gst svc inovação siemens

MESTRADO EM GESTÃO DE OPERAÇÕES

Gestão de Serviços e Inovação

João Picoito Helder Castro

Inovação no Produto e Roadmap Tecnológico

2

Agenda

Ciclo da InovaçãoCiclos TecnológicosMapeamento das Tecnologias nos Mercados

Drivings da TecnologiaRoadmap TecnológicoGestão da Propriedade Intelectual

Novos ProdutosProcessos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market

Case-Study

3

The Innovation Mandate

Inovação é uma questão de sobrevivênciaO desenvolvimento de novos produtos é vital para muitas empresas

Novos produtos representam entre 32% e 49% das vendas empresariais e entre 22% e 49% dos lucros

Por cada 11 ideias de novos produtos, 3 entram na fase de desenvolvimento, 1.3 são lançadas e apenas 1 tem sucesso.

O crescimento de uma empresa não pode ser assegurado por apenas 1 produto.

A manutenção do sucesso requer Excelência e Gestão da Inovação

“Innovate or die” – Jack Welch

4

Competências Princípais nas Empresas

MarketingRecursosSociais

Compromisso CreatividadeDesempenho

Necessidades dos clientesSatisfação dos clientes

Tecnologias Nucleares Poder da InovaçãoLiderança nos ProdutosTecnologia

5

As Questões Chave para a Estratégia Certa

Tecnologias

Mercados Como podemoscriar valor?

Poderemoscapturar valor faceà concorrência?

Será que temos ascapacidadesorganizacionaisnecessárias paracriar valor?

Microsoft

Ford & Modelo TEdison & Electricidade

ProzacCoke & Diet Coke

Valor Criado

ValorCapturado

Philips & o CDXerox PARC

6

Tipos de Inovação

Inovação DisruptivaInovação radical. Solução alternativa para um problemaCriação de nova(s) tecnologia(s)Nos casos em que esta inovação ultrapassa os padrões de performance das tecnologias actuais, pode tornar estas obsoletasPotencial para retirar empresas incumbentes do mercado

Exemplo: CD / DVD

Inovação DistintivaInovação através da introdução de novas “features” – e de funcionalidades adicionais - no design dominanteReutilização de premissas conhecidas Importante para diferenciar a marca da concorrência

Exemplo: Google (nova metodologia da tecnologia de busca)

Inovação IncrementalIntrodução de melhoramentos nas funcionalidades do produto Normalmente focada na redução de custos e optimização de processos

7

Tipos de Empresas

- Maioritariamenteincremental e distintiva- Inovação conduzida essencialmente pela competitividade comercial- Participação emclusters Empresariais

Siemens, IBM, Microsoft Logoplaste, Primavera Sw

Tipo:

Infra-Estruturase Investimentos:

Exemplos:

Inovação:

Grandes Empresas Start-upsPME

Myrio, Skype, Microwave

- Fomentam todo o tipo de inovações- Processos e sistemáticas

organizativas instituídasna análise do mercado e gestão da tecnologia

- Tendencialmente Inovação disruptiva- Organizações pequenas e horizontais

- Grandes laboratórios de R&D- Capital próprio de investimento

- Dependente da gestão empresarial e das parcerias no sector

- Universidades têm um papel importante- Investimento externos (capital de risco, businessangels)

8

Innovation Drivers

Redução do ciclo de vida dos produtos

Excesso de capacidade instaladaIndividualização da oferta

Aumento da intensidade competitiva

Acréscimo da sofisticação dos clientes

Aceleração da evolução tecnológicaGlobalização das economias

Escassez de recursosDesregulamentação dos mercados

Driver: Origem:Mercado

Tecnologia

Conjuntural

9

Dinâmica Temporal das Inovações de Processo e Produto ou Serviço

No inicio:Focus da Inovação no produto

de carácter exploratórioCompetição nas features: lucros

através da diferenciação.

Emergência do design dominante:Focus da Inovação no processo, entrega

e serviçoSobrevivência das empresas mais aptas,

que se tornam gradualmente mais estruturadasLucros diminuem com a diminuição

das oportunidades para a diferenciação.

Enfoque naTecnologia

Enfoque nos Custos

Enfoque noMercado

Grau deInovação

Tempo

Inovação de produtoou serviço

Inovação de processo

10

FermentaçãoEvolução Competitiva

Ciclo Tecnológico

SelecçãoPadrão Tecnológico

Dominante

RenovaçãoMelhoria Incremental

VariaçãoDescontinuidade

Tecnológica

11

S-Curve (Foster)Ferramenta para a análise de cenários competitivos

Performance

Tempo

Fermentação

Takeoff

Maturity

Disruption

Seleção

Renovação

Variação

Limites à performance

12

Inovação distintiva. Exploração de “features” do design dominante. Progresso técnicolimitado.

Inovação exploratória e radical. Focada em produtos alternativos.

Caracterização da Curva Tecnológica

FERMENTAÇÃO

SELECÇÃO

RENOVAÇÃO

Tecnologia Mercados ConcorrênciaOrganização

Inovação incremental focada nos serviços e na optimização de processos

Economias de escala. Maximização das eficiências na cadeia de valor. Várias vantagens complementares – marca, distribuição,…

Focus na optimização. Estruturar cadeia de valor. Empresas preocupam-se com volume, qualidade e preço – “ex: produzimos20M unid. por semana?”

Definição da Indústria. Quem quer este produto? Como pode ser embalado ou vendido? Qual o preço correcto?

Novas tecnologias & novos mercados por explorar. Grande Instabilidade.

Solução de baixo custo para o design dominante – competir na produção, distribuição e tecnologia disponível

Poucas oportunidades, mas a “disrupção” é possível.-tecnologia; modelo de negócio – ex. costadvantage.-Concorrência agressiva

Indústria “up for grabs” baseada na inovação.

Pequenas margens de lucro com forte competição. Pequeno segmento de clientes tardios aderem à solução.

GrandesMercados

13

Exemplo: Curvas Tecnológicas

1970 1980 1995 1997 2002

Ferment Take-off

Technological Limits of Pagers

Ferment Take-off Maturity

Per

form

ance

Pager e TelemóvelPager e Telemóvel

EthernetEthernet

Speed/Cost per port(Mbps / $ per port)

1973 1983 1990 1994 1999 2001

Ferment Take-off Maturity

Ferment Take-off

14

Sequênciamento de Curvas Tecnológicas

Data Density

Time

Magnetic Media Storage (Tape,VHS, HDD, floppy disks)

Optical Storage(CD, DVD,HD-DVD)

Nano-Technology

200519801950

Exemplo: Data StorageExemplo: Data Storage

15

Exemplo: Curvas Tecnológicas emComputer Display Technology

Pixels / cm3

1960s 1980s 1990s 2000s1970s

$ CRT

LCD

Nanotube

Plasma

16

Mapeamento das Tecnologiasno Mercado

Curvas de Difusão do Mercado

Adop

ção

acum

ulad

aAd

opçã

o ac

umul

ada

Per

form

ance

Tempo

Curva Tecnológica

ex. Indústria Farmacêutica

ex. Indústria de Monitores

17

Ciclos Tecnológicos e o Mercado

Desempenhoda tecnologia

Tempo

Evolução no antigo

ciclo tecnológico

SubstituiçãoEvolução entre

ciclos tecnológicos

Evolução no novo

ciclo tecnológico

Necessidadesdo segmentomais exigente

Necessidadesdo segmentomenos exigente

18

Compreender a Dinâmica de MercadoVenturesome. Costumers eager to try new and risky ideas.

Early businessand home userswho see potentialin innovations

Mainstream business and home users who see the value in the technology and can afford it

Business and home users who need to ‘wait and see’ to appreciate the value of the technology

Conservative business and home users who are uncertain about the technology’s value.

Ado

ptio

n

Time

Innovators

EarlyAdopters

EarlyMajority

LateMajority

Laggards

Different categories of adopters differ by, for example, social, economic status, particularly resources, affinity for risk, knowledge, complementary assets, interest in the product

19

Exemplo: Indústria de monitores

Institutions using computer mainframes and minicomputers

Early Majority LaggardsLate MajorityFabricantes de PDAs, monitores de ecranplano e telemóveis

Utilizadoresparticulares

Utilizadoresparticulares motivadospor questões de preço

Fabricantes de Laptops e notebooks

Utilizadores empresariais

Early AdoptersFabricantes de calculadoras, relógios digitais, consolas de jogos e dos 1ºs pc portáteis

InovadoresCentros de ID, Universidades

Centros deInvestigação

LCDs

CRTs

PDPsCentros de ID, universidades, Individuos com poder de compra

Computer Aideddesign users, prod. de cinema, marcasde automóveis de luxo.

Early Adopters

60’s 70’s 80’s 90 - 95 95 - 98 98 - PresenteLCDsCRTsPDPs

LaggardsLate Majority

Inovadores Early MajorityInovadores Early Adopters Early Majority

Late MajorityInovadores

Early MajorityLaggards

Early Adopters

20

Crossing the chasm: (Moore)

Na transição de “early adopters” para “early majority”, os consumidores e os mercados exigem regra geral o desenvolvimento de competências diferenciadas: ex.: serviço, capacidade de suporte, “training”.

Ado

ptio

n

Time

Innovators

EarlyAdopters

EarlyMajority

LateMajority

Laggards

Crossing the chasm?

21

Gestão da Disrupção: (Christiansen)Estratégia para disrupção em novos segmentos de mercado (Christiansen), onde os consumidores estão dispostos a aceitar performances mais baixas, dentro de certos critérios, desde que possam desempenhar mais actividades e melhor do que faziamno passado.

É desta forma que as novas tecnologias para monitores devem abanar o mercado:através da criação de novas expectativas e novas categorias de utilização do computador.

Ado

ptio

n

Time

Innovators

EarlyAdopters

EarlyMajority

LateMajority

Laggards

Gestão do riscode disrupção

22

O “Dilema do Inovador”

Per

form

ance

Effort

Quem compra nova tecnologia quando estaé lançada no mercado?

DesafiosDesafiosClientes existentes não estão definidos

Várias abordagens possíveis

É necessário estabelecer um grupo de clientes tipo & traçar um caminho para chegar a outros clientes

Serão as necessidades dos “early adopter’s” representativas?

23

S-Curve como Ferramenta de Planeamento

Retorno do investimento em I&D

Per

form

ance

Effort

Limite fisico?

Onde estaremos na S-curve?Quais são os estrangulamentos principais?As nossas métricas de performance farão sentido?Se estamos na “fase de fermentação”, seremos flexiveis?

Onde está a concorrênciana S curve? Conseguirão fazer melhorias?

24

Guiar a Inovação por duas Dimensões do Mercado

Fonte: Value Based Management.net

?

Matriz BCG

Alto

Baixa

Alto

Crescimento do Negócio

Posicionamento (Quota de Mercado)

Investimento

Baixo

Seleccionaralguns

Eliminar

25

Inovação Tecnológica orientada para o Mercado

Necessidades dos Clientes:

Conhecidas

Desconhecidas

Melhorias motivadas pelos consumidores

Novas combinações e aplicações da tecnologia existente

Mercado & Tecnologia emergem e crescem simultaneamente

Target-driven development

Tecnologia

Em Mudança/ NovaEstática/ Estável

Estratégias:Captar um nicho: nova tecnologia para um novo grupo de clientes com necessidades

desconhecidas.Estratégia de Christensen: usar nova tecnologia para desenvolver novas capacidades e superar

barreiras actuais.Face aos incumbentes: usar nova tecnologia para melhorar a performance de determinado produto,

ou, baixar os custos de produção para o mercado de massas.

26

Compreender a estrutura de necessidades dos consumidoresé importante em tempos de potencial descontinuidade, fase na qual os clientes poderão rejeitar novas tecnologias.

Mapeamento das Tecnologias no Mercado

“NO! I CAN’T BE BOTHERED LISTENING TO A NEW IDEA…WE’VE GOT TO BATTLE A FIGHT!”

Há criação de valor quando uma nova tecnologia satisfaz as necessidades do consumidor!

Mas as necessidades mudam! Com o avançar da tecnologia, surgem novas necessidades aos clientes existentes e, do próprio progresso, nascem novos clientescom diferentes necessidades.

27

INTERIORIZAR !

Sem Inovação a Empresa MORRE !

Orientar as competências para a Inovação é tarefa PRIORITÁRIA !

O Plano Estratégico de Inovação tem de se apoiar no Ciclo tecnológico !

Sem Focus no Mercado não há Inovação

A Inovação é transversal a TODAS as actividades da Empresa !

28

Agenda

Ciclo da InovaçãoMapeamento das Tecnologias nos Mercados



Case-Study

29

Roadmap Tecnológico:Objectivo e Âmbito

O objectivo principal do Roadmap Tecnológico é transformar tecnologias em produtos inovadores.

O Roadmap Tecnológico é um instrumento centralpara se alcançar a liderança tecnológica.

O Roadmap Tecnológico é um instrumento centralpara se alcançar a liderança tecnológica.

Cobre todo o espectro de I&D, alinhado com a estratégia da empresa.

Abordagem:Identificação e avaliação de tecnologias e tendênciasSelecção de acções prioritáriasFocalizar áreas potenciais para a inovaçãoElaboração de actividades e milestonesBase para abordagens à standardização IPR

30

Alinhamento de Tecnologias e Estratégia

Requisitos Estratégicosdo Produto

Requisitos Estratégicosdo Produto

Potencial das TecnologiasPotencial das Tecnologias

Seleccionar Tecnologias de Topo para:• Construir Competências• Projectos de Inovação• Focus da actividade IPR• Direcções para a standardização

Seleccionar Tecnologias de Topo para:• Construir Competências• Projectos de Inovação• Focus da actividade IPR• Direcções para a standardização

31

A Importância do Roadmap Tecnológico

Áreas de Inovação

Sucesso na realização de ProjectosSucesso na realização de Projectos

Projectos de

Inovação

Investigação e

Cooperação

SystemsEngineering

StandardizaçãoIPR

Gestão Estratégica

das Competências

… use o Roadmap Tecnológico como “elo de ligação”

32

Tecnologias Nucleares…

... são tecnologias que fornecem maiores contribuições para o valor acrescentado e resultados líquidos,

... são consistentemente seleccionadas através do Roadmap tecnológico

…direccionadas aos requisitos do negócio,

... suportam várias áreas de negócio,

... oferecem potencial para inovação e crescimento de longo prazo.

Tecnologias Nucleares são Estratégicas para a Empresa

33

Segmentação das Tecnologias por Maturidade

Base / Key Pace Setting ProspectMaturidade em Momentos Temporais para as Tecnologias

As tecnologias são segmentadas por momentos temporais entre hoje e 3 ou mais anos

As tecnologias são segmentadas por momentos temporais entre hoje e 3 ou mais anos

e.g. TDM Switching

e.g. MPLS Networking

e.g. All OpticalNetworks

34

Competitividade das Tecnologias

Papel Estratégico das Tecnologias

Competitividade

Base(maturidade e descontinuidade)

• Largamente controladas por todos os concorrentes

• Desenvolvimento limitado• Dificuldade de alcançar vantagens competitivas

• Clara influência na competitividade• Elevado potencial de desenvolvimento• Grande influência na diferenciação de produtos

ou custos

• Estado inicial de desenvolvimento• Áreas especificas de aplicabilidade• Elevado potencial na performance dos produtos

ou estrutura de custos

Key(crescimento)

Pace Setting(introdução)

• Estado de investigação• Aplicabilidade em áreas não concretas

Prospect( fermentação)

35

Necessidade de Acção na tecnologias

As Tecnologias são segmentadaspela urgência da acção

As Tecnologias são segmentadaspela urgência da acção

Tecnologia extremamente critica: ramp-upnecessário de know-how, produtos devem estar disponíveis

Major action

Strengthenemphasis

Watchcarefully

No actionchange

Nec

essi

dade

de

Acç

ão

Tecnologia implementada ou facilmente implementável

.

.

.

.

.

.

36

Necessidade de Acção e Oportunidade para a Implementação

Maturidade em Momentos Temporais

Nec

essi

dade

de

Acç

ão

22 816

18

9

Major action

Strengthenemphasis

Watchcarefully

No actionchange

1 9 4

5

2

2

Base Pace Setting ProspectKey

8

7

14

1

37

Agrupar TecnologiasExemplo: Seguir os princípios 3GPP/TISPAN

Application EnablingPresence, Media Resources, Security

Media ClientPhones, Home Gateways, IADs, Setop Boxes,…

SignalingGateway

MediaGateway

Application LogicVoice, Video, Multimedia, Unified Messaging,

Collaboration, PTT, …

Session & Resource controlSession connection, Admission, Authentication, Authorization

NGN

Inter-working

Applications & Service Delivery

Circuit Switched

Infrastructure

PSTN, PLNM

Gateways & Resource

Control

Database & SessionControl

DisruptiveInnovations

38

Disruptive InnovationsDisruptive Innovations

Resource Control and Gateways for Securing Networks and InvestmentResource Control and Gateways for Securing Networks and Investment

Applications and Delivery of RevenueGenerating ServicesApplications and Delivery of RevenueGenerating Services

Focus Tecnológico Anual

Focus Areas

Operations Optimized Session Control and DatabaseOperations Optimized Session Control and Database

Tecnologia aTecnologia bTecnologia c

Tecnologia aTecnologia bTecnologia c

Tecnologia dTecnologia eTecnologia fTecnologia gTecnologia h

Tecnologia dTecnologia eTecnologia fTecnologia gTecnologia h

Tecnologia iTecnologia jTecnologia k

Tecnologia iTecnologia jTecnologia k

Tecnologia mTecnologia nTecnologia mTecnologia n

n tecnologias seleccionadas para acções prioritárias

39

Revisão do Roadmap Tecnológicodo Ano Anterior

Ano Anterior:Focus

Tecnológico20

20

10

0

# tecnologias

Reestruturação da organização da companhia

9

Ano Corrente:Focus

Tecnológico 14

Novas no ranking

Cobertas por novos produtos

4

Reclassificaçãodo Focus Tecnológico

continuadas

7

1

11

4

40

Agenda

Ciclo da InovaçãoCiclos TecnológicosMapeamento das Tecnologias nos Mercados



Case-Study

41

Em 1976, a Kodak colocou no mercado máquinas de fotografia instantânea com tecnologia patenteada pela Polaroid. Esta empresa colocou a Kodak em tribunal, num processo por uso indevido de patente que se revelou o mais dispendioso de sempre nos EUA.

Em 1985, a Kodak foi obrigada a parar a produção e venda destas máquinas, a pagar 925M US$ à Polaroid, fechar uma fábrica associada, despedir 700 funcionários e pagar 500M US$ pelas máquinas vendidas até então.

Porquê patentear?Transgressões à patente e suas consequências

KODAK – O fracasso da fotografia instantânea

42

Porquê patentear?Impacto no negócio [Patente = Negócio]

License Fee Depends on attractivenessof patented solution to other competitor

Prohibition Blocking competitors leads toa better market position.

Intimidation Competitors have to fear for reverse attack.

Cross-License- Cross licensing allows both partnersAgreement to coexist .

Preventing To prevent competitors from usingImitation Siemens solutions free of charge.

forcing Forcing the competitors to implement“Design Around” more complex and more expensive solutions.

Status Patents are the indicator of innovative power.

43

Caracterizar o Portfolio IPR:Segmentar Portfolio Existente

27

726 28

11

2

418

113

202

11

463

130

6

86

Maturidade das Tecnologias em Momentos Temporais

Nec

essi

dade

de

Acç

ão

Base Key Pace Setting Prospect

No action ChangeAttention Level 0

Watch carefullyAttention Level 1

Strengthen EmphasisAttention Level 2

Major actionAttention Level 3

13

2

467 % of IPRs in37 % oftechnologies

6 % of IPRs in12 % of technologies



44

Caracterizar Portfolio IPR:Segmentar Portfolio com Novas Patentes

1

51 8

125

9

28

2

88

64

1

42

Maturidade das Tecnologias em Momentos Temporais

Nec

essi

dade

de A

cção

Base Key Pace Setting Prospect

No action Change Attention Level 0

Watch carefully Attention Level 1

Strengthen Emphasis Attention Level 2

Major action Attention Level 3

Status: 01.10.04

13

2

435 % of filed IDsIn 37 % oftechnologies

21 % of filed IDsin 12 % of technologies

41 % of filed IDsIn 42 % oftechnologies

3 % of filed IDsIn 9 % of technologies

45

Definir Estratégia

Garantir e prolongar o sucesso dos nossos produtos através dapropriedade intelectual

Ocupar campos tecnológicos estratégicos com patentes e assim aumentar quota de mercado

Ter em consideração a protecção à propriedade intelectual da concorrência, antes de tomar decisões sobre os nossos produtos

Criar novas oportunidades de negócio através de um marketing agressivo do nosso portfolio de patentes

46

Objectivos Quantitativosn invenções por cada milhão investido em I&D

Objectivos Qualitativosx % de invenções aplicadas a patentes

y valor médio das invenções

Segmentaçãoz % das invenções aplicadas a patentes em campos tecnológicos

estratégicos, definidos pelos sectores do roadmap tecnológico (1)

Definir Objectivos

1) Exemplo: todas as tecnologias attention-level-3 mais as tecnologias attention-level-2 com maturidade “Pace Setting" ou "Prospect“.

47

Avaliar Invençõescom critérios definidos

Atractividade para a concorrênciaÂmbito: Breakthrough/Incremental/Pequeno ou MelhoramentoVantagem competitiva: Alta/Média/PequenaFiabilidade técnica: Produto/Protótipo/Ideia

Dificuldade de circunvenção pelos concorrentesÂmbito: Pequena/Moderada/Grande nº de funcionalidadesTecnologias Alternativas: Nenhuma/Alguma/Muitas

Proof of Use pelos concorrentesPossível e sem problemas/Difícil/Praticamente impossível

Focus Tecnológico (Trend Setting / Cross Functional)

Isto significa que uma invenção deve ser comercializávelIsto significa que uma invenção deve ser comercializável

48

Ranking de Inovação

Categorizar as Decisões

Valor 0 : Nulo (principalmente devido ao “State of the Art”)

Valor 1 : Arquivo (sem potencial de protecção)

Valor 2 : Publicação (protecção defensiva)

Valor 3 : Aplicação Local

Valor 4 : Aplicação Selectiva

Valor 5 : Aplicação Abrangente

Valor 6 : Aplicação Muito Abrangente

49

Formular a Invention Disclosure

Formulação :

1. PROBLEMA

2. TECNOLOGIA ANTERIOR

3. PROPOSTA ( pode ser uma “INVENÇÃO”)

4. VANTAGENS

5. CONCRETIZAÇÃO

…tipicamente 3 páginas de descrição (mais figuras)…tipicamente 3 páginas de descrição (mais figuras)

50

Como ter ideias sobre Inovações valiosas? (Pistas…)

Soluções encontradas após bastante investigaçãoProblemas devido a objectivos contraditóriosAfirmação “É impossível”Melhorias às soluções existentesPatentes de terceiros

Ter sempre presente:Ter sempre presente:

valor estratégico valor estratégico ≠≠ inteligênciainteligência

51

1Invention

Disclosure

2Application

Draft

3 Prosecution

4 Granted

Patents

Decisão da Companhia First Filing Grant

LibertarArquivarPublicarPara outras UNs

Para aplicar

x PA y IPR-F z IPR-Fn ID

AplicadoRejeitado grantedRejeitado ExpiradoNão-Renovado

Estágios das Invenções

52

Inventor

Pate

ntO

ffice

OPC

Pate

nt-

Dep

artm

ent

Filing:First Draft

Examination

Response:Subseq. draft

Patent

time2-3 yrs (DE)4-5 yrs (EP)

3 mon (DE)9 mon (EP)

Competitor

InventionDisclosure

Prepare Patent ApplicationPatent Professional/ ext.Patent Attorney

1..2 month < 6 month

Publication

18 month

Opposition

AnnualDecisions

Keep or Dropaccept

Prioritydate!

Filingabroad

9..12 month

Da Invenção à Patente

53

Agenda

Ciclo da InovaçãoMapeamento das Tecnologias nos Mercados



Case-Study

54

As 3 Variáveis Principais

Três inputs no novo processo de produto: com a qualidade exigida, na hora certa e com o preço correcto.Estas variáveis chocam entre si mas também podem criar sinergias entre elas.Questão: como optimizar estas relações no nascimento de um novo produto.

QualidadeQualidade

TempoTempo CustoCusto

Produto

55

Time-to-Market é um factor decisivo

A influência Fatal do Atraso no Time-to-MarketA influência Fatal do Atraso no Time-to-Market

Exemplo:Com um volume de vendas estimado de 100 Mio em 5 anos, cada mês de atraso na disponibilidade do produto gera uma diminuição crítica nos resultados

Chegar tarde,Perder Negócio.

t1t0 t2 t3 t4 t5

50'

100'100'

55'

80'

Ut2

Ut1

Ut0

Volume de Vendas(acum.)Mio. $

Price Index70%

80%

100%

56

Ser Líder é o Objectivo !

Vendas totais do líder

Vendas totais do seguidor

aj

Vendas perdidaspelo seguidor = Vendas totais

do líderx

a(3j-a)

2j2

Cres

cimen

to d

o m

erca

do Declínio do mercado

vendas

tempo

57

Fases do Processo

Identificação de Oportunidade /Selecção

Conceito /Avaliação

do Projecto

Criação do Conceito Desenvolvimento Go to Market

58

Limitação dos Modelos

A realidade não é linearA actividade de desenvolvimento não é constante. A alternância entre fases é comum e dificilmente se consegue trabalhar de forma sequencial.

Cada caso sua medida O que resulta numa empresa pode não servir a outras.As competências e cultura organizacionais são preponderantes

Indecisões no processo podem causar atrasos

59

Fase 1: Identificação deOportunidade/ Selecção

Criação, activa e passiva, de novas oportunidades de negócio, nascidas no decorrer dos trabalhos em curso

Sugestão de novos produtos, alterações ao plano de marketing, mudança de recursos, novas necessidades no mercado

Investigar, avaliar, validar e categorizar as sugestões anteriores (como oportunidades e não como produtos específicos)

Conceber para as melhores opções um plano estratégico que oriente o trabalho futuro.

Identificação de Oportunidade/Selecção

Conceito/Avaliaçãodo Projecto

Criação do Conceito

Desenvolvimento Go to Market

60

Fase 2: Criação de Conceito

Seleccione uma oportunidade emergente, de elevado potencial e comece a envolver os clientes no processo

Identifique as necessidades dos clientes e do mercado. Faça estudos junto dos clientes (ex. Lead Users).

Transforme necessidades em requisitos “Critical-to-Customer” e “Critical-to-Business”.

Recolha conceitos de novos produtos que reforcem a validade da sua aposta e possam resultar também em novas oportunidades.

Análise da concorrência





61

Fase 3: Conceito/Avaliação do Projecto

Avaliar conceitos de novos produtos (à medida que surgem) com critérios técnicos e financeiros.

Categorizar os conceitos e escolher o melhor.O objectivo deste processo não é escolher o melhor conceito, mas sim, desenvolver o melhor conceito.

Requerer autorização para a proposta de novo produto quando se tiver:

Definição do produtoEquipaOrçamentoPlano de desenvolvimento





62

Fase 4: Desenvolvimento

Especificar totalmente o processo de desenvolvimento e as suas milestones e deliverables

Desenvolver protótipos, testar e validar, incluindo o processo de produção

Dimensione a produção tendo em conta os testes do produtoe/ou ao mercado

Aplicar mecanismos de Configuration Management e ChangeManagement

Preparar estratégia e detalhes do marketing de lançamento





63

Fase 5: Colocação no Mercado

Comercializar os planos e protótipos da fase de desenvolvimento

Validar o produto com clientes piloto

Iniciar a distribuição e venda do novo produto (talvez de forma limitada)

Gerir o processo de lançamento do produto, de forma a alcançaros objectivos estabelecidos





64

Agenda

Ciclo da InovaçãoMapeamento das Tecnologias no Mercado



Case-Study

65

Questões:

1. Como é que o mercado, ao longo dos anos, conduziu a Siemens ao desenvolvimento do EWSD?Qual é a Curva Tecnológica da família de produtos de comutação da Siemens?

2. Quais as etapas no desenvolvimento de um produto na Siemens?

3. No artigo de Estratégia de Desenvolvimento Global da Siemens AG, qual foi o factor essencial que levou a Siemens ao desenvolvimento do EWSD, e tornou este produto num caso de sucesso a nivelmundial?

Case-Study: SIEMENS AGEstratégia de Desenvolvimento Global

66

1. Curvas Tecnológicas - Produtos de comutação

A tecnologia dominante existente antes de 80’s era analógica com o mercado a exigir mais desempenho dos produtos de comutação analógicosSoluções totalmente digitais emergiram no fim de 70’s por outros fabricantesA ubiquidade do IP nas redes de dados, implicou o surgimento de soluções de VoIP

199819831976

Electro-mecânicoESK

Analógico-digitalEWSA

Comutação Digital EWSD SoftSwitch

SURPASS

67

2. Etapas no Desenvolvimento de Produtos

System Engineering Desenvolvimento Systems Testing

Service Introduction (PPP:S)

Product Introduction (PPP:P)

Market Introduction (PPP:M)

Development (PPP:D . PPP:C)

OEMP

PPPSiemens Process PLP

BOS (BusinessOpportunityScanning)

Synchro-nizationPoints

B10 B50 B100 B130 B200 B410 B550 B600 B700 B800 B900BusinessOpportunityProposal

BO feasibilitystudy & business plan

Startproduct/version

Defineproduct/requirements

Complete analysis

Complete bring-up

Beta-Release(Optional)

Costumer/ marketRelease

Acceptanceby costumer/ transfer for support

End ofmarketing

End ofcontractualobligations

68

3. Factor Estratégico no Desenvolvimento do EWSD

Identificação da tecnologia emergente – tecnologia de comutação digital - por parte da equipa de gestão da Siemens em 1980

Estabelecimento de roadmapstecnológicos anuais que guiaram o desenvolvimento tecnológico do EWSD, e a incorporação de novas features de acordo com os requerimentos de mercado

69

BACKUP

70

Desenvolvimento da Indústria Ethernet

Chega ao mercado o primeiro conjunto de chips para o 802.11a. Adoption for wireless LANs gainedmomentum. Com o aumento de utilizadores, os preços de pontos de acesso 802.11b caíram para ~$200 (de mais de ~$1000 em 1999), quando comparados com o 802.11a a ~$350.

AnoAno EventoEvento

199719981999

2001

1990

1994

1995

1973

1980

Robert Metcalfe, do Xerox Palo Alto Research Center (PARC), inventa a Ethernet

A Digital Equipment, Intel e a Xerox Corporations formam um consórcio para promover a standardizaçãoda Ethernet.

IEEE lança o primeiro “standard” para tecnologia Ethernet (802.3)

Surge o “Standard IEEE 802.3i 10Base-T”. A Ethernet 10 Mb/s passa a operar sobre um simples cabo UTP e em tipologia “estrela”, permitindo instalação e manutenção simples.

A Ericsson desenvolve o ‘Bluetooth’ (tecnologia de transmissão de dados a pequena distância e de baixo custo). Em 1998, formou uma coligação com a IBM, Nokia, Toshiba e Intel para promover o Bluetooth.

Surge a “Fast Ethernet” (Ethernet a 100 Mb/s).

O “standard IEEE 802” para wireless LANs é validado. Contudo, a velocidade de apenas 2Mb/s atraiu pouca atenção dos profissionais de IT.

Surge a “Gigabit Ethernet” (Ethernet a 1Gb/s).

Foram introduzidos os “Standard 802.11a (54 Mb/s)” e “802.11b (11Mb/s)”. Esta velocidade era comparável à “wired Ethernet”.

1983

71

Alterações Estruturais do Empregodesde 1800

%

1800

InformationServices

1850 1900 1950 2000 Year

Personnel Services

Industrial Production

Agricultural Economy

Industry Age Information AgeAgriculture Age70

20

10

0

80

60

50

40

30

-- Generating-- Managing-- Using

72

LunarMissionControl

SpaceShuttle

EWSDforBB-ISDN

Mercury

Gemini

Apollo

Milli

ons

of O

bjec

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e-In

stru

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ns

60

50

40

30

20

10

01960 1970 1980 1990 2000

EWSD-APSWM/4.2

EWSD-APSDBP-14

Software Complexity without Limits

73

Classificação das Tecnologias de acordocom o Esforço de R&D associado

Tecnologias Low-end

Tecnologias Avançadas

Tecnologias High-end

< 3,5% do resultado

3,5 - 8,5% do resultado

> 8,5% do resultado

Esforço R&D

74

Típico Ciclo de Vida da Tecnologia

Introdução Crescimento Maturidade Descontinuidade

Grau de maturidade

Grau de exploração dadiferênciação ou potencial

de desempenho

PaceSettingTechnologies

KeyTechnologies

Base Technologies

O ciclo de vida da tecnologia pode ser descrito pelomodelo da S-Curve

O ciclo de vida da tecnologia pode ser descrito pelomodelo da S-Curve

75

Difusão depende tanto do número de segmentos de cliente, como da taxa de evolução tecnológica

Sensibilidade ao PreçoInformação de ReferênciaSkillsInovação do utilizador

Difusão depende do número de segmentos de cliente

Diferente

A Difusão depende da taxa de evolução tecnológica

Efeito da ComunicaçãoExternalidades

Estes factores influenciam a Difusão nos seus quatro quadrantes

Igual

Clientes

MudançasEstático

Tecnologia

Representação da Evoluçãoda Tecnologia e do Mercado

gst svc inovação siemens

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