ii projetos - iii. organizaÇÃo de projetos

Campus de Campo Mourão

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PARANÁ - CAMPUS DE CAMPO MOURÃO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (DEP)

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO AGROINDUSTRIAL

DISCIPLINA DE PROJETO DO PRODUTO, DO TRABALHO E DAS INSTALAÇÕES

AGROINDUSTRIAIS

Professora Msc. THAYS PERASSOLI BOIKO

ALISSON LEIGUS

AMANDA TROJAN FENERICH

FÁBIO GUILHERME MOCHIUTTI

ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS

ROTEIRO DA APRESENTAÇÃO

1. INTRODUÇÃO;

2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS:

2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL;

2.2 ESTRUTURA DE PROJETOS;

2.3 ESTRUTURA MATRICIAL (LEVE, BALANCEADA E FORTE);

2.4 ESTRUTURA MISTA;

3. PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE);

4. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NOS

PROJETOS;

5. ESCOLHENDO UMA FORMA ORGANIZACIONAL;

6. A EQUIPE DE PROJETO;

7. OS FATORES HUMANOS E A EQUIPE DO PROJETO;

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS;

9. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIAS.

2

1. INTRODUÇÃO

UEPR - Engenharia de Produção Agroindustrial (PPTIA)

Amanda Trojan Fenerich

INTRODUÇÃO

Todo projeto está imerso em uma determinada hierarquia de

sistemas que precisa ser respeitada pelo gerente de projeto;

Ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento

ao fato de que o projeto faz parte de um todo e está sujeito

às influências da cadeia do poder;

Objetivo: mostrar como um projeto se relaciona com a

organização a qual está vinculado, e como uma equipe se

organiza para realização do projeto;

A pesquisa foi baseada nos estudos de Meredith e Mantel

Jr. (2003); Arantes (2008); Moreira (2010); Kerzner (2006);

Thiry-Cherques (2002) e Vargas (2003).

4

2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

É caracterizada pela rotina das tarefas e por utilizar uma

mesma linha de controle para projetos, que são conduzidos

por equipes pertencentes a cada departamento e a

importância dada a eles é pequena;

Vantagens: • Autoridade definida pela hierarquia funcional;

• Familiaridade do time de trabalho;

• Eficiência no controle e otimização de cronogramas;

Desvantagens: • Recursos limitados;

• Burocracia elevada para o projeto;

• Perda de foco no projeto.


6


2.2 ESTRUTURA DE PROJETOS

Modelo organizacional caracterizado por uma estrutura

quase exclusiva de projetos na organização, englobando

toda a parte funcional da organização dentro de cada

projeto:

Presidente

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E

Produção

Engenharia

RH

Marketing

Finanças

Produção

Engenharia

RH

Marketing

Finanças

Produção

Engenharia

RH

Marketing

Finanças

Produção

Engenharia

RH

Marketing

Finanças

Produção

Engenharia

RH

Marketing

Finanças

FIGURA 1 - Organização de Projetos. Fonte: Vargas(2003, p. 146).


7



Vantagens:

• O gerente de projeto tem autoridade total sobre o projeto;

• Todos os membros do projeto são diretamente subordinados ao

GP;

• As linhas de comunicação são mais rápidas e menos falhas;

• Quando há diversos e sucessivos projetos similares, pode manter

um quadro de especialistas permanente;

• Os membros têm elevada motivação e comprometimento;

• A tomada de decisão é rápida;

• Existe uma unidade de comando;

• São estruturas simples e flexíveis e de fácil implementação.


8



Desvantagens:

• Duplicação de esforços em todas as áreas;

• Pessoas com habilidades técnicas fundamentais poderão ser

contratadas quando estiverem disponíveis e não quando forem

necessárias;

• O conhecimento técnico da divisão funcional não está acessível

aos membros do projeto puro;

• Podem criar inconsistências na maneira como políticas e

procedimentos são executados;

• A luta interna entre projetos é comum (projetite);

• Incerteza sobre o que irá acontecer quando o projeto terminar.


9

Fábio Guilherme Mochiutti

2.3 ESTRUTURA MATRICIAL

Organização desenvolvida para agrupar as vantagens da

organização de projeto puro com algumas características

desejáveis da funcional, minimizando as desvantagens de

ambas: Presidente

Gerente de Projetos

Finanças RH Manufatura Marketing Pesquisa &

Desenvolvimento

Projeto A

Projeto B

Projeto C

FIGURA 2 - Organização Matriz. Fonte: Adaptado de Meredith e Mantel (2003, p. 102).

1 4 3 1 2

4 1 2 3 1

2 2 4 2


1

10



Classificação feita por Vargas (2003) da Estrutura Matricial:

• Matricial Leve;

◦ com expedidor de projetos;

◦ com coordenador de projetos;

• Matricial Balanceada e Matricial Forte.


11



Matricial Leve com expedidor de projetos:

• Estrutura caracterizada pela alocação de pessoas na condução de

projetos com uma pequena autoridade formal sobre as atividades e

recursos, sendo usada apenas quando o projeto é relativamente

pequeno e simples.


12



Matricial leve com coordenador de projetos:

• Estrutura também caracterizada pela alocação de pessoas na

condução de projetos com pouca autoridade formal, porém o

coordenador tem um conjunto maior de responsabilidades, pois se

reporta a níveis mais elevados. Usada nas primeiras experiências de

gerenciamento de projetos da empresa.


13



Matricial Balanceada e Forte:

• Estrutura que comporta as características funcionais e de projeto em

diferentes proporções, onde os projetos são conduzidos por gerentes

que se dedicam em tempo integral e têm autonomia comparada à do

gerente funiconal (balanceada) ou até mesmo superior (matriz forte).


14



Vantagens:

• O projeto é ponto de ênfase;

• O projeto tem razoável acesso ao reservatório de tecnologia de

todas divisões funcionais;

• Há menos ansiedade sobre o que acontecerá no fim do projeto;

• A resposta de que o cliente necessita é rápida, pois é uma

organização flexível;

• O projeto terá representantes nas unidades administrativas;

• Permite maior equilíbrio dos recursos quando se tem vários

projetos em andamento;

• Grande flexibilidade em como o projeto é organizado.


15



Desvantagens:

• Dúvidas sobre quem esta no poder em caso de sucesso ou fracasso

do projeto;

• O conjunto de projetos deve ser cuidadosamente monitorado, e o

movimento de recursos pode gerar conflitos entre os gerentes;

• Problemas severos quando um projeto é cancelado;

• A divisão de autoridade e responsabilidade é complexa, devendo o

gerente ter habilidades fortes de negociação;

• O gerenciamento matriz viola o princípio do gerenciamento da

unidade de comando, os funcionários têm pelo menos dois patrões.


16

Alisson Leigus

2.4 ESTRUTURA MISTA

Organizações funcionais puras e de projeto puro podem

coexistir numa firma. Isso resulta na forma mista:

Presidente

Projeto M Finanças Engenharia Projeto Z Manufatura

“A hibridização das formas mistas leva a flexibilidade. Possibilita à companhia

enfrentar problemas especiais pela adaptação apropriada de sua estrutura

organizacional. [...] Porém temos as condições que tendem a resultar em conflitos

entre gerentes funcionais e de projeto.” Meredith e Mantel Jr. (2003, p.106).

FIGURA 3 - Organização Mista. Fonte:Meredith e Matel Jr. (2003, p. 106)


17

3. PMO (Project Management Office)

Alisson Leigus

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

O PMO, ou Escritório de Gerenciamento de Projetos, é a

entidade organizacional formalmente estabelecida

responsável por:

• Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e

ferramentas;

• Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação;

• Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e

confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento.


19

Alisson Leigus


FIGURA 4 - Representação do PMO. Fonte: Arantes (2008, p. 13)


20

Alisson Leigus


Existem basicamente três níveis de PMO de acordo com a

finalidade e a característica de atuação desejada pela

organização:

• Projeto Autônomo: escritório separado das operações da empresa,

destinado ao gerenciamento de um projeto específico;

• Project Support Office: escritório de esfera departamental

destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos;

• Enterprise Project Support Office: escritório de esfera corporativa,

atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da

organização.


21

4. A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL E SUA

INFLUÊNCIA NOS PROJETOS

Alisson Leigus

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA

NOS PROJETOS

Funcional

Matricial

Projetos Leve

c/expedidor

Leve c/coordenador

Balanceada Forte

Autoridade do

gerente Nenhuma Limitada Pequena

Pequena a

moderada

Moderada

a alta

Alta a

total

Alocação do

gerente Parcial Parcial Parcial Integral Integral Integral

Cargo do

gerente

Coord. ou

líder

Coord. ou

líder

Coord. ou

líder Gerente Gerente Diretor

Staff

administrativo

do projeto

Parcial Parcial Parcial Parcial Integral Integral

Percentual da

organização

em projetos

0-5% 0-5% 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Fonte: PMBOK Guide, In: Vargas, 2003.


23

5. ESCOLHENDO UMA

FORMA ORGANIZACIONAL

Alisson Leigus

ESCOLHENDO UMA FORMA ORGANIZACIONAL

Para determinar o tipo de estrutura necessária é preciso

considerar a natureza do projeto em potencial, as

características das várias opções organizacionais, as

vantagens e desvantagens de cada uma e as preferências

culturais da organização principal:

• Funcional: projetos onde o foco principal precisa estar na aplicação

a fundo de uma tecnologia mais do que, por exemplo, na

minimização de custos ou no cumprimento de cronograma

específico;

• Projeto: se a companhia engaja num grande número de projetos, ou

realiza tarefas exclusivas, específicas e únicas;

• Matriz: quando o projeto requer a integração de contribuições de

diversas áreas funcionais e envolve tecnologia razoavelmente

sofisticada, mas não requer que todos os especialistas trabalhem

para o projeto em tempo integral. UEPR - Engenharia de Produção Agroindustrial (PPTIA)

25

Alisson Leigus

Meredith e Mantel Jr. (2003, p.107) propõe o seguinte

procedimento para seleção de uma organizaçãode projeto:

• Defina o projeto com os objetivos e resultados desejados;

• Determine as tarefas-chave e localize as unidades

organizacionais;

• Ordene as tarefas-chave e decompoha-as em pacotes de trabalho;

• Determine as unidades organizacionais necessárias;

• Liste quaisquer características ou associadas ao projeto;

• Com ampla percepção dos prós e contras a cada forma estrutural,

escolha uma estrutura.


ESCOLHENDO UMA FORMA ORGANIZACIONAL

26

6. A EQUIPE DE PROJETO



A EQUIPE DE PROJETO

Além do Gerente de Projeto, outros membros-chave são

necessários para formar a equipe do projeto:

Gerente do Projeto

Engenheiro do Projeto

Engenheiro de

Manufatura

Gerente de Campo

Controller do Projeto

Administrador do Contrato

Gerente de Serviços de

Apoio

Desempenho

Técnico Orçamento

28


Alisson Leigus

ENGENHEIRO DE PROJETO

O engenheiro de projeto está encarregado do projeto e

desenvolvimento do produto, sendo responsável por:

• Análise funcional;

• Especificações;

• Desenhos;

• Estimativas de custo;

• Controle de qualidade/confiabilidade;

• Mudanças na engenharia e documentação.

29


Alisson Leigus

ENGENHEIRO DE MANUFATURA

A tarefa desse engenheiro é a produção eficiente do produto

ou do processo desenhado pelo engenheiro do projeto,

incluindo as responsabilidades de:

• Engenharia de manufatura;

• Projeto e produção de ferramentaria/moldes/artefatos;

• Cronograma da produção;

• E outras tarefas da produção.

30


Alisson Leigus

GERENTE DE CAMPO

Esta pessoa é responsável por:

• Instalação;

• Testes de suporte do produto/processo, uma vez que ele seja

entregue ao cliente.

31


Fabio Guilherme Mochiutti

CONTROLLER DO PROJETO

O controller mantém a contabilidade diária do projeto, como:

• Orçamento;

• Variâncias de custos;

• Encargos trabalhistas;

• Fornecimento de suprimentos;

• Status de equipamento de capital;

O controller também faz relatórios regulares e mantém-se

em estreito relacionamento tanto com o GP quanto com o

controller da companhia.

32



ADMINISTRADOR DO CONTRATO

O administrador está encarregado por controlar:

• A documentação oficial;

• Rastreamento das mudanças de clientes;

• Faturamento;

• Dúvidas e queixas;

• Aspectos legais;

• Custos;

• Outros assuntos relacionados ao contrato que autorizou o projeto;

É comum que o administrador sirva também como

historiador e arquivista do projeto.

33



GERENTE DE SERVIÇOS DE APOIO

Esta pessoa está encarregada pelo:

• Suporte ao produto;

• Subempreiteiros;

• Processamento de dados;

• Funções gerais de suporte ao gerenciamento.

34



A EQUIPE DE PROJETO

Para arranjar pessoal para o projeto, o Gerente trabalha a

partir de uma previsão das necessidades de pessoal

durante todo o ciclo de vida do projeto:

Estrutura de

desdobramento

do trabalho, para

determinar a

natureza exata das

tarefas;

Requisitos de

habilidades para

as tarefas, para

determinar as

necessidades da

força de trabalho;

Localizar

indivíduos que

possam preencher

as necessidades.

35



A EQUIPE DE PROJETO

Há algumas pessoas que são mais fundamentais ao

sucesso do projeto que outras, e deveriam reportar-se

diretamente ao Gerente do Projeto:

• Membros sênior da equipe do projeto que terão um relacionamento

de longo prazo com o projeto;

• Aqueles com quem o GP precisará ter comunicações contínuas ou

estreitas;

• Aqueles que têm habilidades raras e necessárias ao sucesso do

projeto.

36

7. OS FATORES HUMANOS E

A EQUIPE DO PROJETO



OS FATORES HUMANOS E A EQUIPE DO PROJETO

Cumprir objetivos de prazo e custos sem comprometer o

desempenho é um problema técnico com dimensão

humana:

• Perfeccionismo salientar a importância das datas;

• Motivação dos membros da equipe reconhecimento, conquistas,

o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e a chance de

aprender novas técnicas (Gerenciamento Participativo);

• Conflito Interpessoal.

38

Término

Principal

Início

Elaboração




Prioridades/Procedimentos/Cronogramas;

Término

Principal

Início

Elaboração

Cronogramas/Personalidades/Pessoal.

Cronogramas/Técnico/Pessoal;

Prioridades/Cronogramas/Procedimentos;

39




“Juntar as pessoas, mesmo quando elas pertencem à mesma

organização e seus esforços contribuem para os mesmos

objetivos, não significa necessariamente que elas se

comportarão como uma equipe…

40




…o sucesso do projeto será associado ao trabalho em equipe,

e o fracasso do projeto certamente será resultado se o grupo

não trabalhar como uma equipe”. Meredith e Mantel Jr. (2003, p.114)

41

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Alisson Leigus

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O conhecimento das formas organizacionais e de como o

gerenciamento de projetos esta envolvido em cada uma delas é

de extrema importancia para os futuros profissionais que desejam

atuar nesta área;

A estrutura funcional e a de projetos são consideradas o extremo:

os projetos dentro da funcional não têm muita importância, já na

de projetos eles são fundamentais. Já a estrutura matricial é uma

combinação dos pontos fortes da funcional e de projetos;

Todas estruturas têm suas vantagens e desvantagens, cabendo

ao profissional responsável selecionar qual tipo se adapta melhor

as suas necessidades.


43

9. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA

REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIAS

ARANTES, Ednir. et al. Gerenciamento de Projetos. 2008 Disponível em:

<http://www.promon.com.br/portugues/noticias/download/PBTR%20GE_para%20we

b.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2011.

ESTRUTURA Organizacional. Produção de Eduardo G. Moreira. Criado em

08/08/2010. Disponível em:

<http://www.youtube.com/watch?v=7pRC9hPWBIE&playnext=1&list=PLA4D01C9A3

CD00D68>. Acesso em: 06 mar. 2011.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Tradução de Lene

Belon Ribeiro. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MEREDITH, Jack R.; MANTEL Jr., Samuel J. Administração de Projetos: Uma

abordagem Gerencial. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

THIRY-CHERQUES, Hermano R. Modelagem de Projetos. São Paulo: Atlas, 2002.

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

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