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IDENTIFICANDO OS PERFIS MOTIVACIONAIS DA EQUIPE PARA INFLUENCIAR O

ENGAJAMENTO E A BUSCA DE MELHORES RESULTADOS

Marcelo de Souza

RESUMO

A identificação dos perfis motivacionais, permite um melhor diagnóstico da equipe

quanto à satisfação de suas necessidades pessoais e de suas expectativas

profissionais. Por meio desas características, é possível aplicar efetivos planos de

crescimento profissional, adequar as estratégias de motivação, e incentivar

corretamente o profissional para a busca da excelência na entrega de suas atividades.

Nesse contexto, o estudo propõe a utilização dessas ferramentas para a obtenção de

uma equipe mais focada e produtiva, que busque diariamente a excelência esperada

pelo seu líder. Como objetivos específicos, o estudo procura apresentar formas de dar

feedbacks mais eficazes, caracterizando elementos que afetam o desempenho dos

colaboradores. Para tanto, o referencial teórico foi composto pelos temas que seguem:

Motivação, importância da motivação do grupo, perfis motivacionais e motivando os

perfis. A metodologia de pesquisa se caracteriza como uma abordagem

predominantemente qualitativa. Os procedimentos adotados, embasaram uma pesquisa

bibliográfica e estudo de campo com 17 colaboradores de nível operacional de uma

empresa do ramo Industrial/Comercial do setor Químico que atua em todo o território

Brasileiro. A pesquisa segmentou o grupo como sendo 88% de perfil de realização e

12% de perfil de afiliação, apresentando maneiras mais eficientes de lidar com a

motivação de cada um.

Palavras-chave: Perfil motivacional. Engajamento. Crescimento profissional.

Discente do Curso de MBA em Gestão Empresarial da La Salle Business School, matriculado na

disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso, E-mail: [email protected], sob a orientação

da Profª M.ª Claudia Felippe Ramos. E-mail: [email protected]. Data de entrega: 29 ago. 2017.

1 INTRODUÇÃO

A preocupação com as necessidades individuais dos colaboradores vem sendo

intensificada com o passar dos anos devido à diversos estímulos, principalmente das

novas gerações, que por sua vez vem priorizando cada vez mais o seu bem-estar

dentro das empresas. Tais gerações, muitas vezes, acabam optando por trocar de

empresa, ou de cargo, por um outro “ambiente” com melhor clima

organizacional/cultural, e principalmente que venha a atender os seus valores e

expectativas.

A identificação do perfil motivacional dos colaboradores, é de extrema importância,

não somente para os gestores ou líderes que precisam manter seus liderados

motivados e engajados nas tarefas das organizações, mas também para o próprio

colaborador que necessita de um tratamento personalizado e uma saudável relação

entre o seu ambiente de trabalho e a sua vida pessoal.

Para a obtenção de resultados efetivos, as organizações necessitam de

informações detalhadas sobre seus empregados, para que seus processos internos

como recrutamento, desenvolvimento, plano de carreira e gestão das equipes, sejam

cercados por atividades bem planejadas e acertadas, de modo que todo e qualquer

estímulo individual ou coletivo que for entregue aos liderados, retornem em resultados

satisfatórios para a empresa, e vice-versa.

O presente trabalho vislumbra auxiliar os líderes e gestores no estudo e

entendimento dos perfis motivacionais de cada colaborador dentro de suas equipes,

com a finalidade de utilizar estas informações em seu posicionamento, na forma de lidar

com situações e, principalmente, nas estratégias para influenciar a busca de

engajamento individual e de melhores resultados dentro da organização.

Com esse contexto, o objetivo geral do estudo que origina o presente artigo,

propõe o reconhecimento dos perfis motivacionais da equipe, para que o líder possa

incentivar o crescimento profissional de seus liderados, bem como a obtenção de um

melhor ambiente de trabalho para a equipe.

Como objetivos específicos, busca estudar algumas formas de tratamento,

reconhecimento e maneiras de instigar a evolução profissional de cada colaborador, a

partir de seu perfil motivacional.

O objeto de estudo é de grande importância não somente para o autor e para a

empresa na qual a pesquisa foi ambientada, mas também para as demais

organizações, pois auxilia os gestores e líderes de equipe a obter informações

importantes sobre sua equipe, para embasar a construção de estratégias mais

eficientes, e também na forma com que eles poderão influenciar na busca de melhoria

contínua e no engajamento de seus liderados.

Atualmente, as empresas têm buscado maneiras para distinguir e entender cada

colaborador da sua equipe, muitas vezes até para prever o comportamento de cada um,

a maneira que efetuam cada uma de suas atividades e as formas de pensarem e

agirem em atividades específicas que exigem dedicação e foco.

2 MOTIVAÇÃO

A motivação é um sentimento de satisfação e energia, que vai além do indivíduo

ter força, foco e dedicação para suas tarefas para sentir-se atendido nas suas

necessidades básicas como fome, sono e sede, mas sim de suas necessidades

secudárias e sociais como segurança, autorrealização, status, etc.

Este sentimento não é de realização, mas sim uma pré-realização daquilo que se

almeja, pois faz com ele se empenhe ao máximo nas suas tarefas para ser

recompensado com a realização de tais necessidades e, enfim, se sinta atendido

também nas suas necessidades sociais e perceba a sua identidade nas relações com

os demais. (LACOMBE, 2011).

Existem diversos tipos de necessidades humanas que vão desde as básicas,

como fome e sede, até as mais complexas ou psicológicas, como as de autorrealização.

Cada pessoa possui diferentes misturas destas necessidades e ainda com distintas

intensidades, o que faz com que, devido à esta grande diversidade, o indivíduo esteja

sempre em busca de satisfazê-las como um todo. (MARRAS, 2012).

A Motivação é o processo que fomenta a intensidade, persistência e direção dos

esforços de um indivíduo para alcançar a sua meta, que por sua vez nem sempre é

relacionada ao seu trabalho, mas sim a desejos pessoais como uma dieta, um curso ou

qualquer outra necessidade que faça com que ele empenhe seus esforços para suprir

esta carência. (PEQUENO, 2012).

2.1 Importância da motivação no grupo

A grande diferença entre os interesses das pessoas é o que nos faz claramente

aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pela mesma razão. Nesta ótica,

como os indivídos possuem diferentes experiências de vida através de suas passagens

pela infância, adolescência e velhice, torna-se indispensável o reconhecimento e a

compreensão do indivíduo para assim valorizar suas intenções e seus motivos.

(BERGAMINI, 1998).

Apesar da antiga Administração Científica do século XIX não se importar muito

com a motivação dos seus funcionários, pois achavam que o principal era unir as

melhores condições operacionais para o trabalho, como a melhor luminosidade,

ventilação, remunerar de acordo com o que era produzido, etc, já existiam estudos, na

época, sobre as formas de liderar e lidar com pessoas, suas motivações, a importância

da coesão do grupo e o comportamento do funcionário dentro do grupo ou da

sociedade. Para Lacombe, se o grupo deixar de se importar com estes detalhes, irão

obter um liderado com sentimento de alienação e perda do sentimento de identidade.

(LACOMBE, 2011).

Quando um indivíduo está motivado, ou seja, com a devida energia e foco em

suas metas, ele acaba elevando tanto a sua produtividade quanto a qualidade na

entrega de suas atividades, muitas vezes até de forma expontânea. (MARRAS, 2012).

2.2 Perfis motivacionais

Segundo Santos (2014, apud MCCLELLAND, 1961) a teoria das Necessidades de

McClelland procura explicar as motivações dos trabalhadores através da satisfação de

suas necessidades e desejos aprendidos e socialmente desenvolvidos durante a vida e

também demonstrar que todas as pessoas possuem estas necessidades em

intensidades diferentes. Ela também está baseada em segmentar as pessoas em

direfentes perfis, de acordo com o tipo de motivação que às faz buscar a excelência em

suas atividades, tanto pessoais quanto profissionais

De acordo com Santos (2014, apud MCCLELLAND, 1961), a teoria de McClelland

sugere que as pessoas podem ser observadas quanto as suas ações, postura,

comunicação, etc e então serem segmentadas em três diferentes perfis de acordo com

suas necessidades. Dentre estes perfis estão o de Realização, que é o indivíduo cuja

necessidade é de assumir responsabilidades complexas, correr riscos calculados, obter

feedbaks concretos, e não são motivados somente por dinheiro, mas sim pela

possibilidade de sucesso individual e valorização. O segundo é o de necessidade de

afiliação, cujo sujeito precisa estabelecer relacionamentos pessoais próximos e evitar

conflitos, prima pelo companheirismo e apoio social e tem dificuldade de avaliar os

subordinados de forma objetiva. O terceiro é o de poder/influência, cujo indivíduo tem o

desejo de influenciar ou controlar os outros, tanto por interesses sociais como para

interesses pessoais, e geralmente almejam cargos de liderança ou de influencia.

Segundo Gouveia (2007, apud MASLOW, 1951) a teoria de Maslow classifica as

necessidades das pessoas em 5 grandes grupos, organizados por ordem de prioridade.

Os dois primeiros níveis de necessidades (fisiológicas e de segurança) constituem as

chamadas necessidades primárias e os 3 restantes níveis (Social, estima e realização

pessoal) constituem as necessidades secundárias. As fisiológicas constituem um nível

básico, mas de vital importância, compreendido pelas necessidades da fome, sede,

cansaço, etc. O indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas

necessidades produzem sobre o organismo. As necessidades de segurança,

compreendem a busca de proteção contra ameaças, uma vez que este empregado está

sempre com a incerteza de sua permanência no emprego. As necessidades sociais

surgem no momento em que as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança)

se encontram relativamente satisfeitas. Dentro das necessidades sociais, estão a

necessidade de associação, de estima e participação, de aceitação por parte dos

companheiros, de troca de amizade, afeto e amor.

As necessidades de estima são os desejos de respeito próprio, sentimento de

realização pessoal e de reconhecimento por parte dos outros, sendo que as pessoas

procuram oportunidades de realização, promoções, prestígio e status para reforçar as

suas competências. As necessidades de auto-realização pessoal são os desejos de

crescimento pessoal e da realização dos objetivos pessoais. Estas pessoas

normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resolução de problemas.

Os vários níveis de necessidades precisam ser avaliados de forma independente e

justaposto, sendo que a necessidade posicionada em um nível mais alto pode surgir

antes que a inferior possa ser completamente satisfeita. E as pessoas podem, ainda,

modificar as ordens de importância. (KWASNICKA, 2014).

3 MOTIVANDO OS PERFIS

Para motivar os liderados de forma que eles se sintam felizes no ambiente e nas

rotinas de trabalho, torna-se imprescindível o conhecimento das suas características

pessoais, das suas formas de se relacionarem com os demais e como eles preferem

ser abordados no processo de comunicação. Para tanto, é preciso estudar e entender

cada perfil, se colocando muitas vezes, no lugar deles. Desta forma, a seguir será

apresentada uma descrição de cada perfil segundo a teoria abordada no presente

estudo.

3.1 Perfil de realização

Feijó et al (2015) descreveram que o indivíduo que possui o perfil de realização,

segundo a teoria de McClelland (1961), gosta de assumir grandes desafios, busca

constantemente a superação, executa tarefas com autocrítica, gosta de bater metas e

correr riscos calculados. Necessita de que a comunicação seja clara e objetiva,

apreciando a valorização e a confiança de que vai entregar seu trabalho com

excelência. O realizador aprecia assumir responsabilidades, ter autonomia e ser

valorizado pelo cumprimento de seus objetivos pessoais. Está sempre esperando

feedbacks detalhados e específicos, que proporcionem a ele oportunidades de

crescimento.

3.2 Perfil de afiliação

Feijó et al (2015) destacam que, segundo a teoria de McClelland (1961), o

indivíduo que possui o perfil afiliativo, se preocupa primordialmente com o sentimento e

os interesses dos outros, se esforçando sempre para ser querido e buscando a

aprovação das demais pessoas. O afiliativo gosta de cooperar e evitar conflitos,

esperando sempre uma comunicação afetiva, que valorize a sua dedicação e

demonstre compensação. O indivíduo de afiliação, gosta de escolher com quem vai

trabalhar e se envolve em um nível íntimo, demonstrando interesse em saber o que

está acontecendo na vida pessoal dos demais, pois esse perfil não gosta que se dirijam

a ele apenas para falar de trabalho. Ao passar um feedback negativo ao afiliativo, além

da necessidade de uma boa preparação do terreno, é importante sempre trazer

argumentos que deixem claro que o fato de apontar necessidades de melhoria não

significa que não goste dele.

3.3 Perfil de influência

Feijó et al. (2015) ressaltaram que, segundo a teoria de McClelland (1961), o

indivíduo que possui o perfil de influência necessita ser reconhecido e percebido pelo

que faz, de forma impactante. Ele prefere estar no comando, ter autoridade e buscar

posições que lhe conferem status e prestígio. A comunicação com o influente precisa

ser direta, consistente e clara no que diz respeito ao que é esperado dele. A opinião

desse perfil precisa ser sempre solicitada e o mérito atribuído de forma destacada. O

influente espera oportunidades de coordenar grupos e liderar projetos, e os feedbacks

devem ser sempre externados ao grande grupo, de forma que ele seja reconhecido

publicamente.

4 METODOLOGIA DE PESQUISA

A presente pesquisa teve uma abordagem predominantemente qualitativa, que

segundo Roesch (2013) é o tipo de pesquisa que até procura o que é comum entre os

resultados, mas permanece disposta para perceber a individualidade e os múltiplos

significados, ao invés de imputá-los na busca das médias estatísticas.

A pesquisa foi de natureza aplicada, que segundo Vilaça (2010) esse tipo de

pesquisa tem como motivador principal a necessidade de produzir conhecimento na

aplicação de seus resultados, contribuindo para fins práticos.

O presente estudo objetivou o fator exploratório, que segundo Santos (2016), esse

é um tipo de pesquisa que auxilia a familiarização e aprofundamento do assunto,

mesmo que ainda pouco conhecido, podendo ainda formar hipóteses.

4.1 Procedimentos

Inicialmente, foi solicitada autorização do diretor geral da empresa para a

realização da Pesquisa. Foi enviado um e-mail a cada colaborador explicando o

objetivo da pesquisa, além das premissas éticas sobre sigilo e a sua opção de não

responder o questionário. Os funcionários que concordaram em participar responderam

aos instrumentos no local de trabalho, em um acesso do questionário on-line, sem

prejuízos às atividades.

Estes questionários coletaram informações pessoais e respostas que definem se o

funcionário possui seu perfil voltado para as necessidades de Realização, Afiliação ou

influência.

Instrumentos: Para obtenção dos dados, foram aplicadas as seguintes

ferramentas:

a) Questionário (Apêndice) referente ao funcionário e sua ocupação na empresa,

onde foram aplicadas questões como tempo de empresa, idade, sexo, etc.

b) Questionário (Anexo) baseado nas 3 necessidades motivacionais de McClelland

(BERG, 2015), que teve 15 questões referentes a situações diveras do

ambiente de trabalho, para serem respondidas quanto à frequência/intensidade

comportamental do questionado. Sendo que a avaliação foi feita através da

maior densidade de pontos em um dos perfis.

4.2 Coleta de dados

O presente estudo adotou para a coleta de dados a aplicação de questionário com

respostas fechadas e simples, que foi veiculado entre os dias 15 de abril e 15 de junho

de 2017.

A pesquisa foi ambientada dentro da empresa na forma de estudo de caso, que

segundo Ventura (2012) este procedimento permite adquir todo o conhecimento de

determinado fenômeno a partir da exploração intensa de um único caso.

5 APRESENTAÇÃO DO CASO

Esta pesquisa foi aplicada em uma empresa que abrange todo o território

Brasileiro, atuante no ramo Industrial/Comercial do setor Químico. Devido ao interesse

de identificar as necessidades da equipe técnica comercial (técnicos de aplicação), os

funcionários participantes da pesquisa foram somente os contratados da empresa,

excluindo aqueles que excercem funções estratégicas e táticas ou que não possuem

vínculos diretos, como terceiros ou estagiários.

A estrutura hierárquica do seu setor comercial é formada por diretores, gerentes,

assessores e técnicos de aplicação.

A pesquisa de campo foi aplicada junto aos 17 técnicos de aplicação que ficam

dispersos no território nacional.

Em torno de 65% dos participantes possuem uma faixa etária compreendida entre

25 e 35 anos e quase 80% tem como nível de escolaridade o ensino técnico completo

ou graduação incompleta.

6 ANÁLISE DOS DADOS

Abaixo estão as respostas do questionário sobre os perfis do grupo que participou

da pesquisa.

Gráfico 1 – Gostar de estar no comando

Fonte: Autoria própria, 2017.

Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.

Verificou-se que cerca de 41% do grupo pesquisado gosta de estar “muitas vezes”

no comando e aproximadamente 35% respondeu que “mais ou menos”.

Gráfico 2 – Gostar de pertencer



Foi constatado que aproximadamente 70% dos técnicos gosta de estar “sempre”

participando de grupos e organizações e cerca de 23% “muitas vezes”.

Gráfico 3 – Confrontar pessoas



Constatou-se que cerca de 41% dos técnicos respondeu que “mais ou menos”

confrontam pessoas que os desagradam, enquanto que cerca de 11% respondeu que

“nunca” confronta.

Gráfico 4 – Esforço para melhoria de performance



Esta análise apontou que a maioria dos técnicos (cerca de 71%) se esforçam

muito em sempre melhorar seu desempenho, porém em torno de 29% responderam

que “muitas vezes”.

Gráfico 5 – Gostar de atingir metas



Cerca de 88% dos entrevistados responderam que “sempre” gostam muito de

atingir metas realistas e apenas 12% responderam “muitas vezes”.

Gráfico 6 – Gostar de trabalhar em grupo



Com esta análise, foi possível verificar que cerca de 29% dos técnicos sempre

gostam de trabalhar em grupo, em torno de 35% responderam “muitas vezes”,

aproximadamente 23% indicaram “mais ou menos” e 11% marcaram “poucas vezes”.

Gráfico 7 – Satisfação em realizar tarefas difíceis



Esta análise demostra que todos os técnicos se sentem muito gratificados quando

conseguem concluir tarefas difíceis e complexas.

Gráfico 8 – Esforço para ser bemquisto



A grande maioria dos entrevistados (cerca de 76%) sempre querem ser

benquistos, porém aproximadamente 24% respondeu que “muitas vezes”.

Gráfico 9 – Competitividade



Grande parte dos técnicos (cerca de 59%) muitas vezes gostam de competir e

ganhar, enquanto que cerca de 6% nunca gostam de competir.

Gráfico 10 – Controle dos acontecimentos tangentes



Cerca de 53% dos participantes sempre se esforçam em ter controle das coisas,

enquanto que aproximadamente 47% responderam que “muitas vezes”.

Gráfico 11 – Coragem para desafios



Quase 60% dos participantes “sempre” gostam de enfrentar grandes desafios,

29% responderam “muitas vezes” e cerca de 11% marcaram entre mais ou menos ou

poucas vezes.

Gráfico 12 – Conversas alheias



Quando questionados sobre conversas alheias ao serviço, cerca de 59% ficaram

divididos entre “poucas vezes” e “mais ou menos”, enquanto que apenas 5,8%

responderam que “nunca” conversam sobre assuntos alheios.

Gráfico 13 – Afinidade



Com esta análise foi possível verificar que cerca de 59% dos participantes sempre

se relacionam de forma mais íntima com os colegas, 29% “mais ou menos” e

aproximadamente 5,8% “nunca”.

Gráfico 14 – Influenciar pessoas



Sobre o ato de influenciar pessoas a agirem do seu modo, cerca de 41%

responderam “mais ou menos”, enquanto que aproximadamente 23% marcou que

“nunca” gosta dessa atitude.

Gráfico 15 – Feedback de progresso



Foi possível observar que em torno de 65% dos técnicos “sempre” querem saber o

quanto progrediram ao terminar uma tarefa.

Com base na teoria dos perfis motivacionais de David McCleland e nas respostas

do questionário aplicado, foi possível atribuir um perfil de maior expressão para cada

um dos participantes da pesquisa.

Gráfico 16 – Perfil motivacional do grupo (percentual)



A grande maioria dos participantes da pesquisa (cerca de 88%) apresentaram

como predominante o perfil de realização, que são os mais interessados e motivados

por desafios e feedbacks constantes. O restante dos técnicos (em torno de 12%) se

enquadraram no perfil de afiliação, possuindo principalmente necessidades de

aprovação e de envolvimento mais íntimo em seus relacionamentos profissionais.

Com o reconhecimento dos perfis motivacionais da equipe, o líder pode então

incentivar o crescimento profissional de seus liderados, delegando atividades mais

específicas que contribuam não somente para os negócios da empresa, mas também

para as necessidades e objetivos individuais de cada integrante, pois segundo

Bergamini (1998) a diferença entre os interesses das pessoas é o que nos faz

claramente aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pela mesma razão.

Com a finalidade de melhorar o ambiente de trabalho e a performance da equipe,

o líder pode, por exemplo, motivar o realizador dando a ele algumas metas de curto e

longo prazos, sempre com feedbacks constantes e demonstrando o quanto ele

progrediu até aquele momento, pois de acordo com Feijó et all (2015, apud

MCCLELLAND, 1961) este perfil busca constantemente a superação, executa tarefas

com autocrítica e gosta de bater metas correndo riscos calculados.

Com relação ao afiliativo, o líder pode dar atividades de contato direto com

pessoas, em que ele tenha liberdade para escolher sua equipe de trabalho, dando a ele

oportunidades de compensação e relacionamento, com feedbacks que valorizam a sua

dedicação, pois segundo Feijó et all (2015, apud MCCLELLAND, 1961) este perfil se

preocupa primordialmente com o sentimento e os interesses dos outros, gosta de

cooperar e evitar conflitos, esperando sempre uma comunicação afetiva.

A liderança, a partir de um tratamento individualizado e específico, baseado nas

necessidades específicas de cada perfil, poderá obter uma equipe mais coesa,

motivada, focada nas metas e sentindo-se importante dentro da organização. Esse

liderado, assim que perceber o reconhecimento e o atendimento de suas necessidades,

irá comprometer-se com a performance da empresa e o seu próprio crescimento

profissional também vai começar a ter mais sentido.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apartir dos resultados obtidos com a pesquisa, foi possível constatar que a grande

maioria (88%) dos técnicos de aplicação que exercem a função no território nacional,

possuem como predominante, o perfil de realização.

O trabalho abordou uma ferramenta que, através de questões simples e diretas,

auxilia na identificação do perfil motivacional de cada técnico para que os líderes

possam utilizar formas mais eficientes de comunicação e de dar feedbacks para a

equipe.

IDENTIFYING THE TEAM'S MOTIVATIONAL PROFILES TO INFLUENCE

ENGAGEMENT AND SEARCH FOR BETTER RESULTS

ABSTRACT

The identification of the motivational profiles allows a better diagnosis of the team

regarding the satisfaction of their personal needs and their professional expectations.

Through these characteristics it is possible to apply effective plans of professional

growth, to adapt the strategies of motivation, and to properly encourage the professional

to seek excellence in the delivery of their activities. In this context, the study proposes

the use of these tools in the search for a more focused and productive team, which

seeks daily the excellence expected by its leader. As specific objectives, the study seeks

to present ways of giving more effective feedback, characterizing elements that affect

the performance of collaborators. To do so, the theoretical framework will be composed

of the themes that follow: Motivation, importance of group motivation, motivational

profiles and motivating the profiles. The research methodology is characterized as a

predominantly qualitative approach. The procedures adopted, based on a bibliographical

research and field study with 17 employees at the operational level of a company in the

Industrial/Commercial branch of the Chemical sector in the Brazilian region. The

research segmented the group as being 88% of achievement profile and 12% of

affiliation profile, presenting more efficient ways to deal with the motivation of each one.

Keywords: Motivational profile. Engagement. Professional growth.

REFERÊNCIAS

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planejamento e validação de um instrumento de diagnóstico; bases teóricas da contingência motivacional. 1998. Tese de livre docência apresentada a Faculdade de

Economia e Administração da USP, São Paulo, dez. 1998. BERGAMINI, C. W. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. Revista de Administração de empresas, São Paulo, v. 30, n. 2, p. 23-34, 1990. Disponível em:

<http://www.scielo.br/pdf/rae/v30n2/v30n2a03.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2016. BERG, Ernesto Artur.Teste sua motivação pessoal. In: Administradores: o portal da

administração [online]. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/ carreira/teste-sua-motivacao-pessoal/84691/>. Acesso em: 16 nov. 2016. FEIJÓ, Kristopher; LUNKES, Rogério; ROSA, Fabrícia. Teoria das necessidades socialmente adquiridas: Um Estudo Com Alunos do Curso de Ciências Contábeis.

CONGRESSO DECONTABILIDADE, 2015, Universidade Federal de Santa Catarina. GOUVEIA, C.; BAPTISTA, M. Teorias sobre a motivação. Disponível em:

<http://tupi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos_e_textos/Motivacao/teorias%20sobre%20motivacao.pdf/>. Acesso em: 16 nov. 2016. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução a administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2014. LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. MCCLELLAND, David. The achieving society. Nova York: Free Press, 1961.

PEQUENO, Álvaro. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson, 2012.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e pesquisa em administração:

guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013. SANTOS, Carlos José Giudice. Metodologia de pesquisa. In: Oficina de pesquisa

[online], 2010. Disponível em: <http://www.oficinadapesquisa.com.br/APOSTILAS/ METODOL/_OF.TIPOS_PESQUISA.PDF>. Acesso em: 11 nov. 2016.

SANTOS, Jaqueline de. A teoria das três necessidades de David McClelland.

Disponível em: <https://prezi.com/qnapb21clnbo/a-teoria-das-tres-necessidades-de-david-mcclelland-1961/>. Acesso em: 10 nov. 2016. VILAÇA, Marcio Luiz Correa. Pesquisa e ensino: considerações e reflexões. 2010.

Disponível em: <http://www.oficinadapesquisa.com.br/APOSTILAS/METODOL/_O F.TIPOS_PESQUISA.PDF>. Acesso em: 11 nov. 2016. VENTURA, Magda Maria. O estudo de caso como modalidade de pesquisa, 2012.

Disponível em: <http://www.rbconline.org.br/artigo/o-estudo-de-caso-como-modalidade-de-pesquisa/>. Acesso em: 11 nov. 2016.

APÊNDICE A – Questionário Perfil da Amostra

PESQUISA

Estes questionários compõem parte de uma pesquisa acadêmica dentro do Curso de MBA em Gestão Empresarial da La Salle Business School e objetiva estudar as características motivacionais dos colaboradores para fomentar não somente o crescimento individual e organizacional, mas também para manutenção do ambiente de trabalho.

Contando com sua colaboração, informo que não é preciso identificar-se.

PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA

Questionário referente ao colaborador e sua ocupação na empresa “X”:

1) Nome: ______________________________________________

2) Sua idade:

18-24 anos ( ) 25-30 anos ( ) 31-35 anos ( ) acima de 36 anos ( )

3) Tempo de empresa:

1-2 anos ( ) 3-4 anos ( ) 5-6 anos ( ) acima de 7 anos ( )

4) 1º emprego:

Sim ( ) Não ( )

5) Casado(a):

Sim ( ) Não ( )

6) Tem Filhos:

Não ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) mais de 4 ( )

7) Grau de instrução.

Ensino Médio: Ensino Técnico: Ensino Superior: Pós-graduação: Mestrado: Doutorado:

Incompleto ( ) Incompleto ( ) Incompleto ( ) Incompleto ( ) Incompleto ( ) Incompleto ( )

Completo ( ) Completo ( ) Completo ( ) Completo ( ) Completo ( ) Completo ( )

ANEXO A – Questionário Perfil Motivacional

Questionário referente ao seu perfil motivacional

O questionário abaixo irá ajudá-lo a desvendar suas principais motivações pessoais. Ele poderá ser muito útil para que você saiba o que motiva você profissionalmente.

Leia atentamente cada afirmação e então atribua notas de 1 a 5 de acordo com os seguintes critérios:

1-Nunca 2-Poucas vezes 3-Mais ou menos 4-Muitas vezes 5-Sempre

1_________ Eu gosto de estar no comando.

2_________ Gosto muito de fazer parte de grupos e organizações.

3_________ Eu confronto pessoas que fazem coisas que me desagradam.

4_________ Eu me esforço muito em sempre melhorar o meu desempenho.

5_________ Eu adoro estabelecer e atingir metas realistas.

6_________ Gosto mais de trabalhar em grupo do que sozinho.

7_________ Sinto-me muito gratificado quando termino uma tarefa difícil.

8_________ Eu quero ser benquisto pelas pessoas.

9_________ Gosto de competir e ganhar.

10________ Eu me esforço para ter controle sobre os acontecimentos que me cercam

11________ Gosto de enfrentar grandes desafios.

12________ Frequentemente eu me pego conversando com meus colegas de trabalho sobre assuntos alheios ao serviço.

13________ Tenho a tendência de estreitar os relacionamentos com meus colegas de trabalho.

14________ Gosto de influenciar as pessoas para que façam as coisas do meu modo.

15________ Ao terminar uma tarefa, quero sempre saber quanto eu progredi.

* Questionário baseado na teoria das motivações de David McClelland (BERG, 2015).

SEU RESULTADO

Transponha a pontuação que você deu a cada afirmação inserindo-a na coluna correspondente. Certifique-se de que você está transferindo cada pontuação para a coluna certa.

Realização Relacionamento Poder

4__________ 2__________ 1__________

5__________ 6__________ 3__________

7__________ 8__________ 9__________

11__________ 12__________ 10__________

15__________ 13__________ 14__________

TOTAL _______ _______ _______

A coluna de maior pontuação indica o seu perfil predominante e o que mais motiva você.

identificando os perfis motivacionais da equipe para ...€¦ · direfentes perfis, de acordo com o...

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