guia miolo 16 nov - liderança com valores

GUIADiversidadepara empresas& Boas práticas

Ricardo Voltolini

GUIADiversidadepara empresas& Boas práticas

Ricardo Voltolini

Ideia Sustentável2018

Este Guia é mais um produto de gestão de conhecimento em sustentabilidade empresarial

da Plataforma Liderança Susten-tável, iniciativa que, desde 2011, vem identifi cando e registrando histórias de líderes consagrados no tema para inspirar e formar uma nova geração de líderes sustentá-veis. Líderes sustentáveis pensam, tomam decisões e agem com base nos valores que estruturam o con-ceito de sustentabilidade, como ética, transparência, integri-dade, cuidado com o meio ambiente e respeito ao outro e à diversidade, sendo este último tema uma das prin-cipais preocupa-ções das empre-sas atualmente. O objetivo deste Guia é justamen-te apoiar quem deseja iniciar ou aprimorar

processos de desenvolvimento de uma cultura de diversidade e inclusão. Ele está dividido em uma introdução e duas partes. A introdução apresenta o conceito de diversidade (Riqueza que mora nas diferenças) segundo alguns de seus grandes temas, como iden-t i d a -

UM ROTEIRO DE IDEIAS PARA COMEÇAR A

PENSAR E FAZERRicardo Voltolini

Idealização e realizaçãoIdeia Sustentável - Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade

AutorRicardo VoltoliniCEO e founder da Ideia Sustentável

Revisão de conteúdosJorgete LemosGuilherme GobatoDaviane Chemin

Projeto gráfi coIdeia Sustentável

Impressão e acabamentoGrafi Lar

Proibida a reprodução sem autorização expressaTODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Guia Diversidade para Empresas & Boas práticas

Ideia SustentávelRua Bagé, 269 - Vila Mariana, São Paulo (SP) - CEP: 04012-140(11) 5579-8012 | [email protected] | www.ideiasustentavel.com.br

Agradecimentos do autorAos pensadores Edgar Morin, Paulo Freire e Boaventura de Souza Santos, que, desde sempre, foram minha inspiração na construção de uma visão intelectual

acerca do tema da diversidade.

Aos queridos amigos José Luiz Gaeta Paixão e Neusa Góis, com quem trabalhei durante uma década no SENAC-SP e aprendi a valorizar o poder das diferenças

no ambiente de trabalho.

Aos consultores Reinaldo Bulgarelli, Ricardo Sales, Liliane Rocha, Marta Gil, Jorgete Lemos, Eliane Lemos, Margareth Goldenberg e tantos muitos outros

ao longo da vida com quem tenho aprendido sobre diversidade, em conversas ou lendo seus artigos e papers.

A Sheryl Sandberg (Faça Acontecer), Lázaro Ramos (Na Minha Pele) e David Livermore (Driven by Diff erence: How Great Companies Fuel Innovation

Through Diversity), cujos livros representaram o estímulo que me faltava para mergulhar no tema.

Ao Juca, meu primeiro amigo de infância, negro, pobre, homossexual, meu primeiro mestre em diversidade, de quem me perdi há muitos anos nos

caminhos da vida, sem nunca ter me esquecido do seu rosto.

de de gênero, etnia, orientação se-xual, idade, religião, nacionalidade, deficiência, entre outros aspectos. E também alguns de seus desafios contemporâneos, na visão de au-tores que se debruçaram sobre o tema; entre eles, Edgar Morin e Bo-aventura de Sousa Santos.

Em seguida, propõe uma con-textualização, expondo o incômo-do quadro de sub-representação de grupos minorizados, como mu-lheres, negros e pessoas com de-ficiência nas empresas brasileiras. Lista ainda os cinco grandes benefí-cios da diversidade para as empre-sas: (1) aumento de lucratividade e competitividade; (2) funcionários mais colaborativos e engajados; (3) senso de pertencimento maior; (4) mais criatividade e inovação; e (5) atração e retenção de talentos. E por fim, trata das questões de or-dem cultural e psicológica que ser-vem como entraves à maior ado-ção e disseminação da diversidade nas empresas, com ênfase nos cha-mados vieses inconscientes, em Objeto de resistência, diversidade precisa ser implantada e gerenciada nas empresas.

A Parte 1 reúne os sete desafios de implantação e gestão da diver-sidade e inclusão nas empresas. O seu objetivo é, como verá o leitor, servir como um roteiro de orienta-ção para profissionais interessados

em trabalhar com a diversidade em corporações. Todo o seu conteúdo foi elaborado a partir da observa-ção, pesquisa e análise das melho-res práticas relacionadas ao tema no mundo e também com base na experiência profissional do au-tor em sustentabilidade, além de conversas que ele vem tendo ao longo dos últimos cinco anos com especialistas no assunto. O roteiro, vale dizer, não precisa ser lido em sequência, na forma de um passo a passo, embora o Desafio 1 (Como começar o processo? Comitê, censo, política e plano de ação) trate dos primeiros passos da jornada. Você pode interagir com os conteúdos na ordem que lhe parecer mais oportuna, acessando os desafios conforme a sua necessidade e inte-resse.

O Desafio 2 aborda as diferentes formas de envolver a alta liderança no processo de implantação e ges-tão da diversidade e da inclusão.

O Desafio 3 organiza algumas ideias sobre como comunicar bem os compromissos e as práticas de diversidade para dentro e para fora da empresa, destacando a impor-tância de elaborar um manifesto, de usar bem as redes sociais e de transformar os CEOs em porta-vo-zes ativos do tema.

O Desafio 4 apresenta a necessi-dade de alinhar a diversidade com

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os valores e a estratégia do negócio no contexto do employer branding.

O Desafio 5 propõe mudar pro-cessos de recrutamento e seleção, apresentando cinco práticas mais inclusivas que têm sido adotadas, com relativo sucesso, no mercado: (1) cotas na entrevista de seleção; (2) parcerias especializadas; (3) in-teligência artificial; (4) cuidados na comunicação dos anúncios de va-gas; e (5) comunicação estratégica de valores e práticas.

O Desafio 6 diz respeito a incluir a diversidade na cadeia de valor, engajando fornecedores, clientes e consumidores para os princípios, os compromissos e as práticas de diversidade e inclusão da empresa.

E finalmente, o Desafio 7 suge-re seis estratégias que costumam ser eficazes no gerenciamento de políticas e planos de diversidade e inclusão: (1) inserção do tema no modelo de competências; (2) ações de treinamento e desenvol-vimento de pessoas; (3) mentoria inclusiva; (4) ações afirmativas es-tratégicas; (5) grupos de afinidade; e (6) criação de um ambiente favo-rável do ponto de vista da estrutu-ra e do acolhimento às diferenças por parte dos colaboradores.

A Parte 2 (Boas Práticas: inova-ção em conceitos, metodologias e abordagens) reúne cases de empre-sas selecionadas como mais inova-

doras pela equipe técnica de Ideia Sustentável, sob a batuta do con-sultor em diversidade, Guilherme Gobato. São elas: Coca-Cola Brasil, Cervejaria Ambev, Itaú Unibanco, Schneider Electric, Sodexo, Novelis, Serasa Experian e SAP.

Ao longo do texto, a título de ilustração das ideias e conceitos abordados, você vai observar dois tipos de quadros: um mais infor-mativo, com números, dicas e reco-mendações; e outro denominado Para se Inspirar, que registra breve-mente casos de empresas e líderes exemplares em diversidade.

O Guia conta ainda com quatro depoimentos exclusivos de líderes de empresas consagradas no tema: Henrique Braun (Coca-Cola Brasil), Paula Bellizia (Microsoft) e Fabio Coelho (Google).

É nosso dever ressaltar que este Guia não tem a pretensão de co-brir o amplo repertório de tópicos nem de esgotar assunto tão vasto quanto o da diversidade e inclusão nas empresas. Sendo um campo de conhecimento em construção, há muito a avançar. Sua intenção é tão somente ser um estímulo para quem quer começar a dar os pri-meiros passos nessa jornada de res-peito e valorização das diferenças.

Ricardo Voltolini é CEO e founder da Ideia Sustentável.

Guia Diversidade para Empresas // 5

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SALTO NECESSÁRIO PARA O AGORA E O FUTURO

O Guia Diversidade para Empresas & Boas Práticas se destaca por entregar

uma abordagem sobre diversida-de que permite ao leitor transitar por uma metodologia que vai da imersão em conteúdo conceitual amplo, sustentado por pesquisas que são referenciais de excelên-cia em seus segmentos, à infe-rência e construção de posicio-namentos.

O conteúdo distribuído em sete desafi os motiva à leitura rá-pida para chegada às ideias apre-sentadas nas práticas inovadoras, com os requisitos da disrupção: simplicidade e atitude são os seus ingredientes básicos.

O que encanta neste Guia é a possibilidade de acesso a protóti-pos aplicáveis às diversas realida-des, tendo como pano de fundo a ética, que não precisa estar ex-plícita porque está implícita.

A Associação Brasileira de Re-cursos Humanos (ABRH) sempre trouxe a diversidade em seus pi-lares, iniciando com a bandeira da responsabilidade social e de-senvolvimento sustentável, na

década de 90. Em 2013, deu mais visibilidade a essa abordagem com a criação de uma diretoria de Diversidade que foca o tema como um dos pilares da susten-tabilidade corporativa.

A diretoria de Diversidade, ao longo desses cinco anos, priori-zou o enraizamento dos valores da diversidade no próprio sis-tema ABRH, por meio de suas seccionais em todo o país, for-talecendo a abordagem inter-namente para que tivéssemos representação nacional consis-tente e convergente.

Este Guia chega em um mo-mento vital não só para o mun-do corporativo, seus dirigentes e profi ssionais de Recursos Huma-

Jorgete Lemos


Jorgete Lemos é diretora de Diversidade da ABRH-Brasil.

nos, mas para todo o país. Atin-gimos um estágio de conscien-tização em relação ao tema do qual não podemos retroceder. A demonstração dessa consciência vem dos grupos sociais organiza-dos, principalmente pelos jovens, que dentro e fora das corpora-ções, na academia, estão indican-do caminhos descobertos pelas novas formas de aprendizagem. Temos que enaltecer Pierre Weil quando ele diz: “As empresas estão, aos poucos, se tornando novas universidades no que tan-ge à educação. Mas elas podem ir além, em relação à plenitude; elas podem se transformar em novas catedrais para o terceiro milênio. Queremos dizer com isto que poderão contribuir para de-volver ao trabalho humano a sua dignidade, e à natureza, o seu ca-ráter sagrado.”

As organizações, além de espe-rar o retorno óbvio de qualquer investimento, estão fazendo a “conexão emocional” para apren-der e ensinar como todos pode-rão e deverão acessar às mesmas oportunidades e direitos e entre-gar um mundo melhor às futuras gerações.

Não podemos de forma al-guma esperar 80, 120 e mais de 1.700 anos para atingir um está-gio de equidade de gênero, de

raça e de pessoas com deficiên-cia nas empresas, isto se gover-nos e empresas não adotarem ações que promovam igualdade de oportunidades.

Identifiquemos e valorizemos as competências. Permitamo-nos conhecer e questionar nossos vieses inconscientes. Promoção da diversidade com equidade é para os profissionais de Recur-sos Humanos uma oportunida-de para um salto qualitativo para o agora e o futuro. Assumamos esse desafio como educadores e aprendizes que somos: não po-demos repetir comportamentos do século XIX quando convive-mos com a inteligência artificial e a superinteligência, mas ainda estranhamos aqueles que são di-ferentes de nós.

A ABRH-Brasil, representada por sua diretoria de Diversidade, parabeniza mais essa iniciativa da Ideia Sustentável no campo da diversidade e, em particular, ao ser humano Ricardo Voltolini, diretor de Sustentabilidade da ABRH-Brasil, idealizador e exe-cutor deste projeto, e a todos os que o apoiaram.

Excelente leitura e muitos insi-ghts a todos. Vamos à ação!

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ÍNDICE

DESAFIO 1 (p. 20)Como começar o processo? Comitê, censo, política e plano de ação

DESAFIO 2 (p. 37)Envolver de forma efetiva a alta liderança

INTRODUÇÃO (p. 10)Riqueza que mora nas diferenças

DESAFIO 3 (p. 41)Comunicar bem para dentro e para fora

DESAFIO 4 (p. 51)Alinhar diversidade com os valores e a estratégia de negócio

DESAFIO 5 (p. 57)Mudar processos de recrutamento e seleção

DESAFIO 6 (p. 69)Incluir a diversidade na cadeia de valor

DESAFIO 7 (p. 77)Escolher as estratégias mais adequadas

CERVEJARIA AMBEV (p. 100)Quebrandoparadigmas

COCA-COLA BRASIL (p. 103)Muito mais queum slogan

NOVELIS (p. 105)Diversidade na cadeia de suprimentos

SAP (p. 111)Diversidade no coraçãodo negócio

SERASA EXPERIAN (p. 113)Diversidadeby the book

SCHNEIDER ELECTRIC (p. 107)Elas aindamais fortes

SODEXO (p. 109)Made in mundo

INTRODUÇÃO

Nunca se falou tanto em di-versidade nas empresas. Diversidade é o conjunto

de diferenças e semelhanças que definem as pessoas e as tornam únicas, segundo o seu gênero, etnia, orientação sexual, idade, religião, nacionalidade ou defici-ência. É uma questão de fundo ético. Diz respeito à inclusão, dig-nidade, equidade, liberdade.

Tem a ver com respeito aos di-reitos humanos. Mas, sobretudo, com o nosso mais que humano direito à diferença.

Para viver bem consigo mes-mo, e na relação com os outros, na vida e no trabalho, cada um de nós precisa ter direito a uma iden-tidade, à liberdade de expressão, a crenças e valores, a costumes e culturas e a jeitos diversos de ser e viver. Tudo o que coloca em ris-co esse direito acaba por destruir a pluralidade das diferenças que nos tornam humanos singulares.

Somos diferentes, porém

iguais. Ou iguais; porém, diferen-tes. Somos iguais e diferentes em nossa humanidade. Segundo o sociólogo francês Edgar Morin, “a unidade tem como tesouro a diversidade humana, e a diversi-dade humana, a unidade huma-na. Quando se compreende isso, pode-se também compreender quão desnecessário é, no mun-do de hoje, querer que todas as pessoas sejam iguais quando a riqueza está nas diferenças”.

Nossas diferenças só deveriam ser usadas para nos promover, nunca para nos diminuir. “O uni-versalismo que queremos hoje é aquele que tenha como ponto em comum a dignidade humana. A partir daí, as muitas diferenças que surgem devem ser respeita-das. Temos o direito de ser dife-rentes quando a igualdade nos descaracteriza”, já disse um dia, sabiamente, o sociólogo portu-guês Boaventura de Sousa San-tos.

RIQUEZA QUE MORA NAS DIFERENÇAS


dados do Instituto Ethos (2016), menos de 5% ocupavam a posi-ção de executivos e apenas 6,3%, os cargos de gerência das 500 maiores empresas com operação no Brasil.

As mulheres são também pou-co mais de 35% dos colabora-dores. Apenas 13,6% estão em cargos de chefia. Hoje, segundo o IBGE, elas representam 51,5% dos brasileiros. A desigualdade sobressai, de modo constrange-dor, no caso das mulheres negras. De acordo com o Instituto Ethos, apenas 1,6% delas ocupam posi-ção de gerência. Compõem um universo inexpressivo de 0,4% das cadeiras de executivos no país.

Já as pessoas com deficiên-cia contavam com percentuais ainda mais modestos. Cerca de 2,3% das folhas de pagamento e apenas 0,6% em posição de chefia. Quase a metade (46,4%) delas, com trabalho, recebe até um salário mínimo. No Brasil, existem 45 milhões de pessoas (24% da população, segundo o IBGE) com algum tipo de defi-ciência. Apenas 6,7% delas têm ensino superior, contra 10,4% da população sem deficiência.

A situação da mulher defi-ciente é ainda pior: 16% delas integram a população economi-

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Nenhuma pessoa deveria ser alijada de sua cidadania por ser pobre. Ninguém deveria ser hos-tilizado em praça pública por sua orientação sexual ou origem ra-cial. Nenhum indivíduo deveria ser privado de oportunidades de educação e desenvolvimento profissional por ser mulher, por ser jovem ou idoso, por ter algu-ma deficiência.

A realidade insiste, no entanto, em usar as diferenças contra nós. Na vida e também no trabalho. Prova disso é o incômodo fato de que grupos nem de longe mi-noritários na sociedade brasileira seguem historicamente excluí-dos e indevidamente sub-repre-sentados nas empresas do país. Fenômeno que o comunicador Ricardo Sales, pesquisador do tema na Universidade de São Paulo, muito bem classifica como “minorização”.

Em 2016, os negros constituí-am pouco mais de 35% dos qua-dros funcionais das empresas. Se considerarmos, junto com os negros, os pardos (mulatos, cafu-zos o caboclos, pessoas cuja pele decorre de uma mistura de cores entre brancos, negros e indíge-nas), este grupo compõe quase 53% da população brasileira, se-gundo números do IBGE de 2017.

Desse grupo, de acordo com

camente ativa, contra 22% dos homens.

Na prática, se governos e em-presas não adotarem ações afir-mativas, serão necessários 80 anos para se atingir a equidade de gênero, 120 para alcançar a equidade de raça e 1.700 para estabelecer a equidade de pes-soas com deficiência no merca-do de trabalho.

BENEFÍCIOS DA DIVERSIDADE PARA AS EMPRESASA diversidade, além de boa para as pessoas, costuma ser melhor ainda para os negócios. E os seus resultados são menos intangíveis do que se imagina.

Vale a pena destacar alguns be-nefícios empresariais já reconhe-cidos por estudos e pesquisas de diferentes fontes. Vamos a eles:


IGUALDADE DE GÊNEROPODE AUMENTAR PIB GLOBAL

A promoção de igualdade de gênero entre homens e mulheres poderia acrescentar US$ 28 trilhões ao Produto Interno Bruto

global.Homens respondem por 76% da mão de obra global, e as mu-

lheres, 50%. Elas recebem, em média, 77% dos salários pagos aos homens.

Três a cada cinco mulheres que entram no mercado de traba-lho não usufruem dos benefícios da licença-maternidade, o que significa que ser mãe pode resultar, muitas vezes, em exclusão e remunerações ainda mais baixas.

No Brasil, 65% dos jovens (pessoas entre 15 e 29 anos) sem trabalho e fora da escola (22,5% da população do país) são mu-lheres; 54,1% delas têm pelo menos um filho ou uma filha. Os dados foram levantados, em 2017, pelo Fundo de População das Nações Unidas (UNFPA).

Há poucas mulheres (7,7%) em cargos de liderança nas em-presas brasileiras, segundo estudo da Deloitte (2017). Apenas 15% estão representadas em conselhos de administração.

Quem perde são as empresas, a considerar levantamento feito, em 2015, pela Fortune, braço da revista Time: companhias lide-radas por mulheres tiveram desempenho três vezes superior ao das 500 melhores companhias listadas pela Fortune 500 (2002-2014), predominantemente comandadas por homens.

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1) Empresas diversas tendem a ser mais lucrativas e competitivas

Segundo estudo da McKinsey & Company (2018), as compa-nhias que investem em diver-sidade étnica têm 33% mais chances de obter resultados su-periores aos de empresas sem a mesma orientação. As mais diversas em gênero costumam ser 21% mais lucrativas.

Essa correlação entre diver-sidade étnica, cultural e de gê-nero com bom desempenho financeiro ocorre em vários

países do mundo. Isso por que, segundo a McKinsey, empresas mais diversas atraem os melho-res talentos, colocam mais foco no cliente, satisfazem mais os funcionários, melhoram os processos de tomada de deci-sões e obtêm mais facilmente a licença para operar.

Uma empresa diversa, gra-ças à existência de uma multi-plicidade de visões, consegue entender necessidades e ex-pectativas e se comunicar me-lhor com diferentes tipos de clientes.

A Monsanto inclui-se entre as empresas que já conseguem perceber a relação entre diversidade e

desempenho.Há alguns anos, criou uma espécie de “indexador de

diversidade” com a finalidade de avaliar e identificar os líderes mais envolvidos com equidade de gênero, etnia e pessoas com deficiência.

Uma das primeiras conclusões do trabalho é que os times comandados por líderes mais disciplinados em incluir pessoas diversas tiveram resultados de desempenho 30% superiores aos times menos diversos.

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PARA SE INSPIRAR

Indexador de diversidade

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2) Nas empresas diversas, funcionários são mais colaborativos e engajados

De acordo com a Harvard Busi-ness Review (2016), nas empre-sas com ações de diversidade, os colaboradores se mostram 17% mais dispostos a cumprir tarefas além daquelas já exigidas por suas funções. Nelas, a ocorrência de conflitos é 50% menor, em grande medida porque, em um ambiente que valoriza as dife-renças, os indivíduos se sentem mais à vontade para dialogar, aprender e compartilhar.

Há mais espaço para a coope-ração. Apenas para se ter uma ideia: funcionários LGBTI+ não assumidos estão 73% mais pro-pensos a deixar seus postos de trabalho em relação aos assumi-dos.

Segundo o estudo Brazil 2017 Report – Out Now Global LGBT 2030, apenas 36% dos colabo-radores LGBTI+ assumem sua orientação sexual para colegas de trabalho, temendo os atos de homofobia no ambiente pro-fissional presenciados por 73% deles.

Na prática, a empresa só tem a perder com esse comporta-mento. Cerca de 27% dos LGB-TI+ não assumidos no ambien-

te profissional afirmam que ocultar sua identidade os inibe, por exemplo, de compartilhar ideias com os pares (Center For Talent Innovation, 2016).

3) Senso de pertencimentomaior

Corporações mais diversas estimulam as trocas de co-nhecimento, encorajam o de-senvolvimento de habilida-des, valorizam a criatividade e abrem espaço para a experiên-cia, tornando-se espaços mais leves e acolhedores.

Como consequência, o clima organizacional melhora, os re-lacionamentos se tornam mais saudáveis, há menos rotativida-de, maior flexibilidade entre as equipes e menor resistência às mudanças.

Os colaboradores se sentem pertencentes a uma comunida-de com valores.

Segundo estudo da Hay Group (2015), cerca de 76% dos colaboradores de empresas preocupadas com diversidade admitem ter espaço para expor ideias e inovar no trabalho.

Nas não orientadas pelo tema, o percentual cai para 55%.


4) Empresas focadas em diversidade são mais criativas e inovadoras

A reunião de diferentes culturas, origens sociais e visões de mun-do aumenta a probabilidade de construção de soluções melho-res e mais simples para desafios complexos da em-presa.

Essas soluções, criadas normal-mente de modo mais rápido e se-guro, resultam do somatório de pes-soas com experi-ências e vivências muito distintas e, por tabela, do con-fronto de opiniões divergentes que não ocorrem em ambientes menos diversos.

Segundo estudo publicado, em 2018, na revista norte-ame-ricana Financial Management, empresas mais diversas regis-tram o dobro de patentes do que as empresas sem políticas e práticas de diversidade.

A diversidade é, portanto, um fator estratégico. Só não enxer-ga quem não quer. Bem geren-ciada, pode se transformar em diferencial de mercado.

5) Atração eretenção detalentos

Empresas que investem em diver-sidade projetam uma imagem pú-blica de maior compromisso com valores, responsabilidade social e igualdade de oportunidades,

aspectos muito va-lorizados por con-sumidores, jovens talentos e investi-dores.

A boa imagem atrai, no processo de recrutamento, indivíduos talen-tosos que desejam conjugar carreira com propósito, que selecionam empre-sas pelas afinidades com os seus valores pessoais.

Esses profissio-nais tendem a ser mais felizes e, por consequência, mais engaja-dos com a empresa e o trabalho.

Estudo da Randstad (2015), multinacional holandesa de Re-cursos Humanos, mostrou que 87% dos profissionais do mundo valorizam o tema. No Brasil, esse número chega a 91% das pesso-as. Diversidade está relacionada a respeito, relações de melhor quali-dade, bem-estar e produtividade.

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“Empresas maisdiversas registram

o dobro de patentesdo que as empresas

sem políticase práticas

de diversidade.”

OBJETO DE RESISTÊNCIAS, DIVERSIDADE PRECISA SER IMPLANTADA E GERENCIADA NAS EMPRESASMas se diversidade é algo tão interessante em si, com tantos benefícios claros, por que ainda não está disseminada nas em-presas? Por que, ao contrário, ainda enfrenta resistên-cia?

Esta é uma per-gunta de resposta complexa em cuja base se somam questões igual-mente complexas, de natureza cultu-ral, sociológica e até psicológica.

Lidar com o di-verso é algo mais difícil do que pa-rece à primeira vista, mesmo para pessoas que se veem como instruídas e civi-lizadas. Não são raros os relatos de colaboradores de empresas que, mesmo dispondo de polí-ticas de diversidade, enfrentam os dissabores de uma cultura ar-raigada de preconceito explícito ou disfarçado, a permissividade de gestores que discriminam e/ou estimulam discriminação e a ausência de um senso coletivo

de diversidade que faz as cha-madas minorias se manterem escondidas como forma de au-topreservação em ambiente ad-verso.

Essa dificuldade decorre do fato de que, ao julgarmos pes-soas, usamos modelos mentais

formados ao lon-go de nossas vi-das, com base em estereótipos que criamos a partir do conjunto de nos-sas experiências, memórias boas e ruins, livros lidos, valores aprendi-dos na primeira infância com a fa-mília e os primei-ros grupos sociais e, às vezes, ideias clichês, como as de que negros

são menos capacitados por te-rem escolaridade mais baixa ou de que mulheres preferem ser mães a evoluírem em suas car-reiras profissionais.

A isso se dá o nome de viés inconsciente. Por causa desse modo muito particular pelo qual nosso cérebro “tira conclusões rápidas”, nunca julgamos as pes-soas como elas são, mas como queremos vê-las – com todos


“Lidar com o diversoé mais difícil do que

parece. Não são rarosrelatos de colaboradores

de empresas que,mesmo dispondo de

políticas de diversidade,enfrentam dissabores

de uma cultura de preconceito.”

os preconceitos que se acumu-laram e que, embora sigam em-poeirados, permanecem ativos em um canto obscuro do nosso inconsciente.

Isso explica por que tendemos a nos afinar com as pessoas que nos parecem “iguais”. E a repudiar as que se apresentam como dife-rentes do “padrão” estabelecido pelo nosso cérebro.

Tudo o que foge a esse “pa-drão” costuma ser visto com des-confiança. Para uma recrutado-ra que recebeu na infância uma educação muito rigorosa quanto à orientação sexual, o mais pro-vável é que, no momento de se-lecionar um entre dois profissio-nais de igual qualificação, prefira o heterossexual ao homossexual, por exemplo.

Um gestor de pessoas que vi-veu, ao longo de sua vida, em ambientes muito centrados na figura do homem, sob influência de pessoas machistas, muito pos-sivelmente escolherá promover o homem à mulher, ainda que a mulher tenha se mostrado me-lhor preparada para as responsa-bilidades da função.

Um diretor de negócios que cresceu em ambientes muito fo-cados na importância da estética do corpo perfeito ou na saúde como símbolo de eficiência, po-

derá ter alguma dificuldade em gerir obesos, mulheres grávidas, indivíduos com saúde frágil ou algum tipo de deficiência. Prova-velmente, algo semelhante ocor-rerá também com aquele que considera “menos sérias” pesso-as que usam tatuagens, piercing, roupas e cabelos coloridos. Na sua régua, apesar de qualifica-das, nunca serão suficientemente boas para os cargos que ocupam.

Um selecionador branco, nas-cido e crescido em ambiente em que negros sempre ocuparam os piores postos de trabalho, fica-rá menos desconfortável com o argumento dado pelo chefe de que, em sua empresa, poucos negros chegam ao processo de recrutamento porque não cursa-ram boas escolas e não possuem o devido preparo para os desa-fios do negócio.

Julgamos as pessoas não pelo que são, mas por como a enxer-gamos segundo este nosso mui-to peculiar filtro de estereótipos e preconceitos. Se as empresas são feitas de pessoas e se as pes-soas são julgadoras contumazes dos outros, a diversidade nunca será um processo natural. Ela precisa ser concebida, organi-zada, implantada e gerenciada como todos os projetos impor-tantes de uma companhia.

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PARTE 1Os sete desafios

de diversidade para empresas

Como começar o processo? Comitê,

censo, políticae plano de ação

DESAFIO 1

Uma das primeiras dúvidas que acometem empre-sas interessadas em im-

plantar diversidade e inclusão é como começar o processo. Junto com ela, costuma surgir uma segunda questão: quem, na empresa, idealmente, deve iniciar a conversa?

A experiência de observação das melhores práticas mostra que, se não há uma regra rela-cionada à origem específica – o movimento pode nascer nas áreas de Recursos Humanos, Comunicação, Sustentabilida-de e Relações Institucionais ou mesmo sob a provocação direta do CEO, de alguém da alta dire-ção ou ainda da matriz estran-geira –, a maioria das empresas costuma não concentrar a sua gestão em um único departa-mento, preferindo envolver, de modo transversal, líderes de di-ferentes áreas, sempre com o patrocínio explícito do CEO.

Isso explica, em larga medi-da, a formação dos Comitês de Diversidade e Inclusão. Além de instâncias recorrentes no início do processo, eles costumam ter papel protagonista na forma-lização do movimento de im-plantação da diversidade – ela-boração do Plano de Ação de Diversidade e Inclusão e da Po-

lítica de Diversidade e Inclusão – no monitoramento dos seus resultados e no seu sistema de governança como um todo.

Ao constituir um Comitê de Di-versidade e Inclusão, estimule a adesão voluntária de pesso-as de diferentes áreas da com-panhia. Sinalize o interesse da empresa pelo tema com, por exemplo, uma palestra sobre viés inconsciente, preconceitos e discriminações ou a relação da diversidade com os concei-tos de colaboração/inovação.

Convide a todos. E identifi-que pela participação os pri-meiros potenciais interessados.

Anuncie a intenção de criar o Comitê, abra inscrições e forme um primeiro grupo que, obvia-mente, precisa ser representati-vo da demografia brasileira na empresa.

Defina as regras de funciona-mento do Comitê.

Na composição, valorize ter, pelo menos, um colaborador de cada área da empresa para

SOBRE O COMITÊ DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO


O primeiro passo é fazer um diagnóstico preciso dos temas de diversidade da empresa para avaliar, no quadro de colabora-dores, gaps relacionados à pre-sença, à comparação salarial, à rotatividade, às oportunidades em processos de recrutamen-to e seleção e em desenvolvi-mento de carreira de mulheres, negros, LGBTI+, jovens, refugia-dos, pessoas com deficiência e com mais de 50 anos.

O Censo de Diversidade con-siste em uma boa ferramenta para radiografia da situação.

Seu objetivo é levantar dados sobre o perfil do quadro de co-laboradores, oferecendo insu-mos necessários para tomada

assegurar a necessária transver-salidade e o compromisso pos-terior de consecução de ações.

Estabeleça uma periodicida-de justa e aplicável para os en-contros/reuniões.

Assuma um pacto de parti-cipação com todos os convida-dos.

E, nesse pacto, enuncie de forma clara o objetivo que nor-teará o grupo. Normalmente, cabe a cada um dos integran-tes, como indivíduos, e ao Co-mitê, como instância interna, promover o aprimoramento de práticas, gerar reflexões, acom-panhar os dados demográficos da empresa, criar indicadores e, sempre que necessário, analisar e rever processos, assim como propor mudanças que valori-zem a equidade de gênero e racial, da inclusão das pessoas com deficiência e da promoção dos direitos LGBTI+.

Fundamental que este Co-mitê seja institucionalmente reconhecido pela alta direção. Igualmente, relevante é que ele seja presidido pelo CEO da em-presa, com a presença do prin-cipal decisor em todas as reuni-ões. E que as reuniões, em vez de apenas abordar intenções, discutam a evolução nas metas pré-combinadas.

Como mencionado antes, o Comitê de Diversidade será a instância condutora tanto da construção de um Plano de Ação de Diversidade e Inclusão quanto do desenho de uma Po-lítica de Diversidade e Inclusão.

Tratemos antes do Plano de Ação.

SOBRE O CENSO EPLANOS DE AÇÃO DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO

// 22 Guia Diversidade para Empresas // 23

Um plano de ação, como qual-quer ferramenta de planeja-mento, define um conjunto de objetivos (o que fazer), estra-tégias (como fazer), metas (o que alcançar), indicadores (que sinalizam se as metas estão ou não sendo atingidas) e crono-grama com responsabilidades temporais. Os objetivos nada mais são, em grande medida, do que os gaps identificados na etapa anterior de Diagnóstico.

Ao realizar o Censo de Di-versidade e os demais estudos específicos mencionados, o RH e o Comitê podem ter identifi-cado, por exemplo:

de decisões para a promoção da diversidade e a valorização dos direitos humanos.

Como não é uma pesquisa por amostragem, precisa atin-gir 100% dos colaboradores. Seu questionário, elaborado de forma simples e direta, deve in-cluir dados pessoais e familiares (nome, gênero com o qual se identifica, data de nascimento, local de nascimento, endereço, meio de transporte principal, cor ou raça, se tem alguma de-ficiência física, entre outros), escolaridade (incluindo cursos recentes, domínio de língua estrangeira), dados funcionais (situação contratual com a em-presa, local de trabalho, área, unidade, cargo e função atual, entre outros) e qualidade de vida (trabalho voluntário, es-porte e atividade física, prática espiritualista, entre outros).

Alcançado o conjunto total dos colaboradores, ao final de um período de, no máximo, 30 a 40 dias para a coleta de in-formações, o Comitê de Diver-sidade e Inclusão, com o apoio do RH, deve analisar os dados e identificar as principais ques-tões de diversidade.

Na maioria dos casos, antes de passar à fase de elaboração de um plano de ação, o RH pre-

cisa ainda realizar estudos mais específicos, como, por exemplo, de equivalência salarial, acesso a programas de promoção em carreira e treinamento, nível de satisfação e engajamento dos colaboradores e rotatividade de profissionais por grupos, fai-xa etária e região, e avaliação do perfil dos que se candidatam a vagas em processos seletivos.

OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS, METAS E INDICADORES

1) Uma presença de apenas 25% e 7% de mulheres nos quadros de média gerência e alta direção da empresa;

2) Uma diferença salarial de 30% entre homens e mulheres para cargos similares de liderança;

3) A presença de apenas 12% de profissionais ne-gros no quadro de cola-boradores da empresa;

4) A presença de 1% de pessoas autodeclaradas LGBTI+ em posições de liderança;

5) Uma permanência média de 14 meses para os profissionais com de-ficiência.

Fica claro, portanto, a existên-cia de cinco objetivos implíci-tos em cada um desses gaps que, em um segundo momen-to, deverão ser desdobrados na forma de metas (mensurá-veis, específicas, atingíveis e relevantes):

1) Ampliar de 25% para 50% e de 7% para 30%

O conceito de diversidade para empresas está relacionado à

presença de grupos sub-represen-tados, como mulheres, pessoas com deficiência, negros, profissionais LGBTI+, entre outros, no quadro de colaboradores. A ideia de inclusão, por sua vez, tem a ver com a garantia de oportunidades iguais de desenvol-vimento de carreira para esses gru-pos: eles compõem a alta liderança? A quantidade de homens e mulheres é equilibrada? Como já escreveu o especialista Reinaldo Bulgarelli,“incluir é ação, é disposição para o encontro, para a mudança.É gesto concreto de inclusãode pessoas e das perspectivasque elas trazem consigo”.

O QUE ÉDiversidadee Inclusão

Comitê de Diversidade e equipe dedicada ao tema ficarão incum-bidos, por sua vez, de desenhar estratégias (iniciativas, medidas técnicas, ações afirmativas) que tornem possível alcançá-las ao longo dos períodos de tempo de-terminados em cronograma. No Desafio 7 deste Guia, retornarei ao assunto apresentando estra-tégias que vem sendo utilizadas com grande sucesso nas empre-sas. Na dúvida sobre como desen-volver estratégias, ou mesmo com a intenção de se cercar do máxi-mo rigor conceitual, você pode recorrer a roteiros disponíveis no mercado, como o Programa Pró--Equidade de Gênero e Raça, que apresenta oito dimensões distri-buídas em dois eixos (Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional).

Utilizando-as a título de exemplo para os cinco objetivos aqui listados, teríamos o quadro das páginas 26 e 27 e o quadro da página 28. Para cada objeti-vo estabelecido, cumpre dispor de indicadores específicos (ver box na página 36). Indicadores são informações quantitativas ou qualitativas que apontam o desempenho de um processo e que, em geral, permitem acom-panhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com ou-tras organizações.

a presença de mulheres nos quadros de média gerência e alta direção da empresa em três anos;

2) Reduzir para zero a diferença salarial entre homens e mulheres em cargos similares de lide-rança em um prazo de um ano;

3) Aumentar de 12% para 30% a presença de profissionais negros no quadro de colaborado-res da empresa em um prazo de três anos;

4) Ampliar para 15% a presença de profis-sionais autodeclarados LGBTI+ em posições de chefia em um prazo de três anos;

5) Eliminar a alta rotati-vidade dos profissionais com deficiência para ín-dices próximos da média histórica da empresa e do setor em um prazo de cinco anos.

Tendo estabelecido esse conjunto de cinco metas quantitativas, RH,


• Rever o processo de recrutamento e seleção, o que inclui os parceiros externos, considerando os gaps de diversidade como driver.

• Estabelecer como ação afirmativa a presença obrigatória de negros, mulheres, LGBTI+ e pessoas acima de 50 anos nos processos seletivos para todas as funções da empresa.

• Elaborar uma cartilha de orientação sobre a Política de Diversidade da empresa para todos os recrutadores internos e terceirizados.

• Formar parcerias com universidades populares, visando identificar e dar acesso a jovens negros, especialmente mulheres, aos processos de seleção e recrutamento da empresa.

• Cumprir integralmente a cota legal de admissão de PCDs, oferecendo-lhes as melhores condições de desenvolvimento pessoal e profissional.

Dimensão 1RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Dimensão 2CAPACITAÇÃOE TREINAMENTO

• Capacitar lideranças para os temas da diversidade, começando com uma palestra sobre viés inconsciente.

• Treinar profissionais acima de 50 anos, em fase de pré-aposentadoria, para serem tutores de jovens aprendizes e pessoas com deficiência.

• Capacitar gestores para que sejam capazes de fazer a plena inclusão de PCD.

• Incluir a diversidade de gênero, etnia, orientação sexual, idade e deficiência entre os conteúdos de desenvolvimento profissional da empresa.

Quadro 1GESTÃO DE PESSOAS

// 26 Guia Diversidade para Empresas // 27

• Promover campanha interna com o objetivo de estimular mulheres a ocuparem posições de liderança e sensibilizar seus superiores sobre a necessidade de remover obstáculos e abrir espaço para este tipo de promoção.

• Criar um projeto de equiparação salarial para homens e mulheres em cargos semelhantes.

Dimensão 3ASCENSÃO FUNCIONAL E PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

• Estender o benefício do plano de saúde a parceiros homoafetivos.

• Reduzir jornada ou ampliar possibilidade de home office para mulheres com filhos de até dois anos de idade.

• Oferecer creche e sala de aleitamento para mães que retornam de licença-maternidade.

• Ampliar benefícios de licença-paternidade.

• Oferecer bolsa integral ou parcial em programas de formação e aperfeiçoamento, como especialização ou MBA, para jovens profissionais negros e mulheres com origem social na base da pirâmide.

Dimensão 4POLÍTICA DE BENEFÍCIOS

• Promover encontros com lideranças para assegurar respeito integral a um equilíbrio de tempo de trabalho-vida pessoal.

• Criar programa para estimular a adoção de estilos de vida mais saudáveis.

• Melhorar a infraestrutura de acessibilidade para colaboradores PCD.

Dimensão 5PROGRAMAS DE SAÚDE E SEGURANÇA

• Aperfeiçoar os canais de denúncia contra discriminação, homofobia, racismo e todas as formas de assédio.

• Assinar o Pacto Global da ONU.

• Assinar os Princípios de Empoderamento da Mulher da ONU.

Dimensão 6MECANISMOS DE COMBATE A PRÁTICAS DE DE-SIGUALDADES, DISCRIMINAÇÕES DE GÊNERO E RAÇA E À OCOR-RÊNCIA DE AS-SÉDIO MORAL E SEXUAL

Dimensão 7PRÁTICA DE CA-PACITAÇÃO NA CADEIA DE RELA-CIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

• Elaborar cartilha sobre conceitos, melhores práticas e benefícios da diversidade para os negócios e distribuição dela para fornecedores e dos parceiros comerciais.

• Incluir critérios como não discriminação, equidade e respeito a direitos humanos na relação com os fornecedores.

Quadro 2CULTURA ORGANIZACIONAL

Dimensão 8PROPAGANDA INSTITUCIONAL INTERNA E EX-TERNA

• Realizar campanha de comunicação para os públicos de interesse da empresa, pregando o respeito às diferenças como indutor de ambientes profissionais mais saudáveis, mais horizontais, mais colaborativos e inovadores.

Dimensão 9AÇÃOINOVADORA 1

• Criar um fórum sobre empoderamento de mulheres na liderança de novos negócios de impacto, em parceria com um pool de empresas parceiras de setor

Dimensão 10AÇÃOINOVADORA 2

• Participar como apoiador financeiro de pesquisa cujo objetivo é identificar as melhores práticas de recrutamento e seleção baseadas em valores de sustentabilidade e diversidade.

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Além de elaborar o Plano de Ação, cabe ao Comitê de Diver-sidade e Inclusão redigir uma Política de D&I. O RH costuma ser um dos articuladores do do-cumento. Mas outras áreas tam-bém devem ser convocadas a colaborar. A diferença básica do Plano para a Política está no ní-vel de detalhamento das ações, estratégias e metas.

Uma Política de D&I é um do-cumento sintético de, no máxi-mo, quatro páginas, que orga-niza e formaliza publicamente os principais compromissos, crenças e práticas da empresa em relação à diversidade e in-clusão de gênero, etnia, orien-tação sexual, idade, deficiência física e nacionalidade.

Finalizada, a Política de D&I só deve entrar em vigor após aprovação da diretoria execu-tiva e a validação do Conselho de Administração da empresa. Sempre que necessário, ela pre-cisa sofrer revisões e atualiza-ções. Analisando as políticas de D&I elaboradas por empresas brasileiras e estrangeiras líderes

SOBRE A POLÍTICA DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO (D&I)

no tema, é possível afirmar, para efeito de modelo, que um bom texto deve conter os seguintes seis itens:

1) OBJETIVOApresenta em, no máximo, três parágrafos o que a empresa deseja alcançar com a implan-tação da Política de D&I, desta-cando:

(a) o conceito de diversidade utilizado pela organização e a sua relação com equidade, respeito a direitos humanos, saúde e bem-estar, eliminação de conflitos, engajamento e colaboração.

(b) o impacto efetivo da diver-sidade na melhoria da relação entre os colaboradores, no am-biente de trabalho, na criação de uma cultura inclusiva, no nível de satisfação dos empre-gados, na qualidade e inovação das soluções e nas relações de negócio.

2) PRINCÍPIOS NORTEADORESRegistra crenças, ideias e com-promissos que, além de forte-mente afinados com os valo-res da empresa, oferecem base conceitual e orientam cada


uma das ações da Política de D&I, tais como:

(a) Não discriminação.

(b) Uniformidade: mulheres e homens, independentemente de raça/etnia, faixa etária, con-dição física, orientação sexual, estética e religião, devem ter, na empresa, direitos iguais, sustentados pele princípio-ba-se do respeito ao próximo.

(c) Diversidade como Valor:

todas as diferentes formas de ser e suas múltiplas expressões sociais, culturais e comporta-mentais são valorizadas e res-peitadas na empresa.

(d) Isonomia: grupos com-preendidos como vulneráveis pela empresa – ou menos representados na organização – merecem atenção e trata-mento especiais, com vistas a atender as necessidades pró-prias de cada estrato de cola-boradores.

No âmbito do público LGBTI+, muitos casais do mesmo sexo deixam de receber benefícios da

empresa, como a inclusão do(a) parceiro(a) no plano de saúde, por não se sentirem confortáveis para assumir publicamente sua orientação na empresa. Esse desconforto reduz consideravelmente o bem-estar e, por tabela, a produtividade do colaborador.

Quanto mais amparado o funcionário se sentir na companhia, melhor será sua atuação e os seus resultados. Pensando nisso, a americana Dell passou a negociar, em 2007, a inclusão de parceiros do mesmo sexo como dependentes no plano de saúde. O objetivo foi mostrar como a empresa não faz distinção entre seus colaboradores e deseja apoiá-los em todos os seus direitos, inclusive aqueles não previstos explicitamente na lei.

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PARA SE INSPIRAR

Plano de saúde estendido na Dell

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(e) Proatividade: a busca pela superação das desigualdades que atingem as minorias deve se originar da própria empre-sa, não necessariamente de demandas/legislações exter-nas.

(f) Integridade: em todas as ações ligadas à Política de D&I, assegurar o respeito a ques-tões como legalidade e trans-parência.

3) DIRETRIZESSintetizam, de modo genérico, as ações que a empresa pre-tende implantar para garantir a consecução do objetivo ge-ral, segundo os temas/focos de atuação estabelecidos (gênero, etnia, orientação sexual, defici-ência física, idade, nacionalida-de). Incluem, em geral, ações como:

(a) Recomendação de um nú-mero igual de mulheres e ho-mens nas diferentes etapas de um processo de recrutamento e seleção.

(b) Esforços de colaboração com ONGs e universidades para facilitar o acesso de jovens ne-gros e mulheres de baixa renda nos processos de admissão.

(c) Programas de desenvolvi-mento de líderes em diferentes abordagens ligadas à diversidade, começando pela sensibilização sobre viés inconsciente.

(d) Ampliação dos benefícios da licença-maternidade e extensão dos benefícios aos pais, parceiros homoafetivos.

(e) Extensão dos benefícios do plano de saúde a parceiros ho-moafetivos.

(f) Programas estruturados de tutoria em momentos como apo-sentadoria e início de carreira; e também para profissionais ne-gros, mulheres, LGBTI+ e com de-ficiência, visando assegurar que tenham chances iguais de desen-volvimento em suas carreiras.

(g) Melhoria das condições de acessibilidade para profissionais com deficiência e treinamento de líderes para assegurar o pleno acolhimento e a inclusão desses colaboradores.

(h) Realização de programas de educação corporativa para cola-boradores recém-contratados e também novos coordenadores; inserção dos temas de diver-sidade no modelo de compe-

tências da empresa com peso específi co no processo de avaliação de desempenho.

(i) Aperfeiçoamento dos ca-nais internos de denúncia contra assédio, discriminação e desrespeito a direitos huma-nos.

(j) Participação em iniciativas e estímulo a políticas públicas desenvolvidas para valorizar a diversidade entre os públicos de relacionamento da empre-sa (ver quadro na página 35).

(k) Inserção da diversidade na estratégia de negócio e apli-cação do conceito de maneira transversal aos processos de gestão de talentos da compa-nhia.

4) ATRIBUIÇÕESLista as áreas responsáveis e estabelece as suas funções na defi nição das metas, no moni-toramento dos resultados e no reporte interno e externo.

(a) Diretoria Executiva: avaliar a Política de D&I e direcionar sua implantação.(b) Equipe de RH e Comitê de Diversidade e Inclusão: acom-


(c) Etnia: abrange diferentes formas de viver, hábitos e espe-cifi cidades linguísticas que ca-racterizam um “povo” e promo-vem “senso de pertencimento”.

(d) Gênero: envolve uma re-lação de poder socialmente construída que confere aos sexos masculino e feminino distintos comportamentos, princípios e capacidades de infl uência.

(e) Minoria: refere-se a um grupo social em condições numéricas inferiores ou em situação de vulnerabilidade socioeconômica ou cultural em relação a um grupo majoritário em determinado recorte da sociedade.

(f) Pessoa com Defi ciência: de acordo com a Lei Brasileira de Inclusão (Lei 13.146/2015), “considera-se pessoa com defi -ciência aquela que tem impedi-mento de longo prazo de natu-reza física, mental, intelectual ou sensorial, o qual, em intera-ção com uma ou mais barreiras, pode obstruir sua participação plena e efetiva na sociedade em igualdade de condições com as demais pessoas”.

panhar a implantação das ações estratégicas da Políticade e auxiliar os colaboradores no esclarecimento de dúvidas sobre os processos e na melhoria do desempenho das iniciativas.

(c) Líderes da empresa (em todos os níveis hierárquicos): tornar efetivas as ações estratégicas previstas na Política.

5) GLOSSÁRIO (TERMOS-CHAVE)Explica o que signifi cam alguns termos-chave relacionados a Ob-jetivo Geral, Princípios Norteado-res, Diretrizes e Atribuições, com o objetivo de conferir maior cla-reza e precisão ao documento.

(a) Diversidade: implica o reco-nhecimento das diferentes for-mas de ser e da pluralidade que sustenta a constituição dos gru-pos sociais, com suas variadas manifestações culturais, sociais, étnicas, religiosas, entre outras.

(b) Equidade/Isonomia: leva em conta que condições de igual-dade entre os colaboradores da companhia pressupõem um exercício de tratamento diferen-ciado para os variados grupos de minorias.

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6) NOTAS E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIAIndica o conjunto de documen-tos, leis, regras e normas utiliza-das como referência de apoio ao documento.

Inclui, normalmente, o Código de Ética e Conduta da empresa, o Modelo de Gestão e Planejamen-to, a Política de Direitos Humanos, os Princípios do Pacto Global das Nações Unidas e outras conven-ções/recomendações da OIT.

Costumam ser mencionadas também normativas nacionais e internacionais específi cas para os temas de diversidade e direitos

humanos, como os Sete Princí-pios de Empoderamento das Mu-lheres (WEPs, na sigla em inglês), os 10 Compromissos da Empre-sa com a Promoção dos Direitos LGBTI+ (Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+) e os Princípios Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos (ONU).

Eventuais dúvidas e/ou ques-tionamentos a respeito dos te-mas e ações da Política de D&I po-derão ser avaliados pela Diretoria Executiva para possíveis revisões/alterações.


5 COMPROMISSOS EM RESPEITO A PROFISSIONAIS LGBTI+

Em julho de 2018, com a campanha Livres & Iguais, a ONU lan-çou no Brasil documento contendo cinco compromissos bási-

cos para empresas interessadas em combater o preconceito contra profi ssionais LGBTI+ e apoiar a diversidade em seus quadros e rela-ções. Em todo o mundo, mais de 140 empresas decidiram assinar o documento, 17 das quais no Brasil.

SEMPRE1. Respeitar os direitos humanos de funcionários, clientes e mem-bros da comunidade LGBTI+ em suas operações e relações comer-ciais e desenvolver políticas e mecanismos para monitorar e comu-nicar o cumprimento das normas de direitos humanos.

NO LOCAL DE TRABALHO2. Acabar com a discriminação contra funcionários LGBTI+. As em-presas devem garantir não discriminação no recrutamento, na con-tratação, nas condições de trabalho, nos benefícios, no respeito à privacidade e no tratamento de situações de assédio.

3. Proporcionar um ambiente positivo e afi rmativo para que fun-cionários LGBTI+ possam trabalhar com dignidade e sem estigma. Este padrão requer, além dos benefícios igualitários, medidas para garantir a inclusão, abordando as necessidades específi cas das pes-soas LGBTI+ no ambiente de trabalho.

NO MERCADO4. Prevenir outras violações de direitos humanos. As empresas de-vem garantir que fornecedores, distribuidores ou clientes LGBTI+ não sejam discriminados no acesso aos seus produtos e/ou serviços.

NA COMUNIDADE5. Agir na esfera pública e defender os direitos humanos de pes-soas LGBTI+ nas comunidades onde realizam seus negócios. Essas medidas podem incluir incidência no debate público, ações cole-tivas, diálogo social e apoio fi nanceiro para organizações que pro-movem os direitos de pessoas LGBTI+ e questionam a validade ou a implementação de ações governamentais abusivas.

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INDICADORES PARA A DIVERSIDADE

Bons indicadores são simples, precisos, específicos, acessíveis. Reúnem informação útil e relevante sobre o fato que se pre-

tende medir. E se baseiam em fonte de informação confiável. Para apoiar o seu trabalho de planejamento em diversidade, recomen-do outros três indicadores, além do já citado Programa Pró-Equi-dade de Raça e Gênero:

1) Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis e Responsáveis – Promoção da Equidade de GêneroAcesse: https://goo.gl/uDKR8t

2) Centro de Estudos das Relações de Trabalho e Desigualdades (CEERT)Acesse: https://goo.gl/qP6mqQ

3) Princípios de Empoderamento das Mulheres (Women’s Em-powerment Principles) Iniciativa promovida pela ONU Mulheres e pelo Pacto Global para ajudar a comunidade empresarial a incorporar em seus ne-gócios valores e práticas que visam à equidade de gênero e ao empoderamento de mulheres. São sete princípios:

1. Estabelecer liderança corporativa sensível à igualdade de gênero, no mais alto nível. 2. Tratar todas as mulheres e homens de forma justa no traba-lho, respeitando e apoiando os direitos humanos e a não dis-criminação.3. Garantir a saúde, a segurança e o bem-estar de todas as mu-lheres e homens que trabalham na empresa. 4. Promover educação, capacitação e desenvolvimento profis-sional para as mulheres. 5. Apoiar o empreendedorismo de mulheres e promover polí-ticas de empoderamento das mulheres nas cadeias de supri-mentos e marketing.6. Promover a igualdade de gênero por meio de iniciativas vol-tadas à comunidade e ao ativismo social.7. Medir, documentar e publicar os progressos da empresa na promoção da igualdade de gênero.

Acesse: https://goo.gl/cGHPTi

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DESAFIO 2Envolver de

forma efetivaa alta liderança

A francesa Sodexo costuma ser um modelo em diversidade e inclusão. Selecionada pela DiversityInc

como uma das mais diversas companhias do planeta, ela tem 470 mil funcionários e uma vice-presidência global de Diversidade.

Não há dúvida sobre o fato de que o compromisso começa no topo: 25% dos bônus dos executivos e até 15% dos bônus dos gerentes estão associados a metas ligadas à diversidade. Mais de 55 mil funcionários e gestores foram submetidos a treinamentos sobre diversidade e inclusão.

PARA SE INSPIRAR

Bônus na Sodexo

Em seus estudos sobre o tema, a consultoria nor-te-americana Mckinsey &

Company chegou à conclusão de que as experiências mais exi-tosas de implantação de diver-sidade e inclusão apresentam pontos comuns. Dois deles inte-ressam mais especifi camente a este Guia.

O primeiro confi rma a opinião unânime entre consultores e es-pecialistas de todo o mundo. Diz respeito à participação efetiva do CEO e da alta direção da em-presa. Entende-se por “efetivo” um engajamento não circuns-crito a discursos ou documen-tos formais. Mas consequência de um compromisso genuíno,

transformado em participação pessoal ativa nos primeiros trei-namentos de sensibilização, na pauta de reuniões com os dife-rentes níveis da companhia, nos encontros iniciais para a forma-ção do Comitê de Diversidade e Inclusão, na elaboração da Polí-tica de Diversidade e Inclusão e no acompanhamento das me-tas do Plano de Ação de Diversi-dade e Inclusão.

Como se sabe, os bons líderes são avaliados pela coerência en-tre o que dizem e o que fazem, o chamado walk the talk. Isso vale também – e principalmen-te – para a condução de temas conectados com valores como diversidade e inclusão. Defen-

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dê-los, atribuindo-lhes impor-tância central, precisa ser um ato de convicção. Uma prega-ção fi rme, permanente e infl e-xível. Não pode restar sobre sua consistência nenhuma sombra de dúvida.

Nas falas e nos atos, o CEO e a alta liderança precisam deixar claro que não vão admitir com-portamentos de discriminação contra mulheres, negros, LGB-TI+, pessoas com defi ciência, idosos, jovens, entre outros. Ati-tudes de desrespeito a direitos humanos serão repudiadas de forma veemente. Do mesmo modo, a tolerância será zero para todo e qualquer tipo de manifestação de preconceito,

explícita ou velada, o que sig-nifi ca, na prática, desautorizar desde os movimentos incons-cientes que sabotam a valoriza-ção das diferenças até as piadas racistas, machistas, sexistas e homofóbicas, que só divertem os grupos hegemônicos e cons-trangem pessoas.

Mais do que zeladores do processo, os líderes devem ser porta-vozes das ideias que sus-tentam o processo de implan-tação de diversidade e inclusão, associando-as sempre com os seus valores próprios e com os da empresa, removendo even-tuais obstáculos estruturais e culturais e orientando suas de-cisões de negócio com base na


Com 242 mil colaboradores em todo o mundo, a norte-americana AT&T, estrela do ranking da DiversityInc,

tem sido frequentemente apontada como exemplo de liderança engajada no tema.

Randall Stephenson, CEO da empresa, é referência certa em qualquer lista seleta de líderes empresariais altamente identificados com diversidade.

Nos últimos dois anos, a AT&T reforçou seu programa de mentoring, criando relações de cruzamento cultural. E tem estimulado o debate, por meio de grupos de afinidade, em todos os níveis gerenciais.

Stephenson criou e encabeça pessoalmente um evento anual na empresa que reúne, em um mesmo espaço de discussão, os líderes desses grupos e toda a alta direção da companhia.

PARA SE INSPIRAR

Protagonismo do CEO na AT&T

tese de que adotar a diversida-de não é um opção mas o único jeito inteligente de ser empresa no século 21.

Empresas interessadas em mostrar aos colaboradores e ao mercado a importância es-tratégica atribuída ao tema da diversidade enviam normal-mente três sinais importan-tes: (1) a participação efetiva

do CEO como porta-voz do tema; (2) a escalação de um alto executivo para cuidar pes-soalmente da implantação do Plano de Ação de D&I, conce-dendo-lhe posição de inegável destaque no organograma da companhia, como é o caso do CIO (Chief Inclusion Officer); e (3) a oferta de bônus atrelados a resultados de diversidade.

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DESAFIO 3Comunicar

bem para dentroe para fora

Tão importante quanto o compromisso firme da liderança, transformado

em práticas e presente nas falas institucionais, é a comunicação adequada desse compromisso para dentro e fora da empresa.

Uma boa ideia é “traduzir” a Política de D&I numa publica-ção leve, lúdica, com informa-ções relevantes sobre valores e práticas. Elaborar um texto de compromisso na forma de um

Manifesto (não mais do que 20 linhas), assim como torná-lo disponível numa versão de ví-deo curto (não mais do que três minutos) e inspirador, também ajuda – e muito – a comunicar a visão de diversidade e inclusão da empresa para todos os seus stakeholders.

As redes sociais internas e ex-ternas são aliadas importantes na disseminação da mensagem de diversidade. Servem muito

“As empresas WarnerMedia, Warner Bros., HBO e Turner há muito se comprometem com a diversidade e

a inclusão como imperativos morais e empresariais. É essencial que nossos conteúdos e parceiros criativos reflitam a diversidade de nossa sociedade e do mundo ao nosso redor. Juntamente com outras empresas de produção, redes, corporações, sindicatos, agências de talentos e outros agentes da indústria, devemos garantir maior inclusão de pessoas de variados sexos, gêneros e raças, bem como pessoas com deficiência e outros grupos sub-representados em maior número na frente e atrás das câmeras.

PARA SE INSPIRAR

Um dos maiores grupos de mídia do mundo lança Manifesto de Diversidade em 2018

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De nossa parte, a WarnerMedia compromete-se a aplicar os melhores esforços para garantir a diversidade na escolha de atores, diretores, produtores e demais profissionais nos seus projetos de cinema e televisão; e também os do setor.

Nos estágios iniciais do processo de produção, estimularemos nossos escritores, produtores e diretores a criar um plano para implementar esse compromisso, visando assegurar oportunidades para indivíduos pertencentes aos mais diversos grupos representados na sociedade. Além disso, publicaremos um relatório anual sobre nosso progresso.

As empresas do grupo WarnerMedia têm um compromisso histórico e comprovado com a diversidade e a inclusão. Mas sabemos que há muito por se fazer. E acreditamos na evolução desse tema em nossa indústria. Trabalharemos com nossos parceiros na comunidade de entretenimento para tornar esse compromisso uma realidade.”


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bem ao propósito de informar sobre fatos – estratégias, even-tos, ações específicas –, con-vocar a participação dos cola-boradores, contar histórias de inclusão de mulheres, negros, LGBTI+, pessoas com deficiên-cia, idosos, jovens e refugiados; e gerar uma percepção mais ampla, na sociedade, de enga-jamento da marca no tema.

As marcas compromissadas

com a pluralidade, como se sabe, atraem e retêm mais ta-lentos.

Nesse esforço de serem per-cebidos no mercado pelo en-gajamento em diversidade, tanto o CEO quanto a empresa devem:

(1) Integrar movimentos es-pecíficos ou assinar compro-missos públicos, nacionais e

Ajay Banga, presidente e CEO da Mastercard, é quase um ativista do tema da diversidade. Nos últimos anos, ele

tem sido figura comum em eventos empresariais nos quais aborda, invariavelmente, a necessidade de as empresas norte-americanas contratarem mais mulheres e reduzirem as diferenças salariais entre os gêneros.

“Estamos empenhados, na Mastercard, em ser um local de trabalho que funciona com decência e inclusão. Seu quociente de decência (QD) determinará o quanto de bem você faz na vida, não apenas seu QI. Quando as pessoas trabalham em um ambiente de decência e justiça, carregam uma paixão e um orgulho que inspiram o seu melhor trabalho”, disse à DiversityInc.

Na empresa que dirige, a participação de mulheres na faixa dos 10% de pessoas mais bem pagas aumentou 20% nos últimos quatro anos. A Mastercard possui duas vezes mais mulheres nos dois níveis mais altos de gestão do que a média do ranking das 500 maiores do Standard & Poor’s.

PARA SE INSPIRAR

CEO da Mastercard e o “quociente de decência”

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Principal executiva da Schneider Electric na América Latina até outubro de 2018, Tania

Cosentino integrava o seleto clube de 3% de mulheres em cargos de CEO no Brasil.

Mais recentemente, foi promovida a vice-presidente mundial da empresa, como prêmio a uma carreira que reúne competência de gestão de negócio com reconhecido ativismo nas questões de sustentabilidade, especialmente as de equidade de gênero.

Signatária e animadora do Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+ e do programa HeForShe (ElesPorElas), Tania é nome certo em qualquer lista de protagonismo relacionado à discussão da mulher nas empresas.

Na Schneider Electric, empresa historicamente masculina, estabeleceu metas de recrutamento de mulheres e de equiparação de salários entre mulheres e homens para o mesmo cargo.

Fora dos muros da companhia, tem sido defensora da ideia de que as mulheres não conseguem alcançar as posições mais altas das companhias porque faltam referências de sucesso. E porque as jovens profissionais, conhecendo os entraves, acabam desistindo por entender que não conseguirão chegar aonde desejam.

Ela própria assumiu uma missão de ser fonte de inspiração para mulheres que querem crescer em um mundo ainda dominado por homens.

PARA SE INSPIRAR

O incansável ativismo de gênero de Tania Cosentino


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Theo van der Loo, ex-presidente da Bayer no Brasil, tornou--se um protagonista da causa de equidade de raça após

publicar em seu LinkedIn um post relatando uma história de racismo no processo de seleção de uma empresa. O episódio envolveu um amigo negro, com currículo e formação impecáveis, que, ao ser recebido para uma entrevista de emprego, ouviu do recrutador preconceituoso que ele não seguiria com o processo por não “entrevistar negros”.

Van der Loo classificou o ocorrido como “revoltante”. E logo o post viralizou, juntando uma legião de pessoas solidárias. Defensor da diversidade como “algo certo e justo” a se fazer em uma empresa, independentemente dos seus óbvios benefícios econômicos para o negócio, o ex-executivo foi reconhecido como personalidade do ano na categoria Melhor Estímulo à Ação Afirmativa na premiação do Fórum São Paulo Diverso, em reconhecimento ao programa de diversidade da Bayer, empresa que liderou por sete anos.

PARA SE INSPIRAR

Theo Van der Loo e a igualdade racial

internacionais, relacionados à inclusão de mulheres, negros e LGBTI+, como os Princípios de Empoderamento das Mu-lheres (ONU Mulheres e Pacto Global), Selo Pró-Equidade de Gênero e Raça e o Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+.

(2) Tornar público o seu posi-cionamento em diversidade, defendendo bandeiras ligadas ao tema em associações clas-sistas, federações de indústria, câmaras de comércio.

(3) Participar de movimentos pró-diversidade criados por empresas do seu setor ou de outros setores.

(4) Comunicar o seu posicio-namento e defender ideias e práticas de diversidade em reuniões de conselho e encon-tros com fornecedores, clien-tes, investidores e agentes de mercado.

(5) Palestrar em seminários, fóruns e feiras empresariais,

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apresentando o posicionamen-to da empresa, suas crenças e práticas em diversidade e in-fluenciando, por tabela, outros líderes e empresas a também considerarem a diversidade como tema estratégico.

(6) Selecionar uma entre as diferentes questões associadas à diversidade, transformando-a em causa e objeto de entre-vistas, palestras, seminários, workshops e aulas para diferen-tes públicos de interesse.

HENRIQUE BRAUN

Presidente da

CoCa-Cola Brasil

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Depoimento exclusivo àPlataforma Liderança Sustentável

“Em uma empresa multicultural como a Coca-Cola, a diversidade está no DNA. Nossa atuação alcança mais de 200 países, das mais diferentes culturas, costumes e características. Lidamos com a di-

versidade no nosso dia a dia, na baia de trabalho ao lado. Pela compa-nhia, eu já atuei em todos os continentes do globo. E essa experiência me trouxe a certeza de que a construção de ambientes diversos só é possível quando estamos abertos a ouvir, dialogar e vivenciar novas perspectivas. Quando fazemos isso, somos capazes de achar respostas para a pergunta número um da empresa: como fazer o nosso produto ser relevante em diferentes contextos?

Eu sempre vi a diversidade como um valor intrínseco da organiza-ção e de seus líderes. Mas para que isso se consolidasse, tivemos que inserir a diversidade na cultura, tanto do corporativo quanto da opera-ção. O produto ajuda muito, claro. Gostamos de falar que a rainha da Inglaterra e um morador de rua tomam a mesma Coca-Cola. E o que isso quer dizer? Basicamente, que nosso produto é acessível e inclu-sivo. Ninguém olha para uma pessoa de nenhuma classe social, raça, gênero ou qualquer outra distinção e pensa: ‘Nossa, ela não deveria estar tomando uma Coca-Cola. Não é para ela...’ Mas essa característica ‘democrática’ por si só não faria da gente uma empresa diversa. Como eu disse, precisamos trabalhar a construção da cultura organizacional.

NO DISCURSO E NA PRÁTICAAlém dos nossos programas internos, temos um diálogo constante com a sociedade e com formadores de opinião para ter uma visão mais abrangente sobre o tema. Queremos sempre aprender mais e melho-rar o que fazemos.

Estamos muito atentos também aos recados que a empresa dá para os públicos interno e externo. Nos últimos anos, as pessoas começa-ram a ver a diversidade representada nos nossos porta-vozes. Desen-volvemos internamente nossa gente em vez de trazer profissionais do mercado para compor um determinado quadro de representativida-

Uma marca, muitas culturas


de. Nós investimos dentro de casa. Isso fez com que o discurso fosse genuíno e inspirasse os colaboradores no tema, porque fazemos o que pregamos. Quem circula pelos corredores da empresa percebe esse clima. Aliás, há um intercâmbio muito grande de profissionais de vá-rios países aqui. E se alguém não fala bem o idioma, preferimos cha-mar um tradutor para uma reunião, por exemplo, do que correr o risco de aquela pessoa não exercer o máximo do seu potencial por conta da barreira da língua. Sem problema nenhum. E é muito fácil notar como as barreiras caem quando você não julga o seu interlocutor.

A FORÇA DA MARCAAvançamos muito, por exemplo, na presença de mulheres na compa-nhia. Hoje, nosso quadro é de 51% de mulheres, 30% na gestão. Es-tamos avançando na inserção de negros e LGBTI+. O trabalho precisa ser de base. Temos que olhar tanto para as etapas de recrutamento e seleção quanto de promoção interna. Os resultados já começaram a aparecer.

A iniciativa interna da latinha que criamos para celebrar o Dia Inter-nacional do Orgulho LGBTI+, em 2017, ‘Essa Coca é Fanta’, ilustra bem nosso clima e os avanços no tema. A ação gerou um orgulho interno tão grande que ultrapassou os muros da empresa. A foto que o nos-so colaborador compartilhou teve milhões de curtidas. Esse case dá a dimensão do tamanho do nosso alcance e da nossa responsabilidade. Somos capazes de influenciar padrões e comportamentos; por isso é tão importante nos posicionarmos em temas como diversidade.

FUTURO PROMISSORHoje, eu não vejo como uma organização pode ser sustentável, pe-rene e competitiva sem ter a diversidade na cultura. Eu acredito que empresas mais diversas são mais inovadoras. Percebo isso no dia a dia, no desenvolvimento de produtos, por exemplo. Quando o time é di-verso, o resultado fica muito acima da média. Sem contar os benefícios para o clima organizacional. A diversidade une mais as pessoas, elas se sentem mais felizes no trabalho e trazem melhores resultados. Mas o jogo certamente não está ganho. Ainda temos muito trabalho a fazer, principalmente, quanto a lidar com vieses inconscientes. Essa jornada está apenas começando.”

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DESAFIO 4Alinhar diversidade

com os valores e a estratégia de

negócio

Um segundo ponto co-mum identifi cado pela McKinsey & Company re-

fere-se ao fato de que empresas com alto nível de excelência em diversidade conjugam virtude com interesse. Isto é: apoiam suas ações de D&I na estratégia de negócio.

Se você chegou até este pon-to do Guia, já sabe que o tema, além de dever ético, adiciona valor à marca. E nesses tempos de ascensão do chamado em-ployer branding, acrescenta al-guns pontos no esforço de atrair e manter os talentos certos na empresa.

Para começo de conversa, vale destacar que uma reputa-ção de boa empregadora afeta diretamente a percepção dos clientes fi nais sobre a marca. Ou seja, empresas com colaborado-

res satisfeitos tendem a ter clien-tes também mais satisfeitos. E diversidade – você também já sabe – contribui para aumentar o nível de satisfação dos cola-boradores, o que signifi ca que, tratada como ativo intangível, vai impactar, de algum modo, na estratégia de crescimento da empresa.

Um erro comum, por pres-sa ou falta de compromisso, é achar que uma ou duas ações de diversidade esporádicas, bem comunicadas, podem construir rapidamente uma imagem de “melhor empresa para se traba-lhar”. Ilusão. Até porque, nunca é demais lembrar, são os cola-boradores que julgam a consis-tência das ações e eles – melhor do que ninguém – saberão dis-tinguir discurso vazio de prática consagrada.

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Referência no Brasil em diversidade no ambiente de trabalho, o Carrefour criou, em 2013, uma

Plataforma de Valorização da Diversidade para endereçar internamente questões relacionadas à orientação sexual, raça, religião, idade, gênero, aparência e defi ciência física. Um dos primeiros desafi os foi aumentar o número de mulheres nos cargos de liderança. Mas logo a abordagem avançou também para a inclusão de LGBTI+.

No esforço de compreender melhor a relação do tema com o negócio e também de pautar o assunto no dia a dia da gestão, a companhia varejista criou ferramentas próprias e adotou, entre outras estratégias, a criação de um Código de Ética, uma cartilha para solução de eventuais confl itos e programas de capacitação de gestores. Dos desdobramentos da Plataforma, surgiu o Comitê de Valorização da Diversidade.

Com o apoio da Fundação Carrefour e em parceria com a ONG Rede Cidadã, a empresa realiza o programa Conexão Varejo, capacitando em média 2 mil novos profi ssionais por ano, em sua maioria jovens. Cerca de 30% deles são contratados pelo varejista – com destaque especial para 17 indivíduos transgêneros entre 51 formados. Em 2017, havia 30 colaboradores transgêneros no quadro da companhia.

No Brasil, a empresa criou e mantém o Instituto Carrefour, que, entre outras ações, realiza e apoia seminários, fóruns e encontros para estimular o diálogo entre organizações de diferentes setores da sociedade em torno da causa da inclusão socioeconômica de grupos discriminados.

PARA SE INSPIRAR

Carrefour: diversidade para dentro e para fora


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Ações pontuais e isoladas de diversidade têm pouco a ofe-recer na construção de uma re-putação mais sólida de boa em-pregadora. Em conjunto com outras, podem ser úteis, desde que sejam objeto de política clara e plano de ação abrangen-te e estejam invariavelmente conectadas com os valores que oferecem base à cultura organi-zacional da empresa.

Eis aqui um ponto importan-te para infl exão: é essa conexão fi rme e forte que confere a ne-cessária legitimidade às ações de D&I. Impossível imaginar a sua realização em empresas que não tenham como valores inte-gridade, respeito, humanidade, liberdade de expressão, plurali-dade, transparência, horizonta-lidade e inovação. Não por aca-so, quando elas são adotadas de

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AJohnson & Johnson norte-americana tem sido presença constante no topo dos rankings de empresas mais

diversas e inclusivas do mundo. Na lista da Thomson Reuters D&I (2016), a companhia fi gurou em segundo lugar, atrás apenas da Novartis. Não é difícil entender as razões para tanto destaque. A diversidade está intimamente conectada com o famoso “credo” da empresa, consagrado como uma das mais sintéticas declarações de valores corporativos do mundo. Alex Gorsky, Chairman e CEO, defende a diversidade como parte do conjunto de crenças da companhia. E o faz com disciplina e entusiasmo peculiares. Além de presidir o Conselho Executivo de Diversidade, Gorsky patrocina dois grupos de afi nidade de colaboradores da Johnson & Johnson: a Women’s Leadership Initiative e o Veterans Leadership Council. Todos os seus subordinados diretos são cobrados a fazerem o mesmo, com o objetivo de cumprir adequadamente as metas com as quais a empresa se comprometeu. A remuneração dos executivos está condicionada a essas metas.

Tamanho engajamento, claro, tem gerado resultados excelentes. Nos últimos quatro anos, a empresa promoveu quase um terço a mais de negros e latinos em níveis logo abaixo da alta direção. O número de mulheres nos mesmos níveis cresceu 20% na comparação com as 50 primeiras companhias listadas no ranking da Thomson Reuters e um terço a mais do que a média nacional das empresas nos Estados Unidos. Entre outras iniciativas interessantes, a Johnson & Johnson criou, em 2015, um prêmio que estimula, nas universidades, o desenvolvimento de mulheres na liderança de áreas como ciência, tecnologia, engenharia, matemática, manufatura e design.

PARA SE INSPIRAR

Diversidade conectada com o “credo” da companhia


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modo estratégico, a diversidade passa a integrar o quadro de va-lores com o mesmo peso de im-portância.

Contribui ainda para a inser-ção da diversidade na estraté-gia de negócio das empresas a sua relação cada vez mais clara com inovação. A existência de uma cultura diversa e inclusiva favorece, como nenhum outro fator, o somatório de diferentes olhares, vivências e opiniões e

por tabela, o seu impacto posi-tivo diferencial no entendimen-to de expectativas e demandas de determinados públicos e na construção de respostas mais rápidas para complexos dilemas de negócio. Respostas diversas e inclusivas implicam soluções mais completas, que, por sua vez, resultam em produtos mais inovadores, serviços mais em-páticos e abordagens melhores em propaganda e marketing.

É uma estratégia baseada na ideia de pro-moção da imagem da empresa para atrair

e manter os melhores talentos do mercado. Consiste em melhorar a reputação da compa-nhia como empregadora e torná-la, na per-cepção do público, um dos melhores lugares para se trabalhar. Diz respeito a bons processos de recrutamento, orientados por valores, mas também ao uso de medidas que ajudem na re-tenção dos colaboradores, gerando bem-estar e maior engajamento.

O QUE ÉEmployer Branding

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DESAFIO 5Mudar processos de recrutamento

e seleção

Se a intenção é mesmo criar um ambiente favorável à diversidade, comece mu-

dando procedimentos de re-crutamento e seleção. É onde tudo começa. Ou acaba. Obser-ve atentamente como se dá o processo, quem são os respon-sáveis por ele, como pensam, agem e em que valores acredi-tam.

Antes de aceitar a justificati-va de que o déficit de negros e mulheres nos quadros de sua empresa se deve ao fato de que os poucos que chegam para seleção “não parecem prepara-dos”, desconfie e avalie, com a devida atenção, se o problema não está, de fato, nos filtros de escolha contaminados por pre-conceitos conscientes ou in-conscientes.

Esse tipo de prática – já abor-dei no início do Guia – é mais comum do que parece. E se es-tamos falando de algo, na maio-ria das vezes, “inconsciente”, cla-ro que ajuda pouco perguntar aos recrutadores se eles estão sendo preconceituosos na hora de selecionar os candidatos.

A resposta será não, ainda que a atitude mostre o con-trário. Observe-os. Lembre-se: gestores tendem a contratar os que lhes parecem “iguais.” Se

você quer valorizar, de fato, a “diferença”, em vez de condená--la à irrelevância, proponha mu-danças no processo de seleção que eliminem, ao máximo, a subjetividade característica do viés inconsciente.

Apresento, a seguir, algumas práticas de seleção “mais inclu-sivas” que vêm sendo testadas no mercado, com bons resulta-dos para as partes interessadas.

Muitas empresas começam a estabelecer um número míni-mo de mulheres, negros e pes-soas com deficiência para as en-trevistas de seleção.

Há quem se oponha a esta ideia por considerar que ela prejudica a tese da meritocra-cia, muito praticada pelo RH das empresas. São os que a classificam como uma restrição indevida que constrange o ges-tor, retirando-lhe o direito de escolher os candidatos de sua preferência.

Não é verdade.Essa medida propõe jus-

COTAS NA ENTREVISTA DE SELEÇÃO

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tamente o contrário: que os diferentes candidatos sejam avaliados por seus méritos (ca-pacidade e experiência profis-sional) e não excluídos, logo de partida, na análise de currículo ou nas entrevistas iniciais, por pertencerem aos chamados grupos minorizados.

Já existe no mercado uma boa oferta de softwares de recru-tamento e seleção capazes de analisar, em segundos, a ade-quação do candidato ao perfil de vaga aberta.

Mas o seu uso, no caso da promoção da diversidade, está longe de ter aprovação unâni-me. Uma de suas vantagens, segundo os defensores de sua aplicação, seria o fato de que, teoricamente, algoritmos não são influenciados por vieses in-conscientes; logo, não excluem pessoas sob a influência de pre-conceitos.

Outra vantagem importan-te, na visão dos adeptos de sua utilização, é que, por serem

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

passíveis de programação, as máquinas podem potencializar, no cruzamento de dados, infor-mações que valorizem a diver-sidade.

No entanto, há também cien-tistas especializados no assun-to, como Nihar Shah, da Uni-versidade Carnegie Mellon, que não acreditam que robôs possibilitem uma análise intei-ramente neutra. Os críticos pro-põem uma reflexão na forma de ressalva: quem programa as máquinas são humanos e, se eles não forem devidamen-te preparados, podem replicar, sim, vieses inconscientes e es-tabelecer parâmetros baseados em históricos de dados que, em vez de valorizar a diversidade, a prejudicam na hora de selecio-nar currículos de candidatos.

Em 2016, a Amazon, que vem recorrendo à inteligência artifi-cial para recrutar pessoas desde 2014, descobriu que o seu robô nada tinha de neutro: progra-mado com base em padrões de currículos recebidos pela em-presa nos últimos 10 anos, ele excluía mulheres do processo. Os parâmetros foram alterados. Mas as máquinas insistiram em outros tipos de discriminação. Em 2017, a empresa interrom-peu o projeto.


Coloque-se, por um momen-to, no lugar da pessoa que está acessando o anúncio da vaga de sua empresa. E pare para re-fletir se a linguagem utilizada atrai ou inibe a participação de

CUIDADO COM A COMUNICAÇÃO DOS ANÚNCIOS

mulheres, negros ou LGBTI+. Pa-rece um detalhe. Mas um anún-cio de emprego já pode trazer consigo uma visão excludente.

Uma mulher se sentiria aco-lhida ou motivada a enviar seu currículo para uma empresa cujo anúncio dissesse, utilizan-do sempre o artigo no mascu-lino: “Engenheiro de Teleco-municações, empreendedor, proativo, com disponibilidade

CRESCE PARTICIPAÇÃO DOS MAIS IDOSOS NO MERCADO DE TRABALHO

Observa-se no Brasil uma tendência de aumento da empregabili-dade para profissionais acima de 60 anos. Segundo pesquisa do

Instituto Datafolha (2017), o grupo de brasileiros empregado nessa faixa etária ou à procura de emprego saltou de 20% para 26% entre 2007 e 2017. De acordo com a RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), o estrato da população entre 50 e 64 anos, antes considerado menos ativo, subiu de 10,5% para 16,5% do total de trabalhadores.

Esse quadro se deve a uma combinação de duas variáveis demo-gráficas: a queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida. Hoje são 16,8 milhões de pessoas acima de 65 anos no Brasil, Em 2030, serão 30 milhões. Profissionais mais velhos sempre foram tratados como menos produtivos. Agora suas habilidades passaram a interessar empresas. Em comparação aos mais jovens, são vistos como mais responsáveis, resilientes, educados e cuidadosos no atendimento a clientes. Faltam menos. E ficam mais tempo no emprego.

A despeito da ser uma tendência, a oferta de vagas para profis-sionais mais velhos ainda está muito abaixo da procura, o que tem motivado os que passaram dos 50 anos a apostar no empreendedo-rismo. Estudos mais recentes do Sebrae apontam um crescimento de 57% no número de empreendedores entre 50 e 59 anos, de 3 milhões (2002) para 5 milhões (2014). Entre os que abriram negócio próprio com 60 anos ou mais o aumento foi de 56%.

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VALE

SABE

Rpara jornadas de trabalho sem horário determinado e em cida-des do interior do Brasil” ?

Um profissional negro se sen-tiria estimulado a participar do processo seletivo de uma em-presa que anuncia a vaga com as seguintes palavras: “Procu-ra-se engenheiro de produção formado em escola de primei-ra linha, com domínio de, pelo menos, uma língua estrangeira e especialização ligada à área de atuação”?

Do mesmo modo, um profis-sional entre 45 e 55 anos acre-ditaria ter alguma chance ao ler um anúncio assim redigido da seguinte maneira: “Empresa de grande porte do setor de bens de consumo recruta engenhei-ros, com experiência profissio-nal entre cinco e sete anos, MBA ou curso de especialização em vendas e domínio de inglês e espanhol”? Provavelmente, não.

Uma empresa realmente pre-ocupada em valorizar a diver-sidade em sua gestão deve ser cuidadosa no uso de uma lin-guagem inclusiva em todas as suas peças de comunicação. In-clusive, na de vagas de empre-go. Parece óbvio. Mas não é.

Não me surpreenderia se hoje recebesse no WhatsApp um anúncio de emprego com re-

quisitos como “boa aparência”, “disposição para trabalho pe-sado”, “culto a valores cristãos”, “respeito irrestrito à hierarquia”, “formação em valores conser-vadores”. Empresas que utilizam essas “pérolas”, claro, não só não valorizam, como parecem des-prezar, por princípio, a diversi-dade.

COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DE VALORES E PRÁTICAS

A expressão “não basta ser, tem que parecer ser” já foi utilizada em diferentes contextos, alguns até pejorativos.

Não é o presente caso. O que se propõe aqui, como medida, é construir uma estratégia de co-municação cujas mensagens--chave não deixem nenhuma dúvida sobre o alto valor atri-buído pela empresa ao tema, suas crenças, seus princípios e suas práticas de diversidade e inclusão.

Exiba, com orgulho, no site da empresa, a Política de Diver-sidade e Inclusão. Em todos os seus detalhes.

Apresente, nas redes sociais


e nos portais de emprego, com riqueza de exemplos, as prin-cipais ações do Plano de Ação de Diversidade e Inclusão, dos grupos de afi nidade e do Co-mitê de Diversidade e Inclusão – diversidade, você já sabe, adi-ciona muito valor ao employer branding.

Utilize o canal Trabalhe Co-nosco para destacar os com-promissos de diversidade e convidar todos profi ssionais a fazerem parte da empresa, in-dependentemente de identida-de de gênero, etnia, orientação sexual, idade, religião ou crença espiritual e defi ciência

Participe de feiras ou eventos voltados a estagiários e jovens em situação de primeiro em-prego com ações de comunica-ção que valorizem a relação da empresa com a diversidade.

Transforme as ações de diversi-dade em mensagens-chave para estratégias de relações públicas e comunicação com os mais diver-sos públicos de interesse da em-presa.

Retornando à ideia contida na primeira frase deste item e, principalmente, à provocação que ela traz, qualquer atividade relacionada ao esforço de “pare-cer ser” será tanto mais legítima quanto mais a empresa “for” de verdade.

Comunicação externa sem correspondência com práticas internas, organizadas e coeren-tes, resulta em destruição de credibilidade.

Estabeleça parcerias com or-ganizações especializadas em atração, recrutamento, seleção, capacitação e inclusão de profi s-sionais negros, LGBTI+, acima de 50 anos, em situação de primeiro emprego e pessoas com defi -ciência. Merecem destaque as iniciativas das páginas 64 e 65.

PARCERIAS ESPECIALIZADAS MELHORAM O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

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COMO CONTRATAR PCD

Criada em 24 de julho de 1991, a Lei 8.213, também conhecida como Lei de Cotas, determina um percentual mínimo de co-

laboradores com defi ciência física e intelectual em empresas que varia de 2% (até 200 empregados) a 5% (a partir de 1.000 empre-gados).

A despeito de sua existência, mais da metade das empresas a descumpre, segundo dados da RAIS (Relação Anual de Informa-ções Sociais), sob a justifi cativa de que não conseguem selecionar pessoas com defi ciência adequadas para as funções do seu negó-cio. Há um consenso entre especialistas da área de que falta, na verdade, maior compromisso por parte dos empregadores, tanto na superação de preconceitos (o de que as pessoas com defi ciên-cia são menos produtivas) quanto na implantação de adaptações (como softwares de voz para defi cientes visuais e nova disposição arquitetônica para defi cientes físicos) necessárias para acolher e incluir devidamente esses colaboradores.

Os mesmos especialistas acreditam ainda que a desinformação seja o principal obstáculo à maior inserção de PCDs no mercado de trabalho. Empresas interessadas em um processo seletivo inclusivo devem preparar suas equipes para:(1) Conhecer melhor os diferentes tipos de defi ciência e as adap-tações que serão necessárias para os candidatos, levantando informações específi cas em sites e blogs especializados e trocando informações com outras empresas que já tenham PCDs em seus quadros.(2) Criar um ambiente respeitoso e acolhedor de entrevista, consi-derando, com base numa boa conversa franca com o candidato, se ele precisará de adaptações estruturais, da presença de um tradu-tor de libras ou de um acompanhante. (3) Tratar a defi ciência com naturalidade, sem paternalismo, fa-zendo todas as perguntas cabíveis e relevantes (diretamente ao candidato, não ao seu eventual acompanhante) sobre a defi ciência, as adaptações necessárias, a autonomia, experiências profi ssionais passadas e expectativas ligadas ao cargo.(4) Apoiar-se em informações técnicas, fazendo contato com médi-cos, técnicos da área, consultores e profi ssionais de empresas que lidam com PCDs no dia a dia de trabalho e podem ser, portanto, importantes conselheiros no processo de inclusão desses novos colaboradores.


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EmpregueAfroConsultoria de RH especiali-zada em diversidade étnico-

-racial, atua na valorização da diversidade, inclusão, reten-

ção e desenvolvimento da car-reira de profissionais negros e

afrodescendentes.Acesse:

https://empregueafro.com.br/wp

Rede Empresarial de Inclusão SocialFoi criada em 2012 por um grupo de 60 empresas,

durante um fórum de empregabilidade realizado pela Serasa Experian. Reúne e mobiliza empresas brasilei-ras interessadas em promover a inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho, comparti-lhando conhecimentos, identificando boas práticas,

articulando contatos, parcerias e projetos, com o objetivo de melhorar a qualificação profissional e

facilitar a contratação e retenção desses profissionais.Acesse:

www.redeempresarialdeinclusao.com.br

AfrobrasPlataforma idealizada pela

ONG Afrobras, em conjunto com a Faculdade Zumbi dos

Palmares, que reúne um banco de talentos afrodes-cendentes, com currículos de estudantes e vagas de

empresas.Acesse:

www.afrobras.trabalhando.com.br

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Coalizão Empresarial paraEquidade Racial e de Gênero

É uma iniciativa do Instituto Ethos, do Centro de Estudos das Relações de Trabalho e Desigualdades

(CEERT) e do Institute for Human Rights and Busi-ness (IHRB), com apoio do Movimento Mulher 360, do Instituto Carrefour, do Banco Interamericano de

Desenvolvimento (BID) e do Fundo Newton, per-tencente ao governo do Reino Unido e ao Conselho Britânico. É um espaço para debate, troca de expe-

riências e estímulo a políticas públicas e práticas empresariais voltadas para promover a inclusão e a

diversidade nas organizações.Acesse:

www.equidade.org.br

TransEmpregosCriada em 2013, é a mais

antiga iniciativa de empre-gabilidade para pessoas transgêneras no Brasil,

reunindo o maior banco de dados e currículos específi-co deste segmento no país.

Acesse:www.transempregos.com.br

Talento IncluirFundada em 2008, é uma con-sultoria que faz a ponte entre os profissionais com deficiên-cia e o mercado de trabalho.

Atua na disseminação da cultu-ra de inclusão deste segmento.

Acesse:http://talentoincluir.com.br

MaturiJobsÉ a primeira plataforma no Brasil, que

reúne oportunidades de trabalho, desenvolvimento pessoal, capacitação

profissional, empreendedorismo e networking, com o objetivo de conectar pessoas experientes em busca de ativi-dade e ocupação. Em 2017, foi reconhe-

cida pelo Sebrae e pelo PNUD Brasil como um negócio de impacto alinhado com os Objetivos de Desenvolvimen-

to Sustentável da ONU na categoria “Soluções para a Melhor Idade.”

Acesse:www.maturijobs.com


MAITÊ SCHNEIDERFundadora do

TransEmprEgos

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G

Perfil

“Se uis aperupt atemquate lamet ut lam hitasit, atem quam quatur, alictorunt re, sa que verum accuptat.

Ed et latius. Nem voluptu ressus asped qui ratem quam laut ut que eostis ratem utemporit aditis dolorrovidel magnis mos de porum iliquia num nim hic te poresectas de est od et odit fuga. Non necus ipis et omni reped que nullat.

Ita dolor sus. Andenis etur arum is aut et ut hit litatur a voluptatem. Ga. Et andi temodis doluptatem nobis estem qui de quam, quia sus reptati nistem vidi blabore mpellorro magnian isciet moluptatquis au-tassin coremque santibusanda verrum conet, seque preritius.

Luptia con reprat aligenimodi unt explignienis dollitae non conser-rum veliae dolum lacitio odis ducius quatur rehendis etur simoditi rest as sin cor aute vendae incto magnatem que maionsequis serae ex-placcum re sim non cus sequatu scipidenim esto culla volorup tusan-dis quatustinum quate posande quam es aliquae. Ut accus, ommosan ihillac ipsaescima voluptis reperum consequo mosae nobita plabore-pero exerferchil moluptatio. Xerume reribusam des quis eumque acea vent iumquiam volo ommollabor sam unt.

Faccat. Ri re cum dis corepta as ent, expelli quatqui sam nis as si qui que nonsequi diti doluptae sam et et aut officiae. Bea volorpore volor modis prateces as sim hitaten turem. Ga. Et est eumquae. Itae voloriostiae dem qui ut moloreped est et ea pe paruptinihil iumquis temporionem que nis et exceatur aliqui cusamet verit repratium rectis evellum sunt lam, volo ist, conse moluptis dionseq uatur?

Abor secturi orernate cuptat preicia spiendi psamet am is mosti cum faccus dolupta quatem. Itatatur, cuptas id ut arcitium as as eli-caeperi temporestrum re, ut autas aut eniscium fuga. Nam laborum faccabo reseditat eos dem et hictur?

Duciurem volecto erferatur, volorum facearumqui volupta tionsen-dae nobitatur? Ibusamus nos volent minus modit, exces experovitati oditaest aut pe mil ilit latiis a voluptur, nonseque voluptatem. Dolore, sed exceptibus nulpa dolupta nonsequi demquos esciendiae quam,

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volest ea plaut ad maiorerum fu-giam rehendi officabori ant labo-res acerum que que eos de et aut ut ates vel mil mollacitatis dolo-rumque nulparu ptiandenimod utem ea consequ iassimaio. Oc-custore occum fugia nectur reic-tem laut faceriatiore qui deribus magniet expersp erciet pelent aut quaerem atam sed exerumetur?

Possinctis ad et perum, es vele-cul parupta nulparc ipsantis etur aut am adit estiate mporio et er-rum qui bero tem qui te est adior-pore ni aut atemped quidipsam imus at.

Tetur, culluptaecto te plame con eosam, iscil molupta venis res vero corehen daessi auditas mo-lenis quid maximi, que repudiam inietur sitibusa aspelectus volori-bus, alis assita quibusame es min re volesti atentorecae nus.

Ed modignimus voloriberum solorem. Ces eaquid et rere dolla-bore num re sim ex et dolenda epudant otates ilis et andanda nonsequi te nis doluptatur aut harum reptaerfero eturia nobis a doluptate voluptat at.

Solum ipsus, qui ad enis atium nimoles tiatem hillab iditatus nem simendi volendia nobit, sin eum audi nos venia si dolupta tium-quam et doles dolupta quidem sam, comni quiatur? Quis maxim faceped que officide di acillab

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Ehendebis et odigeni mincid quassequae et ipsamendi omnis alici dolore sunto bea solorempor rem rem id que aliquo venimus aut laut facessunt quaspis explab is delibusa in non pro doluptasi-num facepero volo eati oditatu riatiuntor rest restet ex et quost volor ad ullabo. Nemporem vit aut fuga. Ut voluptate prae labor re velene numquodi cum que do-luptat.

Ris explaut doluptio. Udior sus as dionsequi oditat lam volor mo-diae cus ut offictionse ex exces si comnitas et quistiatis modis ipita-tur sinulparum remporum sunda doloreperro et ut volorerum rep-tis.Ro doluptatum dignimo lese-quae num etur ra que as unden-tium aspid em quibus verum.

DESAFIO 6Incluir a

diversidade na cadeia de valor

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Inserir a diversidade na cadeia de valor significa, na prática, sensibilizar/engajar, de al-

gum modo, fornecedores dire-tos e indiretos, distribuidores, clientes e consumidores para os princípios, os compromissos e as práticas de diversidade e in-clusão da empresa.

No caso dos fornecedores, por exemplo, essa sensibiliza-ção pode se dar na forma de recomendações ou de exigên-cias estabelecidas em contrato, exatamente como hoje já ocor-re nos movimentos de susten-tabilidade. Primeiro, a empresa apresenta a sua Política de Di-versidade e Inclusão, algo que pode ser feito num evento de fornecedores, numa reunião de trabalho ou por meio de uma publicação. Depois, convoca o engajamento do parceiro no nível de intensidade que jul-gar oportuno ou apropriado, segundo uma análise de porte, valor financeiro e nível de risco do contrato:

(1) Um compromisso voluntá-rio do parceiro, expresso, por exemplo, numa carta autode-claratória em que ele assume um pacto de respeitar, pro-mover e valorizar a igualdade de mulheres, negros, LGBTI+,

idosos, jovens e pessoas com deficiência em seus quadros de colaboradores.

(2) Um compromisso compul-sório do parceiro, expresso na forma de aceitação da promo-ção e valorização da diversida-de como critério do contrato de fornecimento, que, se não respeitado, pode levar inclusive ao rompimento da relação co-mercial. Normalmente, os crité-rios estabelecem, com maior ou menor peso, metas de inclusão dos grupos de minoria nos qua-dros de colaboradores ou de redução de denúncias contra discriminação e desrespeito a direitos humanos e trabalhistas de mulheres, negros, LGBTI+ e pessoas com deficiência.

Imediatamente após a assi-natura do contrato, já conside-rando a diversidade e a inclu-são como critérios, convém à empresa definir, em conjunto com a outra parte, um período de tempo de imunidade para os necessários ajustes e adapta-ções. Ao final dele, seja qual for, o parceiro ficará sujeito a moni-toramento constante e eventu-ais punições.

No Brasil, essa prática começa a dar os seus primeiros passos.

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No mundo, ela tem sido mais comum.

Há outras formas, no entanto, de uma empresa usar bem o seu poder de persuasão (e de com-pra, claro) para induzir a pro-moção e a valorização da diver-sidade e da inclusão. Uma que vem sendo bastante praticada nos Estados Unidos é o progra-ma de diversidade de fornecedores: em vez de apenas cobrar/educar/pu-nir fornecedores que descumprem c o m p r o m i s s o s com a diversidade, algumas empre-sas têm preferido adotar uma polí-tica mais proati-va de, na origem, comprar bens e serviços de em-presas cujos pro-prietários inte-grem grupos ligados a minorias, mulheres, LGBTI+, pessoas com deficiência física ou veteranos.

Só nos Estados Unidos, há mais de mil empresas de TI per-tencentes a mulheres e grupos minorizados. Incluem-se nessa lista desde startups até corpora-ções com receitas superiores a US$ 100 milhões, a maioria de-

las com atuação global.Aqui vale o mesmo raciocínio

já aplicado, no início do texto, aos benefícios da diversidade. Em ambientes cada vez mais competitivos, marcados por mudanças no perfil demográ-fico dos clientes, incorporar à sua empresa diferentes visões de mundo, soluções, produtos e

serviços, represen-ta, sobretudo, no-vas oportunidades de negócio, redu-ções estratégicas de custos e adição de valor por meio de cadeias de su-primentos mais di-versas.

No esforço de engajar clientes e consumidores para valores de diversidade, em-presas do tipo B2C têm se utilizado,

com inteligência e sensibilida-de, de suas propagandas para se contrapor à cultura de pre-conceitos e discriminações. Se-gundo a pesquisa Oldiversity®, de 2018, dois setores se desta-cam nesse movimento: o de Be-leza e Cosméticos (44%) e do de Alimentos e Bebidas (12%).

O Boticário (25%) lidera o

“No caso dosfornecedores,

a sensibilização podese dar na forma de

recomendações ou de exigências estabelecidas em contrato, exatamente

como hoje já ocorre nos movimentos de sustentabilidade.”


ranking das 10 marcas mais lem-bradas por sua defesa da diver-sidade, que tem ainda Natura e Samsung (10%), Avon (8%), Globo e Coca-Cola (4%), Dove e Itaú Unibanco (2%), Skol e Ren-ner (1%). Desde 2015, a empresa vem surpreendendo os clientes e o mercado com campanhas que fortalecem suas crenças em diversidade, especialmente de orientação sexual e étnica.

No Dia dos Na-morados daquele ano, foi ao ar uma peça chamada Ca-sais, na qual três homens e três mu-lheres, de diferen-tes idades, com-pram cosméticos da marca e, ao final, formam um casal heterossexu-al e dois casais ho-mossexuais.

O anúncio recebeu críticas pontuais. Desagradou uma par-te conservadora de clientes. Mas agradou em cheio a grande maioria das pessoas pela forma respeitosa com que a empresa tratou os novos arranjos familia-res.

Em 2018, O Boticário voltou

a causar polêmica com um co-mercial de Dia dos Pais, todo ele interpretado por uma família ne-gra. O vídeo teve 16 mil reações de “Não Gostei” no YouTube, ironicamente, sob o argumento de “ser racista”, por só trazer ato-res negros. Por outro lado, rece-beu mais de 62 mil curtidas e 5 mil comentários, em sua gran-

de maioria elogio-sos à atitude da marca.

Em um marcan-te anúncio para o Dia da Mulher de 2017, a Lojas Ren-ner apostou num vídeo que deu o que falar. Na peça, que reforça os vín-culos com os dife-rentes estilos de moda praticados pela marca, suce-dem-se mulheres de diferentes co-

res, identidades, atitudes e his-tórias de vida. Chama a atenção como uma bonita nota disso-nante, que só confirma a beleza harmônica do conjunto, a parti-cipação de uma atriz negra com vitiligo.

As empresas e os profissio-nais envolvidos na criação des-sas campanhas partilham do

“Algumas empresastêm preferido adotar

uma política maisproativa de comprar

bens e serviços de organizações cujos

proprietários integrem grupos ligados

a minorias.”

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AUnited Airlines tem uma iniciativa denominada Diversidade do Fornecedor que, segundo o seu CEO, Oscar

Munoz, decorre do compromisso público da empresa de equalizar as oportunidades de negócio para públicos diversos.

O objetivo do programa é assegurar que tanto empresas pertencentes a minorias qualificadas, mulheres, veteranos, veteranos com deficiência por serviço e LGBTI+, quanto pequenas empresas e organizações sediadas em regiões historicamente subdesenvolvidas, tenham a mesma oportunidade de competir no suprimento dos mais de 60 produtos e serviços dentro da extensa cadeia de fornecimento da United.

Os critérios para definição de “minorias” e “empresas diversas” são bastante claros. E estão publicados no site da companhia. Baseiam-se em sete certificações e conjuntos de indicadores reconhecidos no país. Para a United, minorias são afro-americanos, asiático-americanos, hispano-americanos e nativos americanos (índios, esquimós, aleútes e havaianos). Uma prova do alto valor estratégico atribuído ao assunto é que a empresa dispõe de uma diretoria para cuidar de diversidade de fornecedores.

Para demonstrar o seu compromisso, a United é uma empresa associada do NMSDC (National Minority Supplier Development Council), do WBENC (Women’s Business Enterprise National Council) e de diversos conselhos de suas afiliadas locais, como CMSDC (Chicago Minority Supplier Development Council), HMSDC (Houston Minority Supplier Development Council), WBEA (Women’s Business Enterprise Alliance) e WBDC (Women’s Business Development Center).

PARA SE INSPIRAR

Programa de Diversidade para fornecedores na United Airlines


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COMO PROMOVER A IGUALDADE RACIAL NA SUA EMPRESA

Criada pela AfroBras, em parceria com a Faculdade Zumbi dos Palmares, a Iniciativa Empresarial pela Igualdade recomenda 10

compromissos às empresas interessadas em promover a igualdade racial em seus quadros de colaboradores.

Algumas medidas sugeridas neste documento podem servir como subsídio para a Política de D&I e o Plano de Ação de Diversidade da sua empresa.1. Comprometer-se com o respeito e a promoção da igualdade, articu-lando-se com públicos de interesse, empresas, governos e lideranças da sociedade civil, ampliando os canais de diálogo sobre igualdade racial em empresas, fortalecendo programas e ações efetivas.2. Promover igualdade de oportunidades e tratamento justo a todas as pessoas, definindo metas para a inclusão de colaboradores negros em processos de recrutamento e seleção, promoção e desenvolvimento de carreira, com especial ênfase para jovens negros e mulheres negras.3. Promover ambiente respeitoso, seguro e saudável para todas as pessoas, implantando ou melhorando canais de reclamação de cola-boradores que se sintam vítimas de discriminação e capacitando os operadores desses canais para que saibam lidar com as particularida-des da discriminação racial. 4. Sensibilizar e educar para o respeito e a promoção da diversidade racial, realizando eventos internos ou apoiando eventos externos que proporcionem visibilidade à importância da igualdade racial junto

sentimento de que, graças ao seu poder de influência sobre clientes e consumidores, essas marcas têm enorme responsa-bilidade na mudança de mind-sets e na construção de uma cultura de tolerância, diálogo e respeito às diferenças, em tem-pos de polarizações tão radicais e exacerbadas.

É evidente que incorporar a

diversidade nas mensagens de comunicação produz resulta-dos para a imagem, a reputação e a melhoria do ambiente de ne-gócios: segundo o estudo Oldi-versity®, 53% dos entrevistados afirmam não comprar produtos de marcas com comportamen-to preconceituoso em relação a grupos e minorias.

A tendência de valorização

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VALE

SABE

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aos mais diferentes públicos e demonstrem o compromisso da empresa na promoção do tema. 5. Estimular e apoiar a criação de grupos de afinidade sobre diversidade ra-cial, formalizando-os no sistema de governança das ações de valorização da diversidade e inclusão e assegurando que suas contribuições (diagnósticos e proposições) sejam consideradas na Política de D&I e no Plano de Ação de Diversidade.6. Promover o respeito à diversidade racial na comunicação e marketing, inserindo mensagens que valorizem pessoas de diferentes segmentos da população e promovam a igualdade racial na sociedade.7. Respeitar e promover a diversidade racial no planejamento de produtos, serviços e atendimento a clientes, considerando, de modo respeitoso, as perspectivas, expectativas e demandas dos diversos segmentos étnico-ra-ciais.8. Promover ações de desenvolvimento profissional para se alcançar a igualdade racial no acesso a oportunidades de trabalho e renda, criando instrumentos como coaching e mentoring que eliminem barreiras e apoiem o desenvolvimento de carreira de colaboradores negros. 9. Promover o desenvolvimento econômico e social na cadeia de valor dos segmentos étnico-raciais em situação de vulnerabilidade e exclusão, apoiando organizações de fomento econômico e apoiando empreendedo-res cujas atividades se destinem à população negra.10. Promover e apoiar ações a favor da igualdade racial no relacionamento com a comunidade, incentivando ou apoiando eventos que promovem igualdade racial, o valor da diversidade racial e os direitos humanos dos seg-mentos étnico-raciais historicamente discriminados.


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da diversidade é global. Pes-quisa denominada Diversidade familiar é a norma, feita pela empresa global de pesquisas YouGov e pelo site BabyCen-ter, do grupo Johnson & John-son, revelou que 80% dos pais e mães norte-americanos apre-ciam propagandas que tratam do tema na família.

O mesmo estudo apontou que 66% deles consideram o respeito à diversidade como critério relevante em suas deci-sões de compra.

Mas também é claro, vale res-saltar, que optar por essa estra-tégia não pode ser consequência automática de um pensamento comercial frio e pragmático, des-conectado dos valores pratica-dos pela empresa junto aos seus diferentes stakeholders. O estu-do Oldiversity® mostra que 72% dos pesquisados não enxergam autenticidade nas marcas quan-do elas abordam o tema, o que indica um longo caminho de construção de credibilidade a percorrer.

DESAFIO 7Escolher as

estratégias mais adequadas

A seguir, listamos as seis mais utilizadas

pelas empresas

1) INSERIR DIVERSIDADE NO MODELO DE COMPETÊNCIAS, MUDAR PERFIS FUNCIONAISUma forma de criar cultura orga-nizacional fundada no conceito de diversidade é inseri-la, como elemento orientador, no mode-lo de competências da empre-sa. O modelo de competências, como se sabe, define o compor-tamento esperado dos líderes. E apresenta o conjunto de conhe-cimentos, habilidades e atitudes que a empresa considera funda-mentais para uma atuação pro-fissional segura, correta e eficaz.

Se a empresa espera dos seus líderes respeito ao outro, tole-rância em relação às diferenças, abertura de mente e coração para a colaboração com pesso-as de diferentes raças, idades, origens, religiões, orientações sexuais e identidades de gênero, ela precisa conferir à diversidade o valor de uma competência--chave.

Isso significa, na prática, que incorporar as atitudes desejadas em diversidade e inclusão, no dia a dia das atividades profissionais, terá peso relativo importante nas avaliações de desempenho, nas promoções e no desenvolvi-mento da carreira. Quanto mais os colaboradores são estimula-dos a exercitar a competência

da diversidade, transformando crenças em práticas efetivas, convertendo boas intenções em resultados, mais diversa, plural, complexa e viva se torna a cultu-ra organizacional.

No mesmo movimento de in-serir a diversidade no modelo de competências, a empresa deve também fazer uma revisão dos perfis funcionais. Importante que, com a adoção de uma Po-lítica de Diversidade e Inclusão, sejam orientados diretamente pelo conceito de diversidade, levando em conta um padrão de habilidades e atitudes que favoreça (não discrimine) as es-pecificidades individuais dos colaboradores e dos candidatos a cargos. Planos de carreira e es-trutura de cargos e salários pre-cisam, obviamente, ser coeren-tes com a ideia de valorização da diversidade.

2) AÇÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTOO sucesso da inserção da diver-sidade no modelo de compe-tências só terá efeito prático se o conjunto de líderes (incluindo a alta direção) e os demais cola-boradores forem, cada um a seu tempo, devidamente prepara-dos para as novas habilidades e comportamentos esperados na

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Líder global em gestão de capital humano, a norte--americana ADP sabe melhor do que nenhuma

outra empresa a importância de atrair e reter talentos. Recentemente, foi apontada pela Thomson Reuters entre as 50 mais diversas dos Estados Unidos.

Além de incluir diversidade e inclusão no seu modelo de competências, a companhia tem sido promotora do tema junto aos seus clientes, pregando a conexão do conceito com inovação e tomadas de decisão mais rápidas e melhores.

Em 2017, a ADP assinou o Compromisso do CEO para Diversidade e Inclusão, comprometendo-se a incentivar que seus clientes tratem das questões de raça e gênero, a ampliar o treinamento sobre vieses inconscientes e a compartilhar suas melhores práticas com outras pessoas na jornada para construir locais de trabalho mais justos.

Na empresa, a diversidade consiste em tema transversal em todas as etapas do processo de gestão de talentos, incluindo contratação, desenvolvimento de carreiras e planejamento de sucessão.

As métricas de capital humano ligadas à diversidade fazem parte dos objetivos estratégicos e orientam, portanto, a remuneração variável dos seus executivos.

O esforço tem gerado bons resultados, na opinião do seu CEO, Carlos Rodriguez. Com a diversidade no radar, monitorada estrategicamente nos últimos três anos, a ADP está próxima de atingir sua meta de 33% de participação feminina e 20% de representação minoritária em seus cargos executivos até o ano fiscal de 2019.

PARA SE INSPIRAR

Diversidade na estratégia da ADP


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Política de D&I da empresa. O de-senvolvimento de pessoas passa a ser, portanto, mais do que uma estratégia, uma premissa de atu-ação: líderes e colaboradores precisam ser estimulados a re-ver seus preconceitos enrustidos (exercendo sobre eles alguma crítica), a tratarem as diferenças como solução e não problema, e a compreenderem a convivência harmônica e respeitosa de diver-sos olhares, experiências e visões de mundo como um vetor para a qualidade do ambiente de tra-balho, a inovação em produtos e serviços e, na ponta, o melhor atendimento das demandas de clientes.

Recrutadores e selecionado-res, mas também a média ge-rência, devem ser treinados para evitar a influência de estereóti-pos e preconceitos na escolha de novos colaboradores.

Líderes devem ser prepara-dos para valorizar a diversidade, e não puni-la, na promoção e desenvolvimento de carreira de mulheres, negros, LGBTI+, ido-sos e jovens.

Devem ser orientados a res-peitar e conviver bem com as diferentes crenças religiosas, culturas de colaboradores de outras nacionalidades, hábitos de públicos mais jovens e com

pessoas que simplesmente pen-sam de um jeito diferente. Ges-tores devem ser educados para conhecer melhor a situação dos diferentes tipos de deficiência fí-sica e intelectual e acolher, com o devido cuidado e atenção, sem paternalismo, os novos colabo-radores com deficiência.

Todos os colaboradores de-vem ser desenvolvidos para uma cultura que não só valoriza a diversidade, mas promove a inclusão dos diferentes grupos de pessoas. Isso significa, a ri-gor, um compromisso individual com a tolerância às diferenças que envolve desde o exercício de um código de respeito huma-no nas interações profissionais cotidianas até o fim das inomi-náveis piadas preconceituosas de corredor.

A agenda de treinamentos precisa incluir programas espe-cíficos, com conteúdos intencio-nalmente elaborados para de-terminados públicos.

Mas, como se trata de um tema transversal, convém tam-bém pautar os conteúdos de di-versidade e inclusão em outros programas, fazendo a conexão do conceito com áreas de co-nhecimento como inovação, marketing, sustentabilidade, co-municação, suprimentos, rela-

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ções com investidores, qualida-de e compliance. Fundamental fortalecer sempre, em todas as circunstâncias de treinamento, as relações entre o tema e me-lhores resultados de negócio.

Nunca é demais reforçar: é a empresa que estabelece, em sua Política de D&I, os compor-tamentos esperados e os repro-váveis.

A responsabilidade pela mu-dança é de cada indivíduo.

Ainda que ações específicas de desenvolvimento não mudem o

jeito de pensar de determinados colaboradores, deve ficar claro que não serão toleradas, sob ne-nhuma justificativa, atitudes dis-criminatórias, preconceituosas, sexistas, homofóbicas, misógi-nas e xenofóbicas.

Em conjunto com as ações regulares de desenvolvimento, uma empresa interessada em criar uma cultura de diversida-de, consistente e persuasiva, não pode abrir mão de ativida-des que sublinhem suas crenças, como cartilhas, semanas temáti-

Na Johnson & Johnson (EUA), as questões de diversidade e inclusão perpassam a gestão de talentos, do

recrutamento ao desenvolvimento na carreira. No esforço de eliminar o viés de gênero nas descrições de cargos, a empresa tem utilizado tecnologia e treinamento de recrutadores.

Com a finalidade de avançar na inclusão de minorias, os seus gestores de pessoas em todo o mundo vêm sendo submetidos a sessões de treinamento com a professora Mahzarin Banaji, da Universidade de Harvard. Como medida complementar, a companhia treinou 90% dos seus gerentes de pessoas para mitigar o viés inconsciente. Esses novos conceitos foram integralmente incorporados aos processos de desempenho e desenvolvimento de carreira, com recursos, ferramentas e metas propostas aos gestores.

PARA SE INSPIRAR

Treinando pessoas para a diversidade na Johnson & Johnson


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cas, dias de mobilização, jogos, workshops, fóruns, seminários, apoios a eventos externos, pa-lestras, campanhas de comuni-cação e propaganda.

3) MENTORIA INCLUSIVAPouco adianta investir na for-mação de times diversos se os colaboradores não se sentem efetivamente incluídos. Mais mulheres, negros e LGBTI+ em cargos de liderança podem ser apenas um dado positivo. Uma estatística boa para relatórios. Mas, se os indivíduos não esti-verem satisfeitos, no dia a dia, com as oportunidades de edu-

cação, promoção, sucessão e desenvolvimento de carreira, provavelmente deixarão a em-presa sem mesmo comentarem o real motivo com os seus líde-res imediatos.

Na prática, a inclusão efetiva pressupõe o empoderamento das minorias, algo que só se atin-ge, salvo raríssimas exceções, quando elas se sentem devida-mente apoiadas e acompanha-das por seus superiores. Não se trata aqui de um acompanha-mento convencional, do tipo chefe-empregado, baseado em mecanismo de comando-con-trole, cobrança rigorosa de re-

Na Abbott, que tem 91 mil funcionários no mundo, um quarto das remunerações variáveis dos executivos está

diretamente atrelado aos objetivos de diversidade e inclusão. A empresa procura provocar o debate, fazendo programas de mentoria com cruzamentos culturais. Mais de 40% dos pares do ano passado foram de duplas com poucas afinidades, e os mentores receberam conscientização cultural. Os mais velhos também estão no radar: a empresa oferece um programa de aposentadoria, chamado Freedom to Work, que permite aos empregados de 55 anos ou mais, com 10 anos de serviço, reduzir horas de trabalho ou responsabilidades funcionais, sem perda de benefícios.

PARA SE INSPIRAR

Mentoring na Abbott

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sultados. Mas num processo de mentoria no qual os superiores, normalmente experientes no negócio e muito respeitados na organização, colocam-se na po-sição de orientadores dedicados.

Há empresas, por exemplo, que convocam executivas da alta direção para mentorar um grupo de mulheres com alto po-tencial de crescimento. Há ou-tras que atribuem a um execu-tivo negro ou latino o papel de executar o mentoring de jovens trainees negros e latinos, visan-do ajudá-los a retirar entraves do caminho. São notáveis também os casos de companhias, muito

comprometidas com a diversi-dade, cujos CEOs se voluntariam a mentorar grupos de minorias com claro potencial futuro para posições de direção.

4) AÇÕES AFIRMATIVAS ESTRATÉGICASAssim como os governos, as em-presas também adotam ações afirmativas para eliminar ou corrigir desigualdades sociais históricas, assegurar a equidade de oportunidades e tratamen-tos e compensar perdas geradas por discriminação decorrente de motivos raciais, étnicos, reli-giosos, de gênero, entre outros.

Desde 2001, a Prudential tem sido destaque frequente na lista das empresas mais diversas nos Estados Unidos.

Seu presidente e CEO, John Strangfeld, é um conhecido entusiasta do tema. Em suas falas para dentro e fora da empresa, faz sempre questão de abordar o assunto no âmbito dos resultados. Além de estimular os executivos integrantes do Conselho Executivo de Diversidade a tomarem parte nos programas formais de mentoria, ele próprio mentora grupos internos de minorias. O Conselho tem metas claras de diversidade e inclusão. E a remuneração variável dos executivos está condicionada ao cumprimento delas.

PARA SE INSPIRAR

CEO é mentor na Prudential


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De acordo com Raïssa Lumack, ex-executiva de RH da Coca-Cola Brasil, o atraso no avanço da “agenda de

diversidade” se deve, na maioria das vezes, aos preconceitos. Quando recebeu a missão de entender por que as mulheres não “cresciam” na empresa, ela precisou enfrentar, primeiro, os seus próprios pré-julgamentos: “Por que elas precisam de ‘ajuda’?”, questionava-se. Graças à participação em treinamentos e ao tempo que teve para refletir sobre o que aprendeu, a executiva afirma ter mudado radicalmente sua perspectiva: o que, antes, ela via como “ajuda”, passou a ser entendido como “ação afirmativa”.

A partir de estudos e discussões em grupo, Raïssa compreendeu – e passou a pregar – que “o tempo, sozinho, não corrige certas desigualdades”. Por mais que as empresas se mostrem “abertas à diversidade”, acredita Raïssa, o acolhimento do tema nunca se dará de forma natural, devido, sobretudo, à força dos vieses inconscientes. Sempre será necessário provocar/estimular movimentos estruturados de reflexão e educação de pessoas.

Nas primeiras discussões na Coca-Cola Brasil, por exemplo, ela e sua equipe concluíram que as mulheres não poderiam se emocionar nem chorar no ambiente de trabalho e deveriam preferir roupas discretas, sem cores. Ainda assim, porém, elas continuaram sem crescer na organização. Lição: um comportamento mais semelhante ao dos homens não garantirá às mulheres crescimento profissional. Em vez de esperar a adequação das mulheres com censuras ou diretrizes, a empresa deve assegurar o direito à integridade, de se vestirem e agirem naturalmente, o que pressupõe formação em diversidade para todos os profissionais da companhia.

PARA SE INSPIRAR

A lição da Coca-Cola

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A determinação voluntária de cotas para mulheres, trangêne-ros, negros, jovens ou idosos em processos de recrutamento e seleção, de desenvolvimen-to de talentos e de sucessão de carreira tem sido uma dessas importantes ações afirmativas. Um de seus objetivos principais, como se sabe, é assegurar direi-tos iguais a grupos da sociedade historicamente oprimidos.

5) GRUPOS DE AFINIDADESão grupos formados em em-presas interessadas em implan-tar D&I que se caracterizam ba-sicamente pela identificação

pessoal dos seus representantes com os temas/abordagens/cau-sas em discussão. No começo, assumiram um importante pa-pel de networking, integrando mulheres, negros, LGBTI+, ido-sos, pessoas com deficiência e aliados dispostos a falar sobre suas dificuldades e a propor so-luções para melhorar a equida-de de gênero, raça, orientação sexual, idade e deficiência. Con-vocar e facilitar a organização desses grupos foi a forma que as empresas encontraram, num primeiro momento, de dar voz e rosto, empoderar e integrar nas tomadas de decisão públi-

Mundialmente reconhecido por sua atuação em diversidade, o Google também acredita na formação de

grupos temáticos como recurso de desenvolvimento interno. Afro Googlers e Gayglers representam, respectivamente, seus profissionais negros e LGBTI+.

No entanto, Fábio Coelho, diretor geral da empresa no Brasil, ressalta que, se o líder não entender sua responsabilidade em relação aos avanços do conceito, dificilmente algo de concreto mudará na organização. Pode até mudar no planejamento ou na estratégia, mas não no cotidiano. A demanda, quando vinda da alta direção, alcança um patamar de maior relevância e prioridade.

PARA SE INSPIRAR

Afros e LGBTI+, prioridades no Google


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cos normalmente excluídos pela cultura de preconceito e discri-minação, alguns deles invisíveis. Aos poucos, os grupos passaram a ter papel protagonista no sis-tema de governança das ações de valorização de D&I.

Por viverem na pele os dile-mas da exclusão, representam uma força-tarefa decisiva na ela-boração de diagnósticos mais precisos, na proposição de solu-ções mais adequadas e na cria-ção de uma cultura efetiva de diversidade.

Não por acaso, atualmente denominados Business Resour-ces Groups, eles têm sido im-portantes recursos na tarefa de atrair, reter e desenvolver talen-tos diversos, no apoio a forne-cedores e clientes interessados em implantar diversidade e em conectar a estratégia de D&I com a estratégia de negócio da empresa.

A convivência mais intensa, no âmbito das políticas de D&I, de grupos de afinidade orga-nizados conforme públicos de identificação começa a gerar no-vos grupos que atuam na inter-secção, como os das “mulheres negras”, das “mulheres negras e com deficiência”, dos “LGBTI+ negros” e dos “LGBTI+ com defi-ciência”, entre outros.

6) CRIAR AMBIENTE FAVORÁVELO ambiente tem um papel de-cisivo na construção de uma cultura de inclusão. O conceito de ambiente apresenta duas di-mensões: uma material, relativa à infraestrutura física adequada, e outra, imaterial, que diz respei-to ao conjunto de condições psi-cológicas que favorecem ou não o acolhimento às diferenças por parte das pessoas.

Em relação à primeira dimen-são, parece óbvio que se uma empresa está, de fato, interessa-da em incluir pessoas com defi-ciência física, por exemplo, ela deve dispor da melhor estrutura possível de acessibilidade, facili-tando a circulação, o bem-estar e a qualidade de vida dos seus co-laboradores. Rever layouts acaba sendo, portanto, fundamental.

Mas mudar as instalações in-ternas, como substituir as salas e baias por mesas de uso comum, eliminando os cilos, pode gerar resultados interessantes ligados à valorização da diversidade, en-tre os quais a aproximação de pessoas diferentes e, por tabela, a formação de times mais diver-sos. Experiências mais recentes mostram que alterações estrutu-rais costumam acelerar mudan-ças culturais.

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Desde 2012, a Microsoft tem um Comitê de Diversidade e Inclusão que hoje trabalha com quatro linhas de ação:

Mulheres, LGBTI+, PwD (Pessoas com deficiência) e Blacks at Microsoft (BAM). O pilar de Mulheres, primeiro a ser criado, é o zelador de uma das mais importantes ações afirmativas da empresa: a exigência de pelo menos uma mulher entre os candidatos finalistas em todos os processos de seleção.

Fora dos seus muros, a empresa tem sido protagonista de um movimento que visa incentivar a maior participação de mulheres nas carreiras ligadas à tecnologia. Com a campanha Eu Posso Programar Para Meninas e o apoio das redes sociais, a Microsoft convoca meninas interessadas em aprender programação, oferecendo-lhes um curso online de iniciação na linguagem de códigos. Com outra ação, denominada #MakeWhatsNext, a empresa procura incentivar meninas a ingressarem em campos vistos como muito masculinos, como ciências, tecnologias, engenharia e matemática.

Para incluir mais negros entre os seus colaboradores, a companhia criou o BAM. Com a prefeitura de São Paulo, implantou o portal SP Diverso, buscando facilitar a conexão de profissionais negros com ofertas de emprego. Realizou parcerias com a Faculdade Zumbi dos Palmares para atrair e preparar talentos negros.

Com o objetivo de encaminhar questões referentes à orientação sexual, a Microsoft estabeleceu, em 2016, um pilar LGBTI+ em sua política de diversidade. Como parte das atividades do grupo, estimulou os colaboradores a participar da Parada do Orgulho LGBT e da LGBT Tech, iniciativa voltada a empregados de empresas de tecnologia. Em conjunto com o portal Catraca Livre e o Instituto Eldorado, lançou o aplicativo Espaço Zero, um mapa colaborativo que reúne os pontos da cidade de São Paulo com maior incidência de homofobia.

PARA SE INSPIRAR

Grupos de afinidade na Microsoft


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Atendo-se ainda ao exemplo das pessoas com deficiência, im-plantar acessibilidade 100% é importante, mas não suficiente para uma plena inclusão desse grupo de colaboradores. O cui-dado, a atenção e o respeito de-dicados pelo líder e os colegas colaboradores mais próximos são variáveis de sucesso tão ou mais relevantes. Como em tudo, o cuidado mora nos detalhes. E em diversidade, os detalhes não só fazem toda a diferença como

comunicam, bem ou mal, a le-gitimidade do compromisso da empresa e até onde ela está dis-posta a ir para atestá-lo. Dois ca-sos clássicos têm a ver com pes-soas transgêneras. Garantir que elas usem, no crachá, o nome social adotado, e também o ba-nheiro (masculino ou feminino) do gênero com o qual se identi-ficam são medidas de natureza cultural que estimulam a criação de uma cultura de respeito à di-versidade e inclusão.

Reconhecida como uma das empresas mais sustentáveis do mundo, a brasileira Natura leva muito a sério a

inclusão de colaboradores com deficiência. Em sua Visão de Sustentabilidade 2050, um dos pilares é a importância das redes de relações. Colaboradores valorizados representam uma premissa de atuação.

A Natura se propôs uma meta anual de contratação de pessoas com deficiência superior aos 5% exigidos na Lei de Cotas. Mas, na visão da empresa, não basta apenas contratar. É preciso incluir. Profissionais surdos recebem atenção especial. Primeiro, eles passam a ter à disposição um software de tradução de libras na intranet, que favorece a sua autonomia. Depois, podem ser apadrinhados por funcionários ouvintes, aos quais é dada a oportunidade de fazer um curso de Libras. Os padrinhos atuam como monitores de comunicação e acompanham as atividades cotidianas dos colegas surdos.

PARA SE INSPIRAR

A Natura e os padrinhos de colegas com deficiência

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AMonsanto formou um grupo de afinidade de 200 pessoas que trabalham garantindo, de algum modo, a

inserção dos colaboradores LGBTI+.No caso específico do público homossexual, que já está

presente no quadro de colaboradores da empresa, a ação tem mais a ver com acolhimento do que com inserção.

A questão da identidade de gênero é mais complexa e, por consequência, mais desafiadora. Envolve desdobramentos práticos, como o nome a ser adotado, o banheiro a ser frequentado e o modo como os demais colegas superarão o estranhamento inicial na direção de uma convivência livre dos condicionamentos preconceituosos.

Apenas em 2018, a Monsanto, lidou com o primeiro colaborador transgênero, que passou a usar o nome social no e-mail.

PARA SE INSPIRAR

Na Monsanto, mudança de regras


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PAULA BELLIZIACEo da

miCrosoFT Brasil

Vídeo-palestra disponível em: https://goo.gl/ACacZ1

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G


“Se uma empresa abre mão de se preocupar, agora, com o tema da diversidade, vai ser obrigada a se movimentar às pressas daqui a cinco anos, quando seus consumidores começarem a cobrar

dela compromissos e práticas relacionados ao tema. E, nesse tempo, ela terá perdido inúmeras e importantes oportunidades de negócio.

O Brasil é um dos países mais diversos do mundo: 51% da popu-lação são de mulheres, 54% se autodenominam negros ou pardos, 23% apresentam alguma deficiência. Se a Microsoft não espelhar no seu quadro de colaboradores essa pluralidade, como a empresa de-senvolverá produtos e formas de se comunicar e se posicionar que atendam realmente a necessidades e expectativas desses públicos?

Eu olho para os meus times e penso: a diversidade brasileira está representada aqui? Temos 54% de negros nas equipes? Não temos. E isso é um problema, pois, na prática, deixamos de contemplar in-ternamente a cultura, o imaginário e as particularidades de 54% das pessoas que queremos alcançar com nossas soluções. Não se trata, portanto, de uma agenda exclusiva de causas, mas de negócios.

NINGUÉM SABE O QUE NÃO SABETemos aprendido na nossa incursão pelo tema da diversidade algu-mas lições importantes. A primeira delas é uma máxima fundamental: ninguém sabe o que não sabe. Isso quer dizer que quem não é afro-descendente não tem como compreender o significado exato de ser afrodescendente, de estudar onde a maioria dessas pessoas estudou, de sofrer os preconceitos que elas sofreram, de passar por suas expe-riências. Então, ter a diversidade representada na empresa é a única maneira de trazer para a organização o background dos mais variados públicos-alvo da companhia. Outra lição fundamental está na com-preensão de que pessoas iguais geram ideias iguais. A diversidade estimula a criatividade, que, por sua vez, produz inovação. E sendo a Microsoft uma empresa da indústria de tecnologia e inovação, se ela não promover internamente a representação da sociedade em que

Diversidade é negócio


está inserida, enquanto outras companhias avançam no tema, nosso quadro atual se transforma em desvantagem competitiva.

Embora eu nunca tenha vivenciado uma experiência de discrimi-nação por ser mulher na indústria onde atuo, sempre me chamou a atenção o fato de ser, em muitos casos, a única mulher em reuniões de negócios. Lembro-me de que minha primeira líder, certa vez, foi convidada a ser capa de uma revista importante e eu fiquei muito feliz por ela, mas quando vi o exemplar, não pude deixar de notar que ela vestia terno e gravata. A mensagem implícita, a meu ver, estava liga-da a um ‘estilo’ de liderança masculina a que as mulheres precisavam aderir para atingir determinados níveis em suas carreiras.

MULHER NA LIDERANÇAQuando assumi a liderança da Microsoft, muitos colegas me olhavam com aquela cara de espanto, como se, a partir daque-le momento, diversidade fosse se tornar uma espécie de ‘obrigação’ da empresa. Como se aquele tema não passasse de uma agenda pessoal. E esse ponto me-rece especial atenção, porque o ímpeto humano nos leva mesmo, muitas vezes, a tentar resolver as dificulda-des de forma top-down, impondo um ritmo acelerado. E quando olho pra trás, vejo que o nosso melhor momento na companhia foi quando, depois de incansáveis reflexões, assumimos algo extremamente im-portante: não sabíamos lidar com o tema da diversidade.

Parecia fácil estabelecer cotas e buscar atingir ‘índices’ de mulheres na liderança e no quadro de colaboradores mais elevados do que a média da indústria. Mas não era o caminho. Então, convidamos alguns parceiros para fazer uma capacitação interna sobre o tema. Metade da companhia compareceu, sem que fosse obrigatório. O treinamento, chamado Dialogue Across Differences, contava com atores totalmente diversos em raça, geração, gênero, entre outros, que apresentavam cenas sobre a inclusão de pessoas representantes desses grupos em situações do nosso dia a dia. Na sessão, estagiários opinaram tão ativa-mente quanto os líderes mais seniores da Microsoft, e discutimos des-

“Com uma conexãomais ‘emocional’

com o tema dadiversidade, seremosmais bem-sucedidos

do que definindometas de inclusão.”

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de a adaptação de profissionais mais velhos ao ambiente da empresa à influência de questões sociais nos nossos processos de contratação. Afinal, quais universidades são nossas fontes de talentos? Elas são di-versas ou são sempre as mesmas? Nós assumimos que quem não está em uma faculdade de ponta não tem nenhum potencial? Acredito que, depois dessa conexão ‘emocional’ com o tema da diversidade, seremos mais bem-sucedidos na empreitada do que apenas com a definição de metas de inclusão.

GROWTH MINDSET: DIVERSIDADE NA ESTRATÉGIA E CULTURAA Microsoft vem vivendo um forte processo de mudança cultural. Trata-se de uma empresa que passou 40 anos muito bem-sucedida, transformando o mundo, como se não precisasse mudar mais nada internamente. Quando Satya Nadella assume a companhia, em 2014, ele dá início a um trabalho intenso de cultura, baseado no conceito de Growth Mindset (mentalidade do crescimento), criado pela psi-cóloga americana Carol Dweck, professora de Stanford.

Segundo o Growth Mindset, a imagem que cada um tem de si mes-mo define como nos posicionamos diante de desafios, dificuldades e riscos: ou nos vemos como ‘prontos’, como se soubéssemos tudo e não precisássemos mudar, ou julgamos que podemos aprender sempre mais e mudar à medida que necessário. A segunda atitude corresponde à mentalidade do crescimento, que nos estimula a as-sumir riscos e a nos desenvolver com eles e com uma abertura maior à diversidade.

Tenho o compromisso de fazer com que diversidade esteja real-mente consolidada na cultura da Microsoft no Brasil. Seja por meio de iniciativas que contribuam com a sociedade, como os aplicativos que desenvolvemos em parceria com o Catraca Livre para identificar áreas de risco de estupro de mulheres e de agressões à população LGBTI+ (que geram benefícios de reputação e identificação), seja por meio de processos de contratação. O grande desafio, que podería-mos chamar de ‘segunda onda da diversidade’, não é abordar grupo a grupo, mas levar todos eles a alcançar o máximo do seu potencial trabalhando juntos, ‘apesar’ das diferenças. Como fazer esse sistema funcionar para gerar criatividade e inovação? Ainda não tenho a res-posta, mas estou engajada nessa busca.”


FÁBIO COELHOdirETor gEral

do googlE Brasil

Vídeo-palestra disponível em: https://goo.gl/BuhuYS

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G


“Vivi mais de uma década nos Estados Unidos. Nesse período, compreendi como as questões relacionadas à diversidade (ou à falta dela) podem influenciar tanto no âmbito pessoal quanto

no profissional. Afinal, eu era um brasileiro casado com uma colombia-na e residindo em Atlanta, uma cidade ‘racialmente polarizada’, com mais de 60% de afro-americanos. Hoje, atuo em uma empresa que cria produtos para todas as pessoas e precisa de grupos de colaboradores e parceiros internos e externos que reflitam esse amplo público-alvo.

A tecnologia do Google gera um significativo impacto para a socie-dade, não apenas com a democratização do acesso à informação e o direito à opinião e expressão, mas também com o estímulo ao surgi-mento dos empreendedores digitais, em qualquer lugar e nas mais diversas condições socioeconômicas – eles dependem simplesmente de ter uma boa ideia. Do ponto de vista de estratégia de negócio, por-tanto, existe um movimento que precisamos fazer para refletir esse ce-nário internamente. Temos vários grupos de representação: Afro Goo-glers, Women@Google, Gayglers, entre outros. A ideia por trás deles é garantir articulação e voz a essas pessoas.

DO OUTRO LADOQuando cheguei aos Estados Unidos, em 2001, sendo eu parte de uma minoria – para os americanos, não sou simplesmente ‘branco’, como no Brasil –, comecei a entender melhor como é estar ‘do outro lado’. Cheguei até a ganhar um prêmio na AT&T, onde fiquei quase uma dé-cada, como um dos TOP 20 Executives non-white. Lá, as pessoas não se misturam como no Brasil, apenas vivem juntas. E, assim, pude enten-der a falta que faziam as referências hispânicas. Por exemplo, os filhos de mexicanos não viam mexicanos em posições de liderança, pois co-meçavam a atuar tão cedo no mercado da construção civil que aquela ‘tradição’ se tornava a referência deles. Então, comecei a participar de um processo de inspiração com jovens latino-americanos, justamente com o objetivo de mostrar como um latino poderia ser presidente de

Celebrando a diversidade


uma empresa. Acabei adquirindo a cidadania norte-americana, mas, às vezes, ainda assim, quando ia trabalhar com roupas menos formais, a polícia me parava e checava o documento de motorista para saber se não era estrangeiro ilegal. Tudo por conta de uma suposta ‘aparên-cia’ de estrangeiro. Ou seja, precisei passar a me vestir melhor e a usar um carro melhor para não me pararem mais. E funcionou. Mais tarde, quando comprei uma casa no melhor bairro de Atlanta, uma vizinha acabou confessando que, quando nos mudamos, as pessoas da rua se preocuparam com a presença de latino-americanos, pois poderia depreciar os imóveis da região.

Conto essas histórias para mostrar primeiramente a falta de referências e, depois, a força dos conceitos pré-es-tabelecidos. Essas vivências aguçaram minha sensibilidade sobre o papel do líder de inspirar e abrir portas para as próximas gerações. Isso fez com que eu olhasse, no Google, a questão do empo-deramento do funcionário afro-brasilei-ro, por exemplo: assim como os latinos nos Estados Unidos, eles têm poucas referências de lideranças empresariais e políticas. E eu vejo como atribuição das empresas mostrar que é pos-sível crescer e se desenvolver, mas sem uma abordagem paternalista, sem ‘vitimizar’ o profissional.

DIVERSIDADE COMO FONTE DE INOVAÇÃOO brasileiro é ultracriativo. Tem capacidade de improvisar. Mas uma questão pode barrar fortemente o desenvolvimento de um profissio-nal, por mais potencial e criatividade que tenha: colocar-se um teto. Entendi essa ideia também na minha experiência nos Estados Unidos. Um dos grandes desafios do tema da diversidade é remover os tetos invisíveis que ainda estão sobre os grupos ‘minoritários’. Mostrar que se desenvolver é possível. Certa vez, quando perguntado sobre oportuni-dades, o então presidente Barack Obama disse que teve muitas na vida, mas não as mesmas que a maioria das pessoas, pois precisava trabalhar muito mais, como afro-americano, para chegar à mesma posição de um

“Uma questão pode barrar fortemente o

desenvolvimento de um profissional, por mais

potencial e criatividadeque tenha:

colocar-se um teto.”

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profissional ‘nativo’. Mas ele respondeu sem o menor ressentimento. Como parte de uma realidade que temos a missão de não repetir.

MERITOCRACIA E AÇÕES AFIRMATIVASA meritocracia avalia um período curto de tempo em relação a deter-minado componente de performance, mas não avalia a perspectiva histórica, ou seja, de onde o profissional vem e quais as condições que ele enfrentou para chegar à sua posição atual. A meritocracia é válida, mas não deve ser a única ferramenta de avaliação, para não perpetuar a segregação e as diferenças. Ela deve ser combinada com ações afir-mativas, que, inclusive, precisam começar antes do processo de recru-tamento. Se começar no recrutamento, significa que a empresa está se preocupando apenas ‘da porta pra dentro’. Nosso papel também é estimular universidades a agregar alunos mais diversos, oferecer apoio na formação técnica de minorias, entre outros esforços. Se não houver trabalho prévio, os profissionais de grupos minoritários sequer baterão em nossa porta, pois partem de um contexto muito desfavorável.

Precisamos contratar, fazer um trabalho de mentoria, desenvolver os profissionais para, só depois, selecionar aqueles que podem ser ace-lerados. Hoje, no Google, realizamos esse processo com um campus para acelerar startups e promover o empreendedorismo para minorias. E olhando por uma perspectiva menos ideológica e mais comercial, vai além de ser ‘a coisa certa a se fazer’. É mercado. Afinal, quando pensa-mos na empresa Beleza Negra, ela prospera porque o cabelo da mulher negra é diferente do cabelo da mulher branca e merece produtos espe-cíficos.

Para criar um ambiente favorável com mais gays, negros e mulheres, devemos remover ‘tetos’ e gerar oportunidades.

POR CRENÇA, NÃO POR MARKETINGNão me preocupa muito a forma como essa efervescência de grupos discutindo diversidade e de movimentos acontecendo é percebida além das fronteiras da companhia. Quando há muita preocupação com a forma como seremos vistos, pode parecer ação de marketing. Eu me preocupo apenas em fazer a coisa certa. Não vamos fazer um trabalho ativo de ‘bater no peito’ para promover nossa atenção à diver-sidade. Vamos continuar agindo por crença.”


PARTE 2Boas práticas:

inovação em conceitos, metodologias e

abordagens

QUEBRANDO PARADIGMAS

Rompimento da Cervejaria Ambev com o uso de estereótipos na publicidade e o posicionamento da

marca como porta-voz de refl exões sobre a diversidade partiram de uma cultura inquieta, questionadora e de uma crença no potencial de diferenciação que só uma

postura inovadora pode gerar

Diversidade e inclusão são temas estratégicos na Cerveja-ria Ambev. Eles integram a agenda do CEO e de toda a alta direção e se estruturam no programa Autenticidade,

que tem dois pilares:

1. Promoção do respeito: relações entre seus colaboradores, clientes e fornecedores.

2. Valorização da diversidade: com vistas à atração, contra-tação, engajamento, desenvolvimento e direcionamento de carreiras de sucesso em times cada vez mais diversos.

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Case | Cervejaria Ambev


Com uma cultura

muito sólida e reconheci-

da pelo merca-do, a Cervejaria

Ambev se destaca por se aprofundar, ao mesmo

tempo, com profundidade e agilidade em temas relevantes para o negócio e o mercado.

Questionadora, a empresa come-çou a se dedicar às questões de diver-sidade em busca de compreender melhor os dilemas e oportunidades do tema, ao passo que a sociedade colocava o assun-to em pauta.

Historicamente, o marketing do setor de cervejas se apro-priou da sensualidade feminina em suas comunicações, o que gerava incômodo nas mulheres e, pouco a pouco, também nos homens. Com o tema, cada vez mais em pauta, a Cervejaria Am-bev decidiu, junto com o time interno, refl etir sobre o assunto.

A incursão pelo tema produ-ziu acertos, erros e, principal-mente, muitos aprendizados.

Há quase uma década, a prin-

cipal marca da companhia não objetifi cava mais mulheres em seus materiais. Mas só isso não bastava. Uma das principais li-ções da empresa foi o rompi-mento com as “mensagens tra-dicionais” para apostar no uso da publicidade como ação afi r-mativa, posicionando sua prin-cipal marca, a Skol, não apenas sobre questões de gênero, mas

também de raça/etnia, orientação sexual, estética, faixa etária, entre outras – sem per-der o caracterís-tico bom humor. O objetivo é pro-vocar a refl exão sobre padrões estabelecidos no imaginário coleti-

vo. Mas não foi só a comunica-ção da maior marca de cerveja do país. A companhia como um todo passou a refl etir o assunto. Grupos de afi nidade surgiram (envolvendo mulheres, negros e LGBTI+) para discutir o que a empresa poderia fazer no tema.

Hoje, um dos grupos de afi ni-dade do programa de diversida-de da Cervejaria Ambev carrega um nome que reforça a onda de respeito à mulher: Weiss (um tipo de cerveja), cujas letras re-

“Em 2017, 44% das colaboradoras daCervejaria Ambev

receberam programas de mentoring, 20% a maisdo que no ano anterior.”

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presentam, em inglês, as iniciais para Mulheres Empoderadas In-teressadas em Sinergias de Su-cesso.

Entre os benefícios decorren-tes de ações como a evolução da Skol, ressaltam-se o diálogo mais franco com as consumido-ras da marca – externamente – e iniciativas internas que reforçam uma preocupação mais ampla em valorizar a mulher: em 2017, 44% das colaboradoras da em-presa receberam programas de mentoring (20% a mais na com-paração com o ano anterior).

Para aumentar o engajamen-to no tema da diversidade em outras frentes, a Cervejaria Am-bev lançou também a campa-nha #MarcasAliadas, focada na promoção do orgulho LGBTQ+, convidando grandes marcas do mercado a se juntarem a ela em defesa dessa causa para doar não apenas recursos a institui-ções que fomentam o respeito e acolhimento à população LGB-TQ+, como também cedendo “parte de sua logomarca”. A Skol, por exemplo, “doou” o “L” em ho-menagem à primeira inicial da causa LGBTQ+, passando a ser veiculada como “Sko” durante a campanha. Outras quatro mar-cas assumiram as causas “G”, “B”, “T” e “Q”. Coube a empresas con-

vidadas representar em conjun-to o “+”, por meio de letras que signifi cam outros aspectos da diversidade sexual.

Internamente, para endere-çar as questões relacionadas à orientação sexual, a companhia criou e mantém um grupo de afi nidade específi co: o Lager (outro tipo de cerveja), cujas le-tras representam em inglês as iniciais para Lésbicas e Gays e Todo Mundo Respeitado).

As discussões feitas pelos dois grupos de afi nidade (Weiss e Lager) contribuíram para que a empresa adaptasse proces-sos de recrutamento e seleção e também aprimorasse grades de formação de colaboradores, com 100% da liderança rece-bendo treinamentos sobre viés inconsciente.

Por meio da autocrítica, de uma cultura de questionamen-to e da quebra de paradigmas nas estratégias publicitárias, a Cervejaria Ambev não só tem infl uenciado o mercado de pro-paganda e o imaginário coletivo sobre questões há muito tem-po cristalizadas na sociedade, como também se aproximado dos consumidores, aprimorado sua gestão de pessoas e se tor-nado mais atrativa para colabo-radores e novos talentos.

MUITO MAIS QUE UM SLOGAN

Com a chancela de um produto democrático e a criação de uma campanha inclusiva focada no

público LGBTI+, Coca-Cola Brasil alcança um novo patamar em promoção da diversidade

Em 2017, a Coca-Cola Brasil mostrou ao mercado como uma forte cultura interna de diversidade é capaz de ultrapassar os muros da empresa e infl uenciar os consumidores. Apropriando-se de

um trocadilho de cunho homofóbico, “Essa Coca é Fanta”, a empresa transformou o insulto em ação positiva para comemorar o Dia Inter-nacional do Orgulho LGBTI+. Sem nenhum investimento adicional, foram produzidas e distribuídas no escritório da empresa 100 latas de Fanta Laranja com o rótulo da Coca-Cola e os dizeres “Essa Coca é Fanta. E daí?”.

A intenção era que os colaboradores ignorassem os rótulos, de-safi assem os preconceitos e, orgulhosamente, assumissem quem de fato são. Com a força das redes sociais, a campanha chegou ao público externo e foi um sucesso. A mensagem viralizou, atingindo mais de 1 bilhão de impressões em mídia. Foi fartamente elogiada no mercado. Uma das premiações mais expressivas ocorreu em Can-nes Lions 2018, evento no qual a companhia levou quatro prêmios.


Case | Coca-Cola Brasil

A campanha coroou o pionei-rismo da companhia em abordar em sua estratégia de publicidade retratos de múltiplos aspectos da vida em sociedade, como gênero, raça, orientação sexual e multi-culturalidade. Há muito tempo, as propagandas da marca reforçam o quanto seu produto é demo-crático, estampando peças publi-citárias com famílias e grupos de amigos de várias composições. A empresa adotou a diversidade e a inclusão como maneiras de estar cada vez mais próxima de seu pú-blico.

Não é difícil compreender por que o posicionamento externo e a campanha “Essa Coca é Fanta” encantaram os clientes. Eles re-produzem práticas e valores da empresa, que tem como uma de suas crenças a ideia de que é im-prescindível contar com uma for-ça de trabalho tão diversa quanto seus consumidores.

Os processos seletivos da em-presa, por exemplo, são regidos por uma política de equilíbrio de gênero. Os recrutadores devem assegurar que metade dos candi-datos seja do gênero feminino e, se na etapa fi nal chegarem dois candidatos igualmente qualifi ca-dos para o mesmo cargo, a prio-ridade é sempre da mulher. Isso ocorre porque a empresa reco-

nhece que a realidade de seu sis-tema fabril ainda é predominan-temente masculina. O trabalho é feito tendo em vista a meta de ter, até 2020, metade dos cargos de liderança ocupados por mulheres.

Ainda sobre a atuação do RH, todos os programas de desenvol-vimento gerencial contam com conteúdos sobre diversidade. E os Comitês de Diversidade encabe-çam discussões relacionadas ao tema, reportando-se diretamente ao comitê global.

Acima de tudo – a empresa acredita –, quando as iniciativas são feitas de modo genuíno, o público percebe rapidamente sua verdade. Ao desempenhar o papel de catalisadora do diálogo em diversidade, a Coca-Cola Bra-sil estabelece alianças e promove debates em torno de questões relevantes para seu negócio e a sociedade. Ao oferecer o mesmo produto de maneira indistinta em cerca de 200 países, a organi-zação passa uma mensagem po-derosa e, ao mesmo tempo, sim-ples: é uma marca de todos e para todos. Seus produtos permeiam diferentes realidades sociais, eco-nômicas, religiosas e culturais, di-fundindo seu propósito em larga escala mundo afora; e desafi ando, na prática, preceitos e preconcei-tos estabelecidos.

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DIVERSIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Novelis expande sua atuação em diversidade valorizando e qualifi cando cooperativas

parceiras da empresa

Os fornecedores exercem impacto crucial na cadeia de valor de qualquer empresa. Suas práticas, procedimentos e con-dutas infl uenciam, para o bem e para o mal, clientes, comu-

nidades e a sociedade. Por isso, companhias de todo o mundo estão cada vez mais atentas às externalidades socioambientais de seus prestadores de serviço.

Com a Novelis, líder mundial em laminados de alumínio e recicla-gem, não é diferente. Cerca de 57% de sua produção mundial utiliza alumínio reciclado, o que equivale a 65 bilhões de latas de bebidas recicladas por ano. No Brasil, as cooperativas de reciclagem são, é claro, parceiras decisivas nesse esforço.


Case | Novelis

Entendendo a importância es-tratégica desse público, a empre-sa implantou o programa Gestão Solidária e Crescimento Conscien-te, voltado ao aperfeiçoamento e à profi ssionalização das coopera-tivas de reciclagem que, em geral, são formadas por pessoas de bai-xa renda e carentes de ferramen-tas de gestão. Criada em 2013, a iniciativa está estruturada em quatro pilares:

1. Melhoria da gestão adminis-trativa;

2. Segurança do trabalho;3. Consciência alimentar;4. Cidadania.A última diretriz, Cidadania, re-

presenta um diferencial do pro-grama. Os cooperados são cons-cientizados, por exemplo, sobre a importância do seu papel na so-ciedade e o valor do trabalho de reciclagem.

Ao analisar as cooperativas como parte de sua cadeia de for-necedores, sob a ótica do seu pro-grama de diversidade – o IguAL (o “AL” do fi nal da palavra remete à sigla do alumínio) –, a Novelis constatou que elas eram forma-das, em grande parte (60%), por por negros e pardos e lideradas em 90% dos casos por mulheres mulheres.

Com essa representação demo-gráfi ca nas cooperativas, passou a

estimular o empoderamento das mulheres como empreendedoras, valorizando seu papel como pro-vedoras em seus núcleos familia-res.

Ao todo, o programa Gestão So-lidária e Crescimento Consciente atende cerca de 600 pessoas em 20 cooperativas, gerando ganhos signifi cativos de produtividade, profi ssionalização, qualidade de vida e autoestima.

A ação da Novelis em diversi-dade, no entanto, não se restrin-ge à cadeia de suprimentos. Em 2017, a empresa promoveu uma ampla sensibilização de seus co-laboradores em relação ao tema que acabou por contribuir direta-mente para a contratação de 27% de estagiários negros – o número superou a meta inicial de 10% de contratações.

O resultado foi possível graças a iniciativas variadas, como, a in-clusão de candidatos de faculda-des antes não consideradas pela companhia, nos processos de se-leção.

Com essa prática, a Novelis mostrou que não só é possível, como altamente desejável, esten-der a promoção da diversidade e inclusão para além dos limites fí-sicos da empresa, resultando em ganhos de diferentes tipos para toda a cadeia de valor.

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ELAS AINDA MAIS FORTES

Mentoring e networking são as ferramentas da Schneider Electric para a promoção da

igualdade de gênero

De acordo com pesquisa de 2015 do McKinsey Global Insti-tute, se o mundo resolvesse a desigualdade de gênero em todas as suas dimensões, haveria uma adição ao PIB mundial

de US$ 28 trilhões, o equivalente à soma das duas maiores econo-mias do mundo hoje (Estados Unidos e China). Uma das questões abordadas no levantamento é a da igualdade salarial entre homens e mulheres. A discussão tem papel central no ambiente corporativo, e a Schneider Electric está à frente do tema em seu setor.

Na América do Sul, a companhia analisou 90% das bases salariais de seus colaboradores e conseguiu zerar as diferenças salariais entre homens e mulheres que ocupam as mesmas funções. O objetivo é, até 2020, ter 95% dos profi ssionais sem diferenças de remuneração.


Case | Schneider Electric

Em termos de oportunidades, 27% das posições de liderança da empresa na América do Sul são ocupadas por mulheres e, até 2020, elas devem chegar a 30%. A meta de contratações de mu-lheres, que era de 40%, já foi al-cançada. Globalmente, o número está em 42% e, na América do Sul, chega a 46%. Para alcançar esses objetivos, a companhia investe em programas locais e globais de mentoring e networking.

A mentoria para as profi s-sionais é realizada por meio do programa Women in Leader-ship, em que 300 colaboradoras são treinadas e orientadas por seis meses para alavancar suas carreiras na companhia. Outros programas de mentoring tam-bém têm participação efetiva de mulheres, como o Mentoria Top Líderes, no qual 10 homens e 10 mulheres, avaliados pela Sch-neider Electric como líderes em potencial e selecionados para planos de sucessão na empresa, passam por uma orientação es-pecial para prepará-los para no-vos desafi os.

Já a troca de experiências acontece nas redes de mulheres fomentadas pela Schneider Elec-tric que se reúnem periodica-mente nas operações regionais. A equidade de gênero também é

tratada em um comitê executivo próprio, o Women´s Advisory Bo-ard. O grupo é composto pelos 10 principais líderes das três princi-pais regiões nas quais a empresa atua. Entre os tópicos abordados com foco no avanço da carreira de suas colaboradoras, estão ma-ternidade e remuneração.

Para compartilhar o seu po-sicionamento pró-diversidade externamente, a companhia é signatária dos Princípios de Em-poderamento das Mulheres junto à ONU. Até hoje, 40 dos principais líderes da empresa no mundo as-sinaram o compromisso – o equi-valente a 90% de sua força de tra-balho.

Há ainda iniciativas focadas nos outros grupos considerados sub-representados no tema da diversidade. Um bom exemplo é o Reverse Mentoring. A ação tra-balha com foco na diversidade geracional, transformando cola-boradores da geração millennials em mentores dos vice-presiden-tes da empresa em temas como a geração de negócios por meio das redes sociais.

A Schneider Electric compre-ende a diversidade como um fa-tor imperativo de seus negócios. Como não poderia deixar de ser em uma empresa que tem a ino-vação em seu DNA.

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MADE IN MUNDO

Reconhecida internacionalmente como referência em diversidade,

a Sodexo conta com a presença de um Vice-Presidente Global de Responsabilidade Corporativa &

Diversidade e faz um trabalho exemplar com inclusão de refugiados

Entre os grupos sub-representados nas empresas, talvez o pú-blico que esteja ganhando mais espaço nos últimos anos são os refugiados. Os confl itos globais que se intensifi caram nos

últimos anos obrigaram cidadãos de diversas partes do mundo a migrarem de sua terra natal em busca de novas oportunidades. Por isso, governos e empresas estão se mobilizando para equacio-nar a questão.


Case | Sodexo

A Sodexo é signatária do pro-jeto Empoderando Refugiadas, coordenado pela Rede Brasil do Pacto Global da ONU, em con-junto com a Agência da ONU para Refugiados (ACNUR) e ONU Mulheres. A empresa conta hoje com 75 colaboradores em situa-ção de refúgio, vindos de países como Angola, Congo, Haiti, Ira-que, Paquistão e Venezuela, dos quais 56% são mulheres. Quan-do eles já estão dentro de casa, os esforços se con-centram em garan-tir um ambiente inclusivo e seguro para que possam desenvolver suas plenas capacida-des. Para criar um ambiente propício, a Sodexo pro-move movimentos de sensibiliza-ção, por meio de treinamentos e publicação de manuais aos cola-boradores brasileiros, abordando a realidade dos refugiados em seus países de origem e as dife-renças de cultura, idioma e hábi-tos. Segundo a empresa, incluir colaboradores refugiados é mais do que contar com uma força de trabalho oriunda de outro país. Signifi ca prover ao refugiado condições dignas de se reafi rmar como cidadão e, aos colaborado-res brasileiros, a oportunidade de

um intercâmbio de conhecimen-tos. Essa troca cultural desperta sentimentos de empatia, respei-to ao próximo e um ambiente de trabalho mais humanizado e har-monioso. A atuação com refugia-dos é apenas uma das vertentes do trabalho da companhia em Di-versidade & Inclusão. Referência internacional no tema, a Sodexo foi reconhecida no ranking pu-blicado pela DiversityInc (2017) em 6º lugar dentre as 50 empre-

sas que mais tra-balham com diver-sidade no mundo. Na estratégia glo-bal da companhia, o Better Tomorrow 2025, um dos nove compromissos do

documento diz respeito à diver-sidade e inclusão. A presença de um Vice-Presidente Global de Responsabilidade Corporativa & Diversidade, alguém com posi-ção de destaque na alta direção, responsável por conduzir os pro-cessos relacionados à diversida-de e inclusão, é um diferencial importante na Sodexo. Há pou-cas cadeiras no mundo de vice--presidente com foco em diversi-dade: apenas 20% das empresas que fazem parte da lista da revis-ta Fortune 500 contam com um executivo na função.

“A Sodexo conta hojecom 75 colaboradores

em situação de refúgio;56% deles são

mulheres.”

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DIVERSIDADE NO CORAÇÃO DO NEGÓCIO

Governança corporativa sofi sticada, inclusão de profi ssionais autistas no quadro de colaboradores e

oferta de produtos e serviços ao cliente contemplando aspectos relacionados à diversidade: essa é a receita

da SAP para inovar em diversidade

O que pode defi nir o nível de efi cácia dos esforços de uma empresa em promover um ambiente de trabalho mais di-verso são as estruturas e os processos existentes para im-

plementar, monitorar e mensurar as metas estipuladas pelo board. A SAP tem uma governança de diversidade sofi sticada para gerir os temas ligados à diversidade.

As ações estão sob o guarda-chuva do Programa de Diversidade e Inclusão, que possui três pilares de atuação: 1. Inteligência de gênero2. Inteligência geracional3. Cultura e Identidade (PCD, étnico-racial e LGBTI+)


Case | SAP

A gestão do programa é reali-zada por um escritório global de Diversidade e Inclusão, ligado diretamente ao board da com-panhia, e comandado por um Chief Diversity Offi cer (CDO), que responde diretamente ao CEO global da SAP.

Além disso, cada um dos pi-lares de atuação possui líderes regionais e locais. Eles são pro-fi ssionais preparados para en-tender a estratégia do programa e usar sua expertise para desdo-brá-la conforme as realidades locais.

Bem apoiados por estruturas internas, os colaboradores co-locam a mão na massa nos Em-ployee Network Groups (ENG). São grupos de trabalho (GT) que desenvolvem projetos globais e defi nem objetivos específi cos para cada pilar de atuação. Por exemplo, o GT Pride@SAP tra-balha o tema de inclusão LGB-TI+, por meio da promoção de ambientes inclusivos e seguros, independentemente da orienta-ção sexual e identidade de gê-nero.

O ENG conta com alto nível de engajamento: no Brasil, 25% dos colaboradores participam das ações de diversidade.

Há outras iniciativas de des-taque na companhia. O Autism

at Work é uma iniciativa dife-renciada no mercado, focada na inclusão de portadores de au-tismo na companhia. A meta do programa é ter 600 pessoas glo-balmente até 2020. Atualmente, são 160. No Brasil, já são 12 fun-cionários.

Já a ação intitulada Business Women’s Network incentiva a equidade de gênero e procura aumentar o percentual de mu-lheres em cargos de liderança, acelerando a carreira delas na companhia.

Dos portões para fora, a SAP também está mostrando seu po-sicionamento em diversidade. Estão disponíveis para os clien-tes da empresa novas linhas de produtos e serviços com solu-ções voltadas à gestão de pes-soas com relatórios e análises estatísticas da força de trabalho que levam em conta aspectos relacionados à diversidade.

Incorporar os temas de diver-sidade e inclusão no centro das decisões estratégicas de negó-cio é um dos diferenciais da SAP.

O trabalho é desafi ador e, ao mesmo tempo, tem um alto po-tencial de gerar vantagem com-petitiva e alavancar resultados.

Ao que parece, a empresa já está pronta para colher os bons frutos.

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DIVERSIDADE BY THE BOOK

Serasa Experian alcança alta representatividade de grupos minoritários em seu quadro de colaboradores por meio

da valorização da inclusão

Ao analisar o trabalho da Serasa Experian pela promoção da inclusão e diversidade, os números chamam a atenção. Des-de o fi nal de 2016, a companhia está trabalhando para elevar

a diversidade de profi ssionais na organização, expandindo a com-preensão do tema para além do profi ssional com defi ciência, preo-cupação antiga da empresa. Para tanto, foi criada uma governança específi ca, coordenada pela área de Sustentabilidade Corporativa.

Cada uma das novas dimensões trabalhadas – etnia e raça; gêne-ro; profi ssional com defi ciência; orientação sexual; e jovens apren-dizes – passou a ter um vice-presidente que responde por elas.


Case | Serasa Experian

número de mulheres em cargos de liderança e 10% no número de negros na empresa (a participação deste grupo também aumentou em 25% no programa de trainees).

A Serasa Experian também atua nos vieses inconscientes, promo-vendo workshops e encontros so-bre o tema. E como ferramenta de sensibilização do valor das di-ferenças e de redução de precon-ceitos, a empresa criou a campa-nha #OrgulhodeSer. Apoiando-se nas histórias de vida dos próprios colaboradores, a ação propaga vídeos com a mensagem de que as pessoas são únicas e que múl-tiplos aspectos de diversidade se manifestam de várias maneiras em cada uma delas. As narrativas contam experiências de supera-ção e depoimentos de como um ambiente de trabalho inclusivo pode ser inspirador para o cresci-mento pessoal e profissional.

A consistência do trabalho re-alizado pela Serasa Experian ex-plica porque, há anos, a empresa vem sendo considerada referência na promoção da inclusão e diver-sidade. Os colaboradores enten-dem a força e o papel mobilizador da companhia e atuam para que o tema tenha o foco que precisa para mudar a realidade de milha-res de pessoas, dentro e fora dos portões da organização.

Ele tem papel-chave no Comitê Executivo de Inclusão e Diversida-de, que se reúne trimestralmente, com a presença do próprio CEO da companhia, José Luiz Rossi, para discutir a estratégia e a condução do tema na organização.

A maior presença de grupos mi-noritários no quadro de colabora-dores decorre de um aumento da consciência sobre a importância estratégica do tema e do conjunto de esforços voltados para inseri-lo no universo corporativo.

Uma das mudanças realizadas em processos internos da Serasa aconteceu na área de recrutamen-to e seleção, em que se definiu um conjunto de metas, em parceria com a equipe de Atração de Talen-tos, com o propósito de aumentar a representatividade de minorias nas listas de candidatos finalistas nos processos seletivos da empre-sa. Vale ressaltar que os profissio-nais das equipes de Atração de Talentos, Sustentabilidade e Vice--presidência de Recursos Huma-nos compartilham destas metas.

Esses esforços possibilitaram um aumento nas listas de candi-datos finalistas de 80% no núme-ro de mulheres, 50% de negros e 17% de pessoas com deficiência. Essa maior representatividade nos processos de seleção gerou, em 2017, um crescimento de 14% no

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Ideia Sustentável é uma empresa especializada em estratégia e inteligência em sustentabilidade empresarial, criada por Ricardo Voltolini, um dos primeiros especialistas no tema do Brasil. Atua

em três linhas: Consultoria (diagnóstico e validação de temas, elaboração/revisão de política e planejamento estratégico de sustentabilidade, investimento social privado e responsabilidade social); Educação (palestras, workshops e treinamentos customizados); e Conteúdos (relatórios e estudos de tendências em sustentabilidade).

Com mais de 20 anos de mercado, Ideia Sustentável é, desde sempre, orientada para causas (Gestão do Terceiro Setor, Investimento Social Privado, Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabilidade Empresarial) e organizada como um híbrido de consultoria e think tank. Acredita que, dada a complexidade do conceito de sustentabilidade, com seu caráter sistêmico e sua natureza interdependente, sustentabilidade só pode ser inseririda na estratégia e na cultura de uma empresa como resultado de um processo consistente de análise de cenários e tendências, definição clara de desafios, escuta ativa de stakeholders e planejamento/ação. Nenhuma transformação ocorre sem educação de colaboradores e líderes, desenvolvimento de competências (conhecimentos, habilidade e atitudes) e a conexão dos valores da empresa com os valores dos indivíduos que nela trabalham.

Mais informações:www.ideiasustentavel.com.br

SOBRE A IDEIA SUSTENTÁVEL

Conhecimento,propósito e colaboraçãoa serviço da estratégia desustentabilidade da sua empresa

CRÉDITOSILUSTRAÇÕES E FOTOS

iStockCapa e contracapa

Guto MarquesPáginas 3, 90, 94

PixabayPáginas 1, 6, 10, 19, 20, 32, 34, 37, 39, 41, 43, 47, 51,

52, 54, 57, 62, 69, 75, 76, 77, 89, 98, 99 e 115

Adriano MachadoPágina 48

Livro composto em Myriad ProNovembro 2018

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guia miolo 16 nov - liderança com valores

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