gti u1 final

GESTO DA TECNOLOGIA

DA INFORMAO

GESTO DE MATERIAL E PATRIMNIO

GESTO DE PESSOAS NA

ADMINISTRAO PBLICA

FUNDAMENTOSDO DIREITO

PBLICO E PRIVADO

ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA

GESTO ORAMENTRIA E FINANCEIRA

GESTO DE QUALIDADE EM SERVIOS

CHQAOCurso de Habilitao ao Quadro Auxiliar de Oficiais

Coordenao Didtico-PedaggicaStella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa

Redao PedaggicaAlessandra Muylaert ArcherFrieda MartiTito Ricardo de Almeida Tortori

RevisoAlessandra Muylaert Archer

Projeto Grfico e Diagramao Romulo Freitas

Coordenao de ConteudistasRoberto Blaschek

ConteudistaTatiana Braga Filippone

ProduoPontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro

Realizao EsIE Escola de Instruo EspecializadaExrcito Brasileiro

Gesto da tecnologia da informao / coordenao

didtico-pedaggica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ;

redao pedaggica: Alessandra Muylaert Archer, Frieda Marti,

Tito Ricardo de Almeida Tortori Rio de Janeiro : PUC-Rio,

CCEAD, 2013.

3 v. : il. (color.) ; 21 cm

Inclui bibliografia

Contedo: unidade 1. TI nas organizaes estratgia e

conceitos / conteudista: Tatiana Braga Filippone.

1. Tecnologia da informao. 2. Gesto do conhecimento.

3. Sistemas de informao gerencial. 4. Comrcio eletrnico. I.

Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro.

CDD: 004

GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

Unidade 1 TI NAS ORGANIZAES ESTRATGIA E CONCEITOS

CHQAOCurso de Habilitao ao Quadro Auxiliar de Oficiais

APRESENTAO

O Curso de Habilitao ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO),

conduzido pela Escola de Instruo Especializada (EsIE), visa habilitar os

subtenentes ocupao de cargos e ao desempenho de funes previstas

para o Quadro Auxiliar de Oficiais.

A disciplina Gesto da Tecnologia da Informao (GTI), iniciada nesta

apostila, possui carga horria total de 60 horas.

Os objetivos gerais dessa disciplina so:

Desenvolver a capacidade de planejamento em TI.

Construir competncias para a criao e inovao de estratgias

vencedoras na rea de Tecnologia da Informao.

Conhecer os principais sistemas de TI utilizados pelo Exrcito Brasileiro.

Nesta apostila ser apresentada a Unidade I TI nas Organizaes

Estratgia e Conceitos, cujos objetivos especficos estaro no incio

de cada captulo.

Boa leitura!

Tatiana Braga Filippone possui graduao em Administrao de Empresas

pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ); ps-graduao em Anli-

se, Projeto e Gerncia de Sistemas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio

de Janeiro (PUC-Rio); e Mestrado pelo Instituto Coppead de Administrao

(UFRJ) com nfase em Estratgia e Tecnologia da Informao. Pesquisadora

do Laboratrio de Engenharia de Software (LES) da PUC-Rio, onde atua como

gerente de diversos projetos. Tem experincia na rea de gerncia de projetos,

planejamento estratgico, engenharia de software, qualidade de software,

processos de desenvolvimento de software e implantao de pacotes.

CONTEuDISTA

NDICE

1. INTRODUO

2. NEGCIOS NA ECONOMIA DIGITAL

2.1 EMPRESA DIGITAL

2.2 PAPEL DA TECNOLOGIA NA ECONOMIA DIGITAL

2.3 A BOLhA DIGITAL E SEUS EFEITOS

2.4 A GERAO V

3. TENDNCIAS EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

4. PLANEJAMENTO E ESTRATGIA DE TI

5. MODELO DE FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

5.1 MODELO DE CINCO FORAS COMPETITIVAS

5.2 O MODELO DE CINCO FORAS E A INTERNET

5.3 MODELO DA CADEIA DE VALOR

6. WEB 2.0

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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35

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GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO - U1

9

O Ministrio da Defesa pleiteou espao na faixa de 700 Mhz, j bastante

disputado pelas empresas de telefonia mvel. A Folha de So Paulo, em 16 de

maio de 2013, informa que o Ministrio da Defesa protocolou o pedido junto

Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel) e que ser submetido rea

tcnica e ao Conselho Diretor da Agncia.

Se a Anatel aceitar, haver a necessidade de alterar o regulamento de uso da

faixa, pois existir menos espao para operar o 4G, j que a ocupao da faixa

seria dividida com sistemas do Exrcito e das polcias.

A tecnologia 4G tem o potencial de oferecer um acesso veloz internet

em qualquer lugar, levando ao surgimento de uma grande diversidade de

servios para smartphones, telefones celulares, tablets e toda variedade de

equipamentos mveis.

Que mudanas a evoluo da Tecnologia da Informao (TI) ainda ir promo-

ver nas tarefas do nosso dia a dia e em nosso cotidiano? O mundo que ns

conhecemos sofrer uma transformao radical? Qual o impacto da TI na

economia e nos modelos produtivos?

Essas e outras questes sero abordadas na disciplina Gesto da Tecnologia da

Informao.

Boa leitura!

1INTRODuO


11

Objetivos especficos

Apresentar o conceito de empresa digital.

Descrever o papel da tecnologia.

Conceituar economia digital.

Analisar a bolha digital e seus efeitos.

Identificar a Gerao V.

NEGCIOS NA ECONOMIA DIGITAL2

Atualmente inquestionvel o quanto a internet j mudou e continuar

mudando a vida das pessoas, empresas, governos e pases. A forma como as

compras so efetuadas, como se buscam informaes, compartilha-se fotos

e vdeos, interage-se e comunica-se est sendo ressignificada em ritmo acele-

rado. Previses feitas h pouco menos de dez anos indicavam que a internet

substituiria o sistema telefnico. Apesar de a telefonia usual no ter morrido

definitivamente, a comunicao via aplicativos de comunicao por [VoIP], como Skype, Viber ou similares, j amplamente utilizada. A televiso tam-

bm j no mais a nica forma de acessar contedo e isso muda bastante o

cenrio dos negcios.

hoje possvel assistir a filmes atravs de aparelhos, como o Playstation 3,

que se conectam a uma rede wireless e a um provedor de contedo como o

Netflix, garantindo acesso imediato a centenas de filmes, desenhos e seria-

dos, por uma tarifa nica ao ms. Em jogos, como o Playstation e o Xbox, os

programas identificam e instalam atualizaes gratuitas disponveis quando o

usurio inicia um jogo.

Inicialmente, o uso da internet era limitado s universidades e instituies de

pesquisa, mas logo em seguida as Foras Armadas passaram a ser outro gran-

de usurio. S posteriormente o governo permitiu o acesso para uso comercial.

VoIP: voz sobre iP (identificao nica de um

dispositivo).

netflix um provedor de contedo sob demanda, dis-ponibilizado por streaming via internet, podendo ser acessado por dispositivos m-veis. Uma caracterstica inte-ressante que salva o ponto em que uma pessoa parou de assistir a um ttulo, permi-tindo-lhe continuar daquele ponto em diante, mesmo em outro dispositivo. alm disso, sugere ttulos a partir de ou-tros j visualizados.

Curso de Habilitao ao Quadro auxiliar de ofiCiais

12

As empresas, ento, perceberam que, ao utilizar a internet, poderiam ajustar

suas operaes e oferecer novos e melhores servios a seus clientes.

Muito mudou desde os primrdios da internet at os dias atuais. A tecnologia

est convertendo o [mercado de massa] em milhes de nichos. Enquanto no passado no havia opo alm das disponveis via veculos de massa como a

televiso e os jornais, hoje h espao para pessoas e empresas desconhecidas

ganharem admiradores atravs de blogs ou sites de distribuio de contedo

como os sites de msica que, por no possurem a limitao das mdias tra-

dicionais, distribuem contedos de artistas mais e menos conhecidos.

As mudanas proporcionadas pela internet permitiram o surgimento da

economia digital. Trata-se de uma economia baseada em tecnologias digi-

tais, s vezes chamada economia da internet, nova economia ou economia

web. Nela, as infraestruturas de rede, incluindo redes sem fio e [comunica-o digital], fornecem uma plataforma global em que pessoas e organiza-es planejam estratgias, interagem, comunicam-se, colaboram e procuram

informaes. O termo economia digital tambm se refere [convergncia de tecnologias] de computao e comunicao atravs da internet e outras redes, e o fluxo resultante de informaes e tecnologia que est estimulando

transaes eletrnicas e uma ampla transformao organizacional (Turban,

Leinder, McLeam, Wetherbe, 2010).

Enquanto na economia tradicional usualmente 20% dos produtos corres-

pondem por 80% das vendas, na economia digital 98% dos produtos geram

vendas. Da mesma forma, a proporo das vendas ainda maior nos chama-

dos hits, porm, em termos absolutos, a quantidade de vendas de um cantor

desconhecido, por exemplo, tambm tem sua representatividade. Somando-se

todas essas representatividades menores, chega-se a uma boa lucratividade.

o que descreve Chris Anderson (2006) como o fenmeno da Cauda Longa.

Esse nome vem da curva de demanda do sculo XXI, em que o prolongamento

inferior da curva muito comprido em relao cabea. A Figura 1 apresenta

um grfico do tipo Cauda Longa, que expressa os filmes e sries de maior su-

cesso da lista de [views] de um provedor de contedo. importante observar que a maioria dos ttulos disponveis no provedor ser visto todos os meses,

ainda que por uma pequena quantidade de espectadores.

Mercado de massa: mer-cado no segmentado em que

produtos diferenciados de massa ou no (como sucos,

alguns produtos de papelaria, entre outros) so oferecidos atravs de distribuidores de

massa (como supermercados) e anunciados em mdias de

massa como TV e rdio.

Comunicao digital: a transferncia fsica de dados

por um canal, como fibra ptica, cabos de rede, canais

de comunicao sem fio, entre outros.

Convergncia de tecno-logias: integrao de diferen-

tes tecnologias.

Views: visualizaes de um ttulo.


13

A Cauda Longa viabilizada pela reduo dos custos para alcanar nichos. Na

curva tradicional, a cauda no existe, pois no h a oferta de tanto contedo

quanto na era digital. Trs foras possibilitam a reduo dos custos:

Democratizao da produo: os computadores pessoais, as cmeras

digitais, os softwares de tratamento de imagem e vrios outros propicia-

ram que muito mais pessoas produzam contedo.

Democratizao da distribuio: a internet converteu todos em

distribuidores; um cadastro no eBay torna uma pessoa um distribuidor

de contedo.

Ligao entre oferta e demanda: a apresentao dos bens para os

consumidores impulsionada pela internet, atravs do Google, iTunes,

blogs, etc.

Views

ContedoHits Demais contedos

Figura 1 - Cauda Longa em um provedor de contedo


14

2.1 EMPRESA DIGITAL

Neste modelo econmico surge a empresa digital, que segundo Laudon

e Laudon (2004), aquela em que praticamente todos os relacionamentos

empresariais significativos com clientes, fornecedores e funcionrios so

habilitados e mediados digitalmente. Os processos de negcios essenciais

e os principais ativos corporativos propriedade intelectual, competncias

essenciais, financeiras e ativos humanos so gerenciados por meio de

redes digitais que abrangem toda a organizao ou que interligam mltiplas

organizaes. Em uma empresa digital, qualquer informao necessria para

dar suporte s principais decises de negcio est disponvel a qualquer hora

e lugar. Assim, a empresa digital percebe e reage aos seus ambientes muito

mais rapidamente e oferece oportunidades para uma organizao e adminis-

trao mais globais.

A empresa digital adota uma infraestrutura prpria de informaes cruciais,

que exige um ambiente modular e interopervel, com arquiteturas digitais que

interconectam o extremo da rede, ou seja, funcionrios fixos e mveis, parcei-

ros e clientes espalhados pelo mundo, e o centro de dados corporativos.

A empresa digital desloca o foco da gesto de recursos

de TI individuais dispositivos, aplicativos e conjunto

de dados para a orquestrao dos servios e fluxos de

trabalho que definem o negcio e, em ltima instncia,

entregam valor a clientes e usurios finais (Turban, Lein-

der, McLeam, Wetherbe, 2010, p.22).

h nela uma dependncia quase total de um conjunto de Tecnologias de Infor-

mao (TI). A TI o cerne da empresa, a ferramenta primordial de administrao.

Atualmente difcil a existncia de empresas 100% digitais, muitas esto no

caminho para se tornarem digitais. O Quadro 1 apresenta alguns processos

empresariais e como seriam endereados.


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PROCESSO EMPRESA DIGITAL

Recrutamento e Seleo

Vaga divulgada no website da empresa, candidatos preenchem um formulrio no website (no enviam o tradicional CV), provas classificatrias aplicadas via web com o resultado emitido on-line. Para algumas vagas no seria necessria a entrevista presencial.

Vendas Vendas totalmente on-line pelo website da empresa.

ComprasCompras realizadas via troca de mensagens (webser-vices) entre empresa e fornecedores.

Ps-vendasTodos os pedidos de assistncia tcnica encaminha-dos pelo website da empresa.

Treinamento Realizado on-line.

Quadro 1 Processos empresariais numa empresa digital

2.2 PAPEL DA TECNOLOGIA NA ECONOMIA DIGITAL

Para operacionalizar as [transaes digitais] emergentes que fluem entre os diferentes setores da empresa e entre ela, seus clientes e fornecedores so

necessrios mais recursos de processamento e armazenamento. Assim, preci-

so entender a importncia dos novos requisitos tecnolgicos para a economia

e para as empresas digitais.

A tecnologia computacional, tanto em termos de hardware quanto de software,

tem papel fundamental na economia digital (Laudon e Laudon, 2004), pois

sua seleo e utilizao pode causar um profundo impacto sobre o desem-

penho de uma empresa. Por isso, esses recursos organizacionais devem ser

corretamente administrados.

As empresas digitais ou aquelas que dependem fortemente de TI cos-

tumam ter uma equipe dedicada a antecipar as necessidades da empresa e

do mercado, para constantemente redimensionar as suas necessidades de

hardware e software. Isso permite prever a necessidade de insumos para a

atualizao constante do parque tecnolgico, impedindo que seus recursos

fiquem obsoletos ou com baixa capacidade de processamento. Esse procedi-

mento, chamado de planejamento de capacidade, prev quando um sistema

de hardware de computador ficar saturado, atravs da medio e anlise

de desempenho. Para tanto, considera o nmero mximo de usurios que o

Transaes digitais: transaes realizadas digital-mente, cada vez mais atravs de dispositivos mveis.


16

sistema pode atender ao mesmo tempo, o impacto causado pelas aplicaes

de software existentes e as futuras e, ainda, medies de desempenho. O pla-

nejamento de capacidade assegura que a empresa tenha recursos suficientes

para suas necessidades correntes e futuras.

Os desafios administrativos para habilitar uma empresa para a era digital en-

volvem (Laudon e Laudon, 2004):

Ter uma viso mais ampla do desenvolvimento de infraestrutura: a in-

fraestrutura deve conectar toda a empresa e ligar-se a outras infraestru-

turas. Redes e aplicativos no podem mais ser isolados ou mantidos na

fronteira empresarial.

Selecionar tecnologias para a nova infraestrutura de Tecnologia da Infor-

mao: gerentes podem encontrar dificuldades em selecionar o conjunto

correto de tecnologias.

As principais caractersticas da TI na economia digital podem ser assim resumidas:

REA DESCRIO

GlobalizaoComunicao e colaborao globais; mercados eletrni-cos globais. Clientes, fornecedores e parceiros globais.

Sistemas DigitaisDa TV a telefones e instrumentao, os sistemas anal-gicos esto sendo convertidos em sistemas digitais.

Velocidade

Uma mudana nas transaes em tempo real, graas digitalizao de documentos, produtos e servios. Muitos processos de negcio foram acelerados em 90% ou mais.

Sobrecarga de informaes

Embora a quantidade de informaes geradas seja crescente, ferramentas de pesquisa inteligentes podem ajudar os usurios a localizar o que eles precisam.

Mercados

Os mercados esto se transformando em mercados on--line. Mercados fsicos esto sendo substitudos por mer-cados eletrnicos; novos mercados esto sendo criados, aumentando a concorrncia e a eficincia de mercado.

DigitalizaoMsica, livros, fotos, filmes e muito mais so digitaliza-dos para distribuio rpida e barata.

Modelos e processos de negcio

Modelos e processos de negcio novos e aprimorados fornecem oportunidades a novas empresas e inds-trias. [Ciberintermediao] e nenhuma intermediao esto em alta.

Ciberintermediao: intermediao atravs da

internet.


17

REA DESCRIO

InovaoInovaes digitais e baseadas na internet continuam a um passo rpido. Mais do que nunca patentes esto sendo concedidas.

ObsolescnciaO ritmo acelerado das inovaes cria uma alta taxa de obsolescncia.

Oportunidadesh uma abundncia de oportunidades em quase todos os aspectos da vida e dos negcios.

FraudesCriminosos empregam uma grande quantidade de es-quemas inovadores na internet. Cibercriminosos esto em toda parte.

GuerrasGuerras convencionais esto se transformando em guerras cibernticas.

OrganizaesMuitas empresas esto tentando mudar para um status digital completo.

Quadro 2 - As principais caractersticas da TI na economia digital (Turban et al, 2010)

2.3 A bOLhA DIGITAL E SEuS EFEITOS

Entre os anos de 1995 e 2000, formava-se a bolha digital. Essa expresso

foi utilizada para descrever o fenmeno ocorrido naqueles anos em que,

tal qual uma bolha, a quantidade de empresas ponto com foi crescendo,

crescendo, a tal ponto que em um determinado momento estourou, sem

conseguir mais se sustentar, assim como estoura uma bolha quando chega

ao seu tamanho mximo.

A bolha digital caracterizou-se tambm pela alta vertiginosa dos valores das

aes dessas empresas, que receberam volumosos investimentos. Acreditava-se

que as ponto.com iriam representar a nova economia de crescimento ilimita-

do e na qual os lucros seriam altos.

Os investidores apostavam nessas empresas sem utilizar os tradicionais mto-

dos de avaliao de ativos. Aparentemente, bastava uma ideia e/ou um site

para que o lucro fosse garantido.

A combinao do rpido aumento dos preos das aes, da confiana de

mercado que as empresas depositaram em lucros futuros, da especulao

em aes individuais e da ampla disponibilidade de capital de risco criou um

Os mtodos de avaliar o valor de um ativo (que pode ser uma empresa) so compostos de medidas subjetivas e obje-tivas. a marca de uma empre-sa no pode ser objetivamente medida, j o lucro lquido uma medida objetiva baseada em receitas menos despesas. Mtodos comuns de deter-minar o valor de um ativo in-cluem compar-lo a ativos si-milares e avaliar seu potencial de fluxo de caixa. na poca da bolha digital no havia com o que comparar e mesmo m-todos possveis de serem utili-zados foram deixados de lado pela euforia do momento.


18

ambiente de certa euforia, em que muitos investidores estavam dispostos

a ignorar parmetros econmicos tradicionais em favor da confiana pela

novidade tecnolgica. A confiana era to grande poca que, por exemplo,

algumas empresas tiveram os preos de suas aes disparados, simplesmente

adicionando ao seu nome o prefixo e - ou o sufixo .com.

A Nasdaq, bolsa de valores criada especialmente para essa nova economia,

teve seu pice em 10 de maro de 2000, quando enfim a bolha estourou e os

preos das aes comearam a cair sem parar. O estouro da bolha foi provo-

cado pela quebra de inmeras empresas que haviam feito seus [IPOs (Initial Public Offering) ou Oferta Pblica de Aes] antes mesmo de comearem a ter lucro. Os altos investimentos realizados foram reduzidos a nada.

A estimativa de que US$ 5 trilhes em investimentos tenham evaporado

junto com essa bolha. Especialistas indicam que, apesar disso, esse perodo foi

determinante e at positivo para que a internet tivesse o tamanho e a impor-

tncia que tem hoje. Isso porque naquele perodo houve um intenso incremen-

to tecnolgico, que propiciou o desenvolvimento de sites como o Google, atu-

almente uma das marcas mais valiosas do mundo. Alm disso, consolidou-se a

popularizao da rede: enquanto o nmero de usurios era de 16 milhes de

pessoas em 1995, em 2005 havia saltado para 957 milhes e em 2012 j era

de mais de 2 bilhes de pessoas.

2.4 A GERAO V

A primeira gerao a crescer na era digital, conhecida como Gerao V, ou

Gerao Virtual, ou ainda Gerao Net, pode ser caracterizada por suas aes

on-line e pelo aumento crescente do uso de canais de mdia digital para des-

coberta e compartilhamento de informaes. Essas aes acontecem na esfera

virtual, em redes sociais, blogs, games e em postagens interativas, como, por

exemplo, sites de venda. Seriam indivduos que em algumas esferas privilegia-

riam a experincia virtual em detrimento da experincia fsica. Um exemplo:

pessoas que no frequentam supermercados, s os utilizando em casos de

emergncia, pois realizam todas as suas compras on-line.

Ao contrrio da gerao anterior, que era um receptor passivo da comunicao

em massa, essa gerao passa o seu tempo pesquisando, lendo, inspecionando,

autenticando, colaborando e organizando. A internet torna a vida uma colabo-

rao contnua e macia e essa gerao adora isso (Tapscott e Williams, 2006).

IPO (Initial Public Ofering ou Oferta Pblica de Aes): acontece quan-

do uma empresa passa a negociar aes em uma bolsa

de valores. normalmente utilizado para levantar capital

quando a empresa deseja expandir suas operaes.


19

h quatro nveis de envolvimento dentro da Gerao V (Gartner, 2013), que

refletem a extenso na qual clientes iro interagir com outros clientes, bem

como o nvel de interao necessria para os negcios tornarem essa comuni-

dade possvel. Esses quatro nveis so:

Criadores At 3% dos indivduos: geram contedo original e promo-

vem produtos e servios.

Contribuintes Entre 3 e 10% dos indivduos: essencialmente segui-

dores, agregam valor a uma interao, mas no a iniciam. Eles podem

recomendar produtos e servios.

Oportunistas Entre 10 e 20% dos indivduos: podem promover

contribuies s decises de compra e adicionar valor a uma interao

enquanto consideram uma determinada compra.

Observadores Aproximadamente 80% dos indivduos colhem os

frutos da comunidade on-line, mas somente absorvem o que est sendo

comunicado. Apesar disso, eles podem implicitamente contribuir e indi-

retamente reportar o valor para o resto da comunidade.

Todos esses nveis tm valor significativo para os negcios. As empresas, ao

reconhecerem e focarem nesses nveis, podem aproveitar sua influncia para

propsitos de marketing e, em ltima instncia, para transaes.

Gartner (2013) faz as seguintes recomendaes para o marketing das empresas:

Planeje segmentar e suportar todos os quatro nveis da comunidade.

Cada nvel tem um valor significativo para o negcio e cada abordagem

determinar a tecnologia a ser usada para suport-la.

Estabelea objetivos. Tenha um plano para determinar o retorno do

investimento (ROI), do contrrio, o que pode comear como uma forma

de se conectar aos consumidores pode acabar por danificar a marca da

empresa.

Nesse contexto, acredita-se que deva se pensar, projetar e vender para per-

fis virtuais, no para pessoas. Os perfis representam a personalidade que o

indivduo assume naquela interao virtual. A Gerao V se comunica on-line

atravs de seus perfis, e no de si prprias. Sendo assim, descobrir a verdadei-

ra identidade do cliente se torna irrelevante. As empresas, portanto, criaro

ambientes virtuais mltiplos e interativos como uma forma de direcionar a

explorao do consumidor at o momento da compra.


20

Segundo a revista Forbes (2008), o crescimento da Gerao V uma conse-

quncia direta da [consumerizao] de Tecnologia da Informao. Essa gera-o pode ser caracterizada por trs atributos chave de comportamento:

Uso da tecnologia como uma ferramenta para facilitar a comunicao,

que no limitada por barreiras geogrficas.

Desejo de participar atravs do envolvimento em comunidades globais,

utilizando perfis.

Crena em um ambiente meritocrtico, em que o valor da colaborao, o

valor do ns mais poderoso e valioso do que o eu, e que o compartilhar

aumenta o valor das coisas ao invs de diminu-lo ou acab-lo.

Consumerizao: fen-meno no qual as tecnologias so originadas, selecionadas e desenvolvidas no mundo

dos usurios ao invs de nos departamentos de Ti das

organizaes.


21


Identificar o papel da Tecnologia da Informao.

Identificar as tendncias de TI.

TENDNCIAS EM TECNOLOGIA DA INFORMAO3

A maior tendncia apontada pela empresa de consultoria Gartner Group para

os prximos anos o aumento da mobilidade, com a invaso dos dispositivos

mveis (smartphones e tablets). Esse aumento derivado de uma tendncia

mais antiga, de 2005, que a consumerizao de TI. A consumerizao o

fenmeno no qual as tecnologias so originadas, selecionadas e desenvolvidas

no mundo dos usurios ao invs de nos departamentos de TI das organiza-

es. Os colaboradores passam a trazer seus prprios dispositivos mveis para

utilizao no ambiente organizacional. o chamado BYOD Bring your Own

Device, ou Traga seu Prprio Dispositivo, ou ainda CYOD Choose your Own

Device, ou Escolha seu Prprio Aplicativo. O conceito est se expandindo

para incluir tambm a utilizao de servios em nuvem pelos funcionrios

adiante esse conceito ser aprofundado.

Um dos desafios que os gerentes de tecnologia devem enfrentar atualmente

o gerenciamento desses dispositivos mveis utilizados por seus colaboradores.

Essa tendncia no pode ser interrompida e, assim como traz benefcios, tam-

bm traz preocupaes. Os principais benefcios incluem aumento da produti-

vidade, mobilidade e reduo de custos, enquanto os riscos envolvem questes

de segurana e proteo dos dados e dos hardwares.

Para lidar com esses desafios, os gestores precisam de ferramentas para geren-

ciamento dos dispositivos mveis, solues conhecidas como Mobile Device

Management (MDM) e Enterprise Mobility Management (EMM).

Outra forte tendncia em Tecnologia da Informao o chamado Big Data.

Mas o que o Big Data? Antes de conceitu-lo, importante entender e anali-

sar primeiro a questo dos dados.


22

A quantidade de dados capturados, produzidos e armazenados pelas empre-

sas cresce exponencialmente a cada dia. De fato, a cada segundo, milhes de

transaes so armazenadas em computadores ao redor do mundo. Uma das

causas desse crescimento exponencial o papel ativo dos consumidores na

economia digital. As [mdias sociais] possibilitam uma produo, colaborao e troca muito maior de informaes entre os atores virtuais.

Outra causa do crescimento atual de dados tendncia de TI para as prximas

dcadas a internet das coisas ou, em ingls, internet of things (IoT).

Como o prprio nome sugere, um conceito que se refere a um futuro em

que todos os objetos estaro conectados e se comunicando atravs da inter-

net. Na categoria de coisa, deve-se incluir os objetos em todos os sentidos,

ou seja, mquinas, prdios, carros, estradas, roupas, eletrodomsticos, ani-

mais, plantas e at mesmo seres humanos.

O futuro, na realidade, j est acontecendo. Segundo pesquisa realizada pela

Cisco (2013), a estimativa de que 99,4% dos objetos ainda no estejam co-

nectados internet. No entanto, 0,6% restantes representam aproximadamen-

te 10 bilhes de coisas conectadas e esse nmero crescer exponencialmente

at 2020. A internet das coisas passar a se chamar a internet de tudo

ou, em ingls, internet of everything(IoE), que acontecer devido conver-

gncia de pessoas, processos, dados e coisas.

A internet das coisas tambm pode ser chamada de computao onipre-

sente (Turban, Leinder, McLeam, Wetherbe, 2010). Um exemplo de sua utili-

zao so os crachs ativos, que seriam usados por funcionrios que desejas-

sem permanecer em contato sempre que se deslocassem pelas dependncias

da empresa. O crach conteria um microprocessador para transmitir a localiza-

o deles aos sensores do edifcio, que ento enviariam a informao para um

computador. Quando algum quisesse entrar em contato com esse funcion-

rio, o nmero de telefone mais prximo seria indicado automaticamente por

um sistema. Olhando por outro ngulo, tudo isso significa que a tecnologia

auxilia diversas tarefas humanas sem que o indivduo perceba. Atualmente a

tecnologia passiva, acionada, ou seja, voc acessa seu celular e solicita que

a previso do tempo seja exibida. Amanh, como no exemplo acima, o auxlio

vir de diversas formas automaticamente.

Os celulares sero utilizados para que as pessoas saibam, por exemplo, de que

composto determinado produto no supermercado, informaes nutricio-

nais, se adequado ou no sua dieta, etc. O que j se viu em alguns filmes

Mdias sociais: instru-mentos de comunicao

social, nos quais as pessoas interagem, criando, trocando

e consumindo contedo in-formaes, ideias, fotos, etc.

nos vdeos sugeridos a seguir possvel saber um pouco mais sobre a chamada inter-net das coisas. Confira!


23

futuristas, que a geladeira, por exemplo, poder indicar o que est faltando e

j fazer a solicitao no supermercado, se tornar realidade. Ser uma forma

totalmente nova de se relacionar com o mundo.

A utilizao desse tipo de soluo tem um grande potencial para muitas inds-

trias. Os dispositivos para identificar um objeto automaticamente atravs de

sinais de rdio, recuperando e armazenando dados remotamente, os RFID, so

os primeiros exemplos dessa utilizao. So etiquetas com chips ou transpon-

ders que transmitem a informao a partir da passagem por um campo de in-

duo. Os RFID j so usados h muito tempo em fbricas, por exemplo, para

registrar se um determinado funcionrio realizou a manuteno programada

para um equipamento especfico.

Ainda segundo a pesquisa da Cisco, a internet de tudo ser direcionada por

diversos fatores.

Primeiro, as tendncias de tecnologias poderosas, tais como:

O aumento na capacidade de processamento e armazenamento;

Banda a custos menores;

O crescimento da nuvem;

As mdias sociais e a computao mvel;

A habilidade de analisar os dados e torn-los informaes valiosas;

habilidade de combinar hardware e software de forma a gerar mais

valor atravs da conectividade.

200M

Computao fixa(voc vai at o dispositivo)

Mobilidade/BYOD(voc anda como dispositivo)

Internet das coisas(era dos

dispositivos)

Internet de tudo(pessoas, processos,

dados, coisas)

10B

50B

1995 2009 2013 2020

Figura 2 - Da computao fixa internet de tudo Fonte: Cisco (2013)


24

Segundo, porque as barreiras conectividade continuam a cair. O IPv6, evo-

luo do IPv4, oferece endereamento ilimitado para dispositivos, permitindo

que mais pessoas, processos, dados e coisas estejam conectados internet. O

IPv6 cria capacidades infinitas de endereamento, necessrias para a quantida-

de prevista de dispositivos que iro precisar de um endereo IP identificao

nica de um dispositivo como, por exemplo, computador e impressora, em

uma rede local ou pblica. Em outras palavras, as coisas tero que ter uma

identidade, para se tornarem um smart device. Isto , precisam ser identifica-

das unicamente, para que seja possvel saber, por exemplo, se uma determi-

nada posio de trabalho em uma empresa est ou no ocupada e por quem.

Nesse caso, h duas coisas, a cadeira e a pessoa, e cada uma possui um

identificador nico.

Terceiro, a reduo do tamanho dos aparelhos, que futuramente podero

permitir conexo internet entre coisas que nem os olhos humanos podem

ver. Por fim, a criao de valor para os negcios se deslocou para o poder das

conexes e para a habilidade de criar inteligncia a partir delas. As empresas

no podem mais somente confiar em suas competncias centrais e no conheci-

mento dos funcionrios, mas sim capturar inteligncia rapidamente de muitas

fontes externas.

Tendo analisado a questo dos dados, possvel voltar a ateno ao Big Data.

Como visto, os dados so oriundos de todo lugar:

Sensores que capturam informaes climticas;

Postagens em mdias sociais;

Fotos e vdeos;

Registros de transaes;

Sinais de GPS, entre outros.

Isso o Big Data, ou seja, composto de diversos tipos de dados, estruturados

ou no estruturados. Segundo a consultoria de gesto McKinsey, o Big Data

formado por esses grandes conjuntos de dados e ser uma base chave para a

competio, suportando novas ondas de crescimento de produtividade, inova-

o e valor para o cliente.

O termo competncias cen-trais foi cunhado por Praha-lad e Hamel em seu artigo The Core Competence of the Corporation, publicado pela revista Harvard Business Re-view, em 1990. Refere-se s competncias que uma orga-nizao possui e que de fato a diferenciam no mercado, sendo difceis de serem imita-das e promovendo vantagem competitiva.

O smart device um dispo-sitivo eletrnico sem fio, m-vel, conectado via wi-fi ou 3G/4G, com capacidade de comunicao de voz e vdeos, acesso a internet e e-mails e geolocalizao, como o iPho-ne e o iPad.

Siga os pensadores de Big data no Twitter:< h t t p s : / / t w i t t e r. c o m /search?q=%23bigthinkers>.


25

Os grandes fornecedores, como IBM, Intel e Oracle, oferecem plataformas que

suportam a aquisio, armazenamento e anlise das diversas fontes e tipos de

dados. As decises de negcios no sero mais baseadas somente em [dados transacionais] armazenados em [bancos de dados relacionais].

Outra tendncia de Tecnologia da Informao a computao em nuvem

(do ingls, cloud computing). O que computao em nuvem e como esse

conceito est relacionado ao que foi visto at agora?

A computao em nuvem significa a oferta de infraestrutura de tecnologia

como servio. Em um ambiente mais utpico, existiriam organizaes sem

computadores e/ou servidores. Os funcionrios teriam um pequeno aparelho

que se conectaria aos servidores na internet e que, por sua vez, forneceriam

capacidade de processamento, armazenamento e softwares necessrios para a

execuo de seu trabalho.

Os ganhos na adoo do modelo de computao em nuvem so:

Eliminao da necessidade de ter grandes [data centers] gerenciados internamente, reduzindo custos de manuteno e atualizao do parque

tecnolgico; pessoal; licenas; energia; upgrades de softwares e pacotes.

Reduo de custos quando se possui picos de utilizao com outros

perodos de baixa ao longo do ano. Nos contratos de computao em

nuvem ou simplesmente contratos de cloud, paga-se pelo que utiliza-

do. Assim, uma empresa de vendas on-line, por exemplo, que tem picos

nas datas comemorativas, no precisa ter um data center preparado

para os picos e que passar o restante do tempo ocioso. Com a cloud,

utiliza o que precisa em cada ms e paga somente por isso.

Dados transacionais: dados de transaes relacio-nadas a objetos de negcios, por exemplo, dados de paga-mentos de funcionrios.

bancos de dados rela-cionais: modelo baseado na teoria matemtica dos conjuntos e relaes. Os dados so armazenados em tabelas compostas de colunas e linhas, relacionadas entre si. Os itens so localizados atravs do cruzamento entre linhas e colunas.

Data centers: centrais onde ficam localizados os servidores (de dados, de apli-caes, de armazenamento, entre outros), equipamentos de rede e telecomunicaes de uma empresa.

Em tempo: para quem oferece os servios de cloud, isso

tambm uma caracterstica positiva, j que quando h o

declnio de necessidade de uma indstria, o de outra pode

estar aumentando.


26

Facilidade de implantao: quando h um novo projeto, muito mais

gil e simples fazer um contrato de cloud do que aumentar a capacida-

de de um data center prprio.

Facilidade de acesso remoto: os recursos da computao em nuvem

podem ser acessados de qualquer lugar, a qualquer momento.

No se trata somente de hardware, pois hoje a maioria das empresas j ofe-

rece acesso remoto aos seus servidores, mas tambm de software. Assim, um

gerente de projetos no precisa ter o MsProject instalado em todos os compu-

tadores que usa para acessar seus arquivos de projeto da empresa.

Portanto, a adoo do modelo de computao em nuvem permite que os

departamentos de TI possam focar no que realmente trar valor para a empre-

sa. Estima-se que muito do tempo do pessoal de TI seja dedicado a solucionar

problemas de operao e de manuteno. Assim, a adoo desse novo modelo

permite, ento, que empresas especializadas faam o trabalho especfico, pos-

sibilitando empresa que adotou o modelo de computao em nuvem ficar

livre para dedicar-se ao seu [core business]. Esse o conceito de terceirizao.

Apesar de oferecer diversos benefcios, tambm h alguns pontos contra a

nuvem:

Segurana e privacidade: as empresas se preocupam muito quanto

segurana dos seus dados na nuvem e se esto protegidos do acesso de

pessoas no autorizadas.

Links de dados: [links] costumam ser caros e nem sempre confiveis. Se o link cai, a empresa para.

Confiabilidade na provedora do servio: h sempre a preocupao se

a provedora ir manter o seu nvel de servio, se no ocorrer nenhum

problema em seu data center ou mesmo se a provedora continuar a

existir.

Dificuldade de migrao (aprisionamento): no simples migrar entre

nuvens, caso no haja satisfao com o servio contratado; e a integra-

o entre nuvens nem sempre existe.

Grandes empresas que j processam um alto volume de informaes, tais

como Amazon e IBM, oferecem servios de computao em nuvem. Essas

empresas enxergaram na ociosidade de seus prprios data centers uma gran-

de oportunidade de negcio. Algumas, inclusive, passaram a ter na oferta de

cloud sua linha de negcios, que traz mais lucratividade para a empresa.

Core business: o ne-gcio principal da empresa,

no qual seus maiores esforos devem estar concentrados.

Links: ligaes entre dois ou mais pontos para transmis-

so de dados entre eles.


27

O futuro parece apontar para que as empresas migrem para os servios de

cloud ou os usem parcialmente , ou que montem a sua prpria nuvem.

Agora que j foi visto o que o Big Data, a internet das coisas e a compu-

tao em nuvem (cloud computing), simples pensar na integrao de tudo.

As empresas necessitaro de muito mais capacidade de armazenamento e

processamento para lidar com o volume grande de dados que ir povoar seus

sistemas e bancos de dados. A computao em nuvem vem como uma das

opes para solucionar o problema que se vislumbra para os prximos anos.

Visite o site da amazon Web Services, disponvel em para conhecer os servi-os oferecidos pela amazon. O link a seguir de um moni-tor do servio de cloud ofere-cido pelo amazon: .


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Conhecer os princpios fundamentais do planejamento e estratgia de TI.

Apresentar o posicionamento na estratgia de TI.

Conhecer o modelo de Porter.

PLANEjAMENTO E ESTRATGIA DE TI4

O planejamento de Tecnologia da Informao , geralmente, um processo rea-

lizado anualmente nas empresas e determina os objetivos (muitas vezes j em

forma de projetos) e investimentos necessrios para atingir esses objetivos para

o ano seguinte. Pode ser realizado trimestral ou semestralmente. Tipicamente,

o planejamento envolve a diretoria de TI e as gerncias abaixo dela. Ser visto

adiante, porm, a importncia de estar alinhado estratgia empresarial, que

deve enderear tanto questes de infraestrutura quanto questes de aplicaes.

O relatrio final de um planejamento de TI deve conter, pelo menos, as seguin-

tes informaes:

A relao de aplicaes a serem desenvolvidas, aprimoradas ou desligadas.

A definio de investimentos no parque tecnolgico, adequando-os

s necessidades que viro: mquinas e licenas a serem adquiridas ou

renovadas, servidores que devero sofrer upgrade, links que devero ser

aumentados, entre outros.

O cronograma macro de desenvolvimento dos projetos ao longo do ano.

Os recursos financeiros e humanos necessrios para desenvolver os pro-

jetos aprovados.

Os planejamentos podem ser de longo, mdio ou curto prazo, conforme expli-

cado a seguir:


30

Planejamento de longo prazo

Especificam as orientaes gerais em termos de infraestrutura e dos requisitos dos recursos para atividades de TI em um intervalo de tempo de cinco a dez anos no futuro.

Planejamento de mdio prazo

Contm aqueles projetos que levaro mais de um ano para serem concludos e esto em consonncia com os planos de longo prazo.

Planejamento tcito ou de curto prazo

Contm oramentos e agendas para os projetos e as atividades no ano atual.

Quadro 3 Tipos de planejamento (Turban et al, 2002)

Os planos de longo prazo costumam ser chamados de PETI Planejamento

Estratgico de Tecnologia de Informao. Por serem de longo prazo, tratam

de questes que nortearo a TI da empresa nos anos subsequentes. Um dos

assuntos normalmente endereados pelos planejamentos estratgicos de TI a

questo da governana de TI.

A governana de TI um brao da governana corporativa, que surgiu da ne-

cessidade de haver mais transparncia nas organizaes. Como h alguns anos

muitas empresas passaram a ser de capital aberto, ou seja, passaram a negociar

suas aes na bolsa de valores, tornou-se necessrio ter uma forma de garantir

aos novos acionistas que eles estariam contando com fontes confiveis de infor-

mao. Assim como na governana corporativa, a governana de TI tambm visa

dar mais transparncia aos [stakeholders], atravs da utilizao de controles.

Assim, a governana de TI veio para auxiliar as organizaes a enfrentar os

desafios corporativos e os requisitos reguladores maiores e mais complexos a

cada dia. A implementao efetiva da governana de TI s possvel com o

desenvolvimento de um [framework organizacional] especfico. Para tanto, devem ser utilizadas as melhores prticas existentes, como o BSC, PMBok,

CobiT, ITIL, CMMI e ISO 17.799. Dentre esses, o CobiT o mais utilizado. Esse

framework sugere uma srie de processos a serem seguidos, chamados de obje-

tivos de controle, tais como: gerenciamento de incidentes, problemas, segurana

da informao, indicadores e auditoria externa, para que se possa garantir o

controle das informaes que se encontram em Sistemas de Informao.

Em uma organizao, faz parte da governana de TI, por exemplo, a formao de

alguns comits de gesto de TI. Os mais comuns so: gesto do portflio, gesto

de demandas e gesto de projetos. Esses comits geram insumos para o processo

Stakeholders: so as partes interessadas em uma

empresa acionistas, execu-tivos, conselho, etc.

Framework organi-zacional: um modelo utilizado para mapear a

organizao. Como existem vrios modelos disponveis,

cada um aborda diferentes aspectos. Os mais completos

auxiliam no mapeamento tanto do nvel estratgico,

quanto ttico e operacional.


31

de planejamento e/ou acompanham o andamento dos projetos. Nos comits de

gesto acontecem reunies peridicas e cada um fornece insumos para o outro.

A gesto do portflio visa garantir que as prioridades de TI e do negcio es-

tejam alinhadas e que o portflio de aplicaes da empresa atenda o negcio

a nvel estratgico, ttico e operacional. A gesto de demandas visa catalogar

as demandas de melhorias e novos desenvolvimentos, priorizando-os junto s

reas de negcio. A gesto de projetos, muitas vezes realizada ou alinhada por

um [escritrio de projetos], tem o objetivo de gerenciar os projetos em suas diferentes esferas: escopo, cronograma, custo, stakeholders, benefcios, riscos

e problemas, promovendo sinergias entre os projetos.

A premissa mais importante da governana de TI o alinhamento entre as di-

retrizes e objetivos estratgicos da organizao com as aes de TI. Existe o ali-

nhamento da TI, entendida como um departamento da organizao, em que

sua estratgia, estrutura, tecnologia e processos devem estar alinhados com os

objetivos das [unidades de negcio]. E h, tambm, o alinhamento estratgico de SI (Sistemas de Informao) com a estratgia organizacional.

O objetivo do alinhamento estratgico dos sistemas de informao assegu-

rar que prioridades, decises e projetos de SI estejam em consonncia com as

necessidades de toda a empresa. O no alinhamento correto do SI com a es-

tratgia organizacional pode resultar em altos investimentos em sistemas que

fornecem poucos benefcios ou no no investimento em sistemas que pode-

riam fornecer muitos benefcios (Turban, Leidner, McLean e Wetherbe, 2002).

A importncia do alinhamento estratgico entre a TI e o negcio uma das

maiores questes enfrentadas pelos chefes de Tecnologia da Informao, os

[CIOs]. Atingir o alinhamento estratgico no tarefa simples para os gestores de TI. necessrio utilizar diferentes abordagens para entender a utilizao

de TI e dos sistemas na organizao. A governana uma das metodologias e

ferramentas disponveis que facilitam o planejamento de TI. Outros exemplos

sero apresentados abaixo.

a. Modelo do planejamento de sistemas de negcio (BSP)

O modelo BSP, desenvolvido pela IBM, inicia-se com a anlise das estratgias

de negcio. Levanta os processos de negcio e as classes de dados envolvidas

nos processos, e estes se tornam a base de uma arquitetura de informao. A

partir dessa arquitetura so definidos os bancos de dados organizacionais e

identificadas as aplicaes que daro suporte s estratgias de negcio.

CobiT um framework e um conjunto de ferramentas de governana de Ti que permite aos gerentes ligar os requisitos de controle, as questes tcni-cas e os riscos do negcio. O CobiT habilita o claro desen-volvimento de uma poltica e boas prticas para controle de Ti ao longo das organizaes. enfatiza a observncia regula-tria, auxilia as empresas a au-mentar o valor obtido atravs da Ti, habilita o alinhamento e simplifica a implementao do framework.

Conhea um pouco mais so-bre o CobiT visitando a pgi-na: .

Escritrio de projetos: um escritrio de projetos ou PMO (do ingls, Project Management Office) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu domnio. Um PMO supervisiona o gerenciamen-to de projetos, programas ou uma combinao dos dois.

unidade/linha de negcio: uma unidade de negcios uma diviso, linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa.

CIOs (Chief Infor-mation Officer): chefe de Tecnologia da informao. dependendo do tamanho da empresa, pode ser o diretor, o gerente geral ou o geren-te de Ti. essa posio est evoluindo para CKO (Chief Knowledge Officer) que engloba conhecimento e no somente informao.


32

b. Planejamento de cenrios

A organizao elabora hipteses que podem ocorrer no futuro e procura

desenvolver sua estratgia tendo em mente essas diferentes possibilidades. Os

cenrios so projetados a partir do estudo das variveis externas organizao

sobre as quais no tem controle. Podem ser tanto otimistas quanto pessimistas

e a empresa precisa estar pronta para lidar com as diferentes hipteses. No

adianta a empresa possuir uma equipe especialista no ambiente externo e uma

boa projeo de cenrios se os executivos no acreditarem neles e no estive-

rem preparados para mudanas.

c. Service-Oriented Architecture (SOA)

Com a mudana de orientao das empresas para uma orientao por ser-

vios, o alinhamento estratgico de TI com a estratgia do negcio pode ser

facilitado pelo estilo arquitetural SOA, possibilitando mais flexibilidade. Os

desenvolvimentos so pensados em termos de servios, integrando a TI e as

linhas de negcio, promovendo assim um alinhamento maior entre eles, e

aumentando a velocidade de resposta s demandas em rpida e constante

mudana. O SOA tambm prov um modelo arquitetural para integrar os

servios de parceiros de negcios, clientes e fornecedores em um processo de

negcio da empresa, o que reduz custos e aumenta a satisfao do cliente.

As arquiteturas orientadas a servios possuem as caractersticas chave a seguir

(Javaworld, 2013):

Os servios SOA possuem interfaces auto descritivas em documentos

XML independentes de plataforma. Web Services Description Language

(WSDL) o padro para descrever os servios.

Os servios SOA se comunicam com mensagens definidas por esquema

XML.

Os servios SOA so mantidos na empresa atravs de um registro que

atua como um diretrio. As aplicaes podem invocar o servio direta-

mente no registro, cujo padro o UDDI (Universal Description, Defini-

tion and Integration).

Cada servio SOA tem um nvel de servio associado (ANS, Acordo de

Nvel de Servio; ou SLA, do ingls, Service Level Agreement). Alguns

desses elementos so requisitos de segurana, [mensageria] confivel e polticas sobre quem pode invocar os servios.

Mensageria: termo utili-zado para designar a trans-

misso de mensagens em uma arquitetura orientada a

servios.


33

d. Business Process Management (BPM)

BPM uma abordagem sistemtica que foca na otimizao das operaes

do negcio, tornando o [workflow organizacional] mais eficiente e capaz de se adaptar s mudanas. Possui grande nfase na melhoria contnua dos

processos, documentando-os, gerenciando seus ciclos de vida e procurando

eliminar ineficincias.

Como o BPM define e gerencia o relacionamento entre pessoas, processos e

sistemas de TI e auxilia no alinhamento estratgico entre a TI e os processos de

negcio, frequentemente um ponto de conexo entre as linhas de negcio

e o departamento de TI. O Business Process Execution Language (BPEL) e o

Business Process Management Notation (BPMN) foram criados para facilitar a

comunicao entre o negcio e a TI. So linguagens fceis de ler e aprender,

assim os processos ficam claros para todas as partes.

e. Arquitetura empresarial

A arquitetura empresarial uma combinao de diversas outras arquiteturas:

TI, infraestrutura, sistemas, negcio, dados, processos, etc. h vrias definies

diferentes, muitas vezes sobrepostas ou mesmo divergentes, e as empresas

trabalham com diferentes nveis de arquiteturas.

Uma boa arquitetura empresarial pode responder a diversas perguntas, tais

como:

Quais so as aplicaes e tecnologias que suportam ambientes de

misso crtica?

A substituio de uma determinada tecnologia afetar quais objetivos

estratgicos da organizao?

Se houver uma mudana em um processo, que infraestrutura ser afetada?

Como a estabilidade do ambiente que suporta o departamento X?

Que tipo de equipamento ser necessrio para suportar um novo sistema?

Sero abertas novas filiais? Qual o impacto na arquitetura atual?

h vrios frameworks organizacionais para mapeamento da arquitetura em-

presarial: The Zachman Framework, The U.S. Department of Defense Architec-

ture Framework (DoDAF), The Open Group Architecture Framework (TOGAF),

The United States Government Federal Enterprise Architecture (FEA), The

Extended Enterprise Architecture Framework (E2AF) do Institute For Enterprise

Architecture Developments e The Gartner Framework.

Workflow organiza-cional: fluxos de trabalho de uma empresa.


35


Apresentar o modelo de foras competitivas de Porter.

Identificar as fontes de barreira de entrada.

Identificar o poder de barganha dos fornecedores.

Identificar o poder de barganha dos clientes.

Identificar a ameaa de produtos substitutos.

Identificar a rivalidade entre competidores existentes.

Analisar o impacto da internet no modelo.

Conhecer o paradoxo da internet.

Apresentar o modelo da cadeia de valor.

Analisar o impacto da internet na cadeia de valor.

Apresentar conceitos de concessionria pblica de informao.

Autor de vrios livros e artigos sobre competitividade, o professor da Universi-

dade de harvard, Michael Porter concebeu o modelo analtico da competio

entre as empresas considerando cinco foras competitivas para que as empre-

sas possam desenvolver uma estratgia empresarial eficiente.

Os modelos das foras competitivas e da cadeia de valores de Michael Porter so

ferramentas importantes a serem utilizadas, respectivamente, na anlise do po-

tencial dos Sistemas de Informao em uma organizao e tambm como base

para explicar o suporte que a TI pode oferecer para as operaes da empresa.

5.1 MODELO DE CINCO FORAS COMPETITIVAS

A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma

empresa com o seu meio ambiente. O aspecto principal do meio ambiente a

indstria ou as indstrias em que compete. A concorrncia em uma indstria

depende de cinco foras competitivas bsicas, cujo conjunto determina o poten-

cial de lucro final na indstria (Porter, 1986). O modelo de foras competitivas

MODELO DE FORAS COMPETITIVAS DE PORTER5


36

de Porter (Figura 3) identifica essas cinco foras no ambiente de uma organiza-

o que influenciam a concorrncia.

ENTRANTES POTENCIAS

COMPRADORES

RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES

PODER DENEGOCIAO DOS

FORNECEDORES

AMEAA DE PRODUTOSOU SERVIOS SUBSTITUTOS

AMEAAS DE NOVOS ENTRANTES

PODER DENEGOCIAO DOSCOMPRADORES

CONCORRENTESNA INDSTRIA

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

Figura 3 - Foras que dirigem a concorrncia na indstria Fonte: Porter (1986)

A seguir sero descritas cada uma das cinco foras do modelo.

a) Ameaa de novos entrantes

O incio das operaes de uma nova empresa pode ser considerado uma nova

entrada ou a aquisio de uma empresa j existente na indstria para construir

uma posio no mercado. Em ambos os casos h uma ameaa, uma vez que

novos recursos so introduzidos na indstria, podendo causar uma queda nos

preos ou aumentos dos custos dos participantes.

O tamanho da ameaa est diretamente relacionado s barreiras de entrada

da indstria, ou seja, s dificuldades que um novo entrante dever enfrentar

e superar. Quanto mais altas so as barreiras, menor a ameaa. Porm, a

retaliao tambm maior caso uma empresa se aventure em uma indstria

de barreiras elevadas. Uma indstria nessa situao possui uma posio um

pouco mais confortvel e a concorrncia tende a ser amigvel. Quando as

barreiras so baixas, h uma alta competio entre os concorrentes, j que

eles so mais numerosos e disputam a mesma fatia do mercado.


37

Segundo Porter, so seis as principais barreiras de entrada:

(1) Economias de escala:

Referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto (ou operao

ou funo que entra na produo de um produto), medida que o volume

absoluto por perodo aumenta. Podem estar presentes em qualquer parte

da cadeia de valores.

(2) Diferenciao do produto:

As empresas que esto no mercado h mais tempo j tm grande reco-

nhecimento de sua marca e conquistaram a lealdade dos clientes a seus

produtos. Os custos para construir uma marca e fidelizar os clientes so

muito altos; se no atingem o objetivo, no tm valor residual.

(3) Necessidades de capital:

Refere-se quantidade de recursos financeiros que devem ser injetados

para entrar em uma indstria. Quanto mais alta, maior essa barreira de

entrada, especialmente em atividades de alto risco.

(4) Custos de mudana:

Representa os custos que o comprador tem quando troca de fornecedor.

Quando esses custos so altos, a empresa entrante precisa oferecer uma

significativa reduo no custo do produto ou servio ou uma diferenciao

que traga vantagens ao comprador que compensem os custos de mudana.

(5) Acesso aos canais de distribuio:

Os [canais de distribuio] j esto atendendo s empresas estabelecidas. Assim, para que os novos entrantes sejam atendidos, estes devem dar aos

canais, por exemplo, verbas para campanha de publicidade em coopera-

o, o que pode representar um volume alto de investimento, reduzindo

consideravelmente seus lucros. Essa barreira pode ser to alta que o novo

entrante precise criar um canal de distribuio completamente novo.

(6) Desvantagens de custo independentes de escala:

Vantagens de custo podem ser impossveis de serem igualadas por novos

entrantes, tais como:

Tecnologia patenteada do produto;

Acesso favorvel s matrias-primas;

Localizaes favorveis;

Subsdios oficiais;

Curva de aprendizagem ou de experincia.

Canais de distribuio: o caminho atravs do qual os produtos oferecidos por uma empresa chegaro aos consumidores.


38

b) Rivalidade entre as empresas existentes

A intensa rivalidade entre as empresas existentes consequncia da interao

de vrios fatores estruturais. So eles:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

Crescimento lento da indstria;

Custos fixos ou de armazenamento altos;

Ausncia de diferenciao ou custos de mudana;

Capacidade desenvolvida em grandes incrementos;

Concorrentes divergentes;

Grandes interesses estratgicos;

Barreiras de sada elevadas.

c) Ameaa de produtos ou servios substitutos

Produtos substitutos so aqueles que desempenham a mesma funo de um

determinado produto de maneira semelhante, porm com os mesmos objeti-

vos alcanados. So exemplos: a cmera digital que substituiu a cmera com

rolo de filme e os sistemas de segurana que reduziram ou eliminaram, em

alguns casos, a necessidade de guardas de segurana.

Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria, co-

locando um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. Quanto

mais atrativa for a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos

substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria.

d) Poder de negociao dos compradores

Quanto mais poder estiver nas mos dos compradores, mais sujeita estar a

indstria a uma guerra de preos ou a uma constante necessidade de ofere-

cer mais qualidade ou mais servios. A lucratividade fica comprometida. As

seguintes circunstncias fazem um grupo ser poderoso:

Estar concentrado ou adquirir grandes volumes em relao s vendas

do vendedor.

Os produtos adquiridos da indstria representam uma frao signifi-

cativa de seus prprios custos ou compras.

Os produtos que compra da indstria so padronizados ou no

diferenciados.


39

Enfrenta poucos custos de mudana.

Consegue lucros baixos.

Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs.

O produto da indstria no to importante para a qualidade dos pro-

dutos ou servios do comprador.

O comprador tem total informao.

e) Poder de negociao dos fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder na indstria elevando preos ou redu-

zindo a qualidade dos bens e servios prestados. Semelhante ao poder dos

compradores, um grupo fornecedor poderoso nas seguintes circunstncias:

dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a

indstria para a qual vende.

No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda

para a indstria.

A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor.

O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do

comprador.

Os produtos so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudana.

O grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para

frente.

ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

Para enfrentar as foras competitivas descritas anteriormente,

Porter (1986) prope trs estratgias competitivas genricas

para buscar a liderana na indstria.

1. Liderana no custo total: atingir a liderana no custo total atravs de um conjunto de polticas funcionais orientadas para esse objetivo.

2. Diferenciao: diferenciar o produto ou o servio ofereci-do pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao

mbito de toda a indstria.

3. Enfoque: focar em um determinado grupo comprador, seg-mento da linha de produtos ou mercado geogrfico.


40

5.2 O MODELO DE CINCO FORAS E A INTERNET

O maior impacto da internet foi possibilitar a reconfigurao de indstrias

existentes que estavam limitadas por altos custos de comunicao, coleta de

informao ou realizao de transaes. A internet at criou novas indstrias,

mas a sua utilizao, em sua maioria, ocorreu alterando a interface do pro-

cesso de indstrias j existentes (Porter, 2001). Um exemplo so os websites

de compra e venda. Essa atividade j existia em classificados de papel. O que

mudou foi a forma como a oferta e a compra so efetuadas. A internet deve

ser vista como , uma tecnologia habilitadora, um conjunto de poderosas

ferramentas que podem ser usadas em quase qualquer indstria, como parte

de quase qualquer estratgia (Porter, 1999).

A internet deve ser utilizada como um complemento s opera-

es da empresa, no como uma forma totalmente nova de se

fazer negcios.

Muitas empresas falharam em suas estratgias virtuais, pois no analisaram as

bases da indstria, que de onde realmente vem a lucratividade do negcio.

Devido a sinais prematuros de um mercado promissor, as empresas tomaram

iniciativas sem analisar, pelas formas convencionais, os custos e receitas de

determinada operao. Mtricas financeiras distorcidas e no confiveis foram

utilizadas. As empresas no poderiam ter esquecido da criao de valor eco-

nmico verdadeiro. Somente gerar receitas ou reduzir custos no significa que

algum valor tenha sido criado.

A internet pode criar valor?

Para ter essa resposta, deve se olhar tambm para a estrutura da indstria e para

a vantagem competitiva sustentvel. Esses direcionadores de lucratividade so

universais e transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negcios (Porter, 1999).

O modelo de foras competitivas continua sendo vlido para a anlise de uma

indstria, seja nova ou velha. As cinco foras ainda determinam a lucrativida-

de, mesmo que os fornecedores, canais, substitutos ou competidores mudem.

Devido fora de cada uma dessas cinco foras variar consideravelmente de

indstria para indstria, seria errneo tirar concluses gerais sobre o impacto

da internet na lucratividade. Porm, algumas tendncias so descritas na figura

a seguir (Porter, 2001):


41

importante analisar o impacto em cada uma das foras:

Barreiras de entrada: em muitas indstrias, a internet facilita a en-

trada de novos concorrentes, por seu alcance geogrfico, reduo dos

investimentos em fora de vendas, em especial nos setores nos quais os

competidores so intermedirios ou onde o produto ou servio digital.

Rivalidade entre competidores existentes: como difcil manter

as informaes em segredo, a diferena entre os concorrentes diminui.

Alm disso, a internet tende a reduzir os custos variveis em relao aos

Rivalidade entrecompetidores

existentes

(-)A competio migrada para preo

Reduz os custosvarireis sem relaoaos custos fixos,aumentando a pressopor desconto de preo

Aumenta o mercado geogrfico, aumentandoo nmero de competidores

Reduz a diferena entre competidores, bem como difcil manter as ofertasprioritrias

ClientesPoder debarganhados canais

Poder debarganha dosusurios finais

Ameaa de produtosou servios substitutos

Poder de barganhados fornecedores

Barreiras de entrada

Ao tornar a indstria como um todo mais eficiente, a internet pode expandir o tamanho do mercado

(+)

A proliferao das abordagens para internet criam novas ameaas de substitutos

(-)

Elimina canais poderosos ou melhora o poder de barganha em canais tradicionais

(+)

Transfere o poder de barganha para os usurios finais

Reduz custos de mudana(-)

(-)

(-)

(+/-)

A internet fornece um canal para fornecedores atingirem usurios finais, reduzindo a influncia de empresasintermedirias

A aquisio via internet e os mercados digitais tendem a dar a todas as empresas acesso igual aos fornecedores, levam aquisi-o a produtos padronizados que reduzem a diferenciao.

Reduz barreiras entrada e a proliferao de competidores transferindo o poder para os fornecedores

A aquisio usando a internettende a aumentar o poder de barganha sobre fornecedores, porm tambm pode dar aos fornecedores mais acessoaos clientes

Uma enxurrada de novos entrantes surgiu em muitas indstrias

Reduz barreiras de entrada como a necessidade de uma fora de vendas, acesso a canais e ativos fsicos - qualquer coisa que a tecnologia da internet elimine ou facilite a fazer, reduz barreiras de entrada

Aplicaes de internet so difceis de serem proprietrias contra novos entrantes

Figura 4 - Como a internet influencia a estrutura da indstria Fonte: Porter (2001)


42

custos fixos, o que leva a desconto nos preos. Ambos os fatores enco-

rajam uma competio destrutiva de preos na indstria.

Ameaa de produtos ou servios substitutos: o risco de substitutos

maior em indstrias da informao como, por exemplo, livros e msica.

Clientes: os compradores possuem muito mais acesso s informaes dos

fornecedores e produtos, com isso seu poder de barganha aumenta muito.

Poder de barganha dos fornecedores: ao mesmo tempo em que, a

princpio, o poder dos fornecedores diminui, pois os compradores podem

comparar e procurar por outros fornecedores mais facilmente, com a in-

tegrao digital das cadeias de suprimento os custos de mudana aumen-

tam. h custos de desenvolvimento envolvidos, o que garante que o poder

dos fornecedores no seja reduzido ou em alguns casos at aumente.

Em linhas gerais, a anlise das foras indica que a tecnologia da internet

continuar a pressionar a lucratividade de muitas indstrias, com a base de

competio se transferindo para preo e o poder se transferindo para os

clientes. Como a combinao de novas e antigas empresas geralmente dimi-

nui as barreiras de entrada, a maior parte das indstrias dever acabar com

um nmero maior de competidores e rivalidade mais intensa do que antes da

internet (Porter, 2001). Ainda segundo Porter, o paradoxo da internet que

boa parte de seus benefcios tornar informaes amplamente disponveis;

reduzir as dificuldades para comprar, comercializar e distribuir; possibilitar que

os compradores e vendedores se encontrem e realizem negcios entre si mais

facilmente tambm torna mais difcil para as empresas capturarem esses

benefcios sob a forma de lucro.

Nesse contexto, para garantir uma vantagem competitiva sustentvel, a empre-

sa precisa operar a um custo menor, ou possuir um preo premium, ou ambos.

Tais vantagens podem ser obtidas atravs de eficincia operacional ou posicio-

namento estratgico.

A eficincia operacional hoje mais fcil de ser atingida, pois as tecnologias

esto mais acessveis e mais fceis de implementar do que h alguns anos.

Porm, pelos mesmos motivos, tambm so mais facilmente copiveis. Logo, a

facilidade de acesso e de implementao no mais uma vantagem competiti-

va sustentvel (aquela que a empresa consegue manter por um longo perodo

de tempo, representando uma forte barreira de entrada). Nesse cenrio, o

posicionamento estratgico se torna cada vez mais importante. Porm, muitas

empresas ainda enxergam a internet como fonte de eficincia operacional.


43

5.3 MODELO DA CADEIA DE VALOR

Enquanto o modelo de cinco foras utilizado na anlise das foras compe-

titivas de uma indstria, o modelo da cadeia de valor de Porter ampla-

mente utilizado na anlise das atividades da empresa e na identificao de

suas fontes de vantagem competitiva. Em outras palavras, o primeiro modelo

analisa fatores externos empresa e ajuda a traar algumas estratgias para

enfrent-los; j a cadeia olha para o interior da empresa, suas partes com-

ponentes, seus processos e, fundamentalmente, as atividades que a empresa

desempenha para atingir suas metas, com o objetivo de identificar onde esto

seus pontos fortes, onde possui vantagens sobre seus concorrentes, sendo,

ento, fontes de criao de valor.

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIO

LOGSTICAINTERNA

OPERAES LOGSTICAEXTERNA

MARKETING E VENDAS SERVIO

MARGEM

ATIVIDADES PRIMRIAS

ATIVIDADES DE APOIO

Figura 5 - A cadeia de valores genrica Fonte: Porter (1989)

Uma empresa rentvel se o valor que impe a seus produtos ultrapassa os

custos envolvidos na sua produo. A cadeia de valores (Figura 5) exibe esse valor

total e consiste em atividades de valor e margem. As atividades de valor so as

atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria

um produto valioso para os seus compradores. A margem a diferena entre o

valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor (Porter, 1989).

As atividades de valor so divididas em:

Atividades primrias: aquelas diretamente envolvidas na criao do

produto.

Atividades de apoio: aquelas que atendem cada atividade em separa-

do, mas tambm os processos da cadeia como um todo.


44

A infraestrutura da empresa necessariamente apoia a cadeia inteira. Em uma

empresa de engenharia, por exemplo, entre as atividades primrias possvel

citar o oramento da obra, o projeto de arquitetura e a construo do edifcio.

Entre as atividades de apoio, o recrutamento e seleo, o desenvolvimento e

aquisio de solues tecnolgicas podem ser citados. Em uma empresa de

recrutamento e seleo, tal atividade estaria nas atividades primrias.

Quando Porter idealizou a cadeia de valores, a tecnologia ainda no tinha o

papel que passou a ter alguns anos depois. Assim, chega a ser citada em seu

livro Vantagem Competitiva, mas como tecnologia de Sistemas de Informao,

citando sistemas de apoio s operaes e comeando a pensar na integrao

dos processos, mas nada com muito destaque. Alguns anos mais tarde no

havia mais como negligenciar o papel da Tecnologia da Informao na cadeia

de valores e uma nova verso da cadeia incorporou a TI (Figura 6).

Figura 6 - A Tecnologia da Informao impregna a cadeia de valores Fonte: Porter (1999)

Modelos de planejamento

Programao de pessoal automatizada

Projeto baseado em computador Pesquisa de mercado eletrnica

Fornecimento on-line de peas

Depsitosautomatizados

Processamentosde pedidosautomatizados

Fabricaoflexvel

Telemarketing

Manuteno remota deequipamentos Programao e definio de roteiros por computador para caminhes de servios

MARGEM

Infraestruturada empresa

Gesto de Recursos Humanos

Desenvolvimentoda tecnologia

Suprimentos

ATIVIDADES DE APOIO

A Tecnologia da Informao passou a permear todos os pontos da cadeia,

transformando a maneira como as atividades de valor so desempenhadas e

a natureza do elo entre elas. Tambm passou a afetar o escopo competitivo

e a reformular a maneira como os produtos satisfazem s necessidades dos

compradores. Esses efeitos bsicos explicam por que a Tecnologia da Informa-

o adquiriu significado estratgico e diferente das muitas outras tecnologias

utilizadas (Porter, 1999).

Com o uso da internet, as informaes geradas na cadeia de valores em suas ati-

vidades em separado e em seus elos podem ser amplamente difundidas dentro

da empresa, para seus parceiros, fornecedores e clientes. Isso pode fortalecer a


45

empresa de diferentes maneiras. Por exemplo, uma empresa j forte no mundo

real, ao oferecer um servio de qualidade via website de informaes de seus

produtos e ps-venda, pode conquistar a lealdade de seus clientes.

Voltando ao posicionamento estratgico citado anteriormente, este pode ser

melhor defendido se a cadeia de valores estiver altamente integrada e ajus-

tada. Ter uma estratgia questo de disciplina. Requer um foco forte em

lucratividade, habilidade para definir uma proposio de valor nica e uma

vontade de realizar trocas duras ao escolher o que no fazer. Quando as ativi-

dades de uma empresa se combinam em um sistema autorreforvel, qualquer

competidor, para imitar sua estratgia, deveria replicar todo o sistema, ao invs

de copiar somente algumas caractersticas do produto ou formas de realizar

algumas atividades em particular (Porter, 2001).

Alm de transformar os produtos e processos, a Tecnologia da Informao

tambm est mudando a prpria natureza da competio. No obstante o uso

crescente da Tecnologia da Informao, os setores sempre se diferiro quanto

intensidade da informao e quanto velocidade da mudana (Porter, 1999).

Observe a matriz a seguir:

A matriz apresentada na Figura 7 est relacionada com a intensidade da infor-

mao na cadeia de valores e com o contedo de informao no produto. A

intensidade da informao refere-se quantidade e importncia das infor-

maes nas diversas atividades da empresa.

REFINO DEPETRLEO

BANCOS

JORNAIS

EMPRESAS DE AVIAO

CIMENTOINTENSIDADE DEINFORMAES DACADEIA DE VALOES

CONTEDODE INFORMAODO PRODUTO

Figura 7: Matriz de intensidade da informao Fonte: Porter (1999)


46

Quando a posio de uma indstria na matriz alto-alto, como nos bancos,

a tecnologia desempenha uma funo central na empresa. necessrio proces-

samento, armazenamento, inovao, criatividade. Se h uma posio alto em

intensidade de informao, porm baixo em contedo do produto, como no

refino do petrleo, o atual parque tecnolgico deve ser suficiente para suprir as

necessidades da empresa, j que no h expectativa de um aumento exponen-

cial de informaes vindas de produtos. Na posio baixo-baixo, a tecnologia

desempenha funes secundrias, no tendo a ateno das reas de negcio o

processamento fsico continua dominante. Finalmente, se uma indstria possui

alto contedo de informao do produto, tambm tem uma alta intensidade na

cadeia de valores, uma coisa est relacionada a outra. Assim, no h exemplos

de indstrias na posio baixa intensidade-alto contedo.

Como o custo do hardware e do software tende a diminuir, a tendncia que

as indstrias se desloquem para os quadrantes de um contedo de informao

mais elevado.

Como o Exrcito est posicionado nessa matriz? No h dvi-

das de que a intensidade da informao na cadeia de valores

alta. Mas, e o contedo de informao no produto? O Exrcito

no comercializa produtos, porm possvel pensar em ter-

mos de produtos que podem processar informaes, como os

automveis, os armamentos, entre outros.

Como visto anteriormente, a internet das coisas est chegando. Assim,

h um desafio para todos os gestores: entender como sua organizao pode

redesenhar seus processos visando uma maior eficincia/eficcia. Como a em-

presa est posicionada na matriz?

Na era da informao, os gerentes devem, ento, realizar algumas anlises.

So elas:

Avaliar a intensidade da informao.

Determinar o papel da Tecnologia da Informao na estrutura setorial.

Identificar e classificar as maneiras pelas quais a Tecnologia da Informa-

o seria capaz de criar a vantagem competitiva.

Investigar como a Tecnologia da Informao geraria novos negcios.

Desenvolver um plano para se beneficiar com a Tecnologia da Informao.


47

WEb 2.06h muitas definies diferentes de Web 2.0, no havendo um consenso sobre

o que exatamente. Essa divergncia vem do fato de alguns autores a defini-

rem a partir do ponto de vista tecnolgico, outros do ponto de vista sociolgi-

co e outros ainda pelo ponto de vista econmico-financeiro.

uma tecnologia? colaborao? cauda longa? So os modelos de negcio?

O termo foi utilizado pela primeira vez como ttulo de uma srie de confern-

cias promovidas pela empresa OReilly Media, em 2004. Na poca, Dale Dou-

gherty, pioneiro da web e vice-presidente da OReilly, apontou que, apesar de

ter quebrado aps o estouro da bolha em 2001, a web estava mais impor-

tante do que nunca, com novas aplicaes emocionantes e sites surgindo com

uma regularidade surpreendente. Alm disso, as empresas que sobreviveram

ao colapso pareciam ter algo em comum. A conferncia Web 2.0 nasceu da

convico dos executivos da OReilly de que o colapso marcou algum tipo de

virada para a web. Tim OReilly, fundador da empresa, define:

A Web 2.0 a revoluo do negcio na indstria do

computador causada pela mudana da internet como

plataforma e uma tentativa de entender as regras para o

sucesso nessa nova plataforma. A principal dessas regras

essa: construir aplicaes que dominem os [efeitos de rede] para melhorarem quanto mais pessoas a utilizarem. (OReilly apud Shuen, 2008, p.14)

Olhando do ponto de vista puramente tecnolgico, pode-se dizer que a Web

2.0 surge aps a bolha da internet ter estourado em 2001, quando uma srie

de novas tecnologias possibilitou que os websites se tornassem mais din-

micos, no lugar dos primeiros websites estticos a que todos estavam habi-

tuados. Os websites dinmicos se somam grande mudana de paradigma

analisada nesta Unidade, fazendo parte da mudana de nos vermos como

meros espectadores e consumidores de informaes de massa para participan-

tes ativos, criadores e compartilhadores de conhecimento.

Efeitos de rede: so os efeitos que ocorrem quando um bem ou servio fica mais valioso quanto mais usurios

o utilizam.


48

As principais tecnologias que possibilitaram a Web 2.0 so:

AJAX (Asynchronous Java Script and XML): o termo designado

para expressar a utilizao de um conjunto de tecnologias existentes

Java Script, XML, hTML, XhTML, XLT, Documento Object Model, CSS

para criar aplicaes web mais interativas. Possibilita adicionar contedo

a uma pgina sem ter que recarreg-la. Exemplo: ao realizar uma busca

no Google, a cada palavra digitada so sugeridas algumas palavras-cha-

ve ou frases mais procuradas. A pgina est se conectando ao servidor

para trazer essas informaes, mas no precisa ser recarregada a cada

letra que voc digita.

XML (Extensible Markup Language): possibilitou que o contedo

fosse separado da forma, assim o conhecimento pode ser exportado

e compartilhado sem complicaes. Possibilita a criao de dados que

podem ser lidos por qualquer aplicao em qualquer plataforma.

CSS (Cascading Style Sheets): mecanismo para adicionar estilo (fonte,

cor, espaamento) a documentos web.

RSS (Really Simple Syndication): o RSS uma forma do usurio reu-

nir em um s local informaes de vrias fontes, como notcias de vrios

jornais, posts de diferentes blogs, entre outros.

Webservices: componentes de software que podem ser entregues via

internet e habilitam a comunicao entre uma aplicao e outra sem

exigir converso, independente de sistema operacional, linguagem de

programao ou dispositivo cliente (Laudon, Laudon, 2004).

Software open source: permite que qualquer um olhe o cdigo utiliza-

do para criar a aplicao. Esse cdigo pode ser utilizado para criar outra

aplicao ou ainda pode ser aprimorado. O movimento open source ga-

rantiu que muitas novas aplicaes fossem desenvolvidas melhor e mais

rapidamente, sendo uma das peas da chamada democratizao da web.

Um exemplo da Web 2.0 bastante utilizado o GoogleMaps. Nele, possvel

buscar um endereo e depois navegar ao redor do ponto localizado, aumen-

tando ou reduzindo a imagem e at mesmo vendo fotos do local. Caso a

pgina tivesse que ser recarregada a cada dado recebido do servidor, no seria

possvel haver aplicativos como esse.


49

Para tornar ainda mais clara a compreenso, veja uma lista de caractersticas,

aplicaes/tipos de aplicaes possibilitadas pela Web 2.0:

Blogs: sites para postagens de ideias, trabalhos, comentrios, pontos de

vista, etc.

Wikis, como a Wikipedia: criao e compartilhamento de conheci-

mento/informao.

Redes sociais como o Facebook: conectar-se a amigos, compartilhar

informaes.

Servios baseados no Google e outros servios gratuitos: mode-

los de negcios possibilitados pelas novas tecnologias (ver mais detalha-

do abaixo).

Mash-ups: pgina ou aplicao web que combina dados, apresentao

ou funcionalidade de duas ou mais fontes para criar novos servios. Suas

caractersticas so combinao, visualizao e agregao. Um exemplo

a aplicao, ainda em fase beta, da Wikipedia junto com o Google. Nela

so apresentadas em tempo quase real as atualizaes feitas na Wikipe-

dia no mapa do GoogleMaps.

Enciclopdias interativas e dicionrios: criao e compartilhamento

de conhecimento/informao.

Jogos avanados: possibilidade de jogar em rede, com oponentes

desconhecidos.

Tags/folksonomias: um sistema de classificao na web que permite

agrupar e localizar as informaes mais facilmente. A partir das [tags] que os usurios inserem em suas fotos, por exemplo, os sites de fotogra-

fias aprendem sobre os hbitos, tipos de imagens e outras informaes

das fotos. As [hashtags], por exemplo, #melissadodia (do Instagram das sandlias Melissa), so utilizadas para divulgaes e promoes,

criando uma cultura/clube virtual em torno daquela marca. Uma pessoa

tira uma foto e na sua legenda escreve um comentrio que contenha o

texto #melissadodia. Todo dia, uma foto de uma sandlia da coleo

ou de uma coleo passada selecionada e indicada como a Melissa

do Dia. Uma loja de roupas pode, por exemplo, imaginar uma hashtag

#promo_lookdodia, solicitar a seus seguidores que postem fotos com

essa hashtag e todas que o fizerem estaro concorrendo a uma roupa.

So muitas possibilidades.

O instagram um aplicativo que permite tirar fotos a par-tir dos celulares, alm de apli-car filtros e public-las direta-mente no Facebook, Twitter e Tumblr.

Tag/hashtag: so palavras-chave inseridas em uma postagem. a diferena que a hashtag precedida do sinal #, que converte em um link a palavra-chave, ligando o post a um assunto sendo discutido no Twitter, instagram, etc.


50

Social bookmarking: websites que permitem ao usurio colecionar o

que ele acha de melhor na internet e compartilhar com outros usurios

suas opinies e preferncias. Funciona como a opo Favoritos da

barra do Internet Explorer, porm reunido em uma nica interface, com

possibilidade de compartilhamento e colaborao. A Figura a seguir

apresenta um primeiro acesso ao site Stumbleupon.com. O site informa

que quando o usurio no gostar de alguma coisa que ele tenha reco-

mendado, outra sugesto ser dada, de modo que o site estar apren-

dendo a partir do que o usurio informar para eles.

Figura 8 - Primeiro acesso ao site Stumbleupon.com

Passando a anlise para o ponto de vista sociolgico, muitos afirmam que ns

somos a web e que a internet no mais somente uma ferramenta, mas um

local mais soci

gti u1 final

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