1. Inovao, Mercado eRebecca M. HendersonEstratgia Dinmica

2. Rebecca M.Henderson Desde 1988 trabalhando compesquisa e teorias de mercado Atualmente, leciona em Johnand Natty McArthur University(Harvard) reas de Pesquisa:Transformao deNegcios, MeioAmbiente, EstratgiasCompetitivas, Incentivos, Inovao, Energia e a Indstria daTecnologia da Informao Pesquisa Atual:Energia, TI, mercadoimobilirio e sustentabilidade 3. Introduo: Pessoa e Motivao 4. Artigos Visitados Architectural Innovation: The Reconfiguration ofExisting Product Technologies and the Failure ofEstablished Firms The Interactions of Organizational andCompetitive Influences on Strategy andPerformance Getting Big Too Fast: Strategic Dynamics withIncreasing Returns and Bounded Rationality 5. Inovao: Conceitos Bsicos Conceito Central de Componente ou Produto Componente Arquitetura de Produto (Conexes) 6. Joseph Schumpeter eaDestruio CriativaO processo dedestruio criadora o fato essencial docapitalismo 7. Inovao: Tipo de Mudana 8. Inovao: Conceitos Especficos Sem alterao na Arquitetura de Produto Inovao Incremental Inovao Modular Com alterao na Arquitetura de Produto Inovao de Arquitetura Inovao Radical 9. Inovao: Conceitos EspecficosInovao Incremental Pequenas mudanas no produto, explorapotencial do design existente e refora o domniode empresas estabelecidas 10. Inovao: Conceitos EspecficosInovao Modular Mudanas relacionadas ao Conceito Central dedeterminados Componentes 11. Inovao: Conceitos EspecficosInovao Radical Alterao completadosComponentes, Conceitos Centrais eArquitetura deProduto. 12. Inovao: Conceitos EspecficosInovao de Arquitetura Prev a reconfigurao da ligao entre oscomponentes formadores de um sistema jestabelecido 13. O Conhecimento das Empresas Comunicao Canais Filtros Estratgias Estrutura focada noproduto 14. Inovao de Arquitetura Arquitetura do Conhecimento das Empresas Grande x Pequeno 15. Inovao de Arquitetura: Mercado Tempo de resposta ao Mercado varia de acordocom: Percepo da necessidade de mudana Nvel de enraizamento da cultura da empresa Vantagens Competitivas 16. MercadoCompetio EstratgiasCapacidadesPerformanceEmpresas 17. Vises de Mercado e seus Impactos Perspectiva Econmica Tradicional:No equilbrio, todos tem capacidadesidnticas, graas s melhores prticas utilizadas Perspectiva Ecolgica:Lei do mais forte, ou seja, o Mercado elimina osinaptos Perspectiva Estratgica Tradicional:Empresas podem adaptar suas estratgias ecapacidades para se adequar ao Mercado 18. A Experincia das Empresas Experincia fonte de influncia para todos osfatores apresentados Experincia Operacional: d informaes sobrecomo ter sucesso nos negcios Experincia Competitiva: d informaes sobreo que gera fracassos nos negcios Experincia X Rigidez 19. Decision Makers As decises partem de pessoasespecficas que no tem visocompleta do cenrio O foco de sua ateno limitadoe assim, indicadores realistas soessenciais para sobrevivncia daempresa Cognio individual, social eorganizacional Racionalmente limitados 20. RacionalidadeLimitadaRacionalidade de um IndivduoPelas informaes das quais ele dispeLimitao cognitiva da menteTempo finito 21. Get Big Fast (GBF) Feedback positivo = Seja Agressivo Baixos preos, expanso de capacidade, muitapropaganda, formar alianas para deter novosentrantes, aumentar market share e trancar osconsumidores 22. Cenrio Realista: Desequilbrio Modelo de Desequilbrio Incertezas de capacidadenecessria Variao no nvel de Empregos Viso de Mercado limitada Forecast: Alta complexidade ecom erros frequentes 23. Demora para reduzir: Capacidade, Recursos Humanos, Canais deDistribuio, Matria-Prima, Propaganda, etc. 24. Modelo Terico de Simulao Demanda da Indstria: Ciclo de vida de um bem durvel eo nvel de adoo deste produto Market Share: Quantidade de ordens de compra recebidasdentro do total do Mercado A Empresa: Lucros e custos (fixos e variveis) A Estratgia: Baseada na Racionalidade Limitada dosGerentes Capacidade e Forecast: Considera Erros e Lag Preos: Preo baseado na concorrncia (com Lag) 25. Concluses da Simulao Em momentos de baixa complexidade, teorias tradicionaisso vlidas e o risco baixo na expanso de capacidade Momentos de complexidade dinmica alta e desequilbriolevam os modelos tradicionais ao fracasso GBF vlido em mercado de demanda crescente, constantee alto nvel de compra repetida (bens de consumo) Estratgias agressivas em mercados de crescimentorpido, com produtos de longa vida til ou com alto leadtime para ajuste de capacidade podem levar ao excesso decapacidade 26. Recomendaes da Simulao O compartilhamento de Forecasts entre empresasconcorrentes seria saudvel para o ambiente denegcio Estratgiasconservadoras podemimpedir odesenvolvimento decapacidade excessivaem Mercados de altorisco 27. Nunca vi um administrador que acredita-serealmente nas teorias clssicastradicionais, mas j vi centenas de empresasadministradas desta maneira 28. Felipe Pires Palomaro Matheus Campos de Souza12.106.368-9 12.209.246-3 Anderson Maia Pan Paulo Takeshi dos Santos12.205.290-5 12.209.190-3 Bruno Cossa Rafael Nagima Hara12.108.336-4 12.106.035-4 Erik Tomita Renato Valforte Pekim12.103.109-0 12.106.088-3 Gabriel Campozana Bermudez Ronaldo Mendes12.110.594-4 12.104.368-1 Leandro Nunes dos Santos Wendell Tadeu Moreira12.206.176-5 12.206.271-4