fatores motivacionais no gerenciamento da...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE
ESCOLA DE ENFERMAGEM ANNA NERY
CURSO DE MESTRADO EM ENFERNAGEM
Cristiana Dias Silveira
FATORES MOTIVACIONAIS NO GERENCIAMENTO DA EQUIPE DE
ENFERMAGEM.
Rio de Janeiro
Julho, 2011.
Cristiana Dias Silveira
Fatores Motivacionais no Gerenciamento da Equipe de Enfermagem.
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Enfermagem da Escola de
Enfermagem Anna Nery / Universidade Federal do Rio
de Janeiro, requisito à obtenção do título de Mestre em
Enfermagem.
Orientadora:
Profª Drª Marluci Andrade Conceição Stipp
Rio de Janeiro
Julho, 2011.
Fatores Motivacionais no Gerenciamento da Equipe de Enfermagem.
Cristiana Dias Silveira.
Dissertação de Mestrado, submetida à coordenação de Mestrado da Escola de Enfermagem
Anna Nery - Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos à
obtenção do título de Mestre em Enfermagem.
Aprovada por:
Profª Marluci Andrade Conceição Stipp – Orientadora – Presidente
Doutora em Enfermagem – Escola de Enfermagem Anna Nery – UFRJ
Profa
Valéria Zadra de Mattos - 1º examinador
Doutora em Enfermagem – Hospital Pró Cardíaco/ Instituto Fernandes Figueira-FIOCRUZ
Profª Marlea Chagas Moreira - 2ª examinadora
Doutora em Enfermagem – Escola de Enfermagem Anna Nery – UFRJ
Profª Josete Luzia Leite– Suplente
Doutora em Enfermagem – Escola de Enfermagem Anna Nery – UFRJ
Profa. Beatriz Guitton Renaud Baptista de Oliveira - Suplente
Doutora em Enfermagem – Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa - UFF
Rio de Janeiro
Julho, 2011.
FICHA CATALOGRÁFICA
SILVEIRA, Cristiana Dias
Fatores motivacionais no gerenciamento da equipe de enfermagem /
Cristiana Dias Silveira. Rio de Janeiro: UFRJ / EEAN, 2011.
Viii, 87f; 31 cm.
Orientadora: Marluci Andrade Conceição Stipp.
Dissertação (mestrado) – UFRJ / Escola de Enfermagem Anna Nery
/ Programa de Pós Graduação em Enfermagem, 2011.
Referências: f.64-70
1. Motivação. 2. Satisfação no emprego. 3. Recursos humanos de
enfermagem. 4. Equipe de enfermagem I. Stipp, Marluci Andrade
Conceição. II. Universidade federal do Rio de janeiro, Escola de
Enfermagem Anna Nery, Programa de Pós Graduação em Enfermagem.
III. Fatores motivacionais no gerenciamento da equipe de enfermagem.
AGRADECIMENTOS
Agradecer a todos que ajudaram a construir esta dissertação não é tarefa fácil. O
maior perigo do agradecimento seletivo não é decidir quem incluir, mas decidir quem não
mencionar. Então, agradeço primeiramente a Deus, pela força e coragem durante toda esta
trajetória.
Gostaria de agradecer a banca examinadora desta pesquisa, pelas brilhantes
considerações que guiaram a confecção final deste trabalho, em especial à Marluci Stipp e
Valéria Zadra, cujas observações foram igualmente imprescindíveis, por acreditarem em mim,
me mostrarem o caminho da ciência e por serem minhas referências de vida profissional.
Agradeço aos meus superiores pelo apoio, compreensão e incentivo sempre
dispensados a mim de forma absolutamente generosa. Vocês foram essenciais para a
conclusão desta fase.
As minhas amigas, em especial a Ana Paula Borges, Cláudia e Flávia, que me
ajudaram no momento mais difícil do mestrado e foram fundamentais para a finalização da
minha dissertação. Além disto, contribuíram muito com sua amizade, me ouvindo e me
aconselhando. Gostaria de expressar minha profunda gratidão.
Agradeço muito a minha querida irmã, por ser minha tradutora, por todas as suas
expertises, por sua paciência e pelo seu carinho. Amo demais você.
Agradeço a toda minha família, especialmente, aos meus cunhados Andréa e Gustavo,
por sua amizade e por confiarem no meu profissionalismo e por estarem sempre me
motivando com seus gestos e palavras.
Agradeço aos meus pais e a minha avó, por terem sido o contínuo apoio em todos
estes anos, ensinando-me, principalmente, a importância da construção e coerência de meus
próprios valores. A paciência infinita e a crença absoluta na capacidade de realização a mim
atribuída foram, indubitavelmente, os elementos propulsores desta dissertação. Vocês são os
maiores amores da minha vida.
Ao meu amado marido, o meu maior agradecimento, pela compreensão nos momentos
de ausência durante esta pesquisa, por todo carinho, amor, por ser tão prestativo, por estar
sempre pronto a me ouvir e principalmente por sempre me fazer acreditar que sou capaz e por
ser o melhor companheiro do mundo. Te amo muito.
Enfim, agradeço a todos que fazem parte da minha vida e que de alguma forma
contribuíram com este momento tão importante para minha carreira profissional.
“A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao seu tamanho original."
Albert Einstein
RESUMO
SILVEIRA, Cristiana Dias. Fatores motivacionais no gerenciamento da equipe de
enfermagem. Rio de Janeiro, 2011. Dissertação (Mestrado em Enfermagem) - Escola de
Enfermagem Anna Nery, Universidade federal do Rio de janeiro, Rio de janeiro, 2011.
Novas práticas gerenciais estão sendo utilizadas para mobilizar e utilizar plenamente
as pessoas em suas atividades, na busca pela excelência dos resultados. A ênfase está na
motivação dos colaboradores e na criação de condições favoráveis para maximizar o
desempenho e a satisfação no trabalho. Neste contexto, a pesquisa torna-se relevante uma vez
que a equipe de enfermagem, por suas atividades no cuidado, por ser a única na área de saúde
na qual seus profissionais trabalham 24 horas em contato direto com o paciente internado e
por ser o maior contingente dentro do hospital, constitui um importante diferencial de
competitividade. Objetivos: Identificar as prioridades atribuídas pela equipe de enfermagem,
de um hospital privado do Rio de Janeiro, frente aos fatores motivacionais; comparar os
aspectos sociodemográficos da equipe de enfermagem com os fatores intervenientes da
motivação profissional e analisar os fatores motivacionais da equipe de enfermagem e sua
influência no trabalho. Metodologia: Quantitativa, descritiva com corte transversal, cujos
participantes foram enfermeiros e técnicos de enfermagem do sistema diurno e noturno. Foi
realizada uma análise estatística descritiva dos valores relativos para cada fator motivacional,
discriminado segundo seus diferentes atributos e o Teste Qui-Quadrado para realizar a
comparação dos aspectos sociodemográficos com os fatores motivacionais. Resultados: A
equipe de enfermagem considerou como fatores prioritários que influenciam na sua motivação
para trabalhar: os recursos materiais, a remuneração, o relacionamento com os colegas de
trabalho e com a liderança, os planos de cargos e salários e gostar do que faz. Os fatores
sociodemográficos não influenciaram nas prioridades atribuídas pela equipe de enfermagem
aos fatores motivacionais.Conclusão: Identificar os fatores que motivam a equipe de
enfermagem representa uma tendência de comportamento que pode servir de base para ações
motivacionais, visando melhoria da prática assistencial e consequentemente fidelização dos
clientes externos. Espera-se que este estudo possa contribuir não somente com o trabalho da
gestão de pessoas de enfermagem do hospital estudado, como também sensibilize todas as
organizações de saúde a realizar estudos personalizados, com objetivo de favorecer ou criar
um ambiente favorável a motivação da equipe de enfermagem.
Palavras-chaves: Motivação, equipe de enfermagem, satisfação no trabalho e administração
de recursos humanos em hospitais.
ABSTRACT
SILVEIRA, Cristiana Dias. The motivational factors on the nursing team management. Rio de
Janeiro, 2011. Dissertation (Master Degree on Nursery) - Anna Nery Nursery School, Federal
University of Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2011.
New management practices are being used to mobilize and use people fully in their
activities, in order to achieve excellence on results. The emphasis is in the contributors
motivation and in the creation of favorable conditions to maximize the work performance and
satisfaction. Based on this context, the research becomes relevant once the nursing team form
an important differential of competitiveness, by their activities on care, by being the only
group in health area with 24 hours in direct contact with in-patient and by being the major
group in a hospital. Objectives: Identify the priorities for the nursing team, of a private
hospital in Rio de Janeiro, facing the motivational factors; compare the nursing team socio
demographic aspects with the factors that influence professional motivation and analyze the
nursing team motivational factors and its influence on work. Methodology: Quantitative,
descriptive with transversal cut, with nurses and nursing technician participants of daily and
night shifts. It was developed a descriptive statistical analysis of relative values for each
motivational factor, discriminated based on their different attributes and using the Chi-square
test to compare the socio demographic aspects with motivational factors. Results: The nursing
team considered as priority factors that can influence the motivation to work: the material
resources, the salary, the relationship with work colleagues and with leadership, the staffing
and compensation plan and like the job. The socio demographic factors did not influence the
priorities given to the motivational factors by the nursing team. Conclusion: To identify the
factors that motivate the nursing team represents a behavior tendency that can be used as base
for motivational actions, aiming to increase the healthcare practice and consequently the
external customers loyalty. It is expected that this study can contribute with nursing team
management on the studied hospital and also sensitize all health organizations to develop
specific studies in order to promote or create a favorable ambient to the motivation of nursing
team.
Key-words: Motivation, nursing team, satisfaction on work and human resources
administration on hospitals.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Objetivos organizacionais e individuais ................................................................ 12
Quadro 2: Ciclo Motivacional................................................................................................. 17
Quadro 3: Pirâmide das Necessidades de Maslow.................................................................. 19
Quadro 4: Abordagens de Maslow e Herzberg sobre a motivação humana ........................... 20
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Distribuição relativa dos entrevistados em relação ao setor de trabalho ................. 32
Tabela 2: Distribuição relativa dos entrevistados em função das condições físicas e
ambientais de trabalho segundo prioridades ............................................................................. 33
Tabela 3: Distribuição relativa dos entrevistados em função da remuneração segundo
prioridades ................................................................................................................................ 33
Tabela 4: Distribuição relativa dos entrevistados em função da relação interpessoal segundo
prioridades ................................................................................................................................ 34
Tabela 5: Distribuição relativa dos entrevistados em função da política de gestão do hospital
segundo prioridades .................................................................................................................. 35
Tabela 6: Distribuição relativa dos entrevistados em função da realização profissional
segundo prioridades .................................................................................................................. 36
Tabela 7: Distribuição relativa dos entrevistados em função da remuneração segundo
prioridades ............................................................................................................................... 37
Tabela 8: Comparação da 1°gestão em relação à 2° gestão para condições físicas e ambientais
de trabalho ................................................................................................................................ 39
Tabela 9: Comparação da 1° gestão em relação à 2° gestão para remuneração ...................... 40
Tabela 10: Comparação da 1° gestão em relação à 2° gestão para relação interpessoal ......... 40
Tabela 11: Comparação da 1° gestão em relação à 2° gestão para políticas de gestão do
hospital ..................................................................................................................................... 41
Tabela 12: Comparação da 1° gestão em relação à 2° gestão para realização profissional .... 41
Tabela 13: Comparação da 1° gestão em relação à 2° gestão para atividade profissional ..... 42
Tabela 14: Comparação dos fatores sociodemográficos com os fatores motivacionais para
escolaridade ............................................................................................................................. 43
Tabela 15: Comparação dos fatores sociodemográficos com os fatores motivacionais para
tempo de formado ..................................................................................................................... 44
Tabela 16: Comparação dos fatores sociodemográficos com os fatores motivacionais para
turno de trabalho ....................................................................................................................... 45
SUMÁRIO
CAPÍTULO I ............................................................................................................................ 4
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 4
1.1.Contextualização e Problematização do objeto de Estudo ................................................... 4
1.2.Problematização.................................................................................................................... 6
1.3.Justificativa e Relevância ..................................................................................................... 8
CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 10
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................... 10
2.1. Gestões de Pessoas e suas implicações no atendimento de qualidade nos serviços de
saúde ......................................................................................................................................... 10
2.2. Motivação para trabalhar ................................................................................................... 16
2.3. O trabalho da Equipe de Enfermagem ............................................................................... 22
CAPÍTULO III ....................................................................................................................... 26
METODOLOGIA ..................................................................................................................... 26
3.1 . Caracterização da Pesquisa ............................................................................................... 26
3.2. Local da Pesquisa .............................................................................................................. 26
3.3. Limitações do Estudo ........................................................................................................ 27
3.4. População e Amostra ......................................................................................................... 27
3.5. Coleta de Dados ................................................................................................................. 28
3.6. Tratamento dos Dados ....................................................................................................... 28
3.7. Aspectos Financeiros ......................................................................................................... 29
3.8. Aspectos Éticos ................................................................................................................. 30
CAPÍTULO IV ........................................................................................................................ 30
RESULTADOS ........................................................................................................................ 31
4.1.Perfil dos Participantes ....................................................................................................... 31
4.2.Avaliação da prioridade atribuída pela equipe de enfermagem frente aos fatores
motivacionais ............................................................................................................................ 32
4.3.Comparação da 1ª Gestão em relação 2ª ............................................................................ 38
4.4. Comparação dos aspectos sociodemográficos com os fatores motivacionais. .................. 42
CAPÍTULO V ......................................................................................................................... 47
DISCUSSÃO DOS DADOS .................................................................................................... 47
5.1. Processo de Aquisição do Hospital Pró-Cardíaco ............................................................. 47
5.2. Discussão das prioridades atribuídas pela equipe de enfermagem (Gestão 1 e 2) frente aos
fatores motivacionais ................................................................................................................ 48
5.2.1. Condições físicas e ambientais de trabalho ............................................................ 48
5.2.2. Remuneração .......................................................................................................... 50
5.2.3 Relacionamento Interpessoal ................................................................................... 51
5.2.4. Política de Gestão do Hospital ............................................................................... 55
5.2.5. Realização Profissional .......................................................................................... 56
5.2.6. Atividade Profissional ............................................................................................ 57
5.3. Comparação dos aspectos sociodemográficos com os fatores motivacionais. .................. 59
CAPÍTULO VI ........................................................................................................................ 61
CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 61
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 64
CRONOGRAMA .................................................................................................................... 70
APÊNDICE I ........................................................................................................................... 71
APÊNDICE II ......................................................................................................................... 74
ANEXO I ................................................................................................................................. 77
ANEXO II ................................................................................................................................ 80
ANEXO III...............................................................................................................................87
4
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
1.1.Contextualização e Problematização do objeto de Estudo
O interesse pelo estudo da motivação humana ocorreu devido ao curso de pós-
graduação em Administração Hospitalar mais precisamente durante a disciplina Gestão de
Pessoas, onde eram debatidos temas como motivação, endomarketing, mudança, liderança,
entre outros temas, o que tornava as aulas altamente motivadoras, já que sempre me
identifiquei com o assunto e por ser de grande interesse na área de enfermagem.
Atualmente, a qualidade é a palavra–chave e um assunto bastante discutido e
trabalhado nos objetivos e políticas das organizações de saúde. Toda instituição, cuja missão
essencial é assistir o ser humano, preocupa-se com a melhoria constante do atendimento.
Este assunto deve receber total atenção por parte dos gestores, pois acredito que a
qualidade do atendimento ao cliente externo1 está diretamente ligada à satisfação dos
colaboradores para com a organização, principalmente com relação à equipe de enfermagem,
por ser a única na área de saúde na qual seus profissionais trabalham 24 horas em contato
direto com o paciente internado.
Neste cotidiano prático de enfermagem, caracterizado por atividades que exigem alta
interdependência e por ser a linha de frente perante os pacientes, a motivação surge como
aspecto fundamental, nesta busca pela qualidade dos serviços prestados, aliada à satisfação
dos trabalhadores (PEREIRA; FÁVERO, 2001).
Segundo definição da Organização Mundial de Saúde (OMS), qualidade é: atender de
forma competente, eficaz e segura, contribuindo para o bem-estar de um indivíduo em todos
os pontos de contato (áreas médicas, assistenciais e de apoio) que possam ter impacto
substancial sobre a taxa de mortalidade, morbidade, invalidez e desnutrição (visão clínica); a
qualidade está ligada, sobretudo ao tipo de interação dos profissionais de saúde com os
clientes (visão cliente) (REGIS; GOMES, 2010).
1Cliente Externo: Também conhecidos como clientes finais; são os que mantém financeiramente a organização,
adquirindo produtos ou serviços;
Cliente Interno: colaboradores da organização
5
Um atendimento com qualidade depende de uma estrutura organizacional, de uma
equipe envolvida para conseguir seus objetivos, e uma gerência que dê total suporte aos seus
funcionários, realizando o seu trabalho de forma a buscar resultado e envolvimento de todos
(INÁCIO, 2004).
Poucas são as empresas que têm interesse em ouvir os seus clientes internos, em que
recebem de seus superiores imediatos e mediatos; à comunicação existente na empresa; à sua
estabilidade; às suas possibilidades de progresso profissional; à disciplina; aos benefícios; às
suas condições de segurança e higiene; ao processo decisório etc.
Além de ouvir os seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis
internas, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica, em
que os mesmos vivem. Só assim poderão compreender outros fatores do clima organizacional
que justificam a qualidade dos atendimentos.
O clima organizacional, nome dado ao ambiente interno entre os membros da
organização, está intimamente ligado com o grau de motivação de seus participantes. Quando
há elevada motivação, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação,
animação, interesse e colaboração (CHIAVENATO, 2006).
A Enfermagem é uma profissão a serviço do ser humano e da dinâmica que envolve
quem cuida e quem é cuidado (seus clientes). O cuidado é, antes de tudo, um exercício dos
seres humanos e uma arte de observar, saber e fazer. Por isso, não se trata de uma ação técnica
a ser estudada e desenvolvida, tal como uma função braçal. Além do conhecimento técnico
científico estão implícitas as relações humanas e as implicações que definem sua prática e
tudo a sua volta (REGIS; PORTO, 2006).
No contato entre quem cuida e quem é cuidado, que se materializam os sentimentos,
interagem / reagem a cada encontro demonstrando (in) satisfações e consequentemente o
resultado de um desempenho de trabalho excelente ou frustrado (ibidem).
O cuidado assume várias conotações que não se traduzem apenas como atividade
realizada no sentido de tratar uma ferida, aliviar um desconforto e auxiliar na cura de uma
doença. O sentido do cuidado humano é mais amplo e se revela como uma forma de
expressão, de relacionamento com o outro (WALDOW, 2006).
É importante que o profissional enxergue o seu cliente como um ser humano e não
como alvo de seus procedimentos, para tanto é de extrema importância que a equipe de
enfermagem esteja com sua auto-estima elevada para sentir orgulho do que faz, construindo
uma imagem positiva, direcionando-os ao alcance dos objetivos organizacionais.
6
O nível de satisfação profissional vem se tornando fator essencial, determinante e
discutível para melhor entendimento do cuidado. O cuidar deve ser entendido como a
realização de ações da enfermagem, considerando-se inevitável a satisfação de um conjunto
de necessidades tanto da clientela, como dos integrantes da equipe que executam esse
cuidado, envolvendo mais interação e autonomia (REGIS; PORTO, 2006).
Com base nesta fundamentação, para incrementar a qualidade / competitividade
Carvalho (1999) refere que as empresas têm o desafio de estimular a autonomia individual
dos profissionais através de uma formação voltada para o pleno exercício da cidadania,
tornando-os participativos, oferecendo, assim a possibilidade de inovar, renovar e criar,
conforme suas possibilidades.
Neste aspecto, a motivação se caracteriza como mola propulsora para o
desenvolvimento dos colaboradores, no sentido de disposição favorável para perseguir a meta
ou realizar tarefa.
1.2.Problematização
Concordo com Cecagno, D., Cecagno, S. e Siqueira (2005) que não é raro observar
que existe na grande maioria dos enfermeiros um descontentamento no que tange a
valorização e reconhecimento que recebem como pessoas e profissionais, diante desta
observação comecei a questionar o motivo de tantas insatisfações e se havia
comprometimento na assistência aos pacientes.
A jornada de trabalho do profissional de enfermagem, muitas vezes, dupla ou tripla,
gera uma sobrecarga e por conseqüência um desgaste físico, fazendo com que o cuidado se
torne “robotizado”, não atendendo as expectativas do cliente, que vai muito além das técnicas
realizadas, ele espera um cuidado humanizado.
O cuidado está voltado para os sentimentos dos indivíduos, a preocupação com os
aspectos psicossociais e não somente para a doença. Deve-se entender que cada um é doente à
sua maneira e que para uma mesma doença, os cuidados prestados são diferentes.
O cliente de saúde dificilmente sabe avaliar a técnica utilizada em seu tratamento e
assistência a saúde, por mais educado e instruído que seja em outras áreas, mas consegue
avaliar quando é bem ou mal acolhido (MALAGUTTI; CAETANO, 2009).
7
Reflexões sobre o cuidado que está sendo prestado e como poderia ser modificado
para traduzir–se em maior qualidade e melhor entendimento por parte de quem o realiza, bem
como formas de motivação/valorização deste profissional são fatores que deveriam fazer parte
do cotidiano das instituições de saúde, possibilitando a cada integrante do grupo ampliar as
suas potencialidades e, assim, desenvolver uma educação continuada e sentir-se mais
satisfeito enquanto pessoa e profissional (CECAGNO, D.; CECAGNO, S.; SIQUEIRA,
2005).
Os desafios estratégicos das organizações, neste novo modelo de administração de
autodeterminação e autorealização das pessoas, com ênfase na flexibilidade do sistema e na
motivação intrínseca dos colaboradores, exigem um lugar importante e fundamental para a
gestão de pessoas, que de acordo com seu ponto de vista, a organização viável é aquela que
não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como também
os mantém satisfeitos a longo prazo na organização (CHIAVENATO, 2004).
A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais
sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene
e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização. Os processos de
manutenção de pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e motivados e para
assegurar condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização, obter seu
compromisso e de vestir a camisa.
O resultado do trabalho humano deve proporcionar sentido, trazer orgulho e prazer a
quem o executa. O desafio representado pela doença e o desejo de diminuir o sofrimento do
semelhante são duas forças poderosas a impulsionar o profissional que lida diretamente com o
cliente. Além disso, é inegável a importância do elogio, da valorização da pessoa humana por
suas realizações, para que se satisfaça a necessidade de auto-realização, a qual torna os seres
humanos cada vez mais completos.
Uma equipe de moral elevado é aquela em que as necessidades básicas de seus
componentes são satisfeitas mais freqüentemente. A satisfação das necessidades de
sobrevivência decorre de uma política salarial justa e a de segurança se consegue por meio da
estabilidade no emprego, sendo que o trabalhador precisa ver naquele trabalho uma
oportunidade de crescer como pessoa e realizar seu potencial (NOGUEIRA, 1999).
Diversos fatores têm influência no comportamento humano e os gestores devem fazer
estudos personalizados em sua organização para que estratégias, de fato, surtam os efeitos
desejados. Identificar os fatores que motivam seus colaboradores, representa uma tendência
8
de comportamento que pode servir de base para ações motivacionais, conseqüentemente
qualidade assistencial e aumento da produtividade.
Frente ao exposto, foi delimitado como objeto de estudo:
Os fatores motivacionais da equipe de enfermagem de um hospital privado do Rio de
Janeiro.
Hipótese formulada:
Os aspectos sociodemográficos influenciam nas prioridades atribuídas pela equipe de
enfermagem aos fatores motivacionais.
Dentro desta linha de pensamento, foi traçado como objetivo geral:
Identificar as prioridades atribuídas pela equipe de enfermagem, de um hospital
privado do Rio de Janeiro, frente aos fatores motivacionais;
E como objetivos específicos:
Comparar os aspectos sociodemográficos da equipe de enfermagem com os fatores
intervenientes da motivação profissional;
Analisar os fatores motivacionais da equipe de enfermagem e sua influência no
trabalho.
1.3.Justificativa e Relevância
Considerando a relevância do papel da equipe de enfermagem nos hospitais, pois,
dentre muitas das suas atividades possibilita, a previsão, organização e administração de
recursos para o paciente, faz-se necessário que estes profissionais sejam adequadamente
“cuidados” pelas empresas de saúde.
Estudar os fatores motivacionais desse grupo pode ser uma rica fonte de dados que
deverá fornecer ao hospital, quais as ações básicas a serem implementadas para motivação da
equipe de enfermagem, visando um bom desempenho das suas funções. Além disto, acredito
ser uma estratégia essencial para uma maior aproximação destes colaboradores, ampliando o
comprometimento junto à organização, consequentemente o alcance das metas institucionais e
fidelização dos clientes externos, resultando em lucratividade e sucesso.
Este estudo além de contribuir com a organização será de grande valia para os
colaboradores que possivelmente irão encontrar na organização oportunidades para satisfazer
9
as suas necessidades e atingir os seus objetivos e expectativas por meio da própria atividade
do trabalho.
Entre a pessoa e a organização onde ela trabalha, existe uma verdadeira dinâmica que
é fundamental para a obtenção dos objetivos tanto da organização como do colaborador. Esta
dinâmica é determinada pelas exigências do próprio trabalho e da organização e pelas
demandas do funcionário. O equilíbrio entre as duas fontes desta dinâmica (o
trabalho/empresa e a pessoa) tem conseqüências positivas para ambos.
O tema satisfação profissional na enfermagem merece ser investigado pelas lideranças
a fim de as dificuldades e os efeitos que interferem no profissional e no seu trabalho possam
ser detectados e minimizados.
Sendo assim, temos que nos preocupar em valorizar o ser e o fazer da enfermagem
proporcionando uma qualidade de vida satisfatória para todos os profissionais, alcançando o
reconhecimento e a valorização. Não esquecendo que ao investir em melhores condições de
vida no trabalho e conseqüentemente do trabalhador, a instituição estará investindo
indiretamente na elaboração de seus produtos, garantindo uma melhor qualidade,
produtividade e assistência ao cliente (SCORSIN; SANTOS; NAKAMURA, 2007).
Portanto, este estudo visa contribuir com o trabalho da gestão de pessoas de
enfermagem, de modo a refletir sobre seus métodos de valorização dos colaboradores,
servindo para estimular discussões, na busca pela motivação desta equipe e
consequentemente no alcance das metas organizacionais.
Sob o ponto de vista do ensino de Enfermagem, considero relevante para ratificar a
importância de inserir esta temática dentro das universidades com o propósito de formar
enfermeiros com um novo olhar na gestão de pessoas. Para o GESPEn (Núcleo de Gestão e
Exercício Profissional de Enfermagem), este estudo versa sobre gerência de pessoas na
enfermagem, tão importante nos dias atuais, relevante dentro desta linha de pesquisa.
Em relação à assistência, entendo que a compreensão dos aspectos motivacionais da
equipe de enfermagem, contribuirá para implementação de ações por parte da gestão de
pessoas que motivem esta equipe. Neste contexto, acredito que um profissional motivado irá
executar uma assistência com mais estímulo, o que deverá refletir diretamente na qualidade
assistencial e consequentemente na satisfação do usuário e da instituição hospitalar.
10
CAPÍTULO II
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1- Gestões de Pessoas e suas implicações no atendimento de qualidade nos serviços de
saúde:
A preocupação com os custos de produção e a incorporação do conceito da satisfação
do cliente representou um substancial avanço. O acirramento do mercado concorrencial, com
clientes cada vez mais exigentes, amparados pela criação de leis e códigos de defesa do
consumidor, e, sobretudo, a necessidade de as empresas produzirem mais e melhor com
custos menores ao mesmo tempo, deram uma nova amplitude aos programas de qualidade.
Com o aumento da competitividade e o nivelamento tecnológico, a busca da qualidade passou
a ser um diferencial importante para as empresas (JÚNIOR; VIEIRA, 2002).
O poder agora está nas mãos do cliente através do seu direito de escolha, foi-se o
tempo da prepotência empresarial. Se uma empresa não procurar conhecer seu cliente para
atender suas necessidades e expectativas, certamente haverá um concorrente que irá fazê-lo.
As estatísticas indicam que mais de 90% dos clientes insatisfeitos com uma empresa nunca
mais a procurarão e ainda comentarão sobre sua experiência negativa com 10 a 17 pessoas de
seu relacionamento (ABDALLA, 2007).
O vínculo que o indivíduo desenvolve com a sua organização e profissão é de
importância extrema. O sucesso ou fracasso da implantação de estratégias dependerá muito do
engajamento e envolvimento das pessoas, bem como da liderança e comunicação do gestor.
Nesse sentido, pesquisas relacionando comprometimento organizacional e profissional estão
sendo realizadas com o objetivo de ampliar o entendimento através do estudo de novos focos
e bases (LIAPA, 2008).
De acordo com a Política Nacional de Humanização (PNH), o baixo investimento na
qualificação dos trabalhadores, especialmente no que se refere à gestão participativa e ao
trabalho em equipe, diminui a possibilidade de um processo crítico e comprometido com as
práticas de saúde e com os usuários em suas diferentes necessidades.
11
Existem poucos dispositivos de fomento à co-gestão, à valorização e à inclusão dos
trabalhadores e usuários no processo de produção de saúde, com forte desrespeito aos seus
direitos. Um processo de gestão com tais características é acompanhado de modos de atenção
baseados – grande parte das vezes – na relação queixa-conduta, automatizando-se o contato
entre trabalhadores e usuários, fortalecendo um olhar sobre a doença e, sobretudo, não
estabelecendo o vínculo fundamental que permite, efetivamente, a responsabilidade sanitária
que constitui o ato de saúde.
Tematizar a humanização da assistência abre, assim, questões fundamentais que podem
orientar a construção das políticas em saúde. Humanizar é, então, ofertar atendimento de
qualidade articulando os avanços tecnológicos com acolhimento, com melhoria dos ambientes
de cuidado e das condições de trabalho dos profissionais.
A Humanização, portanto, aumenta o grau de co-responsabilidade dos diferentes atores
que constituem a rede SUS, na produção da saúde, implica mudança na cultura da atenção dos
usuários e da gestão dos processos de trabalho. Tomar a saúde como valor de uso é ter como
padrão na atenção o vínculo com os usuários, é garantir os direitos dos usuários e seus
familiares, é estimular que eles se coloquem como atores do sistema de saúde por meio de sua
ação de controle social, mas é também ter melhores condições para que os profissionais
efetuem seu trabalho de modo digno e criador de novas ações e que possam participar como
co-gestores de seu processo de trabalho (HumanizaSUS, 2004).
Todo hospital deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão
e assistência, buscando uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica,
administrativa, econômica, assistencial e, se for o caso, de docência e pesquisa.
Desde 1995, quando da criação do Programa de Garantia e Aprimoramento da
Qualidade em Saúde, o Ministério da Saúde vem investindo no desenvolvimento do
Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar.
O processo de Acreditação Hospitalar é um método de consenso, racionalização e
ordenação das instituições hospitalares e, principalmente, de educação permanente dos seus
profissionais e que se expressa pela realização de um procedimento de avaliação dos recursos
institucionais, voluntário, periódico e reservado, que tende a garantir a qualidade da
assistência por meio de padrões previamente estabelecidos.
O incremento de eficiência e eficácia nos processos de gestão é necessário para
assegurar uma assistência melhor e mais humanizada à saúde dos seres humanos que
procuram os hospitais, necessitados de cuidados e apoio (Manual Brasileiro de Acreditação
Hospitalar, 2002)
12
As técnicas de um programa de qualidade são claras e teoricamente estimulantes,
prometendo melhorias de várias ordens. Contudo na prática, funcionam a partir do
comprometimento das pessoas, ou seja, da motivação que deve permear o programa.
Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivação
que está presente (NETO, 2007).
Novas práticas gerenciais estão sendo utilizadas para mobilizar e utilizar plenamente
as pessoas em suas atividades. Ao invés de investirem diretamente nos produtos e serviços,
estão investindo nas pessoas que entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los,
produzi-los e melhorá-los e em vez de investirem diretamente no cliente externo estão
investindo nos que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-lo e encantá-los,
passando a constituir o elemento básico do sucesso empresarial (CHIAVENATO,2004).
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Em resumo, as
organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual
elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e
de conflito.
Quadro 1: Objetivos Organizacionais e Individuais
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Podemos caracterizar esta gestão como um conjunto de políticas e práticas que
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Sobrevivência
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos e serviços
Redução de custos
Participação no mercado
Novos mercados
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida
Satisfação
Consideração e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderança liberal
Orgulho da organização
13
permitem a conciliação de expectativas entre a empresa e seus funcionários para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo (DUTRA, 2002).
Três aspectos são fundamentais neste novo modelo: pessoas como seres humanos e
não como meros recursos da organização; como ativadores inteligentes de recursos e como
parceiros, capazes de conduzir a excelência e ao sucesso.
Dependendo da maneira como as pessoas são tratadas, elas podem aumentar ou
reduzir as forças e fraquezas de uma organização. Pode ser a fonte do sucesso como podem
ser a fonte de problemas (CHIAVENATO, 2004).
Os objetivos da Gestão de pessoas são variados. Devem contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios:
- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; não se pode
imaginar a função do RH sem se conhecer o negócio da organização.
- Proporcionar competitividade; isto significa saber empregar as habilidades e
competências da força de trabalho.
- Proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamente
as pessoas é o primeiro passo. O segundo passo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas
dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho as pessoas devem perceber justiça nas
recompensas. Isto significa recompensar bons resultados.
- Aumentar a auto-realização e a satisfação no trabalho; as pessoas devem sentir que o
trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente.
- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; qualidade de vida é um conceito
que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente agradável, segurança no emprego, horas de trabalho
adequadas e tarefas significativas e agradáveis.
- Administrar e impulsionar a mudança; as mudanças e tendências trazem novas
abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência da
organização.
- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; toda atividade do
RH deve ser aberta, transparente, confiável. As pessoas não devem ser discriminadas e seus
direitos básicos devem ser garantidos (CHIAVENATO, 2004).
Nessa nova perspectiva, o foco da gerência deve estar centrado nas pessoas, nas
relações interpessoais, nas equipes e nos grupos de trabalho com seus conflitos, próprio das
relações humanas. A empatia, a comunicação e o envolvimento das pessoas com os processos
de trabalho passam a ser determinantes para o equilíbrio das relações entre gerentes e os
14
clientes internos ou colaboradores, principalmente, através da criação de ambientes saudáveis,
capazes de contribuir de forma efetiva para a realização das pessoas. Assim, esse novo
modelo de gerenciamento organizacional passa a ser concebido e integrado ao projeto pessoal
de vida destes colaboradores (WEIRICH; MUNARI; BEZERRA, 2004).
A excelência empresarial está intimamente ligada a excelência gerencial. Para
obtenção do sucesso, os principais determinantes são visão, dedicação e integridade do
gerente, e as principais habilidades e ferramentas se resumem basicamente em liderança.
O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe por suas diferenças; e para se
desenvolver um bom trabalho em equipe é necessário haver uma liderança eficaz (PESTANA,
et al, 2003).
Gerenciar pessoas é uma preocupação de muitas organizações para que seus objetivos
sejam atingidos, de preferência com participação de um grupo eficaz e motivado liderado por
um gestor que possa ter os seguintes desafios estratégicos nesta atividade, segundo Fisher
&Albuquerque (2001, p. 16):
• “atrair, capacitar e reter talentos;
• gerir competências;
• gerir conhecimento;
• formar novo perfil do profissional demandado pelo setor;
• gerir novas relações trabalhistas;
• manter motivação/clima organizacional;
• desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência;
• RH reconhecido como contributivo para o negócio;
• RH reconhecido como estratégico;
• conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade;
• equilíbrio com qualidade de vida no trabalho;
• descentralizar gestão de RH”.
O trabalho em equipe é uma das ferramentas de trabalho primordial para a
produtividade, e, para tal, é necessário que a equipe desenvolva atividades para uma
determinada missão, projeto ou qualquer desafio dentro da organização.
A primeira vantagem de se trabalhar em equipe, de acordo com Vergara (2000), é a
agilidade na captação da informação e em seu uso. Outra vantagem é que as equipes têm
tendência maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica
compartilhada. Por último, quando o poder é compartilhado, normalmente as pessoas sentem-
se responsáveis pelo resultado e incorporam o processo, sentindo-se motivadas. O autor ainda
15
menciona que há diferenças entre os membros da equipe em relação aos valores e crenças das
pessoas, suas visões do mundo e as motivações que conduzem a seus comportamentos. Para
completar, estes itens de diferença acrescentam funções psíquicas, tipos de inteligência,
critérios para avaliações, caráter e comportamento.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada para ter uma equipe com atuação
participativa é o emprego do Endomarketing, seu principal objetivo é fazer com que todos os
funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio, incluindo itens como gestão,
metas, produtos, serviços e mercados.
Endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para o público interno
da empresa, com o objetivo de atrair e reter esses funcionários. Uma vez satisfeitos com a
empresa, eles acabam produzindo mais e melhor e, como conseqüência, a empresa consegue
obter resultados muito mais eficientes, entre os quais, maior fidelização de seus clientes
externos (WEIRICH; MUNARI; BEZERRA, 2004).
Pode ser considerada uma etapa do marketing social da enfermagem, visto que se
preocupa com a mudança de comportamento das pessoas em assuntos relacionados a
promoção, prevenção e reabilitação da saúde. Isto inclui as estratégias educativas, utilizadas
pelos gerentes junto aos clientes internos para atender o ser humano nas situações em que a
vida requer cuidados (Ibidem).
Nas instituições de saúde e serviços de enfermagem encontramos propostas
organizacionais dirigidas ao pessoal de enfermagem consideradas inovadoras e aliadas com a
realidade da gestão do endomarketing como, por exemplo, os processos de educação
continuada (WEIRICH, MUNARI, BEZERRA, 2004).
Outra ferramenta importante é a “Pesquisa de Clima”, que pode ser um instrumento
fornecedor de dados importantíssimos para o alcance da satisfação e melhorias no ambiente
de trabalho, serve como fonte de dados que subsidia as estratégias do Endomarketing
(FERNANDES; BATISTA; LEITE, 2007).
Pesquisa de clima é um processo sério, pois trabalha com pessoas e desperta um nível
de expectativas em relação a melhorias internas. Precisa ser feita com precisão e objetividade,
levando em consideração que cada pessoa possui um conceito, uma concepção e uma
percepção a respeito do assunto (NETO, 2006).
De acordo com Mattos (2005), a importante satisfação com o emprego, dentro do
discurso institucional hospitalar e com base na gestão de pessoas, não está atrelada somente
ao salário e sim a cultura, filosofia da empresa (tradições, valores e costumes) e o clima
organizacional (grau de satisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho). Em se
16
tratando da enfermagem onde ainda na região sudeste o emprego não é um mercado fechado,
precisamos muito valorizar estas ferramentas para implementação de projetos e programas de
valorização das pessoas.
Tudo isso é muito subjetivo, o que torna extremamente difícil a avaliação das respostas
no sentido de estabelecer indicadores que possam medir a eficiência da comunicação interna e
ao mesmo tempo, identificar problemas.
As mudanças nas relações de poder entre empregado e empregador são visíveis e,
devido a isso, a comunicação ganha maior importância em virtude de diálogos intensos. É
necessário compreender como é relevante dialogar, mostra uma preocupação em tratar de
maneira ética e transparente todos os stakeholders (parceiros) (NETO, 2006).
Uma conclusão verdadeira quanto ao emprego deste tipo de gestão ainda não existe,
porém alguns benefícios puderam ser verificados nas empresas em que foi implementada:
maior facilidade na interação; mais autonomia nos serviços aos funcionários; personalização
em massa; melhoria dos processos empresariais, reduzindo custos; melhoria no
gerenciamento de pessoas proporcionando mais liberdade aos funcionários, tornado o
treinamento auto-gerenciado; melhoria dos serviços prestados à comunidade (PESTANA, et
al, 2003).
2.2- Motivação para trabalhar
Desde a antiguidade, a literatura tem mostrado que existe uma preocupação com as
razões pelas quais as pessoas agem ou pelas quais decidem o que fazer sendo a motivação um
fator importante.
Definir o conceito de motivação é difícil, de um modo geral, motivo é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma
propensão de um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um
estímulo externo (proveniente do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos
processos mentais dos indivíduos. Nesse aspecto a motivação está relacionada com o sistema
de cognição da pessoa (CHIAVENATO, 2006).
Para melhor compreender o comportamento humano, é preciso descrever o ciclo
motivacional. Este ciclo começa com o surgimento de uma necessidade, que é uma força
dinâmica e persistente que provoca o comportamento.
17
Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo,
causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o
indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do
desconforto. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da
necessidade e, portanto a descarga da tensão. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao
estado de equilíbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente (CHIAVENATO,2006).
Neste ciclo, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser
frustrada, ou ainda, pode ser compensada ou transferida. No caso de frustração, a tensão
provocada encontra uma barreira ou obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída, a
tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica
(agressividade, descontentamento, apatia, etc), seja por via fisiológica (insônia, repercussões
cardíacas, digestivas, etc) (Ibidem).
A necessidade transferida ou compensada se dá quando a satisfação de uma outra
necessidade aplaca a intensidade de uma que pode ser satisfeita. É o que acontece quando o
motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de
salário ou por uma nova sala de trabalho (CHIAVENATO, 2006).
Quadro 2: Ciclo Motivacional
Fonte: ALVES; SILVA, 2001.
De acordo com Maitland (2002) são várias as teorias levantadas acerca da motivação,
mas apenas três mantiveram credibilidade por certo tempo, que são:
18
• “a pirâmide de necessidades de Maslow, que acreditava que todos os indivíduos
apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas” ;
• a teoria de dois fatores de Herzberg, que sugeriu dois grupos igualmente importantes
para motivar uma equipe: fatores de higiene (condições no ambiente de trabalho); fatores
motivadores (dizem respeito aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento) ;
• “teoria de Vroom: existem duas partes que compõem a motivação: desejos
individuais e as expectativas de alcançá-los”.
Para Maslow, existem cinco níveis de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais,
estima, e auto-realização. Apenas as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação. Por
exemplo, somente quando sentimos fome, vamos procurar alimento para satisfazer a primitiva
necessidade fisiológica de sobrevivência (CHIAVENATO, 2006).
As necessidades fisiológicas constituem um nível mais baixo das necessidades
humanas. São inatas, como a necessidade de alimentação, sono e repouso, abrigo ou desejo
sexual. Sua principal característica é a premência; quando alguma dessas necessidades não
está satisfeita, ela domina a direção do comportamento da pessoa.
As necessidades de segurança constituem o segundo nível das necessidades humanas.
Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo rela ou imaginário físico ou abstrato. Têm
grande importância, de vez que na vida organizacional as pessoas têm uma relação de
dependência com a organização e onde as ações gerenciais arbitrárias podem provocar
incerteza ou insegurança quanto à permanência no trabalho.
As necessidades sociais são associadas com a vida associativa do indivíduo. A
frustração dessa necessidade conduz à falta de adaptação social e à solidão. É uma importante
ativadora do comportamento humano.
As necessidades de estima são relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e
se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de apreciação social,
reconhecimento, status, prestígio, reputação e consideração.
As necessidades de auto-realização são as mais elevadas e se encontram no topo da
hierarquia. Esta necessidade é a única que somente podem ser satisfeitas por recompensas que
são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias e que não são observáveis nem
controláveis por outro (CHIAVENATO, 2006).
Esta teoria traz importantes contribuições, na medida em que permite identificar os
grandes grupos de necessidades, o estabelecimento das prioridades e a relevância do
crescimento pessoal e da auto-realização em consonância com os objetivos organizacionais
(MACÊDO, et al, 2005).
19
Quadro 3: Pirâmide de necessidades de Maslow.
Fonte: DOMINGOS, 2007.
A interação entre a teoria da motivação humana de Maslow e algumas características
da prática da enfermagem leva a perceber que as necessidades humanas podem influenciar o
desenvolvimento das atividades da equipe de enfermagem no trabalho (REGIS; PORTO,
2006).
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de
que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam
colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais. Segundo ele, existem três fatores que
determinam em cada indivíduo a motivação para produzir: Os objetivos individuais, ou seja, a
força do desejo de atingir objetivos; a relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e
o alcance dos seus objetivos individuais; a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio
nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. (CHIAVENATO, 2004).
Frederick Herzberg (1959) desenvolveu a teoria dos dois fatores, através de
numerosas entrevistas com 200 engenheiros e contadores de indústrias em Pittsbrugh, onde
procurou identificar os fatores que geravam satisfação e os fatores que geravam insatisfação
no trabalho, avaliando acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando
determinar os fatores que os levaram a se sentirem felizes e aqueles que os fizeram infelizes
na situação de trabalho.
Portanto, alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. A
motivação para trabalhar depende de dois fatores:
- Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais, o salário, os benefícios sociais, o tipo de
20
supervisão, a política da empresa, o clima de relações entre a direção e os empregados, as
oportunidades existentes, etc. A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter
preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação.
- Fatores motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência. Incluem: delegação de responsabilidade, liberdade de
decidir como executar o trabalho, oportunidade de promoção, uso pleno das habilidades
pessoais, simplificação do cargo (pelo próprio ocupante), ampliação ou enriquecimento do
cargo (horizontal ou verticalmente).
Para motivar um funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação
estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes.
Herzberg (1959) concluiu ainda que na prática, esta abordagem enfatiza aqueles
fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor
dos fatores insatisfacientes, na tentativa de elevar o desempenho e a satisfação do pessoal.
Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que
os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito
motivacional quando o padrão de vida é elevado.
As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância
que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento
humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças.
Quadro 4: Abordagens de Maslow e Herzberg sobre a motivação humana.
Maslow Herzberg
Auto-Realização
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Auto-Estima
Realização
Reconhecimento
Status
Segurança
Políticas Administrativas
Segurança no cargo
Fisiológicas
Condições físicas do Trabalho
Salário
Vida pessoal
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
21
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg (1959) propõe o
"enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas
simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento
individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação
profissional no cargo.
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve
adequar-se às suas características individuais em mudanças. O enriquecimento de tarefas pode
ser vertical (eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou
horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de tarefas
diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).
O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados, envolvendo
atribuições mais elevadas ou laterais e complementares. Provocam efeitos desejáveis, como
aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao
serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados).
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de
tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento
do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas
enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento
de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à
maior concentração nas tarefas enriquecidas (HERZBERG, 1959).
Para Maciel (2007) um aspecto de grande interesse prático do trabalho de Herzberg é o
de poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para ele, há
pessoas voltadas essencialmente à procura da realização, da responsabilidade, do crescimento,
da promoção do próprio trabalho e do reconhecimento merecido – estas pessoas são tidas
como tipos que “procuram motivação”.
A tarefa em si adquire grande significado para elas e os fatores ambientais pobres não
lhes criam grandes dificuldades, pelo contrário, elas são muito tolerantes para com eles.
Por outro lado, existem indivíduos cujo referencial ambiental adquire grande relevo,
centralizando sua atenção em elementos tais como o pagamento, vantagens adicionais,
competência da supervisão, condições de trabalho, segurança, política administrativa da
organização e os colegas de trabalho. A essas pessoas, Herzberg chama de tipos que
“procuram manutenção”.
Neste contexto, podemos perceber a importância de manter motivação e o grande
desafio que é descobrir o estímulo mais adequado para gerar motivação.
22
A tarefa da administração não é a de motivar as pessoas que trabalham numa
organização. Até porque isto é impossível, levando-se em consideração que a motivação é
um processo intrínseco; íntimo para cada pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar
um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades próprias
(MACIEL, 2007).
Recentemente a preocupação em relação ao fenômeno da motivação tem mudado de
sentido. Cada pessoa já trás dentro de si suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa,
então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças
motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante é agir de tal forma que as pessoas
não percam a sua sinergia motivacional. O ser humano não se submete passivamente ao
desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que não tenham para ele nenhum
significado (Ibidem).
Em uma instituição de saúde, se torna ainda mais imprescindível as pessoas estarem
motivadas e satisfeitas para que possam se envolver com a vida da instituição assumindo
responsabilidade integral e eficiência, visto que a internação é o momento bastante delicado
na vida do paciente, pois este se encontra fragilizado, desprotegido e necessitado de atenção.
A maior contingência populacional nos hospitais está centralizada na equipe de
enfermagem, sendo a que dispensa maior tempo com os pacientes, agregando valores ao
resultado final da organização.
2.3- O trabalho da equipe de enfermagem
O trabalho institucional em saúde é desenvolvido, predominantemente, como um
trabalho coletivo. “É realizado por diversos profissionais ou trabalhadores treinados para
realizar uma série de atividades necessárias para a manutenção da estrutura institucional. O
trabalho dos diferentes profissionais (médico, enfermeiro, odontólogo, psicólogo,
fisioterapeuta, nutricionista, entre outros), apesar de suas especificidades de conhecimentos e
de prática, é parte do conjunto que resulta na assistência a seres humanos, que são totalidades
complexas”. A não articulação interdisciplinar, em prol do assistir à saúde do usuário, gera
fragmentação da assistência, dificultando avanços nesta prática (PIRES, 2008).
A Enfermagem é uma profissão de saúde reconhecida desde a segunda metade do
século XIX, quando Florence Nightingale acrescenta atributos a um campo de atividades de
23
cuidado à saúde desenvolvida, milenarmente, por indivíduos ou grupos com diferentes
qualificações e em diferentes cenários. Com Florence, o cuidado ganha especificidade no
conjunto da divisão do trabalho social, é reconhecido como um campo de atividades
especializadas e necessárias/úteis para a sociedade e que, para o seu exercício, requer uma
formação especial e a produção de conhecimentos que fundamentem o agir profissional
(PIRES,2009).
A ação/atividade que identifica a Enfermagem como profissão da saúde é o ato de
cuidado, sendo este a própria ação transformadora sobre o “objeto”, que é o ser humano que
precisa do cuidado em saúde. Por esta característica própria da Enfermagem, o cuidado, além
de ação, passa a ser o objeto epistemológico da profissão (LEOPARDI; GELBCKE;
RAMOS; 2001).
Considerando-se os atributos de profissão, podemos afirmar que a Enfermagem é uma
profissão desenvolvida por um grupo de trabalhadores qualificados e especializados para a
realização de atividades socialmente necessárias. Conta com entidades que a representam no
conjunto da sociedade e que formulam regras para o exercício profissional, além de dispor de
um código de ética que orienta o comportamento de seus agentes em bases moralmente
aceitáveis, seja na relação com os sujeitos cuidados, seja na relação com os pares.
A enfermagem é uma das profissões de saúde que o trabalho é desenvolvido por
trabalhadores com grau de escolaridade diferenciado. A coordenação do trabalho, dentro do
grupo profissional, é exercida pelos profissionais de nível superior (Enfermeiros) que,
majoritariamente, delegam atividades parcelares aos trabalhadores de nível médio (Técnicos
de Enfermagem). Essa forma de organização e divisão do trabalho reproduz a fragmentação
taylorista, mas é possível encontrar-se diferenciações, com maior ou menor aproximação com
um trabalho cooperativo, mais criativo e menos alienado (PIRES,2009).
De acordo com Pires (2009) o trabalho em saúde e principalmente a enfermagem
envolve uma relação entre sujeitos. O cuidador – sua subjetividade, história, direitos,
necessidades, relações com os demais participantes do trabalho coletivo, concepção cultural-
profissional de saúde; e o sujeito cuidado – suas necessidades e concepções culturais de
saúde. Estas expectativas e interesses podem aproximar-se, potencializando a perspectiva do
cuidado “de si e do outro” ou distanciar-se gerando conflitos.
O trabalho em si da enfermagem, pela sua própria natureza e características,
comumente comporta o enfrentamento de situações de sofrimento pelos clientes, relacionadas
às perdas, doença, frustração e morte, podendo constituir-se em fonte de sofrimento aos
trabalhadores que o executam. A situação dos clientes de necessitarem do saber dos
24
profissionais de saúde pode representar sofrimento, dor, dentre outros sentimentos, reforçando
o premente compromisso dos profissionais de saúde, de respeito aos direitos dos clientes, da
permanente necessidade de reconhecimento da sua condição humana.
Para Ruthes (2010) procurar compreender o cliente e direcionar todas as ações que
envolvem os profissionais enfermeiros representa sempre um grande desafio para as
organizações de saúde. Toda a equipe deverá estar compromissada com o cliente, as
ferramentas que mobilizam os conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer)
são necessárias ao desempenho de atividades ou funções do cotidiano.
As reclamações são um dos meios mais diretos e eficazes dos clientes internos e
externos informarem que há espaço para melhoria. Essas informações podem ser usadas como
ferramenta estratégica, para gerar melhoria no processo de competências realizadas pelo
enfermeiro. Muito se tem falado e escrito sobre competências organizacionais e profissionais
como ferramenta essencial com o advento da era globalizada de informações no mercado
competitivo (RUTHES, 2010).
O trabalho da enfermagem pode ser percebido como extremamente prazeroso, quando
possível de ser realizado, na dependência dos resultados obtidos e, também, por atender às
necessidades que os trabalhadores da enfermagem têm de se sentirem úteis e de quererem
ajudar. Nesse sentido, parece relevante destacar que "sentir-se útil" e "querer ajudar" pode
constituir-se em condição necessária para atuar na área da saúde/enfermagem, porém sem ser
suficiente (LUNARDI, et al, 2007).
A percepção dos trabalhadores e gestores sobre o processo de trabalho em saúde
influencia as formas de organizá-lo e, conseqüentemente, o próprio cuidado.
O processo de gestão em enfermagem vem sofrendo questionamentos e propostas
inovadoras de flexibilidade, dentro dos preceitos de qualidade total, valorização do ser
humano e manutenção da produtividade (Mattos, 2005).
A qualidade de vida no trabalho vem sendo estudada para agilizar, facilitar a vida do
trabalhador. Tornar o trabalho mais prazeroso, trazer bem estar e amenizar o sofrimento. Está
ligado diretamente com a satisfação dos clientes internos e externos. Segundo estudos o
profissional satisfeito veste a camisa da empresa, ou seja, a satisfação no trabalho reflete num
melhor produto ou maior qualidade nos serviços prestados.
Neste aspecto, o gestor de Enfermagem deve se colocar como o líder inspirador de sua
equipe para alcançar as metas estabelecidas no compromisso da melhoria da assistência, uma
vez que competência de liderança abrange o desenvolvimento organizacional dos recursos
humanos e a excelência no atendimento dos clientes.
25
Para tal busca-se a motivação, a criatividade, o entusiasmo, a participação, o
envolvimento e o comprometimento da equipe, baseados nas competências individuais e
essenciais. Esta é uma tarefa indelegável da gestão do enfermeiro, pois são as pessoas que
fazem a qualidade acontecer e os clientes se encantarem (RUTHES, 2010).
É preciso, portanto um trabalho inovador que possa adaptar-se às mudanças
observadas e atualizadas no dia-a-dia, em que o enfoque passa ser o cliente. As ações que não
são voltadas para o cliente levam o enfermeiro a perder o foco mais importante na sua
liderança que são o cuidar, o observar e o humanizar (Ibidem).
Concordo com o autor que não podemos esquecer que só é possível encantar os
clientes se também as equipes estiverem encantadas e motivadas. Neste contexto é
imprescindível o envolvimento e a integração de toda a equipe organizacional, tendo como
retorno desafiador a entrega efetiva e diferenciada desta competência essencial.
Desta forma as organizações de saúde necessitam com urgência de reformas
organizacionais. Ampliar o quadro de funcionários, melhorar e dar mais condições no
ambiente de trabalho. Dar mais estímulos para os funcionários de enfermagem, planos de
carreira, melhores salários, dignidade para poderem sustentar suas famílias. E acima de tudo
respeito por esta profissão digna que tem como principal meta cuidar do próximo com técnica,
respeito, competência e carinho (SCORSIN; SANTOS; NAKAMURA, 2007).
No trabalho da equipe de enfermagem existe uma carência de modelos para formação
de um grupo coeso, com vínculos agregadores, que favoreça o desenvolvimento do cuidado
terapêutico às pessoas necessitadas. Deve-se buscar o encantamento dos profissionais, vindo
da arte de seduzir a si e aos outros.
A construção da gestão em enfermagem precisa acompanhar as perspectivas hoje em
curso em todo mundo, quanto à modernização administrativa, de modo a incluir humanização
nos modelos gerenciais (THOFEBRN; LEOPARDI, 2006).
Diante de tudo que fora mencionado, destaca-se a importância da motivação na área de
enfermagem, em função das características da própria profissão que envolve em seus
processos seres humanos: os pacientes e seus familiares, os funcionários e a comunidade.
26
CAPÍTULO III
METODOLOGIA
3.1 . Caracterização da Pesquisa
Para a concretização desse estudo, foi utilizada uma metodologia quantitativa,
descritiva, através de um levantamento de corte transversal. De acordo com Polit (2004) os
estudos transversais envolvem a coleta de dados em um ponto do tempo. Os fenômenos sob
estudo são obtidos durante um período de coleta de dados. A análise estatística descritiva
afere a predominância dos atributos mensurados na escala atributiva.
3.2. Local da Pesquisa:
O local de realização da pesquisa foi o hospital Pró-Cardíaco, localizado na Zona Sul
da cidade do Rio de Janeiro acreditado em Nível 3 – Excelência pela Organização Nacional
de Acreditação (ONA) – conveniada à ANVISA/ Ministério da Saúde, em 2007.
Define-se Acreditação como um sistema de avaliação e certificação da
qualidade de serviços de saúde, voluntário, periódico e reservado. Nas
experiências brasileiras e internacionais, é uma ação coordenada por uma
organização ou agência não governamental encarregada do desenvolvimento
e atualização da sua metodologia (www.ona.org.br).
O Hospital possui 110 leitos e é uma das principais referências em medicina de alta
complexidade, especializado no atendimento cardiológico, que busca a construção de
relacionamentos de longo prazo, mutuamente compensadores, com clientes, colaboradores,
médicos, fornecedores, parceiros de negócios e comunidade em geral.
A base dessa construção revela o pressuposto ético que é central na maneira como
trabalham. Tem como Visão ser referência absoluta em medicina de alta complexidade no
27
Brasil e como Missão praticar medicina de alta complexidade por meio de atividades que, de
forma sustentável, os posicionem como referência.
3.3. Limitações do Estudo
O hospital Pró Cardíaco passou por um processo de aquisição pela Amil Participações
S.A. (“Amilpar”) que assinou, em 16 de abril de 2010, o Protocolo de Entendimentos visando
à aquisição de 89,44% das ações representativas do seu capital social.
Frente ao exposto, a pesquisa foi dividida em dois momentos, visto que a primeira fase
da coleta de dados ocorreu no período de Fevereiro a Maio de 2010, na antiga gestão (1°
Gestão) e a segunda fase ocorreu no período de Janeiro a Abril de 2011, na nova gestão -
Amilpar (2° Gestão). Esta divisão permitiu analisar se houve diferença nos resultados
referentes às prioridades atribuídas pela equipe de enfermagem aos fatores motivacionais
entre as gestões.
3.4. População e Amostra
O universo da pesquisa correspondeu a duas populações, enfermeiros e técnicos de
enfermagem tanto do sistema diurno e noturno do referido hospital. O levantamento amostral
relativo aos fatores motivacionais no gerenciamento da equipe de enfermagem foi realizado
para 40 enfermeiros e 58 técnicos de enfermagem (1° Gestão) e 59 enfermeiros e 82 técnicos
de enfermagem (2° Gestão), totalizando 239 participantes.
Os critérios de exclusão foram: enfermeiros e técnicos de enfermagem que não
atuavam de forma direta na assistência, profissionais terceirizados e em período de licença
médica na ocasião da coleta dos dados.
28
3.5. Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada através de um formulário estruturado (apêndice I) com
questões fechadas, sendo submetido a um teste piloto, para ajustes quanto a sua aplicação.
As primeiras 10 questões do formulário abordaram os dados sociodemográficos, a fim
de traçar o perfil dos participantes e posteriormente verificar a interação dos aspectos
sociodemográficos com os fatores motivacionais.
Nas outras 2 questões, a equipe de enfermagem pontuou por ordem de prioridade os
fatores que influenciam positivamente na sua motivação para trabalhar. Foi utilizada uma
escala ordinal decrescente onde o número 4 corresponde à menor influência, enquanto o
número 1, a maior. Esta aferição foi realizada em relação aos fatores motivacionais:
Condições Físicas e Ambientais de Trabalho, Remuneração, Relação Interpessoal, Política do
Hospital, Realização Profissional, Atividade Profissional.
3.6. Tratamento dos Dados
Os dados foram armazenados em planilha eletrônica e foram calculadas as medidas
estatísticas pertinentes ao escopo do projeto. A seguir foi desenvolvida uma análise estatística
descritiva dos valores relativos para cada fator motivacional, discriminado segundo seus
diferentes atributos e diferente gestões e uma comparação do fatores sociodemográficos
(escolaridade, tempo de formado e turno de trabalho) com os fatores motivacionais (condições
físicas e ambientais de trabalho, remuneração, relacionamento interpessoal, política do
hospital, realização profissional e atividade profissional).
A comparação entre as gestões foi feita através do Teste de Proporções bicaudal
(SPIEGEL, 1969). Sejam P1 e P2 as proporções obtidas em duas grandes amostras, de
tamanhos N1 e N2, retiradas das populações respectivas, que apresentam as proporções p1 e p2.
Considere-se a hipótese nula de que não há diferença entre os parâmetros das populações, isto
é, p1=p2, e dessa forma as amostras são realmente retiradas da mesma população. A
distribuição amostral das diferenças das proporções é aproximadamente normal, com média e
desvio padrão dados por:
29
e (1)
em que é adotado como uma estimativa da proporção populacional e q=1- p.
Usando-se a variável reduzida
(2)
podem ser testadas as diferenças observadas, num nível apropriado de significância, e, por
esse meio, testar a hipótese nula.
Deste modo o teste de proporções, é utilizado para aceitar ou rejeitar uma hipótese
estatística com base em elementos amostrais. Os dados são apresentados na forma de
porcentagem (ou proporção) de elementos com uma determinada característica, que serão
testados em relação à porcentagem alegada para a população.
A Comparação dos aspectos sociodemográficos com os fatores motivacionais, foi
realizada a partir da interação entre os atributos em função das Tabelas de Contingência, h
linhas e k colunas, para a realização do Teste Qui-Quadrado, onde foi calculada a frequência
esperada (ej) e a sua respectiva frequência observada(oj) para cada célula, que permitiu
calcular a estatística teste qui quadrado:
(3)
onde n corresponde ao total das frequências.
O número de graus de liberdade da distribuição, v = (h-1)(k-1), é utilizado para obter o
qui quadrado tabelado (2
Tabelado) que será confrontado com o calculado. Quando as
freqüências esperadas foram inferiores a 5, foi utilizada a correção de Yates com a finalidade
de manter a continuidade (SPIEGEL, 1969).
(4)
30
3.7. Aspectos Éticos
Com relação ao aspecto ético, foi firmado aos respondentes, através de um Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido (apêndice II), que sua identidade pessoal permaneceria no
anonimato, de acordo com a resolução no
196/96 do Conselho Nacional de Saúde que
prescreve a ética na pesquisa com seres humanos (BRASIL, 1996).
Este estudo foi aprovado pelo Comitê de Ética e Pesquisa do Hospital Pró Cardíaco –
RJ, protocolo n°351.
31
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Cabe neste capítulo apresentar os resultados da pesquisa:
4.1.Perfil dos Participantes:
O levantamento amostral relativo aos fatores motivacionais no gerenciamento da
equipe de enfermagem foi realizado para 40 enfermeiros e 58 técnicos de enfermagem, 1ª
Gestão, e 59 enfermeiros e 82 técnicos de enfermagem, 2ª Gestão.
No grupo dos enfermeiros da 1ª Gestão, a distribuição por gênero mostrou que 85,00%
e 15,00% são mulheres e homens, respectivamente, enquanto para os técnicos de
enfermagem, estes índices correspondem a 62,07% e 37,93%, respectivamente. Já na 2ª
Gestão, para o grupo dos enfermeiros, 84,75% são do sexo feminino e 15,25% são do
sexo masculino. No grupo dos técnicos, 65,85% são mulheres, 32,93% são homens e 1,22%
dos entrevistados não responderam essa questão.
A indagação quanto ao estado civil apresentou índices de 42,50% e 52,50% para
solteiro e casado, respectivamente, e 2,50%, igualmente para divorciado e viúvo. No caso dos
técnicos de enfermagem, os índices foram 44,83%, 51,72% e 3,45%, respectivamente, para
solteiro, casado e divorciado, na 1ª gestão. Na 2ª gestão os índices apresentados foram de
50,85% para solteiro, 47,46% para casado e 1,69% para divorciado, no caso dos enfermeiros.
Para os técnicos, as porcentagens obtidas foram 40,24% para solteiro, 56,10% para casado,
2,44% para divorciado e 1,22% para outros. A estrutura familiar dos entrevistados indicou
que 35,00% e 35,59% dos enfermeiros e 57,63% e 52,44% dos técnicos de enfermagem, 1ª e
2ª Gestão, respectivamente, possuem filhos.
O levantamento mostrou relativos de 31,03% dos técnicos de enfermagem e 47,50%
dos enfermeiros da 1ª gestão e 30,51% dos enfermeiros e 35,37% dos técnicos da 2ª gestão
trabalham em outro hospital.
A distribuição de freqüência relativa correspondente ao setor de trabalho existente na
instituição encontra-se na Tabela 1. Na 1ª Gestão a alocação dos funcionários é mais
expressiva na Unidade Coronariana e no Centro de Tratamento Intensivo, que concentram
32
67,50% dos enfermeiros e 56,89% dos técnicos de enfermagem, enquanto na 2ª Gestão,
52,54% dos enfermeiros e 47,56% dos técnicos de enfermagem estão locados na Unidade Pós
Operatória e no Centro de Tratamento Intensivo.
Tabela 1 - Distribuição relativa dos entrevistados em relação ao setor de trabalho.
Setor 1ª Gestão 2ª Gestão
Enfermeiros Técnicos Enfermeiros Técnicos
Centro Cirúrgico 2,50 3,45 5,08 6,10
Centro de Tratamento Intensivo 25,00 22,41 32,20 24,39
Laboratório de Intervenção
Cardiovascular 0,00 3,45 0,00 3,66
Unidade Clinica 15,00 10,34 6,78 13,41
Unidade Coronariana 42,50 34,48 3,39 1,22
Unidade de Emergência 5,00 17,24 15,25 12,20
Unidade Pós Operatório 7,50 6,90 20,34 23,17
Pós-Operatório Infantil 0,00 0,00 8,47 7,32
Semi-Intensiva 2 2,50 1,72 8,47 8,54
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
4.2.Avaliação da prioridade atribuída pela equipe de enfermagem frente aos fatores
motivacionais:
Na avaliação da prioridade foi utilizada uma escala ordinal decrescente onde o
número 4 corresponde a menor influencia, enquanto o número 1, a maior. Esta aferição foi
realizada em relação aos fatores motivacionais: Condições Físicas e Ambientais de Trabalho,
Remuneração, Relação Interpessoal, Política do Hospital, Realização Profissional, Atividade
Profissional.
A seguir será desenvolvida uma análise descritiva dos valores relativos para cada fator
motivacional, discriminado segundo seus diferentes atributos. Cabe lembrar que os
percentuais inseridos na tabela dizem respeito a valores amostrais e para que tenham validade
como estimativa, impõe-se a consulta ao Anexo. Todas as percentagens incluídas a partir da
Tabela 2 até a Tabela 7 devem ser consideradas como indicativos e não estimativas, pois os
erros de amostragem não aferiram significância para os parâmetros.
33
Tabela 2 - Distribuição relativa dos entrevistados em função das condições físicas e
ambientais de trabalho segundo prioridades.
Prioridade
(escala ordinal)
Técnico de Enfermagem Enfermeiros
Som
Ruído
Iluminação
Recursos
Materiais Limpeza Refeições
Som
Ruído
Iluminação
Recursos
Materiais Limpeza Refeições
Gestão 1
1 10,34 58,62 17,24 13,79 5,00 65,00 17,50 12,50
2 8,62 20,69 46,55 24,14 15,00 20,00 50,00 15,00
3 18,97 8,62 31,03 41,38 37,50 10,00 22,50 30,00
4 62,07 12,07 5,17 20,69 42,50 5,00 10,00 42,50
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Gestão 2
1 12,35 52,44 24,69 10,98 10,17 66,10 15,25 8,47
2 11,11 28,05 43,21 17,07 10,17 15,25 66,10 8,47
3 28,40 14,63 28,40 28,05 25,42 15,25 15,25 44,07
4 48,15 4,88 3,70 43,90 54,42 3,39 3,39 39,98
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
n=81. Nem todos os técnicos responderam a questão.
Tabela de erro em anexo.
Os resultados das prioridades em relação às condições físicas e ambientais de trabalho
encontram-se na Tabela 2. Os técnicos de enfermagem das duas gestões e os enfermeiros da
2ª Gestão apontaram que o atributo Som/Ruído/Iluminação apresentou a menor influência na
motivação para trabalhar, enquanto para os enfermeiros da 1ª Gestão, as refeições servidas.
Em relação ao fator de maior influência na motivação, prioridade 1, ambos apontaram os
recursos materiais, 58,62% e 65,00% relativos aos técnicos de enfermagem e enfermeiros da
Gestão 1 e 52,44% e 66,10% correspondente aos técnicos de enfermagem e enfermeiros da
Gestão 2, respectivamente. No atributo limpeza, os funcionários não discreparam em suas
avaliações, pois nas duas gestões ocupa a segunda prioridade.
Tabela 3 - Distribuição relativa dos entrevistados em função da remuneração segundo
prioridades.
Prioridade
(escala
ordinal)
Técnico de Enfermagem Enfermeiros
Salário Vale
Trans-
porte
Ticket
Alimenta-
ção
Plano
De
Saúde
Ext.
Família
Salário Vale
Trans-
porte
Ticket
Alimenta-
ção
Plano
De
Saúde
Ext.
Família
Gestão 1
1 62,07 15,52 3,45 18,97 80,00 2,50 2,50 15,00
34
2 17,24 34,48 15,52 32,76 2,50 27,50 7,50 62,50
3 12,07 34,48 31,03 22,41 7,50 27,50 52,50 12,50
4 8,62 15,52 50,00 25,86 10,00 42,50 37,50 10,00
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Gestão 2
1 81,71 7,32 1,22 9,76 93,22 1,69 0,00 5,08
2 9,76 43,90 10,98 35,37 3,39 40,68 6,78 49,15
3 3,66 29,27 56,10 10,98 0,00 23,78 67,80 8,47
4 4,88 19,51 31,71 43,90 3,39 33,90 25,42 37,29
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
A avaliação das prioridades em relação à remuneração é apresentada na Tabela 3, onde
os Técnicos de enfermagem e Enfermeiros indicaram o atributo Salário como o item de maior
expressividade, correspondendo a valores de 62,07% e 80,00%, 81,71% e 93,22%, 1ª e 2ª
Gestão, respectivamente. Observou-se que o Vale Transporte corresponde à segunda
prioridade para os Técnicos de Enfermagem (34,48% e 43,90%, 1ª a e 2ª Gestão,
respectivamente), enquanto os enfermeiros apontaram como a última (42,50% e 49,15%, 1ª a
e 2ª Gestão, respectivamente). O atributo Ticket Alimentação mostrou uma proporção
praticamente igual para os funcionários da 1ª Gestão, em torno de 50,00%, porém, os
enfermeiros deram prioridade mais relevante, enquanto na 2ª gestão, as proporções foram
distintas, 56,10% para técnicos e 67,80% para enfermeiros, entretanto, tiveram prioridades
iguais. Em relação ao Plano de Saúde Extensivo para a Família, ambos se preocupam com
serviços médicos na gestão 1, pois alocaram a mesma prioridade, porém o relativo
contingente de enfermeiros é praticamente o dobro do correspondente aos técnicos de
enfermagem, enquanto os membros da 2ª gestão apontaram prioridades diferentes, apesar de
proporções semelhantes, 43,90% para técnicos de enfermagem e 49,15% para enfermeiros.
Tabela 4 - Distribuição relativa dos entrevistados em função da relação interpessoal segundo
prioridades.
Técnico de Enfermagem Enfermeiros
Prioridade
(escala
ordinal)
Colegas
Direção Líder
Direto
Multi –
profissional
Colegas
Direção Líder
Direto
Multi-
profissional
Gestão 1
1 46,55 5,17 17,24 31,03 65,00 2,50 15,00 17,50
2 27,59 8,62 41,38 22,41 15,00 10,00 45,00 32,50
3 13,79 22,41 36,21 27,59 12,50 15,00 32,50 37,50
4 12,07 63,79 5,17 18,97 7,50 72,50 7,50 12,50
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Gestão 2
1 51,85
3,75 26,25 17,72 59,32 0,00 23,73 16,95
2 30,86 5,00 50,00 13,92 27,12 11,86 49,15 11,86
35
3 12,35 22,50 22,50 43,04 13,56 11,86 23,73 50,85
4 4,94 68,75 1,25 25,32 0,00 76,27 3,39 20,34
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
n=81 n=80 n=80 n=79
Nem todos os técnicos responderam a questão. Tabela de erro em anexo.
O fator mais relevante na Relação Interpessoal dos Enfermeiros e Técnicos de
Enfermagem é em função dos colegas de trabalho, 46,55% e 65,00%, 1ª Gestão e 51,85% e
59,32%, 2ª Gestão, respectivamente, pois atribuíram prioridade um, Tabela 4. Em seguida, o
Líder Direto é valorizado pelas duas classes de funcionários, das duas gestões, segunda
prioridade, 41,38% e 50,00% para técnicos e 45,00% e 49,15% para enfermeiros, 1ª e 2ª
Gestão, respectivamente. A última prioridade diz respeito à Direção, com proporções de
63,79% e 68,75% para técnicos e 72,50% e 76,27% para enfermeiros, 1ª e 2ª gestão,
respectivamente. Vizinha a esta prioridade, a relação Multiprofissional para enfermeiros das
duas gestões e técnicos de enfermagem da segunda, porém para técnicos da gestão 1, a
primeira prioridade.
Tabela 5 - Distribuição relativa dos entrevistados em função da Política de Gestão do
Hospital segundo prioridades.
Prioridade
(escala ordinal) Supervisiona/to
Regulamentos
Internos
Plano
Cargos /Salários
Eventos
Confraternização
1ª Gestão
Técnico de Enfermagem
1 39,66 13,79 37,93 13,79
2 20,69 32,76 27,59 17,24
3 20,69 43,10 22,41 12,07
4 18,97 10,34 12,07 56,90
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
Enfermeiros
1 20,00 12,50 57,50 10,00
2 32,50 40,00 10,00 15,00
3 27,50 37,50 20,00 17,50
4 20,00 10,00 12,50 57,50
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
2ª Gestão
Técnico de Enfermagem
1 51,22 9,76 33,33 6,17
2 20,73 26,83 38,27 14,81
3 10,98 47,56 24,69 16,05
4 17,07 15,85 3,70 62,96
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
n=81. Nem todos os técnicos responderam a
questão. Tabela de erro em anexo.
36
Enfermeiros
1 35,59 5,08 57,63 1,69
2 32,20 25,42 28,81 13,56
3 23,73 52,54 8,47 15,25
4 8,47 16,95 5,08 69,49
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
O Plano de Cargos e Salários foi o atributo mais valorizado, para os enfermeiros das
duas gestões, em torno de 57,50%, enquanto para os técnicos da 1ª gestão, 37,93%. Diferente
dos demais, os técnicos da 2ª gestão atribuíram prioridade 2 a este atributo (38,27%). No caso
de eventos e confraternização os funcionários, não deram grande importância, pois mais da
metade atribuíram a menor prioridade. No que tange aos Regulamentos Internos as
proporções se assemelham na gestão 1 (43,10% e 40,00%), porém são os enfermeiros são os
que dão maior importância. Enquanto na gestão 2, atribuem mesma prioridade, no entanto, as
proporções são distintas, 47,56% para técnicos e 52,54% para enfermeiros. Na forma como é
supervisionado, as proporções não são discrepantes para 1ª gestão, porém são os técnicos que
dão maior prioridade (39,66% e 32,50%). Analogamente, enfermeiros e técnicos de
enfermagem da 2ª gestão atribuíram prioridade 1 a este atributo, apesar de proporções
discrepantes, 35,59% e 51,22%, respectivamente.
Tabela 6: Distribuição relativa dos entrevistados em função da Realização Profissional
segundo prioridades.
Prioridade
(escala ordinal)
Reconhecimento
Trabalho
Realizado
Educação
Continuada
/Treinamentos
Chances de
Crescimento
/Progresso
Estímulos
Desafios no Trabalho
1ª Gestão
Técnico de Enfermagem
1 37,93 31,03 20,69 10,34
2 27,59 25,86 31,03 15,52
3 15,52 29,31 27,59 27,59
4 18,97 13,79 20,69 46,55
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
Enfermeiros
1 47,50 20,00 25,00 7,50
2 20,00 17,50 42,50 20,00
3 20,00 45,00 20,00 15,00
4 12,50 17,50 12,50 57,50
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
2ª Gestão
Técnicos de Enfermagem
1 63,41 14,63 14,63 7,32
2 14,63 45,12 28,05 12,20
3 14,63 25,61 31,71 28,05
37
4 7,32 14,63 25,61 52,44
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
Enfermeiros
1 45,76 16,95 32,20 5,08
2 23,73 30,51 25,42 20,34
3 20,34 32,20 25,42 22,03
4 10,17 20,34 16,95 52,54
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
Na Realização Profissional, Tabela 6, ocorreu similaridade na tendência da
distribuição percentual em relação à ordenação das prioridades para a maioria dos atributos,
exceto para Educação Continuada/Treinamentos, que foi mais valorizada pelos técnicos
(31,03% e 45,12%, 1ª e 2ª gestão, respectivamente), que deram relevância a prioridade,
contrapondo a posição dos enfermeiros, que ordenou na terceira posição (45,00%, 1ª gestão, e
32,20%, 2ª gestão) e para Chances de Crescimento/Progresso, na 2ª gestão, onde enfermeiros
atribuíram prioridade 1 (32,20%) e técnicos prioridade 3 (31,71%).
Tabela 7 - Distribuição relativa dos entrevistados em função da Atividade Profissional
segundo prioridades.
Prioridade
(escala ordinal)
Autonomia
para
executar
trabalho
Uso pleno
das
Habilidades
Pessoais
Exigência
de
Responsabilidade
Gostar
do que
faz
1ª Gestão
Técnico de Enfermagem
1 12,07 6,90 12,07 68,97
2 37,93 25,86 24,14 12,07
3 17,24 39,66 31,03 12,07
4 32,76 27,59 32,76 6,90
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
Enfermeiros
1 17,50 0,00 2,50 80,00
2 37,50 25,00 30,00 7,50
3 25,00 45,00 27,50 2,50
4 20,00 30,00 40,00 10,00
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
2ª Gestão
Técnico de Enfermagem
1 23,75 2,44 3,75 68,29
2 23,75 23,17 41,25 13,41
3 12,50 51,22 27,50 8,54
4 40,00 23,17 27,50 9,76
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
n=80 n=80
Nem todos os técnicos responderam a questão. Tabela de
erro em anexo.
38
Enfermeiro
1 22,03 0,00 3,39 74,58
2 44,07 22,03 18,64 15,25
3 11,86 54,24 25,42 8,47
4 22,03 23,73 52,54 1,69
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
A avaliação em função da Atividade Profissional, quanto ao atributo “Gostar do que
Faz” recebeu prioridade um para ambas as profissões e gestões, 68,97% e 68,29% dos
Técnicos em Enfermagem e 80,00% e 74,58% dos Enfermeiros, 1ª e 2ª gestão,
respectivamente. Segue-se “Autonomia para Executar o Trabalho”, que recebeu prioridade
dois, para enfermeiros das duas gestões e técnicos da 1ª, com porcentagem em torno de
37,00% na 1ª gestão e 44,70% na 2ª, para os técnicos da mesma, atribui-se prioridade 4
(40,00%). No que diz respeito ao “Uso Pleno das Habilidades Pessoais”, recebeu prioridade
idênticas, mas 45,00% e 54,20% correspondem aos enfermeiros e 39,66% e 51,22% aos
técnicos, 1ª e 2ª gestão, respectivamente. O atributo “Exigência de Responsabilidade” teve
prioridade três para os técnicos da 1ª gestão(31,03%), prioridade dois para os técnicos da 2ª
gestão (41,25), enquanto para enfermeiros foi atribuída prioridade quatro nas duas gestões
(40,00% para a primeira e 52,54% para a segunda).
4.3.Comparação da 1ª Gestão em relação 2ª
A comparação entre as gestões foi feita através do Teste de Proporções bicaudal
(SPIEGEL, 1969). Sejam P1 e P2 as proporções obtidas em duas grandes amostras, de
tamanhos N1 e N2, retiradas das populações respectivas, que apresentam as proporções p1 e p2.
Considere-se a hipótese nula de que não há diferença entre os parâmetros das populações, isto
é, p1=p2, e dessa forma as amostras são realmente retiradas da mesma população. A
distribuição amostral das diferenças das proporções é aproximadamente normal, com média e
desvio padrão dados por:
e (1)
em que é adotado como uma estimativa da proporção populacional e q=1- p.
Usando-se a variável reduzida
39
(2)
podem ser testadas as diferenças observadas, num nível apropriado de significância, e, por
esse meio, testar a hipótese nula.
Neste caso, comparam-se as duas gestões relativa a prioridade 1 contra as demais
prioridades tanto para os fatores sócio-demográficos quanto para os fatores motivacionais
com o teste de hipótese bicaudal explicitado anteriormente com significância da ordem de 5%
(pvalor). Se o valor reduzido estiver no intervalo entre -1,64 e 1,64, aceito a Hipótese Nula, ou
seja, não ocorreu diferença significante entre as proporções relativas a prioridade um nas
gestões para estes fatores.
Primeiramente realizou-se a comparação entre as gestões para Condições Físicas e
Ambientais de Trabalho e não houve diferença significante tanto para os técnicos quanto para
os diplomados, Tabela 8.
Tabela 8: Comparação da 1ª Gestão em relação à 2ª Gestão para Condições Físicas e
Ambientais de Trabalho.
Condições Físicas e Ambientais de
Trabalho
Proporção
Combinada
Estatística
Teste (Z)
calculada
Decisão Especificação
Enfermeiros
Som/Ruido/Iluminação 0,08 -0,93 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Recursos Materiais 0,66 -0,11 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Limpeza 0,16 0,30 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Refeições 0,10 0,65 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Técnicos de Enfermagem
Som/Ruido/Iluminação 0,11 -0,06 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Recursos Materiais 0,55 0,72 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Limpeza 0,21 -1,02 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Refeições 0,12 0,50 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Em seguida a comparação foi realizada para verificar se existia diferença nas gestões para
o fator Remuneração, em todos os critérios a gestão não influencia na remuneração, porém
foram os salários que apresentaram distinção, o que era esperado tanto para técnicos quanto
para os graduados, Tabela 9.
40
Tabela 9: Comparação da 1ª Gestão em relação à 2ª Gestão para Remuneração
Remuneração Proporção
Combinada
Estatística
Teste (Z)
calculada
Decisão Especificação
Enfermeiros
Salários 0,88 -1,98 Rejeito H0 Há diferença entre as proporções
Vale Transporte 0,02 0,28 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Ticket Alimentação 0,01 1,22 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Plano de Saúde Extensivo a
Família 0,35 1,36 Aceito H0
Não há diferença entre as
proporções
Técnicos de Enfermagem
Salários 0,74 -2,60 Rejeito H0 Há diferença entre as proporções
Vale Transporte 0,11 1,55 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Ticket Alimentação 0,02 0,90 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Plano de Saúde Extensivo a
Família 0,14 1,57 Aceito H0
Não há diferença entre as
proporções
Resultados análogos, a maioria dos critério não discrepou entre as gestões, exceto o
critério multiprofissional para os técnicos de enfermagem, Tabela 10.
Tabela 10: Comparação da 1ª Gestão em relação à 2ª Gestão para Relação Interpessoal
Relação Interpessoal Proporção
Combinada
Estatística
Teste (Z)
calculada
Decisão Especificação
Enfermeiros
Colegas 0,62 0,57 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Direção 0,01 1,22 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Lider Direto 0,20 -1,06 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Multi-Profissional 0,17 0,07 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Técnicos de Enfermagem
Colegas 0,49 -0,54 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Direção 0,04 0,44 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Lider Direto 0,22 -1,17 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Multi-Profissional 0,23 1,94 Rejeito H0 Há diferença entre as proporções
Na comparação entre gestões no tocante as Políticas de Gestão do Hospital, em todos
os critérios, as proporções podem ser consideradas estatisticamente iguais, exceto Eventos de
Confraternização para os enfermeiros que rejeitou a estatística teste, Tabela 11.
41
Tabela 11: Comparação da 1ª Gestão em relação à 2ª Gestão para Políticas de Gestão do
Hospital
Políticas de Gestão do
Hospital
Proporção
Combinada
Estatística
Teste (Z)
calculada
Decisão Especificação
Enfermeiros
Supervisionamento 0,29 0,03 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Regulamentos Internos 0,08 1,33 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Plano Cargos/Salários 0,58 -0,01 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Eventos
Confraternização 0,05 1,85 Rejeito H0 Há diferença entre as proporções
Técnicos de Enfermagem
Supervisionamento 0,46 -1,35 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Regulamentos Internos 0,11 0,74 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Plano Cargos/Salários 0,35 0,61 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Eventos
Confraternização 0,09 1,55 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
A comparação feita entre as gestões para Realização Profissional apresentou diferença
significante para a Educação Continuada/Treinamentos e Reconhecimento do Trabalho
Realizado para os técnicos de enfermagem, enquanto para os demais critérios não ocorreu
diferença significante, Tabela 12.
Tabela 12: Comparação da 1ª Gestão em relação à 2ª Gestão para Realização
Profissional
Realização Profissional Proporção
Combinada
Estatística
Teste (Z)
calculada
Decisão Especificação
Enfermeiros
Reconhecimento do
Trabalho Realizado 0,46 0,17 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Educação
Continuada/Treinamentos 0,18 0,39 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Chances de
Conhecimento/Progresso 0,29 -0,77 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Estímulos e Desafios no
Trabalho 0,06 0,49 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Técnicos de Enfermagem
Reconhecimento do
Trabalho Realizado 0,53 -2,98 Rejeito H0 Há diferença entre as proporções
Educação
Continuada/Treinamentos 0,21 2,33 Rejeito H0 Há diferença entre as proporções
Chances de
Conhecimento/Progresso 0,17 0,94 Aceito H0 Não há diferença entre as proporções
Estímulos e Desafios no
Trabalho 0,09 0,08 Aceito H1 Não há diferença entre as proporções
42
Finalmente na comparação das gestões quanto o critério Atividade Profissional,
Tabela 13, somente para os enfermeiros não foi apresentada diferença significante entre as
proporções, mas para os técnicos de enfermagem os critérios Autonomia para executar o
trabalho e Exigência de Responsabilidade mostraram-se diferenciados nas gestões.
Tabela 13: Comparação da 1ª Gestão em relação à 2ª Gestão para Atividade Profissional
Atividade Profissional Proporção
Combinada
Estatística
Teste (Z) Decisão Especificação
Enfermeiros
Autonomia para executar o trabalho 0,20 -0,55 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Uso pelo das Habilidades Pessoais 0,00 0,00 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Exigência de Responsabilidade 0,03 -0,25 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Gostar do que faz 0,77 0,63 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Técnicos de Enfermagem
Autonomia para executar o trabalho 0,19 -1,66 Rejeito H0 Há diferença entre as proporções
Uso pelo das Habilidades Pessoais 0,04 1,28 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
Exigência de Responsabilidade 0,07 1,90 Rejeito H0 Há diferença entre as proporções
Gostar do que faz 0,69 0,08 Aceito H0 Não há diferença entre as
proporções
4.4. Comparação dos aspectos sociodemograficos com os fatores motivacionais.
A interação entre os atributos foi realizada em função das Tabelas de Contingência, h
linhas e k colunas, para a realização do Teste Qui-Quadrado, onde foi calculada a frequência
esperada (ej) e a sua respectiva frequência observada(oj) para cada célula, que permitiu
calcular a estatística teste qui quadrado:
(3)
onde n corresponde ao total das frequências.
O número de graus de liberdade da distribuição, v = (h-1)(k-1), é utilizado para obter
o qui quadrado tabelado (2
Tabelado) que será confrontado com o calculado. Quando as
43
freqüências esperadas foram inferiores a 5, foi utilizada a correção de Yates com a finalidade
de manter a continuidade (SPIEGEL, 1969).
(4)
Primeiramente realizou-se a interação pelo teste mencionado com significância de 5%
(pvalor) nas gestões objeto de estudo, para a escolaridade cruzada com os fatores
motivacionais, Tabela 14. Na 1ª gestão e na 2ª gestão, as correlações variaram entre 0,07 e
0,13 e 0,02 e 0,17, respectivamente. O teste de significância da correlação aceitou a
correlação como nula em todos os critérios, isto significa dizer que os níveis de escolaridade
não interagem com os fatores motivacionais.
Tabela 14: Comparação dos fatores sociodemográficos com os fatores motivacionais
para Escolaridade
Enfermeiros e Técnico de Enfermagem
Cruzamentos:
Escolaridade com
Estatística Qui
Quadrado
(2tabelado=9,49)
Percentil
do Qui
Quadrado
Calculado
Teste: H0) Não
há associação
entre os
atributos
Correlação por atributos
Valor Teste de Significancia:
H0) Correlação nula
1ª Gestão
Condições Físicas
e Ambientais de Trabalho
1,05 0,90 Aceito H0 0,07 Aceito Ho
Remuneração 0,98 0,91
Aceito H0 0,07 Aceito Ho
Relacionamento Interpessoal
1,33 0,86
Aceito H0 0,08 Aceito Ho
Política
do Hospital 1,813
0,77
Aceito H0 0,10 Aceito Ho
Realização Profissional
3,11 0,54
Aceito H0 0,13 Aceito Ho
Atividade
Profissional 1,06
0,90
Aceito H0 0,07 Aceito Ho
2ª Gestão
Condições Físicas
e Ambientais de
Trabalho
6,28 0,18 Aceito H0 0,15 Aceito Ho
Remuneração 3,72 0,45 Aceito H0 0,11 Aceito Ho
Relacionamento
Interpessoal 0,065
1,00
Aceito H0
0,02
Aceito Ho
Política do Hospital
7,55 0,11
Aceito H0
0,16
Aceito Ho
Realização
Profissional 3,44
0,49
Aceito H0
0,11 Aceito Ho
Atividade Profissional
8,52 0,07
Aceito H0
0,17 Aceito Ho
Em seguida utilizou-se a interação, nas duas gestões, do Tempo de Formado com os
mesmos fatores, Tabela 15 e no caso dos enfermeiros a correlação variou de 0,02 a 0,08 e
44
0,02 a 0,11 nas 1ª gestão e 2ª gestão, respectivamente. No caso dos técnicos, a correlação
variou de 0,02 a 0,15 e 0,02 a 0,12, gestão 1 e gestão 2, respectivamente, ou seja, o tempo de
formado não influencia na escolha dos fatores motivacionais.
Tabela 15: Comparação dos fatores sociodemográficos com os fatores motivacionais
para Tempo de Formado
Cruzamentos: Escolaridade com
Estatística Qui
Quadrado
(2tabelado=3,84)
Percentil
do Qui Quadrado
Calculado
Teste: H0) Não
há associação entre os
atributos
Correlação por atributos
Valor Teste de Significancia:
H0) Correlação nula
1ª Gestão
Enfermeiros
Condições Físicas
e Ambientais de Trabalho
0,552 0,46 Aceito H0 0,08 Aceito Ho
Remuneração 0,209 0,65 Aceito H0 0,05 Aceito Ho
Relacionamento
Interpessoal 0,027 0,87 Aceito H0 0,02 Aceito Ho
Política
do Hospital 0,075 0,78 Aceito H0 0,03 Aceito Ho
Realização
Profissional 0,029 0,86 Aceito H0 0,02 Aceito Ho
Atividade
Profissional 0,068 0,79 Aceito H0 0,03 Aceito Ho
Técnicos de Enfermagem
Condições Físicas e Ambientais de
Trabalho
0,625 0,43 Aceito H0 0,07 Aceito Ho
Remuneração 1,365 0,24 Aceito H0 0,11 Aceito Ho
Relacionamento Interpessoal
0,976 0,32 Aceito H0
0,09
Aceito Ho
Política
do Hospital 0,263 0,61
Aceito H0
0,05
Aceito Ho
Realização Profissional
2,738 0,10 Aceito H0
0,15 Aceito Ho
Atividade
Profissional 0,026 0,87
Aceito H0
0,02 Aceito Ho
2ª Gestão
Enfermeiros
Condições Físicas
e Ambientais de
Trabalho
0,081 0,78 Aceito H0 0,03 Aceito H0
Remuneração 0,964 0,92 Aceito H0 0,09 Aceito H0
Relacionamento
Interpessoal 0,073 0,79
Aceito H0
0,02
Aceito H0
Política
do Hospital 0,943 0,33
Aceito H0
0,09
Aceito H0
Realização
Profissional 0,295 0,59
Aceito H0
0,05
Aceito H0
Atividade
Profissional 1,493 0,22
Aceito H0
0,11
Aceito H0
Técnicos de Enfermagem
Condições Físicas
e Ambientais de Trabalho
0,215 0,64 Aceito H0 0,04 Aceito H0
Remuneração 0,137 0,71 Aceito H0 0,03 Aceito H0
Relacionamento
Interpessoal 2,317 0,13 Aceito H0 0,12 Aceito H0
Política do Hospital
0,052 0,82 Aceito H0 0,02 Aceito H0
Realização
Profissional 0,375 0,54 Aceito H0 0,05 Aceito H0
Atividade Profissional
0,182 0,67 Aceito H0 0,03 Aceito H0
45
A associação dos fatores sociodemográficos com os motivacionais em relação ao turno
de Trabalho foram obtidas por correlações e os resultados estão na Tabela 16.
Tabela 16: Comparação dos fatores sociodemográficos com os fatores motivacionais para
Turno de Trabalho
Cruzamentos:
Escolaridade com
Estatística Qui
Quadrado
(2tabelado=3,84)
Percentil
do Qui
Quadrado
Calculado
Teste: H0) Não
há associação
entre os
atributos
Correlação por atributos
Valor Teste de Significancia:
H0) Correlação nula
1ª Gestão
Enfermeiros
Condições Físicas
e Ambientais de Trabalho 0,171 1,00 Aceito H0 0,05 Aceito Ho
Remuneração 0,209 0,99 Aceito H0 0,05 Aceito Ho
Relacionamento
Interpessoal 0,673 0,95 Aceito H0 0,09 Aceito Ho
Política do Hospital
0,075 1,00 Aceito H0 0,03 Aceito Ho
Realização
Profissional 1,436 0,84 Aceito H0 0,13 Aceito Ho
Atividade Profissional
0,068 1,00 Aceito H0 0,03 Aceito Ho
Técnicos de Enfermagem
Condições Físicas
e Ambientais de Trabalho 0,466 0,49 Aceito H0 0,06 Aceito Ho
Remuneração 0,071 0,79 Aceito H0 0,02 Aceito Ho
Relacionamento Interpessoal
0,200 0,66 Aceito H0 0,04 Aceito Ho
Política
do Hospital 0,032 0,86 Aceito H0 0,02 Aceito Ho
Realização Profissional
0,002 0,96 Aceito H0 0,004 Aceito Ho
Atividade
Profissional 0,003 0,96 Aceito H0 0,01 Aceito Ho
2ª Gestão
Enfermeiros
Condições Físicas
e Ambientais de Trabalho
0,0009
0,98 Aceito H0
0,003
Aceito H0
Remuneração 0,132
0,72 Aceito H0
0,03
Aceito H0
Relacionamento
Interpessoal
0,035
0,85 Aceito H0
0,02
Aceito H0
Política do Hospital
1,447
0,23 Aceito H0 0,11
Aceito H0
Realização
Profissional
0,393
0,53 Aceito H0
0,06
Aceito H0
Atividade Profissional
0,011
0,92 Aceito H0 0,01
Aceito H0
Técnicos de Enfermagem
Condições Físicas
e Ambientais de Trabalho 4,371 0,04 Rejeito H0 0,16 Aceito H0
Remuneração 0,184 0,67 Aceito H0 0,03 Aceito H0
Relacionamento
Interpessoal 3,393 0,07 Aceito H0 0,14 Aceito H0
Política do Hospital
5,744 0,02 Rejeito H0 0,19 Rejeito H0
Realização
Profissional 1,956 0,16 Aceito H0 0,11 Aceito H0
Atividade Profissional
0,600 0,44 Aceito H0 0,06 Aceito H0
46
Todos os critérios mostraram que não há correlação do turno de trabalho com os
fatores sócio-demograficos, com exceção de Condições Físicas e Ambientais de Trabalho e
Política do Hospital, para os técnicos da 2ª gestão, que apresentação rejeição da hipótese nula,
ou seja, é possível que o turno influencie nestes critérios. Somente no caso de Política do
Hospital a correlação por atributos mostrou-se significante, nos demais casos a correlação é
não expressiva.
47
CAPÍTULO V
DISCUSSÃO DOS DADOS
5.1. Processo de Aquisição do Hospital Pró-Cardíaco:
As organizações, nesse mercado globalizado, necessitam buscar, cada vez mais,
estratégias para aumentar suas forças competitivas, as quais passam, por mudanças nos
processos de gestão, que atualmente se caracterizam pela rapidez e pela intensidade com que
acontecem e também pela influência que exercem nos colaboradores.
Em decorrência da globalização, multiplicam-se os processos de fusões ou aquisições.
Fusão caracteriza-se como “casos de combinação de duas organizações, de modo a preservar
uma e eliminar a outra” (REED e LAJOUX, 1995, apud BECKER, 2004, p.193), e aquisição
“pode ser definida como a obtenção por uma empresa da propriedade controladora de outra
empresa (a adquirida), com a intenção de conservá- la e operá-la” (NADLER e LIMPERT,
1994, apud BECKER, 2004, p.193).
Quando se dá a aquisição, a compradora pode operar a adquirida de forma totalmente
independente, significando a possibilidade de implantar nessa empresa uma cultura e estilo
gerencial totalmente diferenciados da empresa anterior, se esta for a necessidade e/ou vontade
da compradora.
As pessoas que fazem parte da organização são chamadas a uma readaptação a outra
cultura organizacional, necessitam assimilar novas formas de trabalho e as mudanças
tecnológicas advindas desses processos, enfim, precisam assumir como seus os projetos da
empresa que está em processo de mutação. Tal adaptação para os funcionários ocorre, em
muitos casos, de forma dolorosa, pois necessitam criar para si novos modos de ser e de
trabalhar, perante o novo contexto organizacional (BECKER, 2004).
Deste modo, o sucesso das aquisições depende, em grande parte, da motivação dos
colaboradores mantidos após a finalização do processo, contribuindo para atingir os objetivos
organizacionais.
Acreditando que uma nova forma de gestão e uma nova cultura pudessem influenciar
nas prioridades atribuídas aos fatores motivacionais pela equipe de enfermagem, dividimos os
48
dados em gestão 1 e 2, visto que a aquisição do Hospital Pró–Cardíaco pela Amil
Participações S.A (Amilpar) ocorreu durante a fase da coleta de dados.
Analisando os resultados, concluímos que o processo de aquisição não influenciou nas
prioridades atribuídas pela equipe de enfermagem aos fatores motivacionais. Devemos levar
em consideração o tempo, que talvez não tenha sido suficiente para alterar os resultados da
pesquisa, visto que estava iniciando a incorporação da nova gestão, no período da coleta de
dados.
5.2. Discussão das prioridades atribuídas pela equipe de enfermagem (Gestão 1 e 2)
frente aos fatores motivacionais:
5.2.1. Condições físicas e ambientais de trabalho:
Os resultados das prioridades em relação às condições físicas e ambientais de trabalho
(Tabela 2), demonstrou que o fator de maior influência na motivação para trabalhar,
prioridade 1, foram os recursos materiais, 58,62% e 65,00% relativos aos técnicos de
enfermagem e enfermeiros da Gestão 1 e 52,44% e 66,10% correspondente aos técnicos de
enfermagem e enfermeiros da Gestão 2, respectivamente.
De acordo com a Teoria de dois fatores de Herzberg (1959) as condições físicas e
ambientais de trabalho são classificadas como fatores higiênicos. Estes fatores quando estão
ausentes proporcionam grande insatisfação, mas sua presença não traz o mesmo nível
percentual de satisfação.
Diante do resultado apresentado podemos inferir que no ambiente de trabalho,
principalmente os recursos materiais influenciam na motivação para trabalhar e, por
conseguinte no comportamento das pessoas e nas relações interpessoais e supostamente nos
resultados organizacionais.
Existem, portanto dois motivos pelos quais as pessoas se sentem ou não estimuladas
pelo ambiente de trabalho. O primeiro compete à parte física, aquela que diz respeito à
infraestrutura do local de trabalho, como espaço, luminosidade, mobília e os recursos
materiais e a segunda é conhecida como o fator social, que é composto pela maneira como se
dão as relações interpessoais.
49
Os serviços de saúde devem estar sempre aprimorando seus sistemas de gerenciamento
dos recursos materiais, a fim de garantir uma assistência contínua de qualidade, assegurando a
quantidade e qualidade dos materiais necessários para que os profissionais realizem suas
atividades sem riscos para si e para os pacientes.
Neste contexto, as instituições de saúde, como organização de prestação de serviços,
têm valorizado em sua estrutura, a administração dos recursos materiais, pois estes
contribuem para a infra-estrutura indispensável ao desempenho de suas funções junto à
clientela (COSTA; GUIMARÃES, 2004).
Segundo Kurcgant (2001), para compreender os objetivos e a importância da
administração dos recursos materiais nas organizações de saúde, deve-se destacar alguns
aspectos, tais como, à proporção que a despesa com recursos materiais representa para a
instituição; a grande variedade de materiais; a complexidade de tratamentos e,
conseqüentemente, o ônus nos custos, ou seja, é a questão custo/benefício que deve ser
considerada por todo gerente.
Verifica-se na prática hospitalar que a enfermagem tem sido responsável pela
administração do ambiente físico das unidades nas instituições onde a clientela recebe a
assistência à saúde. Com relação à administração de recursos materiais, cabe ao enfermeiro as
etapas de previsão, provisão, organização e controle desses materiais (COSTA;
GUIMARÃES, 2004).
Em algumas instituições o enfermeiro é responsável por realizar a administração de
recursos materiais nas unidades de internação, ressaltando, no entanto, que deve haver um
processo reflexivo sobre como e quem estará atendendo quando desenvolver essas funções, o
que muitas vezes não acontece e o enfermeiro adiciona mais esta atividade ao seu trabalho,
implicando na descontinuidade deste processo, devido à sobrecarga de trabalho.
Por outro lado, existem instituições que a administração de recursos é realizada por um
agente administrativo, que em sua maioria não possui competência para planejar e avaliar a
necessidade de recursos materiais. Nesse caso, há dois erros: do enfermeiro, que não assume
uma de suas competências privativas – planejar e avaliar os recursos necessários para a
assistência - e do secretário, que executa tarefas que não são de sua ordem, ou seja, em desvio
de função, atuando sem o devido respaldo técnico-científico que o enfermeiro possui.
O processo de dispensação e controle dos materiais podem dificultar a assistência de
enfermagem, estes constituem pontos centrais de todo o sistema, exigindo subsistemas de
controle sofisticados de maneira a não impactarem negativamente no cuidado e minimizando
assim, o estresse da equipe.
50
Acredita-se que a carência de material implica na necessidade pela sua busca e na perda
de tempo que poderia ser destinado à assistência. O fato de buscar condições para realizar o
trabalho aliado à situação de nem sempre encontrá-las, emergem sentimentos de irritação e
cansaço do profissional (CORONETTI, 2006).
Vale ressaltar, um aspecto fundamental no gerenciamento de recursos materiais nas
organizações de saúde refere-se ao produto final ou atividade fim, que é a assistência aos
clientes por meio de ações que não podem sofrer interrupções, estas interrupções muitas vezes
acontecem pela insuficiência na quantidade, falta de qualidade e pelo processo falho de
gerenciamento dos recursos materiais.
5.2.2. Remuneração
Na avaliação das prioridades em relação à remuneração (Tabela 3), os Técnicos de
enfermagem e Enfermeiros indicaram o atributo Salário como o item de maior expressividade,
correspondendo a valores de 62,07% e 80,00%, 81,71% e 93,22%, 1ª e 2ª Gestão,
respectivamente.
Um número considerável de pessoas acredita que recompensa financeira exclusiva seja
a mais eficaz para estimular a motivação no trabalho. Todavia, pesquisas recentes na área de
psicologia desmistificam esta crença longínqua, sugerindo que adoção simultânea de
recompensas extrínsecas – como acréscimos financeiros na remuneração- e também
intrínsecas – como estímulos aos sentimentos de auto-estima, realização e competência –
afetam positivamente a satisfação, motivação e o desempenho (FINAMOR, 2010).
Estudos feitos a esse respeito como o de Herzberg (1959), por exemplo, que culminou
na Teoria dos dois fatores, demonstrou que o grau de satisfação atingido após novo aumento
salarial era intenso, mas de curta duração.
Muitas empresas colocam uma ampla gama de programas de remuneração baseados em
dinheiro à disposição dos funcionários como forma de incentivo/motivação. Entretanto, uma
organização pode manter seus funcionários comprometidos e motivados por meios não
monetários, como por exemplo, uma política de promoção interna. Outro incentivo não
monetário enfatiza a qualidade, seguindo a teoria de que os funcionários sentem-se
descontentes quando sabe que seu trabalho dedica-se a produzir um produto de má qualidade
(CERTO, 2003).
51
Acredito que as pessoas desejam dinheiro porque este permite não só a satisfação de
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação
das necessidades sociais, de estima e de auto-realização.
O salário não é fator de motivação quando analisado isoladamente. A troca fria de
produção por salário não gera satisfação ao empregado, é apenas recompensa justa pelo seu
trabalho e o empregado busca a garantia de sua sobrevivência.
Diante disso, a empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e
procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos
organizacionais e pessoais.
Para ter pessoas integradas, produtivas e ambiente motivador na organização, é preciso
que elas creiam haver ligação entre diferenças de remuneração e de desempenho, só assim
salário poderá ser um excelente motivador. São necessários, portanto planos adequados de
recursos humanos. Considero como plano básico, o plano de cargos e salários, que permite as
pessoas reconhecerem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e necessário para
obter mais dinheiro.
5.2.3 Relacionamento Interpessoal
O fator mais relevante na Relação Interpessoal dos Enfermeiros e Técnicos de
Enfermagem foi em função dos colegas de trabalho, 46,55% e 65,00%, 1ª Gestão e 51,85% e
59,32%, 2ª Gestão, respectivamente, pois atribuíram prioridade um (Tabela 4).
Importante analisar que em seguida, o Líder Direto foi valorizado pelas duas classes de
funcionários, das duas gestões, segunda prioridade, 41,38% e 50,00% para técnicos e 45,00%
e 49,15% para enfermeiros, 1ª e 2ª Gestão, respectivamente.
Atualmente, o bom relacionamento interpessoal é uma ferramenta bastante desejada
no ambiente de trabalho, visto que o hospital é o local no qual as pessoas passam a maior
parte do tempo.
Muito se tem falado sobre a importância de se ter um bom ambiente de trabalho –
principalmente no âmbito de como as pessoas se relacionam e interagem umas com as outras
–, e de como este ambiente pode influenciar na motivação para trabalhar, já que é difícil, para
uma organização, progredir se não há um ambiente interno que proporcione bem-estar para
seus colaboradores.
52
O ambiente hospitalar caracteriza-se por ser altamente estressante e com atividades
muito intensas, uma vez que lida com a vida, morte e doenças, contribuindo assim, para
ocorrência de situações de ansiedade e tensão entre os membros da equipe.
O trabalho da equipe de enfermagem pode ser considerado desgastante, não só pelos
aspectos operacionais de trabalho, mas também devido às exigências relativas à imensa
responsabilidade para com seus pacientes, tanto no aspecto físico, quanto no aspecto moral,
social e psicológico.
Neste contexto, é de extrema importância que no relacionamento entre os membros da
equipe haja confiança, uma boa comunicação, cooperação e respeito para que as atividades
possam ser executadas com sucesso. Essa relação provocará aumento de interação e
cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e, conseqüentemente, na motivação e
produtividade do grupo.
Por outro lado, quando, no grupo, não há interação gerando sentimentos negativos de
antipatia e rejeição, há um afastamento entre esses membros repercutindo negativamente na
produtividade.
A qualidade das relações interpessoais é um aspecto de grande importância no ambiente
de trabalho. A existência de boas relações entre os membros do grupo de trabalho é um fator
vital da saúde individual e organizacional. No entanto, as relações pautadas pela desconfiança,
pela falta de cooperação e práticas destrutivas podem originar elevados níveis de tensão e de
estresse entre os membros de um grupo (DIAS, 2005).
O papel do líder na formação deste grupo coeso é essencial, toda equipe é o reflexo da
sua liderança, sem uma referência sólida, a equipe perde seu foco, gerando conflitos entre
seus membros.
O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus
colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo,
direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no
comportamental.
Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam
mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos
desafios a cada dia.
O relacionamento com as lideranças é tão essencial que também foi priorizado pelos
enfermeiros e técnicos com fator de influência na sua motivação para trabalhar. No mundo do
trabalho, o superior hierárquico é um ponto de referência importante para a maior parte das
pessoas.
53
Estudos contemporâneos sobre o processo e a dinâmica organizacional, especificamente
sobre comportamento humano e liderança visualizam-na como um processo coletivo
compartilhado entre os membros de um grupo. A visão de legitimidade da liderança,
fundamentada na aceitação do líder pelo grupo, significa que grande parte do poder do líder
situa-se no próprio grupo. O líder então é a pessoa capaz de canalizar a atenção dos
envolvidos e dirigi-la para ideais comuns.
Assim, a motivação nas organizações está muito ligada à interação líder/seguidor. A
eficácia do líder está relacionada com a forma positiva pelo qual o seguidor o vê. O líder
eficaz consegue facilitar a auto-estima e autoconsciência, portanto o nível de motivação além
de estar ligado ao indivíduo e ao seu trabalho tem estrita relação com a competência e
sensibilidade do líder (MIRANDA, 2009).
No sentido mais amplo, o líder precisa conhecer as expectativas pessoais dos
seguidores, interpretando para eles a realidade, de tal forma que isso consiga ajudá-
los a chegar aos objetivos que almejam. É quase certo que a crise organizacional está
ligada à crise de liderança, e esta, por sua vez, liga-se necessariamente à crise da
motivação pessoal (BERGAMINI, 2008 p. 210).
Para Miranda (2009), com os processos de globalização e as rápidas mudanças
tecnológicas enfrentadas pelas organizações, tornou-se imprescindível preparar os líderes para
agirem de forma que garanta aumentar a motivação dos subordinados, de sorte que não basta
ter habilidade interpessoal, é indispensável também que ele saiba utilizá-la.
No processo de liderança, o líder tem como desafio demonstrar entusiasmo naquilo
que ele faz e nas conquistas da equipe, o líder desanimado ou que não reconhece o progresso
de sua equipe, não inspira os outros e nem comemora os resultados, logo deixará de ser
exemplo para seus liderados. É importante ele entender que liderar não é mandar as pessoas
fazerem as coisas, mas sair na frente servindo de exemplo e de norte para sua equipe (LOPES,
2008).
Um enfoque comportamentalista da motivação humana para a melhoria do
desempenho na organização é apresentado por Ferdinand Fournies (1992), autor da
metodologia denominada coaching, a qual procura estabelecer os passos que o gerente deve
tomar para fazer com que os subordinados alcancem produtividade e qualidade em suas
tarefas.
54
O coaching fundamenta-se numa concepção behaviorista do ser humano nas
organizações, pois, segundo Fournies (1992), "o trabalho do gerente não é administrar
resultados, mas, sim, administrar os aspectos do desempenho (comportamento) que causarão
o resultado".
A metodologia do coaching prevê duas etapas: análise do coaching e técnica do
coaching. Durante a análise, pretende-se identificar o problema que vem causando o mau
desempenho, as causas deste problema e a ação corretiva apropriada. A técnica do coaching,
também denominada de reunião face a face, tem como objetivo redirecionar o comportamento
de um subordinado para resolver o problema de desempenho. Assim, durante a análise busca-
se conhecer o que está acontecendo e o que deve ser feito. Caso seja necessário, aplicar-se-á,
então, a técnica.
O primeiro passo para a análise do coaching é a percepção, por parte do gerente, de
que está acontecendo um problema de desempenho. Para isso, ele precisa constantemente
saber qual o desempenho esperado e qual o alcançado por seus subordinados. De posse destas
informações, o gerente é capaz de identificar a ocorrência de um mau desempenho. A partir
daí, ele precisa descobrir quais as causas do problema detectado.
Depois de identificada a causa do desempenho insatisfatório, o gerente deve buscar a
solução. Fournies (1992) apresenta um roteiro a ser seguido na etapa de análise do coaching,
que auxilia no diagnóstico do problema e orienta quanto à solução a ser adotada: eles não
sabem o que devem fazer; não sabem como fazer; não sabem por que devem fazê-lo; existem
obstáculos que estão fora de seu controle; eles acham que não vai dar certo; acham que sua
maneira de fazer é certa; falta de motivação - atitude errada; incapacidade pessoal para fazê-lo
(limites pessoais); não têm muito tempo para fazê-lo; estão trabalhando em itens de prioridade
errada; acham que estão fazendo o certo (ausência de feedback); gerência fraca e problemas
pessoais.
Um líder deve liderar semelhante a um treinador que treina para alcançar seus
objetivos. Conseguir com que as pessoas produzam resultados é a competência central do
líder; portanto, todo coach é um líder, mas nem todo líder é coach.
O processo Coaching, pode influenciar e agregar um novo valor ao profissional que
atua como líder. A prática da Liderança Coaching deve ser utilizada como ferramenta no
desenvolvimento de enfermeiros líderes, passando a ser um novo direcionamento das
organizações de saúde e uma inovação entre os enfermeiros brasileiros, sendo oportuno e
necessário conhecê-la em nossa realidade.
55
A metodologia proposta busca fornecer subsídios aos gerentes para a constante
monitoração e melhoria do desempenho dos seus colaboradores, pretendendo-se, com isso,
otimizar os resultados da organização como um todo.
5.2.4. Política de Gestão do Hospital
O Plano de Cargos e Salários foi o atributo mais valorizado, para os enfermeiros das
duas gestões, em torno de 57,50%; diferente dos técnicos de enfermagem que priorizaram a
forma como são supervisionados como fator de maior influência na sua motivação para
trabalhar
Interessante perceber esta diferença de prioridade, enquanto os técnicos priorizam a
forma como são supervisionados, os enfermeiros priorizam o plano de cargos e salários. Cabe
aos técnicos de enfermagem exercer atividades auxiliares, envolvendo orientação e
acompanhamento do trabalho de enfermagem em grau auxiliar e participação no planejamento
da assistência, portanto a forma como é supervisionado influencia diretamente na execução
das suas tarefas e conseqüentemente na sua motivação profissional. Talvez o fato de
exercerem suas atividades em grau auxiliar, os impeçam de vislumbrarem um plano de cargos
e salários, o que seria extremamente importante para motivação desta classe de trabalhadores.
A administração dos cargos e salários é um fator relevante para a empresa na retenção
e manutenção de seus ativos intelectuais, e atua de forma estratégica na política de
compensações de seus talentos, uma vez que salários não são fontes de motivação, conforme a
teoria dos dois fatores, onde a remuneração faz parte dos fatores físicos higiênicos, sendo
necessário para a manutenção pessoal e como tal caracterizado como um fator óbvio de lei da
compensação, onde existindo trabalho, existirá a contrapartida da compensação.
Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de
motivação na organização.
De acordo com Herzberg o enriquecimento de tarefas ou do cargo é um importante
fator para motivação no trabalho. Os cargos não são suficientemente grandes para a maioria
das pessoas e precisam ser redimensionados, e a maneira mais prática e viável para adequação
permanente do cargo ao crescimento profissional é o enriquecimento do cargo. Consiste,
56
portanto, em aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo (CHIAVENATO, 2006).
Apesar de extremamente importante, o plano de cargos e salários não se tornou uma
prática no processo de gestão de pessoas nas organizações de saúde. O processo de
mensuração do desempenho dos profissionais de saúde é concebido como um importante
recurso gerencial para a promoção do crescimento profissional e pessoal, que exige líderes
altamente qualificados para realizar esta atividade.
A avaliação de desempenho (AD) possibilita a reflexão de pontos importantes como
pensar nas condições de trabalho, detectar competências, habilidades e deficiências, definir
expectativas e metas de desenvolvimento.
Pensando na AD como um instrumento útil no gerenciamento de pessoal, e
relevando seus pontos de vulnerabilidade, que a tornam também bastante polêmica,
sua implantação requer cuidados técnicos, exigindo, sobretudo uma mudança nas
atitudes e postura das pessoas (KURCGANT, 2010 p.151).
Vale ressaltar que a AD não é um fim, mas um meio, pois por si só não é capaz de
promover crescimento ou de demitir as pessoas. É indispensável seu ajuste a política de
recursos humanos (RH), definindo claramente seus objetivos e limites enquanto instrumento
diagnóstico. Assim as ações subseqüentes e as providências administrativas dependem da
política, do processo e não da AD propriamente dita (KURCGANT, 2010)
É necessário, portanto que os gestores reflitam e revisem seus métodos de gerenciar os
profissionais de saúde, principalmente por conta das suas particularidades, considerando a
qualidade dos resultados da organização, como conseqüência do desempenho humano.
5.2.5. Realização Profissional
Outro fator que merece destaque como fator motivacional para trabalhar foi referente
ao reconhecimento do trabalho realizado (Tabela 6) que foi o fator de maior influência na
motivação para trabalhar, tanto para técnicos de enfermagem quanto para os enfermeiros.
57
Ao se tratar da motivação para trabalhar, é de extrema significância, reconhecer os
esforços dos colaboradores. Ainda que, os resultados estejam longe de atingir as metas, não
devemos deixar de reconhecer os esforços e incentivar melhorias.
De acordo com Finamor (2010), no âmbito da saúde, em particular, o reconhecimento
deve ser uma presença constante no dia a dia das pessoas que lidam com vidas. Concordo com
o autor que o sentimento de prazer decorrente de um elogio exerce um forte impacto na
motivação para o trabalho.
Neste aspecto, Nelson (apud Finamor, 2010, p. 125) acentua que gestores que
reconhecem as contribuições de seus liderados – por exemplo, compartilhando feedbacks
(procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho,
conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou
estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas
anteriormente) constantes, explícitos e na hora exata – conseguem o melhor deles no campo
profissional.
Os resultados de uma pesquisa realizada por Nelson (apud Finamor, 2010, p. 125)
apontaram que os colaboradores identificam quatro formas de elogio pessoal: reconhecer um
agradecimento pela execução de um bom trabalho (88%); ouvir um elogio verbal (86%); ser
procurado por um gerente para ser elogiado (82%); ser elogiado, na frente de outra pessoa,
por um trabalho bem feito (61%).
Outro aspecto considerado importante quando há interesse do gestor na motivação da
equipe é a realização de reuniões, onde possibilita a tomada de decisões por concordância, o
compartilhamento de feedbacks, a explicitação de necessidades visando à sustentação de
melhorias (FINAMOR, 2010).
O fato de reconhecer e incentivar o “lado bom” de cada membro da equipe desenvolve a
possibilidade de que, cada componente do grupo, explore seu potencial criador e inovador,
assim como estimule os demais membros do grupo a fazer o mesmo.
5.2.6. Atividade Profissional
Na avaliação em função da Atividade Profissional (Tabela 7), o atributo “Gostar do que
Faz” recebeu prioridade um para ambas as profissões e gestões, 68,97% e 68,29% dos
58
Técnicos em Enfermagem e 80,00% e 74,58% dos Enfermeiros, 1ª e 2ª gestão,
respectivamente.
Gostar do que faz e valorizar-se são fatores que garantem a auto-motivação. Uma
pessoa auto-motivada procura fazer o melhor, acredita no seu potencial e sempre encontra
uma saída mesmo em situações difíceis, ao passo que, pessoas com baixa estima não
conseguem encontrar na própria personalidade fatores que dêem forças para desempenhar um
bom trabalho.
Pessoas desmotivadas demonstram baixo nível de confiança em si mesmo, e acabam
projetando sobre a organização essa descrença, isso explica o fato dos indivíduos recém-
admitidos estarem plenamente motivados, carregam a expectativa de que nessa empresa
poderá encontrar fatores complementares à satisfação destas carências. Portanto, um dos
fatores que deveria ser desenvolvido nas organizações é a capacidade de obter e manter a
auto-estima e conseqüentemente aumento da produtividade.
A valorização do conhecimento, sobretudo, em relação aos colaboradores que fazem
parte de uma organização, pode impactar no sentimento do funcionário em relação a sua
função e provocar mudanças na gestão de pessoas. Com a percepção de que trabalhador tem
um importante papel no sucesso organizacional, passa existir uma preocupação referente às
competências necessárias aos profissionais.
Os benefícios e consequências da utilização da gestão por competência para as
organizações levam a uma visualização do “todo” em função do autodesenvolvimento de cada
profissional, tornando-se um diferencial, tanto para este como às instituições.
Nesse modelo de gestão, investir em pessoas significa investir na empresa. A
organização ao transferir seu patrimônio de conhecimento para as pessoas, enriquece-as e
prepara-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora
delas. As pessoas, por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios (FURUKAWA;
CUNHA, 2010).
Por outro lado, há também a preocupação por parte das empresas, em possuir
profissionais, especialmente aqueles em posição de liderança, capacitados para realizar ações
estratégicas que agreguem valor à instituição, ao invés de ser um obstáculo a mais na busca de
melhores resultados. “Isso significa, que o homem pode ser considerado como um agente
facilitador ou impeditivo para o alcance dos objetivos organizacionais”, o que é,
especialmente, verdade quando nos referimos a pessoas com poder decisório sobre processos
e colaboradores (FURUKAWA; CUNHA, 2010).
59
Portanto, é importante adequar a pessoa ao cargo, a fim de que se possam ter
resultados mensuráveis pontuados na eficácia e eficiência. Esta adequação começa a partir da
captação dos recursos humanos, pois para realizar adequadamente um processo de seleção de
pessoal, é necessário primeiro traçar o perfil e as competências que a organização espera
desse profissional.
Com isto, entende-se que o conceito de competências permite que não apenas o
trabalhador e as instituições de ensino sejam responsáveis pelo desenvolvimento do indivíduo
no mercado de trabalho, mas, que as organizações, também, passem a compartilhar essa
responsabilidade, ao mapear as competências individuais que consideram necessárias para
alcance de seus objetivos, desenvolvendo-as em seus colaboradores, movimentando e
remunerando pelo que eles agregam de valor à organização (FURUKAWA; CUNHA, 2010).
5.3. Comparação dos aspectos sociodemograficos com os fatores motivacionais.
Após reconhecermos os fatores motivadores da equipe de enfermagem, que foram
indiferentes tanto para gestão 1 quanto para 2, significando que independente do processo de
aquisição, os fatores que influenciam na motivação para trabalhar não se modificaram;
comparamos os fatores escolaridade, tempo de formado e turno de trabalho com as
prioridades atribuídas pelos técnicos de enfermagem e enfermeiros aos fatores motivacionais
e de acordo com a análise, estes fatores sociodemográficos não diferenciaram os fatores
motivacionais para trabalhar.
Este achado passa a ser um facilitador para o gestor de enfermagem, visto que os
fatores que influenciam positivamente para trabalhar são os mesmos independente da
escolaridade, do turno que a equipe trabalha e do tempo que são formados, contribuindo para
construção de ações motivacionais para os diferentes perfis de funcionários.
Vale ressaltar que apesar dos fatores motivacionais serem os mesmos para os
diferentes perfis, a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o agir espontaneamente para
alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, mas é possível
criar um ambiente favorável a motivação, ou seja, um ambiente no qual a pessoa se sinta
motivada.
Contudo, os fatores que motivam a equipe de enfermagem para trabalhar contribuem
para criação de um ambiente onde eles se sintam motivados. Percebemos, através deste estudo
60
que a motivação é diferente para cada indivíduo, mas os fatores que levam a motivação são os
semelhantes.
Frente aos fatores motivacionais da equipe de enfermagem, cabe as lideranças
desenvolver sistemas motivacionais aos trabalhadores com o intuito de conseguir o
desempenho necessário à consecução dos objetivos organizacionais, como por exemplo:
enriquecimento do trabalho, autogestão nos grupos de trabalho, remuneração por resultados e
os programas de incentivos.
Os incentivos oferecidos devem estar em sintonia com os motivos internos dos
trabalhadores. Qualquer estímulo pode ser eficaz desde que compatível com as necessidades,
interesse e aptidões da pessoa a quem é oferecido. O que se percebe é que os gerentes estão
criando um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sentem controladas e não um ambiente
que leve à investigação, aprendizado e progresso.
61
CAPÍTULO VI
CONCLUSÃO
Este estudo teve como objetivo identificar os fatores motivacionais da equipe de
enfermagem do Hospital Pró-Cardíaco, apoiando-se nos seguintes objetivos específicos:
comparar os aspectos sociodemográficos da equipe de enfermagem com os fatores
intervenientes da motivação profissional e analisar os fatores motivacionais da equipe de
enfermagem e sua influência no trabalho.
Espera-se que este estudo possa contribuir não somente com o trabalho da gestão de
pessoas de enfermagem do Hospital Pró-Cardíaco, como também sensibilize todas as
organizações de saúde a realizar estudos personalizados, com objetivo de favorecer ou criar
um ambiente favorável a motivação da equipe de enfermagem.
Após concluir a pesquisa sobre os fatores motivacionais da equipe de enfermagem, foi
constatado que independente da aquisição do Hospital Pró-Cardíaco pela Amilpar durante a
coleta de dados, não houve diferença nas prioridades atribuídas pela equipe de enfermagem
aos fatores motivacionais, apesar de acreditar que a mudança de cultura e clima
organizacional pudesse influenciar.
Na análise dos fatores motivacionais, ocorreu similaridade em relação às prioridades
atribuídas para a maioria dos fatores que influenciam na motivação para trabalhar, tanto dos
enfermeiros quanto dos técnicos de enfermagem, tais como: recursos materiais, salário,
relacionamento com os colegas de trabalho e liderança, reconhecimento do trabalho realizado
e gostar do que faz.
As prioridades se diferenciaram apenas, em relação ao atributo Política de Gestão do
Hospital, onde os técnicos de enfermagem priorizaram a forma como é supervisionado como
fator de maior influência na sua motivação para trabalhar e os enfermeiros o plano de cargos e
salários.
Ao analisarmos estes fatores motivacionais da equipe de enfermagem é possível
entender que a motivação intrínseca está intimamente relacionada com um ambiente favorável
de trabalho, reconhecimento, incentivos, relacionamento entre os colegas e com as lideranças,
estando estes ligados as ações individuais dos líderes diretos em relação aos seus
funcionários. Por outro lado, a motivação extrínseca que esta baseada nas recompensas
62
tangíveis, como os salários, benefícios e promoções, independem da liderança, são geralmente
determinadas pela alta administração.
Diante dos resultados, cabe aos gestores e líderes encontrarem alternativas que
favoreçam a motivação, como por exemplo, revisão das suas políticas internas, apresentar
planos de cargos e incentivos, oferecer feedback para os funcionários no sentido de
conhecer suas expectativas, obter melhorias no relacionamento interpessoal, com intuito
de administrar os pontos positivos e negativos, a fim de converter em melhorias para o
hospital, aplicação das técnicas do coaching, desenvolvimento das lideranças, entre outras.
Além destas alternativas, torna-se importante realizar pesquisas periódicas com a
finalidade de elencar outros aspectos que estejam relacionados com a motivação, visto que
estes fatores são extremamente mutáveis.
Sobre a comparação dos fatores motivacionais com a escolaridade, turno de trabalho e
tempo de formado (aspectos sociodemográficos) dos participantes, a interpretação dos dados
demonstrou que estes fatores não influenciam nas prioridades atribuídas aos fatores
motivacionais pela equipe de enfermagem, anulando com isto, a hipótese formulada no início
do estudo, que os aspectos sociodemográficos influenciam nas prioridades atribuídas pela
equipe de enfermagem aos fatores motivacionais.
Este fato não significa que os membros da equipe de enfermagem não tenham suas
particularidades, devendo o líder reconhecer as diferenças em seu aspecto mais profundo e
enriquecer sua compreensão sobre a complexidade das individualidades e da experiência
vivida em coletivo, ressaltando que uma ação é motivada por algum estímulo interno ao
próprio indivíduo (motivos internos) ou externo (motivos externos).
No processo de gestão de pessoas é fundamental que a motivação seja apreciada como
uma estratégia necessária e possível de ser implementada na realidade de trabalho de qualquer
instituição de saúde. Muito pode ser feito para conseguir maior valorização e reconhecimento
do profissional de enfermagem.
Investir na motivação desta equipe, com intuito de elevar o grau de satisfação no
trabalho, é fundamental para aumentar a produtividade e qualidade na assistência de
enfermagem, por ser vista como uma das principais colaboradoras nas instituições de saúde e
um importante diferencial de competitividade.
A realização deste estudo permitiu concluir que a motivação, por sua subjetividade e
singularidade, tendo em vista seu aspecto intrínseco e influenciada por fatores externos,
parece não ser esgotável, necessitando de maior aprofundamento e atenção das organizações
de saúde e também das instituições formadoras.
63
A análise percentual dos dados possibilitou conhecer e discutir os fatores
motivacionais da equipe de enfermagem do Hospital Pró-Cardíaco sem a pretensão, portanto,
de ser generalista. Considero este estudo, como uma maior aproximação ao tema proposto e
um estímulo a reflexão sobre a motivação no ambiente de trabalho, em especial no trabalho da
equipe de enfermagem, lembrando a importância de desenvolvermos um olhar crítico e
evitarmos visões simplistas e reducionistas desse fenômeno, que certamente é um tema
instigante, concernente às dimensões profundas do ser humano.
64
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70
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
Ano 2009
Ano 2010
Ano 2011
Sem. Sem. Sem.
II I II I
Ati
vid
ad
es P
rop
os
tas
Cumprimento das disciplinas obrigatórias e eletivas.
Revisão de literatura sobre a temática do projeto.
Defesa do projeto de dissertação
Encaminhamento para o Comitê de Ética.
Coleta e análise parcial dos dados.
Coleta e análise dos dados.
Qualificação da dissertação.
Análise dos dados e preparo para defesa.
Defesa da dissertação.
71
APÊNDICE I
FORMULÁRIO
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola de Enfermagem Anna Nery
Pesquisador: Cristiana Dias Silveira
Orientadora: Profa. Dr
a . Marluci Stipp
Participante: 001
FATORES MOTIVACIONAIS NO GERENCIAMENTO DA EQUIPE DE
ENFERMAGEM
Sexo: M F
Idade (anos):
Estado civil: Solteiro Casado
Filhos: Sim Não
Escolaridade:
Nível Médio
Nível Superior
Pós Graduação Lato Sensu
Pós Graduação Stricto Sensu
Tempo de formado:
Turno de Trabalho nesta instituição: Diurno Noturno
Quanto tempo trabalha nesta instituição:
Setor que trabalha nesta instituição:
72
Trabalha em outro hospital: Sim Não
1. Coloque em ordem de prioridade, de 1 a 4, os fatores que influenciam positivamente na sua
motivação para trabalhar, sendo o número 1 o que mais influencia e 4 para o que menos
influencia, sem deixar itens em branco:
Condições Físicas e Ambientais de trabalho:
Som/ Ruído/ Iluminação
Limpeza
Recursos Materiais
Refeições
Remuneração:
Salário
Plano de saúde extensivo para família
Vale transporte
Ticket alimentação
Relacionamento Interpessoal:
Com os colegas de profissão
Com a Direção
Com o seu líder direto
Multiprofissional
Políticas da Empresa:
Tipo de supervisão
Regulamentos internos
Plano de cargos
Eventos sociais de confraternização
Realização Profissional:
Reconhecimento do trabalho realizado
73
Chances de crescimento/ progresso
Educação Continuada
Estímulos/ desafios no trabalho
O trabalho em si:
Autonomia para executar o trabalho
Uso pleno das habilidades pessoais
Gostar do que faz
Exigência de responsabilidade no trabalho
2. Coloque em ordem de prioridade, de 1 a 6, os fatores que influenciam positivamente na sua
motivação para trabalhar, sendo o número 1 o que mais influencia e 6 para o que menos
influencia, sem deixar itens em branco:
Condições físicas e ambientais de trabalho;
Remuneração;
Relacionamento Interpessoal;
Políticas da Empresa;
Realização Profissional;
O trabalho em si.
74
APÊNDICE II
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
PROJETO DE PESQUISA
FATORES MOTIVACIONAIS NO GERENCIAMENTO DA EQUIPE DE
ENFERMAGEM.
INVESTIGADOR PRINCIPAL
CRISTIANA DIAS SILVEIRA
Estamos solicitando sua participação neste estudo para dar encaminhamento a
dissertação de mestrado intitulada: Os Fatores Motivacionais no Gerenciamento da Equipe de
Enfermagem. Orientada pela Profa
Dra Marluci de Andrade Conceição Stipp e desenvolvida
na Escola de Enfermagem Anna Nery da Universidade Federal do Rio de Janeiro, na qual o
objeto de estudo refere-se aos fatores motivacionais da equipe de enfermagem de um hospital
privado do Rio de Janeiro. Com os objetivos de: Identificar as prioridades atribuídas pela
equipe de enfermagem, frente aos fatores motivacionais; Comparar os aspectos
sociodemográficos da equipe de enfermagem com os fatores intervenientes da motivação
profissional e analisar os fatores motivacionais da equipe de enfermagem e sua influência no
trabalho.
Acreditamos estar com este estudo contribuindo para o trabalho da gestão de pessoas de
enfermagem, de modo a identificar os fatores que motivam a equipe de enfermagem, podendo
servir de base para ações motivacionais, criando condições favoráveis para maximizar o
desempenho da equipe e a sua satisfação no trabalho, na busca pela qualidade assistencial,
excelência nos resultados e alcance das metas organizacionais.
Antes de assinar o termo de consentimento para a sua participação, por favor, leia com
atenção todas as informações e tire qualquer dúvida com o pesquisador principal.
75
PROCEDIMENTOS DO ESTUDO
Sua participação nesta pesquisa consistirá em responder as perguntas a serem realizadas
sob a forma de um formulário estruturado, com questões fechadas.
RISCOS E BENEFÍCIOS
Não haverá riscos de qualquer natureza relacionada a sua participação.
O benefício relacionado à sua participação será de aumentar o conhecimento científico
para a área de gestão de pessoas de enfermagem.
PARTICIPAÇÃO VOLUNTÁRIA
O (a) senhor (a) é livre para participar ou desistir do estudo em qualquer momento.
Se o (a) senhor (a) tiver qualquer dúvida quanto ao estudo ou aos seus direitos como
participante de uma pesquisa, pode perguntar a quem lhe apresentou o projeto.
COMPENSAÇÃO
Assinando esse consentimento, o (a) senhor (a) não desiste de nenhum de seus direitos.
Além disso, o (a) senhor (a) não libera os investigadores de suas responsabilidades legais e
profissionais no caso de alguma situação que lhe prejudique.
CONFIDENCIALIDADE
Qualquer informação relacionada a esse projeto com respeito ao senhor (a) será mantida
em segredo e apenas as pessoas autorizadas terão acesso. Os resultados do estudo podem ser
publicados, mas sua identidade não será revelada.
CUSTOS ADICIONAIS E RESSARCIMENTO
Sua participação no estudo não acarretará em custos. Também não haverá nenhuma
forma de pagamento pela sua participação.
76
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
FATORES MOTIVACIONAIS NO GERENCIAMENTO DA EQUIPE DE
ENFERMAGEM.
Eu tirei todas as dúvidas que eu tinha à respeito deste projeto de pesquisa.
Eu entendo que eu sou livre pra sair do estudo no momento em que eu quiser.
Eu li e entendi o que está escrito nesse formulário.
Eu, que assino aqui, aceito participar neste projeto.
____________________________ ______________ ______________
Assinatura do participante Data Hora
____________________________ ______________ _______________
Assinatura do investigador Data Hora
Eu expliquei o objetivo do projeto a _____________________ e ele (a) assinou esse
consentimento na minha presença.
______________________ ____________ ______________
Assinatura Data Hora
77
ANEXO 1
Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 1ª Gestão.
(continua)
Proporção
Amostral do Atributo
Tec. de Enfermagem Enfermeiros
Tamanho da Amostra (n=58) Tamanho da Amostra (n=40)
População (N=197) População (N=111)
pk Erro Intervalo de Confiança Erro Intervalo de Confiança
Abs (%) Limite Inferior Limite Superior Abs (%) Limite Inferior Limite Superior
0,01 0,022 215,64 -0,012 0,032 0,02 247,72 -0,015 0,035
0,02 0,030 151,71 -0,010 0,050 0,03 174,28 -0,015 0,055
0,03 0,037 123,24 -0,007 0,067 0,04 141,57 -0,012 0,072
0,04 0,042 106,17 -0,002 0,082 0,05 121,97 -0,009 0,089
0,05 0,047 94,47 0,003 0,097 0,05 108,52 -0,004 0,104
0,06 0,051 85,78 0,009 0,111 0,06 98,55 0,001 0,119
0,07 0,055 79,00 0,015 0,125 0,06 90,75 0,006 0,134
0,08 0,059 73,50 0,021 0,139 0,07 84,43 0,012 0,148
0,09 0,062 68,91 0,028 0,152 0,07 79,17 0,019 0,161
0,10 0,065 65,02 0,035 0,165 0,07 74,69 0,025 0,175
0,11 0,068 61,65 0,042 0,178 0,08 70,82 0,032 0,188
0,12 0,070 58,69 0,050 0,190 0,08 67,42 0,039 0,201
0,13 0,073 56,07 0,057 0,203 0,08 64,41 0,046 0,214
0,14 0,075 53,72 0,065 0,215 0,09 61,71 0,054 0,226
0,15 0,077 51,59 0,073 0,227 0,09 59,27 0,061 0,239
0,16 0,079 49,66 0,081 0,239 0,09 57,05 0,069 0,251
0,17 0,081 47,89 0,089 0,251 0,09 55,01 0,076 0,264
0,18 0,083 46,26 0,097 0,263 0,10 53,14 0,084 0,276
0,19 0,085 44,75 0,105 0,275 0,10 51,41 0,092 0,288
0,20 0,087 43,35 0,113 0,287 0,10 49,79 0,100 0,300
0,21 0,088 42,04 0,122 0,298 0,10 48,29 0,109 0,311
0,22 0,090 40,81 0,130 0,310 0,10 46,88 0,117 0,323
0,23 0,091 39,65 0,139 0,321 0,10 45,55 0,125 0,335
0,24 0,093 38,57 0,147 0,333 0,11 44,30 0,134 0,346
0,25 0,094 37,54 0,156 0,344 0,11 43,12 0,142 0,358
0,26 0,095 36,56 0,165 0,355 0,11 42,00 0,151 0,369
0,27 0,096 35,64 0,174 0,366 0,11 40,94 0,159 0,381
0,28 0,097 34,75 0,183 0,377 0,11 39,92 0,168 0,392
0,29 0,098 33,91 0,192 0,388 0,11 38,96 0,177 0,403
0,30 0,099 33,11 0,201 0,399 0,11 38,03 0,186 0,414
0,31 0,100 32,33 0,210 0,410 0,12 37,14 0,195 0,425
0,32 0,101 31,59 0,219 0,421 0,12 36,29 0,204 0,436
0,33 0,102 30,88 0,228 0,432 0,12 35,48 0,213 0,447
0,34 0,103 30,20 0,237 0,443 0,12 34,69 0,222 0,458
0,35 0,103 29,53 0,247 0,453 0,12 33,93 0,231 0,469
0,36 0,104 28,90 0,256 0,464 0,12 33,20 0,240 0,480
0,37 0,105 28,28 0,265 0,475 0,12 32,49 0,250 0,490
0,38 0,105 27,68 0,275 0,485 0,12 31,80 0,259 0,501
0,39 0,106 27,10 0,284 0,496 0,12 31,14 0,269 0,511
0,40 0,106 26,54 0,294 0,506 0,12 30,49 0,278 0,522
78
Anexo 1: Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 1ª
Gestão.
(continua)
Proporção Amostral
do Atributo
Tec. de Enfermagem Enfermeiros
Tamanho da Amostra (n=58) Tamanho da Amostra (n=40)
População (N=197) População (N=111)
pk Erro Intervalo de Confiança Erro Intervalo de Confiança
Abs (%) Limite Inferior Limite Superior Abs (%) Limite Inferior Limite Superior
0,41 0,107 26,00 0,303 0,517 0,12 29,87 0,288 0,532
0,42 0,107 25,47 0,313 0,527 0,12 29,26 0,297 0,543
0,43 0,107 24,95 0,323 0,537 0,12 28,67 0,307 0,553
0,44 0,108 24,45 0,332 0,548 0,12 28,09 0,316 0,564
0,45 0,108 23,96 0,342 0,558 0,12 27,52 0,326 0,574
0,46 0,108 23,48 0,352 0,568 0,12 26,98 0,336 0,584
0,47 0,108 23,01 0,362 0,578 0,12 26,44 0,346 0,594
0,48 0,108 22,56 0,372 0,588 0,12 25,91 0,356 0,604
0,49 0,108 22,11 0,382 0,598 0,12 25,40 0,366 0,614
0,50 0,108 21,67 0,392 0,608 0,12 24,90 0,376 0,624
0,51 0,108 21,24 0,402 0,618 0,12 24,40 0,386 0,634
0,52 0,108 20,82 0,412 0,628 0,12 23,92 0,396 0,644
0,53 0,108 20,41 0,422 0,638 0,12 23,45 0,406 0,654
0,54 0,108 20,00 0,432 0,648 0,12 22,98 0,416 0,664
0,55 0,108 19,60 0,442 0,658 0,12 22,52 0,426 0,674
0,56 0,108 19,21 0,452 0,668 0,12 22,07 0,436 0,684
0,57 0,107 18,82 0,463 0,677 0,12 21,62 0,447 0,693
0,58 0,107 18,44 0,473 0,687 0,12 21,19 0,457 0,703
0,59 0,107 18,07 0,483 0,697 0,12 20,75 0,468 0,712
0,60 0,106 17,70 0,494 0,706 0,12 20,33 0,478 0,722
0,61 0,106 17,33 0,504 0,716 0,12 19,91 0,489 0,731
0,62 0,105 16,97 0,515 0,725 0,12 19,49 0,499 0,741
0,63 0,105 16,61 0,525 0,735 0,12 19,08 0,510 0,750
0,64 0,104 16,25 0,536 0,744 0,12 18,67 0,520 0,760
0,65 0,103 15,90 0,547 0,753 0,12 18,27 0,531 0,769
0,66 0,103 15,56 0,557 0,763 0,12 17,87 0,542 0,778
0,67 0,102 15,21 0,568 0,772 0,12 17,47 0,553 0,787
0,68 0,101 14,87 0,579 0,781 0,12 17,08 0,564 0,796
0,69 0,100 14,53 0,590 0,790 0,12 16,69 0,575 0,805
0,70 0,099 14,19 0,601 0,799 0,11 16,30 0,586 0,814
0,71 0,098 13,85 0,612 0,808 0,11 15,91 0,597 0,823
0,72 0,097 13,52 0,623 0,817 0,11 15,53 0,608 0,832
0,73 0,096 13,18 0,634 0,826 0,11 15,14 0,619 0,841
0,74 0,095 12,85 0,645 0,835 0,11 14,76 0,631 0,849
0,75 0,094 12,51 0,656 0,844 0,11 14,37 0,642 0,858
0,76 0,093 12,18 0,667 0,853 0,11 13,99 0,654 0,866
0,77 0,091 11,84 0,679 0,861 0,10 13,61 0,665 0,875
0,78 0,090 11,51 0,690 0,870 0,10 13,22 0,677 0,883
0,79 0,088 11,17 0,702 0,878 0,10 12,84 0,689 0,891
79
Anexo 1: Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 1ª
Gestão.
(conclui)
Proporção Amostral
do Atributo
Tec. de Enfermagem Enfermeiros
Tamanho da Amostra (n=58) Tamanho da Amostra (n=40)
População (N=197) População (N=111)
pk Erro Intervalo de Confiança Erro Intervalo de Confiança
Abs (%) Limite Inferior Limite Superior Abs (%) Limite Inferior Limite Superior
0,80 0,087 10,84 0,713 0,887 0,10 12,45 0,700 0,900
0,81 0,085 10,50 0,725 0,895 0,10 12,06 0,712 0,908
0,82 0,083 10,15 0,737 0,903 0,10 11,66 0,724 0,916
0,83 0,081 9,81 0,749 0,911 0,09 11,27 0,736 0,924
0,84 0,079 9,46 0,761 0,919 0,09 10,87 0,749 0,931
0,85 0,077 9,10 0,773 0,927 0,09 10,46 0,761 0,939
0,86 0,075 8,74 0,785 0,935 0,09 10,05 0,774 0,946
0,87 0,073 8,38 0,797 0,943 0,08 9,62 0,786 0,954
0,88 0,070 8,00 0,810 0,950 0,08 9,19 0,799 0,961
0,89 0,068 7,62 0,822 0,958 0,08 8,75 0,812 0,968
0,90 0,065 7,22 0,835 0,965 0,07 8,30 0,825 0,975
0,91 0,062 6,82 0,848 0,972 0,07 7,83 0,839 0,981
0,92 0,059 6,39 0,861 0,979 0,07 7,34 0,852 0,988
0,93 0,055 5,95 0,875 0,985 0,06 6,83 0,866 0,994
0,94 0,051 5,48 0,889 0,991 0,06 6,29 0,881 0,999
0,95 0,047 4,97 0,903 0,997 0,05 5,71 0,896 1,004
0,96 0,042 4,42 0,918 1,002 0,05 5,08 0,911 1,009
0,97 0,037 3,81 0,933 1,007 0,04 4,38 0,928 1,012
0,98 0,030 3,10 0,950 1,010 0,03 3,56 0,945 1,015
0,99 0,022 2,18 0,968 1,012 0,02 2,50 0,965 1,015
80
ANEXO II
Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 2ª Gestão.
(continua)
Proporção
Amostral
do Atributo
Téc. de Enfermagem Enfermeiros
Tamanho da Amostra (n=82) Tamanho da Amostra (n=59)
População (N=214) População (N=109)
pk Erro Intervalo de Confiança Erro Intervalo de Confiança
Abs (%) Limite Inferior Limite Superior Abs (%) Limite Inferior Limite Superior
0,01 0,017 169,534 -0,007 0,027 0,017 172,748 -0,007 0,027
0,02 0,024 119,271 -0,004 0,044 0,024 121,533 -0,004 0,044
0,03 0,029 96,887 0,001 0,059 0,030 98,723 0,000 0,060
0,04 0,033 83,473 0,007 0,073 0,034 85,055 0,006 0,074
0,05 0,037 74,270 0,013 0,087 0,038 75,678 0,012 0,088
0,06 0,040 67,441 0,020 0,100 0,041 68,720 0,019 0,101
0,07 0,043 62,106 0,027 0,113 0,044 63,283 0,026 0,114
0,08 0,046 57,781 0,034 0,126 0,047 58,877 0,033 0,127
0,09 0,049 54,180 0,041 0,139 0,050 55,207 0,040 0,140
0,1 0,051 51,116 0,049 0,151 0,052 52,085 0,048 0,152
0,11 0,053 48,466 0,057 0,163 0,054 49,385 0,056 0,164
0,12 0,055 46,141 0,065 0,175 0,056 47,016 0,064 0,176
0,13 0,057 44,078 0,073 0,187 0,058 44,914 0,072 0,188
0,14 0,059 42,230 0,081 0,199 0,060 43,031 0,080 0,200
0,15 0,061 40,560 0,089 0,211 0,062 41,329 0,088 0,212
0,16 0,062 39,041 0,098 0,222 0,064 39,781 0,096 0,224
0,17 0,064 37,649 0,106 0,234 0,065 38,363 0,105 0,235
0,18 0,065 36,367 0,115 0,245 0,067 37,057 0,113 0,247
0,19 0,067 35,181 0,123 0,257 0,068 35,848 0,122 0,258
0,2 0,068 34,078 0,132 0,268 0,069 34,724 0,131 0,269
0,21 0,069 33,048 0,141 0,279 0,071 33,674 0,139 0,281
0,22 0,071 32,083 0,149 0,291 0,072 32,691 0,148 0,292
0,23 0,072 31,176 0,158 0,302 0,073 31,767 0,157 0,303
0,24 0,073 30,321 0,167 0,313 0,074 30,896 0,166 0,314
0,25 0,074 29,512 0,176 0,324 0,075 30,072 0,175 0,325
0,26 0,075 28,745 0,185 0,335 0,076 29,290 0,184 0,336
0,27 0,076 28,017 0,194 0,346 0,077 28,548 0,193 0,347
0,28 0,077 27,323 0,203 0,357 0,078 27,841 0,202 0,358
0,29 0,077 26,661 0,213 0,367 0,079 27,166 0,211 0,369
0,3 0,078 26,027 0,222 0,378 0,080 26,521 0,220 0,380
0,31 0,079 25,420 0,231 0,389 0,080 25,902 0,230 0,390
0,32 0,079 24,838 0,241 0,399 0,081 25,309 0,239 0,401
0,33 0,080 24,278 0,250 0,410 0,082 24,739 0,248 0,412
81
Anexo 2: Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 2ª
Gestão.
(continua)
Proporção Amostral
do Atributo
Téc. de Enfermagem Enfermeiros
Tamanho da Amostra (n=82) Tamanho da Amostra (n=59)
População (N=214) População (N=109)
pk Erro Intervalo de Confiança Erro Intervalo de Confiança
Abs (%) Limite Inferior Limite Superior Abs (%) Limite Inferior Limite Superior
0,34 0,081 23,739 0,259 0,421 0,082 24,190 0,258 0,422
0,35 0,081 23,220 0,269 0,431 0,083 23,660 0,267 0,433
0,36 0,082 22,718 0,278 0,442 0,083 23,149 0,277 0,443
0,37 0,082 22,233 0,288 0,452 0,084 22,655 0,286 0,454
0,38 0,083 21,764 0,297 0,463 0,084 22,177 0,296 0,464
0,39 0,083 21,309 0,307 0,473 0,085 21,713 0,305 0,475
0,4 0,083 20,868 0,317 0,483 0,085 21,264 0,315 0,485
0,41 0,084 20,440 0,326 0,494 0,085 20,827 0,325 0,495
0,42 0,084 20,023 0,336 0,504 0,086 20,403 0,334 0,506
0,43 0,084 19,617 0,346 0,514 0,086 19,989 0,344 0,516
0,44 0,085 19,222 0,355 0,525 0,086 19,587 0,354 0,526
0,45 0,085 18,837 0,365 0,535 0,086 19,194 0,364 0,536
0,46 0,085 18,461 0,375 0,545 0,087 18,811 0,373 0,547
0,47 0,085 18,094 0,385 0,555 0,087 18,437 0,383 0,557
0,48 0,085 17,735 0,395 0,565 0,087 18,071 0,393 0,567
0,49 0,085 17,383 0,405 0,575 0,087 17,713 0,403 0,577
0,5 0,085 17,039 0,415 0,585 0,087 17,362 0,413 0,587
0,51 0,085 16,701 0,425 0,595 0,087 17,018 0,423 0,597
0,52 0,085 16,370 0,435 0,605 0,087 16,681 0,433 0,607
0,53 0,085 16,045 0,445 0,615 0,087 16,350 0,443 0,617
0,54 0,085 15,726 0,455 0,625 0,087 16,024 0,453 0,627
0,55 0,085 15,412 0,465 0,635 0,086 15,704 0,464 0,636
0,56 0,085 15,103 0,475 0,645 0,086 15,390 0,474 0,646
0,57 0,084 14,799 0,486 0,654 0,086 15,080 0,484 0,656
0,58 0,084 14,499 0,496 0,664 0,086 14,774 0,494 0,666
0,59 0,084 14,204 0,506 0,674 0,085 14,473 0,505 0,675
0,6 0,083 13,912 0,517 0,683 0,085 14,176 0,515 0,685
0,61 0,083 13,624 0,527 0,693 0,085 13,882 0,525 0,695
0,62 0,083 13,339 0,537 0,703 0,084 13,592 0,536 0,704
0,63 0,082 13,058 0,548 0,712 0,084 13,305 0,546 0,714
0,64 0,082 12,779 0,558 0,722 0,083 13,021 0,557 0,723
0,65 0,081 12,503 0,569 0,731 0,083 12,740 0,567 0,733
0,66 0,081 12,229 0,579 0,741 0,082 12,461 0,578 0,742
82
Anexo 2: Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 2ª
Gestão.
(conclui)
Proporção Amostral
do Atributo
Téc. de Enfermagem Enfermeiros
Tamanho da Amostra (n=82) Tamanho da Amostra (n=59)
População (N=214) População (N=109)
pk Erro Intervalo de Confiança Erro Intervalo de Confiança
Abs (%) Limite Inferior Limite Superior Abs (%) Limite Inferior Limite Superior
0,67 0,080 11,958 0,590 0,750 0,082 12,185 0,588 0,752
0,68 0,079 11,689 0,601 0,759 0,081 11,910 0,599 0,761
0,69 0,079 11,421 0,611 0,769 0,080 11,637 0,610 0,770
0,7 0,078 11,154 0,622 0,778 0,080 11,366 0,620 0,780
0,71 0,077 10,890 0,633 0,787 0,079 11,096 0,631 0,789
0,72 0,077 10,626 0,643 0,797 0,078 10,827 0,642 0,798
0,73 0,076 10,362 0,654 0,806 0,077 10,559 0,653 0,807
0,74 0,075 10,100 0,665 0,815 0,076 10,291 0,664 0,816
0,75 0,074 9,837 0,676 0,824 0,075 10,024 0,675 0,825
0,76 0,073 9,575 0,687 0,833 0,074 9,756 0,686 0,834
0,77 0,072 9,312 0,698 0,842 0,073 9,489 0,697 0,843
0,78 0,071 9,049 0,709 0,851 0,072 9,221 0,708 0,852
0,79 0,069 8,785 0,721 0,859 0,071 8,951 0,719 0,861
0,8 0,068 8,519 0,732 0,868 0,069 8,681 0,731 0,869
0,81 0,067 8,252 0,743 0,877 0,068 8,409 0,742 0,878
0,82 0,065 7,983 0,755 0,885 0,067 8,134 0,753 0,887
0,83 0,064 7,711 0,766 0,894 0,065 7,857 0,765 0,895
0,84 0,062 7,436 0,778 0,902 0,064 7,577 0,776 0,904
0,85 0,061 7,158 0,789 0,911 0,062 7,293 0,788 0,912
0,86 0,059 6,875 0,801 0,919 0,060 7,005 0,800 0,920
0,87 0,057 6,586 0,813 0,927 0,058 6,711 0,812 0,928
0,88 0,055 6,292 0,825 0,935 0,056 6,411 0,824 0,936
0,89 0,053 5,990 0,837 0,943 0,054 6,104 0,836 0,944
0,9 0,051 5,680 0,849 0,951 0,052 5,787 0,848 0,952
0,91 0,049 5,358 0,861 0,959 0,050 5,460 0,860 0,960
0,92 0,046 5,024 0,874 0,966 0,047 5,120 0,873 0,967
0,93 0,043 4,675 0,887 0,973 0,044 4,763 0,886 0,974
0,94 0,040 4,305 0,900 0,980 0,041 4,386 0,899 0,981
0,95 0,037 3,909 0,913 0,987 0,038 3,983 0,912 0,988
0,96 0,033 3,478 0,927 0,993 0,034 3,544 0,926 0,994
0,97 0,029 2,996 0,941 0,999 0,030 3,053 0,940 1,000
0,98 0,024 2,434 0,956 1,004 0,024 2,480 0,956 1,004
0,99 0,017 1,712 0,973 1,007 0,017 1,745 0,973 1,007
83
Anexo 2: Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 2ª
Gestão.
(continua)
Proporção Amostral
do Atributo
Téc. de Enfermagem Téc. de Enfermagem Téc. de Enfermagem
Tamanho da Amostra (n=81) Tamanho da Amostra (n=80) Tamanho da Amostra (n=79)
População (N=214) População (N=214) População (N=214)
pk Erro Intervalo de
Confiança Erro
Intervalo de
Confiança Erro
Intervalo de
Confiança
Abs (%) Limite
Inferior
Limite
Superior Abs (%)
Limite
Inferior
Limite
Superior Abs (%)
Limite
Inferior
Limite
Superior
0,01 0,017 171,222 -0,007 0,027 0,017 172,935 -0,007 0,027 0,017 174,674 -0,007 0,027
0,02 0,024 120,459 -0,004 0,044 0,024 121,664 -0,004 0,044 0,025 122,888 -0,005 0,045
0,03 0,029 97,851 0,001 0,059 0,030 98,830 0,000 0,060 0,030 99,824 0,000 0,060
0,04 0,034 84,304 0,006 0,074 0,034 85,147 0,006 0,074 0,034 86,004 0,006 0,074
0,05 0,038 75,010 0,012 0,088 0,038 75,760 0,012 0,088 0,038 76,522 0,012 0,088
0,06 0,041 68,113 0,019 0,101 0,041 68,795 0,019 0,101 0,042 69,486 0,018 0,102
0,07 0,044 62,724 0,026 0,114 0,044 63,352 0,026 0,114 0,045 63,989 0,025 0,115
0,08 0,047 58,357 0,033 0,127 0,047 58,941 0,033 0,127 0,048 59,533 0,032 0,128
0,09 0,049 54,719 0,041 0,139 0,050 55,267 0,040 0,140 0,050 55,823 0,040 0,140
0,1 0,052 51,625 0,048 0,152 0,052 52,142 0,048 0,152 0,053 52,666 0,047 0,153
0,11 0,054 48,949 0,056 0,164 0,054 49,438 0,056 0,164 0,055 49,936 0,055 0,165
0,12 0,056 46,601 0,064 0,176 0,056 47,067 0,064 0,176 0,057 47,540 0,063 0,177
0,13 0,058 44,517 0,072 0,188 0,058 44,963 0,072 0,188 0,059 45,415 0,071 0,189
0,14 0,060 42,651 0,080 0,200 0,060 43,078 0,080 0,200 0,061 43,511 0,079 0,201
0,15 0,061 40,964 0,089 0,211 0,062 41,374 0,088 0,212 0,063 41,790 0,087 0,213
0,16 0,063 39,429 0,097 0,223 0,064 39,824 0,096 0,224 0,064 40,225 0,096 0,224
0,17 0,065 38,024 0,105 0,235 0,065 38,404 0,105 0,235 0,066 38,791 0,104 0,236
0,18 0,066 36,729 0,114 0,246 0,067 37,097 0,113 0,247 0,067 37,470 0,113 0,247
0,19 0,068 35,531 0,122 0,258 0,068 35,887 0,122 0,258 0,069 36,247 0,121 0,259
0,2 0,069 34,417 0,131 0,269 0,070 34,761 0,130 0,270 0,070 35,111 0,130 0,270
0,21 0,070 33,377 0,140 0,280 0,071 33,711 0,139 0,281 0,072 34,050 0,138 0,282
0,22 0,071 32,402 0,149 0,291 0,072 32,727 0,148 0,292 0,073 33,056 0,147 0,293
0,23 0,072 31,486 0,158 0,302 0,073 31,801 0,157 0,303 0,074 32,121 0,156 0,304
0,24 0,073 30,623 0,167 0,313 0,074 30,929 0,166 0,314 0,075 31,240 0,165 0,315
0,25 0,075 29,806 0,175 0,325 0,075 30,104 0,175 0,325 0,076 30,407 0,174 0,326
0,26 0,075 29,032 0,185 0,335 0,076 29,322 0,184 0,336 0,077 29,617 0,183 0,337
0,27 0,076 28,296 0,194 0,346 0,077 28,579 0,193 0,347 0,078 28,866 0,192 0,348
0,28 0,077 27,595 0,203 0,357 0,078 27,871 0,202 0,358 0,079 28,151 0,201 0,359
0,29 0,078 26,926 0,212 0,368 0,079 27,195 0,211 0,369 0,080 27,469 0,210 0,370
0,3 0,079 26,286 0,221 0,379 0,080 26,549 0,220 0,380 0,080 26,816 0,220 0,380
0,31 0,080 25,674 0,230 0,390 0,080 25,930 0,230 0,390 0,081 26,191 0,229 0,391
84
Anexo 2: Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 2ª
Gestão.
(continua)
Proporção Amostral
do Atributo
Téc. de Enfermagem Téc. de Enfermagem Téc. de Enfermagem
Tamanho da Amostra (n=81) Tamanho da Amostra (n=80) Tamanho da Amostra (n=79)
População (N=214) População (N=214) População (N=214)
pk Erro Intervalo de
Confiança Erro
Intervalo de
Confiança Erro
Intervalo de
Confiança
Abs (%) Limite
Inferior
Limite
Superior Abs (%)
Limite
Inferior
Limite
Superior Abs (%)
Limite
Inferior
Limite
Superior
0,32 0,080 25,085 0,240 0,400 0,081 25,336 0,239 0,401 0,082 25,591 0,238 0,402
0,33 0,081 24,520 0,249 0,411 0,082 24,765 0,248 0,412 0,083 25,015 0,247 0,413
0,34 0,082 23,976 0,258 0,422 0,082 24,216 0,258 0,422 0,083 24,459 0,257 0,423
0,35 0,082 23,451 0,268 0,432 0,083 23,686 0,267 0,433 0,084 23,924 0,266 0,434
0,36 0,083 22,945 0,277 0,443 0,083 23,174 0,277 0,443 0,084 23,407 0,276 0,444
0,37 0,083 22,455 0,287 0,453 0,084 22,680 0,286 0,454 0,085 22,908 0,285 0,455
0,38 0,084 21,981 0,296 0,464 0,084 22,201 0,296 0,464 0,085 22,424 0,295 0,465
0,39 0,084 21,522 0,306 0,474 0,085 21,737 0,305 0,475 0,086 21,956 0,304 0,476
0,4 0,084 21,076 0,316 0,484 0,085 21,287 0,315 0,485 0,086 21,501 0,314 0,486
0,41 0,085 20,643 0,325 0,495 0,085 20,850 0,325 0,495 0,086 21,059 0,324 0,496
0,42 0,085 20,222 0,335 0,505 0,086 20,425 0,334 0,506 0,087 20,630 0,333 0,507
0,43 0,085 19,813 0,345 0,515 0,086 20,011 0,344 0,516 0,087 20,212 0,343 0,517
0,44 0,085 19,414 0,355 0,525 0,086 19,608 0,354 0,526 0,087 19,805 0,353 0,527
0,45 0,086 19,025 0,364 0,536 0,086 19,215 0,364 0,536 0,087 19,408 0,363 0,537
0,46 0,086 18,645 0,374 0,546 0,087 18,831 0,373 0,547 0,087 19,021 0,373 0,547
0,47 0,086 18,274 0,384 0,556 0,087 18,457 0,383 0,557 0,088 18,642 0,382 0,558
0,48 0,086 17,911 0,394 0,566 0,087 18,090 0,393 0,567 0,088 18,272 0,392 0,568
0,49 0,086 17,556 0,404 0,576 0,087 17,732 0,403 0,577 0,088 17,910 0,402 0,578
0,5 0,086 17,208 0,414 0,586 0,087 17,381 0,413 0,587 0,088 17,555 0,412 0,588
0,51 0,086 16,868 0,424 0,596 0,087 17,036 0,423 0,597 0,088 17,208 0,422 0,598
0,52 0,086 16,533 0,434 0,606 0,087 16,699 0,433 0,607 0,088 16,867 0,432 0,608
0,53 0,086 16,205 0,444 0,616 0,087 16,367 0,443 0,617 0,088 16,532 0,442 0,618
0,54 0,086 15,883 0,454 0,626 0,087 16,042 0,453 0,627 0,087 16,203 0,453 0,627
0,55 0,086 15,566 0,464 0,636 0,086 15,721 0,464 0,636 0,087 15,879 0,463 0,637
0,56 0,085 15,254 0,475 0,645 0,086 15,406 0,474 0,646 0,087 15,561 0,473 0,647
0,57 0,085 14,946 0,485 0,655 0,086 15,096 0,484 0,656 0,087 15,248 0,483 0,657
0,58 0,085 14,644 0,495 0,665 0,086 14,790 0,494 0,666 0,087 14,939 0,493 0,667
0,59 0,085 14,345 0,505 0,675 0,085 14,489 0,505 0,675 0,086 14,634 0,504 0,676
0,6 0,084 14,051 0,516 0,684 0,085 14,191 0,515 0,685 0,086 14,334 0,514 0,686
0,61 0,084 13,760 0,526 0,694 0,085 13,897 0,525 0,695 0,086 14,037 0,524 0,696
0,62 0,084 13,472 0,536 0,704 0,084 13,607 0,536 0,704 0,085 13,744 0,535 0,705
0,63 0,083 13,188 0,547 0,713 0,084 13,320 0,546 0,714 0,085 13,454 0,545 0,715
85
Anexo 2: Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 2ª
Gestão.
(continua)
Proporção Amostral
do Atributo
Téc. de Enfermagem Téc. de Enfermagem Téc. de Enfermagem
Tamanho da Amostra (n=81) Tamanho da Amostra (n=80) Tamanho da Amostra (n=79)
População (N=214) População (N=214) População (N=214)
pk Erro Intervalo de
Confiança Erro
Intervalo de
Confiança Erro
Intervalo de
Confiança
Abs (%) Limite
Inferior
Limite
Superior Abs (%)
Limite
Inferior
Limite
Superior Abs (%)
Limite
Inferior
Limite
Superior
0,64 0,083 12,906 0,557 0,723 0,083 13,035 0,557 0,723 0,084 13,167 0,556 0,724
0,65 0,082 12,628 0,568 0,732 0,083 12,754 0,567 0,733 0,084 12,882 0,566 0,734
0,66 0,082 12,351 0,578 0,742 0,082 12,475 0,578 0,742 0,083 12,600 0,577 0,743
0,67 0,081 12,077 0,589 0,751 0,082 12,198 0,588 0,752 0,083 12,321 0,587 0,753
0,68 0,080 11,805 0,600 0,760 0,081 11,923 0,599 0,761 0,082 12,043 0,598 0,762
0,69 0,080 11,534 0,610 0,770 0,080 11,650 0,610 0,770 0,081 11,767 0,609 0,771
0,7 0,079 11,266 0,621 0,779 0,080 11,378 0,620 0,780 0,080 11,493 0,620 0,780
0,71 0,078 10,998 0,632 0,788 0,079 11,108 0,631 0,789 0,080 11,220 0,630 0,790
0,72 0,077 10,731 0,643 0,797 0,078 10,839 0,642 0,798 0,079 10,948 0,641 0,799
0,73 0,076 10,466 0,654 0,806 0,077 10,570 0,653 0,807 0,078 10,677 0,652 0,808
0,74 0,075 10,200 0,665 0,815 0,076 10,302 0,664 0,816 0,077 10,406 0,663 0,817
0,75 0,075 9,935 0,675 0,825 0,075 10,035 0,675 0,825 0,076 10,136 0,674 0,826
0,76 0,073 9,670 0,687 0,833 0,074 9,767 0,686 0,834 0,075 9,865 0,685 0,835
0,77 0,072 9,405 0,698 0,842 0,073 9,499 0,697 0,843 0,074 9,595 0,696 0,844
0,78 0,071 9,139 0,709 0,851 0,072 9,231 0,708 0,852 0,073 9,323 0,707 0,853
0,79 0,070 8,872 0,720 0,860 0,071 8,961 0,719 0,861 0,072 9,051 0,718 0,862
0,8 0,069 8,604 0,731 0,869 0,070 8,690 0,730 0,870 0,070 8,778 0,730 0,870
0,81 0,068 8,334 0,742 0,878 0,068 8,418 0,742 0,878 0,069 8,502 0,741 0,879
0,82 0,066 8,063 0,754 0,886 0,067 8,143 0,753 0,887 0,067 8,225 0,753 0,887
0,83 0,065 7,788 0,765 0,895 0,065 7,866 0,765 0,895 0,066 7,945 0,764 0,896
0,84 0,063 7,510 0,777 0,903 0,064 7,586 0,776 0,904 0,064 7,662 0,776 0,904
0,85 0,061 7,229 0,789 0,911 0,062 7,301 0,788 0,912 0,063 7,375 0,787 0,913
0,86 0,060 6,943 0,800 0,920 0,060 7,013 0,800 0,920 0,061 7,083 0,799 0,921
0,87 0,058 6,652 0,812 0,928 0,058 6,719 0,812 0,928 0,059 6,786 0,811 0,929
0,88 0,056 6,355 0,824 0,936 0,056 6,418 0,824 0,936 0,057 6,483 0,823 0,937
0,89 0,054 6,050 0,836 0,944 0,054 6,110 0,836 0,944 0,055 6,172 0,835 0,945
0,9 0,052 5,736 0,848 0,952 0,052 5,794 0,848 0,952 0,053 5,852 0,847 0,953
0,91 0,049 5,412 0,861 0,959 0,050 5,466 0,860 0,960 0,050 5,521 0,860 0,960
0,92 0,047 5,074 0,873 0,967 0,047 5,125 0,873 0,967 0,048 5,177 0,872 0,968
0,93 0,044 4,721 0,886 0,974 0,044 4,768 0,886 0,974 0,045 4,816 0,885 0,975
0,94 0,041 4,348 0,899 0,981 0,041 4,391 0,899 0,981 0,042 4,435 0,898 0,982
0,95 0,038 3,948 0,912 0,988 0,038 3,987 0,912 0,988 0,038 4,027 0,912 0,988
86
Anexo 2: Tabela dos intervalos de confiança para a proporção amostral de atributos 2ª
Gestão.
(conclui)
Proporção Amostral
do Atributo
Téc. de Enfermagem Téc. de Enfermagem Téc. de Enfermagem
Tamanho da Amostra (n=81) Tamanho da Amostra (n=80) Tamanho da Amostra (n=79)
População (N=214) População (N=214) População (N=214)
pk Erro Intervalo de
Confiança Erro
Intervalo de
Confiança Erro
Intervalo de
Confiança
Abs (%) Limite
Inferior
Limite
Superior Abs (%)
Limite
Inferior
Limite
Superior Abs (%)
Limite
Inferior
Limite
Superior
0,96 0,034 3,513 0,926 0,994 0,034 3,548 0,926 0,994 0,034 3,583 0,926 0,994
0,97 0,029 3,026 0,941 0,999 0,030 3,057 0,940 1,000 0,030 3,087 0,940 1,000
0,98 0,024 2,458 0,956 1,004 0,024 2,483 0,956 1,004 0,025 2,508 0,955 1,005
0,99 0,017 1,730 0,973 1,007 0,017 1,747 0,973 1,007 0,017 1,764 0,973 1,007
87
ANEXO III
FORMULÁRIO DE APROVAÇÃO DO CÔMITE DE ÉTICA