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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA: ANÁLISE DE MODELOS E
PRÁTICAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA E NA CONSTRUÇÃO CIVIL
MARIANA SERENARIO GENTIL
ORIENTADOR: OSVALDO L. G. QUELHAS, D.Sc.
NITERÓI
2017
i
MARIANA SERENARIO GENTIL
IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA: ANÁLISE DE MODELOS E
PRÁTICAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA E NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Projeto Final apresentado ao curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção do grau de Engenheiro de
Produção.
ORIENTADOR: OSVALDO L. G. QUELHAS, D.Sc.
NITERÓI
2017
ii
iii
MARIANA SERENARIO GENTIL
IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA: ANÁLISE DE MODELOS E
PRÁTICAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA E NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Projeto Final apresentado ao curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção do grau de Engenheiro de
Produção.
Aprovada em 16 de janeiro de 2017.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________________
OSVALDO LUIZ GONÇALVES QUELHAS, D.Sc. - UFF
ORIENTADOR
____________________________________________________________________
MARA TELLES SALLES, D.Sc. - UFF
____________________________________________________________________
EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE, D.Sc. - UFF
NITERÓI
2017
iv
Este trabalho é dedicado à minha
família, que sempre esteve ao meu lado.
Dedico-o também a todos aqueles que, de
alguma forma, caminharam comigo.
v
AGRADECIMENTOS
Nesta oportunidade em que é alcançada uma meta importante na minha vida
profissional, primeiramente gostaria de agradecer a Deus, que me permitiu ter saúde e força
para tornar possível esta vitória.
Agradeço à minha família por todo incentivo e carinho em todos os momentos. Em
particular, agradeço aos meus pais Heitor (in memoriam) e Célia por todo apoio, amor e carinho.
Agradeço ao meu namorado Gustavo, que está sempre presente na minha vida, me
incentivando a crescer profissional e pessoalmente.
Aos amigos de longa data que estão sempre ao meu lado, e também aos amigos que
fiz durante toda esta jornada acadêmica, tornando mais tranquilos e alegres esses anos.
Agradeço a todos os professores que me acompanharam durante a graduação, em
especial o professor Osvaldo Quelhas, orientador deste projeto.
vi
RESUMO
A procura dos consumidores por produtos e serviços com maior qualidade e menor preço
impulsiona a competitividade das empresas. A linha de produção está mais flexível para
acompanhar o mercado dinâmico e altamente voltado para o consumidor. Com o intuito de
otimizar a produção e eliminar os desperdícios da cadeia produtiva, além de aumentar a
produtividade e a vantagem competitiva, são utilizadas novas ferramentas e técnicas gerenciais,
como a Produção Enxuta. O objetivo deste trabalho é analisar a implantação deste conceito na
indústria automotiva e no setor da construção civil, através da exposição dos conceitos e
ferramentas utilizadas. Com este propósito foram identificados conceitos e práticas adotadas na
indústria da construção civil e na cadeia produtiva da indústria automotiva, no estado do Rio de
Janeiro. A estratégia metodológica constituiu-se em revisão da literatura e análises das
aplicações de Produção Enxuta na indústria da construção civil e na cadeia produtiva da
indústria automotiva. São apresentadas as melhorias obtidas através da implantação da
Produção Enxuta nas duas indústrias: as etapas para implantação em empresas do setor da
construção civil e as vantagens e desvantagens encontradas durante o processo na indústria
automotiva. Conclui-se que a Produção Enxuta é eficaz para a melhoria da produtividade, além
da redução de perdas e aumento da flexibilidade da linha produtiva.
Palavras-chave: Produção Enxuta; gestão da produção, eliminação de desperdício na
produção.
vii
ABSTRACT
The demand of consumers for products and services with higher quality and lower prices drives
the competitiveness of companies. The production line is more flexible to accompany the
dynamic and highly consumer-oriented market. In order to optimize production and eliminate
wastes in the production chain, as well as to increase productivity and competitive advantage,
new tools and management techniques are used, such as the concept of Lean
Manufacturing. The objective of this work is to analyze the implementation of this concept in
the automotive industry and civil construction sector, through the exposure of the concepts and
tools used. With this purpose, notions and practices adopted in the civil construction industry
and in the production chain of the automotive industry in the state of Rio de Janeiro were
identified. The methodological strategy consisted of a review of the literature and analysis of
applications of Lean Manufacturing in the civil construction industry and in the production
chain of the automotive industry. The improvements obtained through the implementation of
Lean Manufacturing are presented in two industries: in the proposals of steps to be implemented
in companies of the civil construction sector and finally in the advantages and disadvantages
found during the process in the automotive industry. It is concluded that Lean Manufacturing
is effective for the improvement of productivity, in addition to reducing losses and increasing
the flexibility of the production line.
Keywords: Lean Manufacturing; management of production, elimination of waste in
production.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estrutura do trabalho ................................................................................................ 19
Figura 2. Ciclo de melhoria contínua PDCA .......................................................................... 26
Figura 3. Os cinco princípios da Produção Enxuta ................................................................. 30
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Tipos de desperdícios para a empresa e para os clientes ......................................... 32
Tabela 2. Vantagens e desvantagens da implantação da Produção Enxuta. ............................ 50
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Tópicos da revisão da literatura ............................................................................. 20
Quadro 2. Alavancas de produtividade ................................................................................... 35
Quadro 3. Fatores de risco na implantação de projetos de Lean ............................................. 37
Quadro 4. Práticas a serem priorizadas como fatores críticos de sucesso............................... 54
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Material Bibliográfico por tipo ............................................................................... 41
Gráfico 2. Material Bibliográfico por ano ............................................................................... 41
xii
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .......................................................................................... 15
1.1. Introdução .................................................................................................................. 15
1.2. Situação Problema ..................................................................................................... 17
1.3. Objetivos .................................................................................................................... 18
1.3.1. Geral ....................................................................................................................... 18
1.3.2. Específicos ............................................................................................................. 18
1.4. Organização do Estudo .............................................................................................. 18
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA ................................................................. 20
2.1. Contexto Histórico ..................................................................................................... 20
2.2. Conceito da Produção Enxuta .................................................................................... 22
2.3. Principais Ferramentas ............................................................................................... 23
2.3.1. VSM (Value Stream Map) – Mapeamento do Fluxo de Valor .............................. 23
2.3.2. 5S ............................................................................................................................ 24
2.3.3. Kaizen..................................................................................................................... 25
2.3.4. Kanban ................................................................................................................... 26
2.3.5. Seis Sigma .............................................................................................................. 27
2.3.6. Poka Yoke .............................................................................................................. 27
2.3.7. Jidoka ..................................................................................................................... 28
2.3.8. Just in Time ............................................................................................................ 28
2.4. Os Cinco Princípios ................................................................................................... 29
2.4.1. Especificação do Valor........................................................................................... 30
2.4.2. Identificação da Cadeia de Valor ........................................................................... 30
2.4.3. Otimização do Fluxo de Valor ............................................................................... 31
2.4.4. Produção Puxada .................................................................................................... 31
2.4.5. Perfeição ................................................................................................................. 31
2.5. Sete Perdas ................................................................................................................. 32
2.5.1. Desperdício por Superprodução ............................................................................. 33
2.5.2. Desperdício de Tempo Disponível (Espera) .......................................................... 33
2.5.3. Desperdício em Transporte .................................................................................... 33
2.5.4. Desperdício de Processamento ............................................................................... 33
2.5.5. Desperdício de Estoque Disponível ....................................................................... 34
xiii
2.5.6. Desperdício de Movimentação ............................................................................... 34
2.5.7. Desperdício por Produção de Produtos Defeituosos .............................................. 34
2.6. Alavancas da Produtividade ....................................................................................... 34
2.7. Fatores Críticos de Sucesso ....................................................................................... 37
2.8. Mapeamento dos Fluxos ............................................................................................ 38
2.9. Manutenção Produtiva Total ...................................................................................... 38
2.10. Fluxo Contínuo ....................................................................................................... 39
2.11. Trabalho Padronizado ............................................................................................ 39
2.12. Sistema Puxado ...................................................................................................... 39
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA....................................................................................... 40
3.1. Método de Pesquisa ................................................................................................... 40
3.2. Fases do Projeto ......................................................................................................... 42
CAPÍTULO 4 – OS CASOS ESTUDADOS ......................................................................... 43
4.1. Análise de Práticas e Modelos na Indústria Automotiva ........................................... 43
4.1.1. Sobre a Indústria Automotiva ................................................................................ 43
4.1.2. Levantamento de Dados ......................................................................................... 44
4.1.3. Etapas para Identificação e Aplicação das Ferramentas da Produção Enxuta ....... 45
4.1.3.1. Etapa Inicial ........................................................................................................ 45
4.1.3.2. Primeira Etapa .................................................................................................... 45
4.1.3.3. Segunda Etapa .................................................................................................... 47
4.1.3.4. Terceira Etapa ..................................................................................................... 48
4.1.4. Resultados das Fases Utilizadas durante as Etapas de Implantação ...................... 48
4.1.4.1. Resultados da Fase de Análise e Definição dos Objetivos ................................. 48
4.1.4.2. Resultados da Fase de Criação da Estabilidade Básica ...................................... 49
4.1.4.3. Resultados da Implantação do Fluxo Contínuo .................................................. 49
4.1.4.4. Resultados da Implantação do Trabalho Padrão................................................. 49
4.1.4.5. Resultados da Implantação da Logística de Abastecimento ............................... 49
4.1.4.6. Resultados da Implantação do Gerenciamento da Rotina da Produção ............. 50
4.1.5. Vantagens e Desvantagens da Implantação na Indústria Automotiva ................... 50
4.2. Análise de Práticas e Modelos na Construção Civil .................................................. 51
4.2.1. Sobre o Setor da Construção Civil ......................................................................... 51
4.2.2. Levantamento de Dados ......................................................................................... 52
4.2.3. Fatores Críticos de Sucesso para Implantação da Produção Enxuta ...................... 52
xiv
4.2.4. Propostas de Etapas para Implantação da Produção Enxuta na Construção Civil . 54
4.2.4.1. Comprometimento da Alta Administração ......................................................... 54
4.2.4.2. Projeto Piloto ...................................................................................................... 54
4.2.4.3. Princípios, Práticas e Ferramentas (curto prazo) ................................................ 55
4.2.4.4. Cinco S (5S) ....................................................................................................... 55
4.2.4.5. Kanban ................................................................................................................ 55
4.2.4.6. Trabalho Padronizado ......................................................................................... 55
4.2.4.7. Mapeamento do Fluxo de Valor ......................................................................... 56
4.2.4.8. Princípios, Práticas e Ferramentas (médio e longo prazo) ................................. 56
4.2.4.9. Comunicação ...................................................................................................... 56
4.2.4.10. Treinamento ........................................................................................................ 56
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS ..................... 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 58
APÊNDICE A ......................................................................................................................... 62
15
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1. Introdução
Devido ao processo da globalização, os mercados ficaram cada vez mais interligados
e permitiram o surgimento de novas técnicas organizacionais e transformações no cenário
produtivo e comercial. A competitividade das empresas se tornou mais acirrada, devido à
procura dos consumidores por produtos e serviços com maior qualidade e menor preço. Com
isso, a produção passou por transformações para se adaptarem a esse novo cenário mundial. A
variedade dos produtos ficou maior e o mercado passou a substituí-los por produtos com
melhores especificações e que estivessem mais próximos às necessidades dos clientes.
(Amasaka, 2007).
As empresas flexibilizaram seu sistema produtivo, através de novos produtos e
serviços, para diminuir o impacto de uma procura menor do que a oferta no mercado. De acordo
com as exigências do mercado, a produção foi sendo moldada. As respostas precisaram ser mais
rápidas e o volume de produção de acordo com as vendas, além de maior especificação e
qualidade. A produção em massa foi perdendo espaço para a linha de produção mais flexível,
que possa acompanhar o mercado dinâmico e altamente voltado para o consumidor.
A eficiência do sistema de produção, a elaboração do produto final e a prestação dos
serviços são maneiras de atingir uma gestão de qualidade para obter vantagem competitiva no
mercado. Essas metas resultam de um desenvolvimento dos métodos e das ferramentas
sistêmicas que podem melhorar o trabalho e qualidade de vida dos trabalhadores que realizam
as atividades da produção. A saúde e a segurança dos funcionários envolvidos devem ser
mantidas e observadas de forma a atender normas e especificações para que a eficiência máxima
seja atingida com a integridade dos trabalhadores (Womack; Jones, 2004).
Cada vez mais é indispensável a utilização de sistemas e métodos para alcançar preço
justo e redução dos gastos. O aperfeiçoamento das ferramentas pode reduzir desperdícios de
matéria-prima, mão de obra e tempo, além de eliminar as etapas da produção que não agregam
valor para o produto final.
Essas novas técnicas gerenciais utilizadas buscam manter as empresas dentro da
competitividade no mercado, nos padrões atuais de qualidade e redução de custos. O cenário
econômico atual impulsiona também o surgimento de novas tecnologias auxiliares à gestão das
organizações, através de novos sistemas que possam otimizar o sistema produtivo. Desta forma,
16
auxilia a busca pela máxima produtividade e eficiência, permitindo que a empresa cresça e se
desenvolva. (Amasaka, 2007).
A competitividade se exemplifica na variedade de empresas que disponibilizam ao
mercado o mesmo produto, com preços e qualidade semelhantes. A alternativa foi eliminar os
desperdícios na produção. Com isso, é possível reduzir os custos e, assim, aumentar a
lucratividade.
Além disso, a redução dos preços dos concorrentes faz com que as empresas sejam
forçadas a reduzir seus gastos para reduzir seu preço de venda. A detecção mais eficaz das
falhas nos produtos e processos reduz os custos e agiliza as atividades, equilibrando preço com
disponibilidade dos produtos para os consumidores (Ohno, 1997).
O ingresso de novos concorrentes e as mudanças de preços no mercado têm impacto
nos preços que a empresa pratica, na participação da empresa nesse mercado e em sua margem
de contribuição. Os estrategistas precisam avaliar as forças competitivas que afetam a
organização, para ajudá-la a desenvolver uma vantagem competitiva, sendo capazes de ter um
desempenho melhor que os concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize.
O surgimento de novos produtos impacta a demanda e os gastos com propaganda. Os
principais objetivos de uma empresa estão relacionados ao ambiente competitivo, assim como,
na identificação de estratégias e ações futuras para a obtenção de vantagem. Este cenário
influencia tanto o empresário quanto o consumidor, que procura cortar gastos. Os consumidores
buscam preços menores, diminuindo a margem de lucro das empresas.
De acordo com este panorama atual do mercado mundial, para conquistar a eficiência
é utilizado o Lean Manufacturing, Sistema Toyota de Produção ou Produção Enxuta (Lean
Production). Este sistema combina métodos gerenciais para otimizar a produção, aumentando
a produtividade e qualidade, reduzindo custos e eliminando perdas. Começou em indústrias
automobilísticas para flexibilizar a produção e inovar a fabricação para se destacar da
concorrência.
Este sistema, segundo Riani (2006), tem o intuito de produzir mais com menos. Levar
ao cliente os produtos e serviços de acordo com suas necessidades utilizando menos recursos,
como mão de obra, equipamentos, tempo e espaço. O termo “Lean” foi inicialmente abordado
no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em
1990, em que são citadas as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção, como
as grandes diferenças em produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. Além disso,
analisa a utilização do sistema pela indústria japonesa e seu sucesso após a sua implementação.
17
A Produção Enxuta engloba conceitos e ferramentas para a melhoria contínua da
organização e de sua produção. É uma gestão produtiva, que se adequa às mudanças que
ocorreram nos últimos anos, principalmente em relação às indústrias. Promove rapidez na
produção, otimização na linha de fabricação e qualidade aos produtos desenvolvidos. Dessa
forma, cria uma vantagem competitiva para as empresas que são adeptas a este sistema (Rother
e Shook, 1999).
Este sistema se tornou indispensável em uma empresa que procura máxima eficiência
para se manter em um mercado altamente competitivo e com uma busca cada vez mais acirrada
de empresas por uma parcela dos consumidores, uma vez que o sistema de Produção Enxuta é
utilizado em empresas de diversos setores, como manufatura e serviços.
1.2. Situação Problema
O cenário do mercado atual requer empresas que estejam preparadas para a
flexibilização e dinamismo da produção. Para se manterem no mercado de maneira competitiva,
as empresas precisam de um sistema produtivo eficiente. Devido a essa grande competitividade,
necessitam de aperfeiçoamento constante de seus produtos e serviços.
Em virtude dessa necessidade, a Produção Enxuta foca na eliminação ou redução dos
desperdícios presentes, otimizando as operações para melhor gerenciamento das atividades e
processos das empresas. Esta prática tem sido cada vez mais importante para a melhoria das
oportunidades e vantagem competitiva. A escolha dos trabalhos a serem analisados foi feita
devido à grande importância destes sistemas produtivos no mercado, além da forte presença
dos dois setores no Rio de Janeiro.
Há pouca informação acerca da implantação da Produção Enxuta nas empresas,
encontrando-se maior oferta de dados limitados às ferramentas da filosofia. Com isso, as
empresas encontram obstáculos para utilizar os métodos e dados nos seus processos produtivos.
Considerando esse problema, o estudo propõe a análise de duas situações, no setor da
construção civil e na indústria automotiva, além de disseminar informações e técnicas para a
implantação da Produção Enxuta.
18
1.3. Objetivos
1.3.1. Geral
Este trabalho tem como principal objetivo analisar a implantação da Produção Enxuta
na indústria automotiva e no setor da construção civil, através da exposição dos conceitos e
ferramentas utilizadas nas práticas de implantação.
1.3.2. Específicos
Com o propósito de alcançar a realização do objetivo geral, definem-se os seguintes
objetivos específicos:
• Explicar conceitos, segundo a revisão da literatura, do sistema de Produção Enxuta;
• Identificar e descrever as práticas adotadas em estudos de caso na indústria da
construção civil e na cadeia produtiva da indústria automotiva, no estado do Rio de
Janeiro;
• Analisar modelos e práticas da Produção Enxuta.
1.4. Organização do Estudo
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
No capítulo 1, a introdução, o tema abordado é apresentado, junto com a delimitação
da situação problema, o objetivo geral e específico do trabalho, além da estruturação do
desenvolvimento.
No capítulo 2, revisão da literatura, é apresentado o referencial teórico, iniciado com
o contexto histórico do tema, as causas para a origem da Produção Enxuta, seguido dos
principais conceitos, termos e técnicas da Produção Enxuta.
O capítulo 3 apresenta a metodologia utilizada no trabalho, com os instrumentos
utilizados para o desenvolvimento, dados que foram coletados e aplicados e os métodos
realizados para análise destes dados.
19
Figura 1. Estrutura do trabalho
Fonte - Elaborada pela autora (2016)
No capítulo 4, são apresentadas as informações gerais do setor da construção civil,
assim como são descritas as análises e discussões dos dados, através das etapas de implantação
da Produção Enxuta. Além disso, são apresentadas as etapas propostas para implantação da
Produção Enxuta no setor da construção civil.
No capítulo 5, são descritas as análises e discussões dos dados, através das etapas de
implantação da Produção Enxuta na indústria automotiva e os resultados das etapas aplicadas
na linha de produção. São apresentadas as vantagens e desvantagens da implantação na indústria
automotiva.
No capítulo 6, é feita a conclusão e considerações finais.
20
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA
Os tópicos a serem abordados na revisão da literatura estão integrados com os
objetivos a serem alcançados neste trabalho, conforme explicita o Quadro 1.
Problema Objetivo Geral Objetivos específicos
Tópico da
revisão da
literatura
Em virtude da grande
competitividade no
mercado atual e da
necessidade das empresas
aperfeiçoarem
constantemente os seus
produtos e serviços, a
Produção Enxuta foca na
eliminação ou redução
dos desperdícios
presentes, otimizando as
operações para melhor
gerenciamento das
atividades e processos
das empresas. Esta
prática tem sido cada vez
mais importante para a
melhoria das
oportunidades e
vantagem competitiva.
Este trabalho tem como
principal objetivo analisar a
implantação da Produção
Enxuta no setor da
construção civil e na
indústria automotiva,
através da exposição dos
conceitos e ferramentas
utilizadas e das diferenças
identificadas nas práticas
de implantação.
Definir conceitos, segundo a
revisão da literatura, da
Produção Enxuta;
Identificar e descrever as
práticas adotadas em estudos
de caso na indústria da
construção civil e na cadeia
produtiva da indústria
automotiva, no estado do Rio
de Janeiro;
Analisar modelos e práticas
da Produção Enxuta.
Conceitos da
Produção Enxuta;
Principais
ferramentas;
Princípios da
Produção Enxuta;
Sete perdas.
Quadro 1. Tópicos da revisão da literatura
Fonte - Elaborado pela autora (2016)
2.1. Contexto Histórico
Até o final do século XIX, a produção de bens de consumo era artesanal, com a
utilização de ferramentas simples e flexíveis e com qualificação da mão-de-obra. Com isso,
determinava o alto custo para o consumidor final. Com o surgimento de teorias de
administração, no início do século XX, os processos de produção das indústrias passaram a ser
21
racionalizados. Segundo Chiavenato (2000), a abordagem da Administração científica surgiu
com Frederick Taylor, com foco nas atividades, na eliminação do desperdício e na
produtividade.
Também na escola da Administração científica, Henry Ford inovou com a produção
em massa. Ao contrário da produção artesanal, a produção era realizada para atender o maior
número de produtos com alta qualidade e menor custo. Para tal, era utilizada a linha de
montagem e os produtos padronizados.
Com base nestas ideias, o Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, logo após a
Segunda Guerra Mundial. Nesta época, a indústria japonesa passava por problemas de escassez
de recursos, tanto de pessoas, quanto materiais e espaço, e baixa produtividade. Dessa forma,
ficava impossibilitada de trabalhar com a produção em massa.
O conceito surgiu com Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro e Taiichi Ohno, propondo
uma mudança no sistema de gestão nas empresas de manufatura. O sistema tem como objetivo
lotes de produção pequenos e maior variedade de produtos, aumentando a eficiência da
produção pela eliminação contínua de desperdícios e a satisfação dos clientes (Ohno, 1997).
Womack, Jones e Ross (1992) referem-se ao método como um sistema que combina
as vantagens da produção artesanal e da produção em massa. Alia a redução dos custos e
aumento da qualidade final com a variedade dos produtos. No Sistema Toyota de Produção a
preocupação com a qualidade do produto é extrema. Algumas técnicas, como o Kanban,
produção just-in-time (JIT) e o Poka-Yoke, foram criadas para atingir os resultados esperados.
A filosofia se difundiu inicialmente nas indústrias do setor automobilístico. Entre os anos de
1990 e 2000, sua utilização passou a ser assimilada nos mais variados tipos de manufatura. O
sistema espalhou-se por todos os Estados Unidos e pela Europa, evoluindo para o conceito de
Lean Thinking, também chamado de Lean Manufacturing ou Produção Enxuta.
O conceito Lean surgiu então para auxiliar as organizações a estruturar os sistemas
produtivos com flexibilidade de produção. O sistema tem o objetivo de reduzir custos e eliminar
perdas, com a máxima qualidade para seus consumidores. Com isso, as estratégias competitivas
da empresa se firmam para competir no mercado e estabelecer relações lucrativas e otimizadas
com fornecedores e clientes (Shingo, 1996).
22
2.2. Conceito da Produção Enxuta
A Produção Enxuta tem sido muito abordada e implementada nas indústrias de
diversos setores para desenvolver a capacidade produtiva e a otimização dos processos
envolvidos na elaboração de produtos e serviços.
Seus resultados podem ser observados no aumento da produtividade e na eficiência da
empresa em relação ao seu comportamento no mercado cada vez mais dinâmico. Os resultados
de sua implementação na indústria automotiva e na construção civil demonstram a busca pela
qualidade aliada à competitividade e o crescimento da demanda pelo conhecimento deste
sistema.
A Produção Enxuta é um sistema de atividades e funções que tem como objetivo
aumentar a produtividade e capacidade de adequação às mudanças na produção. Seu foco é a
redução dos desperdícios nas etapas produtivas, através de ferramentas que são utilizadas para
manter o local de trabalho organizado, limpo e seguro, os funcionários cientes das normas e
diretrizes, e os objetos, equipamentos e materiais nos locais corretos e na quantidade correta
(Womack, 1996).
O conceito da Produção Enxuta possui definições como:
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de
reduzir custos; a idéia básica é produzir apenas o necessário, no momento
necessário e na quantidade requerida (Ohno,1997).”
“A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor
quantidade de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos
no menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias,
entendendo como desperdício todo e qualquer elemento que não contribua
para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente.
Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados da administração,
pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os departamentos
da companhia (Shinohara, 1988).”
Um conceito importante é a melhoria contínua, através do aperfeiçoamento do sistema
produtivo e otimização das atividades. Este sistema permite o aumento do desempenho da
empresa, possibilitando uma competitividade no mercado atual. Shingo (1996) destaca que as
operações que não agregam valor devem ser descartadas, enquanto as que agregam valor ao
produto ou serviço devem ser mantidas e melhoradas continuamente.
23
Seus objetivos fundamentais são:
• Otimização e a Integração do sistema de manufatura
• Qualidade
• Flexibilidade
• Produção em função da demanda
• Comprometimento com clientes e fornecedores
• Redução do custo de produção
A Produção Enxuta busca produzir mais utilizando menos. Propõe a redução de falhas,
custo, tempo de preparação, estoque e produtos fora da qualidade. Desta forma, os objetivos
visam à ampliação da produção e a melhoria do sistema produtivo.
2.3. Principais Ferramentas
A Produção Enxuta é um sistema que transforma o processo produtivo em um fluxo,
sequenciando as etapas da fabricação. Segundo Ohno (1997), a sustentação do sistema se deve
a duas ferramentas, o Just in Time e a Autonomação (Jidoka). O Just in Time caracteriza-se por
suprir o processo com os itens necessários na quantidade certa, tempo correto e lugar certo. A
linha de montagem funciona com estes itens de acordo com a sua necessidade, fluindo com a
demanda. A autonomação permite que o operador ou a máquina parem o processo ao detectar
alguma condição anormal ou problema no processamento.
Outras ferramentas e metodologias são utilizadas para que as empresas obtenham
resultados e possam atingir seus objetivos através da implementação deste sistema. Essas
ferramentas são meios para a implementação da Produção Enxuta e são fundamentais para a
eliminação dos desperdício e aumento da produtividade. Algumas ferramentas serão descritas
abaixo.
2.3.1. VSM (Value Stream Map) – Mapeamento do Fluxo de Valor
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta de grande importância da
Produção Enxuta, usada para representar um mapa de fluxo dos materiais e informações do
produto ou dos processos à medida que este produto segue na linha de produção, em toda a
cadeia produtiva (Rother e Shook, 1999).
Caracteriza-se por identificar as atividades específicas relacionadas ao produto do
fluxo de valor, desde o recebimento do pedido do produto, passando pela transformação até a
24
entrega ao cliente final. Representa visualmente todos os processos deste fluxo, revelando
oportunidades de melhoria para um fluxo mais otimizado e eficiente.
O VSM é uma ferramenta essencial, uma vez que essa visualização é utilizada para a
identificação de desperdícios e, consequentemente, a eliminação dos mesmos. Segundo Rother
e Shook (1999), esse mapeamento relaciona o fluxo de informação e o fluxo de material,
identifica o fluxo de valor, auxilia nas decisões para tornar o fluxo otimizado através de
conceitos e técnicas enxutas, além de identificar os gargalos da produção. Esta ferramenta
simplifica o sistema produtivo para que seja possível direcionar o desenvolvimento de
melhorias e suas aplicações.
2.3.2. 5S
O programa 5S é uma ferramenta que surgiu no Japão, no início da década de 50. Sua
origem teve como objetivo melhorar a situação do país no pós-guerra, através de métodos que
auxiliassem a organização da empresa e do ambiente de trabalho, com segurança, qualidade e
produtividade.
Tem como objetivos melhorar a qualidade dos produtos e serviços; proporcionar ao
trabalhador um ambiente mais seguro e menos vulnerável a acidentes, aumentando, assim, sua
qualidade de vida; aproveitar de maneira mais eficiente os recursos disponíveis na produção;
minimizar e eliminar os desperdícios, erros e custos; otimizar as atividades e o espaço utilizado
para realizá-las; e aumentar a eficiência do sistema produtivo. O processo é implementado
através da organização do espaço de trabalho e utilização de procedimentos para a realização
das etapas da produção.
A sigla tem origem japonesa e se relaciona a cinco palavras traduzidas para: Seiri –
Senso de Utilização; Seiton – Senso de Ordenação; Seiso – Senso de Limpeza; Seiketsu – Senso
de Padronização e Shitsuke – Senso de Autodisciplina.
Seiri – Senso de Utilização
Caracteriza-se por identificar o que é necessário e eliminar o que não é necessário para
a utilização no trabalho, mantendo em funcionamento apenas os equipamentos que são
importantes para manter a produção em movimento.
Seiton – Senso de Ordenação
Consiste em organizar a área de trabalho. Os materiais e equipamentos devem ter
locais definidos, com indicações e fácil acesso. Com isso, o ambiente fica mais seguro e menos
suscetível a acidentes de trabalho. A organização deve seguir critérios e ser padronizada. Assim,
25
reduz desperdícios de tempo e elimina movimentos que não agregam valor ao produto ou
serviço.
Seiso – Senso de Limpeza
Refere-se a limpeza de máquinas, equipamentos e outros recursos que são utilizados
no ambiente de trabalho, deixando toda a área limpa. A limpeza favorece as inspeções do local
e a manutenção dos equipamentos.
Seiketsu – Senso de Padronização
Incorpora os 3S’s anteriores, aliando o conhecimento das regras e normas existentes
para eliminar as desordens, melhorar as condições do ambiente de trabalho, manter o local
limpo para facilitar a manutenção dos equipamentos e cuidar da higiene da saúde e higiene
pessoal dos funcionários.
Shitsuke – Senso de Autodisciplina
Significa manter as melhorias realizadas anteriormente, através de inspeções regulares
para informar sobre a organização do local. Seu objetivo é auxiliar a obtenção de análises para
orientação de melhores meios de manter o local organizado, limpo e seguro para seus
funcionários. Devem ser realizadas rotinas de monitoramento e troca de informações para que
as pessoas possam cumprir suas atividades, mantendo o ambiente de trabalho de acordo com as
normas.
2.3.3. Kaizen
O conceito Kaizen foi criado pelos japoneses, a partir de críticas acerca das ideias da
administração clássica de Taylor. Caracteriza-se por um processo de aprimoramento e melhoria
contínua e gradual. É um fundamento das melhorias da Produção Enxuta. Considera o
alinhamento das iniciativas e dos objetivos da empresa para buscar o crescimento constante
(Womack, Jones e Ross, 1992).
Segundo a Comunidade Lean Thinking (Pinto, 2010), o ciclo PDCA, exemplifica
como as mudanças devem ser realizadas. A empresa deve passar pelos passos de planejamento,
implementação da mudança ou melhoria, além de verificar se cada etapa realizada foi
corretamente implementada. Dessa forma, a empresa consegue ter o controle para o
planejamento das mudanças mais eficazes.
26
Figura 2. Ciclo de melhoria contínua PDCA
Fonte - Comunidade Lean Thinking, www.scribd.com
Para atingir os resultados, as empresas buscam a eliminação dos desperdícios tanto na
manutenção dos equipamentos, quanto nos processos produtivos. Na filosofia Kaizen, todas as
pequenas alterações de melhoria são relevantes e potenciais meios para a obtenção dos
resultados da empresa. Sua implementação baseia-se no esforço e participação de todos os
funcionários e colaboradores, no conhecimento dos processos que são realizados e na busca
pela otimização e melhoria dos processos para aumento do desempenho.
2.3.4. Kanban
O Kanban é um sistema de comunicação para o sistema de controle de material. De
origem japonesa, significa “cartão” ou “sinal”. É caracterizado por um método de controle
visual dos processos. Seu objetivo é controlar e organizar a produção, reduzindo as perdas,
alinhar o fluxo e os estoques de acordo com a demanda e auxiliar no fornecimento de
informações sobre as etapas produtivas (Ohno, 1997).
Define o que deve ser produzido, o momento que deve ser produzido, como deve ser
transportado e onde deve ser entregue. O cartão funciona como um alerta que coordena a
produção de acordo com a demanda, de acordo com o sistema puxado. O material que está
sendo produzido é controlado de acordo com a quantidade de cartões existentes. Quando é
27
necessário repor o material, o alerta é acionado, sendo possível controlar visualmente. Quando
menor a quantidade de cartões sendo utilizados, mais eficaz é o sistema produtivo e melhor a
qualidade do processo.
2.3.5. Seis Sigma
O Seis Sigma foi criado na Motorola na década de 80, substituindo o programa Total
Quality Management (TQM). O sistema foi criado para que a empresa pudesse competir com
os produtos de fora do país, além de reduzir custos, desperdícios e aumentar a produtividade.
Adicionalmente, é utilizada como sistema de gestão empresarial, promovendo estratégias de
valor para o produto ou serviço.
Seis Sigma é um conceito da qualidade total, objetivando a melhoria contínua do
sistema produtivo. Permite que as empresas possam otimizar suas atividades, eliminando as
falhas e erros em seus processos. Seu foco é o aumento da produtividade, aliada ao fator da
qualidade.
Este conceito estabelece objetivos de redução de falhas através de métodos que já
existem na empresa. No Seis Sigma, falha é denominada de defeito, que é um desvio de uma
característica que não esteja de acordo com o estabelecido pelo cliente.
O Seis Sigma tem como principal resultado a modificação e flexibilização do processo,
permitindo uma maior rentabilidade do negócio, produtividade e capacidade de atender de
maneira eficaz as necessidades do consumidor. As pessoas envolvidas, junto dos seus
conhecimentos, possuem grande importância no processo.
Segundo Anderson et al. (2006), o Seis Sigma é uma filosofia de gerenciamento de
processos que tem como objetivo atingir os objetivos de diminuição dos defeitos em atividades
produtivas, produtos e serviços oferecidos. Utiliza a coleta e análise dos dados para obter os
resultados de pesquisa.
Sousa (2006) define o Seis Sigma como sistema focado em processos para a melhoria
contínua, sendo que os processos devem ser analisados de forma individual. Desta forma, sua
premissa é alcançar a produtividade e maximizar o sucesso da empresa, através do atendimento
às necessidades dos consumidores, redução dos desperdícios e análise de fatos e dados.
2.3.6. Poka Yoke
28
Segundo Shingo (1996), o Poka Yoke é uma abordagem para verificação de erros.
Permite a detecção dos erros antes que aconteçam ou após a produção do produto, tanto em
relação ao produto, quanto para prevenir os acidentes de trabalho. Assegura que o local de
produção esteja adequado para iniciar as atividades. Caso isso não ocorra, ele age na detecção
dos erros durante a execução do processo. Independentemente de onde seja detectado a falha,
por meio de dispositivos, o Poka Yoke evita que os erros cheguem ao cliente final.
2.3.7. Jidoka
Segundo Ohno (1997), Jidoka, ou autonomação, consiste em permitir máquinas,
equipamentos e pessoas a parar o processamento e todas as outras atividades relacionadas caso
aconteça alguma condição anormal de trabalho ou caso a condição normal estabelecida seja
atingida, como por exemplo a obtenção da quantidade produzida. São acionados operadores
para que solucionem o problema com rapidez e qualidade, evitando, assim, o desperdício de
tempo, material e custo. Desta forma, reduz a superprodução e previne a produção de itens fora
da qualidade estabelecida previamente.
2.3.8. Just in Time
Segundo Ohno (1997), a expressão Just in time surgiu na Toyota Motor Co. e é um
sistema de produção com o objetivo de reduzir ao máximo o estoque para produzir somente o
necessário.
Taiichi Ohno (1997) define o Just in Time:
“Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes
corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento
em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa
que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero. (...) para produzir
usando o Just in time de forma que cada processo receba o item exato
necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os métodos
convencionais de gestão não funcionam bem”.
O Just in Time é um sistema que puxa o fluxo de produção e controla os estoques. Os
processos devem suprir a demanda no momento em que é pedido, na quantidade correta e no
local definido. Com isso, os desperdícios como estoques, custo e tempo são identificados e
localizados e podem ser eliminados.
29
De acordo com Shingo (1996), para que as entregas sejam feitas no momento correto,
é preciso analisar a relação entre o ciclo de produção e o prazo da entrega. Quando o prazo de
entrega é maior do que o tempo de produção, não haverá geração de estoque, pois a produção
será concluída antes do tempo definido. Para reduzir o estoque e produzir somente o requisitado,
é necessário analisar o mercado para identificar estratégias de previsões de demanda.
2.4. Os Cinco Princípios
O conceito de Produção Enxuta auxilia na implementação de métodos para aumentar
o valor do produto ou serviço, eliminando os desperdícios relacionados à produção que não
trazem benefício ao produto nem para o cliente final. Esse auxílio permite uma melhor
estruturação das atividades a serem relacionadas na produção, com menor movimentação e
custo, ou seja, fazendo mais com menos.
Desta forma, o sistema de Produção Enxuta permite a redução do tempo de produção,
desde seu planejamento até a estocagem. Com isso, aumenta a produtividade da empresa e
maior organização dos processos.
Segundo Womack e Jones (1998), o principal objetivo é sequenciar as atividades de
maneira eficaz para maior valor do produto, de forma a atender as necessidades do cliente e
satisfazer as especificações previamente elaboradas. O que determina o valor agregado ao
produto ou serviço é a receptividade deste para o consumidor. A qualidade depende da
satisfação do cliente. Se o produto atende as especificações, ele possui valor para o cliente.
A produção da empresa deve ser estipulada de acordo com as necessidades do
consumidor final. O mercado está acirrado e em busca de produtos com qualidade e menor
custo. Conseguir agregar valor e eficiência na produção é uma vantagem competitiva.
30
Figura 3. Os cinco princípios da Produção Enxuta
Fonte - Pinto, 2006
Womack e Jones (1998) definiram cinco princípios da Produção Enxuta para auxiliar
a gestão dos processos das empresas. Estes princípios são de suma importância na redução e
eliminação das perdas, assim como na orientação das atividades de produção. Devem ser
seguidos de forma interativa para que o princípio dê retorno aos objetivos iniciais da empresa.
Segundo Womack e Jones (2003), os princípios são: especificação do valor;
identificação da cadeia de valor; otimização do fluxo de valor; produção puxada e perfeição.
2.4.1. Especificação do Valor
É o ponto de partida para o Pensamento Enxuto. O valor é estipulado pelo cliente, com
especificações que atendam às suas necessidades, tanto em relação a prazo de entrega, quanto
em relação a custo e qualidade. A empresa não deve trabalhar apenas de acordo com suas
diretrizes. Deve estar ciente do que seu mercado precisa e alinhar seu foco ao que os seus
consumidores realmente desejam no momento específico, mantendo competitividade no
mercado.
2.4.2. Identificação da Cadeia de Valor
31
Segundo Womack e Jones (1998), cadeia de valor são as ações específicas que são
realizadas para que o produto se transforme de acordo com as tarefas gerenciais, passando por
etapas como o planejamento do produto, projeto em detalhes, processo produtivo,
transformação da matéria prima em produto acabado, gerenciamento das informações durante
os processos e entrega do produto final para o cliente.
Desta forma, a identificação é o mapeamento das atividades de transformação em toda
a cadeia produtiva, considerando as atividades que agregam valor, as que não agregam valor,
porém devem estar presentes na manutenção dos processos, e desconsiderar as que não agregam
nenhum valor ao produto. Através da identificação da cadeia de valor é possível observar os
desperdícios que existem em cada etapa dos processos e a melhor maneira para eliminá-los
(Rother e Shook, 1999).
2.4.3. Otimização do Fluxo de Valor
Alinhar de forma organizada e eficiente as etapas do fluxo de valor, criando fluidez
entre as mesmas. O produto deve passar pelos próximos passos sem a criação de estoques
intermediários, com menores tempos de processamento e dentro do prazo estipulado ao cliente.
Essa otimização requer um alinhamento dos departamentos da empresa, aumentando o tempo
de resposta para desenvolver e entregar o produto acabado para seu consumidor de forma a
atender suas necessidades e expectativas.
2.4.4. Produção Puxada
De acordo com Womack e Jones (1998), produção puxada consiste em produzir
somente o necessário no momento que for necessário. O fluxo de produção é invertido, onde a
produção é feita de acordo com as necessidades do cliente, não apenas de acordo com a
capacidade da empresa. À medida que o cliente solicita o produto ou o serviço, o processo é
iniciado. Desta forma, reduz-se a acumulação de estoque e o cliente aumenta sua percepção de
valor.
2.4.5. Perfeição
32
Ao longo da especificação do valor através do cliente, identificação da cadeia de valor,
elaboração do fluxo e otimização com a produção puxada, a perfeição, o último passo da
Produção Enxuta, deve ser o foco constante de todos os processos de valor da empresa. É um
aperfeiçoamento contínuo, com a melhoria dos processos, redução e eliminação dos
desperdícios e aumento da produtividade.
2.5. Sete Perdas
A Produção Enxuta propõe a eliminação dos desperdícios, também denominados de
perdas, no sistema de produção da empresa. Estas perdas são atividades que não agregam valor
ao processo em que é realizado. Com isso, o custo é aumentado sem trazer benefícios para o
cliente final.
A Tabela 1 mostra a adaptação da definição dos desperdícios enunciados por Ohno
(1988) às operações de serviços, elaborada pelos autores.
Tabela 1. Tipos de desperdícios para a empresa e para os clientes
Desperdícios Para a empresa Para o cliente
Serviço
defeituoso
Recursos e tempo utilizados
para produzir serviços
defeituosos
Impossibilidade total ou parcial de receber o
serviço solicitado
Custos e tempo para reparar o serviço
recebido
Processos
desnecessários
Recursos e tempo utilizados
em atividades que não
agregam valor ao serviço
Recursos e tempo de clientes utilizados em
atividades de co-produção do serviço
desnecessárias
Tempo de espera para atividades internar que
não agregam valor ao serviço
Estoque
intermediário
Recursos para estocar e
controlar filas de clientes
Tempo de espera antes da entrega total ou
parcial do serviço
Estoque de
produtos
acabados
Recursos para estocar e
controlar produtos acabados
Custos de estoque e controle de produtos
acabados repassados aos clientes
Movimentação
desnecessária
Recursos e tempo utilizados
em movimentações internas
que não agregam valor ao
serviço
Tempo de espera de movimentações que não
agregam valor ao serviço
Recursos e tempo de clientes utilizados com
movimentações desnecessárias em atividades
de co-produção do serviço
Transporte
desnecessário
Tempo de espera de transporte que não
agrega valor ao serviço
33
Recursos e tempo utilizados
para transporte que não
agregam valor ao serviço
Recursos e tempo de clientes utilizados como
transporte para acessar o serviço utilizado
Tempo de
espera
Tempo de a atividade
anterior terminar para que a
próxima atividade possa
começar
Tempo de espera do cliente enquanto há
tempo de espera nas atividades do back
office
Excesso de
capacidade
Utilização parcial de
recursos ou da capacidade
instalada da empresa
Custos repassados ao cliente devido a baixa
utilização da capacidade instalada
Fonte - OHNO (1988)
Segundo Ohno (1997), os sete tipos de desperdícios que podem ser encontrados nos
processos produtivos são classificados em: desperdício por superprodução; desperdício de
tempo disponível (espera); desperdício em transporte; desperdício de processamento;
desperdício de estoque disponível; desperdício de movimentação; e desperdício por produção
de produtos defeituosos (falta de qualidade).
2.5.1. Desperdício por Superprodução
A perda por superprodução pode ser caracterizada pela produção de itens em excesso
(volume além do necessário) ou antes do tempo determinado. Com isso, os produtos finalizados
serão estocados, gerando custo de pessoal, custos de armazenamento e manutenção.
2.5.2. Desperdício de Tempo Disponível (Espera)
Caracterizado pela perda do tempo em que uma atividade se encontra parada. Pode ser
causado pelo atraso ou falta de matéria prima no momento determinado, causando uma pausa
na operação; por atraso de inspeção e processamento do lote; e pelo tempo de ociosidade do
trabalhador à espera da próxima atividade.
2.5.3. Desperdício em Transporte
Consiste nos deslocamentos desnecessários e ineficientes durante a realização das
atividades da produção ou atémesmo a movimentação das peças e materiais até a estocagem ou
até o local de produção.
2.5.4. Desperdício de Processamento
34
Caracterizado pela execução de etapas produtivas ineficientes causadas pelo modo
inadequado de processamento ou falta de capacidade dos equipamentos utilizados. Com isso,
pouco valor é agregado ao produto.
2.5.5. Desperdício de Estoque Disponível
Excesso de materiais, recursos, produtos em processo de fabricação ou produtos
acabados que se encontram no estoque da empresa. Demonstram, muitas vezes, a falta de
planejamento estratégico da empresa e falta de equilíbrio da produção. Este excesso pode
ocasionar custos de armazenagem e manutenção, danos aos produtos que ficam estocados, além
da pausa nas atividades e equipamentos.
2.5.6. Desperdício de Movimentação
São os movimentos desnecessários realizados pelos funcionários durante a operação
das atividades da produção que não agregam valor ao produto final. Podem ser exemplificados
como a procura de algum equipamento ou item que será utilizado na atividade, a movimentação
para alcançar algum objeto, caminhar até um outro local para buscar alguma peça.
2.5.7. Desperdício por Produção de Produtos Defeituosos
Produção de itens com alguma característica fora das especificações iniciais, que não
está de acordo com os requisitos de utilização do cliente. Produtos com defeito acarretam
desperdício de materiais, gastos com pessoal e equipamentos, custos de armazenagem. Além
disso, é necessário o retrabalho, com novos gastos com materiais, mão de obra e estoque.
2.6. Alavancas da Produtividade
Um estudo realizado na escola politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e
profissionais com ampla experiência no setor de construção civil da Ernst & Young Auditores
Independentes (EY, 2014), objetivou analisar o setor e seus problemas, sugerindo ações para
solucioná-los. Para isso, foram enumerados fatores estruturais que justificam maior foco na
produtividade da construção civil: custos crescentes e impacto na rentabilidade; carência de
mão de obra especializada; e aumento da complexidade dos negócios. Através destes fatores,
35
foram identificadas as principais alavancas de produtividade do setor, apresentadas no Quadro
2.
Alavancas da produtividade Descrição resumida e exemplos de elementos envolvidos
1. Planejamento da execução
de empreendimentos Planejamento da necessidade de recursos e de materiais em
diferentes horizontes de planejamento (curto, médio e longo
prazo)
Processos estruturados de atualização do planejamento
conforme a execução
Escritório integrado de gestão de projetos (PMO - Project
Management Office)
Aplicação de software tipo BIM (Building Information
Model)
2. Adoção de métodos de
gestão Lean Construction - construção baseada no paradigma de
redução de desperdícios que ficou conhecido como Método
Toyota de Produção
Melhor sincronização do empreendimento e melhoria do
fluxo de materiais visando a eliminação das atividades que
não agregam valor
Strategic Sourcing - otimização dos fornecedores e das
compras
3. Equipamentos Modernização de equipamentos (gruas flexíveis, elevadores
mais rápidos etc)
Maior taxa de utilização de equipamentos
4. Materiais Adoção de novos materiais mais eficientes (concreto
autocurativo, cimento magnesiano etc)
5. Métodos construtivos Aplicação de métodos construtivos mais eficientes (vigas
pré-moldadas, alvenaria estrutural, estruturas metálicas etc)
6. Melhorias de projeto Foco na melhoria dos projetos e sua adequação para a
execução
7. Qualificação da mão de
obra Ações para aprimorar recrutamento
Ações para aumentas a qualificação atual (treinamento,
motivação etc)
Plano para retenção de profissionais
Quadro 2. Alavancas de produtividade
Fonte - EY, 2014
A busca pela qualidade dos produtos e serviços está cada vez maior. Com isso, as
empresas são desafiadas a buscar maior qualificação dos seus funcionários e dos seus processos.
A estruturação dos processos produtivos exige flexibilidade e adaptação para métodos
inovadores a fim de alcançar melhor desempenho para a empresa.
36
De acordo com os funcionários, uma entrega precisa ser livre de defeitos, estando de
acordo com as especificações exigidas pelo cliente, produzida com o menor desperdício de
recursos, em um ambiente de acordo com as normas de segurança e pode ser entregue
imediatamente, um pedido de cada vez, sob demanda na versão solicitada para ser considerada
ideal.
De acordo com Liker (2004), o Modelo Toyota é estruturado em camadas, com
princípios que podem ser aplicados desde o chão de fábrica ao nível corporativo. As quatro
camadas e seus princípios são apresentados no Apêndice A, sendo estratificados em sub-
princípios e diretrizes de implementação.
No setor da construção civil, desperdício é definido como a perda de recursos, como
materiais, mão de obra, equipamentos, tempo e custo. Esse desperdício pode impactar o custo
final, a eficiência do projeto e o meio ambiente. A Produção Enxuta aplicada na indústria da
construção civil reduz o desperdício dos projetos, aumentando a produtividade e a eficiência.
Dessa forma, é capaz de aliar a produção e com a sustentabilidade. De acordo com Tserng, Yin
e Ngo (2013, apud Freitag, 2015), os desperdícios em projetos de construção são: defeitos,
atrasos, excesso de produção, excesso de processamento, excesso de inventário, transporte
desnecessário e movimentação desnecessária de pessoas e equipamentos.
A sustentabilidade pode ser aplicada à indústria da construção, complementando o
processo para minimizar ou eliminar o desperdício.
De acordo com Ogunbiyi, Oladapo e Goulding (2014 apud Freitag, 2015), o mais
importante benefício em utilizar a construção enxuta aliada à sustentabilidade é a melhora da
imagem corporativa, seguido do aumento da produtividade e redução de desperdícios. Dentre
as áreas de ligação entre a construção enxuta e sustentabilidade, as mais importantes são a
redução de desperdícios, gestão ambiental, maximização de valor e melhoria de saúde e
segurança.
A filosofia da produção enxuta na indústria da construção civil depende de
profissionais capacitados e qualificados. O conhecimento é de suma importância para o
processo produtivo da organização, além de ser uma vantagem em um mercado altamente
competitivo. Desta forma, a educação é um fator crítico de sucesso.
A implantação da produção enxuta é parte do processo de melhoria do desempenho e
vantagem competitiva. A gestão dos riscos envolvidos na implantação da metodologia enxuta
é importante para obtenção de sucesso nos projetos. As empresas precisam estar preparadas
para gerenciar de maneira correta os riscos durante a implantação da produção enxuta. O
Quadro 3 apresenta os de fatores de risco, elaborados por Scherer e Ribeiro (2013).
37
Quadro 3. Fatores de risco na implantação de projetos de Lean
Fonte - Elaborado a partir de Scherer e Ribeiro, 2013.
2.7. Fatores Críticos de Sucesso
A demanda das organizações está cada vez mais alta, devido ao nível de qualidade e
exigência dos clientes e consumidores. Com isso, o tempo é um recurso muito importante para
todos os funcionários, especialmente gestores. Com um grande número de setores e sistemas
operacionais complexos, as informações chegam em grande quantidade a todo tempo para estes
gestores. Dessa forma, é importante que o gestor consiga filtrar apenas o que é necessário e
pertinente às suas principais funções e responsabilidades.
Em um momento dinâmico e complexo do mercado, é importante definir claramente
os objetivos da empresa. A análise dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) é um método utilizado
para determinar de maneira precisa a informação mais necessária. Abrange tanto o ambiente
interno como o externo. Abaixo, segue um conjunto de definições sobre FCS disponíveis:
• Ferramenta para que a organização possa identificar e controlar os aspectos mais
importantes da gestão;
• Devem ser analisados de maneira global, avaliando-se o impacto no desempenho
operacional e na melhora da produtividade de uma organização;
Fatores de Risco
1. Alinhamento estratégico
2. Capacidade financeira
3. Capacidade e qualidade dos fornecedores
4. Rede de transportes
5. Cultura organizacional
6. Comprometimento da alta diretoria
7. Comprometimento dos colaboradores
8. Liderança
9. Treinamento
10. Comunicação
11. Configuração do trabalho
12. Autonomia dos colaboradores
13. Visão holística
14. Gestão do projeto
38
• Podem ser definidos como áreas críticas de uma empresa que merecem atenção especial
para que ela alcance seus objetivos e torne-se competitiva em seu segmento de atuação;
• Os FCS são de acordo com as necessidades de cada gerente e variam de acordo com o
projeto utilizado;
• São temporais, mudando de acordo com o setor econômico no qual a organização está
inserida;
• Podem ser definidos como fatores necessários para assegurar efetivamente a
implantação de um sistema que garanta a qualidade do produto em todas as etapas de
seu ciclo, desde o desenvolvimento do projeto até a fase final da manufatura do produto;
• Quando propriamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter um impacto
significativo para o sucesso de uma empresa.
2.8. Mapeamento dos Fluxos
Jones e Womack (2004) analisam o mapeamento do fluxo de valor como uma
ferramenta utilizada para visualizar a cadeia de valor através das informações e materiais
utilizados, a fim de encontrar e eliminar os desperdícios e buscar pontos de melhoria. O
mapeamento segue a partir do fornecedor, passando pela empresa e chegando até o cliente.
Engloba, por exemplo, a frequência de entrega, a quantidade de estoque entre os processos,
tempo de agregação de valor e tempo de ciclo das operações.
Segundo Werkema (2006), deve ser elaborado um plano de implementação do estado
futuro, dividido em etapas, com as ações priorizadas por criticidade. O mapa futuro deve
representar o fluxo proposto com as melhorias apontadas.
Uma linha produtiva estável é uma linha segura, com qualidade e sem quebras. De
acordo com Figueiredo (2015), a qualidade pode ser definida de inúmeras formas, como a
adequação ao uso; ausência de falhas ou conformidades com as especificações.
2.9. Manutenção Produtiva Total
A manutenção é essencial para alcançar a estabilidade do processo, com redução dos
desperdícios e possíveis falhas dos equipamentos. Como na produção enxuta, os estoques são
reduzidos, essa manutenção contribui para o fluxo do processo produtivo, com maior
capacitação dos funcionários, melhoria do ambiente de trabalho e redução do tempo de parada
por quebra dos equipamentos (Mendes e Ribeiro, 2014).
39
2.10. Fluxo Contínuo
O fluxo contínuo de uma linha de produção se caracteriza quando as operações
anteriores param quando uma das operações para de trabalhar. Segundo Marodin e Saurin (2013
apud Figueiredo 2015), a produção e o transporte em lotes menores, que utilizam e objetivam
o fluxo unitário, otimizam e facilitam as conexões de tempo. Com isso, reduzem os estoques e
liberam área do layout para o processo produtivo.
2.11. Trabalho Padronizado
A divisão do trabalho no sistema de produção enxuta visa à adequação dos elementos
de trabalho ao tempo de produção de cada item da demanda. As atividades são alocadas da
melhor forma entre os funcionários para reduzir a movimentação e a espera desnecessárias entre
os processos (Marodin e Saurin, 2013 apud Figueiredo 2015).
Marchwinski e Shook (2007) dividem os movimentos dos funcionários nos processos
produtivos em: ações que criam valor, necessários para a fabricação do produto; trabalho
incidental, que são os movimentos feitos na fabricação do produto, mas que não agregam valor
sob o ponto de vista do cliente; e desperdício, que não criam valor e que podem ser eliminados.
O trabalho padronizado pode variar de acordo com os processos, contudo devem ser
mantidos os níveis de qualidade, produtividade, segurança e ergonomia. Além disso, é a base
para a melhoria contínua, em que pode ser analisado o processo como um todo e identificar
oportunidades de otimização.
2.12. Sistema Puxado
O sistema de produção puxada conduz o processo produtivo para que cada atividade
utilize os recursos e componentes da atividade anterior apenas no instante e nas quantidades
necessárias para o uso imediato. Dessa forma, evita o estoque em excesso e controla a demanda
da produção (Alvarez et al, 2001).
O processo é gerenciado pelo Kanban, que são sinais claros e visíveis que emitem a
ordem de produção e auxiliam os funcionários na linha de produção. O Kanban pode ser uma
40
luz, um espaço vazio, um carrinho, cartões, entre outros. Independente da maneira que é
apresentado, o Kanban tem como objetivo eliminar os estoques intermediários, reduzindo os
custos e aumentando a produtividade na produção em massa (Riezebos, 2013).
O Kanban atua nas funções de planejamento e controle da produção, com atividades
de programação, acompanhamento e controle da produção. Com isso, é possível acelerar os
lead times da produção. A produção e movimentação de itens são administradas pelos próprios
operadores, proporcionando um controle em nível de chão de fábrica.
A logística possui o objetivo de colocar os recursos certos no local certo, na hora certa
para obter sucesso na produção, através da administração, gerenciamento, planejamento,
operação e controle de todo o fluxo de mercadoria e informações.
Desperdícios como movimentação, espera, transporte e estoque são influenciados pelo
sistema logístico e, com isso, a logística Lean é uma ferramenta essencial para eliminá-los ou
reduzi-los. Para o processe logístico ser reestruturado e implantado na empresa, o mercado deve
ser levado em consideração na análise estratégica (Alves; Santos, 2013).
Como resultado, tem-se o aumento das atividades e ações que agregam valor ao
cliente. Além disso, ocorre a redução dos custos diretos da logística de abastecimento, custo
das paradas de produção e estoques. O sistema de logística interna enxuta influencia de maneira
positiva os indicadores de desempenho do sistema produtivo como a flexibilidade, a qualidade
ou tempo de entrega (Marodin; Eckert; Saurin, 2012 apud Figueiredo 2015).
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
3.1. Método de Pesquisa
O presente estudo foi realizado a partir de uma pesquisa do referencial teórico para a
delimitação do tema abordado, através de artigos nos periódicos da CAPES e em sites de busca.
O período de busca foi entre abril e julho de 2016. Após a leitura e análise do material
pesquisado, foram selecionados os artigos, livros e dissertações de acordo com a estrutura do
41
trabalho feito. O material pode ser estratificado por tipo de acordo com o Gráfico 1 e, em
sequência, o Gráfico 2 apresenta a divisão de acordo com a data de publicação.
Gráfico 1. Material Bibliográfico por tipo
Fonte - Elaborado pela autora (2016)
Como pode ser observado, a maior parte do material selecionado e utilizado são teses,
dissertações e monografias nacionais, disponibilizados em diversos periódicos e anais de
congressos.
Gráfico 2. Material Bibliográfico por ano
42
Fonte - Elaborado pela autora (2016)
Na análise do Gráfico 2, é possível observar que 40% dos documentos do referencial
bibliográfico foram publicados entre 2001 e 2016. Após essa análise, foi possível selecionar
quais materiais e pesquisas seriam melhor utilizados na revisão bibliográfica.
A partir do material utilizado na revisão da literatura, foi feita a análise das práticas e
modelos da Produção Enxuta em dois cenários: no setor da construção civil e em uma indústria
automotiva.
Os estudos foram realizados a partir das informações encontradas com a utilização do
questionário e seus resultados aplicados a empresas da construção civil do Rio de Janeiro e a
partir dos resultados identificados no estudo de caso de uma empresa da cadeia produtiva da
indústria automotiva
Os dados utilizados do setor da construção civil foram retirados da tese de Pós-
doutorado “Fatores Críticos de Sucesso para Adoção da Gestão “Enxuta” pela Indústria da
Construção Civil do Estado do Rio de Janeiro” de Alberto Eduardo Besser Freitag (2015) e os
dados acerca da implantação da Produção Enxuta na indústria automotiva foram retirados da
dissertação de Mestrado “Análise de Métodos e Práticas Lean Manufacturing em uma Linha de
Montagem de uma Empresa do Ramo de Autopeças” de Oydil Cesar de Figueiredo (2015).
3.2. Fases do Projeto
O estudo pode ser dividido em três etapas para sua estrutura. A primeira etapa é a
Pesquisa Exploratória; a segunda etapa é a Formulação e Aplicação dos Instrumentos de
Pesquisa e, em seguida, a Análise dos Resultados.
A Pesquisa Exploratória foi feita para levantamento de dados e informações acerca do
tema abordado, de acordo com a situação problema estudada. A pesquisa foi feita através de
um levantamento bibliográfico de informações relacionados com a Produção Enxuta, para
formular a estrutura do trabalho, a análise do problema e a melhor maneira de implementação
do assunto.
Em seguida, na Formulação e Aplicação dos Instrumentos de Pesquisa, foi selecionada
a melhor maneira de implantação do tema, através da identificação e descrição das práticas
adotadas em estudos de caso na indústria da construção civil e na cadeia produtiva da indústria
43
automotiva. Com isso, foram definidos os tópicos a serem abordados e os métodos a serem
analisados.
Por fim, a Análise dos Resultados tem início com a análise dos modelos e das práticas
utilizadas tanto no setor da construção civil, quanto na indústria automotiva. A partir dos dados
apresentados, o processo de implantação em cada indústria é identificado, levando em
consideração os conceitos estudados. A partir desta análise, foi possível identificar as melhorias
nos processos de cada indústria e a eficiência de cada método e aplicação.
CAPÍTULO 4 – OS CASOS ESTUDADOS
4.1. Análise de Práticas e Modelos na Indústria Automotiva
4.1.1. Sobre a Indústria Automotiva
A competitividade atual no mercado faz com que as empresas busquem uma
adequação aos processos produtivos, reduzindo seus custos e aumentando sua qualidade para
manter o reconhecimento dos clientes. A produção enxuta é bastante utilizada para obter essa
gestão competitiva das empresas.
Segundo Vieira (2013), as indústrias automotivas se encontram em um ambiente
altamente competitivo, devido à internacionalização da economia, os avanços tecnológicos e às
mudanças do mercado, tanto na questão de lançamento de novos produtos, quanto ao custo do
produto final para os consumidores. Para atingir o padrão de qualidade e menor custo, as
montadoras trabalham em parcerias de longo prazo com os fornecedores.
44
Para continuarem atrativas para seus clientes diante da competitividade atual, as
empresas são obrigadas a reestruturar seus processos no ambiente interno e em toda a cadeia,
analisando os custos de operação, equipamentos, pessoas e matérias-primas.
Segundo Figueiredo (2015), a aplicação da produção enxuta é fator essencial para a
melhoria dos indicadores estratégicos, porém outros fatores também influenciam os custos
produtivos, como: (1) a alteração do custo da matéria-prima; (2) novos mercados com mão de
obra de custo inferior; (3) questões ergonômicas; (4) legislações trabalhistas; (5) impostos; entre
outros.
As técnicas que aliam a melhoria dos processos à redução de desperdícios são cada
vez mais aplicadas nas empresas que buscam a elevação da produtividade para manter seus
clientes no mercado atual.
Segundo Saurin, Ribeiro e Marodin (2010), a produção enxuta está sendo cada vez
mais conhecida e aplicada no meio empresarial, porém seus detalhes e o contexto da sua
implantação nas empresas brasileiras e estrangeiras ainda são processos pouco disseminados e
trabalhados. Com isso, muitas empresas têm dificuldade de aplicar a produção enxuta devido à
falta dessas informações, inclusive a falta de planejamento e a falta de análise de projeto
adequado.
A pesquisa foi realizada em uma linha produtiva de uma indústria automotiva no Sul
Fluminense do Rio de Janeiro. A pesquisa iniciou-se em 2013, sendo replicada no ano de 2014
com as adequações decorrentes desse novo cenário. A empresa decidiu implantar a filosofia da
Produção Enxuta na unidade fabril, pois estava sendo aplicada em várias unidades do grupo
com resultados significativos. A filosofia foi implantada também para aumentar a
competitividade.
O estudo se propõe a analisar as técnicas que podem ser empregadas, devido às
possíveis dificuldades que as empresas encontram ao aplicar as técnicas de produção enxuta.
Além disso, analisar os problemas da linha de montagem e analisar as principais ações
recomendadas para a solução de problemas encontrados.
4.1.2. Levantamento de Dados
O estudo leva em consideração uma empresa da indústria automotiva do estado do Rio
de Janeiro. A coleta de dados da dissertação foi realizada em títulos relacionados ao tema Lean
Manufacturing, em periódicos internacionais e nacionais. A revisão documental e o estudo
45
foram segmentados em etapas, onde a etapa inicial e a primeira etapa descrevem as atividades
do contexto histórico e a segunda e a terceira etapas descrevem, em momentos distintos, as
aplicações das ferramentas.
4.1.3. Etapas para Identificação e Aplicação das Ferramentas da Produção Enxuta
4.1.3.1. Etapa Inicial
A etapa inicial descreve a situação da linha antes da pesquisa e incluiu a investigação
do cenário atual e seu mapeamento. A linha operava por lote, trabalhava por turno de operadores
e apresentava vários dos desperdícios abordados na filosofia da Produção Enxuta. Em seguida,
foram definidos os objetivos e analisadas as alternativas para os problemas encontrados no
cenário atual. Após esta definição, foram identificadas ferramentas para analisar e solucionar
os problemas que geram desperdícios. Além disso, estas ferramentas foram adequadas ao
processo. Ao final, foi feita a verificação e gerenciamento da rotina, para garantir a continuidade
das ações propostas pelo projeto.
4.1.3.2. Primeira Etapa
Na primeira etapa descreveu-se o cenário para demonstrar os impactos ao conceito de
produção adotado e foram implementadas técnicas como: mapeamento do fluxo de valor,
estabilidade básica, sistema puxado, fluxo contínuo, trabalho padrão e logística Lean. Os dados
expõem a aplicação das ferramentas na linha estudada, onde as técnicas aplicadas resultam no
primeiro ciclo de melhorias. As equipes foram treinadas de acordo com a divisão de fases
apresentada a seguir.
Fase de análise e definição dos objetivos: Foi desenhado o fluxo atual da linha e
listados desperdícios identificados para iniciar o projeto de melhoria. Além disso, foi possível
descobrir muitas atividades que não agregavam valor e que poderiam ser realizadas de forma
melhor. Com esses dados, foi criado o mapa de valor do estado futuro, que define os objetivos
que a equipe pretende alcançar a partir da eliminação dos problemas levantados no mapeamento
do estado atual.
Fase de estabilidade básica do processo: O objetivo foi entender as causas e os efeitos
dos desperdícios identificados, através de um acompanhamento da produção feita com um
46
quadro de gestão visual da linha. A equipe e operadores foram treinados em Manutenção
Produtiva Total, para garantir que os equipamentos operem sem falhas, evitando as paradas na
linha e menores perdas dos equipamentos. Desta forma, passou a ser feita de maneira rigorosa
a manutenção preventiva dos equipamentos, minimizando as manutenções corretivas.
Fase de desenvolvimento: Foram aplicadas as técnicas de fluxo contínuo, trabalho
padronizado, sistema puxado e logística Lean. As atividades sem valor agregado foram
eliminadas, simplificando o processo. Apenas uma peça passou a ser feita e transferida por vez,
resultando em um layout mais compacto e na redução da movimentação. Dessa forma, a linha
foi capaz de atender à demanda do cliente sem interrupções no fluxo de entrega e sem estoques
intermediários.
Uma nova sequência de trabalho foi definida, criando-se, assim, um novo trabalho
padronizado. Foi feita através da definição das atividades de cada operador, além da adequação
da carga de trabalho para cada um. A linha ficou mais flexível e foi garantido o fornecimento
de matéria-prima na quantidade e na hora correta para a montagem das peças.
Para eliminar os problemas de movimentação, a equipe desenvolveu um sistema de
abastecimento, além de um sistema de gestão para receber as informações de montagem. Com
esse conceito, reduziram-se as paradas por falta de componentes elevando, assim, a
disponibilidade da linha. Os produtos com maior demanda encontram-se próximos uns dos
outros para reduzir a movimentação dos operadores.
Fase de verificação e gerenciamento da rotina: O objetivo desta fase foi manter a
gestão funcionando e incentivar a sua melhoria e evolução.
Deve-se ter uma manutenção preventiva eficiente, garantindo que o equipamento
sempre esteja apto a produzir. Para evitar a acomodação dos funcionários em relação aos
desperdícios do processo, devem ser feitos workshops com o objetivo de identificar esses
desperdícios e definir novos objetivos ao longo do tempo, para motivar a melhoria contínua.
A empresa utiliza como ferramenta de observação um check list chamado muda check,
onde é avaliada a efetividade das ferramentas nas linhas com a filosofia implantada. A ideia é
que toda a empresa conheça a filosofia e tenha uma diretriz única de trabalho.
A segunda e terceira etapas foram caracterizadas de cenários 1 e 2, respectivamente.
As duas etapas foram divididas em fases para aplicação das ferramentas e, com isso,
identificação das melhorias causadas por esses métodos.
47
4.1.3.3. Segunda Etapa
Na segunda etapa, foram identificadas melhorias para a linha de produção e aplicadas
as ferramentas.
A equipe multifuncional desenhou todo o fluxo atual (VSA) da linha de suspensão
dianteira para visualizar os desperdícios e identificar possíveis ações de melhoria. A partir
deles, as principais ações levantadas foram: eliminar o estoque de produto acabado, deixando
apenas o estoque de segurança em uma pequena área, eliminando, assim, o processamento
excessivo; modificar a forma de abastecimento dos componentes para diminuir a
movimentação; balancear melhor a linha e eliminar a espera entre as operações; e modificar a
compra dos componentes. Foi desenvolvido um novo plano de ações para analisar os riscos e
monitorar a evolução do projeto.
• Fluxo Contínuo: Com o objetivo de simplificar o processo, a equipe definiu
modificações no layout e na movimentação do processo. Para a criação do fluxo
contínuo, foi necessária uma adequação do sistema logístico e a criação de um sistema
Just in Sequence;
• Trabalho Padronizado: Após as melhorias realizadas, o tempo de produção foi
recalculado para definir uma nova sequência de trabalho e as novas atribuições de cada
operador. A readequação da carga de trabalho resultou na redução do efetivo
responsável pelo abastecimento da linha e do efetivo que atuava na inspeção, deixando
a linha com operadores que passaram a trabalhar num sistema de rodízio.
• Logística de Abastecimento: O sistema logístico da linha também sofreu modificações
e o abastecimento passou a ser feito pelos próprios operadores de montagem, por meio
de um rodízio. Utilizando o sistema Just in Sequence, o operador, através de um código
de barras, recebe informações sobre o componente a ser comprado para sequenciar os
kits em lotes até a linha de montagem. Nesse sistema, os operadores utilizam os
componentes que estão próximos durante 80% do tempo de operação, dedicando 20%
do seu tempo para uso dos componentes mais distantes. Com a aproximação da linha
no abastecimento, a movimentação dos operadores diminuiu e, com isso, reduziu-se o
tempo de operação, eliminando a necessidade de um rebocador para o transporte de
peças.
48
4.1.3.4. Terceira Etapa
Com a substituição de modelos mais complexos, que exigiam um elevado número de
subcomponentes, houve uma redução do número de variáveis (modelos) solicitadas pelo
cliente, motivando uma nova análise do valor agregado da linha. Utilizou-se a mesma sequência
de ferramentas da etapa 2.
Como a representação gráfica do fluxo da linha não se modificou, a equipe utilizou
como fluxo atual (VSA) o estado futuro (VSM) da etapa 2, auxiliando na identificação de
possíveis ganhos. A equipe instituiu um novo plano de ações para monitorar e verificar o
andamento do projeto.
• Fluxo Contínuo: Seguindo o conceito do fluxo contínuo, fez-se o mapeamento e o layout
da linha de suspensão dianteira apresentava alguns desperdícios gerados pela grande
quantidade de variáveis e que não correspondia mais ao novo cenário do cliente. Com a
retirada de linha de alguns modelos, a complexidade do número de componentes se
reduziu, possibilitando a concepção de uma nova configuração do layout, onde o
principal objetivo era a simplificação do processo e a movimentação de uma peça por
vez. Dessa forma, foram reduzidas as paradas por falta de componentes, elevando,
assim, a disponibilidade da linha, reduzindo a área e o estoque em processo.
• Trabalho Padronizado: O tempo de produção foi novamente calculado, definindo uma
nova sequência de trabalho. Houve a necessidade da adequação do processo à nova
demanda e ao novo layout, resultando nas novas atividades que deveriam ser seguidas
pelo operador.
• Logística de Abastecimento: Algumas atividades de manuseio e transporte puderam ser
eliminadas e, com elas, o transporte das plataformas e as movimentações dos
operadores. O processo de sequenciamento passou a ser realizado pelo próprio operador
da linha. A implementação do novo layout, aliado ao conceito de produção puxada,
permitiu um melhor balanceamento da linha e a eliminação do processamento excessivo
da etapa 2, devido à redução de variáveis e a aproximação das peças a linha.
4.1.4. Resultados das Fases Utilizadas durante as Etapas de Implantação
4.1.4.1. Resultados da Fase de Análise e Definição dos Objetivos
49
Após o treinamento e a identificação do cenário a ser analisado dentro da empresa, foi
possível analisar os objetivos a serem alcançados com a implementação da filosofia da
Produção Enxuta. Através do mapeamento do fluxo de valor foram identificadas as melhorias
necessárias para a linha estudada. Ao longo dos anos, a equipe ganhou conhecimento e
maturidade para analisar as mudanças na linha e seus novos objetivos. Ficou evidente que a
implementação das melhorias pode ser aplicada mesmo em uma linha que já foi analisada e já
passou por modificações. Na última etapa, ocorreram mudanças na demanda e nos recursos
utilizados, sendo necessária nova análise do ambiente, ocasionando novas operações, novos
objetivos e novas melhorias na linha produtiva.
4.1.4.2. Resultados da Fase de Criação da Estabilidade Básica
A fase de estabilidade do processo obteve o gerenciamento da performance do
processo e a redução dos problemas de qualidade, através da aplicação da gestão visual e do
conceito de Manutenção Produtiva Total.
4.1.4.3. Resultados da Implantação do Fluxo Contínuo
A aplicação do fluxo contínuo resultou na redução do número de operações, passando
de cinco para duas atividades no final da última etapa. Um ganho foi a liberação de espaço no
layout, tornando possível o balanceamento da linha e a reorganização dos operadores em suas
atividades, reduzindo sua movimentação na área produtiva.
4.1.4.4. Resultados da Implantação do Trabalho Padrão
Com a eliminação dos desperdícios da linha de produção, a carga de trabalho dos
operadores foi reduzida, além da reorganização das atividades. Os operadores puderam ser
realocados, transferindo seu esforço em outras atividades com maior necessidade de demanda
de mão de obra. Essa nova estrutura possibilitou a redução da mão de obra e a flexibilização da
linha de acordo com a demanda.
4.1.4.5. Resultados da Implantação da Logística de Abastecimento
50
Com a centralização do abastecimento em um único ponto e a criação do fluxo
contínuo, foi possível a alteração das atividades dos operadores. Essa alteração resultou em uma
redução da movimentação dos operadores e a eliminação das paradas na logística da produção
na etapa 1. A etapa 2 resultou na redução do deslocamento da rota durante a produção e do uso
do equipamento de movimentação, além da redução da mão de obra do operador. Os ganhos
observados na etapa 3 foram um melhor balanceamento da linha, causada pela reestruturação
das atividades e dos operadores, e a eliminação de processos excessivos da produção na linha.
4.1.4.6. Resultados da Implantação do Gerenciamento da Rotina da Produção
A implantação do gerenciamento da rotina tem como objetivo garantir que o sistema
implantado funcione em longo prazo de acordo com as especificações e análises propostas.
Como propostas, identificam-se a análise sistêmica dos problemas para identificar possíveis
melhorias do padrão de trabalho, realização de atividades de manutenção preventiva de falhas
e uma rotina de avaliação da efetividade da implantação da produção enxuta na linha.
4.1.5. Vantagens e Desvantagens da Implantação na Indústria Automotiva
A partir das análises da implantação das ferramentas e dos resultados apresentados,
segue abaixo a Tabela 2 com as vantagens e desvantagens identificadas em cada etapa do
estudo.
Tabela 2. Vantagens e desvantagens da implantação da Produção Enxuta.
Vantagens Desvantagens
Etapa inicial
Maior qualidade dos produtos
acabados e um custo menor de
logística, devido a um menor
índice de erros.
A linha apresentou baixa
produtividade e estoques
intermediários, causando alta
movimentação dos operadores e
estoque do produto no final do
processo.
Primeira etapa
Redução das movimentações entre
as operações e maior aproximação
dos equipamentos. Com isso, o
layout foi otimizado, aumentando
a produtividade e a qualidade.
Além da continuidade da
movimentação dos operados e do
estoque de produto final, houve
tempo ocioso entre as atividades e
alto custo de logística.
51
Segunda etapa
Houve a eliminação do estoque,
reduzindo a movimentação dos
operadores e ganho de área de
trabalho.
Alguns operadores ficaram ociosos
durante as atividades da linha,
além de um processo produtivo
excessivo.
Terceira etapa
O layout foi reduzido, além da
movimentação e transporte na
linha. Com isso, houve a melhoria
do processo e maior
disponibilidade e organização da
linha.
Com novas variáveis na linha
produtiva, apresentou-se um
aumento da movimentação e o
layout ficou limitado para o
processo.
Fonte - Figueiredo (2015).
4.2. Análise de Práticas e Modelos na Construção Civil
4.2.1. Sobre o Setor da Construção Civil
A construção civil é um dos setores mais significativos para a economia, pois está
relacionado com o desenvolvimento e capacidade de produção do país. Devido à crise
internacional, o setor se encontra em momento de inovar e estabelecer ambientes de negócios
favoráveis para enfrentar o mercado atual. Com o objetivo de aumentar a produtividade e
sustentar a competitividade entre as empresas, são implementados novos e melhorados métodos
de gestão para auxiliar a tecnologia e qualificação, como a produção enxuta no setor de
construção civil, a construção enxuta (Freitag, 2015).
Segundo Bloom e Reenen (2010), a produtividade do Brasil é baixa, quando
comparada aos Estados Unidos e países europeus. Dessa forma, para aumentar a lucratividade
do setor e os investimentos das empresas é necessário aprimorar a produtividade da construção
civil no país. Uma maneira é aprimorar as práticas de gestão.
Outros fatores associados a uma melhor gestão empresarial são equilíbrio trabalho-
vida, como flexibilidade na jornada de trabalho e satisfação dos empregados; a eficiência
energética, através de processos da produção enxuta, para reduzir o consumo de energia; e o
nível de escolaridade, tanto dos gerentes como dos trabalhadores. A falta de informação pode
resultar em uma lenta disseminação das práticas de gestão nas empresas.
52
Este contexto propicia uma busca por métodos de gestão que contribuam para a
lucratividade do setor e seu aumento de produtividade. Um dos métodos de gestão muito
utilizado é a construção enxuta (produção enxuta na indústria da construção civil).
4.2.2. Levantamento de Dados
O estudo leva em consideração o setor da indústria da construção civil do estado do
Rio de Janeiro. A coleta de dados da tese de Pós-doutorado foi realizada através de uma
pesquisa nas bases científicas Scopus e SciELO e seleção dos artigos a serem utilizados.
Durante o estudo, foi aplicado um instrumento de pesquisa, um questionário, para a coleta de
dados. De acordo com Freitag (2015), a primeira parte do questionário visou obter informações
sobre o perfil da empresa e dos respondentes. Na segunda parte do questionário os entrevistados
avaliaram práticas do Modelo Toyota para que a filosofia de gestão enxuta possa ser adotada
pela indústria da construção civil do estado do Rio de Janeiro.
4.2.3. Fatores Críticos de Sucesso para Implantação da Produção Enxuta
De acordo com as respostas obtidas com base nos 49 questionários que foram
respondidos pelos entrevistados até 3/12/2015, foram analisadas as seguintes percepções. Sobre
a posição na empresa, aproximadamente metade são gestores (proprietários e gerentes) e a outra
metade são técnicos como engenheiros, arquitetos e outras categorias. Aproximadamente 90%
possuem nível superior ou pós-graduação/mestrado/doutorado, portanto, são capazes de
analisar a adoção das práticas lean pelas empresas. Mais de 40% dos respondentes afirmaram
o conhecimento de suas empresas acerca da construção enxuta, porém, apenas 30% a utilizam.
Aplicando a segunda parte do questionário, a prática considerada mais importante para
a adoção da filosofia de gestão enxuta nas empresas de construção civil foi a de entender a
exigência do cliente, portanto, o mercado e a prática considerada menos importante foi a de que
perdas a curto prazo afetam a tomada de decisão, mas são menos importantes do que perseguir
objetivos de longo prazo.
De acordo com as respostas obtidas com base nos outros 21 respondentes, que
afirmaram que suas empresas conhecem a construção enxuta, foram analisadas as seguintes
percepções. Aproximadamente 60% são gestores (proprietários e gerentes), quase 85%
possuem nível superior ou pós-graduação/mestrado/doutorado, mais de 60% das empresas
operam há mais de 10 anos no mercado e mais de 60% utilizam a construção enxuta.
53
Analisando a segunda parte do questionário, a prática considerada mais importante foi
a de analisar e entender completamente o problema, antes de tomar decisões. A prática
considerada menos importante foi a de que perdas a curto prazo afetam a tomada de decisão,
mas são menos importantes do que perseguir objetivos de longo prazo. Há uma tendência da
indústria da construção civil do estado do Rio de Janeiro por foco no curto prazo.
Comparando o ranking das práticas nas análises dos 49 e dos 21 respondentes, os
fatores críticos de sucesso para que a filosofia de gestão enxuta possa ser adotada pelas
empresas do setor da indústria de construção civil do estado do Rio de Janeiro, num horizonte
de 10 anos, podem ser compilados no Quadro 4, apresentado a seguir.
Práticas consideradas fatores críticos de sucesso para adoção da filosofia de
Gestão Enxuta pela indústria da construção civil do estado do Rio de
Janeiro
Sustentar um propósito constante (visão, missão e valores da empresa)
Entender a exigência do cliente é trabalho prioritário
Layout da obra é organizado para melhorar o fluxo de materiais e movimentação
de empregados para minimizar desperdícios devido ao movimento, deslocamento
e viagens
Atividades diárias de trabalho são planejadas para equilibrar a disponibilidade de
material, mão de obra, disponibilidade de máquinas e carga
Prevenir para que atribuições com defeito ou "sem inspeção" não entrem no
próximo processo
Ajudas visuais são adotadas para fazer com que desperdícios, problemas e
condições anormais fiquem rapidamente aparentes para funcionários
Sinalizações apropriadas são usadas para identificar layouts, trânsito,
preocupações de segurança, etc
Nova tecnologia deve apoiar os valores da empresa
Nova tecnologia deve demonstrar seu potencial para melhorar processos
Os líderes são motivados a inspirar as pessoas para alcançar objetivos
Os líderes vão separar tempo para compreender os problemas e causas raiz antes
de agir
Os líderes devem compreender a política e procedimentos da empresa, e
comunicar estas aos membros da sua equipe
Selecionar a melhor pessoa para um determinado trabalho
Treinamento é fornecido para equipar os empregados com as habilidades
necessárias antes de serem atribuídos ao trabalho
Trabalhar com os parceiros para melhorar a eficácia do projeto
54
Resolver o problema, indo para os lugares (por exemplo, o local da construção),
onde os problemas são descobertos
Analisar e compreender completamente a situação antes de tomar decisões
Usar metodologias apropriadas de solução de problemas (por exemplo, 5 porquês
Whys) para determinar a causa raiz do problema
Reflexão sobre erros (por exemplo, defeitos, retrabalho, questões de segurança
etc) em uma base regular Quadro 4. Práticas a serem priorizadas como fatores críticos de sucesso.
Fonte - Freitag, 2015.
4.2.4. Propostas de Etapas para Implantação da Produção Enxuta na Construção Civil
A partir do estudo, elaborou-se abaixo uma sugestão de etapas para implantação da
Produção Enxuta em uma empresa de construção civil.
4.2.4.1. Comprometimento da Alta Administração
• Garantir o comprometimento da alta administração na empresa.
• Responder um questionário sobre a Produção Enxuta pelo corpo gestor das diversas
áreas da organização.
• Com base no questionário, elaborar um diagnóstico da empresa, por meio de conversas
de alinhamento com os gestores entrevistados.
• A partir do diagnóstico, começar a transformação com um projeto piloto para superar o
ceticismo prevalente entre chefias, de modo que os gerentes e trabalhadores da linha de
frente percebam a necessidade de mudanças e a efetividade da Produção Enxuta.
• Estabelecer um planejamento de curto, médio e longo prazo, com as práticas, técnicas
e ferramentas adequadas para cada fase.
4.2.4.2. Projeto Piloto
55
• Garantir o alinhamento estratégico, escolhendo uma operação de fluxo contínuo e de
grande importância para a empresa (ex.: maior gerador de receita).
• Separar recursos financeiros e escolher fornecedores de comprovada qualidade para
apoiar a implantação do projeto piloto.
• Definir gestor responsável pelo projeto, a fim de garantir que seja atingido o prazo e
resultados esperados com o projeto piloto, utilizando indicadores financeiros e não
financeiros.
4.2.4.3. Princípios, Práticas e Ferramentas (curto prazo)
Just-in-time, Ferramenta de visualização, Mapeamento do fluxo de valor, 5S,
Abordagem puxada, Kanban, Kaizen.
4.2.4.4. Cinco S (5S)
• Iniciar com a documentação de processo da operação e campanha 5S, porque esta
envolve a necessidade de padronização e gestão visual, princípios chave da filosofia da
Produção Enxuta.
• Após observação da operação, realizar workshops com os funcionários da linha de
frente para discutir resultados, explicar os conceitos básicos de 5S e os sete tipos de
desperdícios.
4.2.4.5. Kanban
• Manter o material perto das estações de trabalho, gerando um inventário (descrição do
produto, quantidade existente e o local onde se encontra) para cada uma e
desenvolvendo Kanban, um sistema de agendamento usado em operações para alcançar
o Just-In-Time.
4.2.4.6. Trabalho Padronizado
• Para cada tarefa, estabelecer um procedimento de trabalho padrão, fornecendo
instruções passo a passo para garantir que os trabalhadores sigam as melhores práticas.
56
• Qualquer desvio do padrão significa uma situação anormal, geralmente causada por
problemas. O papel do gestor é reconhecer o desvio, descobrir as causas raízes,
certificar-se de que foram corrigidos rapidamente e restabelecer o trabalho padronizado.
4.2.4.7. Mapeamento do Fluxo de Valor
• Desenhar o mapa do fluxo de valor no estado atual.
• Depois do 5S, aproveitar os bons resultados para desenhar o mapa do estado futuro.
• Reunir a equipe semanalmente para desenvolver planos de Kaizen (melhoria),
coordenar treinamentos e avaliar os progressos realizados, durante o projeto piloto.
• Durante o projeto, utilizar ferramentas de simulação para orientar o processo de
implantação da Produção Enxuta, antes de experimentar a mudança real.
• Utilizar trabalhadores que estiverem sobrando no mapa do fluxo de valor em outras
áreas da organização.
• Utilizar o mapa do estado futuro como um guia para otimizar o processo de produção e
reduzir o tempo takt.
4.2.4.8. Princípios, Práticas e Ferramentas (médio e longo prazo)
• Reuniões diárias da equipe, Análise de valor, Gestão da qualidade total, Manutenção
preventiva total, Seis Sigma.
4.2.4.9. Comunicação
• Ao longo de todo o ciclo de vida do projeto piloto, comunicar a evolução e resultados
do projeto de forma adequada, a fim de despertar o interesse dos colaboradores de outras
áreas e manter motivado o time de implantação do projeto piloto.
4.2.4.10. Treinamento
• Num primeiro momento, prover treinamento sobre a filosofia da Produção Enxuta, seus
princípios, práticas e ferramentas, para a alta administração, gestor e equipe de
implantação do projeto piloto.
57
• Num segundo momento, treinar os gestores e trabalhadores da linha de frente das outras
áreas da empresa.
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS
Este trabalho definiu como situação problema a análise de duas situações, no setor da
construção civil e na indústria automotiva, além de disseminar informações e técnicas para a
implantação da Produção Enxuta. Os objetivos delineados foram analisar a implantação da
Produção Enxuta na indústria automotiva e na construção civil, através da exposição dos
conceitos e ferramentas utilizadas nas práticas de implantação, definir conceitos, identificar e
descrever as práticas adotadas, além de analisar modelos, práticas e as diretrizes utilizadas em
ambas as indústrias.
A partir da revisão da literatura foram apresentadas as ferramentas e características da
Produção Enxuta, sendo assim apurados os desdobramentos destes objetivos. Desta forma, este
objetivo foi alcançado através da descrição das ferramentas implantadas nos dois modelos
apresentados.
No primeiro estudo de caso, foi possível identificar informações sobre o setor da
construção civil, seus desperdícios e necessidades e apresentar os resultados da implantação da
Produção Enxuta. Já no segundo estudo de caso, foram demonstrados os problemas na linha de
produção de uma indústria automotiva e os desdobramentos da aplicação da Produção Enxuta
em diferentes etapas.
Ao longo deste trabalho pode ser observado que a indústria da construção civil, devido
ao seu caráter nômade e quadro de funcionários com alta rotatividade é o que apresenta maior
resistência à implantação da Produção Enxuta.
58
Devido à pouca informação acerca dos métodos de implantação da Produção Enxuta
nas empresas, observou-se uma menor oferta de dados sobre as ferramentas e etapas que podem
ser utilizadas no processo de introdução desta filosofia. Contudo, através da pesquisa sobre o
tema e das análises dos estudos de casos, foi possível concluir que a Produção Enxuta é eficaz
na redução de perdas e melhoria da produtividade, mantendo o sistema produtivo mais flexível
e auxiliando a competitividade da empresa.
As empresas analisadas nos dois casos, tanto no setor da construção civil quanto na
indústria automotiva, implantaram ferramentas descritas na revisão da literatura, além de
apresentarem melhorias ao longo da utilização dos métodos e conceitos da Produção Enxuta.
Como trabalho futuro, propõe-se a comparação entre as etapas e ferramentas aplicadas
nos setores apresentados nos estudos de caso. Outra sugestão é ampliar esta comparação e
análise da implantação desta filosofia para outros setores da indústria.
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APÊNDICE A
Diretrizes de implementação dos princípios e sub-princípios no Modelo Toyota na construção civil.
Filosofia
Sub-princípio Diretrizes de implementação
P1: Gestão baseada na filosofia de longo prazo
Propósito constante Sustentar um propósito constante, que visa gerar valor para
funcionários, sociedade e clientes
Perspectiva de longo
prazo
Desenvolver uma visão de longo prazo e fazer um plano para
alcançá-la
Filosofia de longo prazo substitui perda financeira de curto prazo
Autoconfiança e
responsabilidade
Ser autoconfiante na tecnologia principal e promover a pesquisa e
projeto para ter um backup forte
Ser responsável por aquilo que foi prometido para colaboradores,
sociedade e clientes
Foco no cliente Definindo valor do ponto de vista do cliente
Empreiteiro é frequentemente capaz de se reorientar e reorganizar
para atender às mudanças nos requisitos do cliente
Processo
Sub-princípio Diretrizes de implementação
P2: Fluxo de uma peça
Eliminação de
desperdícios
Otimização do processo
Plano de logística eficiente
Entrega de material JIT
63
Minimizar trabalhadores, repetição de manuseio e movimentos de
equipamentos
Reduzir defeitos
Outras formas de eliminação de desperdícios usando os princípios
restantes nesta categoria
Fluxo de trabalho
ininterrupto (ou seja,
tempo takt, utilização do
espaço, etc.)
Sincronizar a sequencia e a taxa de material e entrega de
componentes com a sequencia e a taxa de construção, instalação,
etc.
Assegurar que áreas de trabalho adequadas estão sempre
disponíveis
Balancear membros da equipe
P3. Usar o sistema puxado
Puxe da extremidade do
cliente (incluindo os
clientes internos e
externos)
Agendar a entrega de material JIT diretamente ao ponto de uso
Use a ferramenta kanban Usando ferramentas ou dispositivos simples para indicar o nível
de reordenação
Métodos de
planejamento puxado
Puxar tarefas através do cronograma, determinando o que cada
subcontratado/negociante precisa ter concluído antes que as
tarefas se iniciem
Assegurar que as tarefas só comecem quando tarefas anteriores
forem completamente concluídas e todos os recursos necessários
estão disponíveis
P4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka)
Nivelar a carga de
trabalho
Uso do LPS: quatro níveis de planos
Procurar comprometimento de encarregados ou subcontratadas
para executar uma determinada tarefa no tempo especificado
Reuniões para remover as restrições que afetariam a uniformidade
da carga de trabalho
P5. Construir com qualidade
Parar e corrigir o
problema
Um plano de inspeção do processo está disponível para evitar
retrabalho
Revelar e resolver problemas na origem, quando ocorrerem
Uso de verificação de
erros
Projetistas são encorajados a usar elementos de projeto e recursos
padronizados
Fornecedores são encorajados a fazer ou modificar produtos para
facilitar a verificação de erros
Empresas de construção são encorajadas a padronizar o processo
Envolvimento e
empoderamento dos
trabalhadores
Cultivar a cultura de construção com qualidade por meio do
envolvimento e empoderamento dos trabalhadores
Motivar os funcionários a assumir a responsabilidade pela
qualidade
P6. Trabalho padronizado
Procedimento
padronizado de operação
(PPO)
Uso de PPOs escritos de forma clara, atualizados e facilmente
acessados para certos processos (ou seja, definir o conteúdo,
sequencia, termos e resultados esperados)
64
Melhorar continuamente
a padronização
Incentivar engenheiros, encarregados e até mesmo trabalhadores a
fazer contribuições para alcançar novos padrões nos processos
atuais
Materiais componentes,
etc. padronizados
Maior utilização de material, componentes e pré-montagem
padronizados
P7. Usar controle visual
Sistemas de controle
visual para adicionar
valor ao trabalho
Utilização de ferramentas visuais para realçar o status do
cronograma, qualidade, segurança, etc., para os trabalhadores
Uso de ferramentas visuais para destacar a logística de tráfego,
armazenamento de material, atribuições na zona de trabalho etc.,
para os trabalhadores
A informação divulgada deve ser regularmente atualizada e
visível para a maioria dos trabalhadores
Prática de 5-S Fazer o canteiro de obras limpo e organizado e armazenar de
forma ordenada
Ferramentas e materiais de construção devem ser estocados e
organizados
P8. Uso de tecnologia confiável
Testar exaustivamente
novas tecnologias
Empresas de construção também devem seguir estas diretrizes na
adoção de novas tecnologias, se houver
Tecnologia deve apoiar
as pessoas
Tecnologia deve
melhorar o fluxo de
trabalho
Tecnologia deve apoiar
os valores da empresa
Pessoas e Parceiros
Sub-princípio Diretrizes de implementação
P9. Líder e liderança
Compromisso de
liderança
Gerência deve se comprometer a viver e entender os valores da
empresa
Conhecimento profundo Líderes devem ter conhecimento profundo sobre o trabalho (no
nível do projeto) e ter habilidades de resolução de problemas
Apoiar as pessoas que
fazem o trabalho
Líderes devem ser capazes de fornecer constantemente soluções
para os seus subordinados
Habilidade de mentor O pessoal de projeto é incentivado a fornecer sessões de
treinamento para ajudar os funcionários, fornecedores e clientes
P10. Desenvolver equipes e pessoas excepcionais
Seleção de pessoas Meticuloso sistema de seleção (ou seja, exigência de treinamento
vocacional e técnico) para recrutar candidatos excelentes
Treinamento Fornecer treinamento em todos os níveis e manter as
competências atualizadas, incluindo:
treinamento antes do trabalho
(2) treinamento no trabalho
(3) treinamento fora do trabalho
65
(4) treinamento de habilidade múltiplas
Equipes de trabalho Empregados coordenam os seus trabalhos com os outros para
completar toda a tarefa
Motivação Recompensas para ideias construtivas, comentários e opiniões
que resultam em melhoria
P11. Relações entre parceiros
Relacionamento longo e
estável
Estabelecer relacionamento de longo prazo e estável
Conseguir pequena base de fornecedores
Desafio Respeitar parceiros de trabalho definindo metas desafiadoras,
objetivos, etc.
Colaboração Trabalhar com fornecedores, subcontratantes e proprietários para
melhorar a efetividade do projeto
Incentivar envolvimento de fornecedores/subcontratados no início
do projeto
Comunicação e troca de
informações
Troca de informações de forma oportuna e transparente e solução
de problemas através de sugestões
Solução de Problemas
Sub-princípio Diretrizes de implementação
P12. Genchi genbutsu
Vá e veja por si mesmo Os líderes devem estar empenhados com o genchi genbutsu
Os líderes devem possuir as competências necessárias para
analisar e compreender completamente a situação
Com base em dados
verificados pessoalmente
Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados (ou
seja, através de relatório direto)
P13. Tomada de decisão e rápida implementação
5 'Quês' Perguntar várias vezes até que apareça a causa raiz
Soluções alternativas Incentivar os trabalhadores a propor soluções alternativas de
baixo para cima
Prática do consenso Incentivar os trabalhadores para expressar suas ideias, sugestões e
desacordos e, portanto, para chegar a um consenso
P14. Reflexão (Hansei) e melhoria contínua (Kaizen)
Atitude em relação a
problemas
Gerência deveria ver os problemas como oportunidades de
melhoria
Atividades de Kaizen Conduzir as atividades de kaizen para alavancar melhorias
Reflexão Reflexão sobre pontos fortes e fracos do atual processo, projeto,
etc.
Implantação de política Gerente de projeto define metas claras e atingíveis para as quais
todos os membros da equipe estão trabalhando
Fonte - Gao e Low, 2014.