquí, se debe incluir cartelera de cumpleaños por

mes, frases motivacionales, novedades, noticias relacionadas con la empresa -

Dossier (cuando ésta salga en los medios de comunicación) incluso,

premiaciones o condecoraciones especiales al empleado del mes, por ejemplo.

La información que allí se contemple debe ser sólo guardada en formato

vertical, para facilitar la lectura y el orden del espacio. Ejemplo cartelera 8 hojas

Kimberly te comunica:

Estos deben contener el siguiente esquema:

Frecuencia: Mensual

Contenido: Editorial, notas relacionadas con record de ventas, informe del mes,

campañas internas, novedades en productos, entre otros. Aunque este boletín

interno se publicará mensual, si existe una novedad que sea necesario la

inmediata comunicación, se saca un: Kimberly Te comunica – Edición Especial.

TU ESPACIO KIMBERLY

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9. Plan estratégico de comunicaciones

Se hace una propuesta inicial del plan estratégico de comunicación, el cual, será ampliado en su cronograma, presupuesto. Una vez sea aprobado el Plan de Comunicación por la empresa Kimberly - Clark. ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES

GRUPOS PRIMARIOS: COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA

Fomentar la cultura de las reuniones por área semanalmente, en aras de que cada integrante de ella, pueda exponer en dichas reuniones, Problemáticas en torno a su trabajo o sugerencias para el mejoramiento continuo de los procesos. Formación de “Equipo Prisma”, conformado por una persona de mando medio de cada una de las áreas. En dicho comité se expone lo dicho en cada área en aras de buscar soluciones colectivas y Concretar una visión compartida. Las reuniones serán mensuales o si hay alguna urgencia, antes. Evaluación y aprobación de los proyectos que desde los empleados se generen para la Mejora de la productividad y los procesos que se llevan a cabo en la compañía. Divulgación a través de los medios de comunicación interna, o memos, los adelantos en la solución de las problemáticas planteadas en las reuniones, cambios o sugerencias planteadas y pertinentes de divulgar.

Asistencia y actas firmadas de la reunión. Actas de las reuniones del equipo, así como la asistencia de sus integrantes, registrada en la misma. Cantidad de proyectos registrados sometidos aprobación. Actualización de las carteleras con la información semanal. Así mismo, los archivos de dichas publicaciones que deben ser conservados.

ZONA DE CONTACTO

Creación de buzones de sugerencias internos como modo de canalizar las ideas y donde cada uno de los empleados pueda manifestar sus opiniones. Una reunión mensual con los altos directivos en un espacio identificado como Zona de Contacto. Identificar zonas formales e informales como Zonas de Contacto, en aras de que los empleados se ubiquen y sepan cuáles son los sitios comunes de interacción. Usar los medios de comunicación internos como una Zona de Contacto donde se publiquen semanalmente ;os resultados, los adelantos y las soluciones a las distintas problemáticas que se hayan presentado en la compañía y que hayan sido socializadas en la estrategia anterior. Propiciar la integración cultural en training, eventos y reuniones periódicas.

Grado de intervención, participación, cantidad de sugerencias. Identificación y uso por parte de los empleados de las Zonas de Contacto. Nivel de integración, participación y conocimiento.

REDISEÑO DE MEDIOS DE CI Y MENSAJES

En las carteleras internas, publicar calendarios con las fechas importantes a celebrar en la compañía como:

Celebración, conocimiento y actualización de la

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DE BIENESTAR Cumpleaños, día del trabajador, conmemoraciones empresariales, entre otros. Cada día, en el correo interno, a través del cruce de correspondencia los empleados recibirán una frase motivacional de parte de los directivos. Semanalmente, se actualizarán las carteleras y se publicará una reflexión enriquecimiento espiritual de los empleados. En cada cumpleaños, de parte de la empresa (como son pocos empleados, es posible) el empleado recibirá una tarjeta. Además de ello, una carta personalizada en fechas especiales aras de crear un contacto (y apoyar la primera estrategia) íntimo y directo con cada empleado. Esto es algo fácil de hacer, porque hay pocos empleados. Así mismo, se enviaran mensajes de reconocimiento y recompensa cuando se hayan alcanzado logro y metas en los trabajadores.

información correspondiente a las Fechas especiales. Cantidad de mensajes actualizados y enviados a cada uno de los Empleados. Número de actualizaciones en Carteleras. Mensajes enviados

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10. Control de las estrategias y herramientas.

Control de gestión sobre las herramientas y estrategias que vamos a usar para la

comunicación interna

Uno de los instrumentos al servicio de la comunicación interna es el Manual del

empleado, en el que se establecen informaciones relativas a la organización que

cualquier miembro de ella debe conocer. Este manual debe contener elementos

profesionales e institucionales.

Desde la perspectiva profesional será necesario explicitar la información sobre los

objetivos del departamento en el que inserta el trabajador y las políticas de personal

tales como estructura salarial, el estatuto de los empleados, normas de seguridad e

higiene en el trabajo, sistema de promoción, régimen de vacaciones, etc.

En el ámbito institucional contendrá información referente a la organización (historia,

estructura, ámbitos de actuación, valores institucionales)

Sobre todo alguien totalmente informado de estas herramientas y se especialicen

porque cada departamento pueda contar con alguien especializado que pueda

encargarse.

Reuniones informativas

Es uno de los instrumentos de los que dispone la organización para comunicarse

directamente con sus públicos internos. Siempre serán realizadas por personal

responsable y se concretan para mejorar la interacción personal y establecer elementos

dinamizadores. Deberán estar convenientemente planificadas, secuenciadas y

estructuradas con la estrategia de comunicación interna.

Revista o periódico interno

Los objetivos son crear una identidad organizativa, conocer las inquietudes de los

miembros de la organización, establecer canales fluidos de comunicación entre todos

los miembros —independientemente de la posición jerárquica— e informar a los

empleados. Para ello, la estructura abarca informaciones de contenido social

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(actividades culturales y deportivas, anuncios de personal, crónicas sobre empleados),

informaciones de la organización (sobre el sector económico en el que se encuadra,

noticias financieras o de producción) y contenidos relacionados con los empleados

(relaciones con el trabajo, promociones, beneficios económicos o sociales). La

necesidad de que las revistas internas ofrezcan una información lo más realista posible,

incluyendo las malas noticias sobre la organización, porque esa actitud aporta

credibilidad al contenido de la publicación y ofrece verosimilitud a las informaciones que

contenga. A su vez demuestra a los empleados que la dirección sí que desea

implicarlos en el futuro de la organización y pretende hacer partícipes a todos los

miembros.

Revista de prensa

Instrumento cuya función es abarcar al conjunto de miembros de la organización, por lo

que su sentido es transversal. Es un elemento que muestra informaciones aparecidas

en los medios de comunicación referidas a la organización o sobre aspectos que

inciden directamente sobre ella. Su frecuencia depende del volumen de información que

surja en los medios y no es necesaria una presentación de calidad.

La lectura de esas informaciones confiere una satisfacción a sus miembros al sentirse

partícipes de una institución que posee marcada presencia social y que tiene una

proyección externa. Determinadas personas de la organización pueden solicitar —y de

hecho habría que hacerlo de manera sistemática— un análisis más profundo y

contextualizador de las informaciones por parte del responsable de comunicación.

Uno de los aspectos que suscitan estos tipos de instrumentos es la necesidad de

decidir qué tipo de informaciones aparecen. Así, frente a las posturas que las limitan a

aquellos acontecimientos de índole positivo para la organización, creo que si se postula

una total apertura en la comunicación es necesario incluir todo tipo de información sea

positiva o negativa. Eso sí, realizando posteriormente una actividad comunicativa para

que los lectores puedan verificar o no la exactitud de lo leído.

Asimismo si el volumen de información es muy elevado es pertinente elaborar una

revista especializada a partir del organigrama de nuestra organización. Así, se podría

elaborar uno económico-financiero, otro referido a aspectos productivos, otro sobre los

recursos humanos, etc.

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Circuitos de calidad:

Consiste en un pequeño grupo de personas (de cuatro a ocho, aproximadamente) que

se reúnen periódicamente de manera voluntaria para discutir y analizar el

funcionamiento de la organización. Propone determinadas soluciones a los directivos y,

posteriormente, hace un seguimiento cuantitativo y cualitativo tras su aplicación.

Tablones de anuncios

Instrumento que se puede utilizar en todos los sentidos de la comunicación

(ascendente, descendente y horizontal) y aportan facilidad de ejecución y la

flexibilidad de su contenido y la complementariedad con otros instrumentos.

El contenido puede abarcar:

— Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, días festivos,

servicio médico, información sobre las retribuciones, seguridad e higiene en el trabajo.

— Informaciones referentes a la organización tales como resultados, acontecimientos

del sector de actividad de la institución, campañas de sensibilización (antitabaco,

prevención del cáncer, etc.).

— Informaciones sociales de la organización y de relaciones entre los trabajadores,

tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos, reuniones sociales, etc.

Circulares

Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la organización

o a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos los miembros de la

organización (de ahí el concepto de circular), y se refiere a determinadas temáticas de

índole organizativa (administrativas, avisos, convocatoria de reuniones).

Entrevista

La entrevista es un contacto en donde se puede conocer con exactitud lo requerido.

Según la iniciativa de los participantes:

— Concertadas: realizadas a través de citas previas.

— Pretendidas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro fortuito

entre dos personas y que no puede ser vehiculado mediante una concertada por la

resistencia de algunos de ellos o por la diferencia jerárquica entre ellos.

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— Fortuitas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que puede devenir

en un intercambio de datos o la decisión de realizar una entrevista concertada.

Cara a cara con los empleados

Uno de los canales más efectivos es la Intranet, una herramienta que permite compartir

información de gestión, comunicar estrategia y valores, y recibir feedback de alrededor

de que acceden día a día.

Pero no todas las empresas tienen un personal familiarizado con su uso.

Por eso los medios de comunicación interna son diversos y adaptados a cada objetivo y

usuario: carteleras, house organs, reuniones con el presidente de la compañía y líneas

rojas para realizar denuncias, entre otras.

En todos los casos hay factores de éxito a tener en cuenta: la comunicación cara a

cara, la coherencia entre mensaje implícito y explícito, y la adopción de una estrategia

global. Se debe trabajar también en las redes humanas, no tecnológicas, por eso es

fundamental el contacto cara a cara. Además son claves la red de facilitadores, la

continuidad del plan y su alineamiento con las estrategias del negocio. Así será más

ventajosa la comunicación entre empleados y sus superiores.

La comunicación sin gestión no sirve para nada. Si el mensaje explícito predica una

política de puertas abiertas y el implícito incluye desinterés ante los reclamos de

empleados, designación de mandos medios autoritarios e inexistencia de reuniones con

el presidente de la compañía, entonces es aquí donde los recursos humanos deben

poner en práctica estas estrategias.

Las visitas dentro de la empresa, en donde cara a cara se conoce a los empleados, sus

reacciones, necesidades, inquietudes, en donde las palabras van acompañadas de

reacciones en donde el profesional de recursos humanos, puede saber en si, como

tratar de solucionar y brindarle bienestar a las personas que trabajan.

Esto dará productividad a la empresa, ya que sus empleados se sentirán aliviados de

que son escuchados, y por consiguiente seguirán trabajando con más ahínco, sabiendo

que detrás de ellos, hay una organización preocupada no sólo por la ganancia de la

empresa sino también por la prosperidad de sus empleados.

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11. Conclusiones Kimberly Clark es una compañía que se encuentra estructurada y esto dificulta un

poco la creación de planes de mejoramiento y continuidad pues su clima

organizacional es de resaltar a nivel mundial, incluso en la primera empresa a nivel

latino americano y la novena a nivel mundial.

Los empleados no conocen en su mayoría los indicadores de gestión de la compañía

con los cuales se realiza la medición de productividad y efectividad de ventas, solo son

conocidos por los team leader.

La cultura organizacional de la compañía es fundamentada con un liderazgo de parte

del equipo de trabajo; además los empleados consideran que el líder es competente

para la toma de decisiones y en general se experimenta un clima organizacional

satisfactorio.

Dentro del clima organizacional se percibe una integración entre team leaders y

colaboradores, tanto en la parte personal como laboral, logrando así una excelente

comunicación bilateral.

Al incluir algunas teorías en este trabajo quisimos mostrar en el desarrollo de la

comunicación dentro de la empresa y su importancia para la solución de los

problemas. Entonces podemos decir que una adecuada comunicación es clave, para

lograr un mejor desempeño, incremento de productividad así como a generar

utilidades para la empresa.

Ya que por medio de esta se abarca áreas como la integración, motivación,

satisfacción entre otras mencionadas. Que son importantes y primordiales para

obtener buenos resultados.

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12. Bibliografía

http://www.slideshare.net/heidycastro/diagnsticos-organizacional#btnNext Chiavenato I. (2000) Administración de recursos humanos. Colombia. Editorial Lyly

Solano

http://www.bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Interna.pdf

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN / Luis Pérez

Van Morlegan /Juan Carlos Ayala