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IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

COMPORTAMENTAIS NA FORMAÇÃO DE NOVOS LÍDERES

Guilherme Santiago Sousa

RESUMO

Este artigo trata do tema Gestão de Pessoas em uma entidade de classe brasileira,

localizada no estado do Rio Grande do Sul, com o objetivo de identificar e desenvolver

competências comportamentais na formação de novos líderes. Para tanto, foi realizada

uma pesquisa bibliográfica que contemplasse o assunto com literatura focada no tema

e estudo de caso na organização que foi objeto de análise, utilizando dados qualitativos

para analisar as competências comportamentais nos Coordenadores que são

referência na entidade, em virtude dos resultados relevantes que apresentam em seus

setores. A partir disso, constatou-se que as competências e experiências voltadas para

a formação técnica do profissional estão desenvolvidas e atendem o que é demandado.

Em contrapartida, os gestores exercem seu papel de líder de forma parcial e empírica,

carecendo de suporte da área de Gestão de Pessoas, que por sua vez proporcionará

em conjunto com os Diretores, o apoio necessário para viabilizar as ações necessárias.

Palavras-chave: Liderança. Gestão de Pessoas. Competência. Desenvolvimento de

Líderes.

1 INTRODUÇÃO

Face a disputa acirrada no âmbito organizacional, a competitividade exige cada

vez mais dos profissionais que compõem as equipes de trabalho. Em razão desta

realidade, o papel do líder é enaltecido e por sua vez, o gestor é exigido a administrar

sua demanda de trabalho e junto dela, gerir sua equipe de colaboradores. Tarefa essa,

complexa e que os atuais líderes lidam das mais diversas formas, de acordo com suas

Discente do Curso de MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da La Salle Business School Universidade La Salle matriculado na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: santiagoguilherme1990@gmail.com, sob a orientação da Prof. Marina Machado Mottin da Silva.

E-mail: marinamm@terra.com.br. Data de entrega: 11 jul. 2017.

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competências.

A maneira com a qual o líder exerce seu papel junto aos seus subordinados se

torna espelho para o coletivo, de forma que é o referencial para estabelecer o

relacionamento interpessoal no ambiente. A complexidade em saber lidar bem com o

ser humano é reflexo de uma inteligência emocional equilibrada e estabelece a

imparcialidade que é necessária para exercer esse papel.

Além das crenças individuais e os valores presentes em cada pessoa, é

fundamental que as competências comportamentais estejam desenvolvidas no perfil

de um líder. Em contrapartida, as organizações devem subsidiar com orientações

quanto às perspectivas dentro da instituição e de que forma ele deve administrar o

tempo, espaço e pessoas que compartilharão dos objetivos daquela equipe de

trabalho, com os recursos disponíveis para tal finalidade. Assim, este artigo tem como

questão central de investigação compreender: Quais as alternativas necessárias para

identificar e desenvolver competências comportamentais na formação de novos

líderes?

A entidade de classe que foi objeto de estudo para o tema em análise possui

gestores com formação em diversas áreas, entretanto, a grande maioria possui

instrução acadêmica na área jurídica. Dessa forma, este artigo teve como objetivo

geral: Identificar as alternativas necessárias para o desenvolvimento de competências

comportamentais na formação de novos líderes de equipe, e como objetivos

específicos: (a) diagnosticar competências comportamentais que estejam, em

comum, presentes em Coordenadores de referência dentro da instituição, e (b) propor

ações por parte da Gestão de Pessoas a fim de desenvolver as competências básicas

para formação de um líder de sucesso na instituição.

Um talento apenas é desenvolvido se praticado de forma habitual ou instigado

para tanto. Essa máxima estende-se principalmente no campo profissional, onde no

mercado de trabalho observamos que muitos gestores não constroem uma relação

profissional adequada com sua equipe. Por sua vez, torna-se crescente o número de

pessoas que pedem desligamento das empresas com a justificativa de não se adaptar

ao gestor imediato.

Pela percepção dos empresários e grupo de acionistas, por exemplo, objetiva-

se o lucro e sua maximização constante. A tendência é que o relacionamento

interpessoal e suas complexidades fiquem em segundo plano, a fim de primeiramente

atingir metas propostas, o que de fato acontece na prática. O responsável por

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intermediar essa situação na equipe de trabalho é o gestor, que tem o desafio de lidar

com os anseios e expectativas de cada pessoa que integra seu setor dentro da

empresa.

Esse mesmo gestor deve possuir competências comportamentais que

contornem as adversidades, e também o auxilie a administrar os recursos aos quais

tem disponíveis para atingir seus propósitos. Entretanto, aflorar essas competências

nos gestores não é tarefa fácil: é fundamental que ele saiba administrar conflitos,

desenvolver pessoas e organizar sua dinâmica de trabalho.

A manutenção dos líderes de equipes deve estar em pauta nos programas ou

projetos da área de Gestão de Pessoas das instituições. Com a descrição de cargos

e salários ou plano de carreira, por exemplo, a alta cúpula da organização é fomentada

com informações que facilitam a tomada de decisão com embasamento técnico da

área de Gestão de Pessoas. Nesta lógica, torna-se mais fácil identificar os perfis mais

adequados para assumir papel de tamanha importância não só para a empresa, mas

para as pessoas e os grupos aos quais aqueles o gestor interage dentro e fora da

organização.

Essa introdução é seguida do referencial teórico deste artigo, no qual se refere

à Competência, Seleção por Competência, Desenvolvimento de Equipes e Liderança.

Após serão apresentados os procedimentos metodológicos aplicados para a coleta,

análise e dicussão dos dados e por fim, apresenta as considerações finais deste artigo

com as recomendações para estudos futuros sobre este tema.

2 BIBLIOGRAFIA

Para a construção do referencial teórico do artigo, a literatura elencou os

seguintes temas: Competência, e como subtema, Seleção por Competências;

Desenvolvimento de Equipes e Liderança.

2.1 Competência

Para o desenvolvimento da tarefa é essencial que o líder observe as

características comportamentais das pessoas e se elas possuem competência para tal.

Leme (2009, p. 20), conceitua competência como “um agrupamento de conhecimentos,

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habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de

alguém”. Partindo dessa definição, o autor complementa conforme a tabela 1:

Conhecimento Saber

Competência técnica

Habilidade Saber fazer

Atitude Querer fazer Competência comportamental

Tabela 1 – Definição do CHA

Fonte: Leme (2009), p. 20.

O conceito de competência deve ser ampliado, em razão de que administrar

pessoas com enfoque nas competências com o conceito do CHA é insuficiente. A

visão estratégica da empresa deve estar alinhada para expandir esse conceito e

estendê-lo na prática. Leme (2009, p. 22) registra que “temos de complementar o

processo de investigação realizado pela seleção, analisando também a capacidade

de entrega do candidato, a partir dos resultados e complexidade”.

Zarifian (2012, p. 68) contribui que a “a competência é o tomar iniciativa e o

assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais

ele se depara”. Para o autor, a competência só se manifesta na atividade prática, e em

decorrência desse exercício é que poderão ser avaliadas as competências utilizadas

na referida atividade.

Além de possuir uma boa percepção de seus pontos fortes e fatores a

desenvolver, o indivíduo para obter um melhor desempenho necessita do

acompanhamento de seu gestor para estimular suas competências. Sob esta ótica,

Brito (2017) reflete ainda que a gestão por competência possibilita identificar com mais

clareza o estágio em que um colaborador pode percorrer outras aréas de conhecimento

ou ser merecedor de uma promoção em sua função. Ao transitar nessa fase para liderar

uma equipe, o funcionário deve ser preparado para exercer a função.

Ao refletir sobre o tema, Souza (2011) aborda que além das competências

organizacionais, que são aquelas vinculadas à visão, missão e aos valores da empresa,

existem também as competências da função, que são específicas para cumprimento de

tarefas da respectiva atividade dentro da organização. Após esse levantamento, a

descrição do cargo trata das funções e aponta o perfil desejado para o mesmo, onde aí

então parte-se para a seleção de candidatos.

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Competências são aspectos subjacentes à conduta. Isso signifca que, para termos acesso às competências ,é necessária uma abordagem que traga à tona exatamente aqueles aspectos que estão “por trás” do comportamento. Competências indicam “maneiras de pensar ou agir”, que se generalizam em diferentes situações, e tendem a ser versáteis por um longo período de tempo. Essa questão de estabilidade traz para a discussão o quanto algumas competências são “treináveis ou modificáveis. (NERI 2008, p. 79).

Dentre as formas de selecionar candidatos, pode-se optar por recrutamento

externo ou interno. Para Almeida (2009, p. 100), “o ideal é quando a organização utiliza

um esquema de captação misto, isto é, tanto a captação externa como a interna”. Ainda,

contempla que, para cargos iniciais, deve-se explorar a captação externa, e para os

cargos com nível de maior complexidade em que se deve ter uma adaptação à função

e à empresa mais ágil, o recrutamento interno é mais vantajoso - segundo a política e

estrutura de cargos da empresa.

2.1.1 Seleção por Competências

O foco da seleção por competências é identificar no candidato evidências que

diagnostiquem se ele possui ou não determinada competência. Esse processo objetiva

as ações do candidato no seu histórico profissional, buscando compreender seu

posicionamento e atitude perante suas experiências, observa Leme (2009).

O autor contribui que as perguntas na entrevista devem ser abertas, focar em um

passado recente e no seu comportamento. Além das entrevistas, utilizar jogos ou

dinâmicas de grupo favorece na visualização de comportamentos do candidato, e se

estes são desejados para a vaga, o que irá identificar as competências.

“As pessoas apresentam a todo o momento, indicadores de competências

comportamentais através de seus comportamentos diários”, colabora Souza (2011, p.

27). Ao realizar um levantamento dessas competências com os próprios colaboradores

no dia a dia, é extraído um material valioso, que subsidiará as competências

necessárias para determinada função.

A interação entre as atividades e os gestores, deve ser fortalecida pela área de

Recursos Humanos de forma que se obtenha a melhor percepção das competências,

demonstra Berto (2013). Com a participação dos líderes junto ao setor de RH, o

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processo de seleção do candidato se torna democrático, participativo e motivador,

assumindo este departamento, o papel de apoio operacional que é de sua competência.

2.2 Desenvolvimento de Equipes

Equipe pode ser definida como um pequeno número de pessoas com habilidades

que se complementam, e que são empenhadas em um objetivo comum pela qual se

consideram mutuamente responsáveis, conforme Luecke (2010). O trabalho em equipe

possibilita o alcance de melhores resultados, pois o somatório das forças de todos que

a compõem é fundamental, as propostas podem ser oriundas das contribuições de

todos os envolvidos, onde exista uma colaboração de todos.

As empresas por vezes, incorporam sistemas de recompensas que valorizam o

desempenho individual e desfavorece o cooperativismo entre as equipes, o que se torna

natural neste contexto profissional. Face o exposto, Dyer (2011) assegura que as

instituições devem enaltecer de forma mais vantajosa o sistema de recompensas

coletivo que o de individual, além de propiciar uma cultura organizacional que promova

a interação do coletivo e processos integrados, que visam o engajamento de todos os

envolvidos.

Equipes de alto desempenho devem adaptar-se às mudanças para serem

eficazes ao longo do tempo. O autor reflete que nas equipes de alto desempenho, os

integrantes possuem liberdade para expressar suas metas e recursos para atingi-las,

bem como os meios necessários para tanto, observando que esse cenário interfere no

resultado coletivo. A autonomia para tomada de decisões, e principalmente a confiança

necessária para atuar na equipe deve estar presente, de forma que as desavenças ou

desacordos sejam solucionados.

A presença de conflitos é um dos problemas mais comuns encontrados nas

equipes, contribui Dyer (2011). Uma forma mais simples de compreender o conflito é a

violação das expectativas do indivíduo, sendo elas em relação a si mesma, ao líder ou

aos demais membros da equipe. As particularidades em relação aos demais membros

ocorrem na sistemática: o que, quando e como as atividades devem ser feitas.

Os valores presentes em um líder decorrem da confiança, credibilidade e

influência que ele exerce na sua relação com a equipe e também individualmente. Para

Silva et al (2011) o líder deve atender as necessidades da equipe e acompanhar o

desenvolvimento coletivo e individual, fortalecendo a relação e obtendo resultados.

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Quando há entrosamento entre líder e a equipe, o gestor tem influência necessária para

sugerir um objetivo além, ao qual o foco é na progressividade da equipe.

2.3 Liderança

O papel do líder na equipe é o de direcionar, orientar, capacitar e avaliar o

desenvolvimento para que as metas sejam atingidas. Se este ciclo acontecer da

maneira correta, esse estágio acarretará em uma equipe de alto desempenho,

transformando o papel do líder em facilitador e suas responsabilidades serão

partilhadas com os liderados através do treinamento e possibilitando a tomada de

decisão, promovendo a participação e envolvimento de todos neste processo,

complementam Silva et al. (2011, p. 9).

O sucesso como líder na primeira experiência neste nível hierárquico requer uma

grande transição, para a qual as pessoas não passam por um preparo ideal, muitas

vezes. Charan (2012) expõe que novos gestores acabam por realizar tarefas complexas

ao invés de repassar a um subordinado, a fim de exibir aos seus liderados sua

capacidade e competências.

“Os colaboradores individuais precisam saber o que se espera deles à medida

que percorrem esse primeiro nível de liderança – e precisam entender isso em termos

específicos, e não gerais”, cita Charan (2012, p. 49). O monitoramento durante esse

estágio garante a observação da interação entre os gestores e seus subordinados –

neste campo, uma ferramenta de RH pode ser bem aproveitada: feedback de 360°

graus, onde os liderados podem oferecer insights sobre como os gestores estão lidando

com esse papel.

A relação entre gestor e equipe pode ser mensurada qualitativamente com o

levantamento de informações e feedbacks através da Avaliação de Desempenho.

França (2012, p. 177) contribui que “o objetivo da avaliação de desempenho é

proporcionar o crescimento e o desenvolvimento da pessoa, que fica sabendo como

está se saindo no trabalho”. Assim, a Gestão de Pessoas estará fomentada para uma

tomada de decisão em níveis de salário, bonifacações, demissões ou ainda, plano de

carreira.

Os líderes que oferecem uma direção clara a ser seguida, dão feedback ao longo

do trabalho, instigam a coragem nas pessoas para desenvolvimento de uma alta

performance, bem como expor suas habilidades de inteligência social e emocional.

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Barbieri (2013) contribui também que pesquisas advertem que a inteligência emocional

e a maturidade pessoal são mais importantes do que as competências técnicas, nas

posições de gestão, principalmente nas mais elevadas.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Lakatos e Marconi (2010, p. 139), conceituam pesquisa como “procedimento

formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se

constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.

Andrade (2010) observa que a pesquisa quanto aos seus objetivos poderá ser

caracterizada como exploratória: abre maiores informações a fim de preparar futuras

pesquisas; descritiva: caracterizada por fatos registrados, classificados e interpretados,

com a definição de objetivos a serem estudados (apenas amostragem e descrição dos

fatos); e explicativa: registrar e interpretar os fenômenos.

Quanto ao delineamento da pesquisa, esta foi realizada com a utilização de

Procedimentos técnicos bibliográficos e estudo de caso de entidade de classe, cuja

razão social ficou oculta nesta pesquisa. Segundo Gil (2012, p.50) o delineamento de

uma pesquisa “considera o ambiente em que são coletados os dados, bem como as

formas de controle das variáveis envolvidas”. Com a possibilidade de ter uma visão

mais ampla sobre o objeto de pesquisa, o levantamento de bibliografia auxiliará na

busca por soluções respostas diante das inquietações que serão levantadas no estudo

de caso da população que será observada.

Frente aos objetivos (geral e específicos), a pesquisa desenvolvida neste artigo

teve caráter qualitativo, e seus métodos serão descritivo e explicativo. A pesquisa

explicativa foi utilizada para demonstrar os dados da pesquisa descritiva e estabelecer

as razões e relações dos fatos apurados com a constatação do cenário explorado.

A abordagem qualitativa, Castro (2012) afirma que o campo de estudo é particular

e oportuno. A amostra aleatória e representativa não colabora, nem interessa ao

método qualitativo. A exploração dos dados é permanente e aberta até o final

(respostas, pistas e novas indagações a respeito da entrevista). No entanto, a pesquisa

aberta não é totalmente livre, pois se corre o risco de perder o foco do que está sendo

abordado.

O público-alvo desta pesquisa foram cinco gestores da entidade de classe que

atuam oficialmente como líderes de equipe em cargo de Coordenador(a) e que

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trouxeram expressivos resultados para a instituição, sejam em aspectos financeiros,

administrativos ou que agregaram maior valor a marca da empresa. Em 2007 a entidade

passou por um choque de gestão administrativo e financeiro. O cenário apresentava

um déficit, e atualmente há um superávit nas finanças da organização.

Houveram normatizações administrativas e criação de setores que

proporcionaram serviços inovadores aos clientes, e além disso, profissionalização das

relações de trabalho. Com esta perspectiva, os gestores da área Financeira e de Gestão

de Pessoas destacam-se na organização, sendo estes, setores que agregam aos

resultados da entidade através da edição de normativas que cooperaram para

transformar o diagnóstico desfavorável ao qual se deparavam.

O Tribunal de Ética e Disciplina da entidade é o terceiro do Brasil (2016) em

número de decisões e processos julgados, índice esse que enaltece a importância

deste setor. Outro departamento importante e que foi criado na nova gestão em 2007

foi o Núcleo de Redação da Presidência que avalia e padroniza a forma como a qual o

gabinete do Presidente da entidade se relaciona com demais órgãos e o público em

geral. Por fim, o quinto setor que possui um Coordenador que apresenta resultados

favoráveis e céleres é a Comissão de Seleção e Inscrição, este, justificado em virtude

da demanda de trabalho e quantidade de colaboradores que ali desenvolvem suas

atividades.

Estes Coordenadores explanaram com qual(quais) critério(s) definem quem será

o seu substituto quando necessário. Importante salientar que a substituição

(coordenação interina) ocorre quando o Coordenador está em período de férias ou

quando se ausenta da entidade. Nesse estágio o colaborador que exerce o cargo em

substituição é demandado como se efetivamente fosse o responsável pelo

departamento, e em contrapartida, recebe uma bonificação salarial pelo exercício da

função.

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Foi trabalhado com os cinco Coordenadores selecionados o instrumento que

tinha como meta identificar quais as competências comportamentais que eles

percebiam como essenciais na formação de um Coordenador da entidade de classe –

esta, definida como etapa 01 (um).

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Cada entrevistado teve contato com diversas competências relacionadas ao

perfil de liderança, para que desta forma pudesse eleger quais as mais adequadas na

sua visão, compondo assim, o perfil comportamental de um líder. Importante destacar

que entrevistados poderiam, caso percebessem necessário, citar outras competências

que considerassem importantes, o que não ocorreu em nenhuma das coletas.

Após apuradas as competências identificadas pelos gestores (etapa 01), o

objetivo da etapa 02 (dois) na coleta dos dados visava dimensionar quais ações ou

medidas que a entidade poderia propor então para desenvolver estas competências

escolhidas.

Por fim, na etapa 03 (três) questionou-se para cada gestor o porquê da escolha

do seu substituto atual, bem como os argumentos utilizados que fundamentaram essa

decisão.

4.1 Etapa 01 (um) - Seleção das competências básicas para um Coordenador na

instituição

Dos cinco gestores entrevistados, cada um deveria elencar seis competências e

justificar suas escolhas. Segue o resultado com a frequência:

a) responsabilidade, saber delegar e liderança: citadas em comum por quatro

gestores;

b) saber ouvir e administrar conflitos: citadas em comum por três gestores;

c) relacionamento interpessoal, oferecer feedback e trabalhar sob pressão:

citadas em comum por dois gestores;

d) humildade, reconhecer limites pessoais, saber reconhecer os colaboradores,

sensibilidade política, comunicação assertiva e resiliência: apenas um gestor

citou.

Nota-se que ao elencar as cinco competências mais citadas, é obtido o seguinte

resultado: responsabilidade, saber delegar, liderança, saber ouvir e administrar

conflitos. Segue o gráfico 1:

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Gráfico 1 – Competências comportamentais elencadas pelos Coordenadores

Fonte: o autor (2017).

Observa-se no gráfico que a liderança é uma das competências essenciais que

despontaram na pesquisa, o que evidencia no artigo a colocação de Silva et al. (2011,

p. 9), ao contribuir que o papel do líder na equipe é o de direcionar, orientar, capacitar

e avaliar o desenvolvimento para que as metas sejam atingidas. Ao alcançar tais

objetivos propostos para a equipe, o autor ainda menciona que os valores presentes

em um líder decorrem da confiança, credibilidade e influência que ele exerce na sua

relação com a equipe e também individualmente.

Como reflexo da cultura da instituição, a questão técnica surgiu com elevada

importância na pesquisa. Os Coordenadores apontam que saber delegar as tarefas é

uma competência básica para um gestor de pessoas, e este por sua vez deve conhecer

sua equipe, cada um com os seus pontos fortes e aqueles a desenvolver, a luz do que

Souza (2011, p. 27) afirmou: “As pessoas apresentam a todo o momento, indicadores

de competências comportamentais através de seus comportamentos diários”. A

contribuição do autor aborda que os líderes devem ficar atentos às atitudes dos

colaboradores no dia a dia, de forma que os Coordenadores também evidenciam que

saber delegar é crucial para administrar uma equipe de trabalho na entidade.

A responsabilidade que o Coordenador deve possuir consta também como

referência na pesquisa, e foi um dos pontos de destaque na contribuição de Zarifian

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(2012, p. 68), “competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do

indivíduo diante de situações profissionais com as quais ele se depara”. Assumir

responsabilidade é uma característica puramente comportamental, sem vinculação

direta com a questão técnica da tarefa.

Saber ouvir e administrar conflitos são competências comportamentais que

demandam atenção por parte dos Coordenadores na entidade. Diante dessa

complexidade, o autor Barbieri (2013) observa que as pesquisas advertem que a

inteligência emocional e a maturidade pessoal são mais importantes do que as

competências técnicas, nas posições de gestão, principalmente nas mais elevadas,

conforme os resultados e relatos acima. Diante do exposto, é fundamental que o gestor

tenha uma inteligência emocional equilibrada para lidar com as adversidades.

4.2 Etapa 02 (dois) - Sugestões para desenvolver as competências mencionadas

Os gestores deveriam citar quais ações que a entidade poderia promover para

desenvolver as competências que eles mesmos sugeriram como as essenciais para um

bom líder na entidade. Segue o relato de cada gestor:

a) Entrevistada A (Administradora especialista em Gestão de Pessoas e

Liderança Coach): Acredita que cursos e palestras não seriam atrativos para

resolver essa intercorrência de forma permanente. Opinou por formular uma

avaliação de desempenho, trazendo como informação o seguinte exemplo:

“O avaliado atende 70% da competência X, por exemplo”.

b) Entrevistada B (Advogada): proporcionar pequenos cursos na área de

Gestão de Pessoas aos gestores para melhorar a performance daqueles que

não são da área, principalmente, em razão da formação de cada um.

c) Entrevistada C (Advogada): reuniões com Coordenadores ajudarão neste

processo, a exemplo do que vem ocorrendo nos últimos anos. Enalteceu

apoio do setor de RH na reestruturação da sua equipe atual, pois definiu

cargos e atribuições aos seus colegas de setor.

d) Entrevista D (Licenciatura em Letras e Literatura): Treinamentos vivenciais

para desenvolver os gestores e substitutos, principalmente para fortalecer a

empatia e responsabilidade.

e) Entrevistado E (Contador): Cursos específicos para pessoas específicas, de

forma que potencialize os pontos de melhoria em cada um.

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Ao observar as respostas nas entrevistas, dois gestores sugeriram cursos na

área de Gestão de Pessoas. Um deles opinou em reuniões para diálogos alusivos ao

tema, outro em treinamentos vivenciais. Por fim, a administradora com especialização

na área de Gestão de Pessoas sugeriu a formulação de uma avaliação de desempenho

para mensurar a competência que está sendo observada.

Ficou explícita a falta de experiências profissionais e de atuação na área de

Gestão de Pessoas nos Coordenadores, com exceção da Coordenadora que é

Administradora especialista na referida área, tendo em vista a dinâmica do trabalho dos

demais Coordenadores, que é estritamente voltada para a tarefa, o que por sua vez,

desenvolve apenas as competências técnicas. Face ao cenário retratado, é necessário

ressaltar que quando da seleção de um candidato para assumir a gestão de uma

equipe, fica notória a necessidade de identificar no candidato as evidências que

diagnostifiquem se ele possui ou não determinada competência, conforme Leme

(2009).

Para a reposição de um Coordenador na entidade, culturalmente se efetiva no

cargo, aquele colaborador que exerce a substituição. Ou seja, é feita uma seleção

interna na instituição, o que vai de encontro com o que Almeida (2009) contempla, que

"para cargos iniciais deve-se explorar a captação externa, e para os cargos com nível

de maior complexidade em que se deve ter uma adaptação à função e à empresa mais

ágil, o recrutamento interno é mais vantajoso" - segundo a política e estrutura de cargos

da empresa.

4.3 Etapa 03 (três) – O que espera do seu substituto imediato e por que o escolheu

Diante da evolução da pesquisa, os gestores nesta fase posicionaram-se

justificando o porquê da escolha do interino que cobre a sua ausência. Foram

provocados a refletir na interação não somente entre interino e gestor, mas também na

relação com os colegas de equipe, Diretores e demais indivíduos que interagem na sua

dinâmica de trabalho. Segue:

a) Entrevistada A (Administradora especialista em Gestão de Pessoas e

Liderança Coach): Tomada de decisão na escolha baseada na competência.

O interino atende as demandas de forma adequada, compreende a cultura

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da instituição e as relações que envolvem os gestores, colaboradores e

Diretores. Espera que o substituto tenha o conhecimento de todas as

atividades para assumir as responsabilidades.

b) Entrevistada B (Advogada): Tomada de decisão na escolha baseada na

confiança. Espera do seu interino a imparcialidade necessária para

administrar as demandas de trabalho e eventuais conflitos, bem como a

postura adequada para relacionar-se com Diretores e conselheiros. Afirma

que a substituição é feita com comprometimento e responsabilidade.

c) Entrevistada C (Advogada): Tomada de decisão baseada na

responsabilidade. É conhecedora das competências do setor. Espera que

apresente evolução quanto ao seu nível de tolerância com os colegas, no

fato de compreender as limitações de cada um frente ao seu trabalho.

d) Entrevista D (Licenciatura em Letras e Literatura): Tomada de decisão

baseada na confiança. Apresenta o trato necessário para lidar com as

adversidades que surgem, bem como é imparcial quando é necessário.

Possui bom relacionamento interpessoal e sensibilidade política.

e) Entrevistado E (Contador): Tomada de decisão baseada no conhecimento.

Domina as tarefas do setor, bem como apresenta de forma satisfatória possui

bom desenvolvimento das competências que sinalizou anteriormente.

Entretanto, deve melhorar sua performance para desenvolver sua liderança

e administrar conflitos na equipe.

Conforme as respostas acima, as justificativas para escolha na tomada de decisão

foram na maioria, pautadas pela perfeição técnica, de forma genérica, ficando em

segundo plano as competências comportamentais. Competência, responsabilidade e

conhecimento das atribuições foram destacadas por três dos cinco gestores, sendo que

a confiança foi escolhida por dois Coordenadores.

O fator mais presente na contextualização dos Coordenadores interinos é que ele

lidera a equipe geralmente no período de férias, ou seja, uma vez ao ano por trinta ou

vinte dias, e em eventual afastamento do Coordenador. Esse estágio dificilmente

perdura por um tempo maior. Em contrapartida, quando há a necessidade de

substituição efetiva, culturalmente na entidade, o interino assume imediatamente após

a saída do seu Coordenador.

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Neste diagnóstico, fica evidente que o amadurecimento da equipe e a forma com

a qual os membros dela se relacionam, é vital para que esse ciclo de transição de um

gestor para outro seja saudável, de forma que haja o entrosamento entre líder e

liderados, pois o gestor tem influência necessária para sugerir os objetivos da equipe,

conforme abordam Silva et al (2011). Ao observar as atitudes que se esperam dos seus

interinos, os Coordenadores abordam competências comportamentais importantes, que

enaltecem a necessidade de possuírem uma inteligência emocional equilibrada.

Barbieri (2013), neste mesmo campo, contribui que os gestores que realizam o

feedback ao longo do trabalho, instigam a coragem nas pessoas para desenvolvimento

de uma alta performance, bem como expor suas habilidades de inteligência social e

emocional.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os frutos da pesquisa em conjunto com o referencial teórico do presente artigo

evidenciaram a relevância do tema Liderança para aqueles que atuam no campo

profissional, bem como em demais atividades em grupo nas quais se exerce o papel de

líder. Dentre as complexidades deste papel, está explicitada nas atitudes do dia a dia a

mais essencial delas: o desenvolvimento da equipe.

Face ao objetivo geral: “Identificar as alternativas necessárias para o

desenvolvimento de competências comportamentais na formação de novos líderes de

equipe”, a possibilidade vislumbrada que vai ao encontro do que o referencial teórico

elucidou de forma técnica e também de acordo com o que a pesquisa apurou para

tangibilizar ações na entidade, é instruir e capacitar os Coordenadores para que possam

avaliar seus interinos no exercício da substituição.

Trata-se de uma alternativa relevante e resolutiva, que facilitará na observação

das competências comportamentais que serão ressaltadas, proporcionando um

momento adequado para oferecer retorno sobre a coordenação substituta que foi objeto

de análise. A Gestão de Pessoas auxiliará os gestores para que eles assumam seus

papéis como líderes e avaliem as competências que foram ressaltadas em comum

pelos Coordenadores nos instrumentos de seleção. É uma forma de acompanhar esse

estágio, norteando tanto o gestor atual na forma adequada de dar o feedback de

maneira padronizada dentro da organização, e também fica mais claro para o substituto

ao estar ciente do que dele se espera.

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Quanto aos objetivos específicos (a): diagnosticar competências comportamentais

que estejam, em comum, presentes em Coordenadores de referência dentro da

instituição. Na pesquisa, a etapa 4.1 apurou as cinco competências em comum:

responsabilidade, saber delegar, liderança, saber ouvir e administrar conflitos. Por fim,

o item (b): propor ações por parte da Gestão de Pessoas a fim de desenvolver as

competências básicas para formação de um líder de sucesso na instituição, as ações

necessárias que serão desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas em parceria

com os Diretores, fica embasada na elaboração de uma avaliação de desempenho para

fomentar aos coordenadores ferramentas de trabalho para que avaliem seus

substitutos.

Observou-se que na entidade de classe analisada, existe em parte, um

movimento dos Coordenadores em desenvolver a sua equipe, para que na sua

ausência, ou até mesmo na sua saída, exista um colaborador apto dentro da equipe e

que atue como interino nos momentos de precisão. Devido às tarefas que são

desempenhadas no ambiente laboral, o desenvolvimento das competências técnicas

ganham maior espaço frente às demandas de ordem comportamental. O reflexo dessa

dinâmica é a falta de tempo e escassez de ferramentas que os gestores tem para

acompanhar o entrosamento da equipe e mensurar as expectativas de cada indivíduo.

Face a esse diagnóstico e observando que a Gestão de Pessoas da entidade foi

citada nas entrevistas como um agente de mudança e atuando como contribuinte nesse

processo, e comprovado também no referencial teórico, fica evidente que o

multiplicador desse conhecimento e agente facilitador deve ser competência da área de

Gestão de Pessoas em conjunto com os Diretores da entidade.

Ao prover ferramentas e auxiliar na interpretação dos resultados, a Gestão de

Pessoas poderá multiplicar seu conhecimento junto aos gestores, para que estes

saibam delegar, administrar sua equipe, saber ouvir seus colaboradores e desenvolvê-

los afim de conseguir mensurar seus colaboradores de forma qualitativa e com

embasamento técnico.

Como recomendações para estudos futuros sobre o tema, o aprofundamento

sobre o desenvolvimento de equipes é um foco interessante a ser analisado. Ao

perceber que a instituição carece de avaliações de desempenho no atual momento e

isso acarreta no subdesenvolvimento das equipes, esse amadurecimento ocorrerá de

forma gradual. Por exemplo, em uma avaliação completa, como a de 360°, conforme

Charan (2012) contribuiu, a entidade deverá conscientizar e capacitar seus gestores

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para que todos implementem avaliações deste tipo junto aos seus colaboradores com

enfoque puramente profissional.

BEHAVIORAL COMPETENCES DEVELOPMENT IN THE FORMATION OF NEW

LEADERS

ABSTRACT

This article deals with the topic of People Management in a Brazilian class entity, located

in the state of Rio Grande do Sul. The objective was to identify and develop behavioral

skills in the formation of new leaders. In order to do so, a bibliographic research was

carried out that contemplated the subject with literature focused on the theme and case

study in the organization that was object of analysis, using qualitative data to analyze

the behavioral competences in the Coordinators that are reference in the entity due to

the relevant results that Present in their sectors. From this, it was verified that the

competences and experiences geared to the technical formation of the professional are

developed and meet what is demanded. On the other hand, managers carry out their

role of leader in a partial and empirical way, lacking support from the People

Management area, which in turn will provide, in conjunction with the Directors, the

necessary support to enable the necessary actions.

Keywords: Leadership. People management. Competence. Leadership Development.

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