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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Curso de Administração – Campus Tijucas
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS
DOS FUNCIONÁRIOS DA SECRETARIA DE OBRAS DA PREFEITURA MUNICIPAL DE
ITAPEMA – SC
Trabalho de Conclusão de Estágio
Leandro Nilton Régis
TIJUCAS (SC), JUNHO 2007
LEANDRO NILTON REGIS
Trabalho de Conclusão de Estágio
IDENTIFICAÇÃO DAS
NECESSIDADES MOTIVACIONAIS DOS FUNCIONÁRIOS DA
SECRETARIA DE OBRAS DA PREFEITURA MUNICIPAL DE
ITAPEMA -SC
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para a disciplina de Estágio Supervisionado do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI - CES III - TIJUCAS
TIJUCAS - SC, 2007
À Minha esposa Naiara Ferreira e minha irmã Tatiana Marlene Regis, que muito me incentivaram e contribuíram para a realização dessa pesquisa. Uma pequena homenagem de agradecimento por toda a atenção e carinho dispensado a mim.
“Derrota após derrota até a vitória final.”
Ernesto Che Guevara
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Leandro Nilton Régis
b) Área de Estágio
Recursos Humanos
c) Orientador de Campo
Bento Romário Costa
d) Orientador de estágio
Professora Fabiana Bittencourt Rangel
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Professora Jaqueline de Fátima Cardoso
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Prefeitura Municipal de Itapema – Secretaria de Obras e Transportes
b) Endereço
Prefeitura Municipal – Avenida Nereu Ramos N° 134 Centro Itapema SC
Secretaria de Obras e Transportes – Rua 902 N° 155 Bairro Alto São Bento Itapema SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Secretaria de Obras e Transportes
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Bento Romário Costa – Secretário de Obras do Município de Itapema
f) Carimbo e visto da empresa
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................ 01
1.1 Objetivo Geral................................................................................................................ 02
1.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................02
1.3 Justificativa.................................................................................................................... 02
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................. 04
2.1 Motivação.......................................................................................................................04
2.1.1 Definições.......................................................................................................................04
2.2 Teorias motivacionais ................................................................................................... 07
2.2.1 Teoria dos Fatores Motivacionais e Higiênicos de Herzberg ........................................08
2.2.2 Teoria X e Y de McGregor ............................................................................................09
2.2.3 Teoria da Expectativa de Vroom .................................................................................. 11
2.2.4 Teoria da Motivação Social de Mclelland..................................................................... 12
2.2.5 Teoria de Equidade de Adams........................................................................................13
2.2.6 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.......................................................14
2.3 Motivação e liderança.................................................................................................... 22
2.4 Motivação e funcionalismo público............................................................................... 24
3. MÉTODO..................................................................................................................... 27
3.1 Delineamento do estudo.................................................................................................27
3.2 População........................................................................................................................28
3.3 Coleta de dados.............................................................................................................. 28
3.4 Análise de dados............................................................................................................ 29
4. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA........................................................................... 30
4.1 História do município de Itapema................................................................................. .30
4.2 Localização.................................................................................................................... 31
4.3 Estrutura organizacional da Secretaria de Obras........................................................... 32
5. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO................................................................34
5.1 Situação do problema atual ............................................................................................34
5.2 Coleta de informações.....................................................................................................34
5.3 Exposição dos resultados................................................................................................35
5.4 Análise geral ................................................................................................................. 73
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................76
7 REFERÊNCIAS............................................................................................................77
8 RELAÇÃO DE APÊNDICES......................................................................................80
09 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS....................................................................87
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Teoria dos dois fatores de Herzberg....................................................................09
Figura 02 - Pirâmide das necessidades humanas de Maslow................................................17
Figura 03 - Grau do nível de recompensa das necessidades humanas de Maslow................18
Figura 04 - Organograma da Secretaria de Obras de Itapema...............................................33
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Sexo.....................................................................................................................36
Gráfico 02 – Faixa etária...........................................................................................................37
Gráfico 03 – Escolaridade.........................................................................................................38
Gráfico 04 – Bairro onde reside................................................................................................39
Gráfico 05 – Renda Salarial......................................................................................................40
Gráfico 06 – Quantidade de pessoas na família........................................................................41
Gráfico 07 – Tempo de serviço na Secretaria de Obras............................................................42
Gráfico 08 - Estímulo ao desempenho......................................................................................43
Gráfico 09 - Escolha entre duas organizações..........................................................................44
Gráfico 10 - O subordinado que mais irrita..............................................................................45
Gráfico 11 - Desenvolvimento das responsabilidades com maior eficiência...........................46
Gráfico 12 - Preferência de cargo numa promoção..................................................................47
Gráfico 13 - Incentivo ao desempenho.....................................................................................48
Gráfico 14 - Melhor organização para se trabalhar...................................................................49
Gráfico 15 - Relação com o subordinado..................................................................................50
Gráfico 16 - Desenvolvimento das responsabilidades com maior entusiasmo.........................51
Gráfico 17 - Escolha entre dois cargos.....................................................................................52
Gráfico 18 - Produtividade prejudicada....................................................................................53
Gráfico 19 - O que mais incentiva o desempenho....................................................................54
Gráfico 20 - Duas organizações para se trabalhar.....................................................................55
Gráfico 21 - O subordinado mais irritante................................................................................56
Gráfico 22 - Maior eficiência no desenvolvimento das responsabilidades...............................57
Gráfico 23 - Cargo preferido em uma promoção......................................................................58
Gráfico 24 - Motivo para prejudicar a produtividade...............................................................59
Gráfico 25 - Fator que mais incentiva o desempenho...............................................................60
Gráfico 26 - Preferência por organização para se trabalhar......................................................61
Gráfico 27 - Diminuição da produtividade...............................................................................62
Gráfico 28 - Escolha do subordinado mais irritante.................................................................63
Gráfico 29 - Aumento da eficiência no desenvolvimento das atividades.................................64
Gráfico 30 - Cargos a escolher..................................................................................................65
Gráfico 31 - Produtividade em queda.......................................................................................66
Gráfico 32 - Fator estimulante ao desempenho........................................................................67
Gráfico 33 - Organizações para se trabalhar.............................................................................68
Gráfico 34 - O tipo de subordinado que mais irrita..................................................................69
Gráfico 35 - Desenvolvimento com maior eficiência...............................................................70
Gráfico 36 - Escolha entre dois cargos de uma promoção........................................................71
Gráfico 37 - Processo produtivo prejudicado...........................................................................72
Gráfico 38 - Pontuação total das questões................................................................................73
1 INTRODUÇÃO
A gestão de pessoas parece que será o grande diferencial na administração das
empresas no século XXI. Com tecnologia e processos muito similares, a atenção dos
administradores se volta para os funcionários. No atual cenário competitivo, cada vez mais os
colaboradores são o diferencial de uma empresa para outra.
Porém, de nada adianta funcionários qualificados e bem treinados se eles não
estiverem motivados para desempenhar as funções designadas. As pessoas precisam estar
motivadas para trabalharem mais felizes e alcançarem seu potencial pleno, gerando
dividendos para ambas as partes, empregado e empresa.
Sendo assim, a grande questão do atual mundo corporativo é como e de que forma
motivar seus colaboradores, de modo que seus objetivos estejam em sintonia com os da
organização, caso contrário, ambos remarão contra a maré e compartilharão os prejuízos.
Uma das soluções encontradas pelas empresas é a aplicação de pesquisas e estudos
que buscam descobrir quais as necessidades de seus funcionários, como deixa-los motivados
para suas funções, de modo a aumentar seu bem estar e principalmente sua produtividade.
Na administração pública a situação não é diferente. A pressão da sociedade por
melhores serviços está exigindo que os órgãos públicos repensem seu modelo de gestão e
adotem as estratégias utilizadas pela área privada. Devido a isso, os administradores públicos
também estão buscando meios de aumentar a motivação de suas equipes com o intuito de
diminuir custos e despesas e melhorar a eficiência dos serviços públicos de modo a garantir
que a população seja a principal beneficiada.
A Secretaria de Obras e Transportes do Município de Itapema, em sintonia com a
atual realidade, está procurando meios que permitam aumentar a eficiência dos serviços e
garantir atendimento de boa qualidade à população local, já que foi verificado que o
desempenho de seus funcionários é baixo e muitos aparentam desmotivação quanto a seus
afazeres.
Diante disso, verifica-se a necessidade da aplicação de uma pesquisa norteada pela
motivação, buscando identificar quais os fatores motivacionais desses funcionários. A
identificação desses fatores é o passo inicial para a criação no futuro de um plano
motivacional que venha a suprir as necessidades motivacionais desses funcionários, que
poderá contribuir para o aumento da produção do trabalho, assim como a eficiência e rapidez
dos serviços, além principalmente do bem estar dessas pessoas.
1.1 Objetivo Geral
Consiste em identificar as necessidades motivacionais dos funcionários da Secretaria
de Obras e Transportes do Município de Itapema.
1.2 Objetivos específicos
• Descrever a estrutura organizacional da Secretaria de Obras e Transportes de
Itapema.
• Aplicar o questionário a todos os funcionários operacionais dessa Secretaria.
• Apontar as necessidades motivacionais encontradas.
• Demonstrar através de gráficos os resultados obtidos.
1.3 Justificativa
Diante da pressão e cobrança da sociedade por serviços públicos de melhor
qualidade, a pesquisa para identificação das necessidades motivacionais dos funcionários da
Secretaria de Obras e Transportes do Município de Itapema poderá auxiliar no futuro na
elaboração de um plano motivacional que depois de aplicado poderá aumentar a
produtividade desses funcionários, tornando mais eficiente a gestão daquela Secretaria, sendo
a comunidade local a maior beneficiada pelos resultados. Sendo assim, o passo inicial deve
ser descobrir quais as necessidades motivacionais desses colaboradores.
Se obtiver sucesso, o estudo sobre as necessidades motivacionais poderá ser
aplicado em outras repartições da Prefeitura, tornando mais eficiente a gestão pública no
município de Itapema.
Jamais foi realizado no estabelecimento citado uma pesquisa como essa, o que torna
esse trabalho original e autêntico.
As informações para a realização desse trabalho foram de fácil acesso, já que
consistiam em consultas a bibliografia especializada e a dados primários gerados pelo
questionário aplicado pelo acadêmico à população alvo.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica tem como finalidade apresentar as referências disponíveis
que podem servir de base para a elaboração do estudo proposto. É nessa seção onde se
inserem os conceitos teóricos que serão importantes para suporte à realização do trabalho.
Conforme afirma Vergara (2003) o referencial teórico é o capítulo que tem por objetivo
apresentar os estudos sobre o tema ou problema que já foram realizados por outros autores.
Faz-se nessa seção uma revisão da literatura existente, no que concerne não somente ao
acervo de teorias e as suas críticas, como também a trabalhos realizados que as tomam como
referência.
Sendo assim, a fundamentação teórica embasada pela definição de estudiosos sobre
o assunto servirá como guia para a realização deste trabalho.
Os temas que serão analisados nessa seção são: definição de motivação, teorias
motivacionais, liderança, funcionalismo público.
2.1 Motivação
Muitos mal entendidos existem sobre motivação e talvez por isso seja tão difícil
encontrar um consenso entre os estudiosos da área.
Alguns autores defendem que a motivação é gerada por fatores intrínsecos a pessoa,
enquanto outros defendem que estímulos externos podem despertar ou aumentar a motivação
de alguém. Ainda tem aqueles que defendem as duas idéias, ou seja, que a motivação é
intrínseca ao individuo, mas também pode ser estimulada por fatores externos.
Apesar das controversas, todos concordam sobre a importância deste aspecto do
comportamento humano como fundamental, seja em relação ao meio social, empresarial ou
educacional.
2.1.1 Definições
Dentre as diversas definições sobre motivação que é possível encontrar na literatura
sobre o assunto, talvez seja mais importante iniciar pelas definições sobre o que não é
motivação.
Para Archer (1997 apud Fiúza, 2002) existe um mito da motivação baseado em
cinco interpretações errôneas:
� A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;
� A crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação;
� A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também aquilo que
determina sua direção, tanto positiva como negativamente;
� A crença de que a motivação seja o catalizador que induz a comportamentos
positivos;
� A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação sejam a mesma
coisa.
Mas então o que é motivação?
“A palavra motivação deriva originalmente da palavra latina “movere”, que significa mover. (...) assim não faz mais sentido negar que, em condições favoráveis, cada pessoa exerça com naturalidade seu poder criativo, buscando aí seu próprio referencial de auto-identidade e auto-estima. A motivação é considerada atualmente como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação especifica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele”. Bergamini (1993, p. 54).
Bergamini (1993, p. 19) também afirma que “a motivação cobre uma grande
variedade de aspectos comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os
indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as
mesmas coisas pelas mesmas razões”.
Campos (1993), também se utiliza da psicanálise para definir motivação. Segundo
esse autor, as contribuições de Freud na compreensão da conduta humana apontam a
motivação como a chave para a compreensão do comportamento e atribui grande importância
aos aspectos inconscientes da personalidade. O exame da fantasia, a análise dos sonhos, dos
atos falhos, a imaginação constituíram o método para análise dos motivos do comportamento
humano. Para Freud o princípio mais importante da motivação é a busca do prazer, a
satisfação da libido.
“Na teoria psicanalítica estabelecemos que o curso dos processos mentais é automaticamente regulado pelo princípio do prazer; isto quer dizer que qualquer processo se origina em um estado de tensão que desagrada, e que, por essa mesma razão, determina formas de resolução que, em suas últimas conseqüências, coincidem com uma anulação dessa tensão, isto é, com a fuga da dor, ou com produção do prazer”. Campos (1993, p. 93).
Campos (1993) coloca que o princípio do prazer é dominante na infância, já no
adulto, o princípio que domina é o da realidade. Ou seja, o princípio do prazer exige a
satisfação imediata do impulso, já o princípio da realidade dá ao adulto a capacidade de adiar
o prazer, suportando o desconforto a fim de obter recompensas futuras. Neste sentido, a
psicanálise define seis princípios fundamentais da motivação:
� Todo comportamento é motivado;
� A motivação persiste ao longo da vida;
� Os motivos verdadeiramente atuantes são inconscientes;
� A motivação se expressa através de tensão;
� Existem dois motivos prevalentes face à sua possibilidade de repressão: o sexo
e a agressão;
� Os motivos têm natureza biológica e inata.
Segundo Chiavenato (1994, p. 165) “em termos de comportamento a motivação
pode ser conceituada como o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou
alcançar algo.” Ainda segundo esse autor, a motivação funciona como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.
Para Gil (1994, p. 55), “a motivação de uma pessoa depende da força de seus
motivos (motivos aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos
indivíduos)”.
Archer (1997 apud Godoi 2006) coloca que a motivação nasce exclusivamente das
necessidades humanas e não das coisas que satisfazem essas necessidades. Por esse motivo
que uma pessoa não pode motivar outra.
Bergamini (1993, p. 58), vai mais além à definição de Archer, afirmando que “o
impulso motivacional que nasce no interior de cada um não significa que sua manutenção
dependa única e exclusivamente só da pessoa. De nada adianta essa sinergia individual se o
ambiente organizacional não esteja facilitando o seu livre curso. Muitas são as restrições
organizacionais que podem bloquear a energia motivacional dos diferentes indivíduos a todos
os níveis e nas mais variadas circunstâncias organizacionais”.
Bertolino Filho (2000) vai de encontro ao enunciado por Bergamini e destaca que os
fatores extrínsecos ou externos só podem ser entendidos como reforçadores de
comportamentos, mas não como elementos que por si só tenham o condão de colocar pessoas
em movimento, pois para ele, cada pessoa está motivada ou orienta suas ações no sentido de
satisfazer suas predileções, estas determinadas fortemente por sua personalidade. Ou seja, a
motivação é a verdadeira fonte de energia que leva as pessoas a agirem naturalmente, a
movimentação é reflexo de condições externas específicas. Isto por que a verdadeira
motivação vem de necessidades internas não colocadas no interior das pessoas e a
personalidade é um fator determinante no processo motivacional.
Segundo Muchinsky (1996 apud Alves et al 2006), a conduta humana não é simples
e a motivação é um dos fenômenos mais complexos. Entende-se que a motivação é o aspecto
dinâmico da relação comportamental; ela não é conceituada como uma condição fisiológica.
Ela também não é um fenômeno que aparece no comportamento para desaparecer logo em
seguida. Todavia, a motivação como componente e função geral do comportamento não é
uma variável que se apresenta periodicamente, e neste momento, desencadeia uma ação
isolada. Ela é a orientação dinâmica e contínua que regula o funcionamento, igualmente
contínuo, do indivíduo em interação com o meio.
“O homem tem diferentes necessidades e tem diversos fatores que o motivam dentro
das empresas e talvez o que o motiva hoje pode não ter potência para motivá-lo daqui a dois
anos, portanto além de ter fatores motivacionais diferentes, ele tem esses fatores em graus
diferentes.” Chiavenato (1994, p. 178).
Sendo assim, verificamos que existem várias definições sobre o tema motivação.
“(...) a diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, a crença segundo a qual as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a mais importante fonte de compreensão a respeito de um fenômeno que apresenta aspectos aparentemente paradoxais: a motivação humana. Dessa forma, parece inapropriado que uma simples regra geral possa ser suficiente para explicar esse fenômeno de maneira mais precisa.” Bergamini (1993, p. 24)
Como pode ser observado nas definições anteriores, a palavra “motivo” está sempre
ligada a necessidade ou impulso, referindo-se sempre a algo que as pessoas desejam ou
precisam fazer. Hersey e Blanchard (1986) utilizam os termos “motivo” e “necessidade”
como sinônimos, salientando que necessidade não deve ser entendida como desejo premente
de alguma coisa, mas sim como algo dentro das pessoas que as predispõem a agir. Sobre
motivação tais autores emitem o seguinte entendimento:
“As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também, pela sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela Motivação. A Motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos que podem ser conscientes ou subconscientes”. Hersey e Blanchard (1986, p. 18).
Os motivos são dessa forma, os fatores significativos que orientam, ou determinam o
comportamento humano, sendo que sempre são dirigidos para algum objetivo.
Mais adiante será aprofundando as definições dos autores das principais teorias
sobre motivação.
2.2 Teorias Motivacionais
Segundo Bergamini (1993) as teorias motivacionais possuem dois enfoques
diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro tende a considerar o
ser humano como sendo passível aos estímulos vindos do meio ambiente, sendo conhecido
como enfoque behaviorista, muito utilizado no passado. O segundo enfoque explora a
energização e a direção do comportamento humano, sendo a energia na teoria motivacional
fundamentalmente uma questão de satisfação das necessidades internas.
Lobos (1979) faz uma classificação das teorias motivacionais em dois grupos:
� Teorias Motivacionais de Conteúdo: que englobam as variáveis individuais
ou situacionais que se supõem sejam responsáveis pela conduta, que se prendem à descrição
do conteúdo das motivações, ou seja, fundamenta-se na noção de necessidade e observam o
que energiza o comportamento humano. Nesse grupo se enquadram a Teoria da Hierarquia
das Necessidades de Maslow, a Teoria X e Y de Mcgregor, a Teoria da Motivação Social de
Maclelland e a Teoria da Motivação Higiene de Harzberg.
� Teorias Motivacionais de Processo: sobre motivação procuram responder às
perguntas sobre como é ativado o comportamento individual, como é dirigido, mantido ou
como termina. Exemplos são a Teoria da Expectativa de Vroom e a Teoria de Equidade de
Adams.
Sendo assim, todas as teorias citadas serão explicadas mais adiante, embora um
aprofundamento maior será feito na Teoria de Maslow tendo em vista sua importância para a
o desenvolvimento desse trabalho.
2.2.1. Teoria dos Fatores Motivacionais e Higiênicos de Herzberg
De acordo com Chiavenato (1989), Frederick Herzberg pesquisou a motivação
especificamente no ambiente de trabalho e identificou a existência de dois tipos de fatores
influenciando o comportamento humano. O primeiro tipo, relativo às necessidades biológicas
de evitação de dor e sofrimento é denominado de “fatores higiênicos” e o segundo, relativo às
características de realização e reconhecimento do indivíduo é denominado de “fatores
motivacionais”.
Chiavenato (1989) salienta a importância de distinguir a origem destes dois fatores.
Os fatores motivacionais são intrínsecos ao indivíduo, enquanto os fatores higiênicos são
extrínsecos.
Desta forma, Chiavenato (1989) coloca que para Herzberg:
� Os fatores higiênicos referem-se às condições que rodeiam o empregado e
engloba as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as
políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, as oportunidades existentes, etc. e a
expressão “higiene” reflete o caráter preventivo e profilático destes fatores no sentido de
evitar a insatisfação. A principal característica dos fatores higiênicos é que quando eles são
ótimos conseguem apenas evitar a insatisfação das pessoas, pois não conseguem elevar
consistentemente a satisfação e quando a elevam, não conseguem sustenta-la elevada por
muito tempo. Porém, quando são péssimos, provocam a insatisfação das pessoas.
� Os fatores motivadores referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si e podem produzir um efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade. A característica mais importante dos fatores motivacionais é que
quando são ótimos eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho, porém, quando precários
evitam a satisfação.
Os fatores relacionados à satisfação profissional são totalmente distintos e
desligados dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional como pode ser visto na
figura abaixo:
Figura 1: Teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: Chiavenato (1989)
Lacombe (2005) coloca que para Herzberg os que mais contribuem para que as
pessoas produzam são os fatores motivacionais, que devem ser aumentados ao máximo, já que
são os principais responsáveis pelos resultados, enquanto os higiênicos devem ser
administrados de forma a não ficarem abaixo do que seria razoável nas condições normais do
ambiente no qual a empresa opera. Ainda segundo Lacombe (2005), a conclusão de Herzberg
é que os fatores higiênicos tem limites inferiores e superiores, que devem ser dosados com
cuidados, ao passo que os fatores motivacionais devem ser proporcionados na maior
quantidade possível.
2.2.2 Teoria X e Y de McGregor
A obra maior de McGregor é o registro da denominada Teoria X e Y.
De acordo com Chiaventato (1999), para McGregor existem duas concepções sobre
a natureza humana: a tradicional (a qual denominou Teoria X), que baseia-se em certas
concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que
predominaram durante décadas no passado e a moderna (a qual denominou Teoria Y), que
baseia-se em um conjunto de suposições da teoria da motivação humana.
Para Chiavenato (1999), as teorias X e Y mostram duas formas distintas de “ser”' do
trabalhador ou duas formas distintas de “ver” o trabalhador:
� Teoria X: um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de visão X,
não gosta de trabalhar e o faz somente pelo salário ou quando é compelido. Não gosta de
assumir responsabilidade, é preguiçoso, pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo
segurança. Alguns não nascem para mandar e preferem ser mandados. De acordo com essa
teoria, a administração tem a tarefa de persuadir, recompensar, punir, coagir e controlar as
pessoas, dirigindo suas atividades, de modo que elas atendam as necessidades da organização,
já que sem isso as pessoas seriam passivas aos interesses da organização ou mesmo
resistiriam a eles.
� Teoria Y: um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de visão Y, é
alguém que, pelo contrário, sente-se bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe são
colocados, independente da pressão recebida. É alguém criativo e com potencialidades que
podem e devem ser exploradas. Associam o trabalho ao lazer, buscam por mais
responsabilidades. Nessa teoria a tarefa essencial da administração é criar condições
organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor
os seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da
organização.
Conforme Chiavenato (1999), a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao “'ser”
do próprio indivíduo como ao “ser” do gerente que o observa e avalia. Em outras palavras, o
trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gerente ou vice-versa. Esse
ângulo de análise do indivíduo no trabalho causa um impacto profundo nos resultados
organizacionais, dada a importância que o “ser” ou o “ver” têm nos relacionamentos intra e
interempresariais.
Para Alves Filho et al (2006), a teoria de McGregor, entre outros esclarecimentos,
veio reforçar e instrumentalizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade
industrial: não somente como membros de grupos, mas, principalmente, como indivíduos.
Alves Filho et al (2006), coloca que as teorias criadas por McGregor podem ser
aplicadas até os dias atuais, mesmo se passando mais de 50 anos após a sua criação. Para ele
fica evidente que muitas organizações ainda trabalham com características da teoria X. São
empresas que utilizam as potencialidades dessa teoria e que acabam desenvolvendo técnicas
para pressionar os recursos humanos acreditando que é necessário criar esses mecanismos,
pois nessas organizações fica evidente a certeza de que o ser humano não gosta de trabalho e
só produz quando pressionado. McGregor, em sua "Teoria X e Y", explica que, quando
existem desmotivação, acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes,
em vez de buscarem a causa em si próprios, vão atribuí-las aos empregados.
Porém, é importante também ressaltar que a Teoria Y também está presente na
atualidade e ganha a cada dia mais espaço nas empresas de um modo geral.
2.2.3. Teoria da Expectativa de Vroom
Segundo Chiavenato (1994), Victor H. Vroom desenvolveu um modelo
contingencial de motivação, também conhecido como Teoria da Expectativa ou Teoria da
Expectância, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas
dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está
inserido.
Para Vroom (1964 apud Chiavenato 1994) há três forças básicas que atuam dentro
do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho:
� Expectação ou Expectativas: que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou
seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua
capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada
um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por
exemplo, a promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa aumentar a
produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivação para
o trabalho será fraca.
� Instrumentalidade ou Recompensas: que é a soma das recompensas que o
indivíduo pode conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre
quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios sociais. Vroom
(1964 apud Chiavenato 1994) ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia
de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de
iniciativa e de expansão da criatividade.
� Valência ou Relação entre Expectativas e Recompensas: que significa o valor
real que o indivíduo dá à instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as
recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas
tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas
vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e,
ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte.
Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom (1964 apud Chiavenato 1994), a
motivação das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se
fraca. Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta valência), a
motivação é alta.
A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus
empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos
individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos
individuais está no alcance do desempenho desejado.
2.2.4. Teoria da Motivação Social de Mclelland
Segundo Hampton (1983 apud Alves et al), uma outra teoria que fez com que uma
boa parte da pesquisa sobre motivação ficasse livre de premissas questionáveis sobre a
hierarquia das necessidades e de distinções, também questionáveis, entre fatores de motivação
e higiene, foi desenvolvida por David McClelland e ficou conhecida como teoria da motivação
social.
De acordo com Alves et al (2006), McClelland desenvolveu o estudo da motivação
de maior significado no comportamento administrativo e no desenvolvimento econômico. Para
McClelland, são três os motivos sociais mais exaustivamente percebidos em seus estudos e que
governam as ações das pessoas: realização, afiliação e poder.
� Motivo de realização: foi descrito por McClelland como um comportamento
voltado para a competição com algum padrão de excelência. Essas pessoas sentem a
necessidade de sucesso em suas vidas e em suas carreiras, sentem pouco temor de fracassarem.
Analisam e avaliam problemas, enfrentam qualquer desafio, estabelecem metas a serem
cumpridas, gostam de trabalho e estão sempre em movimento.
� Motivo de afiliação: o motivo da afiliação foi vinculado com o interesse pelo
estabelecimento e pela conservação de relações positivas de afeto com outras pessoas e pelo
desejo de ser querido e aceito. São pessoas que sentem necessidade de serem amadas,
procuram evitar rejeição pelo grupo. Estão sempre prontas a ajudar e consolar a quem precisa,
procuram sempre cultivar a amizade e evitar inimizades.
� Motivo de poder: a necessidade de poder foi definida como a preocupação com o
controle dos meios de influenciar as pessoas, em especial com a preocupação de dar ordens.
Foi percebido que geralmente as pessoas que sentem esta necessidade procuram ensinar e lidar
com o público, são persistentes em seus objetivos, são francos e diretos, são enérgicos e
buscam posições de liderança.
Para Alves Filho et al (2006), a combinação desses três motivos faz com que alguns
indivíduos sejam mais indicados para certas funções, enquanto outros se desempenham melhor
em outros cargos.
Sendo assim, cabe a organização analisar cada situação de modo a alocar a pessoa na
função que melhor se relacione com suas necessidades, de modo que ambas as partes sejam
beneficiadas.
2.2.5 Teoria de Equidade de Adams
De acordo com Alves et al (2006), o modelo da equidade foi desenvolvido por J.
Stancy Adams em 1965 e seu conteúdo principal é baseado no direito da igualdade e no
sentimento de justiça. De acordo com Hampton (1990 apud Alves et al 2006), este modelo é a
crença compartilhada especialmente em sociedades de pequena distância de poder de que a
honestidade no tratamento, incluindo recompensas, é um direito a ser procurado.
Alves et al (2006) coloca que as pesquisas que utilizam a Teoria da Equidade
concentram-se em dois aspectos: a existência da norma de equidade e como as pessoas
reagem a iniqüidade ou a resolvem.
Alves et al (2006) coloca que a Teoria da Equidade é uma teoria de motivação
baseada no processo da comparação social de examinar a relação de subsídios, recompensas
entre a própria pessoa e um outro. A Teoria da Eqüidade acrescenta uma outra perspectiva, ao
introduzir a problemática da comparabilidade entre desempenhos e benefícios. A fonte da
motivação são os sentimentos de tensão causados pela iniqüidade percebida.
Verifica-se, portanto que a teoria da equidade de Adams vem a enriquecer a Teoria
Motivacional no sentido de apontar que as desigualdades sofridas também podem ser fontes
de motivação justamente pela busca da igualdade e justiça.
2.2.6 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
De acordo com Sampaio (2006), Abraham Maslow é um dos autores mais citados e
criticados por estudiosos de comportamento organizacional, principalmente em relação a sua
teoria motivacional.
Muitos autores discordam sobre a hierarquia das necessidades, dizendo que não pode
ser utilizada como regra geral e o acusam de simplista ao analisar apenas o aspecto intrínseco
da motivação.
Porém Sampaio (2006) coloca que, diferentemente do que se pensa, seus estudos
sobre motivação humana vão muito além da Teoria da Hierarquia das Necessidades. Maslow
ao desenvolver a Teoria, também redigiu uma espécie de “Prefácio a Teoria da Motivação”,
no qual enumera 16 proposições que precisam ser incorporadas a qualquer teoria relevante de
motivação. É nesse capitulo que Maslow descreve e caracteriza o conceito de motivação de
forma mais ampla, abordando também aspectos extrínsecos a motivação.
Segundo Zanelli et al. (2004 apud Freitas et al 2006), a Teoria de Maslow parte da
premissa de que as necessidades humanas têm origem biológica e estão dispostas em uma
hierarquia que deixa implícito o pressuposto antropológico de que o homem tem uma
propensão para seu próprio desenvolvimento e crescimento pessoal. Para que esse
desenvolvimento possa ter livre curso, é preciso que as necessidades inferiores (necessidades
fisiológicas e de segurança) sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores
(necessidades sociais, de estima e de auto-realização,) apresentem-se como motivadoras da
conduta humana.
“Abraham Maslow desenvolveu sua teoria baseado nas necessidades que influenciam o comportamento humano. Considerando o homem como naturalmente insatisfeito, explicou o fato do indivíduo agir na intenção de manter o equilíbrio, ou seja, a busca permanente de satisfação das necessidades. Nesta teoria, a motivação é fruto de uma necessidade não satisfeita e sempre que o homem consegue a satisfação de uma necessidade, outra surge em substituição a ela” (Bertolino Filho, 2000, p. 43).
Segundo Bowditch et al (1997 apud Santos 2003), é importante salientar que a
concepção de Maslow tinha a intenção de ser mais uma perspectiva humanística da motivação
humana, de um modo geral, do que a criação de um modelo empiricamente testável. O
principal valor desta abordagem é o reconhecimento e a identificação das necessidades
individuais, com o propósito de motivar o comportamento. A partir da identificação das
necessidades, torna-se mais fácil criar planos para melhorar a motivação das pessoas, pois se
sabe exatamente quais as necessidades mais debilitadas em determinado momento.
Chiavenato (1994, p. 168) coloca que “para Maslow, as necessidades humanas estão
arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão
as mais sofisticadas e intelectualizadas.”
Abaixo segue a Hierarquia das Necessidades de Maslow conforme Chiavenato
(1994, p. 168):
� Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e
repouso (cansaço), abrigo (frio e calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). As
necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação
cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do individuo. Elas orientam a vida humana
desde o momento do nascimento. Alias, o inicio da vida humana é uma constante busca da
satisfação dessas necessidades elementares, mas inadiáveis. Elas monopolizam o
comportamento do recém nascido e predominam sobre todas as demais necessidades humanas
enquanto não for encontrada a sua satisfação. São, portanto, as necessidades relacionadas com
a própria subsistência e existência do individuo. Embora comuns a todas as pessoas, elas
requerem diferentes gradações individuais para a sua satisfação. Sua principal característica é
a premência: quando alguma dessas necessidades não esta satisfeita, ela domina a direção do
comportamento. A pessoa com o estomago vazio não tem outra preocupação maior do que se
alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser
uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a
maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento da pessoa terá a
finalidade de encontrar alivio na pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo
humano.
� Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das necessidades
humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou
abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo de
estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas dessas
necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas. Como aquelas, também estão intimamente relacionadas com a
sobrevivência da pessoa. As necessidades de segurança têm grande importância, uma vez que
na vida organizacional as pessoas tem uma relação de dependência com a empresa e onde as
ações gerenciais arbitrarias ou as decisões inconsistentes e incoerentes podem provocar
incerteza ou insegurança na s pessoas quanto à sua permanência no emprego. Se as ações e
decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma pratica imprevisível,
podem se tornar poderosos ativadores de insegurança entre as pessoas.
� Necessidades Sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do
individuo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de
aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no
comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológica e de segurança) se encontram
relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas,
a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam. A
frustração dessas necessidades conduz geralmente a falta de adaptação social e a solidão. A
necessidade de dar e receber afeto é uma importante ativadora do comportamento humano
quando se utiliza a administração participativa.
� Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de
status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de
autoconfiança, de valor, força, prestigio poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua
vez, podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias.
� Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e
que se encontram no topo da hierarquia. São as necessidades que levam cada pessoa a realizar
seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essa tendência se
expressa através do impulso da pessoa em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que
pode ser. As necessidades de auto-realização estão relacionadas com a plena realização
daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos
indivíduos.
De acordo com Chiavenato (1989), as necessidades primárias englobam as
necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc) e de segurança (proteção contra o
perigo ou privação). Já as necessidades secundárias e de nível mais elevado são: necessidades
sociais (amizade, inclusão em grupos, etc.); necessidades de estima (reputação,
reconhecimento, auto-respeito, amor, etc.); e necessidades de auto-realização (realização do
potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.).
Abaixo segue o diagrama das necessidades de Maslow:
Figura 2: Pirâmide das necessidades humanas de Maslow
Fonte: Chiavenato (1989)
Para Maslow (apud Chiavenato, 1989) à medida que as necessidades primárias são
satisfeitas, as necessidades secundárias emergem no indivíduo.
Archer (1997 apud Fiúza 2002) afirma que a necessidade que tiver o maior nível de
energia em um momento servirá como ponto focal para a organização do comportamento e
representa a necessidade que será tomada como centro de organização do comportamento. A
necessidade com nível mais alto de energia em dado momento será sempre a necessidade,
dentro da hierarquia de necessidades da pessoa, que apresenta o menor grau de satisfação.
Esta afirmação de Archer pode ser visualizada na figura abaixo:
Figura 03 - Grau do nível de recompensa das necessidades humanas de Maslow
Fonte: Fiúza (2002)
Interpretação da figura
1 - Cada nível das necessidades, por exemplo, fisiológicas, segurança, etc., possui
múltiplas necessidades (A, B, C, etc.) e assim por diante.
2 - Logo que uma necessidade individual (A, B, C, etc.) se torne razoavelmente
gratificada, dentro de um nível particular de necessidades, uma nova necessidade aparece.
Dessa forma, quando a necessidade de segurança "G" se torna razoavelmente atendida a
necessidade de segurança "H" pode aparecer.
3 - Na medida em que a gratificação cumulativa das necessidades individuais dentro
de um nível particular de necessidades é razoavelmente atendida um novo nível de
necessidades pode surgir e assim sucessivamente
Isto significa que motivação e satisfação de necessidades são conceitos divergentes e
inversamente proporcionais. Ou seja, quanto mais motivada estiver uma pessoa para
determinado comportamento, menor será o nível de satisfação da necessidade associada a este
comportamento. É importante ressaltar que não é necessário satisfazer completamente o nível
da necessidade “atual” para que o nível superior possa ser predominante.
Desta forma, pode-se dizer que sempre haverá uma necessidade servindo de centro
do comportamento.
Sampaio (2006) afirma que na verdade são sete as grandes categorias de
necessidades de Maslow, ao contrário do que se encontra na grande maioria dos livros de
comportamento organizacional, que negligenciam as duas ultimas, que são elas:
� Desejos de saber e de entender: são postuladas por Maslow como um desejo de
entender, de sistematizar, de organizar, de analisar, de procurar por relações e significados, de
construir um sistema de valores.
� Necessidades Estéticas: são os impulsos à beleza, simetria, e possivelmente a
simplicidade, a inteireza e a ordem. Maslow afirma ter observado essas necessidades em
mesmo em crianças, adolescentes e adultos saudáveis e perfeitos., mas que se encontram
indícios delas em todas as culturas e em todas as idades.
“O conceito de necessidade desenvolvido por Maslow possivelmente levou alguns autores a afirmarem que a motivação é interna, ou seja, pertence ao mundo íntimo da pessoa, entretanto, há que se considerar que ela se acha articulada ao mundo exterior (onde se encontram os objetos de satisfação dos desejos) e mediada pela consciência (de si e do outro) e pelas relações sociais, ou seja, não é possível falar-se em gratificação sem considerar-se a inserção e relacionamento humano no mundo social. O autor norte-americano, entretanto, ainda que tentando desenvolver uma visão complexa de homem, teoriza sobre a motivação como se esta fosse uma espécie de energia interna da pessoa, sobre a qual se pode fazer uma espécie de Física da motivação.” Sampaio (2006, p. 13).
Sampaio (2006) também coloca que o problema que emerge desta visão de
motivação e que contamina a teoria de Maslow é que, ao definir um conceito geral de motivo
e tentar descrever “padrões de funcionamento” dos motivos no homem, ele não irá conseguir
sustentar a aplicação desses conceitos aos motivos culturais, por exemplo. É empiricamente
fácil associar fenômenos orgânicos a alterações do organismo, mas Maslow não conseguiu
fundamentar empiricamente sua proposta na dinâmica individual dos fenômenos culturais. Ao
mesmo tempo em que ele consegue observar claramente que a dinâmica da motivação não se
reduz ao nível biológico do humano, ele parece insistir em propor uma dinâmica geral que
reduz o fenômeno cultural à dinâmica biológica sem base em evidências empíricas. Em outras
palavras, não se sabe o que leva Maslow a crer que a auto-estima, por exemplo, é uma
necessidade, cuja privação a torna central no mundo íntimo das pessoas e mobilizadora de seu
comportamento. Se aceita esta crítica, há implicações na sustentação da teoria hierárquica da
preponderância de necessidades. Mesmo com as concessões e relativizações feitas por
Maslow, ou ainda, uma vez feitas essas concessões, pode-se postular a existência de uma
hierarquia de preponderância de necessidades, válida para a maioria das pessoas de um grupo
social? Esta controvertida questão continua sem suporte empírico ou fenomenológico, quase
meio século após a sua proposição. Se não se encontram regularidades, as idéias de Maslow
não podem ser empregadas como um princípio apriorístico para se fazerem recomendações de
políticas de gestão, seja no âmbito social, seja no âmbito organizacional. Esta afirmativa
contundente possivelmente seria aceita pelo próprio Maslow, que se mostrou cuidadoso com
o status de verdade de suas idéias, o que se pôde constatar na leitura de seus biógrafos e de
sua “administração eupsíquica”.
No entanto, Sampaio (2006) também afirma que há que se valorizar, entretanto, a
sua contribuição para que se tenha uma visão de homem mais abrangente que a proposta por
Taylor ou pelos autores clássicos de micro economia. Se não existe preponderância de
necessidades, portanto, não cabe tentar cunhar uma imagem piramidal que alguns autores
insistem em utilizar, há que se pensar em um homem que lida com múltiplos anseios, capazes
de o mobilizarem, nas diferentes instâncias sociais da vida: a organização laboral, a família e
a vida em sociedade. Outra contribuição do pensamento de Maslow repousa no repúdio em se
transformar o lugar de trabalho na instância por excelência de gratificação dessas
necessidades, ou no espaço privilegiado de realização das pessoas. Isto demanda que os
gestores escutem e compreendam as pessoas com quem trabalham, entendendo qual é o papel
da atividade laboral e da organização em que se encontram para suas vidas, e aceitem,
portanto, o desafio de administrar pessoas com diversidade tanto de trajetórias como de
aspirações para a vida.
Lacombe (2005) afirma que a ordem de prioridade de necessidades colocada por
Maslow corresponde a uma tendência média, e a prioridade de uma necessidade não significa
a eliminação das demais. Todas as pessoas têm, em geral, todos os tipos de necessidades em
maior ou menor grau. O teste criado por Maslow e denominado de Motivograma detecta a
prioridade que cada pessoa atribui a essas necessidades no momento da realização do teste. O
resultado, que reflete a importância atribuída às necessidades, varia de pessoa para pessoa e
de momento para momento. Quando uma necessidade aparece com baixa prioridade significa
que, naquele momento, não está sendo dado a ela a mesma importância que as demais, porque
já foi satisfeita ou porque, mesmo não tendo sido satisfeita, prefere-se dar prioridade a outra,
considerada mais importante.
“Um soldado que corre no meio de uma batalha para destruir um ninho de metralhadoras do inimigo está arriscando a mais básica das necessidades, a vida, para satisfazer a necessidade de auto-realização. Os lideres que fazem greve de fome estão na mesma situação. A maneira de procurar a auto-realização, ou qualquer outra necessidade, pode variar durante a vida da pessoa, em razão da mudança de seus objetivos.” (Lacombe 2005, p. 135).
Maquiavel (1982 apud Lacombe 2005) coloca que “nada pode saciar os apetites
humanos, pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa senão
provar poucas coisas, disto resultando um descontentamento permanente, e um desgosto pelo
que possuímos o que nos faz culpar o presente, louvar o passado e desejar o futuro, ainda que
sem razão”.
Mas será que não é esse descontentamento permanente que nos motiva para
invenções, para o progresso, para as descobertas, paras as inovações tecnológicas?
Lacombe (2005) coloca que é a insatisfação que impulsiona o progresso. Os
administradores nos níveis mais altos tendem a ser motivados pelo desejo ou necessidade de
realizar alguma coisa melhor do que aquela que fez ou esta sendo feita, com mo intuito de
deixar algo para a posteridade.
E assim também somos nós, sempre buscando meios de satisfazer nossas
necessidades, embora muitas vezes não temos consciência plena de realmente quais são elas.
2.3 Motivação e liderança
O líder que trabalha visando o bem estar de todo o grupo, compartilhando crenças
pessoais e coletivas, unindo o grupo e fazendo críticas construtivas consegue que a equipe
caminhe junto aos objetivos da empresa, todos fortes e motivados.
Para Stoner (1999) liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.
Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e
remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. Para ser bem sucedido, o líder
deve saber lidar com alguns aspectos da motivação, trabalho em equipe, dinâmica de grupo e
principalmente relações interpessoais”.
Para Bergamini (1993, p. 114) “é inevitável que se examine com maior cuidado no
que reside o fenômeno da liderança para que se possa entender e evitar os efeitos nefastos que
um vínculo inadequado de chefia pode ocasionar”.
De acordo com Chiavenato (1999), cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou
mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência empresarial
está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a
integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais
habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma característica
fundamental: a liderança.
“O gerente não lida apenas com capital ou dinheiro, com máquinas ou equipamentos, mas trabalha, sobretudo com pessoas. É através das pessoas que o gerente consegue a execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge é a liderança”. Chiavenato (1994, p.146).
Para Chiavenato (1994), a liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: uma
pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. A influência é
um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas
quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Existem vários graus de influência, indo desde a coação, a persuasão, a sugestão até a
emulação.
Chiavenato (1994) também coloca que existem três estilos de liderança, a saber:
� Liderança autocrática: apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer
participação do grupo, o líder determina qual a tarefa de cada um e quem serão os
companheiros de trabalho, o líder que determina a prioridade das tarefas e é ele que é o
dominador dos elogios e das críticas ao trabalho de cada membro.
� Liderança liberal: existe total liberdade para a tomada de decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder. Tanto a divisão das tarefas como escolha dos
companheiros de trabalho é de responsabilidade do grupo, assim como as informações para
realização das tarefas ou prioridades de execução, cabendo ao líder se expressar apenas se
solicitado. O líder também não faz tentativa nenhuma tentativa de avaliar ou regular o rumo
das coisas. Somente faz comentários se solicitado.
� Liderança democrática: as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é
estimulador e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e técnicas para
atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham
novas perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa. O líder procura ser um
membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e
limita-se aos fatos em seus elogios e críticas.
Na prática o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e
com a tarefa a ser executada. Contudo, a principal problemática da liderança é saber quando
aplicar qual estilo com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidos.
A conseqüência da escolha errada pode influenciar diretamente na motivação do grupo e
interferir na produtividade.
2.4 Motivação e Funcionalismo Público
A crescente demanda da sociedade pela busca de serviços de qualidade tem levado
as empresas a aperfeiçoarem seus produtos e conseqüentemente investirem no capital
humano. Mas isso não vem ocorrendo apenas no setor privado. As empresas públicas,
seguindo essa tendência, também buscam melhorar a prestação de atendimento ao público e
isso tem provocado reflexos diretos no funcionalismo. Em alguns órgãos da administração
pública é possível encontrar nas esferas federal, estadual e municipal programas e iniciativas
que visam investimento no funcionalismo.
De acordo com Roberto Camanho, consultor do Instituto Avançado de
Desenvolvimento Intelectual (Insadi), que já desenvolveu trabalhos junto governo estadual de
São Paulo, no âmbito internacional, encontramos o governo do México que há alguns anos
utiliza o Balanced ScoreCard (BSC) para medir a performance de seus vários departamentos
públicos. Ainda segundo Camanho, no Brasil, podemos citar o Banco do Brasil que trabalha
com a Tecnologia da Informação e investe em comunicação interna através da sua TV
Corporativa. Já os Correios implantou um programa de educação financeira para ajudar os
funcionários a saírem do vermelho e a Caixa Econômica Federal através da Intranet vem
quebrando a barreira da distância e investindo no desenvolvimento dos seus funcionários,
numa tentativa de motivá-los e melhorar seu desempenho no trabalho.
Ainda segundo Camanho, há um bom tempo, as empresas privadas têm recorrido a
ferramentas para melhorar a gestão, investindo principalmente no capital humano. As
organizações públicas brasileiras estão acompanhando essa tendência do mercado, embora de
maneira um pouco tímida. “Inicialmente, vale salientar que não podemos analisar as
organizações públicas brasileiras de forma homogênea, pois cada uma possui suas
características e peculiaridades. Se deixarmos de considerar esses fatores, poderemos cair no
erro de definir uma visão de ineficiência e de descaso com relação à gestão dos Recursos
Humanos nas organizações públicas. No entanto, podemos afirmar que existe uma tendência
de investimentos na área. Já vivenciamos algumas experiências no Banco do Brasil, na
Secretaria de Transportes do Estado de São Paulo e na Dersa, entre outras, que espelham o
investimento na formação de seus profissionais.”
Camanho também cita alguns exemplos de órgãos públicos que têm investido em
gestão e que, conseqüentemente, reverteu-se em resultados significativos. A implantação de
novas metodologias e técnicas foram feitas com a realização de investimentos significativos
em formação de pessoal, permitindo resultados positivos importantes.
“Vale aproveitar o espaço para comentar que a idéia pejorativa de funcionário público indolente deverá ser deixada de lado, pois encontramos profissionais de dar inveja a muitos gestores das 500 maiores empresas privadas. No que se refere especificamente à atuação da área de Recursos Humanos dentro desses processos, encontramos a participação de um RH mais estratégico, com perfil mais agressivo e que não afastado desses programas. Encontramos um RH que dá sua opinião e que participa ativamente. Hoje, em alguns órgãos públicos, já encontramos gestores conscientes que precisam ser maestros dos recursos humanos.” Camanho, Roberto (2007, p. 2).
Porém, Camanho acredita que a maioria dos dirigentes públicos ainda não estão
alertas para o investimento na gestão de pessoas por falta de informação ou outros fatores
específicos que contribuem para essa realidade. Ele acredito que um dos fatores que levam a
essa realidade é a presença da dinâmica funcional dos gestores públicos, que por vezes não
possui a visão clara de sua atividade por terem sido nomeados para a função sem perspectiva
de tempo de permanência. Não é um caso de descaso, incompetência ou falta de informação,
mas é um problema da dinâmica funcional do setor público.
Para Camanho, o investimento no capital intelectual já é a melhor alternativa para
todas as estruturas empresarias, sejam elas públicas ou privadas. O investimento no capital
intelectual pode aumentar a eficiência e eficácia das organizações e não se pode duvidar disso.
Camanho coloca que a visão que fazemos das empresas públicas não pode ser homogênea,
pois há casos de profissionais de primeira linha que estão elevando cada vez mais o padrão
global dos profissionais de RH.
“Nos próximos anos teremos uma visão muita mais positiva da qualidade e performance dos profissionais do setor público. Inclusive, gostaria de destacar que na área de gestão de pessoas, temos observado uma preocupação que vai além do treinamento. Já tive a oportunidade de conhecer órgãos públicos que têm uma preocupação para a comunicação interna, pois essa se torna essencial para que o trabalho em equipe seja solidificado, como também observo uma atenção específica para a motivação dos profissionais. Já participei de trabalhos onde a imagem de desdém do funcionalismo público está sumindo do mapa. De forma global, acredito que ainda não é possível nivelar o RH do setor público com o privado por uma série de motivos estruturais e funcionais característicos do setor público. Porém, saliento que há muitos profissionais de destaque no setor público. É sempre importante ressaltar que enquanto o setor privado visa produtividade para atingir a lucratividade, o setor público visa a produtividade para melhor prestar serviços ao cidadão.” Camanho, Roberto (2007, p. 2).
Vaz (2006) coloca que as lacunas na preparação dos servidores municipais estão
entre as mais evidentes dificuldades para o funcionamento das prefeituras. Vítimas das
deficiências do sistema de ensino e do imediatismo de muitas administrações, os funcionários
municipais raramente encontram oportunidades de se desenvolver como pessoas e
profissionais. As prefeituras, por sua vez, perdem em eficiência na sua administração e na
prestação de serviços. Em última análise, os cidadãos são os maiores prejudicados: os serviços
públicos oferecidos são de má qualidade e os recursos são desperdiçados.
De acordo com Costa (1998), desde a era FHC que o Governo coloca como ponto
essencial repensar o sistema de motivação dos servidores públicos brasileiros. A questão
central da motivação positiva seria a missão do servidor publico, que deve ter caráter social,
voltado para o interesse público. Neste sentido o governo coloca que não foi possível ainda
implantar na administração publica brasileira uma cultura de atendimento ao cidadão-cliente.
Costa (1998), considerando ainda o sistema de motivações positivas, afirma que o
governo coloca a necessidade de profissionalização do serviço publico, através de um sistema
de promoções na carreira com aumentos salariais correspondentes. Porém, o governo coloca
que ao lado das motivações positivas existe a necessidade da motivação negativa, dada pela
possibilidade de demissão por insuficiência de desempenho.
Novamente vem a tona a questão de inserir na esfera pública os mesmos
mecanismos do setor privado: concorrência, premiação diferenciada e demissões. Esta claro
que não há justificativa para que no setor público não opere nenhum controle da
produtividade e eficiência do trabalho. Esta suficientemente comprovado que no Brasil há
baixa eficiência e eficácia dos serviços públicos, assim, necessário se torna rever o
gerenciamento de pessoal, porém, o governo deve investir no setor público e criar um efetivo
sistema de controle social sobre a administração publica. Isso não se consegue apenas
introduzindo a quebra da estabilidade do emprego, mas com toda uma nova valorização do
setor publico de modo a resgatar sua motivação perdida.
3 METODO
Este capítulo apresenta o método utilizado para a realização do Trabalho de
Conclusão de Curso que teve por objetivo identificar e categorizar os principais aspectos
motivacionais e o grau de importância dos mesmos para os funcionários da Secretaria de
Obras e Transportes da Prefeitura Municipal de Itapema.
Por método entende-se um conjunto de processos pelos quais se torna possível
chegar ao conhecimento de algo. Em ciências, o método é entendido como o “conjunto de
processos que o espírito humano deve empregar na investigação e demonstração da verdade”
(Cervo & Bervian, 1996, p. 20).
Dessa forma, o método nos leva a identificar a forma pela qual alcançamos
determinado fim ou objetivo. Em outros termos, “o método é uma forma de pensar para
chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para
explicá-lo” (Oliveira, 2000, p. 57).
Sendo assim, o método utilizado para este trabalho é composto pelo delineamento do
estudo, identificação da população, coleta de dados e análise dos dados.
3.1 Delineamento do Estudo
Esse trabalho de conclusão de curso está estruturado como uma pesquisa descritiva,
pois “não procura explicar alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de
caráter experimental e sim busca informação necessária para a ação ou predição.” Roesch
(1999, p.137). Ainda segundo Roesch (1999), levantamentos de atitudes dentro das
organizações é um exemplo de pesquisa descritiva muito utilizada. Roesch (1999) também
coloca que a pesquisa descritiva é mais utilizada na área de Recursos Humanos pelos
acadêmicos.
Vergara (2000, p. 47) argumenta que “a pesquisa descritiva expõe as características
de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua
natureza. Não têm o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de
base para tal explicação".
De acordo com Cervo e Bervian (1996), a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Sendo assim, pode
assumir diversas formas, entre as quais se destacam os estudos descritivos, que consistem na
descrição das características, propriedades ou relações existentes na comunidade, grupo ou
realidade pesquisada.
De acordo com Cervo e Bervian (2006), a pesquisa descritiva pode assumir diversas
formas, sendo a pesquisa de motivação a forma utilizada para realização desse trabalho.
“A pesquisa de motivação busca saber as razões inconscientes e ocultas que levam,
por exemplo, o consumidor a utilizar determinado produto ou que determinam certos
comportamentos ou atitudes”. Cervo e Bervian (1996, p. 67).
Quanto à abordagem, para este trabalho foi utilizada a abordagem quantitativa.
Segundo Roesch et al (1998, p. 03), o método quantitativo predomina na área de Recursos
Humanos.
Para Richardson (1999, p.29), a abordagem quantitativa “caracteriza-se pelo
emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no
tratamento delas”. Ainda de acordo com Richardson (1999, p. 33), “a abordagem quantitativa
representa a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções na análise e
interpretação, possibilitando, uma margem de segurança quanto às inferências”.
3.2 População
Para o desenvolvimento deste estudo, foi realizado um levantamento de informações
junto aos funcionários operacionais da Secretaria de Obras e Transportes de Itapema, através
da aplicação de um questionário (Motivograma de Maslow). A população inicial era de 205
funcionários, porém 30 foram desconsiderados por serem temporários. Dos 175 restantes, 23
estão afastados por motivo de doença ou outros. Sendo assim, foram considerados na pesquisa
152 pessoas.
3.3 Coleta de Dados
A coleta de dados segundo Chizzotti (1995, p. 51) é a etapa da pesquisa onde se
reúnem as informações, compostas principalmente por dados primários. De acordo com
Mattar (1996, p. 62), “são fontes primárias ou diretas de dados aqueles que nunca foram
coletados, tabulados e analisados”. Nesse estudo, os dados primários consistem nas inúmeras
informações levantadas junto aos funcionários da Secretaria de Obras e Transportes de
Itapema.
O método de coleta de dados adotado foi o questionário, pelo nível de exatidão e
agilidade que ele proporciona. Cervo e Bervian (1996) afirmam que o questionário é a forma
mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja,
além de poder ser enviado pelo correio, entregue diretamente ao respondente ou aplicado por
elementos preparados e selecionados.
Em virtude do alcance do objetivo principal, o questionário utilizado trata-se do
Motivograma de Abraham Maslow, instrumento específico para coleta de informações quanto
as necessidades motivacionais.
3.4 Analise dos dados
Após a coleta dos dados verificou-se uma série de informações, que foram
organizadas sequencialmente para exposição da pesquisa. Para tanto, os dados provenientes
da pesquisa foram analisados através de uma categorização simples, de forma quantitativa,
que segundo Roesch (1996), é a forma mais adequada quando há uma grande quantidade de
dados que formam as informações, devendo ser organizados para em seguida serem
interpretados, buscando assim descrever situações, problemas e analisar a interação de certas
variáveis.
4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Nessa seção serão apresentados os principais dados da empresa onde a pesquisa foi
realizada, com destaque para o histórico da organização e do município, a localização e a
estrutura organizacional.
4.1 História do Município
Por volta de 1670, Itapema tinha como moradores pescadores e colonos de origem
açoriana. O estilo das moradias construídas na época dava o nome à cidade de Tapera.
Conta à história que, em 1800, os moradores abandonaram a cidade em
conseqüência de um ataque de piratas.
Em 1850 a cidade se reorganizou, sendo denominada como vila, anexada ao
município de Porto Belo.
Recebeu o nome de Itapema no ano de 1924, passando a ser um distrito de
Camboriú. Porto Belo perdeu o status de município, sendo anexada a Tijucas.
Em 1926 Porto Belo volta a ser emancipada, anexando novamente Itapema ao seu
município.
Olegário Bernardes, então vereador de Porto Belo e representante do distrito de
Itapema elaborou um projeto de lei, aprovado por lei estadual em 28 de fevereiro de 1962,
criando o Município de Itapema.
Osni dos Santos foi o primeiro prefeito da cidade, nomeado em 21 de abril de 1962,
pelo então governador Celso Ramos.
A economia da cidade passou a se basear no turismo, que teve avanço a partir da
década de 70, com a vinda de turistas principalmente do Vale do Itajaí, como Blumenau e
Brusque.
Nos anos 80 a cidade virou pólo turístico, impulsionando a indústria da construção
civil. A partir desse período a cidade passa a receber turistas do Rio Grande do Sul, Paraná,
São Paulo e Mato Grosso do Sul, impulsionando ainda mais a atividade turística na região.
Hoje o turismo tem uma representatividade significativa na economia de Santa
Catarina como um todo, principalmente nas cidades litorâneas (IBGE, 2000).
Itapema tem hoje aproximadamente 35.000 habitantes (IBGE, 2000) e aparece na 3°
posição no ranking catarinense das cidades mais visitadas por turistas atualmente, perdendo
apenas para Balneário Camboriú e Florianópolis respectivamente (EMBRATUR, 2005). A
cidade recebe em torno de 300 mil turistas durante verão. A cidade mantém em sua estrutura
excelentes bares e restaurantes durante todo o ano, porém é no verão que o comércio é
ampliado para reforçar o atendimento em função do grande fluxo de turistas.
Segundo o IBGE (2000), Itapema é a sexta cidade de Santa Catarina em renda per
capita, em torno de R$ 490,00.
Porém, o maior problema do município hoje é crescer de forma sustentável, pois a
população da cidade tem um crescimento anual em torno de 6,5 %, devido principalmente à
imigração de famílias do Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo, além de outras cidades do
interior de Santa Catarina.
Esse será o grande desafio do município nos próximos anos: crescer de forma
sustentável, garantindo qualidade de vida a sua população.
Informações Oficiais
• Data de criação: 13/01/1962
• Data de emancipação: 21/04/1962
• Habitantes: 35.000 (IBGE, 2000)
• Eleitores: 22.654
• Área física: 56,8 Km2
• Orla marítima: 14.283 metros
• Limites Geográficos:
Ao norte, Balneário Camboriú.
Ao sul, Porto Belo.
Ao leste, Oceano Atlântico.
Ao oeste, parte da Cidade de Balneário Camboriú.
4.2 Localização
Situada a 12 quilômetros de Balneário Camboriú e a 60 quilômetros de
Florianópolis, Itapema é o terceiro município que mais recebe turistas em Santa Catarina. As
belezas naturais e a localização geográfica certamente contribuíram para que o município
revelasse sua vocação para o turismo.
Principais distâncias
• Distância de Florianópolis - 60 km
• Distância de Porto Alegre - 540 km
• Distância de Curitiba - 220 km
• Distância de São Paulo - 640 km
• Aeroporto de Florianópolis - 72 km
• Aeroporto de Navegantes - 30 km
4.3 Secretaria de Obras
A Secretaria de Obras do município de Itapema está localizada no bairro Alto São
Bento Itapema, na rua 902, número 155. Ocupa 3 salas no andar inferior de um pequeno
edifício, sendo que na parte superior encontra-se a Secretaria de Agricultura e o Itatran –
Conselho Municipal de Trânsito). Ao lado desse edifício encontra-se a Oficina Geral da
Secretaria de Obras, onde se realizam consertos e reparos de todo o parque de máquinas
motoras e veículos do município (tratores, escavadeiras, ônibus, carros, etc.). A área total do
terreno é de aproximadamente 3.000 m2, sendo que também é utilizado como garagem dos
veículos pesados da Secretaria de Obras (tratores, retro-escavadeiras, carregadeiras,
caminhões, etc.).
A Secretaria possui um corpo total de 229 funcionários, sendo 01 secretário geral, 02
diretores, 02 secretárias/ atendentes, 3 assistentes administrativos, 03 encarregados, 168
operacionais e 30 tempórários.
Abaixo segue o organograma da Secretaria de Obras do Município de Itapema:
Figura 04: Organograma da Secretaria de Obras de Itapema
Fonte: desenvolvido pelo acadêmico
A Secretaria de Obras é o órgão do município responsável pela limpeza urbana e
limpeza das praias da cidade, manutenção de praças e jardins, obras de saneamento e infra-
estrutura (limpeza de valas, instalação de bueiros, colocação de tubos, abertura de ruas,
calçamento de ruas e calçadas, manutenção das avenidas), reparos e manutenção em órgãos
públicos do município, manutenção dos ônibus utilizados no transporte escolar, manutenção
de todas as máquinas utilizadas em função dos afazeres pela cidade (tratores, retro-
escavadeiras, carregadeiras, caminhões, etc.), além de várias outras atividades realizadas em
prol dos moradores da cidade de Itapema.
SECRETARIO MUNICIPAL
DIRETOR DE
TRANSPORTES
DIRETOR DE
SERVIÇOS URBANOS
ALMOXARIFADO
RH
SERVIÇOS ADM
OFICINA
CONSERTOS LAVAÇÃO
MOTORISTAS
ENCARREGADO 01
ENCARREGADO 02
ENCARREGADO 03
OUVIDORIA
COMPRAS
LIMPEZA URBANA
ROÇADEIRA
TUBULAÇÃO
CALCETEIROS
PEDREIROS
CEMITERIO
GUARDAS
VIGIAS
LIMPEZA
PRAIA
SECRETÁRIA
SECRETÁRIA
5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
5.1 Situação atual
A Secretaria de Obras de Itapema vem recebendo nos últimos meses um grande
volume de reclamações de munícipes em relação aos serviços prestados por seus funcionários.
Algumas reclamações vêm até mesmo de outros órgãos municipais. Entre as maiores queixas
estão a falta de limpeza de ruas, avenidas, praias e praças, problemas na execução de
calçamento de ruas e outras obras de infra-estrutura na cidade, recorrentes quebras de veículos
pesados da Secretaria de Obras em locais de grande fluxo de pessoas ou carros, operações de
limpeza e serviços realizados em horários impróprios, qualidade questionável dos serviços
realizados, sujeira e detritos espalhados nos locais onde foram realizadas obras, etc.
A alta administração da Secretaria (Secretário e Diretores), já verificou que não
houve rotatividade de pessoal, a equipe de trabalho é a mesma, houve pequenos reajustes
salariais recentes, e não entende o porquê da queda da qualidade dos serviços prestados e no
baixo rendimento de seus funcionários.
Foram levantadas várias hipóteses para a situação, como falta de treinamento, a
baixa instrução dos funcionários, algo que nunca havia sido medido, os salários, que mesmo
com reajustes continuam pequenos, a estabilidade que pode estar gerando acomodação, falta
de motivação e animo para o trabalho, entre outras.
Diante dessa situação, foi sugerida a idéia de se aplicar uma pesquisa de motivação
de modo a se verificar quais as necessidades motivacionais desses funcionários, de forma que
se pudesse agir justamente naquelas consideradas mais urgentes, numa tentativa de melhorar o
desempenho desses funcionários.
5.2 Coleta de informações
A aplicação da pesquisa voltou-se principalmente aos funcionários operacionais, aos
quais recaem as críticas. Dos atuais 205 funcionários operacionais, 30 foram desconsiderados
por serem temporários. Dos 175 restantes, todos efetivados através de concurso público, 23
estavam afastados por motivo de doença ou outros motivos. Sendo assim, foram considerados
na pesquisa 152 colaboradores (todos de funções operacionais: pedreiros, mecânicos,
motoristas, calceteiros, garis, vigias, etc.).
A aplicação dos questionários para coleta de dados se deu entre os dias 15 de maio e
10 de junho, na sede da Secretaria de Obras de Itapema. Foi utilizada uma lista de presença
com o nome de todos os colaboradores de modo a auxiliar a coleta. Uma média de 12
colaboradores eram chamados diariamente para responder o questionário, de acordo com a
disponibilidade de cada um.
A aplicação dos questionários foi realizada com a ajuda das secretárias da Secretaria
de Obras, tendo em vista a complexidade do questionário para os respondentes, que
necessitaram de um acompanhamento individual para tomada de dúvidas e até mesmo
interpretação de algumas perguntas.
O questionário foi dividido em duas partes. A primeira possui 07 perguntas que tem
o objetivo de se traçar um perfil dos funcionários da Secretaria de Obras quanto a sexo, idade,
escolaridade, renda, pessoas na família, etc. A segunda parte são as 30 perguntas do
Motivograma de Maslow que vão identificar as necessidades motivacionais desses
funcionários.
Após a aplicação dos questionários e tabulação dos dados, chegou-se nas
informações que serão colocadas mais adiantes.
5.3 Exposição dos resultados
A seguir a exposição em gráficos dos resultados obtidos das 7 perguntas que tinham
o objetivo de traçar o perfil dos funcionários da Secretaria de Obras de Itapema, as 30
perguntas do Motivograma de Maslow e o resultado geral.
PARTE 01
Perfil dos funcionários operacionais
Gráfico 01: Sexo
Fonte: dados primários
Através do gráfico 01 verificamos que a grande maioria, 138 pessoas, ou seja, 91%
dos funcionários operacionais da Secretaria de Obras de Itapema são do sexo masculino,
enquanto 9%, cerca de 14 pessoas, são do sexo feminino.
M asculino Fem inino
M asculino 91%
Fem inino 9%
0
20
40
60
80
100
120
140
Qu
anti
dad
e P
esso
as
Sexo
Sexo dos funcionários da Secretaria de O bras
Gráfico 02: Faixa etária
Fonte: dados primários
Através do gráfico 02 verifica-se que a grande maioria dos funcionários, cerca de
41% tem entre 31 e 40 anos, enquanto 35% do total são jovens entre 18 e 30 anos. Apenas
06% possuem idade superior a 51 anos.
Faixa etária dos funcionários da Secretaria de Obras
41%
5%
18%
22%
13%1%
18 a 25
26 a 30
31 a 40
41 a 50
51 a 60
acima de 60
Gráfico 03: Escolaridade
Fonte: dados primários
O gráfico 03 demonstra que o maior percentual são aqueles com o ginásio
incompleto, aproximadamente 23%, enquanto apenas 11% possuem o ginásio completo.
Cerca de 6% possuem o 2° grau completo.
Escolaridade dos funcionários da Secretaria de Obras
primário incompleto22%primário completo
19%
analfabeto2%
2° grau completo
6%
superior incompleto/ completo
1%
ginásio completo11%
2° grau incompleto16%
ginásio incompleto23%
Gráfico 04: Bairro onde reside
Fonte: dados primários
Conforme o gráfico 04, a grande maioria dos funcionários, 18%, reside no bairro
Morretes, enquanto 16% residem no bairro Jardim Praia Mar. Os demais estão distribuídos de
forma razoavelmente eqüitativa pelos outros bairros da cidade de Itapema.
5%
6%
8%
5%
9%
18%
7%
16%
8%
6%
5%
7%
0 5 10 15 20 25 30
Quantidade Moradores
Alto São Bento
Canto da Praia
Centro
Ilhota
Jardim Praia Mar
Meia Praia
Morretes
São Paulino
Sertão
Sertãozinho
Tabuleiro
Várzea
Bai
rro
Bairro onde residem os funcionários da Secretaria de Obras
Gráfico 05: Renda Salarial
Fonte: dados primários
De acordo com o gráfico 05, verifica-se que 75% tem uma renda salarial entre um
salário mínimo (R$ 380,00) e R$ 550,00, sendo que 13% recebem o teto de um salário
mínimo enquanto apenas 5% tem renda superior a R$ 750,00.
13%
28%
34%
11%
8%5%
0
10
20
30
40
50
60
Quantidade Pessoas
R$ 380,00 entre R$380,00 e R$
450,00
entre R$451,00 e R$
550,00
entre R$550,00 e R$
650,00
entre R$651,00 e R$
750,00
acima de R$750,00
Renda Salarial
Gráfico 06: Quantidade de pessoas na família
Fonte: dados primários
Conforme o gráfico 06 verifica-se que 33% dos funcionários da Secretaria de Obras
de Itapema possuem até 05 pessoas na família, enquanto 21% possuem 6 ou mais pessoas na
família. Apenas 3% residem sozinhos.
Quantidade de pessoas na família
3% 6%
15%
22%33%
21%
01 pessoa
02 pessoas
03 pessoas
04 pessoas
05 pessoas
06 ou maispessoas
Gráfico 07: Tempo de serviço na Secretaria de Obras
Fonte: dados primários
O gráfico 07 mostra que apenas 5% dos funcionários tem mais de 10 anos de tempo
de serviço na Secretaria de Obras, enquanto o maior grupo são aqueles que possuem entre 3 e
4 anos de tempo de serviço.
Tempo de serviço na Secretaria de Obras
5%
6%
13%
21%
26%
20%
10%
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
menos de 01 ano
entre 01 e 02 anos
entre 03 e 04 nos
entre 05 e 06 anos
entre 07 e 08 anos
entre 09 e 10 anos
acima de 10 anos
Tem
po
de
serv
iço
Quantidade pessoas
PARTE 02
Perfil motivacional dos funcionários operacionais
Gráfico 08: Estímulo ao desempenho
Fonte: dados primários
Conforme o gráfico 08 pode-se perceber que os funcionários totalizaram 404 pontos
quanto às necessidades fisiológicas e apenas 52 pontos para a necessidade de auto-realização,
o que demonstra a importância das necessidades básicas para o grupo.
Pontos da questão 01
404
52
V = Necessidades FisiológicasZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 09: Escolha entre duas organizações
Fonte: dados primários
Através do gráfico 09 verificamos que as necessidades de segurança corresponderam
a 416 pontos, o que demonstra a preocupação dos funcionários quanto à proteção no ambiente
de trabalho, como estabilidade, assistência médico-hospitar, normas de trabalho definidas, etc.
Pontos da questão 02
416
40
W = Necessidades de segurançaZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 10: O subordinado que mais irrita
Fonte: dados primários
De acordo com o gráfico 10, as necessidades fisiológicas predominam com 240
pontos sobre os 216 pontos das necessidades de auto-estima. Para a maioria, o tipo de
subordinado que mais irrita é aquele que não valoriza as boas condições ambientais de
trabalho que lhe são oferecidas, como instalações físicas confortáveis, bem iluminadas,
restaurante interno, etc.
Pontos da questão 03
240
216
V = Necessidades fisiológicasY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 11: Desenvolvimento das responsabilidades com maior eficiência
Fonte: dados primários
Percebe-se através do gráfico 11 que as necessidades fisiológicas correspondem a
420 pontos, o que evidencia a importância do salário como meio de satisfação das
necessidades básicas do funcionário e de sua família, o que para ele colabora para o aumento
do desempenho das atividades designadas a ele.
Pontos da questão 04
420
36
V = Necessidades FisiológicasX = Necessidades de Associação
Gráfico 12: Preferência de cargo numa promoção
Fonte: dados primários
Conforme o gráfico 12, as necessidades de segurança representam à maioria dos
pontos, 294, enquanto 162 pontos estão relacionados as necessidades de auto-estima. A
maioria dos funcionários consideram um cargo com normas de trabalho definidas, sólidas
garantias de estabilidade e maior amplitude de assistência médico-hospitalar maior importante
que outro que ofereça prestígio e poder.
Pontos da questão 05
294
162
W = Necessidades de segurançaY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 13: Incentivo ao desempenho
Fonte: dados primários
Através do gráfico 13 fica evidente a predominância das necessidades de segurança
sobre as de auto-estima. A maioria dos funcionários considera que seria mais estimulante ao
seu desempenho ter um supervisor imediato em que se possa confiar, ter condições de
trabalho bem organizadas além de um ambiente de trabalho onde quase tudo foi previsto e
planejado.
Pontos da questão 06
273
183
W = Necessidades de segurançaY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 14: Melhor organização para se trabalhar
Fonte: dados primários
O gráfico 14 mostra que a maior pontuação, 307 pontos, coube as necessidades
fisiológicas, que no caso referem-se a uma empresa que oferece boas condições de trabalho,
como um ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável,
restaurante interno com comida saborosa, em contrapartida a segunda opção, uma empresa
que mantém uma equipe de trabalho com excelentes relações entre seus membros, que no
caso refere-se as necessidades de associação do indivíduo.
Pontos da questão 07
307
149
V = Necessidades FisiológicasX = Necessidades de Associação
Gráfico 15: Relação com o subordinado
Fonte: dados primários
O gráfico 15 mostra que entre um subordinado não lhe confere o devido respeito e
consideração e outro que resiste a colaborar na experimentação de novas idéias, o mais
irritante é o da primeira opção, numa somatória que alcançou 385 pontos, o que mostra a
prevalência das necessidades de auto-estima.
Pontos da questão 08
385
71
Y = Necessidades de auto-estimaZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 16: Desenvolvimento das responsabilidades com maior entusiasmo
Fonte: dados primários
O gráfico 16 mostra que a somatória maior corresponde as necessidades de
segurança, sendo que a maioria dos funcionários acreditam que desempenham suas tarefas
com maior entusiasmo e eficiência quando possuem um superior imediato em quem se possa
confiar, além de condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde
quase tudo já foi previsto e planejado.
Pontos da questão 09
369
87
W = Necessidades de segurançaZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 17: Escolha entre dois cargos
Fonte: dados primários
Conforme o gráfico 17, as necessidades fisiológicas se sobressaem sobre as de auto-
estima para a grande maioria dos funcionários da Secretaria de Obras de Itapema. Uma
promoção para um cargo com maior prestígio e poder alcançou a somatória de 53 pontos, bem
inferior a segunda opção, que somou 403 pontos.
Pontos da questão 10
403
53
V = Necessidades fisiológicasY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 18: Produtividade prejudicada
Fonte: dados primários
O gráfico 18 mostra que as necessidades fisiológicas se sobressaem sobre as de auto-
realização, num total de 399 pontos contra apenas 57 pontos. A grande maioria acredita que
sua produtividade pode ser prejudicada quando se é excessivamente solicitado no exercício de
suas atribuições a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o horário de almoço ou o de
saída.
Pontos da questão 11
399
57
V = Necessidades fisiológicasZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 19: O que mais incentiva o desempenho
Fonte: dados primários
Verifica-se no gráfico 19 que a somatória de 413 pontos corresponde as necessidades
fisiológicas dos funcionários, enquanto apenas 43 pontos correspondem as necessidades de
auto-realização. A grande maioria acha que pode melhorar o desempenho devido a um
aumento de salário do que a um supervisor de maior confiança e um ambiente de trabalho
mais organizado e planejado.
Pontos da questão 12
413
43
V = Necessidades fisiológicasW = Necessidades de segurança
Gráfico 20: Duas organizações para se trabalhar
Fonte: dados primários
No gráfico 20 verificamos que a maioria dos pontos correspondem as necessidades
de segurança enquanto a minoria as necessidades de associação. Entre duas organizações, a
maioria dos questionados prefere aquela que oferece garantias de estabilidade e melhor
assistência médico-hospitalar do que aquela que possui uma equipe muito bem relacionada
entre si.
Pontos da questão 13
375
81
W = Necessidades de segurançaX = Necessidades de associação
Gráfico 21: O subordinado mais irritante
Fonte: dados primários
O gráfico 21 apresenta a somatória de 284 pontos para as necessidades de segurança
e 172 pontos para as necessidades de associação. A maioria considera o subordinado mais
irritante aquele que não pensa no dia de amanhã, enquanto para a minoria o mais irritante é o
anti-social.
Pontos da questão 14
284
172
W = Necessidades de segurançaX = Necessidades de associação
Gráfico 22: Maior eficiência no desenvolvimento das responsabilidades
Fonte: dados primários
As necessidades de auto-estima, conforme mostra o gráfico 22, tiveram uma
pontuação de 241 pontos em relação aos 215 pontos das necessidades de auto-realização. A
maioria considera que desenvolve suas responsabilidades com maior eficiência quando lhes é
conferido reconhecimento em função dos seus méritos exclusivamente.
Pontos da questão 15
241
215
Y = Necessidades de auto-estimaZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 23: Cargo preferido em uma promoção
Fonte: dados primários
O gráfico 23 mostra que nas respostas as necessidades fisiológicas se sobressaem em
relação as necessidades de segurança., numa proporção de 244 pontos contra 212 pontos. A
pergunta era referente a uma promoção com a escolha entre 2 cargos, sendo que um oferece
normas de trabalho definidas, garantias de estabilidade e ampla assistência médico-hospitalar,
enquanto o segundo oferece boas condições de trabalho, ambiente confortável, amplo e limpo,
com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa. A
maioria optou pela segunda opção, embora a diferença tenha sido pequena.
Pontos da questão 16
244
212
V = Necessidades fisiológicasW = Necessidades de segurança
Gráfico 24: Motivo para prejudicar a produtividade
Fonte: dados primários
O gráfico 24 apresenta que as necessidades de auto-estima se sobressaíram sobre as
de associação, embora com uma diferença de apenas 14 pontos, sendo 235 a 221. A maioria
acha que a sua produtividade pode ser prejudicada quando alguém sem suas qualificações é
promovido para um cargo que ele desejava, enquanto para o restante a produtividade é
prejudicada quando delegam responsabilidade que exige dedicação pessoal e se fica privado
de compartilhar os problemas e idéias com os seus companheiros.
Pontos da questão 17
221
235
X = Necessidades de associaçãoY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 25: Fator que mais incentiva o desempenho
Fonte: dados primários
A somatória de 243 pontos referem-se as necessidades de associação, enquanto os
213 pontos restantes referem-se as necessidades de auto-estima, conforme enuncia o gráfico
25. Para a maioria o que mais incentiva ou estimula o desempenho é o relacionamento cordial
e harmonioso com os colegas, superiores e subordinados, bem como saber que se é bem aceito
por eles, enquanto o grupo de menos pontos acredita que é o reconhecimento que lhe é
conferido em função dos seus méritos que estimula seu desempenho.
Pontos da questão 18
243
213
X = Necessidades de associaçãoY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 26: Preferência por organização para se trabalhar
Fonte: dados primários
Entre duas organizações para se trabalhar, a maioria opta por aquela que lhe oferecer
um cargo que confira maior prestígio e poder em relação a que oferece autonomia para criar,
liberdade para experimentar e autoridade para inovar. O gráfico 26 mostra que as
necessidades de auto-estima somam 371 pontos enquanto as de auto-realização somam apenas
85 pontos.
Pontos da questão 19
371
85
Y = Necessidades de auto-estimaZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 27: Diminuição da produtividade
Fonte: dados primários
O gráfico 27 mostra que 378 pontos correspondem as necessidades de associação
enquanto 78 pontos as necessidades de auto-realização. Para a maioria absoluta a
produtividade pode ser prejudicada quando se delega responsabilidade que exige dedicação
pessoal e se fica privado de compartilhar os problemas e idéias com os companheiros de
trabalho.
Pontos da questão 20
378
78
X = Necessidades de associaçãoZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 28: Escolha do subordinado mais irritante
Fonte: dados primários
O gráfico 28 mostra que as necessidades fisiológicas correspondem a 298 pontos
enquanto as necessidades de associação a 158 pontos. A maioria considera o subordinado que
mais irrita aquele quem não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são
oferecidas (instalações físicas confortáveis, bem iluminada, restaurante interno, etc.).
Pontos da questão 21
298
158
V = Necessidades fisiológicasX = Necessidades de associação
Gráfico 29: Aumento da eficiência no desenvolvimento das atividades
Fonte: dados primários
O gráfico 29 mostra que as necessidades de associação correspondem a 291 pontos
enquanto as necessidades de auto-realização correspondem a 165 pontos. Para a maioria, o
desenvolvimento das responsabilidades com maior eficiência é possível quando se mantem
relacionamento cordial e harmonioso com os colegas, supervisores e subordinados, bem como
saber que se é bem aceito por eles.
Pontos da questão 22
291
165
X = Necessidades de associaçãoZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 30: Cargos a escolher
Fonte: dados primários
De acordo com o gráfico 30, o total de pontos das necessidades fisiológicas foi de
339 contra 117 das necessidades de auto-realização. A maioria dos funcionários da Secretaria
de Obras de Itapema considera mais importante um cargo que ofereça boas condições de
trabalho, com ambiente limpo, confortável, iluminado, seguro, com restaurante interno com
boa comida do que um cargo que ofereça maior autonomia para criação, inovação e liberdade.
Pontos da questão 23
339
117
V = Necessidades fisiológicasZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 31: Produtividade em queda
Fonte: dados primários
O gráfico 31 mostra uma superioridade das necessidades de segurança, que somou
331 pontos em relação as necessidades de auto-estima, que somou 125. Questionados de que
forma sua produtividade pode ser prejudicada, a maioria respondeu que se dá quando se perde
a confiança no chefe, instabilidade do cargo e sobrevivência da empresa.
Pontos da questão 24
331
125
W = Necessidades de segurançaY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 32: Fator estimulante ao desempenho
Fonte: dados primários
A imensa maioria dos pontos, como demonstra o gráfico 32, é das necessidades
fisiológicas, que somaram 410 pontos enquanto as necessidades de auto-estima totalizaram
apenas 46 pontos. Para a maioria dos funcionários questionados, o que mais estimula e
incentiva o desempenho é um salário compatível com suas necessidades básicas e as de sua
família.
Pontos da questão 25
410
46
V = Necessidades fisiológicasY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 33: Organizações para se trabalhar
Fonte: dados primários
O gráfico 33 mostra uma sobreposição das necessidades de auto-estima em relação
as necessidades de associação, sendo a primeira de 269 pontos e a segunda de 187 pontos.
Questionados sobre a escolha entre duas organizações para se trabalhar, a opção da maioria
foi por aquela que pode oferecer um cargo de maior prestígio e poder.
Pontos da questão 26
187
269
X = Necessidades de associaçãoY = Necessidades de auto-estima
Gráfico 34: O tipo de subordinado que mais irrita
Fonte: dados primários
No gráfico 34 verificamos a importância das necessidades de segurança, que
somaram 350 pontos em relação as necessidades de auto-realização, que totalizaram 106. O
subordinado mais irritante, na opinião da maioria, é aquele que não pensa no dia de amanhã e
não aquele que não colabora na experimentação de novas idéias.
Pontos da questão 27
350
106
W = Necessidades de segurançaZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 35: Desenvolvimento das responsabilidades com maior eficiência
Fonte: dados primários
Através do gráfico 35 verificamos certa equivalência entre as necessidades de se
associação e de segurança, embora a primeira seja um pouco superior, totalizando 239 pontos
em relação a segunda, que somou 217 pontos. A maioria acredita que desempenha suas
responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando mantém relacionamento cordial
e harmonioso com seus colegas, superiores e subordinados, bem como saber que é aceito por
eles.
Pontos da questão 28
217
239
W = Necessidades de segurançaX = Necessidades de associação
Gráfico 36: Escolha entre dois cargos de uma promoção
Fonte: dados primários
O gráfico 36 mostra que a grande dos pontos, 390, são referentes as necessidades de
associação, enquanto 66 pontos são referentes as necessidades de auto-realização. Entre a
escolha de dois cargos, a maioria prefere aquele que proporciona oportunidades para integrar
uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre os seus membros.
Pontos da questão 29
390
66
X = Necessidades de associaçãoZ = Necessidades de auto-realização
Gráfico 37: Processo produtivo prejudicado
Fonte: dados primários
O gráfico 37 aponta 281 pontos para as necessidades fisiológicas e 175 pontos para
as necessidades de segurança. Em relação a de que forma a produtividade individual pode ser
prejudicada a maioria acha que é quando o funcionário é excessivamente solicitado no
exercício de suas atribuições a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o seu horário de
almoço ou saída.
Ponto da questão 30
281
175
V = Necessidades fisiológicasW = Necessidades de segurança
5.4 Análise geral
A seguir será apresentado o gráfico geral relativo a somatória de todas as questões
anteriores, onde será esclarecido quais as necessidades motivacionais mais presentes ou
importantes para o grupo estudado.
Gráfico 38: Pontuação total das questões
4158
3339
2545 2499
1139
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Po
nto
s
V W X Y Z
Necessidades
Pontuação total das questões
V = Necessidades fisiológicas
W = Necessidades de segurança
X = Necessidades de associação
Y = Necessidades de auto-estima
Z = Necessidades de auto-realização
Através do gráfico 38 verifica-se que a maior pontuação é da categoria V, que
representa as necessidades fisiológicas. Isso demonstra a preocupação dos funcionários da
Secretaria de Obras de Itapema com a alimentação (fome e sede), com o sono e o repouso
(cansaço) e com o abrigo (frio e calor). São as necessidades relacionadas com a própria
subsistência e existência do individuo. A pessoa com o estomago vazio não tem outra
preocupação maior do que se alimentar, por exemplo. Somente a partir do suprimento das
necessidades fisiológicas que surge a necessidade de suprir as outras necessidades, como por
exemplo, a de segurança, que conforme o gráfico é a segunda necessidade mais importante.
Essa segurança pode ser traduzida como estabilidade de emprego, fuga do perigo ou de
situações indesejáveis, busca por um mundo mais ordenado, sem ameaças ou privações, etc.
As necessidades de segurança têm grande importância, uma vez que na vida organizacional as
pessoas tem uma relação de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais arbitrarias
ou as decisões inconsistentes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança na s
pessoas quanto à sua permanência no emprego. Se as ações e decisões gerenciais refletem
discriminação e favoritismo ou alguma pratica imprevisível, podem se tornar poderosos
ativadores de insegurança entre as pessoas. As necessidades de associação ocupam a terceira
posição na somatória geral dos pontos, o que demonstra uma preocupação dos funcionários
quanto a aceitação e bom relacionamento com os colegas de trabalho. Quase empatada com a
terceira colocada, as necessidades de auto-estima se referem as necessidades relacionadas
com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima.
Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. Essa não parece ser uma necessidade
motivacional para o grupo alvo da pesquisa, assim como a opção que recebeu menos pontos,
as necessidades de auto-realização, que são as necessidades que levam cada pessoa a realizar
seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida.
Tabela 01 - Tabulação das respostas do questionário
QUESTÃO V W X Y Z 1 404 52
2 416 40
3 240 216
4 420 36
5 294 162
6 273 183
7 307 149
8 385 71
9 369 87
10 403 53
11 399 57
12 413 43
13 375 81
14 284 172
15 241 215
16 244 212
17 221 235
18 243 213
19 371 85
20 378 78
21 298 158
22 291 165
23 339 117
24 331 125
25 410 46
26 187 269
27 350 106
28 217 239
29 390 66
30 281 175
TOTAIS 4158 3339 2545 2499 1139 V W X Y Z
V = Necessidades fisiológicas
W = Necessidades de segurança
X = Necessidades de associação
Y = Necessidades de auto-estima
Z = Necessidades de auto-realização
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização dessa pesquisa foi extremamente desgastante e cansativa. Foram muitos
dias aplicando questionários, tirando dúvidas dos questionados, entrando em contato com os
152 funcionários para responderem, tabulando os dados, gerando os gráficos e apresentando
os resultados.
O objetivo principal desse trabalho era identificar quais as necessidades
motivacionais dos funcionários operacionais da Secretaria de Obras de Itapema e através dos
resultados apresentados anteriormente verifica-se que esse objetivo foi atingido. As
necessidades mais presentes nos indivíduos, conforme resultado dessa pesquisa, são as
necessidades fisiológicas, que são aquelas relacionadas à sobrevivência, como alimentação,
sono, atividade física, satisfação sexual, etc., ficando em segundo lugar, embora não com uma
diferença muito grande à primeira, as necessidades de segurança, que são aquelas
relacionadas à estabilidade, proteção, abrigo, defesa.
De acordo com Maslow (apud Chiavenato 1991), a motivação ocorre quando é
despertada uma necessidade, e uma vez que isso ocorre se cria um estado de tensão que passa
a ser uma meta no sentido de levar o indivíduo a agir para diminuir ou eliminar essa
necessidade. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
Através dos resultados dessa pesquisa verificamos que atualmente o que motiva os
funcionários da Secretaria de Obras de Itapema são suas necessidades fisiológicas, de
sobrevivência, na base da pirâmide da hierarquia das necessidades. São elas a propulsora
motivacional dessas pessoas.
No entanto, se traçarmos um paralelo entre o perfil desses funcionários e o resultado
da pesquisa, pode-se constatar que existe uma relação entre esses dois fatores. Foi verificado
que a grande maioria dos funcionários reside nos bairros Morretes e Jardim Praia Mar, os
bairros mais carentes da cidade de Itapema, formados por imigrantes pobres de diversas
cidades catarinenses além de estados do Rio Grande do Sul e Paraná. A grande maioria dos
funcionários é do sexo masculino, com idade inferior a 40 anos, possui baixa escolaridade,
fazem parte de famílias com mais de 4 pessoas e ganham até R$ 550,00. Sendo assim, o
resultado da pesquisa não chega a ser uma surpresa, embora agora isso seja algo provado
através de uma pesquisa científica e não uma conclusão sem fundamento ou suposição.
Agora que já se tem informações confiáveis sobre esse grupo de funcionários, se
torna possível criar no futuro um plano motivacional mais consistente, baseado na realidade
dessas pessoas, de modo a se restabelecer o trabalho de qualidade que sempre foi realizado
pela Secretaria de Obras em um passado não muito distante.
A grande questão agora é de que forma o resultado desse trabalho será usufruído em
prol dos funcionários da Secretaria de Obras de Itapema. Como aumentar a motivação dessas
pessoas, se de acordo com Maslow as necessidades dessas pessoas já são sua própria força
motivacional? E será possível criar um plano motivacional que realmente possa estimular
essas pessoas a desenvolverem suas funções de forma mais eficiente? Em que consistirá esse
plano, aumento de salário, de benefícios, melhoria da supervisão? Herzberg colocou que esses
são os chamados fatores higiênicos e que quando eles são ótimos conseguem apenas evitar a
insatisfação das pessoas, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação e quando a
elevam, não conseguem sustenta-la elevada por muito tempo. Porém, quando são péssimos,
provocam a insatisfação das pessoas. Entretanto, existe muita divergência quanto esse assunto
e alguns estudiosos acreditam que a motivação não é apenas intrínseca ao indivíduo e que
pode sim ser estimulada.
Discussões a parte, é importante frisar que a pesquisa conseguiu realizar aquilo se
propôs inicialmente e os resultados foram expostos. Espera-se, contudo que ela tenha
utilidade para a Secretaria de Obras de Itapema e que a melhor solução para o problema seja
encontrada, visando o bem estar tanto dos funcionários da Secretaria quanto da população
local atendida por eles.
7 REFERENCIAS
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08 – APÊNDICE 01
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Educação Superior III Tijucas
Curso de Administração QUESTIONÁRIO Senhor (a), Me chamo Leandro Nilton Régis e sou acadêmico do curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Campus de Tijucas. Venho através deste solicitar informações para elaboração do meu Trabalho de Conclusão de Curso. Não se fará necessário identificação. PARTE 01 Favor assinalar a alternativa conforme sua realidade: 1) Sexo: ( ) Masculino ( )Feminino 2) Idade: ( ) 18 a 25 ( ) 26 a 30 ( ) 31 a 40 ( ) 41 a 50 ( ) 51 a 60 ( ) acima de 60 3) Escolaridade: ( ) analfabeto ( ) primário incompleto ( ) primário completo ( ) ginásio incompleto ( ) ginásio completo ( ) 2° grau incompleto
( ) 2° completo ( ) superior completo/ incompleto 4) Bairro onde reside: ( ) Centro ( ) Meia Praia ( ) Morretes ( ) Canto da Praia ( ) Várzea ( ) São Paulino ( ) Sertãozinho ( ) Alto São Bento ( ) Ilhota ( ) Tabuleiro ( ) Jardim Praia Mar ( ) Sertão 5) Renda Salarial: ( ) R$ 380,00 ( ) entre R$ 380,00 e R$ 450,00 ( ) entre R$ 451,00 e R$ 550,00 ( ) entre R$ 550,00 e R$ 650,00 ( ) entre R$ 651,00 e R$ 750,00 ( ) acima de R$ 750,00 6) Sua família (que reside com você) é formada por quantas pessoas: (contando com você) ( ) 01 pessoa ( ) 02 pessoas ( ) 03 pessoas ( ) 04 pessoas ( ) 05 pessoas ( ) 06 ou mais pessoas 7) Tempo de serviço na Secretaria de Obras: ( ) menos de 01 ano ( ) entre 01 e 02 anos ( ) entre 03 e 04 nos ( ) entre 05 e 06 anos ( ) entre 07 e 08 anos ( ) entre 09 e 10 anos ( ) acima de 10 anos
PARTE 02
INVENTÁRIO DE MOTIVAÇÃO
1) Leia atentamente cada uma das trinta proposições seguintes. Cada proposição tem duas alternativas possíveis, cabendo a você optar por uma delas. Não se trata de verificar qual é a correta ou qual é a válida, pois ambas são corretas e válidas. O que pretendemos é que você escolha aquela que melhor refletir a sua realidade interna, ou seja, aquela que mais se assemelha com a sua maneira de agir ou como acredita que agiria naquelas circunstâncias.
2) Atribua 2 ou 3 pontos á alternativa que você escolheu como mais significativa, inserindo-a no quadrinho correspondente; a alternativa menos significativa, você atribuirá nota 0 ou 1, dependendo dos pontos que você atribui á alternativa mais significativa, pois a soma de ambas deverá dar sempre um total de 3 pontos. Exemplo: Se à primeira alternativa for dada nota 3, a segunda deverá ser 0 ou se à primeira for dada nota 2, a segunda deverá ser 1. Essa regra deverá ser seguida para todas as questões.
3) Não se trata de um teste de conhecimentos, não havendo, portanto, alternativas
boas ou más, certas ou erradas. O objetivo do inventário é apenas conhecer a motivação potencialmente em cada um de nós.
NOTA: Se você não tiver subordinado, nas proposições que o colocarem nessa
situação, imagine-se como chefe e opte pela alternativa que corresponda ao que você acredita que faria nessas circunstâncias. 1. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é: V ( ) Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família. Z ( ) A oportunidade de testar a minha própria capacidade e ter acesso aos meus resultados. 2. Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que: W ( ) Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantidas de estabilidade, e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico-hospitalar. Z ( ) Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e mais autoridade para inovar. 3. O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: V ( ) Não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas (instalações físicas confortáveis, bem iluminada, restaurante interno, etc.) Y ( ) Não me confere o devido respeito e consideração. 4. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: V ( ) Recebo um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.
X ( ) Mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, superiores e subordinados, bem como saber que sou aceito por eles. 5. Se na minha promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àqueles que: W ( ) Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico- hospitalar. Y ( ) Me conferir maior prestígio e poder. 6. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é: Y ( ) O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos. W ( ) Um supervisor imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado. 7. Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que: X ( ) Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre seus membros. V ( ) Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa. 8. O tipo de subordinado que mais irrita é aquele que: Y ( ) Não me confere o devido respeito e consideração. Z ( ) Resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias. 9. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: Z ( ) Me proporcionam a oportunidade de testar minha própria capacidade de acesso aos meus resultados. W ( ) Tenho um superior imediato em que eu possa confiar condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado. 10. Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que: Y ( ) Me conferir maior prestígio e poder. V ( ) Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa. 11. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: Z ( ) As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio. V ( ) Sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou o de saída. 12. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é: V ( ) Um salário mais compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família. W ( ) Um superior imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado. 13. Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que: W ( ) Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico- hospitalar.
X ( ) Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre seus membros. 14. O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: X ( ) É anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxa-saquismo. W ( ) Não pensa no dia de amanhã. 15. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: Y ( ) Me conferem reconhecimento em função dos meus méritos exclusivamente. Z ( ) Me proporcionam a oportunidade de testar minha própria capacidade e tenho acesso aos meus resultados. 16. Se na minha próxima promoção me for dado escolher dois cargos, darei preferência aquele que: W ( ) Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico-hospitalar V ( ) Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa. 17. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X ( ) Me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idéias com os meus companheiros. Y ( ) Outro executivo, sem as qualificações que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro próximo. 18. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é: Y ( ) O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos. X ( ) O relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, superiores e subordinados, bem como saber que sou bem aceito por eles. 19. Se eu tiver que escolher duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que: Z ( ) Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar a autoridade para inovar. Y ( ) Me oferecer um cargo que confira maior prestígio e poder. 20. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X ( ) Me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idéias com os meus companheiros. Z ( ) As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio. 21. O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: V ( ) Não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas (instalações físicas confortáveis, bem iluminada, restaurante interno, etc.) X ( ) É anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa-saquismo”. 22. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: Z ( ) Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos meus resultados.
X ( )Mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, supervisores e subordinados, bem com saber que sou bem aceito por eles. 23. Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que: V ( ) Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa. Z ( ) Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. 24. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: Y ( ) Outro executivo, sem as qualificações que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro próximo. W ( ) Perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivência da minha organização. 25. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é: V ( ) Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família. Y ( ) O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função de meus méritos. 26. Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que: Y ( ) Me oferecer um cargo que me confira maior prestígio e poder X ( ) Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre os seus membros. 27. O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: W ( ) Não pensa no dia de amanhã Z ( ) Resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias. 28. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: X ( ) Mantenho relacionamento cordial e harmonioso com meus colegas, superiores e subordinados, bem como saber que sou aceito por eles. W ( ) Tenho um superior imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho, onde quase tudo já foi previsto e planejado. 29. Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que: Z ( ) Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. X ( ) Me proporcionar oportunidades para integrar uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre os seus membros. 30. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: V ( ) Sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou saída. W ( ) Perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivência da minha organização.
TABULAÇÃO Transfira ao quadro a seguir as pontuações atribuídas às alternativas escolhidas pelo entrevistado:
Item V W X Y Z 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
TOTAIS Os cinco totais deverão somar 90 pontos. Após a somatório de todos os questionários, fazer a análise geral. V = Necessidade fisiológicas X = Necessidade de associação Z = Necessidades de auto-realização W = Necessidade de segurança Y = Necessidades de auto-estima
