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IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

EMERGENTES A PARTIR DA OPINIÃO

DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE O

APRENDIZADO: ESTUDO DE TRÊS

CASO NO SETOR PÚBLICO DA CIDADE

DE JOÃO PESSOA/PB

Ana Carolina Costa de Oliveira (UFPB)

[email protected]

Nivea Marcela Marques Nascimento Macedo (UFPB)

[email protected]

O objetivo deste artigo é identificar as estratégias emergentes a partir

do diagnóstico da opinião dos funcionários sobre o aprendizado que

ocorre em três empresas do setor público, as quais sofreram mudanças

tecnológicas, da cidade de Joãoo Pessoa/PB. O artigo apresenta

caráter exploratório em que a amostra escolhida foi a não-

probabilistica e intencional, ou seja, dirigiu-se a pesquisa como um

estudo de caso múltiplo, cuja realização se deu em três empresas do

setor público que passaram pelo processo de substituição do Pacote

Office para o BrOffice. Como resultado, identificou-se que nas

Empresas X e Y não foram desenvolvidas estratégias emergenciais.

Enquanto na Empresa Z constata-se que as estratégias emergentes

estão começando a ocorrer, tendo em vista que os integrantes da

coordenação administrativa propiciaram treinamento ainda que não

tenha ocorrido avaliação de desempenho. E, também foi visto que as

empresas e os funcionários devem adaptar-se continuamente às

mudanças características do mercado atual.

Palavras-chaves: Estratégias emergentes, Aprendizado, Setor Público

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

O mercado atual, impulsionado pela globalização da economia e pelas novas tecnologias de

informação, está impondo uma competição sem precedentes entre as empresas no mundo dos

negócios e do conhecimento (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2002). Para Obadia (2007), a

globalização aumenta a diversidade de fatores internos e externos que influem na estrutura da

organização, expondo-a a permanentes mudanças, no sentido de adaptar-se às condições

impostas pela sociedade e o mercado.

As empresas necessitam adaptar-se a esse cenário de mudanças e de intensa competitividade,

o qual segundo Dantas, et al. (2006) pode ser caracterizado como um cenário de incertezas.

De acordo com Garvin (1998), para fazer frente às ameaças do mercado e manter a sua

permanência neste contexto, as organizações devem ser capazes de aprender continuamente,

desenvolvendo novos conhecimentos internamente.

Diante disto afirma-se que um processo de ensino e aprendizagem organizacional contínuo

induz uma mudança sucessiva no desempenho dos funcionários, pois propicia às empresas a

capacidade de ajustar-se às mudanças com maior eficiência e flexibilidade. Os funcionários

tornam-se mais capacitados em empresas públicas e privadas.

O aprendizado na sociedade exerce um importante papel no que diz respeito ao

desenvolvimento dos povos, seja ele social, profissional e em todas as outras áreas da

dinâmica do ser humano (BEZERRA, OLIVEIRA, 2006).

Para Mintzberg e Waters (1985) o aprendizado pode ser enfatizado através das estratégias

emergentes. Essas estratégias são descritas, em seu limite, como sendo uma consistência de

ações em um determinado tempo sem a presença de intenções para que ocorram.

Ou seja, as estratégias emergentes caracterizam-se como um conjunto de ações inovadoras de

cunho planejado com vistas à execução de objetivos específicos. As quais permitem às

empresas atingir metas emergenciais ou se adaptarem à mudanças repentinas. O aprendizado

promove a possibilidade de uma organização estar preparada a desenvolver estas estratégias

emergentes tão necessárias no mercado atual. Sendo assim, o presente estudo tem o objetivo

de identificar as estratégias emergentes a partir do diagnóstico da opinião dos funcionários

sobre o aprendizado que ocorre em três empresas do setor público, as quais sofreram

mudanças tecnológicas, da cidade de João Pessoa/PB.

Para tanto, primeiramente é apresentada uma abordagem teórica sobre estratégias emergentes

e sobre o aprendizado organizacional. Posteriormente são definidos os procedimentos de

cunho metodológico que deram suporte à realização da pesquisa. Em seguida é possível

observar os resultados encontrados no que se refere à opinião dos funcionários pesquisados e

estratégias emergentes. Por fim, apresentam-se as considerações finais do estudo e suas

referências utilizadas.

2. Abordagem teórica

2.1 Estratégias emergentes

Atualmente, o desenvolvimento de meios para explorar e se adaptar às condições favoráveis

do mercado torna-se elemento indispensável ao sucesso das empresas. É possível evidenciar

que organizações com estratégias eficientes são aquelas que se adaptam às mudanças

contínuas sem deixar de considerar seus objetivos preliminarmente especificados.



3

Para Zanni (2003) a função da complexidade e imprevisibilidade causada pela mudança

organizacional torna necessário que a concepção da estratégia assuma a forma de um processo

de aprendizado em que a formulação e a implantação sejam, em sua maioria, idênticas.

O aprendizado permite que seja propiciado um processo em que as estratégias adquirem

significado e relevância significativos, sendo recriadas e revisadas ao longo do tempo.

De acordo com Mariotto (2003) em corroboração com Mintzberg (1978) a estratégia foi

redefinida como sendo uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e

desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada com antecedência ou não. Ainda de

acordo com os autores o significado mais amplo de estratégia, "estratégia emergente" foi

então definida como um padrão de ação seguido na ausência de um plano ou em desacordo

com um plano existente.

É necessário que as organizações possuam um caráter de exame contínuo da realidade, no

intuito de evidenciar ou experimentar as melhores práticas de mercado. A experimentação

permite que a estratégia atual seja adequada à possíveis novas estratégias e condições

emergentes característicos dos mercados atuais.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.143) afirmam que a estratégia emergente permite o

aprendizado estratégico, visto que reconhece a capacidade da organização de experimentar:

"Uma ação isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode

prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser a sua estratégia".

Diante disto Mariotto (2003) resumiu a emersão de estratégias a partir dos três tópicos. 1)

Integrar as várias perspectivas teóricas em um modelo único que explicitamente incorpora

fenômenos hierárquicos, cognitivos, de auto-organização e de aprendizado; 2) Reunir, em um

único sistema, o processo de planejamento estratégico tradicional e o processo de construção

contínua de estratégia, aqui conceituado de forma ordenada; e 3) Sistematizar os elementos de

uma infra-estrutura organizacional necessária para dar apoio à construção contínua de

estratégia.

Ao considerar as etapas para construção das estratégias, levando em conta as especificidades

da empresa; a necessidade de experiência contínua e conseqüente adaptação às mudanças por

parte das instituições, é de vital importância discutir sobre o aprendizado organizacional.

2.2 Aprendizado Organizacional

A mudança organizacional é basicamente oriunda de um contexto de aprendizado, uma vez

que as instituições procuram se adequar ao ambiente turbulento e complexo de que fazem

parte. A incerteza em relação à própria natureza do processo de aprendizado e a ordem de

execução do mesmo é algo em que a organização não consegue prever. Muitas empresas

sabem da necessidade que possuem de aprender, dado o atual mercado de constantes

modificações. E nesse sentido as pessoas – funcionários – precisam estar aptos a aprender

continuamente, sob o iminente risco de perderem lugar nesse mesmo mercado. Sendo assim,

Mintzberg e Westley (1992) consideram a aprendizagem como um processo emergente,

informal, que ocorre entre os níveis das instituições e que influenciam seu comportamento.

Segundo Vasconcelos e Mascarenhas (2007), aprender é um processo que está associado à

mudança e, portanto, “(...) é um processo contínuo de mudança de comportamentos na

organização, o que se dá a partir da articulação constante entre os valores e as capacidades dos

indivíduos e as suas experiências naquele contexto”, quer dizer, prossegue a autora, (...) o

conceito de aprendizagem relaciona-se à construção contínua da identidade dos indivíduos



4

que a desenvolvem a partir da constante articulação entre seus valores e comportamentos

passados e novos estímulos e experiências adquiridas em seu cotidiano.

A aprendizagem é considerada como uma ferramenta indispensável no atual contexto de

globalização. O avanço do conhecimento no âmbito do trabalho depende dos indivíduos e seu

comprometimento.

A natureza da mudança organizacional está no aprendizado que se propõe a ensiná-la

(SENGE, 1990). Segundo o autor o empenho e a capacidade de aprendizado de uma

organização não podem ser maiores que a dos membros que a compõem. O aprendizado em

grupo é vital porque a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é o

grupo, não os indivíduos. O fato é que a organização só terá capacidade de aprender se os

grupos forem capazes de aprender. Este é, portanto, o sentido básico da organização de

aprendizagem: é uma organização que está continuamente expandindo sua capacidade de criar

seu futuro. Para ela, não basta apenas sobreviver - ela precisa de aprendizagem de

sobrevivência, mais conhecida por aprendizagem por adaptação, e de aprendizagem

generativa, que estimula a capacidade criativa.

Observa-se que a aprendizagem em nível organizacional é um processo e atributo necessário

na atualidade, e que as pessoas que a compõem precisam estar engajadas na busca pelo

conhecimento contínuo, pelo treinamento eficaz, pela resolução mais rápida dos problemas. É

nesse sentido que as empresas podem inovar e se diferenciar dos concorrentes, podem

também atingir novos mercados ou se consolidar onde estão.

Para isso é importante evidenciar as fases constituintes do aprendizado eficiente, de modo a

fazer com que ele seja uma prática ou hábito da organização. Garvin (2002) identifica três

fases distintas no processo de aprender: a aquisição de informações, que consiste em obter as

informações mais propícias dadas as necessidades da empresa; interpretar as informações,

porque a riqueza de dados é grande, e o ambiente de negócios sempre está em fluxo constante.

Fatos e opiniões em estado bruto têm valor limitado. Eles se tornam úteis apenas depois de

terem sido classificados, agrupados e colocados em um contexto mais amplo.

Por fim deve-se aplicar o conhecimento adquirido e interpretado. De acordo ainda com

Garvin (2002) essa ação é essencial, pois se uma entidade não modifica conscientemente seu

comportamento para refletir novos conhecimentos e insights, ela não se qualifica como uma

organização que aprende.

Nesse sentido é importante que os gerentes assumam o papel de integrados, disseminadores e

práticos do conhecimento, disponibilizando os recursos necessários para aprender e

principalmente criando um ambiente favorável, com abertura às mudanças, opiniões e

destacando as fases que compõem este aprendizado.

Para Mintzberg e Westley (1992) a forma de organização de aprendizagem mais interessante é

quando ocorre a troca de conhecimento entre os níveis hierárquicos da organização. Na

literatura sobre mudança estratégica existem vários exemplos que representam bem a troca de

conhecimento na organização, por exemplo, o nível operacional coopera com o nível tático e

como conseqüência, as idéias catalisadas na operação são repassadas ao nível tático,

reformuladas, aperfeiçoadas e reimplantadas na operação. No entanto, encontram-se na

organização outros tipos de cooperação entre os níveis, que inclui novos processos de

mudança.

Assim, é possível observar a importância e características da aprendizagem no âmbito

organizacional, sendo importante evidenciar esta análise para o alcance do objetivo proposto.

A seguir apresentam-se os procedimentos metodológicos que subsidiaram a pesquisa.



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3. Procedimentos Metodológicos

3.1 Caracterização da Pesquisa

Como forma de evidenciar a natureza do estudo, pontua-se que esta pesquisa tem caráter

exploratório. Segundo Marconi e Lakatos (2007), são estudos exploratórios aqueles que têm

por objetivo descrever completamente determinado fenômeno. Estudos exploratórios

apresentam o tema estudado de maneira detalhada e como forma de resolver um problema ou

evidenciar um assunto.

A amostra escolhida foi a não-probabilística e intencional, uma vez que pesquisou-se

indivíduos por sua facilidade de acesso e por sua relação ao objetivo proposto. Dirigiu-se a

pesquisa como um estudo de caso múltiplo, cuja realização se deu em três instituições do

setor público da cidade de João Pessoa/PB que passaram pelo processo de substituição do

Pacote Office para o BrOffice nos três níveis de atuação (operacional, tático e estratégico).

Optou-se por pesquisar estas empresas justamente pela intenção de analisar esta substituição

de cunho tecnológico, abordando o aprendizado consequentemente.

Preliminarmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica para obter o conhecimento necessário

para desenvolver uma contextualização, argumentos e observações, no intuito de assegurar a

qualidade das informações. Também é possível observar a natureza descritiva do estudo, uma

vez que evidencia as características das empresas pesquisadas, bem como descreve o

entendimento ou opinião dos funcionários pesquisados sobre o aprendizado obtido.

As informações foram coletadas entre os meses de dezembro de 2009 a março de 2010,

através de questionários semi-estruturados. Estes foram criados a partir de três variáveis

presentes no modelo dos ciclos móveis de Mintzberg e Westley (1992).

Abordagem dos ciclos

móveis

Características

predominantes

Nos ciclos móveis

Macro-variáveis

dos ciclos móveis Micro-variáveis

Circunferências Aprendizado Capacitação

Treinamento

Carga horária

Nível Aprendizagem

Fonte: Oliveira (2010)

Quadro 1 – Variáveis do ciclo circunferencial

Para isto, foram reproduzidos 130 questionários, dos quais 108 foram respondidos a partir das

visitas às três empresas estudadas. O questionário é composto por 5 questões objetivas, as

respostas foram tabuladas no Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) e analisadas

de acordo com os propósitos do estudo.

Dados secundários também foram registrados e analisados, avaliando-se documentos

pertinentes contidos na empresa. Um terceiro recurso importante foi a observação não

participante das empresas em questão, uma vez que foi possível contar com opiniões e

conversas informais, as quais contribuíram para a construção dos resultados. No entanto,

preliminarmente é necessária uma descrição das empresas pesquisadas.

3.2. Descrição dos três casos pesquisados (X, Y e Z)

O primeiro estudo de caso foi realizado na empresa X, cuja identidade não foi permitida

revelar. A empresa X é evidenciada como a mais antiga instituição federal com atuação no

Nordeste. Sua finalidade é executar a política do Governo Federal no que se refere à:

beneficiamento de áreas e obras de proteção contra as secas e inundações; irrigação; radicação

de população em comunidades de irrigantes ou em áreas especiais. Apresenta-se como uma

empresa de porte médio. Nesta unidade, existem 30 funcionários efetivos e aproximadamente



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50 prestadores de serviço na unidade estudada, distribuídos segundo o organograma a seguir

(Figura 1).

Figura 1 – Organograma da Empresa X


O segundo estudo de caso foi realizado na empresa Y, evidenciada como a principal

provedora de dados e informações do país, que atendem às necessidades dos mais diversos

segmentos da sociedade civil, bem como dos órgãos das esferas governamentais federal,

estadual e municipal. Apresenta-se como uma empresa de porte médio. Há nesta unidade 45

funcionários efetivos e aproximadamente 30 prestadores de serviço na unidade estudada,

distribuídos segundo o organograma abaixo (Figura 2).



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Figura 2 – Organograma da Empresa Y


A Figura 3 apresenta o organograma do terceiro estudo de caso e última instituição

denominada de empresa Z.

Figura 1 – Organograma da Empresa Z


A empresa Z trabalha com a fiscalização das rodovias e estradas federais, também colabora

com a segurança pública, prevenindo e reprimindo o tráfico de armas e de drogas, assalto a

ônibus e roubo de cargas, furto e roubo de veículos, tráfico de seres humanos, exploração

sexual de menores, trabalho escravo, contrabando, descaminho e pirataria e crimes conta o

meio ambiente. Apresenta-se como uma empresa de porte médio. Possuem em seus recursos

humanos 33 funcionários efetivos e aproximadamente 40 prestadores de serviço na unidade



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estudada. Na seqüência, apresentam-se os resultados alcançados de acordo com o objetivo

estabelecido.

4. Levantamento e análise dos dados

Os resultados de pesquisa, apresentados a seguir, dizem respeito ao perfil dos funcionários

pesquisados em cada uma das três instituições públicas da cidade de João Pessoa/PB e

posteriormente sua opinião sobre o processo de capacitação para inserção da nova tecnologia

nas empresas pesquisadas. Após, apresentou-se a presença ou ausência de estratégias

emergentes nos três casos.

4.1 Perfil dos funcionários das empresas X, Y e Z

Os funcionários pesquisados foram caracterizados de acordo com as seguintes variáveis: sexo,

tempo de empresa e nível de atuação.

Empresa X

Tempo de Serviço

Nível Operacional Nível Tático Nível Estratégico

Masculino Feminino Masculino Feminino Masculino Feminino

N % N % N % N % N % N %

0 |--- 09 anos - - 1 10% - - - - 1 50% - -

10 |--- 19 anos - - - - 1 50% - - - 0% - -

20 |--- 29 anos 7 78% 6 60% 1 50% 1 100% 1 50% - -

30 |--- 2 22% 3 30% - - - - - - - -

Empresa Y

Tempo de Serviço



N % N % N % N % N % N %

0 |--- 09 anos 2 13% 1 20% 2 50% 3 100% 1 25% - -

10 |--- 19 anos 2 13% - - - - - - - - - -

20 |--- 29 anos 10 63% 2 40% - - - - - - - -

30 |--- 2 13% 2 40% 2 50% - 1 25% - -

Empresa Z

Tempo de Serviço



N % N % N % N % N % N %

0 |--- 09 anos 2 18% - - - - - - - - - -

10 |--- 19 anos 7 64% 5 100% 11 92% 2 100% 2 100% - -

20 |--- 29 anos 1 9% - - 1 8% - - - - -

30 |--- 1 9% - - - - - - - - - -

Tabela 1 – Perfil dos funcionários das Empresas X, Y e Z


Conforme mostra a Tabela 1, a maioria dos funcionários que trabalha no nível operacional da

Empresa X e Y têm mais de 20 anos de serviço (mais de 50%) do operacional, se tratando

então de uma população com bastante experiência. Enquanto na empresa Z o quadro

funcional do operacional possui menos de 20 anos de serviço no órgão. Vale ressaltar que no

nível tático e estratégico o quadro de funcionários é bem reduzido ao se comparar com o

operacional nas três empresas analisadas. Desta forma a população pesquisada é bastante



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variável.

4.2 Processo de capacitação após a substituição tecnológica nas empresas X, Y e Z

Conforme especificado, a análise do processo de capacitação das Empresas X, Y e Z se deu

através da avaliação da característica aprendizagem que tem como macro-variável a

capacitação, a qual foi avaliada a partir de três micro-variáveis treinamento, carga horária

e nível de aprendizagem.

4.2.1 Processo de capacitação – Opinião dos funcionários – Empresa X

Em relação à capacitação dos funcionários em uma instituição governamental, foi surpresa

identificar que não houve treinamento no processo de mudança tecnológica que aconteceu na

empresa, e consequentemente ausência de carga horária referente à esta capacitação.

A ausência de capacitação dos funcionários de todos os níveis de atuação da instituição fez

com que ocorresse um “boicote” entre 89% dos usuários que usavam a tecnologia anterior.

Diante da falta de treinamento apropriado os funcionários recorreram a alternativas externas

como aulas particulares, utilização de apostilas, solicitação rotineira do responsável pela

mudança para esclarecimentos de dúvidas etc.

Vale também salientar que na unidade sede do órgão, houve treinamento apropriado para

todos os funcionários, porém esta capacitação só foi realizada nesta unidade, deixando as

coordenações estaduais fora deste processo, dificultando assim a mudança.

Em relação à variável nível de aprendizado, pode-se dizer que o aumento da aprendizagem se

deu a partir das alternativas externas adotadas pelos funcionários, ou seja, o aumento do grau

de conhecimento só ocorreu, pois os funcionários procuram outros meios de conhecerem a

nova ferramenta.

A Figura 4 demonstra que menos de 50% dos funcionários do nível operacional da instituição

analisada acreditam que aprenderam os procedimentos básicos, pois ainda necessitam de

auxílio de terceiros para realizações de atividades mais complexas.

Figura 4 – Índice do nível de aprendizagem dos funcionários da Empresa X


No nível tático, a aprendizagem foi considerada heterogênea, ou seja, 33,33% acreditam que

aprenderam mais do que necessitam, os outros 33,33% afirmam que sabem o básico e

finalmente os 33,34% restante afirmam que não aprenderam nada. Ao se retratar o quadro do

nível estratégico pode-se afirmar que 50% dos componentes deste nível aprenderam o básico

(preencher documentos e tabelas, etc.), mas ainda necessitam de auxílio de terceiros e os



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outros 50% disseram que não aprenderam nada sobre a nova tecnologia.

Ao se examinar as duas micro-variáveis da característica aprendizagem verificou-se que a

falta de capacitação dos funcionários tem implicação direta na aprendizagem, ressaltando

ainda a dificuldade dos gestores em repassarem conhecimentos, pois mesmo eles não

possuindo conhecimento da nova ferramenta a cobrança entre os funcionários foi grande, e

por este motivo alguns procuram alternativas para aprenderem a nova ferramenta.

4.2.2 Processo de capacitação– Opinião dos funcionários – Empresa Y

Na empresa Y houve falta de capacitação dos funcionários no processo de mudança, e

consequentemente ausência de carga horária referente à este processo. Neste contexto, a

ausência de treinamento do quadro funcional foi substituída pelas práticas acordadas pelo dia-

a-dia. O grande volume de trabalho existente na Unidade Estadual da Empresa Y da Paraíba,

aliado à inexistência de um treinamento, resultou na completa insatisfação do elemento

humano e seu esfacelamento diante da instituição.

Esta falta de treinamento fez com que os funcionários recorressem a alternativas externas

como aulas particulares, utilização de apostilas, solicitação rotineira do responsável pela

mudança para esclarecimentos de dúvidas, etc.

Vale também salientar que na unidade da Empresa Y\PR houve treinamento apropriado para

todos os funcionários do nível tático e estratégico de cada unidade do país, porém o

treinamento só foi realizado em Curitiba dificultando o deslocamento dos supervisores.

No que diz respeito à micro-variável nível de aprendizado pode-se dizer que houve um

aumento da aprendizagem que se deu a partir do interesse dos funcionários em buscarem

alternativas externas, isto é, o aumento do grau de conhecimento só aconteceu, pois os

funcionários procuram outros meios diferentes do treinamento disponibilizado pela instituição

para aprenderem a utilizarem a nova ferramenta.

A Figura 5 demonstra que 29% dos funcionários do nível operacional afirmam que

aprenderam os procedimentos básicos da ferramenta, pois ainda necessitam de auxílio de

terceiros para realizações de atividades mais complexas.

Figura 5 – Índice do nível de aprendizagem dos funcionários da Empresa Y


Analisando a Figura 5, confirma-se que 43% dos funcionários que compõem o nível tático

aprenderam a ferramenta, porém eles ainda necessitam do auxílio de terceiros para realizar

atividades consideradas complicados. Pode-se visualizar também que 43% destes funcionários



11

não aprenderam todos os procedimentos básicos necessários para execução de suas atividades

rotineiras, causando assim desconforto, o que foi constatado por meio da observação direta.

Ao se analisar o nível estratégico pode-se afirmar que 50% dos componentes deste nível

aprenderam o básico, mas ainda necessitam de auxílio de terceiros e os outros 50% disseram

que não aprenderam todos os procedimentos básicos da nova ferramenta.

4.2.3 Processo de capacitação – Opinião dos funcionários – Empresa Z

Na Empresa Z, o processo de capacitação ocorreu em dois momentos, ou seja, antes e após a

mudança. Isto adveio do cronograma determinado pela unidade superior da Empresa Z para

migração, pois o intervalo de tempo determinado não era suficiente para capacitar todo o

quadro funcional.

Diante disto foi determinado que antes da mudança apenas os funcionários do nível tático e

alguns do nível operacional que trabalhavam diretamente com a ferramenta iriam participar

do treinamento neste primeiro momento e o restante do quadro funcional seria capacitado

logo em seguida.

O treinamento se deu em todos os níveis de atuação da Empresa Z e foi realizado pelo

SENAC que disponibilizou um professor capacitado para treinar os funcionários na própria

unidade de treinamento do órgão. O curso teve dois módulos (básico e avançado) tendo cada

um dos cursos carga-horária de 40h\aula.

Segundo os resultados obtidos 63% dos funcionários de todo os níveis de atuação

participaram do treinamento e os outros 38% não estavam presentes ao treinamento por

motivos variados. Para os 20 funcionários que participaram do treinamento apenas 60%

afirmam que a capacitação foi suficiente para migração da nova ferramenta e para 40% a

capacitação não foi satisfatória, pois o curso foi muito básico e eles ainda necessitavam de

auxílio de terceiros para realizarem sua atividade diária.

Relação de Aprendizagem Nível

Operacional

Nível

Tático

Nível

Estratégico

Compreensão dos tópicos principais do software 31% 64% 50%

Domínio da linguagem de referência 13% 7% -

Sei explicar o essencial com palavras próprias 19% 7% -

Estabeleço a ligação do assunto com outros conhecimentos já adquiridos 31% 21% -

Tenho dificuldade em realizar as tarefas rotineiras usando o BrOffice

mesmo com o treinamento 6% - 50%

Tabela 2 – Relação de aprendizado dos funcionários da Empresa Z


Também foi questionada qual a relação do conhecimento adquirido no curso. Pelos dados

apresentados na Tabela 2, observa-se que para 31%, 64% e 50% dos funcionários do nível

operacional, tático e estratégico respectivamente houve uma compreensão dos conceitos

básicos da nova ferramenta. Pode-se também destacar que para 50% do nível estratégico o

conhecimento adquirido não foi suficiente, pois eles ainda sentem dificuldade em realizar as

suas atividades rotineiras.

Ainda avaliando o nível de conhecimento adquirido verificou-se a partir dos resultados

obtidos da micro-variável nível de aprendizado que apenas 13% dos funcionários que

compõem o nível operacional (Figura 5) afirmaram que não tinham aprendido absolutamente

nada sobre a nova ferramenta. Vale salientar que estes 13% fazendo parte dos 32% dos



12

funcionários que não realizaram o treinamento.

Figura 5 – Índice do nível de aprendizagem dos funcionários da Empresa Z


De modo análogo, visualizando o gráfico ilustrado na Figura 5, é possível observar

claramente que 56% e 43% dos funcionários dos níveis operacional e tático afirmaram que

aprenderem os procedimentos básicos da suíte BrOffice, ou seja, mais de 50% do quadro

funcional da Empresa Z conseguem realizar suas atividades diárias sem terem a necessidade

de buscar ajuda.

Enquanto 6%, 43% e 50% dos níveis operacional, tático e estratégico, respectivamente,

precisavam de auxílio para realizar suas atividades cotidianas, 50% do nível estratégico

afirmavam que aprenderam mais do que necessário para a realização de seus afazerem diários.

Ao se examinar as três micro-variáveis da característica aprendizagem (Quadro 1) verificou-

se que a realização do treinamento entre todos nos níveis de atuação da Empresa Z minimizou

os impactos que poderiam ser causado por uma substituição tecnológica sem o repasse básico

do que seria novo aplicativo.

4.3 Estratégias Emergentes

As empresas pesquisadas tinham como objetivo introduzir novas técnicas do trabalho,

aperfeiçoando-o e propiciando conseqüentemente maior eficiência às atividades. Sabe-se que

o aprendizado é uma das maiores contribuições à construção de estratégias condizentes com

as necessidades de uma organização. Neste sentido, as empresas pesquisadas não alcançaram

o êxito esperado, primeiramente pelo fato de os funcionários não terem internalizado

apropriadamente as modificações tecnológicas realizadas.

As empresas X e Y não realizaram treinamento necessário à inserção da nova tecnologia, o

que comprometeu diretamente este procedimento. A partir daí era imprescindível a criação de

uma estratégia emergente que desse subsídio à introdução da tecnologia com maior

viabilidade. Conforme apresentado, os próprios funcionários optaram por pesquisar e procurar

tal preparação para trabalhar com a nova tecnologia. Ou seja, os próprios funcionários

desenvolveram a estratégia necessária naquele contexto, propiciando subsídios para suas

atividades.

A estratégia que poderia emergir das empresas X e Y poderia ser a de promover algumas

reuniões internamente no propósito de, junto com pelo menos um técnico, evidenciar o

preparo que os funcionários deveriam ter pelo menos à princípio quando da introdução da

tecnologia.



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A empresa Z propiciou o treinamento necessário aos funcionários, sendo eles, em sua maioria,

reconhecedores de que o mesmo foi satisfatório. Neste sentido, à princípio não foi necessário

a introdução de ações emergentes que pudessem solucionar um problema. Mas sim a empresa

pode implantar estratégias no sentido de interagir com seus funcionários, questionar-lhes

sobre a implantação acontecida e averiguar as potencialidades e vulnerabilidades do processo.

As estratégias emergentes acontecem quando nem mesmo os responsáveis pela direção da

empresa percebem que ela está acontecendo. Seria comum que nas empresas pesquisadas,

mais ações de cunho inovador acontecessem pela inserção dos novos processos tecnológicos.

Mas a dificuldade da introdução de estratégias emergentes pode ser evidenciada

principalmente pelo fato de não ter ocorrido um aprendizado coerente e necessário conforme

exposto anteriormente.

5. Considerações finais

Considerando-se as informações obtidas pelos resultados apresentados, verificou-se que não

houve a capacitação no processo de substituição do Pacote Office pelo BrOffice que aconteceu

na empresa X e Y. Diante da falta de treinamento apropriado aos funcionários pode-se afirmar

que não houve um comprometimento deles em relação à execução das suas atividades diárias

nas empresas.

Considera-se que foi constatado por elas a inexistência desta necessidade, pois os funcionários

iriam compreender e internalizar os conhecimentos ao longo do tempo. Uma vez que não

aconteceu tal fato, as empresas X e Y não desenvolveram as estratégias emergenciais para

solucionar tal problema. Como também não foi possível à elas desenvolver as ações

estratégias emergentes conseguintes à introdução da tecnologia, que seriam as conseqüências

benéficas delas.

Enquanto na Empresa Z, o processo de capacitação ocorreu em dois momentos, ou seja, antes

e após a mudança. De acordo com a opinião dos funcionários pesquisados foi possível ter-se

uma maior compreensão dos conceitos básicos da nova ferramenta diante do fator de ter

ocorrido à capacitação. Entretanto para 13% o aprendizado foi considerado nulo.

Constata-se que estratégias emergentes na empresa Z estão começando a ocorrer, tendo em

vista que os integrantes da coordenação administrativa propiciaram treinamento ainda que não

tenha ocorrido avaliação de desempenho.

É necessário às organizações um aprendizado contínuo, não só quando da introdução de novas

técnicas. Como também, as empresas devem adaptar-se continuamente às mudanças

características do mercado atual. As empresas pesquisadas, apesar de não terem consciência

disso à princípio, não sofreram muitas conseqüências negativas de sua errada atuação. A real

adequação estratégica é o cerne para o sucesso das organizações dos mais diversos setores.

Referências

BEZERRA, A. A. A. & OLIVEIRA, E. B. de. Aprendizagem organizacional: a organização que aprende.

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