implantacao do modelo de excelencia em gestao em uma organizacao publica um estudo de caso na...

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

Eriádny de Jesus Sena Reis

IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA- UM ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTAD O

DA BAHIA

FEIRA DE SANTANA 2008

2




DA BAHIA

FEIRA DE SANTANA 2008

Monografia apresentada ao curso de Administração da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Kil Hyang Park

ii

3

FOLHA DE APROVAÇÃO




DA BAHIA

Monografia para obtenção do grau de Bacharel em Administração EXAMINADORES:

_______________________________________________

Profª Drª Kil Hyang Park

Universidade Estadual de Feira de Santana

________________________________________________

Prof. MsC Antonio S. Magalhães Ribeiro


________________________________________________

Prof. MsC. Antonio Carlos Martins Argolo


FEIRA DE SANTANA

2008

iii

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família,

companheiros e incentivadores de todas as

horas.

iv

5

AGRADECIMENTOS

À Deus, fonte de vida e inspiração.

Aos meus pais e minha irmã pela cumplicidade e incentivo em todas as fases de

minha vida e, especialmente neste período acadêmico, pela paciência, apoio e pelos

gestos altruístas que fizeram desta jornada uma trajetória mais leve e prazerosa.

À Professora Dra Kil Yang Park pelas palavras de incentivo e confiança e pelo

estímulo na busca constante de novos desafios e conquistas.

Aos colaboradores da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia que, muito

gentilmente, me receberam e colaboraram na execução desta pesquisa.

Aos amigos que ajudaram a construir a minha história ao longo desta trajetória

acadêmica, contribuindo com o meu crescimento profissional e amadurecimento

pessoal.

v

6

“Onde há vontade não falta caminho.” (J.R.R.Tolkien )

vi

7

RESUMO Continuamente desafiadas com as novas demandas e complexidades da sociedade contemporânea, as instituições públicas encontram-se diante de um cenário de mudanças ao qual necessitam adequar-se. Emergem, assim, novos conceitos ou modelos de gestão com enfoque na qualidade, eficiência e produtividade que vislumbram coadunar estas instituições ao novo cenário global. Nesta perspectiva, o presente trabalho estuda a implantação do modelo de excelência em gestão numa organização pública, buscando identificar os principais fatores influenciadores deste processo. Inicialmente, a administração pública foi historiada, apresentando algumas perspectivas conceituais e suas distintas fases ao longo da história brasileira. Em seguida, apresentou uma descrição do processo de inserção do conceito de gestão da qualidade e a utilização do modelo de excelência em gestão na administração pública. O modelo de excelência em gestão está balizado em conceitos fundamentais e estrutura-se em critérios e requisitos que concatenados expressam a compreensão da Excelência em Gestão. O modelo de excelência vem sendo preconizado em todas as instâncias e esferas da administração pública brasileira através do Programa Gespública. Em seguida, são apresentadas a descrição e análise do estudo de caso realizado na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, onde algumas ponderações acerca do processo de implementação do modelo foram esboçadas. Por fim, algumas implicações e considerações sobre a problemática estudada foram explicitadas, para uma futura pesquisa mais aprofundada. Palavras-chave: Administração Pública; Gestão da Qualidade; Modelo de Excelência em Gestão.

vii

8

ABSTRACT

Continually challenged with new demands and complexities of contemporary society, public institutions perceive themselves before a backdrop of changes which need to match up. Appear new concepts or models of management with concepts and new model that focus on quality, efficiency and and productivity that seem consistent these institutions to the new global scenario. In this perspective, this study intend to present a study about on development of the model excellence in managing a public organization.seeking the key factors that influence this process. First of all, this study on a public administration, giving some perspectives on this area of knowledge and their stages of Brazilian’s history. Then, to describe the process and concepts about quality and the use of model of excellence in management in public administration in this country. The model of excellence in management is delimited in fundamental concepts and structures that express the understanding of Excellence in Management This model of excellence is being advocated at all levels and spheres of the public administration through the Brazilian “Gespública”. Then, made the description and analysis of empirical study,This case was studied in a simple department of Finance of the State of Bahia.Where they discuss about some process about implantation of this model institution.Finally, This study try to show some implications and considerations on the issue studied. Key-words: Public Administration; quality management; model of excellence in management.

viii

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Comparação dos Focus: Ciência Administrativa X Ciência Política ........... 33

Figura 2- Programa Brasileiro de Qualidade: principais fases .................................. 38

Figura 3- Estrutura do Programa Gespública ........................................................... 44

Figura 4- Dimensionamento Estratégico Gespública ............................................... 46

Figura 5- Fundamentos do Modelo de Gestão de Excelência na Administração

Pública ..................................................................................................................... 49

Figura 6- Representação Gráfica entre os elementos de gestão da organização .... 50

Figura 7- Caminho do processo de auto-avaliação do modelo de excelência em

gestão pública .......................................................................................................... 53

Figura 8- Diagrama de Gestão das Práticas. ............................................................ 54

Figura 9- Organograma da SEFAZ-Ba ..................................................................... 56

Figura 10- Evolução do Desempenho da Inspetoria do Iguatemi ............................. 57

Figura 11–Avaliação do Atendimento: Satisfação geral com o Atendimento Recebido

.................................................................................................................................. 58

ix

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 01- Períodos Paradigmáticos da Administração Pública no Brasil ............... 22

Quadro 02 - Sistema de Avaliação do Modelo de Excelência em Gestão Pública .... 52

x

11

LISTA DE SIGLAS

BID- Banco Interamericano de Desenvolvimento

CDORG- Coordenação de Desenvolvimento Organizacional

COMESTRA- Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa

COSB- Comissão de Simplificação Burocrática

DASP- Departamento Administrativo do Serviço Público

DAT- Diretoria de Administração Tributária

EBAP- Escola de Administração Pública

FNQ- Fundação Nacional da Qualidade

FUNPREV- Fundo de Custeio da Previdência Social dos Servidores Públicos do

Estado da Bahia

GESPÚBLICA- Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

IBQP- Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade

INFAZ- Inspetorias Fazendárias

MBC- Movimento Brasil Competitivo

MPOG- Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

OSCIP- Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

PBQP- Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

PET- Programa de Educação

PND- Plano Nacional de Desenvolvimento

PQGF- Prêmio Qualidade do Governo Federal

PQSP- Programa da Qualidade no Serviço Público

PrND- Programa Nacional de Desburocratização

PROMAF- Projeto de Modernização e Racionalização da Administração Financeira

PROMOSEFAZ- Programa de Apoio à Modernização e Transparência da Gestão

Fiscal do Estado

QPAP- Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública

RNGP- Rede Nacional de Gestão Pública

SAF- Superintendência da Administração Financeira

SAT- Superintendência de Administração Tributária

SEFAZ- Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia

SEPLAN- Secretaria do Planejamento

SGF- Superintendência do Desenvolvimento da Gestão Fazendária

xi

12

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1: Decreto nº 5.378 - de 23 de fevereiro de 2005........................................... 81

Anexo 2: Entrevistas ................................................................................................. 85

Anexo 3: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA-

Instrumento 250 pontos ........................................................................................... 100

xii

13

SUMÁRIO

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE SIGLAS

LISTA DE ANEXOS

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 15

1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL ....................................................... 21

1.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO CIÊNCIA JURÍDICA ......................... 23

1.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO CIÊNCIA ADMINISTRATIVA ........... 24

1.2.1 O Estado Administrativo (1930-45) ................................................... 25

1.2.2 A Administração para o Desenvolvimento (1946-64) ...................... 27

1.2.3 O Intervencionismo Estatal ( 1965-79) ............................................. 28

1.3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO CIÊNCIA POLÍTICA (1980-89)......... 31

1.4 O PARADIGMA EMERGENTE: A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ( 1989-...) ................................................................ 32

2 QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA ........................................ 36

2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ............................................................................ 36

2.2 GESPÚBLICA – PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E

DESBUROCRATIZAÇÃO ...................................................................................... 42

2.3 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA ................................ 47

2.3.1 O sistema de avaliação do modelo de gestão ................................. 52

3 ESTUDO DE CASO: SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA . 55

3.1 A INSTITUIÇÃO: SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA .. 55

3.1.1 Unidade de Análise: Inspetoria Fazendária de Feira de Santana .. 59

3.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS .................................... 60

3.2.1 O Gespública na Sefaz: Dimensionamento Geral ........................... 60

3.2.2 O Gespública na Sefaz: Análise in loco ........................................... 66

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 70

xiii

14

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 74

ANEXOS ................................................................................................................... 80

xiv

15

INTRODUÇÃO

Em um cenário de grandes e profundas transformações, na releitura do papel

do Estado na sociedade, evidencia-se a importância do estudo e análise dos

modelos gerenciais que norteiam ou pretendem orientar a Administração Pública na

atualidade.

A Administração Pública, enquanto área do conhecimento, tem-se estruturado

a partir de perspectivas múltiplas que em muito refletem as evoluções ocorridas na

sociedade. Nesta perspectiva,

O campo da Administração Pública já foi caracterizado como um campo ‘à deriva’, enfrentando uma ‘crise intelectual’, necessitando de uma ‘nova perspectiva’, um campo que vinha tornando-se ‘isolado’ e em um período de ‘tensão e mudança’ (LEVINE, 1977, p. 425 apud KEINERT, 1994, p. 41).

A investigação neste campo de estudo transita por questões multifacetadas

que perpassa por outras áreas do conhecimento, e relaciona-se de forma muito

direta com o contexto das sociedades. Nesta perspectiva, as profundas

transformações sociais, configuradas por demandas mais complexas, tais como,

escassez de recursos, exigências externas, interconectividade e relações de

interdependência entre as nações, têm empreendido uma mudança de cenário que

vem exigindo uma nova perspectiva e tendência para a Administração Pública.

Neste sentido, o que se observa no contexto brasileiro, é a intensificação da

discussão acerca do modelo de gestão empreendido na Administração Pública. O

modelo, até então vigente, caracterizado pela formalidade e rigidez oriunda das

disfunções burocráticas, vem sendo questionado, bem como a sua inoperância

diante do cenário atual.

[...] O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pág 267).

Em todo o mundo, avulta-se a necessidade constante de remodelamento da

gestão pública. As instituições públicas constituíem-se, antes de mais nada, em

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organizações, e, portanto, inseridas em ambientes voláteis e de constantes

mudanças. Infere-se disto a essencialidade das adaptações e transformações

gerenciais demandadas, haja vista a necessidade de adequação ao novo ambiente

ou cenário.

Neste contexto, a tentativa de implementação de novos conceitos na gestão

pública que venham a atender novas demandas e/ou reclames sociais coadunam

com o cenário em voga.

Dessa forma, justifica-se um estudo que busca explorar a sistemática que

norteia a tentativa de implementação do Modelo de Excelência em Gestão nas

organizações públicas no país através do Programa Gespública. Nesta perspectiva,

a pesquisa busca investigar a seguinte problemática: quais os fatores que

influenciam a implantação do modelo de Excelência e m Gestão numa

organização pública? Esta investigação pode fornecer um arcabouço relevante na

discussão da temática da reforma da administração pública brasileira, e,

conseqüentemente, na melhoria dos serviços por ela prestados. Esta questão ganha

relevância, ademais, tendo em vista a necessidade de maturação de tal enredo

frente à sociedade de uma forma geral, como um serviço ao exercício da cidadania,

tendo em vista tratar-se dos interesses de toda coletividade.

Utilizando os critérios propostos por Vergara (1997): quanto aos fins e

quantos aos meios, o presente trabalho regeu-se pela seguinte metodologia.

Quanto aos fins- trata-se de uma pesquisa exploratória, pois se propôs a

descrever a implementação do modelo de excelência numa instituição pública.

No tocante as pesquisas exploratórias elucida-se que,

Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que “estimulem a compreensão” (SELLTIZ et al., 1967, p.63 apud GIL,2007, p. 41).

Quanto aos meios- constitui-se numa pesquisa bibliográfica, por utilizar-se de

livros, publicações periódicas, sites da internet que contribuíram para o

desenvolvimento da pesquisa.

17

Outrossim, trata-se, de um estudo de caso, que, segundo Gil (2007, p.54),

“consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que

permita seu amplo e detalhado conhecimento”.

A opção pelo método do estudo de caso deveu-se à maior adequação do

mesmo à finalidade da pesquisa, tendo em vista a descrição de todo o contexto da

situação estudada, bem como, por facilitar o reconhecimento de variáveis causais

que possam influenciá-la. A Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia (SEFAZ)

constitui-se no objeto de estudo da presente pesquisa.

A SEFAZ é um órgão da administração pública direta e, como objeto de

estudo, poderá referenciar conclusões ou ponderações relevantes para a

problemática proposta. Embasando-se nos parâmetros determinados pelo Programa

Gespública, programa federal de gestão pública e desburocratização, que abarca

todas as esferas e poderes, pretende-se contemplar com mais profundidade e

detalhamento a temática em estudo e atingir satisfatoriamente os objetivos

propostos, quais sejam: o de analisar o processo de implantação do Modelo de

Gestão de Excelência na SEFAZ; as variáveis facilitadoras do processo; as

principais dificuldades encontradas; bem como, possíveis transformações advindas

com a implantação deste modelo; e, ainda, verificar a influência exercida por este

Modelo de Gestão entre os servidores deste órgão.

Nesta perspectiva, relevante referenciar que,

O comportamento organizacional é o estudo e aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações e aplica-se amplamente ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizações, tais como negócios, governo, escolas e organizações de serviços (DAVIS & NEWSTROM, 1992, p.5 apud ESTEFANO, 1996).

E ainda, segundo Kanaane (1995,p.59)

o comportamento está vinculado de certa maneira às normas e valores socialmente disseminados em dado contexto: o indivíduo reage a determinadas situações, mas suas ações são também influenciadas pelas circunstâncias presentes.

Este estudo teve inicio com uma revisão da literatura base, aí inclusos os

conceitos e premissas da administração pública, os modelos de gestão assinalados

na administração pública brasileira, e a inserção do conceito de qualidade e sua

evolução histórica até o modelo de gestão de excelência.

18

Fez-se um estudo aprofundado, também balizado na pesquisa bibliográfica,

do Programa Gespública adentrando, com maior detalhamento, no conceito de

Modelo de Excelência na Gestão Pública.

Em seguida, foi elaborado um roteiro de entrevistas, que para Lakatos (2001,

p.195), “ é um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados

ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social”. Optou-se

pela entrevista, do tipo semi-estruturada, tendo em vista a maior flexibilidade

permitida por este modelo no processo de obtenção dos dados.

As fases que antecederam o estudo e a coleta dos dados empíricos podem

ser sinalizadas da seguinte forma:

1. Estabelecimento de contato telefônico, na data de 20 de maio de 2008,

com a Universidade Corporativa do Serviço Público - unidade Fazenda,

vinculada à Superintendência de Desenvolvimento da Gestão Fazendária,

localizada em Salvador, contatado o Sr Antonio Carlos Santos Costa,

Coordenador de Desenvolvimento Organizacional da SEFAZ. Nesta

oportunidade, foi explicitado o interesse na realização desta pesquisa, e,

ainda, argüiu-se quanto à possibilidade da efetivação da mesma. Frente à

resposta favorável, foi encaminhado, na mesma data, um e-mail ao já

citado senhor, oficializando a solicitação, bem como, encaminhando o

projeto de pesquisa, desenvolvido na disciplina Monografia I.

2. Novamente através de contato telefônico, no dia 03 de julho de 2008, foi

agendada uma entrevista para o dia 08 de julho, na Inspetoria Fazendária

de Feira de Santana, oportunidade na qual o coordenador realizaria uma

reunião com a equipe envolvida no Gespública nesta unidade. Contudo,

houve um adiamento do citado encontro, não sendo efetuada a entrevista

na data anteriormente marcada. No mesmo dia foi tentado contato

telefônico a fim de solicitar uma nova data para a entrevista, no entanto, o

contato não foi efetivado. No dia seguinte, 09 de julho, foi encaminhando

um novo e-mail ao Sr. Antonio Carlos, com o pleito sobredito. O referido

senhor, através de contato telefônico, permitiu agendar a entrevista no dia

seguinte, 10 de julho de 2008, tendo em vista que o mesmo tinha uma

viagem marcada para esta data e que passaria por Feira de Santana. A

entrevista foi realizada na data combinada, no horário e local previamente

acertados.

19

3. No dia 21 de julho foi estabelecido contato telefônico com a senhora Maria

da Conceição Alves, Inspetora da Infaz Feira de Santana, oportunidade na

qual foi explicitada a realização desta pesquisa, bem como da entrevista

com o coordenador acima mencionado. Foi solicitada uma entrevista com

a citada senhora a fim de reconhecer a experiência prática de todo o

processo da auto- avaliação proposta pelo modelo de excelência em

gestão, bem como o delineamento geral do processo de implantação do

modelo na Inspetoria Fazendária de Feira de Santana. Foi acordado,

assim, um encontro no dia 22 de julho, quando efetivou-se a realização

desta segunda entrevista.

No que diz respeito ao trato dos dados obtidos e a análise das informações

coletadas nas entrevistas, foram processados de maneira qualitativa. Sobre os

métodos qualitativos diz-se:

são apropriados quando o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à quantificação. Normalmente, são usados quando o entendimento do contexto social e cultural é um elemento importante para a pesquisa. Para aprender métodos qualitativos é preciso aprender a observar, registrar e analisar interações reais entre pessoas, e entre pessoas e sistemas (LIEBSCHER, 1998 apud DIAS, 2000).

Quanto a sua estrutura este trabalho foi dividido em três capítulos, inclusos,

ainda, esta introdução e as considerações finais.

O primeiro capítulo trata da Administração Pública a partir de algumas

concepções paradigmáticas da construção desta área do conhecimento e traça um

paralelo com os principais momentos ou marcos da história da administração pública

brasileira. Nesta perspectiva, discutiu-se sobre a concepção da administração

pública como ciência jurídica, atrelando-se, temporalmente, essa época ao modelo

patrimonialista vigorante no período. Falou-se, também, sobre o paradigma da

administração pública como ciência administrativa destacando na análise alguns

marcos da gestão pública brasileira, por exemplo: o Estado Administrativo e a

reforma burocrática; Administração para o Desenvolvimento e o Estado

Intervencionista. Dando continuidade, discute-se sobre a concepção da

administração pública como ciência política. E, finalizando o capítulo, é suscitado o

paradigma da administração pública apresentando os principais desafios e

perspectivas desta concepção e os novos desafios impostos às organizações

públicas no cenário atual.

20

No segundo capítulo, apresenta-se o processo de inserção da gestão da

qualidade na administração pública brasileira. Delineia-se, a princípio, o cenário que

enseja a introdução deste conceito nas organizações públicas, perpassando para a

evolução história do Programa da Qualidade na Administração Pública. Apresenta-

se o programa Gespública, detalhando-se, em seguida, o Modelo de Excelência em

Gestão quanto à sua concepção conceitual e ferramentas de avaliação.

O terceiro capítulo trata do estudo de caso, com a caracterização da

organização estudada, realizando, na seqüência, a descrição e análise dos dados

coletados. Para Gil( 1999,p. 168) “ A análise tem como objetivo organizar e sumariar

os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema

proposto para investigação”.

Segue-se com as considerações finais onde são delineadas algumas

implicações e ponderações da pesquisa.

21

1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL

A Administração Pública é uma área do conhecimento cuja história foi

entremeada por diversas perspectivas paradigmáticas que compuseram o

arcabouço de entendimento desta ciência nos dias atuais.

É salutar que se destaque, inicialmente, a relação intrínseca existente entre a

Administração Pública e o processo de desenvolvimento da sociedade, constituindo-

se esta em agente de grande significância para o contexto social.

A Administração Pública tem como característica específica uma relação de responsabilidade direta com o processo histórico global que se dá no desenvolvimento da sociedade; daí a necessidade de continuamente redefinir a sua missão em face dos novos imperativos, sob pena de comprometer a sua capacidade sinérgica. (TEIXEIRA; SANTANA, 1994, p. 07)

Nesta perspectiva, se faz notória a compreensão dos dimensionamentos da

área do conhecimento, especialmente no que se refere à Administração Pública

brasileira, vislumbrando a sua evolução ao longo da história, bem como as suas

várias perspectivas no transcorrer das mudanças político-sociais.

Para Keinert (1994), a análise da Administração Pública, enquanto campo de

conhecimento, pode ser estabelecida a partir dos paradigmas dominantes no

período compreendido entre 1900 e 1992.

Conceituando paradigma,

Foi Kuhn (1991, p.30) que resgatou e empregou o conceito de paradigmas com o significado de modelo no contexto da história da ciência para analisar o desenvolvimento científico ocorrido no campo de ciências como a física, astronomia, química, dentre outras. Para este físico teórico estudioso da história do progresso das ciências, paradigma é um modelo de pensamento e ação que orienta os pesquisadores e práticos de uma determinada ciência indicando quais são os problemas e métodos legítimos daquele campo de pesquisa para as gerações atuais e futuras de praticantes da ciência. O paradigma atrai e aglutina um grupo duradouro de partidários. Estes partidários do paradigma estão dispostos a abandonar outras formas de pesquisa dissimilares, as quais não se encontram delimitadas no campo do paradigma ao qual se engajaram (SANTOS, p.02).

Neste contexto, a autora classifica os quatro paradigmas da Administração

Pública que podem ser temporalmente identificados como marco histórico da

consolidação deste campo do conhecimento no Brasil, quais sejam:

22

1. Administração Pública como Ciência Jurídica

2. Administração Pública como Ciência Administrativa

3. Administração Pública como Ciência Política

4. Administração Pública como Administração Pública

O quadro abaixo dispõe de forma esquematizada estes momentos,

caracterizando-os, respectivamente.

Quadro 1- Períodos Paradigmáticos da Administração Pública no Brasil

Fonte: KEINERT, 1994, p.43.

Tomando-se como base a evolução traçada por Keinert (1994), e

identificando as principais tentativas de reforma administrativa no Brasil,

passaremos para a explanação destas perspectivas paradigmáticas.

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1.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO CIÊNCIA JURÍDICA

A administração Pública esteve, por muito tempo, atrelada à Ciência Jurídica,

em especial, ao Direito Administrativo. No início do século XIX, era esta a

concepção que vigorava, segundo Keinert, citando Muñoz, a Administração Pública

era identificada

Com as regras jurídicas, limitando seu problema à elaboração de leis e regulamentos de aplicação, com todos os pormenores necessários para o seu cumprimento ( MUÑOZ, 1958, p. 19 apud KEINERT, 1994,p. 42).

Esta concepção caracteriza o entendimento legalista e normativo que se tinha

da gestão na esfera pública, sempre pautada em preceitos jurídicos que atribuíam

uma certa rigidez político-institucional ao modelo administrativo.

Esta perspectiva faz referência a uma questão histórica que segundo Beatriz

Warhlich, citada por Keinert(1994), remonta à herança da cultura ibérica, fortemente

influenciada pela legislação romana, presente nos países da América Latina. Esta

herança histórica delineou o entendimento que se tinha sobre Administração Pública

caracterizada pelo legalismo recorrente e a presunção normativa.

Ainda nesta perspectiva, faz-se mister destacar uma prática que remonta o

período colonial e que ainda hoje sinaliza vestígios dentro da Administração Pública,

qual seja: o patrimonialismo. O legalismo formal e presumido nas normas jurídicas

não eximiu ou excluiu a presença do modelo patrimonialista imperativo na época,

onde no trato da coisa pública não havia distinção ou limites entre os bens e

interesses coletivos e os particulares.

Em outras palavras, a administração patrimonial consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, combinado o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos. (BENDIX,1986,p. 270-1 apud SILVEIRA,2005, p.5 ),

Silveira (2005) citando Campante,

Em uma sociedade patrimonialista, em que o particularismo e o poder pessoal reinam, o favoritismo é o meio por excelência de ascensão social, e o sistema jurídico, lato sensu, englobando o direito expresso e o direito aplicado, costuma veicular o poder particular e o privilégio, em detrimento da universalidade e da igualdade formal-legal (CAMPANTE, 2003, p.155 apud SILVEIRA, 2005, p.12).

24

A Administração Pública sob o enfoque da ciência jurídica não constitui mais,

segundo Keinert (1994), no paradigma dominante da administração pública.

Contudo, a forte influência exercida pela ciência Jurídica nesta área constitui, ainda

hoje, uma perspectiva recorrente. O legalismo e a formalidade normativa ainda

estão presentes em toda sistemática da Administração Pública, do gerenciamento

dos seus processos ao planejamento institucional. E neste contexto, o enfoque

legalista tem, em muitos casos, se apresentado como fator limitante ao

desenvolvimento de novas tecnologias de gestão.

1.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO CIÊNCIA ADMINISTRATIVA

A administração pública começa a se desvencilhar do total pragmatismo

conceitual da ciência jurídica, sendo concebida sob uma nova perspectiva, voltada à

ciência administrativa. Esta concepção caracteriza-se pela ênfase dada “aos

princípios da Administração”. Na época, avultava o desenvolvimento e

fortalecimento da ciência administrativa, bem como, a propagação daqueles que

seriam os conhecimentos-chave a serem utilizados por administradores em

qualquer época, área ou contexto.

O conceito de governo predominante na época era o de que “governar é administrar”, ignorando o componente político e reforçando a idéia de identidade de interesses, também influência da Escola Clássica (KEINERT, 1994, p. 44).

Este enfoque se estendeu por um longo período que pode ser divido em três

fases distintas:

1- O Estado Administrativo ( 1930-45)

2- A Administração para o desenvolvimento (1946-64)

3- O Intervencionismo Estatal (1965-79)

25

1.2.1 O Estado Administrativo (1930-45)

O início da década de 30 marcou um momento histórico no Brasil,

caracterizado por profundas transformações econômicas, sociais e políticas.

A Revolução de 1930, simbolicamente associada à quebra da espinha dorsal das oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criação do estado administrativo no Brasil, através de dois mecanismos típicos da administração racional-legal: estatutos normativos e órgãos normativos e fiscalizadores (LIMA JUNIOR, 1998, p. 05).

A emergente ciência da Administração configurava um novo cenário para o

Estado, apresentando conceitos e teorias que viriam consubstanciar a

racionalização objetivada pelo novo Estado Administrativo.

A implantação da máquina administrativa teve caráter prescritivo, o que coadunava plenamente com a teoria administrativa prevalecente no Brasil e nos demais países, além de uma natureza coercitiva, que atendia ao caráter político do varguismo (WARLICH, 1984,p. 51 apud LIMA JÚNIOR,1998,p. 08).

Atribui-se a este período a tentativa de formalização e racionalização dos

processos administrativos, especialmente nas áreas material, financeira e de

pessoal evidenciando-se uma forte influência dos teóricos da nominada Escola

Clássica da Administração.

Na tentativa de profissionalização da administração pública, nos preceitos da

ciência da administração e buscando sobrepujar o patrimonialismo, imputou um

caráter racional-legal à administração com os conceitos weberianos do modelo

burocrático.

A burocracia assume, assim, um papel de grande relevância na formatação

de um novo Estado Administrativo com princípios do modelo weberiano: a

formalização, divisão do trabalho, princípio da hierarquia, impessoalidade,

competência técnica, separação entre propriedade e administração e

profissionalização do funcionário.

Sobre o modelo burocrático, Weber elucida que

É a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabiliade, intensidade e extensibilidade

26

dos serviços, e aplicabilidade formalmente universal a todas espécies de tarefas(...)Toda nossa vida cotidiana está encaixada nesse quadro(WEBER, 1998, p. 145).

Max Weber foi o primeiro teórico a estudar sistematicamente as organizações

burocráticas, e

Não considerou burocracia como um tipo de poder ou de dominação, mas um sistema racional que se administra segundo o critério da eficiência, no qual as decisões são tomadas sempre tendo em vista o aumento da produtividade, no emprego de um mínimo esforço para a obtenção de um máximo de resultados ( MOTTA e BRESSER PEREIRA, 1981, p. 21 e 48).

Segundo Weber, aos agentes deste modelo cabiam

o comprimento normal e contínuo dos seus deveres, assim como, o exercício dos seus direitos correspondentes é sempre assegurado por um sistema de normas. Só podendo prestar serviços para a organização aquelas pessoas que seguirem estas regras e somente estas estão aptas para fazê-lo (WEBER, 1985, p.53).

Nesta perspectiva, e com o objetivo de aprofundar este processo de

racionalização do serviço público, em 1938 foi criado o DASP (Departamento

Administrativo do Serviço Público), marco referencial da Reforma Burocrática no

Brasil, o qual sistematizou, e em grande parte executou, os principais conceitos do

modelo burocrático de formalização e centralização.

Sobre o DASP,

Em sua criação e (posterior desempenho), consta a procura por um modelo de gestão que propiciasse racionalidade e excelência produtiva com rigor técnico, impessoalidade e autonomia. (BARIANI, p.03). (...) funcionou como órgão de inovação e modernização administrativa, liderando a efetiva organização do aparato público brasileiro e atuando como centro irradiador de influências renovadoras, peça estratégica de um sistema racionalizador no âmbito do poder executivo federal (NOGUEIRA, 1998, p.94 apud, BARIANI, p.5)

O DASP estendeu-se por muitos anos e teve grande relevância no processo

de construção do Estado Administrativo, merecendo destaque, no que se refere à

administração de pessoal.

Os aspectos positivos desse processo segundo Pereira( 1998), são

... a preocupação com o sistema do mérito para ingresso e promoção no serviço público, a concepção do orçamento como plano de trabalho, e a

27

adoção da simplificação, padronização e racionalização como normas para a aquisição de material. (...) a institucionalização do treinamento e aperfeiçoamento dos funcionários públicos (...); e sua contribuição decisiva ao reconhecimento da existência das ciências administrativas(...)(PEREIRA,1998,p. 165).

Por outro lado, as críticas ao modelo referem-se

a pretensão de realizar demasiado em pouco tempo, sendo uma reforma, concomitantemente, global e imediata; a ênfase exagerada no controle; a forte centralização ‘ no DASP e pelo DASP’; e a estrita observância de ‘normas gerais e inflexíveis (WAHRLICH, 1984 apud PEREIRA, 1998,p.165 ).

O DASP exerceu, neste sentido, papel de grande significância no

processo de normatização e racionalização da gestão das atividades do Estado,

contribuindo para o empreendimento de uma nova perspectiva para a administração

pública brasileira.

1.2.2 A Administração para o Desenvolvimento (1946-64)

Percebeu-se, nesta época, um aumento nas produções e traduções da

literatura da administração, destacando-se, principalmente, a criação da Fundação

Getúlio Vargas em 1944, e a Escola da Administração Pública (EBAP), em 1952,

pela mesma fundação, que contribuiu para o estudo e desenvolvimento da ciência

administrativa no Brasil.

Para Martins (2006),

O período compreendido entre 1945 e 1964 representa o desdobramento das estruturas institucionais do estado tendo como pano de fundo o panorama político e o retorno à democracia. O desmonte institucional do Estado Novo, a tentativa de reintrodução do dirigismo estatal no novo Governo Vargas, a adaptação institucional às estratégias desenvolvimentistas estatais no governo JK e os ajustes decorrentes das disfuncionalidades burocráticas e da crise política e econômico-financeira do estado nos governos Quadro e Goulart têm em comum a incapacidade ou inconveniência em se aumentar o nível de racionalidade da administração pública pautadas numa finalidade predominantemente clientelista (MARTINS, 2006,p.12).

O governo de Juscelino Kubitschek e o Plano de Metas por ele suscitado

encontrava barreias na rigidez e controle burocrático, e nos excessos de

28

formalização e racionalização exigidos pelo aparato público para sua consecução.

Assim, optou-se pela adoção de uma estratégia alternativa ao enfrentamento direto

da estrutura, o que se deu através da criação de conselhos, comissões e grupos

executivos que empreendessem de forma mais ágil o planejado.

Assim, segundo Skidmore,

como parte de sua política de evitar conflitos, Kubitschek raramente tentara abolir ou alterar radicalmente as instituições administrativas existentes. Preferiu uma atitude mais prática, como a de criar um novo órgão para solucionar um novo problema (SKIDMORE, 1975,p.228 apud LIMA JUNIOR, 1998,p.10).

Vale destacar, neste sentido, a criação, em 1956, da Comissão de

Simplificação Burocrática-COSB através do decreto nº 39510. As ações

empreendidas por esta comissão não tiveram grandes repercussões ou expressiva

significância. No entanto, a sua criação demonstrou a preocupação com o extremo

formalismo e a desmedida racionalização dos processos, que configuravam como

um problema para a administração.

1.2.3 O Intervencionismo Estatal ( 1965-79)

O Golpe Militar de 1964 inaugurou um novo cenário para a Administração

Pública brasileira. Este período foi marcado pelo crescimento da máquina

governamental e pelo intervencionismo estatal.

Neste período, expande e consolida-se o Estado Desenvolvimentista, o

Estado empresário-produtor brasileiro. Assim, nas palavras de Keinert,

O paradigma do campo e conhecimento em Administração Pública continua se baseando na gestão empresarial, uma vez que o Estado-Empresa, desenvolvimentista e interventor, vai demandar e absorver os quadros formados nestes moldes. Assim, a administração de empresas estatais no Brasil passou a ser dirigida pelo lema da competência e racionalidade técnicas, especialmente no período 1967-78, que foi o de sua maior expansão (KEINERT, 1994, p. 45).

De acordo com Fischer (1984), a década de 70

caracteriza-se pelo declínio do papel do administrador público e pelo apogeu do tecnocrata, exacerbação máxima da racionalidade funcional e dos princípios desenvolvimentistas (FISCHER, 1984, p. 283).

29

Nesta época, emerge mais uma proposta de reforma administrativa,

elaborada pelo COMESTRA- Comissão Especial de Estudos da Reforma

Administrativa, que resultou no Decreto Lei nº 200, que propôs alterações

significativas no sistema de ingresso ao serviço público e um novo desenho da

estrutura organizacional do Estado.

Segundo Warlich (1984), o Decreto-Lei 200/67, lança cinco princípios

direcionadores da reforma:

1. planejamento, descentralização, delegação de autoridade, coordenação e controle; 2. expansão das empresas estatais, de órgãos independentes (fundações) e semi-independentes (autarquias); 3. fortalecimento e expansão do sistema de mérito; 4. diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos; 5. reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16 ministérios (WARLICH, 1984, p. 52).

Para Amoroso Lima (2006),

O Decreto Lei nº 200/67 engendrou simultaneamente dois processos de certa forma antitéticos: ao mesmo tempo em que promoveu uma forte centralização normativa, de atribuições e de poder da União, permitiu uma descentralização funcional no seio desta reforma através dos Órgãos da Administração Indireta; possibilitou, também, ao aparato administrativo do Estado responder às novas questões suscitadas pelo processo de desenvolvimento, tornando viável a última etapa do processo de substituição de importações, traduzida no II Plano Nacional de Desenvolvimento (PND), ao facilitar a expansão do setor público através das empresas estatais (RIBEIRO, 2001, p.99, apud AMOROSO LIMA, 2006, p.39).

A Reforma Administrativa de 1967 tinha como objetivo, segundo seus

idealizadores, dar maior autonomia de gestão e maior racionalidade aos processos

administrativos, numa tentativa de sobrepor-se à rigidez burocrática.

Uma das principais mudanças trazidas com a promulgação deste ato

normativo, diz respeito ao novo delineamento da organização da Administração

Pública. Assim, encontra-se expresso, em seu artigo 4º, a classificação da

Administração Pública, disposta da seguinte forma:

I- A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. II- A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:

a) Autarquias; b) Empresas Públicas; c) Sociedades de Economia Mista; d) Fundações Públicas.

30

A estratégia de descentralização, vislumbrada com a criação da

administração indireta, trouxe significativa contribuição à tentativa de desobstruir a

morosidade advinda das disfunções burocráticas. Contudo, o recrudescimento do

regime militar conduziu a uma nova lógica, contrária à descentralização decisória do

Estado. Neste contexto, ampliaram-se os sistemas de controle das organizações da

administração indireta, destacando-se a atuação da Secretaria do Planejamento

(SEPLAN), o que contribui para o crescimento da intervenção estatal.

No período autoritário militar foi extremamente acentuada a expansão do Estado, quer no que se refere ao número de agências criadas, quer no que diz respeito ao número de empresas estatais estabelecidas: no primeiro caso, foram 68 agências, de um total de 120, abrangendo o período 1945-1975. Já no caso das empresas públicas, de um total de 440, abrangendo o período 1939-1983, foram criadas 267 entre 1964 e 1983 (DINIZ e LIMA JUNIOR, 1986, p. 2-9 apud LIMA JUNIOR, 1998, p.14).

Em 1979, foi empreendida mais uma tentativa de modernização da

Administração Pública, resultado do processo de abertura política e do movimento

de segmentos populares que questionavam a centralização e rigidez burocrática.

Lança-se, assim, o Programa Nacional de Desburocratização- PrND, instituído pelo

Decreto N.º 83.740 e cujos principais enfoques seriam, segundo Wahrlich(1984):

a) o papel suplementar do Estado no campo da iniciativa privada;

b) o empenho em promover a privatização das empresas estatais nos casos

em que o controle público careça de justificativa;

c) a manutenção do monopólio estatal nos casos em que se configure motivo

de segurança nacional, seja porque tais empresas criem condições efetivas para o

desenvolvimento do próprio setor privado, seja quando contribuam para assegurar o

controle nacional do processo de desenvolvimento.

A reforma administrativa de 1979 reduziu a autonomia administrativa e eliminou a função empreendedora das empresas públicas. O objetivo principal do regime autoritário era a transformação dessas entidades em instrumentos de política econômica a fim de reconquistar a legitimidade social (ABU-El-HAJ, 1991,p. 163 apud RIBEIRO, 2002, p. 08).

Para Beltrão(1984),

31

O programa de Desburocratização não se destinava a aperfeiçoar o funcionamento da máquina administrativa. Pretendia garantir o respeito à dignidade e à credibilidade das pessoas e protegê-las contra a opressão burocrática. Fica assim evidenciada a dimensão política do Programa, isto é, sua plena inserção no processo de abertura democrática e sua inseparável vinculação à liberdade individual e aos direitos de cidadania (BELTRÃO, 1984 apud LIMA, 2007, p.24-25).

A configuração deste novo contexto marcado pela abertura política e

democratização sinaliza o surgimento de um novo paradigma para a Administração

Pública.

1.3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO CIÊNCIA POLÍTICA (1980-89)

A década de 80 foi caracterizada por transformações político-sociais e o

processo de redemocratização do país. Neste contexto, o paradigma da

Administração Pública como ciência administrativa dá sinais de enfraquecimento,

resultado da crise econômica e social que se instaurou no período, sinalizando o

esgotamento do modelo do Estado interventor desenvolvimentista.

Começam assim a predominar, no Campo de Administração Pública, estudos relacionados à questão do poder estatal, dando menos ênfase à eficiência que à equidade social. Começa-se a identificar obstáculos políticos à própria eficiência, estando esta última, na maior parte dos casos, condicionada aos primeiros. Em outras palavras, parece renascer a velha dicotomia política-administração, agora travestida de administração-política (KEINERT, 1994, p.45).

Para Fischer(1984), emerge neste cenário um novo conceito de

desenvolvimento que também contribui para o delineamento da administração

pública neste período.

Se tomarmos como cenário de administração pública uma sociedade civil com crescente nível de contestação e organização, onde as pressões se exercem mais clara e afirmativamente, onde tende a haver multiplicação e diversificação dos canais de comunicação entre o Estado e a sociedade, onde há demanda cada vez mais ampla da sociedade no sentido de ampliação de seu controle sobre o setor público e onde as negociações e os pactos políticos predominam sobre as decisões técnicas e, principalmente, se há uma crise de legitimidade das instituições públicas e de seu poder, torna-se óbvia uma reconceituação do que seja o desenvolvimento. E o que se observa confrontando a literatura é que desenvolvimento é, agora, um

32

conceito valorativo em outro sentido. Não mais o passaporte para a prosperidade do mundo ocidental, não mais a busca do estágio alcançado por uma sociedade-paradigma (FISCHER, 1984, p.284).

Neste sentido, o processo de democratização, o conflito de interesses, o

remodelamento das instituições públicas e ainda a escassez dos recursos, resultado

das crises sócio-econômicas precedentes, figuraram um cenário onde o

desenvolvimento ganha nova dimensão, diferente do discurso outrora defendido em

anos anteriores.

A nova república herda um modelo tecnocrático de administração pública que dava sinais de exaustão, não apenas com a inexperiência em lidar com a racionalidade da política e dos políticos, mas cujas condições de operação eram decrescentes.(...) Os desafios de resgatar a capacidade da burocracia pública em formular e implementar políticas sociais e direcionar a administração pública para a democracia foram sobrepostos pelo imperativo em tornar a administração pública um instrumento de governabilidade, loteando áreas e cargos em busca do apoio político necessário à superação das dificuldades da instabilidade política da transição (MARTINS, 2006, p.14-15).

É imperativo destacar a promulgação, em 1988, da Constituição Federal, que

dedicou um capítulo específico à Administração Pública, e cujo delineamento marca

a consolidação de um novo período onde conceitos como cidadania e democracia

são, cada vez mais, recorrentes, solidificando-se como balizadores da nova

sociedade emergente. É neste cenário que a Administração Pública começa a

ganhar novos contornos quanto à sua visão paradigmática.

1.4 O PARADIGMA EMERGENTE: A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMO

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ( 1989-...)

Após o período de efervescência que marcou o processo de

redemocratização e reorganização das instituições públicas emerge uma época de

consolidação da estrutura democrática, e de um processo afirmativo do conceito de

cidadania.

Esta nova perspectiva de consciência cidadã reflete na configuração de um

novo espaço para a Administração Pública que tem agregado novos componentes à

33

sua atuação, principalmente no que diz respeito à participação da sociedade civil na

gestão pública. E,

inicia-se um movimento de redução do tamanho do Estado, especialmente a partir das privatizações, embora proposições como descentralização, envolvimento das associações da sociedade civil, fortalecimento da instância local e de formas alternativas de gestão- como as parcerias público-privado- estejam na ordem do dia ( KEINERT, 1994, p.46). (...) Este novo contexto exige administradores públicos capazes de administrar democraticamente e gerenciar a participação das comunidades. A competência política para conciliar demandas sociais e conviver com as relações de poder entre Estado e sociedade precisa ser aliada à capacidade técnica para definir prioridades e metas, formular estratégias e gerir recursos escassos. (...). Coloca-se, desta forma, a exigência de que o paradigma emergente consolide estas mudanças, adotando valores de uma cultura democrática, e aperfeiçoe, ao mesmo tempo, os instrumentos de gestão, inovando e criando novas possibilidades, especialmente a partir de critérios éticos, da democratização da informação e do envolvimento da população ( KEINERT, 1994, p.46).

O gráfico abaixo traça um comparativo das produções de artigos da Revista

de Administração Pública publicadas entre os períodos de 1967-92, cujos enfoques

foram: a ciência administrativa e/ou a ciência política. Esta análise das publicações

ilustra as transformações ocorridas sobre os enfoques dados à administração

pública nestes anos.

Figura 1- Comparação dos Focus: Ciência Administrativa X Ciência Política

Fonte: KEINERT, 1994, p. 46.

34

É interessante destacar a progressão de cada uma dessas perspectivas ao

longo das décadas, consubstanciando as visões paradigmáticas anteriormente

aludidas. Relevante ainda que se observe a maior uniformidade ou equilíbrio destes

dois enfoques a partir do início da década de 90, que segundo Keinert (1994)

“consolida a trajetória anterior em um novo paradigma”, numa tentativa de aliar as

duas visões num dimensionamento próprio para a nova realidade da sociedade

atual.

Este novo dimensionamento abarca perspectivas que vão além dos índices

econômicos ou rankings mundiais, englobam a preocupação com o cidadão-usuário,

valorando-os enquanto centro principal, ou eixo central da máquina administrativa. A

consciência dos direitos que lhes assistem, do papel do Estado e da própria

obrigação enquanto agente atuante, no exercício de sua cidadania, fizeram com que

avultassem o processo de participação, interesse e exigência popular na gestão

pública. Aliado a isto, somam-se as profundas transformações ocorridas em nível

global que passaram a exigir, cada vez mais, habilidades técnicas e conhecimentos

específicos de gestão por parte dos administradores públicos configurando assim

um cenário multifacetado, onde o Estado Democrático deve também ser eficiente.

O paradigma que mais desponta neste cenário, não esgota as outras

perspectivas que são, por vezes, recorrentes e ainda exercem influência na

Administração Pública, contudo, o enfoque dicotômico, mas complementar, entre

administração e política parece tentar um equilíbrio necessário ao cumprimento das

novas demandas da sociedade contemporânea.

As rápidas mudanças que vêm sendo observadas na sociedade atual colocam a exigência de se repensar o papel do Estado, especialmente a partir de um contexto fortemente marcado pelos avanços da tecnologia da informação, que colocam questões como agilidade, rapidez, flexibilidade, competitividade e, especialmente, qualidade nos serviços e produtos na ordem do dia. Isto demanda, sem dúvida, um novo Estado, novos valores, novos serviços e novos servidores públicos (KEINERT, 1994, p.47)

Emerge, assim, um conceito amplo, de delimitações imprecisas e definições

variadas, que tem infringido uma nova perspectiva de gestão para a esfera pública.

A tão suscitada eficiência administrativa, flexibilização, agilidade e, em outras

palavras, resultado social evidente, passa a configurar os seus pilares neste

conceito ou filosofia. Trata-se, enfim, da gestão da qualidade.

Nesta perspectiva buscar-se-á nos próximos capítulos discorrer acerca deste

conceito, e um retrospecto da qualidade na Administração Pública brasileira,

35

analisando a implantação de um modelo de qualidade numa organização pública

específica.

36

2 QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA

2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

As transformações sócio-políticas, econômicas, bem como a reorganização

do Estado e as novas demandas sociais emergentes, cada vez mais complexas,

representaram alguns dos fatores que impulsionaram a mudança de postura da

gestão pública brasileira, no início da década de 90. Evidenciava-se a necessidade

de mudança, questão já traduzida pelo contexto das reformas tratadas no capítulo

anterior. Contudo, mais que a melhoria do modelo ou das mudanças meramente

normativas, vislumbrava-se a necessidade de novos conceitos de gestão que

fossem capazes de superar a imagem da ineficiência e inoperância atribuída à

gestão pública.

Aliado à questão da precariedade de muitos serviços públicos prestados,

somava-se a necessidade de tornar o país mais competitivo no mercado

internacional, questões que levaram a uma reestruturação administrativa. Surge,

neste contexto, a tentativa de inserção de novos modelos de gestão na

Administração Pública brasileira, destacando-se o conceito da gestão da qualidade.

Segundo Beltrami (1992), a qualidade na Administração Pública não é algo

novo, tendo em vista que este conceito encontrou-se revestido de vários significados

ao longo da história. Contudo, um novo enfoque e uma nova conjuntura dão maior

destaque a este conceito no cenário atual. Para ele existem três fases da qualidade

no serviço público:

1) ‘qualidade’ no respeito às normas e procedimentos; 2) ‘qualidade’ no sentido de eficácia e 3) ‘qualidade’ no sentido da satisfação do cliente. No primeiro caso, qualidade significa a ausência de arbitrariedade, ou seja, exatidão formal, em expressão positiva. Nessa definição, está faltando a referência ao usuário ou cliente. (...) O significado de ‘qualidade’ no contexto de serviços públicos mudou no final dos anos 60 quando gestão por objetivos ganhou popularidade. Qualidade na esfera pública continuaria a incluir a ausência de erros, mas também começa a ligar-se o conceito de qualidade com a proposta que serviria a produtos/serviços. Essa definição de qualidade tem sua equivalência na famosa definição de Juran – de qualidade como “adequação para o uso”. No início dos anos 80, o conceito ‘qualidade total’ no setor privado foi transferido para o setor público, fazendo a satisfação do cliente ou usuário (BELTRAMI ,1992 p.770, apud LÖFFLER, 1995, p.15, apud FERREIRA, 2003, p.18).

37

Os diferentes sentidos atribuídos à qualidade coadunaram-se aos enfoques

administrativos em voga nas diferentes épocas, quais sejam da racionalização

burocrática; do desenvolvimentismo; e da administração pública voltada ao cidadão.

É neste último que a qualidade passa a ser considerada como um modelo de gestão

e começa a ganhar contornos relevantes para a Administração Pública.

Cabe destacar que o conceito e/ou filosofia da gestão da qualidade

apregoado na gestão pública guarda particularidades e especificidades próprias da

natureza pública de suas atividades, não constituindo-se em mera reprodução dos

modelos da iniciativa privada.

A qualidade na Administração Pública brasileira, teve início com o Programa

Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991, que objetivava, em

essência, a implementação de programas de qualidade e o controle de processos

através de métodos estatísticos, utilizando-se do ferramental disponível em modelos

de gestão da qualidade. Buscava-se, assim, atender, da melhor forma, as

necessidades demandadas pelos seus destinatários (população de uma forma geral)

e ainda sensibilizar e mobilizar o setor produtivo nacional para os novos desafios

que se impunham num cenário cada vez mais competitivo.

O PBQP surgiu, segundo Algarte e Quintanilha(2000),

como uma resposta efetiva de governo e sociedade à retomada da competitividade. O realinhamento estratégico de 1998 do PBQP integra o conceito de qualidade à cidadania, transformando-o em movimento nacional de governo e sociedade (ALGARTE e QUINTANILHA, 2000, p.7).

Desde o início da década de 90, vem-se desenvolvendo ações que objetivam

apoiar as organizações públicas no processo de transformação gerencial e na

melhoria dos serviços prestados à população.

Momentos distintos tem marcado este processo de implementação nestas

quase duas décadas, cujos focos tem se distinguido com as mudanças e demandas

político-sociais imputadas à Administração Pública, bem como as influências do

contexto global.

Nesta perspectiva, destacam-se três fases do desenvolvimento e/ou

implementação da qualidade na gestão pública brasileira, conforme se pode

observar no esquema a seguir:

38

Figura 2- Programa Brasileiro de Qualidade: principais fases

Fonte: MPOG/PQSP, 2006

Na primeira fase do Programa, a questão da qualidade está voltada para o

contexto interno da organização, focada na melhoria dos processos e qualificação

do pessoal. Trata-se de uma tentativa de mudança em nível operacional, buscando

maior eficiência dos processos administrativos, maior interação e participação dos

funcionários na realização do seu trabalho.

seu foco era na sensibilização e capacitação de funcionários de organizações públicas para a melhoria da qualidade dos processos de trabalho, por meio de algumas ferramentas, como 5`s, e de cursos sobre análise e melhoria dos processos (ANGELIM, 2003, p.11 apud BOLZAN, 2006, p.36). o foco da qualidade na administração pública nesse período foi na mobilização dos servidores e na análise e melhoria de processos, com uso intensivo das ferramentas da qualidade (LIMA,2007, p.32).

O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade- PBQP foi extinto em

2001 e em seu lugar foi criado o Movimento Brasil Competitivo- MBC com o intuito

de dar novo vigor à propagação dos conceitos e ações da qualidade.

O MBC é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira. Esta nova instituição congrega as funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O Movimento tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumento da

39

competitividade das organizações e da qualidade de vida da população ( MBC,2008)

O MBC assume hoje um papel de cunho estratégico para o Brasil, pois no seu

papel de estimular a competitividade na iniciativa privada bem como incentivar a

qualidade nas organizações públicas tem demonstrado o quanto é indispensável a

ação conjugada entre as diversas esferas e setores para o crescimento do país. A

melhoria e eficiência da gestão pública refletem, sobremaneira, na competitividade e

representatividade das organizações no setor privado.

Em 1995, a Administração Pública brasileira, passou por um processo de

reforma e remodelamentos na estrutura gerencial, consubstanciada pela aprovação

e publicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que define, em

síntese, as estratégias, os novos modelos institucionais e os objetivos da reforma no

âmbito da administração federal.

O objetivo principal das políticas estabelecidas no mencionado Plano Diretor era a retomada da capacidade de governança do Estado, fundamentada na introdução de metodologias de modernização da gestão pública, na revisão do sistema jurídico/legal e das formas de propriedade do Estado. (TRISTÃO, 1999, p.3) A estratégia definida para reformar o aparelho do Estado está fundamentada em três dimensões: a primeira, institucional-legal, aborda os obstáculos de ordem legal para o alcance de uma maior eficiência do aparelho do Estado; a segunda, cultural, trata da mudança da cultura burocrática para a gerencial; a terceira dimensão aborda a gestão pública, com os aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão (Repertório,PQSP, 2002).

No que diz respeito ao aspecto institucional-legal, esta reforma inova ao

propor diferentes formatos de organizações (as agências executivas e organização

social) como alternativas de um novo modelo organizacional para administração

pública, que apresentar-se-ia mais ágil e dinâmica, oferecendo um retorno social à

população. Contudo, em outras questões, esta reforma apresentou-se engessada

num formalismo normativo, característico de reformas anteriores, que invibializariam

transformações mais profundas e de maior alcance.

As dimensões cultural e gerencial propostas no citado Plano, por sua vez,

trazem um componente novo às reformas da Administração Pública brasileira,

diferenciando-se, em essência, das propostas até então empreendidas. É neste

contexto que surge o Programa de Qualidade e Participação na Administração

40

Pública (QPAP), criado para servir de instrumento a aplicação do modelo de

administração gerencial apregoado no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado. O enfoque, nesta perspectiva, passa para a gestão e aos resultados.

Em 1998, ocorre o lançamento do Prêmio Qualidade do Governo Federal

(PQGF) constituindo-se numa ação estratégica desenvolvida com o intuito de

reconhecer e premiar as organizações públicas que conseguiram obter significativos

resultados, no tocante a melhorias gerenciais, bem como melhorias nos serviços

prestados aos cidadãos, através da adoção do Modelo de Excelência em Gestão.

Este prêmio objetivava incentivar a participação das organizações no QPAP que

passou a sinalizar uma mudança de visão, despendendo um olhar mais sistêmico

sobre as transformações demandas na Administração Pública.

... era preciso sair do foco no processo, sem contudo menosprezá-lo, e passar para o foco na gestão como estratégia e fio condutor da mudança , começa a tomar forma a idéia de transpor para a administração pública o modelo de excelência em gestão, utilizado largamente pelo setor privado (LIMA, 2007, p. 38).

O Prêmio Qualidade do Governo Federal,

Tem a finalidade de reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem, mediante avaliação feita por uma banca examinadora, desempenho institucional compatível com as faixas de reconhecimento e premiação. A banca examinadora avalia as candidatas com base no modelo de Gestão Pública, alinhado com o modelo de excelência de gestão utilizado pelos setores público e privado em mais de 60 países (MPOG/ PQGF, 2008).

Os critérios do Modelo de Excelência em Gestão são utilizados no processo

de avaliação e premiação que acontecem ciclicamente. Qualquer organização

pública, das diferentes esferas e poderes, pode participar do PQGF, bastando, a sua

adesão ao Programa. A partir dos indicadores mensurados de acordo os critérios do

Modelo de Excelência em Gestão, as organizações são pontuadas e recebem ou

não o Prêmio, tendo em vista, evidentemente, os resultados obtidos na avaliação.

O PQGF ou Prêmio Nacional de Gestão Pública ofereceu novo ânimo ao

Programa de Qualidade na Gestão Pública Brasileira servindo de parâmetro e

indicador de uma boa gestão.

41

A partir de 1999, o QPAP passa a ter uma nova conotação. Com um olhar

mais voltado para seu ambiente externo, especialmente focado na satisfação do

cidadão passa a chamar-se de Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP).

Pelo próprio nome, o Programa passa a apontar para um referencial externo, o serviço prestado, e deixa de fazer referência histórica à mudança interna, assinalada pela palavra “participação”, significando o foco no envolvimento dos servidores para a melhoria dos processos ( LIMA, 2007, p.44).

Este enfoque retrata uma nova percepção do conceito de qualidade no

serviço público. A melhoria dos processos e da estrutura organizacional não

representa mais a finalidade precípua dos programas desenvolvidos. Neste

momento, a satisfação do cidadão é o objetivo principal. Este cenário faz suscitar

questões de grande relevância como o verdadeiro papel das organizações públicas

no contexto social. Mais que sistemas gerenciais modernos e dinâmicos a

Administração Pública necessita atingir o seu objetivo fundamental que é o de

atender, com qualidade, às demandas sociais.

Assim, a qualidade desponta como uma alternativa facilitadora para a

consecução deste macro objetivo. Nestes anos de programa da qualidade no serviço

público, a melhoria dos processos, o envolvimento e capacitação de pessoal, o olhar

sistêmico e o foco em gestão e resultados representam o caminho a ser seguido

para o atendimento seja em atenção prioritária ao cidadão seja à sociedade. Este

novo olhar favoreceu o amadurecimento e fortalecimento do conceito de qualidade

na esfera pública oferecendo condições para o crescimento e propagação deste

movimento em todo o Brasil.

Este cenário favoreceu, a reformulação do PQSP, enquanto estrutura e

conceituação. O Programa Brasileiro de Qualidade passa a instituir esta questão da

melhoria da gestão pública não apenas como uma necessidade de reestruturação

administrativa, mas também como uma questão de política pública a ser estendida a

todas as organizações desta esfera. Surge, então, o gespública.

42

2.2 GESPÚBLICA – PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E

DESBUROCRATIZAÇÃO

Em 2005, através do Decreto nº 5378. de 23 de fevereiro, foi instituído o

programa nacional de gestão pública e desburocratização - Gespública, o qual tem

suas finalidades definidas, nos termos abaixo:

Art 1º (...) contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública; IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Mais do que ampliar a capacidade de governança na esfera pública, o

gespública se propõe a disseminar e implementar um novo conceito de gestão que

provoque profundas transformações estruturais e conceituais na Administração

Pública brasileira.

O Gespública é uma política pública, formulada para a gestão, alicerçada em um modelo de excelência que trata do sistema de gestão das organizações como um todo, contemplando as dimensões técnicas tradicionais, como pessoas, planejamento, orçamento e finanças, entre outras, e, também, as dimensões sociais da gestão, como participação e controle social, orientação para os cidadãos, interação organização sociedade e, principalmente, a produção de resultados que agreguem valor à sociedade ( www.gespublica.gov.br)

Para Fernandes, citando Bolívar Lamounier,

a compreensão do significado das políticas públicas corresponde a um duplo esforço: de um lado entender a dimensão técnico-administrativa que a compõe buscando verificar a eficiência e o resultado prático para a sociedade das políticas públicas; e de outro lado reconhecer que toda política pública é uma forma de intervenção nas relações sociais em que o processo decisório condiciona e é condicionado por interesses e expectativas sociais ( FERNANDES,p.01).

43

Para Lima( 2007), o Gespública, enquanto política pública, não descreve um

modelo teórico único. Segundo o autor, este Programa fundamenta-se em

perspectivas de duas teorias de Políticas Públicas, quais sejam: Teoria das Elites-

perspectiva gerencial e a Teoria da Escolha Pública ( public choice).

O Gespública dá ênfase, no nível da análise, à dimensão organizacional, aspecto primário da perspectiva gerencial. A organização está no centro da dimensão institucional da nova administração pública proposta pelo Programa, assim como, sob o aspecto empírico da perspectiva gerencial, a organização é o ponto focal de sua base teórica. No entanto, o objetivo do Gespública, claramente explicitado, não deixa menos evidente a sua direcionalidade voltada para realizar a mudança de uma administração burocrática para uma administração de resultados efetivos. Tal objetivo pressupõe uma racionalidade instrumental, portanto de natureza burocrática, como meio de atingir o resultado desejado (LIMA, 2007, p. 198).

Os focos nos resultados e na atenção às necessidades dos cidadãos

empreendem ao gespública uma perspectiva que vai além da gestão organizacional,

representando um olhar sistêmico sobre a forma de gerenciar as ações públicas.

Orientado sob esta perspectiva, o Gespública tem por base os critérios do

modelo de excelência em gestão e visa, na essência, fomentar uma mudança de

paradigma da administração pública no Brasil. A busca pela excelência, pautada na

gestão da qualidade, vem contribuir ao aumento da capacidade administrativa das

organizações públicas.

O esquema abaixo demonstra de que forma estão concatenadas as

estratégicas, táticas e a operacionalização do gespública.

44

Figura 3- Estrutura do Programa Gespública

Fonte: www.gespublica.gov.br

Cabe ao Ministério do Planejamento a definição das diretrizes estratégicas do

programa, sendo imputado ao Comitê Gestor o estabelecimento do caminho a ser

trilhado, a coordenação e avaliação da efetivação das ações planejadas. A Gerência

Executiva desempenha um papel mais tático, coordenando a Rede Nacional de

Gestão Pública, acompanhando a implementação dos projetos e ações de forma a

mantê-los alinhados às diretrizes do Gespública. Cabe à Gerência Executiva o

estabelecimento de parcerias estratégicas que venham fortalecer e ampliar a

atuação do Gespública.

A Rede Nacional de Gestão Pública (RNGP) representa o pilar deste

Programa e diferencia-se pela proposta de envolvimento e participação de pessoas

e organizações voluntárias. Estas compõem a rede e assumem o papel de fazer o

gespública acontecer, disseminando a proposta do programa, sensibilizando

servidores públicos a alinharem-se aos objetivos apregoados.

A estratégia da utilização do voluntariado infere uma nova perspectiva de

mudança que sobrepõe o formalismo normativo de “cima para baixo” que pouco tem

45

contribuído para a transformação da gestão pública no Brasil. O envolvimento de

grupos sensibilizados com a necessidade de mudança e empenhados na difusão de

um novo modelo reforçam o Programa que passa a ser percebido como instrumento

viável para a melhoria das práticas administrativas das organizações públicas.

Os Núcleos Estaduais e Setoriais compõe as unidades descentralizadas do

Programa, que articulados, respondem, respectivamente, pelo planejamento,

gerenciamento e execução do Gespública nos estados e setores de atuação

específicos.

A estrutura é finalizada com os órgãos ou instituições públicas onde as ações

são operacionalizadas, ou seja, onde os critérios do modelo de excelência são

implementados e avaliados, chegando, por fim, à consecução do objetivo essencial

que é a prestação de serviços de qualidade.

Este modelo de gestão, bem como os conceitos por ele defendidos, aplicam-

se a toda administração pública, em todos os poderes e esferas, objetivando,

essencialmente, a prestação de serviços públicos de maior qualidade que traga

alguma espécie de ganho social.

O dimensionamento estratégico do programa pode ser sintetizado no

esquema a seguir:

46

Figura 4- Dimensionamento Estratégico Gespública


Essa estratégia delineada denota a complexidade de todo processo que tem

acrescido, ainda, às suas variáveis, questões de difícil mensuração em nível técnico

que se relacionam e repercutem diretamente em toda esta estrutura estratégica

proposta.

47

2.3 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

O Modelo de Excelência em Gestão está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos, que expressam a compreensão sobre a Excelência em Gestão. (Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão-FNQ,2006,p.09)

Este modelo de gestão preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade

tem sido referência na iniciativa privada e vem conquistando credibilidade. Seguindo

as melhores práticas internacionais e fundamentando-se em conceitos sólidos e

critérios bem articulados, o Modelo de Excelência em Gestão tem oferecido

importantes contribuições à estruturação e desenvolvimento das organizações

nacionais.

O Gespública é, em síntese, esse novo modelo de gestão, cujo propósito é contribuir para a qualidade dos serviços e para a geração de ganhos sociais (LIMA, 2007,p. 51).

Uma das questões enfatizadas na excelência em Gestão Pública é o caráter

imutável e afirmativo da natureza pública das organizações que guarda

particularidades e especificidades que precisam ser levadas em consideração

quando da adoção de um modelo de gestão. Assim, alguns quesitos do modelo

original precisaram ser adaptados à esfera pública. Segundo Lima,

Não se trata de abrandar requisitos, mas de identificar aquilo que, apesar da lei, deve ser considerado quando se quer definir uma boa gestão pública. Não é, portanto, por motivos legais que a administração pública precisa ser diferente- O Estado tem poder para mudar a lei- mas por motivos essenciais, definidores da natureza pública das organizações assim consideradas ( LIMA, 2007, p.52).

Os fundamentos balizadores do Modelo de Excelência em Gestão podem ser

identificados abaixo:

1. Controle Social- o cidadão deve ser estimulado a participar e acompanhar

as ações públicas empreendidas pelos órgãos ou instituições de mesma

natureza, e este estímulo pode ser dado através de canais de

comunicação que favoreçam esta iniciativa de conhecimento e defesa dos

direitos.

48

2. Aprendizado Organizacional- trata-se de uma perspectiva sistêmica e

contínua de melhorias, tanto nas transformações incrementais como nas

inovações, na busca de soluções ou resultados, o processo de

aprendizagem deve estar sempre presente, fazendo parte da cultura

organizacional da empresa, internalizado como um valor comum.

3. Gestão Baseada em Processos e Informações- As informações

produzidas destes processos oferecem arcabouço para a tomada de

decisões estratégicas e para a implementação de ações que visem a

melhoria da organização.

4. Valorização das Pessoas- as pessoas empreendem papel essencial e

definidor na organização e precisam ser desenvolvidas em suas

potencialidades e estimuladas através de um ambiente organizacional

favorável, a exporem sua capacidade inventiva e seu poder de autonomia.

5. Inovação – a transformação e a criação como elementos estratégicos à

organização.

6. Agilidade- a resposta rápida, a ação planejada fundamentada em

previsões, antecedendo a demanda real, demonstra posturas pró- ativas

essenciais para o sucesso de qualquer organização.

7. Visão de Futuro- vislumbrar possibilidades, projetar cenários futuros

permitem à organização consubstanciar ações duradouras que venham a

refletir o estado futuro desejado.

8. Foco em Resultado- produto da ação empreendida, o resultado,

é a materialização de todo esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas(www.pqsp.planejamento.gov.br).

9. Gestão Participativa- uma gestão participativa exige cooperação, bom

fluxo de informação, auto grau de autonomia e pode favorecer

grandemente o nível de envolvimento das pessoas com o seu trabalho e

principalmente a internalização da missão da organização.

Além destas características o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem

como sua base os princípios constitucionais da administração pública, conforme

prevê o art. 37 da Constituição Federal de 1988, quais sejam: a legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

49

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública (MPOG/PQSP).

A figura, a seguir, sintetiza a disposição destes fundamentos na esfera do

modelo de gestão de excelência na Administração Pública.

Figura 5- Fundamentos do Modelo de Gestão de Excelência na Administração Pública

Fonte: MPOG/PQSP, 2007

O modelo de excelência em gestão Pública é a representação de um sistema de gestão constituído de sete elementos integrados e interatuantes que concorrem para a construção de órgãos e entidades públicos de alto desempenho. O inter-relacionamento desses elementos dá movimento e direção ao sistema de gestão e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir, executar e controlar a produção de resultados (LIMA, 2007, p. 91).

50

Os critérios que estruturam o modelo de excelência em gestão pública,

configuram-se num sistema gerencial, que orienta a adoção de práticas de gestão

na organização, objetivando os padrões de excelência.

A representação gráfica do modelo de excelência, relaciona estes critérios

demonstrando a necessidade de alinhamento dos mesmos com as estratégias da

organização.

Figura 6- Representação Gráfica entre os elementos de gestão da organização

Fonte: Brasil, MPOG, 2007

O primeiro bloco do modelo é o planejamento, e engloba os elementos:

liderança; estratégias e planos; e cidadãos e sociedade, como mostra a figura

6.

A alta administração exerce papel relevante na implementação do

modelo de excelência na Administração Pública. Isto porque, as exigências

empreendidas e suscitadas por este modelo exigem uma postura pró-ativa e

desafiadora dos superiores. O líder, nesta perspectiva, necessita ter um

51

posicionamento diferenciado, uma visão holística de todo o processo, bem

como do cenário externo, percebendo as demandas e/ou pleitos dos cidadãos

usuários dos seus serviços. Assim, a liderança desponta como um elemento

que deve ser criteriosamente trabalhado e analisado, além de ser de suma

importância para o delineamento do planejamento e diretrizes da organização.

A liderança é o elemento promotor do movimento organizacional: atua nas definições estratégicas, na motivação e na provisão dos meios, seus principais instrumentos são a vontade, a decisão e o exemplo (LIMA, 2007, p.92-93).

As estratégias e planos dizem respeito à determinação do caminho a

ser traçado, de que forma os objetivos da organização poderão ser

alcançados.

Os cidadãos, por sua vez, apresentam-se como usuários e

participantes da gestão tanto no que diz respeito à utilização e gerenciamento

dos recursos públicos como no atendimento das demandas suscitadas pela

sociedade.

A etapa da execução do modelo de excelência em gestão abarca dois

elementos fundamentais, quais sejam: pessoas e processos.

O Critério Processos aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organização, entre os quais se inclui a estruturação de seus processos com base em suas competências legais, a definição dos seus serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a operacionalização de seus processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e os relativos aos seus fornecedores. (BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão, p.36,2007)

Nesta etapa se concretiza a ação e o planejamento delineado ganha

materialidade através dos processos que são efetuados e/ou desenvolvidos

pelas pessoas, que precisam estar motivadas, capacitadas, integradas a toda

a proposta de melhoria apregoada pela organização.

No terceiro bloco, desenvolve-se o controle, a partir dos resultados, e

do comparativo do planejado e o executado. Acompanha-se, ademais, a

satisfação dos cidadãos com os serviços prestados, a gestão de pessoas e

finanças da organização além dos efeitos dos processos empreendidos.

A informação e o conhecimento, quarto bloco, produto dos dados já

processados, representam a “inteligência da organização” fornecendo-lhe

subsídios para ações corretivas futuras, bem como, constantes oportunidades

de melhoria.

52

2.3.1 O sistema de avaliação do modelo de gestão

O Sistema de Avaliação e Melhoria da Gestão Pública é um conjunto integrado de ações, realizadas de modo contínuo, que começa com a adesão formal da organização ao Programa da Qualidade no Serviço Público e se mantém por ciclos contínuos de avaliação e melhoria (www.gespública.gov.br).

Estes ciclos englobam as etapas abaixo descritas:

Quadro 02: Sistema de Avaliação do Modelo de Excelência em Gestão Pública

Auto-avaliação da gestão

Servidores indicados pela própria organização são capacitados pelo PQSP para atuarem como facilitadores no processo de auto-avaliação. Orientados pelos facilitadores deve participar do processo o maior número de servidores, incluindo todo o corpo gerencial da organização. Esta é uma prática que infunde nas pessoas hábitos alinhados com uma gestão de classe mundial, como a participação, o envolvimento e o aprendizado.

Validação externa

É uma ação conjunta do Programa com a organização. Visa à garantia da qualidade da avaliação e ao reconhecimento público do nível de gestão atingido naquele momento pela organização.

Planejamento para a melhoria da gestão

Dessa ação decorre o Plano de Melhoria da Gestão, principal instrumento de planejamento da melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas de melhoria, identificadas a partir dos resultados da auto-avaliação, e se definem todos os aspectos necessários ao atingimento dessas metas.

Implementação das melhorias

Essa ação consiste em fazer o que foi definido no plano. Significa transformar metas em resultados e resultados em benefícios para a organização.

Acompanhamento e controle em tempo de

execução

Tão importante quanto fazer é monitorar o que é feito no momento em que está sendo feito, analisar o andamento da execução do plano, medir a distância entre meta e resultado e aprender com esse exercício.

Ações corretivas em tempo de execução

Todas as diferenças, para mais ou para menos, todos os cálculos que apontam para o atingimento ou não das metas do plano são objeto, nessa ação, de intervenção para correção de rumos, seja no planejamento, seja na execução, ou até mesmo no próprio sistema de acompanhamento.

Reinício do ciclo

Ao término de cada ciclo uma nova avaliação e uma novo plano são necessários para que a melhoria contínua continue seu curso, seja internalizada como uma prática de gestão e permita à organização atingir paulatinamente patamares mais elevados de desempenho.

FONTE: www.gespublica.gov.br

53

Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência das suas práticas de gestão em relação ao referencial de excelência. O Programa da Qualidade no Serviço Público desdobrou o Modelo de Excelência em Gestão Pública em três instrumentos de avaliação (...) (Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização .GESPÚBLICA .p.6 2006).

Estes instrumentos de avaliação podem ser representados pelo gráfico

abaixo, que dispõe o caminho gradativo percorrido pelas organizações no

programa.

Figura 7- Caminho do processo de auto-avaliação do modelo de excelência em gestão pública


A natureza cíclica do modelo de excelência em gestão consubstancia-

se com a utilização do ciclo PDCA, preconizado por Deming, cuja dinâmica

encontra-se sistematizada na figura próxima.

54

Figura 8- Diagrama de Gestão das Práticas


O primeiro ciclo- o maior- representa o PDCA que permite conceber e implantar ou refinar uma prática de gestão: é o ciclo da inovação e melhoria. O segundo ciclo- o menor- representa o PDCA que permite verificar, em tempo de execução, o atendimento ou não aos padrões definidos para uma prática de gestão: é o ciclo de controle. Os dois ciclos- controle e inovação e melhoria- juntos, definem um espaço privilegiado de aprendizagem em gestão (LIMA, p.119, 2007).

O enfoque na melhoria contínua e no processo constante de aprendizado

constitui-se na perspectiva direcionadora da proposta trazida pelo modelo de

excelência em gestão.

55

3 ESTUDO DE CASO: SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO D A BAHIA

3.1 A INSTITUIÇÃO: SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA

A Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia (SEFAZ) foi o órgão da

administração pública escolhido para o estudo de caso. Dois foram os motivos da

escolha: primeiro, por tratar-se de órgão da administração pública direta e, desta

forma, possuir peculiaridades características desta administração e; segundo, por

encontrar-se em fase de implantação do modelo de gestão discutido no presente

trabalho, o que servirá para aprofundar as discussões sobre a problemática desta

pesquisa.

A Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia constitui-se na autoridade

tributária do estado, exercendo, assim, uma atividade meio. Sua missão é “Prover e

administrar os recursos públicos para viabilizar financeiramente o desenvolvimento

do Estado”. Dispõe o art.1º do Regimento da Secretaria da Fazenda quanto à sua

finalidade e competência,

Criada em 16 de agosto de 1895, transformada pelo Decreto-Lei n° 11.889, de 30 de abril de 1941, e reorganizada pelas Leis n° 6.074, de 22 de maio de 1991, 7.249, de 07 de janeiro de 1998, e 7.435, de 30 de dezembro de 1998, que tem por finalidade formular, coordenar e executar as funções de administração tributária, financeira e contábil do Estado, assim como planejar, coordenar, executar e controlar as atividades do Fundo de Custeio da Previdência Social dos Servidores Públicos do Estado da Bahia – FUNPREV. (Regimento da Secretaria da Fazenda, 2001)

Quanto à sua estrutura organizacional, a SEFAZ passou por um processo de

reestruturação, iniciado no final da década de 90, que objetivou torná-la uma

organização menos rígida, adquiriu, maior eficiência e agilidade. Atualmente, a

SEFAZ subdivide-se em 3 superintendências: a Superintendência do

Desenvolvimento da Gestão Fazendária-SGF, que atua na área de recursos

humanos e tecnologia da informação; a Superintendência da Administração

Financeira-SAF, que é responsável pela contabilidade pública, pela área financeira e

pelo FUNPREV e a Superintendência de Administração Tributária– SAT, que cuida

da fiscalização e arrecadação dos tributos estaduais, além de um diretoria geral.

Seu organograma está disposto da seguinte forma:

56

Figura 09- Organograma da SEFAZ-Ba

Fonte: www.sefaz.ba.gov.br

Também neste período, a SEFAZ passou por um processo de modernização

do seu sistema administrativo buscando aumentar a eficiência e transparência da

gestão fiscal no estado, culminando na criação em 1997, do Programa de Apoio à

Modernização e Transparência da Gestão Fiscal do Estado, Promosefaz I.

O Promosefaz I foi concluído em 2006 e em abril do mesmo ano a secretaria

teve aprovado mais um financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento

(BID) para a execução da segunda fase do Programa.

Em relação ao Promosefaz I, criado em 1997 e concluído em abril de 2006, cabe destacar que a Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia executou 100% do valor financiado, no montante de US$ 31,8 milhões, capitalizando todo o potencial do programa para que fosse possível alcançar um novo patamar de eficiência nos seus processos gerenciais (Relatório de Atividades- Governo do Estado da Bahia, 2006, p. 244). Nesta segunda fase do Programa as ações serão voltadas para o fortalecimento da administração financeira e o desenvolvimento de mecanismos de controle e medição da qualidade do gasto público,

57

modernização das estruturas organizacionais e da gestão da administração tributária, fortalecimento dos mecanismos de transparência administrativa e de comunicação com a sociedade, além da modernização da gestão de pessoal, tecnológica e da implantação de novos serviços informatizados (Relatório de Atividades- Governo do Estado da Bahia, 2006, p. 244).

Os principais objetivos abarcados pelo programa compreenderam:

1) Aumento da arrecadação, com combate à sonegação e campanhas de

educação tributária;

2) Conservação do equilíbrio fiscal;

3) Melhoria no atendimento aos usuários e/ou destinatários dos serviços da

SEFAZ-Ba.

A qualidade no atendimento ao contribuinte, é tratada no Programa de

Qualidade no Atendimento da SEFAZ.

A partir da análise de alguns números, levantados em pesquisas

desenvolvidas pela SEFAZ em parceria com a Universidade Federal da Bahia, tem-

se a evolução do desempenho das unidades fazendárias referentes ao atendimento

ao público e satisfação do cidadão.

O gráfico abaixo ilustra uma destas pesquisas, onde está representado, de

forma progressiva, o desempenho da Inspetoria do Iguatemi no tocante ao domínio e

clareza das informações recebidas pelos usuários, observando-se uma melhoria

gradual ao longo de três anos.

Figura 10- Evolução do Desempenho da Inspetoria do Iguatemi

Fonte: Pesquisa Sefaz/ Universidade Federal da Bahia

58

Uma avaliação realizada em 2003 mensurou a satisfação geral dos usuários

dos serviços da SEFAZ, em algumas de suas unidades.

Figura 11 – Avaliação do Atendimento: Satisfação geral com o Atendimento Recebido

Fonte: Pesquisa de Satisfação do Atendimento/ SEFAZ-BA , 2003

Percebe-se uma preocupação com a qualidade dos serviços oferecidos, bem

como em reconhecer a satisfação da população usuária, pois,

Para garantir a qualidade de atendimento dos serviços prestados ao contribuinte, a SEFAZ estruturou uma área de atendimento ao público focada no conceito de excelência na prestação de serviços, integrando os canais eletrônicos ( Call Center, Internet) ao tradicional canal de atendimento presencial, que também passou por profundas transformações (Relatório de Atividades- Governo do Estado da Bahia, 2006, p. 247).

Outro projeto voltado à melhoria da gestão na Secretaria da Fazenda do

Estado da Bahia é o Projeto de Modernização e Racionalização da Administração

Financeira – PROMAF efetivado através de convênio de cooperação técnica firmado

entre o governo do estado e a Fundação Luis Eduardo Magalhães e cujos

59

investimentos são distribuídos em capacitação, equipamentos de informática e de

apoio, comunicação, dentre outros.

Merecem destaque, ademais, o Programa de Educação Tributária (PET), que

teve inicio em 1999, e busca conscientizar a população da função social do imposto,

associando o ato de solicitar a nota ou cupom fiscal a eventos artísticos ou auxílio a

entidades sociais.

A preocupação com a melhoria da gestão na SEFAZ pode ser traduzido no

empreendimento de recursos e no desenvolvimento de projetos. É nesta

perspectiva, no enfoque na melhoria contínua, na qualidade dos serviços oferecidos

e na satisfação do cidadão-usuário que a Secretaria da Fazenda tem empreendido

esforços para a implementação do Modelo de Excelência em Gestão em suas

unidades.

3.1.1 Unidade de Análise: Inspetoria Fazendária de Feira de Santana

As Inspetorias Fazendárias (Infaz) são unidades da administração Fazendária

vinculadas diretamente às Diretorias de Administração Tributárias (DAT), que estão

subordinadas à Superintendência de Administração Tributária (SAT). Compete às

Inspetorias Fazendárias, conforme disposto no artigo 11, inciso V, alínea a, do

Regimento da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia,

1. atualizar base de dados dos contribuintes do ICMS; 2. avaliar, em conjunto com a respectiva gerência, o comportamento dos setores do mercado; 3. analisar o potencial e os fatores sazonais que influenciam a arrecadação; 4. executar programas de fiscalização estabelecidos pela Diretoria de Planejamento da Fiscalização; 5. proceder à fiscalização nos casos de denúncias ou suspeita de cometimento de crimes de sonegação fiscal; 6. propor estudos para redução de conflitos na análise e aplicação da legislação; 7. fornecer aos órgãos competentes os elementos necessários à promoção das ações civil e penal contra os responsáveis por ilícitos fiscais; 8. realizar diligências e revisões fiscais em processos administrativos fiscais, requeridos pela Procuradoria da Fazenda Estadual e CONSEF (Regimento da Secretaria da Fazenda, 2001).

A Inspetoria Fazendária de Feira de Santana pertence à DAT- Norte. Seu

quadro de pessoal atualmente é composto por 71 servidores. Esta unidade foi

60

escolhida para a análise dada a identificação do processo de implantação do modelo

de excelência em gestão e, pela facilidade de acesso físico e informacional.

A seguir a descrição do processo de implantação e adesão ao Gespública, a

partir da descrição e análise dos dados coletados em entrevistas.

3.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS

Utilizamos como técnica de pesquisa a entrevista semi- estruturada. Antes de

ir a campo, os pontos principais que nortearam as entrevistas foram conferidos e

validados pela professora-orientadora desta monografia.

As entrevistas foram realizadas pela própria autora deste trabalho

monográfico, sendo efetuadas no dia e horário previamente agendados, conforme

citado na metodologia.

O presente estudo empírico pode ser descrito em dois momentos:

1. O Gespública na Sefaz: Dimensionamento Geral

2. O Gespública na Sefaz: Análise in loco

3.2.1 O Gespública na Sefaz: Dimensionamento Geral

Realização da entrevista com o Coordenador de Desenvolvimento

Organizacional da SEFAZ, e Coordenador do Programa Gespública.

Buscou-se levantar uma visão geral da SEFAZ quanto ao seu processo de

desenvolvimento organizacional, focando a questão da qualidade, além de conhecer

o processo de adesão desta Instituição ao Gespública. A investigação procurou

identificar o impacto da implantação do modelo de excelência em gestão nos

funcionários do órgão, na população usuária dos seus serviços, e, ainda, conhecer,

num panorama geral, quais teriam sido os principais pontos facilitadores e gargalos

do processo de implantação deste modelo na Secretaria da Fazenda do Estado da

Bahia.

A entrevista foi conduzida a partir de questões que possibilitassem responder

ao problema tomando-se como referência os seguintes pontos:

61

A Sefaz e o movimento pela gestão da qualidade

A Sefaz e o Gespública

• O processo de adesão

Iniciativa e formalização

Processo de sensibilização

• O ciclo de avaliação do modelo de excelência em gestão

Impactos nos servidores do órgão

• Reação inicial

• Mudanças de comportamento

Avaliação Geral do Processo

• Pontos facilitadores

• Principais dificuldades

Os resultados obtidos nessa fase da pesquisa são descritos a seguir.

A Sefaz e o movimento pela gestão da qualidade

Sobre o primeiro tópico, foi elucidado pelo entrevistado que a Secretaria da

Fazenda do Estado da Bahia possui, em sua estrutura organizacional, uma

coordenação denominada Coordenação de Desenvolvimento Organizacional

(CDORG), responsável pela implementação de programas de qualidade, e pela

inserção de novas tecnologias de gestão no sistema administrativo do Órgão. Cabe

a esta coordenação o gerenciamento e acompanhamento do Programa Gespública

na Sefaz.

O movimento pela gestão da qualidade na Secretaria vem ocorrendo há

algum tempo, com o Promosefaz e o Programa de Qualidade no Atendimento da

SEFAZ. Foi apontado como principal fator motivador, que impulsionou a iniciativa

pelo movimento de modernização e melhoria da qualidade, o financiamento do

Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), disponibilizado às máquinas

arrecadadoras de todo país, que determinava, para o efetivo financiamento, o

cumprimento de alguns pré-requisitos, tais como a melhoria da qualidade do

atendimento ao público, melhoria das instalações e dos processos e a capacitação

dos servidores.

62

É relevante destacar que muitos são os fatores que ensejam a implantação de

modelos de gestão da qualidade em órgãos públicos. Forças externas como

reclamações do público; casos de sucesso em outras organizações; demandas do

próprio governo; e recursos disponibilizados fazem parte destes fatores. Não se

pode, contudo, desconsiderar as influências internas, tais como, o aumento da

produtividade dos funcionários, interesse da liderança do órgão, dos próprios

funcionários, pressões orçamentárias, planejamentos da organização ou mudanças

estruturais, dentre outros. No caso da SEFAZ, o marco inicial do processo diz

respeito às exigências para a concessão de um financiamento, refletindo na

indispensabilidade da organização em adequar-se ao novo cenário global, com a

necessidade de modernização das estruturas de forma a coadunar-se com os novos

padrões imperantes.

A Sefaz e o Gespública

• O processo de adesão

Iniciativa e formalização

Sobre o processo de adesão da Secretaria da Fazenda ao Programa

Gespública evidenciou-se que o processo de formalização ocorreu há

aproximadamente quatro anos. Contudo, é relevante destacar que o processo de

adesão, no início do programa, consistia apenas na constatação do interesse da

organização em participar do mesmo sem que fosse necessário nenhum tipo de

ação específica que denotasse a implantação do modelo de excelência em gestão.

Hoje, a adesão está atrelada à auto-avaliação. Neste sentido, a SEFAZ não

empreendeu nenhum tipo de ação ou medida que possa ser registrada como o início

do ciclo destacando apenas algumas parcerias ou apoio ao programa, através do

núcleo regional do gespública, especialmente na figura do entrevistado que também

faz parte desse núcleo.

Assim o marco inicial, de fato, da implantação do Gespública na Sefaz foi 08

de novembro de 2007, quando foi promovido o I Seminário de Excelência em Gestão

da Secretaria da Fazenda, oportunidade na qual foi apresentado o modelo de

excelência em Gestão Pública, e ainda, a experiência do exercito brasileiro com a

adoção desse modelo de gestão.

O entrevistado destaca que a efetiva implantação configurou-se num

processo lento, com tentativas de disseminação entre os gestores. Contudo nenhum

63

passo significativo havia sido empreendido nos primeiros anos de vinculação ao

Programa.

Cabe destacar o papel exercido pela liderança no processo de implantação de

um modelo de gestão. Segundo Clement (1994 apud Mazini e Oliva 2005, p.02), “a

cultura, a liderança e o poder são itens relevantes para uma mudança organizacional

efetiva, onde a ênfase recairá no segundo item, por ser a liderança a chave para a

efetivação dessas mudanças”.

Como frisou o entrevistado,

(...) Tivemos a sorte do nosso atual superintendente, já ter participado deste trabalho quando esteve na Secretaria de Administração implantando este programa lá, então hoje ele está dando todo o apoio, assim, como o atual Secretário da Fazenda (...) ( ENTREVISTA)

Ainda sobre o processo de adesão, foi elucidado que o programa possibilita

duas vertentes ou opções de vinculação, que dizem respeito ao grau de

envolvimento da organização com a implantação do modelo de excelência. A

organização pode optar pela adesão total ou segmentada, sendo a última possível

se o órgão ou instituição possuir unidades com certa autonomia funcional. A SEFAZ

optou pela implantação gradativa, justificando-se pelo fato da equipe coordenadora

do Gespública na secretaria ser pequena -- composição atual de dois membros. As

Unidades Institucionais escolhidas, a princípio, para este processo de

implementação do novo modelo de gestão foram as Inspetorias Fazendárias (Infaz),

das seguintes localidades: Infaz Feira de Santana; Infaz Ilhéus; Infaz Jacobina; Infaz

Paulo Afonso e Infaz Vitória da Conquista.

Processo de sensibilização

A pesquisa buscou identificar as estratégias de sensibilização utilizada pela

equipe coordenadora do Gespública na Sefaz, no que se refere à tentativa de

envolvimento dos funcionários na implantação do modelo.

Por sensibilização entendemos como o ato ou efeito de sensibilizar a si mesmo e/ou a outros, envolvidos direta e/ou indiretamente em um processo e/ou situação definida previamente. Por sensibilizar, a exposição de uma pessoa, grupo de pessoas e/ou instituição a um propósito específico, do que resulta uma resposta, atitude e/ou reação ( ROCHA, 2003).

64

A primeira ação desenvolvida neste sentido pelo órgão foi o I Seminário de

Excelência em Gestão, supracitado. Além disso, tem sido promovida a divulgação

via intranet, alternativa que tem possibilitado o alcance e propagação em todas as

unidades do Estado.

Numa perspectiva futura, foi delineada pelo entrevistado, a execução do

planejamento de um seminário anual onde pretende-se divulgar as melhores

práticas desenvolvidas pelas unidades da Secretaria, visando desenvolver um

processo interno de benchmarking. A perspectiva da promoção de seminários

regionais, objetivando a sensibilização e propagação do modelo de gestão de

excelência no Órgão, bem como, os resultados alcançados com o mesmo, também

foi cogitada.

• O Ciclo de Avaliação do Modelo de Excelência em Gestão

Vislumbrou-se, neste quesito, analisar a prática do modelo de excelência em

gestão, quanto às suas etapas, no seu processo de implantação.

A Sefaz deu início ao seu processo de auto-avaliação, como já mencionado,

nas cinco inspetorias. Esta etapa começa com a descrição do perfil das unidades

quanto à identificação do órgão, da sua liderança, da quantidade de servidores, dos

seus processos (de apoio e finalísticos), seguindo o padrão estabelecido pelo

próprio Gespública.

Numa outra etapa, a equipe responsável pelo processo de auto-avaliação é

definida a partir da identificação de um determinado perfil, pessoas que possuíssem

um maior conhecimento sobre a organização.

As equipes foram capacitadas através de treinamentos teóricos e oficinas,

que contaram com o apoio do núcleo regional, e passaram ao processo de auto-

avaliação com o preenchimento do formulário ( instrumento de avaliação do

programa). Por tratar-se do ciclo inicial, o instrumento aplicado na Secretaria da

Fazenda foi o de 250 pontos ( Anexo 3).

A próxima etapa do ciclo corresponde ao processo de validação externa, onde

um membro da rede de multiplicadores analisa a auto-avaliação. Conforme

sinalizado pelo entrevistado, não se trata de um processo de auditoria, mas de

consenso, onde o validador tem o papel principal de orientar a organização em

adequar e melhorar as suas práticas.

65

(...) o que vale é o que a organização diz, por que não é um processo de auditoria, é uma auto-avaliação, é você tirar o seu retrato, é você se olhar no espelho (...) ( ENTREVISTA)

A SEFAZ ainda não passou por este processo, porém o entrevistado

esclareceu que duas das cinco Inspetorias, onde o modelo vem sendo implantado, já

se preparam para esta etapa.

Relevante destacar a importância do envolvimento da organização com a

filosofia da qualidade e melhoria empreendida pelo modelo de excelência, pois o

sucesso da adoção do modelo reside no comprometimento e efetiva participação. O

Gespública incita e disponibiliza o apoio técnico para esta inicialização, contudo, não

atua como fiscal ou legitimador, cabendo à própria organização este papel.

(...)Cada organização trabalha da sua forma, na realidade o interesse do plano de melhoria é da organização, não só do plano de melhoria, mas também da auto-avaliação, ela quer ser auto-avaliada, ela quer melhorar sua gestão; então, é um processo muito próprio, o programa apenas sensibiliza, incentiva, mas ele não tem nenhuma atuação no sentido de cobrar (...) ( ENTREVISTA).

Impacto nos servidores do órgão

Os servidores da Secretaria da Fazenda tem tido boa receptividade ao

programa, afirmativa justificada pela percepção informal (comentários nos

corredores do órgão), bem como pelo pleito de outras unidades da instituição pela

implantação do Programa em suas localidades.

Para a coordenação do gespública na SEFAZ as expectativas foram

superadas.

(...) tem nos surpreendido bastante, por que existem momentos de crise em toda organização, e estes momentos, às vezes, afetam a implantação de um programa desta natureza, mas com relação ao gespública, tem sido o contrário (...) ( ENTREVISTA).

Atribui-se, ainda, esta boa receptividade ao fato dos funcionários enxergarem

no modelo de excelência vantagens para todos, incorporando a filosofia em sua

essência, compreendendo a sua dimensão macro.

Foi ressaltada a identificação de algumas mudanças por parte dos servidores,

destacadamente, na Inspetoria Fazendária de Ilhéus, que antes mesmo da

conclusão de todo ciclo, entre a auto-avaliação e o plano de melhoria, teriam

66

efetivado alguns processos de melhoria, com alterações de cargos feitas a partir da

negociação, além da implantação de caixas de sugestão para melhoria do

atendimento, e a sistematização de reuniões entre o líder e os colaboradores.

Avaliação Geral do Processo

Na identificação de pontos favoráveis ou facilitadores do processo de

implantação do modelo de excelência na Sefaz destacou-se o fato da Secretaria ter

experiência no processo de melhoria pela qualidade, com o programa 5S;

programas de liderança; capacitação para seus servidores, além do alto nível de

qualificação no quadro de servidores do órgão.

Sobre esta questão,

Como fruto do Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal Estadual - PNAFE, registramos importantes avanços no nível de qualificação do corpo técnico e gerencial da SEFAZ, com investimentos em capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos, com destaque para a implantação do plano de carreira do Grupo Fisco Estadual, que totaliza 1.164 funcionários pós-graduados (55% do pessoal ativo) , e que possibilitou a ampliação das condições de sustentabilidade para futuros projetos (www.sefaz.ba.gov.br. Grifo nosso).

Por outro lado, as principais barreiras ou gargalos à implantação do modelo

foram identificados como sendo a própria estrutura da máquina pública, com sua

morosidade; rigidez, imposta pela normatização e regulamentação legislativa; a

dependência de outros órgãos o que também promoveria entraves e lentidão ao

processo.

3.2.2 O Gespública na Sefaz: Análise in loco

Foi realizada a entrevista com a Inspetora da Inspetoria Fazendária de Feira

de Santana.

Na entrevista buscou-se entender o processo prático da implementação do

modelo de excelência nesta unidade, investigando as etapas percorridas, bem como

maiores detalhes do processo de auto-avaliação, a dinâmica envolvida e análise do

67

instrumento. Ademais, pretendeu-se investigar a repercussão deste processo na

Unidade.

Desta forma, a entrevista norteou-se a partir dos seguintes pontos:

Implantação do Projeto na Inspetoria

Processo de Auto -avaliação

Definição da equipe

Instrumento utilizado

Principais Dificuldades

Resultados: entre os servidores e para a organização

Etapas subseqüentes à auto -avaliação

Pontos facilitadores x gargalos

Implantação do Projeto na Inspetoria de Feira de Sa ntana

Buscou-se, neste item, identificar a sistemática da implementação do modelo

de excelência em gestão pública na Inspetoria Fazendária de Feira de Santana,

além dos processos de sensibilização utilizados e os reflexos destes através das

reações dos servidores da unidade.

Foi explicitado, pela entrevistada, que a Infaz Feira de Santana foi escolhida

pela Coordenação de Desenvolvimento Organizacional como uma das Unidades

onde seriam implementadas o Programa Gespública. Elucidou que o processo de

sensibilização, iniciado no I Seminário de Excelência em Gestão, em novembro de

2007, teve continuidade através de algumas visitas realizadas pelo coordenador do

programa, que apresentou maiores detalhes do modelo de excelência em gestão,

sua sistemática, e o instrumento a ser utilizado para a auto-avaliação.

A inspetora destacou que a receptividade dos servidores foi favorável, com

expectativas positivas com relação aos ganhos de melhorias que poderiam ser

alcançados com a adoção do modelo na unidade.

O primeiro trimestre deste ano foi apontado como o início do Programa

Gespública na Infaz Feira, período em que iniciou-se o processo da auto-avaliação.

Uma equipe foi selecionada, a partir de critérios como maior envolvimento

com a Instituição, que trabalhasse na própria sede da unidade, para participar da

auto-avaliação. Esta equipe foi composta inicialmente por 8 pessoas.

68

Em um dia agendado e com o acompanhamento da coordenação do

programa, foi iniciado o processo. A avaliação, contudo, não se restringiu a este

único dia, tendo sido estendido por uma semana, através de análises e discussões

dos critérios pela equipe integrante, que resultou em um documento repassado à

coordenação do gespública na instituição. Foi frisado que este processo permanece

até hoje pois, vez ou outra, são retomadas as discussões, principalmente sobre os

pontos ou requisitos que geraram maiores divergências ou dificuldades.

A dificuldade no processo da auto-avaliação, foi pontuado em duas questões:

primeiro, à estrutura ou metodologia do instrumento; e, segundo, à grande

diversidade de opiniões, respostas e pontos de vistas que acabaram complicando a

sintetização ou condensação da avaliação. Sobre o primeiro ponto, destacou-se que

uma das principais dificuldades encontradas diz respeito ao preenchimento dos

requisitos que faziam referência aos destinatários dos serviços oferecidos pela

instituição. “Uma das nossas maiores dificuldades, no início, foi definir realmente

quem são os clientes” (ENTREVISTA).

Dimensionar o público-alvo ou principais partes interessadas foi algo

complexo, que demandou muita reflexão, e que ainda hoje acredita-se não ter sido

aclarada de forma completa ou suficientemente satisfatória.

Sobre o instrumento, foi suscitado o caráter generalista do mesmo,

acreditando-se que este poderia ser delineado de outra forma, levando-se em

consideração as especificidades de cada instituição. Sendo, nesta perspectiva,

discutida “a objetividade do modelo”.

Foi ressaltado que o resultado deste trabalho ainda não encontra-se

disponível para consulta externa por estar em processo de tramitação, acredita,

contudo, que tão logo seja finalizado será de acesso público.

No tocante à repercussão deste processo entre os servidores após a auto-

avaliação, evidenciou-se uma perspectiva muito positiva, tendo sido aceito com

facilidade na unidade. Nas palavras da entrevistada, “(...) as pessoas criaram muita

esperança”.

A Infaz Feira está se preparando para o processo de validação externa, e já

discute-se um agendamento de nova reunião com a coordenação gespública na

SEFAZ para o desenvolvimento do Plano de Melhorias.

69

Não foi apontada nenhuma dificuldade específica na implantação do modelo

de excelência na Infaz Feira, além da dificuldade com instrumento utilizado no

processo de auto-avaliação.

Foi frisada, ainda, a importância de iniciativas desta natureza dentro da

instituição. “O servidor se sente valorizado (...) sente que faz parte da instituição,

que é útil para a instituição”.

Diante destas perspectivas, faz-se mister destacar a importância da

disposição e envolvimento da organização na realização do ciclo proposto pelo

modelo em estudo. O interesse pela melhoria da gestão, pela melhoria dos serviços

prestados, por novos padrões de qualidade constitui-se em condição essencial para

a efetiva implantação do modelo de excelência numa organização. Características

peculiares às organizações públicas empreendem a configuração de uma conjuntura

muito particular que delineia fatores importantes que também devem ser levados em

consideração quando da análise ou mesmo implantação do modelo de gestão de

excelência, tais como: a falta de continuidade das práticas administrativas com a

mudança de lideranças, desafios de uma imagem organizacional desgastada, a

própria cultura e comportamento dos funcionários. O envolvimento da alta-

administração, bem como a boa receptividade por parte dos servidores podem ser

denotados como indicativos positivos para o sucesso da implantação.

A seguir, algumas considerações sobre as implicações trazidas por esta

pesquisa serão expostas visando estimular futuras investigações neste campo do

conhecimento.

70

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Buscamos, inicialmente, nesta monografia, discutir alguns conceitos

essenciais referentes à Administração Pública, a qualidade na gestão pública e o

modelo de excelência em gestão. Discorremos, assim, sobre os paradigmas que

entremearam a consolidação da Administração Pública enquanto área do

conhecimento, explanando, ademais, o processo de inserção do conceito da

qualidade na gestão pública brasileira. A partir de um estudo de caso simples,

buscamos investigar quais seriam os fatores influenciadores da implantação do

modelo de excelência em gestão numa organização pública diante do atual cenário

estrutural do sistema organizacional público e as novas demandas imperantes.

Ao realizar a revisão teórica sobre administração pública pudemos constatar

que esta temática tem sido suscitada em vários estudos, sob diferentes

perspectivas, o que tem gerado contribuições enriquecedoras para o

desenvolvimento e maturidade desta área, bem como para as organizações

públicas.

O delineamento de uma nova conjuntura política e sócio-econômica tem

exigido das organizações públicas o empreendimento de novas posturas e a

implantação de novos sistemas de gestão que venham coadunar-se com este novo

cenário. O modelo de excelência em gestão tem-se apresentado como uma

possibilidade de superação deste gap deixado pelo modelo de gestão ainda

imperante, fortemente caracterizado pela rigidez, excessiva formalização processual

e, por vezes, dissonante entre comportamento organizacional dos funcionários e

missão da instituição, e os novos reclames e exigências sociais e econômicas

empreendidas na atualidade.

Suscita-se, nesta perspectiva, a questão da mudança organizacional e todas

as implicações a ela relacionadas. É sobre este enfoque que passamos a delinear

os principais pontos de análise e ponderações depreendidos a partir desta pesquisa.

Destaca-se que as ponderações baseiam-se, fortemente, na experiência relatada

neste estudo.

Sobre este enfoque, a partir do estudo empírico desenvolvido, inferimos que

existem alguns condicionantes que oferecem implicações relevantes a implantação

do modelo de excelência em gestão numa organização pública.

71

A primeira implicação refere-se à própria estrutura organizacional das

instituições públicas cujos resquícios da rigidez, excessiva formalização e controle,

servem de entrave às tentativas de modernização empreendidas. Nesta perspectiva,

pode-se depreender que “o poder da mudança” está, na maioria das vezes,

condicionado a alterações normativas e/ou reformulação da regulamentação

específica, o que demanda tempo, negociação e vontade política, enfraquecendo ou

mesmo dificultando as tentativas e melhoria que possam ser tentadas.

Depara-se, ainda, com a questão da descontinuidade de planejamentos e

projetos e a falta de relação e seguimento gerencial entre as lideranças. Esta

questão é mais fortemente denotada entre os órgãos da administração pública

direta. As mudanças político partidárias são acompanhadas por mudanças na

estrutura gerencial que são delineadas para o curto prazo do mandato ou quando

estendidas a um longo prazo, por vezes, não são continuadas pelos sucessores.

Esta “quebra” no planejamento impede a consolidação de medidas ou sistemas,

contribuindo, ainda, para o descrédito na gestão pública.

Segundo Ansoff (1993), citado por Lima (2007),

A resistência à mudança é proporcional à magnitude das descontinuidades introduzidas na cultura e na estrutura de poder, e inversamente proporcional a sua velocidade de introdução (ANSOFF, 2003 apud LIMA, 2007, p.213-214).

Nesta perspectiva, é indispensável que se consolide no serviço público o

traço da continuidade e do planejamento bem concatenado, de forma que as

transformações e melhorias possam ser incorporados pela organização e

solidificadas enquanto práticas e valores intrínsecos da instituição, possibilitando,

ademais, aos integrantes deste sistema (aí inclusos não só os funcionários públicos,

mas toda população, quanto usuária e/ou contribuinte) maior empenho e

confiabilidade.

Vale ressaltar, neste contexto, que tem-se denotado uma mudança de

comportamento e o delineamento de um novo perfil para os servidores públicos na

atualidade, contudo, trata-se de uma transformação tênue e configurada em pilares

ainda frágeis. A imagem de inoperância e ineficiência do serviço público sobressai-

se e ainda é imperante no contexto social. Nesta perspectiva, tem-se buscado maior

comprometimento e internalização das missões institucionais, bem como, a difusão

de crenças e valores positivos que aproximem o funcionário à “causa” da

organização e desperte neste o sentimento de pertencimento. No decorrer deste

72

estudo pudemos evidenciar que trata-se de uma questão factível, possibilitada,

sobretudo, pelo processo de valorização dos funcionários com incentivos e

investimentos em capacitação e melhoria do pessoal, favorecendo, assim, a maior

flexibilidade e receptividade destas pessoas a implantação de novos modelos de

gestão e a mudanças organizacionais de diversas naturezas que se façam

necessárias a solidificação e melhoria da instituição.

Tentou-se, em suma, no decorrer desta pesquisa, evidenciar o processo de

implantação do modelo de excelência em gestão numa organização pública,

aclarando as principais influências envolvidas neste processo. O paradigma

emergente da administração pública, denotado no capítulo 1 deste estudo, evidencia

a necessidade da configuração de organizações mais dinâmicas e completas e que,

portanto, tenham a capacidade de atender as novas demandas da sociedade

contemporânea, bem como, sejam mais flexíveis, capazes de acompanhar a

volatilidade empreendida pelo contexto atual. Neste sentido, o modelo de excelência

em gestão, a partir dos conceitos da qualidade e da melhoria constante desponta

como uma iniciativa de adequação ou amoldamento a esta nova realidade.

Neste propósito, sugere-se, baseado em nosso estudo analítico, que o

modelo de excelência em gestão seja conjugado ou melhor difundido sob uma ótica

mais sistêmica, especialmente quando do processo de sensibilização e

envolvimento inicial, possibilitando que os possíveis ganhos advindos da utilização

do modelo possam ser percebidos não apenas como melhorias pontuais, mas como

ganhos institucionais e sociais, haja vista que é a população, na ponta, a principal

beneficiária.

Outra questão que pode ser pontuada é o maior intercâmbio de conhecimento

entre as organizações. A própria estrutura do Programa Gespública favorece esta

questão, por tratar-se de um programa em nível nacional que busca conjugar as

organizações públicas numa mesma sintonia, numa mesma perspectiva de melhoria.

A intensificação e o estreitamento das relações entre estas organizações,

principalmente as que compartilham do mesmo “negócio”, pode oferecer

componentes que favoreçam o sucesso da implantação de modelos de gestão como

o estudado nesta pesquisa.

A adoção da qualidade no processo de modernização da Secretaria da

Fazenda do Estado da Bahia deverá favorecer não apenas a sua dimensão formal,

no que se refere a melhoria de suas práticas, métodos, ferramentas e técnicas, mas,

principalmente, a sua competência de oferecer a população serviços que atendam

73

as suas necessidades, de modo a contemplá-lo, da forma mais completa, em suas

demandas ou reclames. Refere-se, enfim, a instrumentalização dos meios capazes

de fornecer ao cidadão o que lhe é de direito, com o respeito que lhe é devido, no

pleno exercício da sua cidadania.

A revisão de literatura e o estudo empírico, nesse percurso investigativo,

ofereceram arcabouço relevante ao levantamento das considerações sobre a nossa

problemática. Vale destacar, contudo, que, por tratar-se de um estudo de caso

simples, apresenta limitações quanto a ponderações generalistas, sugerindo-se, à

outros estudos, a realização de análises comparativas, com estudo de casos

múltiplos, favorecendo a confrontação de realidades e do próprio processo de

implantação do modelo de gestão de excelência, o que foi inviabilizado nesta

pesquisa dado o curto período para sua realização.

Finalmente, esperamos que esta monografia tenha contribuído, de alguma

forma, para o estudo desta temática, bem como, que possa servir de estímulo ou

suscitar novas pesquisas e estudos nesta área do conhecimento colaborando,

assim, com a melhoria das nossas organizações públicas e, por conseguinte, com o

desenvolvimento social empreendendo ganhos para toda coletividade.

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80

ANEXOS

81

Anexo 1: Decreto nº 5.378 - de 23 de fevereiro de 2 005

Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA

e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e

dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA , no uso da atribuição que lhe confere o art. 84,

inciso VI, alínea "a", da Constituição,

D E C R E T A :

Art. 1º Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização -

GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos

serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do

País.

Art. 2º O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de

medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à

promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da

administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de

instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências

constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,

implementação e avaliação das políticas públicas;

III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,

relativamente aos resultados da ação pública;

IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a

adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1º e 2º , o GESPÚBLICA, por meio do

Comitê Gestor de que trata o art. 7º , deverá:

I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da

gestão e para a desburocratização;

82

II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria

do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas;

III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a

implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e

IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e

critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade

de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração

pública federal.

Art. 4º Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão

estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública.

Art. 5º A participação dos órgãos e entidades da administração pública no

GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão ou convocação.

§ 1º Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário

do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do

GESPÚBLICA, que, por meio da auto-avaliação contínua, obtenha validação dos

resultados da sua gestão.

§ 2º Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração

pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de

contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por

solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em

decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários,

definidos pelo Presidente da República.

Art. 6º Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pessoas e

organizações, públicas ou privadas.

Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público

relevante, não remunerado.

Art. 7º Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,

com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como

coordenar e avaliar a execução dessas ações.

Art. 8º O Comitê Gestor terá a seguinte composição:

83

I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o

coordenará; e

II - um representante da Casa Civil da Presidência da República.

§ 1º O Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão indicará quinze

órgãos ou entidades da administração pública, com notório engajamento em ações

ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, cujos representantes

integrarão o Comitê Gestor.

§ 2º Os membros a que se referem o caput e o § 1º , titulares e suplentes, serão

indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados

pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.

§ 3º O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a

recondução.

Art. 9º Ao Comitê Gestor compete:

I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o

planejamento estratégico do GESPÚBLICA;

II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de

recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA;

III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a

gestão do GESPÚBLICA;

IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA;

V - certificar a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades

participantes do GESPÚBLICA; e

VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública,

participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em gestão, medida

pelos resultados institucionais obtidos.

Art. 10 Ao Coordenador do Comitê Gestor compete:

I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;

II - constituir grupos de trabalho temáticos temporários;

III - convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e

IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.

84

Art. 11 A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos

grupos de trabalho será considerada serviço público relevante, não remunerado.

Art. 12 A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor.

Art. 13 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 14 Ficam revogados os Decretos nºs 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335,

de 11 de janeiro de 2000.

Brasília, 23 de fevereiro de 2005; 184º da Independência e 117º da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA

Nelson Machado

José Dirceu de Oliveira e Silva

FONTE: www.gespublica.gov.br

85

Anexo 2: Entrevistas

Entrevista 1- Coordenador do Gespública na SEFAZ SEFAZ

1. Sobre a Coordenação de Desenvolvimento Organizacional: qual o papel deste

setor na estrutura da SEFAZ?

A Coordenação de Desenvolvimento Organizacional, sigla CEDORG, ela tem

o papel de implantar o programa de qualidade com suas evoluções que

ocorreram, novas tecnologias de gestão; e hoje está passando por uma

reforma, dentro da Secretaria da Fazenda que é de trazer para esta

coordenação também o Planejamento Estratégico e o acompanhamento dos

indicadores, além do acompanhamento do Programa Gespública, que é o seu

foco principal.

2. A Sefaz tem desenvolvido alguns projetos de melhoria da gestão, ou melhoria

dos serviços oferecidos como a NFE; o PROMOSEFAZ; Qualidade no

atendimento... esta postura teve algum fator motivador principal ( demandas

internas x externa; exigência legal; influência de alguma liderança...)?

Todo este processo de modernização originou de um financiamento do Banco

mundial que foi oferecido à todas as maquinas arrecadadoras da federação,

ou seja, todas as Secretarias de Fazenda, onde tinha alguns pré requisitos

para o efetivo financiamento; um deles é realmente a melhoria da qualidade

do atendimento ao público, melhoria das instalações; questão das

capacitações dos servidores, melhoria dos processos e, desta forma, a

secretaria vem desde , se não me engano 1998, pó aí, implantando estas

melhorias.

3. Estes programas ou projetos se relacionam de alguma forma com a adesão

da Sefaz ao gespública?

Na realidade o Gespública na Sefaz é muito recente, nós estamos na fase

ainda de implantação de um piloto, onde escolhemos à princípio três

unidades nossa, que tivessem determinada autonomia com relação a gestão

de pessoas, a processos, principalmente os processos finalísticos e

86

implantamos em três unidades nossas, e isto foi, até em função da demanda,

estendidos para cinco unidades. Estamos nesta fase de desenvolvimento

destas cinco unidades.

GESPÚBLICA

4. Quando a Sefaz aderiu ao Gespública?

Formalização já ocorreu há algum tempo, apesar da gente não ter dado

nenhum passo neste sentido a não ser parcerias com o gespública, por que

eu faço parte do comitê gestor do núcleo regional da Bahia gespública, então,

a gente tinha algumas iniciativas de apoio ao programa; mas com relação à

implantação na SEFAZ é muito recente, a gente fez..., iniciou ele com

seminário, abrangendo todos os líderes da organização, para que tomasse

conhecimento do programa, o que ocorreu no ano de 2007.

5. De que forma aconteceu o processo de adesão: em um setor ou

departamento específico? Uniforme em todo o órgão?

Com relação ao processo de adesão, na realidade o gespública possibilita

que uma organização faça sua adesão como um todo, ou também ela poderá

segmentar em função de suas unidades, principalmente se tiver alguma

autonomia, no caso da SEFAZ nos preferimos adotar esta segunda forma,

fazendo por unidades, ao menos à princípio; depois a gente vai tentando subir

a escala hierárquica para superintendência e futuramente fazer a auto-

avaliação da SEFAZ como um todo.

6. Qual a participação do núcleo regional neste processo de implantação? Qual

o papel da organização âncora (Petrobrás) neste processo?

O núcleo regional da Bahia ele tem como empresa âncora a Petrobrás que é

a empresa que patrocina, que financia os eventos, a capacitação, além de um

corpo técnico também que ela disponibiliza; e, coincidentemente o

coordenador do núcleo regional da Bahia é funcionário da Petrobrás, Sr

Augusto Rício. O núcleo ele tem na Bahia uma atuação muito grande e vem

87

se destacando nesta forma de trabalhar, sendo considerado, inclusive,

recentemente, o núcleo mais atuante do Brasil, e tem representantes de

vários órgãos públicos, total de 17 lugares e ele tem participado muito nessa

disseminação do programa através de um seminário anual das melhores

práticas, reuniões mensais, inclusive tendo uma delas por ano, em uma

unidade do interior, qualquer município que queira acolher a reunião para que

os seus gestores possam conhecer o programa melhor; ela participa também

promovendo a capacitação para as organizações que queiram fazer sua auto-

avaliação; além de outras ferramentas como o plano de melhoria de gestão; a

simplificação de processos e outros que ainda não tem acontecido, mas que,

faz parte do programa, que é a carta de serviço e também futuramente

pretende-se trabalhar o planejamento estratégico.

Na realidade a atuação do comitê, ele é apenas um representante da

coordenação central que fica em Brasília,então aqui a gente atua conforme as

normas do programa nacional.

7. Com relação à equipe disseminadora do modelo de excelência na instituição:

como foi constituída; como se deu o processo de capacitação? Existem

voluntários ou é constituída apenas por funcionários?

No caso da SEFAZ, como eu disse, como eu faço parte do Comitê Gestor do

Gespública, então eu tenho trazido esta idéia, há quatro anos atrás, para a

SEFAZ, em vários momentos tentando disseminar com o gestores, num

processo lento; tivemos a sorte do nosso atual superintendente, já ter

participado deste trabalho quando esteve na Secretaria de Administração

implantando este programa lá, então ele hoje está dando todo o apoio, assim

como o atual secretário da fazenda, e estamos trabalhando operacionalizando

numa equipe pequena ainda, sou eu e mais uma colega, servidora, e

pretendemos ampliar esta equipe para a gente poder dá conta de todas as

unidades da SEFAZ.

8. Qual o primeiro passo após a adesão ao programa?

O primeiro passo seria o contato com o núcleo regional, a partir daí, aderir via

site ao programa, apesar de que esta adesão hoje, ela não se dá, como

88

antigamente, por que a gente, a princípio, a gente fazia a adesão assim que a

gente tinha o interesse; hoje a adesão está amarrada a auto-avaliação, pra

evitar que as organizações façam a adesão e simplesmente conte nas nossas

estatísticas e não dê nenhum passo neste sentido, então a gente faz a auto-

avaliação e o plano de melhoria, aí a gente aderi. A gente é considerado

adeso, por que até então seria considerado pré-adeso.

9. Em que consiste a auto-avaliação? De que forma ela é feita?

A auto-avaliação ela pode ser feita através de três instrumentos, o

instrumento de 250 pontos, o de 500 e o de 1000 pontos, os três instrumentos

tem um formato na realidade de um questionário, não chega a ser um

questionário, por que não são perguntas, mas são afirmativas que trazem por

trás todo um modelo de excelência de gestão; é comparado ao que existe de

melhor em termo de gestão no mundo, então o modelo de excelência ele

segmenta a gestão em sete critérios: sendo o primeiro critério

liderança,critério um, o segundo, estratégias e planos, o terceiro cidadão e

sociedade e estes três fazem parte do bloco de planejamento, o quarto é

informação e conhecimento que dá suporte aos demais critérios, o quinto

gestão de pessoas, o quatro e o cinco formam um bloco operacional, é quem

executa, o seis é processos e sete resultados, então, daí você tem todo o

ciclo pdca ( planejamento; desenvolvimento; controle; ação).

Quando a gente escolhe uma unidade, mesmo sendo uma unidade pequena,

ela é considerado a organização, então a partir daí a gente descreve todo

perfil da organização, através de um padrão do programa, este perfil a gente

identifica a organização, identifica a liderança, a quantidade de servidores; a

partir daí, os processos também, os principais processos de apoio e os

principais processos finalísticos, a partir daí a gente faz a auto-avaliação, que

nada mais é do que você tirar uma fotografia de como anda a organização,

em todos estes critérios, você faz uma auto avaliação do seu processo de

liderança, sua gestão de pessoas e assim por diante; então, geralmente é

feito com apoio do programa, o gespública, do núcleo, que disponibiliza uma

capacitação, uma equipe responsável na unidade que vai ser auto-avaliada; e

essa equipe é que preferencialmente vai realizar esta auto-avaliação, são

pessoas que devem ter um determinado perfil de conhecimento da

89

organização, de penetração na auto-administração; então, são feitos de

várias formas alguns treinamentos teóricos, a organização se encarrega de

fazer sua auto-avaliação, que as vezes é feito através de oficinas, onde no

mesmo instante que você está sendo capacitado você já está executando e é

desta forma que a SEFAZ tem feito.

10. Sobre a Validação Externa: como funciona? Como a Sefaz foi avaliada?

Na verdade a validação ela é feita através da solicitação ao núcleo regional

que disponibilize um validador, é um membro da rede de multiplicadores,

pode ser tanto de um estado como de outro estado, esse validador ele recebe

esta auto-avaliação, ele analisa, marca uma reunião de consenso, aí senta e

valida, na realidade, o que vale é o que a organização diz, por que não é um

processo de auditoria, é uma auto-avaliação, é você tirar o seu retrato, é você

se olhar no espelho. Mas o validador ele tem o papel principal de está

orientando a organização a enquadrar práticas no local certo, para que exista

esta adequação, veja também se a organização não se penalizou demais,

então, é uma reunião de consenso; ‘SEFAZ já passou?’ Ainda não, nós

estamos preparados para já em duas unidades, para fazer este processo.

11. Sobre o Prêmio Nacional de Gestão Pública ou Prêmio Qualidade do Governo

Federal: como enxergam o prêmio? Qual a importância atribuída ao mesmo?

Na realidade o programa ele prega, ciclos de gestão, que são anuais, então é

auto-avaliação, plano de melhoria, e aí no próximo ano você faz novamente a

auto-avaliação, você pode ta evoluindo também com relação aos

instrumentos, você começar com 250, 500 e depois a partir da maturidade da

organização você partir para uma avaliação de 1000 pontos. O prêmio, na

realidade, ele é baseado no instrumento de mil pontos, é um instrumento mais

complexo, onde aí sim, você solicita uma avaliação mais complexa também,

então esta avaliação é que vai permitir você concorrer ao Prêmio.

90

12. Sobre o Plano de Melhoria: por quem e de que forma é delineado?

Preferencialmente seja o mesmo grupo (da auto-avaliação) pode inclusive ser

ampliado para todos os servidores que não participaram, por que, na

realidade, você vai trabalhar no plano de melhorias, as oportunidades de

melhoria, então quando você faz a auto-avaliação, você descreve práticas,

com relação aos requisitos de cada critério daquele, então, só pra você ter

idéia, o critério um é liderança, então dentro do critério liderança tem

requisitos, então pode ser sobre o critério da escolha da liderança, o critério

relativo a uma tomada de decisão, então, aí, quando, a organização vai

buscar descrever como ela pratica aqueles requisitos, então estas práticas

elas podem estar excelentes, elas podem estar 100%; e aí tem uma

tabulação com alguns critérios, com relação a adequação, se realmente

atende aquele requisito, se aquela prática também em inicio de

implementação, ou já implementada, a quanto tempo, se ela é disseminada.

Por que o programa prega que toda prática seja disseminada, então pode ser

uma prática que fica guardada ali só na liderança, então ela é avaliada neste

sentido, a partir daí você avalia, através de pontos, de percentuais, como está

aquela prática em que estágio ela está, se é uma prática que precisa ser

melhorada ainda... então é uma oportunidade de melhoria, essas

oportunidades de melhoria é que vão ser trabalhadas no plano de melhoria da

gestão, e aí tem toda uma metodologia que o programa dissemina.

13. Acompanhamento e controle em tempo de execução: de que forma se dá o

monitoramento?

Na realidade o plano de melhoria ele propõe que esteja se estabelecendo

uma forma de monitoramento, estabelecimento de metas e acompanhamento.

Na SEFAZ nós já estamos trabalhando esta questão. ( Ferramenta específica

do programa?) Não de acompanhamento não, mas com relação a você

priorizar, as oportunidades de melhoria, como você desenvolver o Plano de

Ação, isto aí o programa disponibiliza. (Quais seriam estas ferramentas?) com

relação a priorização agente usa, tem duas ferramentas aconselhadas que é

matriz GUT e o Basico.

91

14. Sobre as ações corretivas: de que forma são processadas?

Cada organização ela trabalha da sua forma, na realidade o interesse do

plano de melhoria é da organização, não só do plano de melhoria, mas

também da auto-valiação, ela quer ser auto-avaliada, ela quer melhorar sua

gestão; então é um processo muito próprio; o programa ele apenas

sensibiliza, incentiva, mas ela não tem nenhuma atuação no sentido de

cobrar.

PESSOAS

15. Qual foi a reação dos funcionários ao saber da implantação deste novo

modelo de gestão?

No caso da Sefaz nos estamos tendo uma receptividade muito boa, não só no

âmbito da organização como um todo, porque agente divulga através da

intranet, houve o seminário e os comentários nos corredores, mas também

nas unidades que já iniciamos o processo de auto-avaliação, tem sido muito

bom, tem sido uma oportunidade de melhoria dos seus processos, até porque

ali a gente trata de questões desde o planejamento até as questões de gestão

de pessoas, então é do interesse de todos.

16. Houve algum tipo de sensibilização inicial?

A Sefaz, nós estamos planejando um seminário anual, onde serão mostradas

através das unidades as suas experiências, das suas melhores práticas, está

acontecendo também de forma voluntária, a tentativa, de implantação de

seminários regionais, através dos seus diretores são coisas que eles estão

desejando fazer, e nós como coordenação de desenvolvimento, nós estamos

apoiando e acompanhando este processo.

17. Percebeu algum tipo de resistência? Caso sim, atribuiria a que?

Por enquanto, tem nos surpreendido bastante, por que, existem momentos de

crise em toda organização, e que estes momentos às vezes afeta a

92

implantação de programas desta natureza, mas com relação ao gespública,

tem sido o contrário, o pessoal acha que o gespública vai resolver todos os

problemas então vem solicitando até numa velocidade que a gente não tem

como dá conta. Então, como a coordenação ainda é pequena a gente tem

segurado muito a implantação nas demais unidades, até concluir todo o

processo piloto.

18. Percebe mudanças por partes dos funcionários, após a implantação do

modelo, no que concerne: realização do serviço; identificação com o trabalho

ou com a organização... De que natureza...

Nós temos uma unidade, na Infaz Ilhéus, que ela recebeu muito bem o

programa, inclusive antes de concluir todo o processo, auto-avaliação e plano

de melhoria, no intervalo entre a auto-avaliação e o plano de melhoria, eu

fiquei surpreso ao chegar na unidade e perceber que eles já tinham

implantado algumas melhorias, inclusive, segundo o seu líder maior, o

inspetor, alterações de cargos feito assim na maior tranqüilidade, negociado,

a partir do programa. Além de outras iniciativas como implantação de caixa de

sugestão para melhoria do atendimento, sistematização de reuniões entre a

liderança e os colaboradores, a implantação de visitas técnicas nas outras

unidades e outras.

ASPECTOS GERAIS

19. Percebe algum impacto no resultado dos serviços prestados pela Secretaria?

Não, é muito cedo ainda pra gente poder perceber este tipo de ganho, talvez

no próximo ciclo, quando a gente fizer a próxima auto-avaliação a gente já

possa ver estes resultados.

20. Acredita que o fato da SEFAZ ser um órgão da administração pública direta

pode influenciar no processo de implantação do modelo de excelência em

gestão neste órgão?

93

Acho que sim, ela tem primeiro um canal direto com o governador que é um

simpatizante, além da secretaria de administração que esta implantando o

programa estadual; então, a secretaria de administração vai se encarregar de

disseminar este programa, de capacitar pessoas, de criar e disponibilizar uma

rede própria de multiplicadores e de validadores, isso tudo com o apoio do

governador, então, acredito que isto facilite bastante.

O próprio nome gespública ele trata não só da melhoria dos processos, mas

também da desburocratização, é tanto que o gespública é a fusão do

programa de Qualidade do serviço Público (PQSP), e o Programa de

Desburocratização, então, tem esta intenção também de desburocratizar por

isto que ela disponibiliza a ferramenta simplificação e melhoria de processos.

21. O que apresentaria como pontos facilitadores para o processo de

implementação do modelo de gestão?

Primeiro a própria experiência da Sefaz, nessa busca com relação ao

programa de Qualidade, por que já estamos num estágio onde já passamos

por várias fases do programa de qualidade, aquela época de 5S, todas as

unidades nossas foram treinadas e executaram o 5S, programas de liderança,

programas na área comportamental para os seu servidores, então isso facilita

muito, desenvolvimento de equipe, então, nós temos um quadro de servidor,

hoje, privilegiado, um quadro de servidores capacitados e, de certa forma,

motivados.

22. Quais teriam sido os principais gargalos?

Os principais gargalos, estão por conta da própria estrutura da máquina

pública, com relação a lentidão, o que não ocorre na iniciativa privada, a

necessidade de uma reestruturação; então, é o que está ocorrendo, nós

dependemos de lei, dependemos de autorização de outros órgãos, de outras

instâncias, mas estamos já pleiteando a reestruturação, criando uma diretoria

de gestão organizacional, para que estes processos sejam melhor tocados.

94

Entrevista 2: Inspetora da Infaz Feira de Santana

1. Quando e de onde partiu a iniciativa para a implantação do programa

Gespública na unidade? Coordenação de Desenvolvimento ou liderança da

unidade?

Da própria coordenação de Salvador.

2. Como ocorreu o processo de sensibilização do programa Gespública na Infaz

Feira? Quais as medidas adotadas para que os servidores tomassem

conhecimento do projeto?

Houve inicialmente um seminário em Salvador, onde foram chamadas todas

as lideranças, e aí, a gente viu o que era, do que se tratava, foi perguntado se

era aceito nas unidades, em que unidades eram aceitos; escolheram a

Inspetoria de Feira de Santana inicialmente, e a gente aceitou. Talvez por que

a Inspetoria seja das maiores, a escolha talvez tenha sido neste sentido.

3. Num primeiro momento, qual foi a reação dos servidores, em uma

perspectiva geral?

Na verdade, teve muito boa aceitação, aqui na Inspetoria de Feira de

Santana. Feira de Santana é uma inspetoria que eu acho que aceita as coisas

assim com muita facilidade, claro, se ver que é uma coisa que é bom, que

pode melhorar, aceitam com muita facilidade, acho que é do próprio perfil do

servidor de Feira de Santana. Então, foi aceito com muita facilidade, quando a

gente chamou, quando o Antonio Carlos, na quarta ou quinta vez que ele

esteve aqui, agente convidou todos os funcionários e as pessoas estavam

interessadas em conhecer.

Inicialmente veio com o grupo, foram escolhidas algumas pessoas para

começar o programa. Acho que foi na quinta, quando já estava mais ou

menos definido como iria ser, nos fizemos um chamado geral, uma reunião

das pessoas, e foram bastante pessoas; as pessoas se interessaram, as

pessoas tiveram muita esperança, a gente está sempre cheio de esperança.

95

Quando aparece alguma coisa que dê alguma esperança, a gente se enche

de esperança.

4. Como foi definida a equipe que participaria da auto-avaliação? Quantas

pessoas compõe o grupo na Infaz Feira?

Na verdade elas foram escolhidas..., eu inspetora e os supervisores, agente

escolheu pessoas que aceitam mais as coisas, com mais facilidade, pessoas

que são mais comprometidas. Por que aqui, como é um trabalho de

fiscalização, um trabalho eu diria autônomo, então não são todos que vêm

aqui direto. Então o critério foram as pessoas que estão aqui direto, as mais

comprometidas com a Instituição, aquelas que se interessam mais, esse foi o

critério.

5. Sobre o processo de auto-avaliação:

5.1.Como ocorreu o processo de auto-avaliação? Foi agendado um dia

específico? Teve o acompanhamento de alguém da coordenação?

Foi agendado um dia com o grupo.

5.2. Sobre o instrumento utilizado, de 250 pontos, que separa a auto-

avaliação por critérios que são os critérios que estruturam o modelo de

excelência. Foi percebida alguma dificuldade em algum destes critérios,

quando da auto-avaliação?

Na verdade nós sentimos dificuldade em todos os critérios, aliás, sentimos

dificuldade até hoje. Todo o grupo sentiu isto. O início foi, eu diria, horrível,

terrível. A gente não sabia o que era que realmente queria, eles explicavam

mais agente não entendia, foi, lhe digo, muito ruim. O entendimento, muito

ruim mesmo. Se a gente fosse responder aquilo, acho que a gente

responderia diferente. Eu acho que cada vez que a gente responde, a gente

faz diferente. Cada pessoa, que for fazer cada grupo, vai fazer diferente, eu

acho muito complicado. Acho muito complicado a estruturação.

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Muito complicado, por que quando ele é aplicado numa empresa que funciona

com um produto só, um cliente só, talvez... A complicação é que nós, publico,

nós temos muitos clientes. Quem são nossos clientes? São os contribuintes?

Todos os contribuintes? somos nós funcionários? Uma das nossas principais

dificuldades no início foi definir realmente quem são os clientes. (Analisando o

instrumento de 250 pontos) Quando ele fala: a liderança é exercida visando

ao atendimento das necessidades de todas as partes interessadas?,

dificuldade: que partes interessadas?. A Secretaria da Fazenda, no caso, a

gente ficou na dúvida, seriam os auditores?, nós temos, auditores; grupo de

apoio, composto dos ATLs; nós temos o grupo administrativo; nós servimos

aos contadores; aos contribuintes...Na verdade, é um leque de coisas, que a

gente ficou na dúvida, a quem realmente atingimos. A gente faz fiscalização,

geralmente inspetoria é fiscalização,mas se trabalha também com a clientela

interna, os servidores internos; aí ficou complicado, por que na verdade, aqui

a Infaz Feira é uma SEFAZ. A SEFAZ é difícil você engessar, você

padronizar. Não é uma empresa que faz determinado tipo de produto, que

você estuda quem é o cliente deste produto, quem é que compra este

‘produto’; é diferente. O dimensionamento, é isto que é difícil. São muitos

clientes, são muitas pessoas que fazem..., realmente complicou pra gente. Eu

lhe digo: foi muito complicado, tivemos muita dificuldade; para chegar a

alguma conclusão, tivemos muita discussão, e até hoje, a gente ainda não

tem muita certeza. A gente discute a objetividade desse modelo. A gente

discute se este modelo, ele é o certo, se ele realmente define, porque é

complicado. Acho que poderia ser adaptado à realidade de cada um, não se

pode pegar um modelo e ser aplicado para uma empresa, uma multinacional,

a todas as empresas, e vem para o serviço público. Eu acho que o serviço

público ele é diferente. Nós tivemos muita dificuldade, temos até hoje. Temos

até hoje muita dificuldade, quando a gente pega, começa tudo de novo, será

que é aquilo mesmo? Quando a gente vai definir o quê que a gente faz de

cada item destes, você tem que dizer o que é que é feito, o quê que vocês

aqui da Infaz fazem em relação a isso aqui, pense que cada pessoa diz uma

coisa, cada pessoa entende de uma forma e fala de uma forma, e você não

sabe quem está errado e quem está certo. Para poder fazer uma síntese fica

muito difícil.Cada pessoa diz uma coisa.E você não sabe quem é que está

certo, quem é que está errado, você realmente não sabe.

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Cada um tinha uma idéia e a gente condensou a idéia. ‘A Infaz Feira neste

item tem esta prática...’. O resultado desta prática foi um documento, saiu um

documento, mas é como estou te dizendo, este documento foi muito

trabalhoso, exigiu muito da gente.

Nós fizemos, salvo engano, quatro reuniões de dois dias, ou duas reuniões,

isto aqui eu não vou te dizer com certeza não, com Antonio Carlos. Mas nós

trabalhamos aqui, eu e o grupo que fez, nós trabalhamos eu te diria quase

uma semana, pela manhã e à tarde, trocando e-mail, que a gente não poderia

se reunir direto. Trocando e-mails, cada qual dizendo, a gente ficou

condensando, foi muito trabalho, para chegar até esta conclusão, foi muito

trabalho.

Nós tivemos este primeiro encontro (com a coordenação), acho que foi em

outubro de 2007,aí deu uma parada, e iniciamos de novo, salvo engano, em

fevereiro de 2008, fevereiro não, acho que foi em março, esta data aí não vou

te dizer bem não. Tudo começou depois do Seminário. O primeiro foi o

Seminário, onde chamou os líderes, os inspetores, os diretores. O início

mesmo, quando ele veio aqui em Feira para iniciar o projeto, foi outubro ou

novembro de 2007, logo depois do Seminário. Para apresentação, para dizer

o quê que queria, para apresentar o modelo. Então a gente começou a

discutir e foi onde tivemos muita dificuldade.

No início 8 pessoas compuseram a equipe.

5.3. O resultado deste trabalho encontra-se disponível para consulta externa?

Ainda não, mas eu acredito que seja, por que o resultado deste trabalho a

gente já mandou para avaliação, por que nós fizemos já a auto-avaliação;

agora foi submetido para validação externa; acredito que depois vai ser

enviado, não sei bem como é o processo. Acho que depois disso que

coloca...( para consulta externa).

6. Qual a repercussão deste processo entre os servidores da unidade?

Na verdade, Feira de Santana teve uma aceitação muito boa. O serviço

público tava num processo assim, decaindo, a gente vai ficando assim, mais

velhos, então quando houve, veio a esperança. Então eu vi vários colegas

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depois da reunião: Conceição isso é muito bom, tomara que funcione, tomara

que realmente aquilo que foi colocado funcione, que realmente aconteça,

então, as pessoas criaram muito esperança, tomara que dê certo.

7. Após a auto-avaliação qual foi a medida empreendida pela coordenação,

dando seguimento ao projeto?

Ainda estamos neste estágio de espera, mas já está marcada uma reunião,

que eu fiquei até de ver isto hoje pra quinta-feira. Se dava pra ser quinta-feira

agora.Já seria para dar encaminhamento ao Plano de Melhoria.

8. Ainda sobre o processo de implantação, saberia apontar alguns pontos que

possam contribuir para o sucesso do projeto na unidade? E quais seriam as

principais dificuldades?

Na verdade não tem dificuldade.( facilitadores) A questão da aceitação dos

servidores...

9. De que forma percebe esta iniciativa da Sefaz de implantar o modelo de

excelência em gestão, que tem como foco a gestão da qualidade?

Isto é muito bom, inclusive, tem que haver. Isto tem que fazer parte da cultura

da Secretaria, fazer isto constantemente, o servidor se sente valorizado. Ele

sente que a Secretaria está buscando alguma coisa, para valorização, por

que é muito importante o indivíduo se sentir valorizado, sentir que ele faz

parte da Instituição, que ele é útil para Instituição, isso é muito importante.

Então, eu acho fundamental. Tem que haver isso, tem que ser um projeto

mesmo constante. Não pode parar, por que já houve outras vezes e pararam,

entendeu. Não pode parar. Isto tem que ser realmente constante. Tem que

ser uma coisa que venha realmente direto, por que é importante. ( sobre a

inconstância dos programas). Eu não sei, na verdade eu estou na

administração agora. Isto tem que partir de uma reivindicação nossa, mas tem

que partir de uma instância superior. Eu não sei, geralmente param. Eles

começam, depois param. Os projetos param não sei se é falta de verba, não

sei o que é, mais param.

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10. Acredita que ações desta natureza possam ter reflexos nos serviços

oferecidos à população?

Quando você trabalha com o funcionário, quando ele trabalha mais satisfeito,

ele trabalha se sentindo mais valorizado, mas é lógico, isto reflete no

atendimento, isto reflete.. porque quando a pessoa está bem, quando a

pessoa se sente bem, se sente valorizado, se sente útil, lógico que isto

reflete. Quando você se sente, isto é próprio do ser humano, quando você

sente que você não é valorizado, que você não tem utilidade, que estão te

largando para lá, que só fazem utilizar seus serviços, você na sabe nem por

quê que está fazendo, por que você está fazendo isto? Por que está fazendo

aquilo por que que eu to fazendo este trabalho aqui? Quando você não sente

que o seu trabalho tem algum fundamento, alguma lógica, alguma coisa, você

se sente pra baixo, sua auto-estima cai e claro que isso reflete. Há uma

diferença muito grande em uma pessoa com uma auto-estima ou uma pessoa

com uma baixa estima. Uma diferença muito grande, você sente no trabalho,

reflete no trabalho, o trabalho não sai bom, reflete no atendimento, reflete no

relacionamento. Então, é muito importante que tenha este projeto para

sempre está colocando as pessoas, mostrar as pessoas que elas são úteis.

Úteis para o mundo, úteis para sociedade, úteis no seu emprego, para que

elas cresçam, para que elas cada vez sintam necessidade de crescer e de

mostrar que ela pode ser importante para o mundo.

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Anexo 3: Programa Nacional de Gestão Pública e Desb urocratização

GESPÚBLICA . Instrumento 250 pontos.

(Instrumento utilizado no processo de auto- avaliação pela SEFAZ Bahia)

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FONTE:www.gespublica.gov.br

implantacao do modelo de excelencia em gestao em uma organizacao publica um estudo de caso na...

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