MANUAL DO DIRETOR

GI-MICROJogo de EmpresasSimulao Empresarial

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO TECNOLGICO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

LABORATRIO DE JOGOS DE EMPRESAS

Manual do Diretor Coordenador: Equipe LJE: Bruno Hartmut Kopittke Dr. Armando Luiz Dettmer Dr. Jorge Luiz Silva Hermenegildo Dr. Juliano Zaffalon Gerber M.eng. Pedro Jos von Mecheln M.eng.

v.20030331

CONVITEA sua empresa desenvolveu um novo eletrodomstico, que foi lanado h meio ano no mercado e obteve boa aceitao. Para dinamizar as vendas e descentralizar a produo, foram criadas vrias unidades regionais iguais que vo fabricar o produto para os mercados nacional e internacional e concorrerem entre si. O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma dessas unidades, devendo tomar decises que envolvem emprstimos, mo-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os preos e a propaganda, equivalentes para todas as unidades at o presente momento, passaro a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto fabricado idntica em todas as unidades e depende, exclusivamente, das regras estabelecidas pela matriz. O desafio est posto. A capacidade de tomar decises, de definir estratgias, de planejar e controlar a utilizao dos recursos disponveis ser o diferencial competitivo que sua unidade ter para perpetuar-se no mercado. Boa Sorte!

"...o homem no joga seno quando, na plena acepo da palavra, homem, e no totalmente homem seno quando joga. Schiller

INTRODUOBem vindo ao mundo do GI-MICRO! O GI-MICRO um jogo que simula a vida empresarial atravs de um modelo que considera as principais variveis do ambiente industrial. Para explicar o funcionamento do jogo, este manual est organizado em sete captulos: A primeira delas explica as caractersticas do jogo, qual sua dinmica e quantas pessoas participam. O segundo mostra quais so as funes que os diretores podem assumir na empresa. As regras do jogo so descritas no terceiro captulo. E junto com as regras, o manual apresenta explicaes de como funcionam as variveis que esto em jogo. Alm disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa administrao da empresa. No captulo 4, o leitor poder saber se j est em condies de iniciar o jogo, respondendo aos testes ou questionrios de avaliao. Os questionrios Contem perguntas sobre as diversas reas da empresa. Alm disso, detalha-se melhor o ambiente do mundo GI-MICRO. O captulo 5 explica, passo a passo, como colocar em prtica as decises tomadas pelo grupo. Na dinmica do jogo, trata-se da folha de decises, a entrada de dados no sistema. As fontes de informao de que dispe o diretor estaro explicadas na capitulo 6. Trata-se da sada de dados do sistema, ou seja, as diversas formas de avaliar a empresa e o ambiente para a tomada de decises sobre as prximas jogadas. No captulo 7 encontra-se um guia para consulta rpida das regras do jogo e frmulas mais usadas. As informaes desta parte foram compiladas do manual, visando facilitar a tomada de decises. Por fim existem os apndices, de A a D, que visam fornecer informaes adicionais sobre o modelo e o sistema de informaes gerenciais para aqueles que j estiverem familiarizados com os fundamentos do modelo. Prepare-se ento para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom trabalho!

SUMRIO1. O Jogo e micro mundo simulado ......................................................... 81.1 Objetivo ............................................................................................................................................... 8 1.2 Os elementos do jogo ....................................................................................................................... 8 1.2.1 Os Diretores ....................................................................................................................................8 1.2.2 A Dinmica do Jogo ....................................................................................................................9 1.2.3 O Animador....................................................................................................................................9 1.2.4 O software GI-MICRO.................................................................................................................10 1.2.5 As fontes de informao ...........................................................................................................10 1.2.6 Assemblia Geral ........................................................................................................................11 1.3 O Mundo GI-MICRO......................................................................................................................... 11 1.3.1 A distribuio da demanda para uma empresa.................................................................14 1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND............................................................................................15 1.3.3 Os insumos utilizados na produo .......................................................................................17

2. Os diretores e suas funes .................................................................. 192.1 Participao fundamental ......................................................................................................... 19 2.2 Escolha o seu papel......................................................................................................................... 19 2.3 Como as equipes trabalham ........................................................................................................ 21 2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL.......................................................................................22 2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING .......................................................................23 2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO ............................................................................23 2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO.......................................................................24 2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES.................................................................................24 2.4 Princpios da Boa Administrao................................................................................................... 24

3. O que est em jogo na empresa........................................................ 263.1. Demanda ......................................................................................................................................... 26 3.1.1. O que demanda ....................................................................................................................26 3.1.2 Fatores Controlveis ...................................................................................................................27 3.1.3 Fatores Incontrolveis.................................................................................................................28 3.1.4. Estimativa da Demanda...........................................................................................................29 3.1.5 Efetividade da propaganda.....................................................................................................30 3.1.6 Adequao da poltica de preos .........................................................................................31 3.2 Administrao Financeira............................................................................................................... 32 3.2.1 Emprstimos .................................................................................................................................32 3.2.2 Aplicaes e Consultoria...........................................................................................................33 3.2.3 Como calcular os custos ...........................................................................................................33 3.2.4 Elaborao de oramentos......................................................................................................34 3.3 Administrao da produo ......................................................................................................... 35 3.3.1 Administrando a produo.......................................................................................................35 3.3.2 Capacidade de produo da empresa................................................................................36 3.3.3 Otimizao da produo .........................................................................................................36 3.3.4 Estoques........................................................................................................................................37 3.3.5 Produtividade hora da mo-de-obra .....................................................................................37 3.3.6 Horas-extras:.................................................................................................................................37 3.3.7 Depreciao do Imobilizado....................................................................................................37 3.4 Administrao de Compras ........................................................................................................... 38 3.4.1 Insumos .........................................................................................................................................38 3.4.2 Fornecedores...............................................................................................................................38

3.4.3 Formas de Pagamento ..............................................................................................................39 3.4.4 Controle de Aquisio ...............................................................................................................39 3.5 Administrao de pessoal .............................................................................................................. 39 3.5.1 Contratao e Demisso ..........................................................................................................39 3.5.2 Horas-extras..................................................................................................................................40 3.5.3 Movimento Sindical ....................................................................................................................40

4. TESTE: Estou pronto para administrar ?................................................ 41 5. Decises na Prtica ............................................................................... 435.1 Descrio dos Campos da Folha de Decises........................................................................... 43 5.3 As decises, como tom-las .......................................................................................................... 45 5.4 Projetando o perodo 2, as primeiras decises .......................................................................... 46

6. FONTES DE INFORMAO..................................................................... 516.1 Relatrio Confidencial..................................................................................................................... 52 6.1.1 Insumo (em unidades)................................................................................................................52 6.1.2 Produtos Acabados (em unidades) ........................................................................................52 6.1.3 Pessoal (em unidades) ...............................................................................................................53 6.1.4 Demanda e Vendas por Regio (em unidades)...................................................................54 6.1.5 Emprstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetrias um) .........................54 6.1.5 Demonstrativo de resultados (em valores unidades monetrias - UM)..........................54 6.1.6 Demonstrativo de caixa (em valores unidades monetrias - UM) .................................54 6.2 Relatrio Geral.................................................................................................................................. 55 6.2.1 Balanos Patrimoniais (em valores unidades monetrias - UM) ......................................55 6.2.3 Demanda & Vendas (em unidades - totais por regio) ......................................................57 6.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia .............................................................................57 6.3 Relatrio de desempenho.............................................................................................................. 57 6.3.1 Lucro Total ....................................................................................................................................57 6.3.2 Produtividade (produtividade da mo-de-obra) .................................................................57 6.3.3 Venda/Demanda (ndice) ........................................................................................................57 6.3.4 Custo Total....................................................................................................................................58 6.4 Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros.......................................................................... 59 6.4.1 Liquidez Corrente ........................................................................................................................60 6.4.2 Liquidez Seca ...............................................................................................................................61 6.4.3 Liquidez geral...............................................................................................................................61 6.4.4 Rentabilidade para empresa (%).............................................................................................61 6.4.5 Rentabilidade para o proprietrio (%) ....................................................................................61 6.4.6 Fator de insolvncia de Kanitz..................................................................................................62 6.4.7 Participao de capital de terceiros nos recursos totais (%) ..............................................62 6.4.7 Garantia do capital prprio ao capital de terceiros............................................................62

7. GUIA PARA CONSULTA RPIDA............................................................ 647.1 Regras................................................................................................................................................. 64 7.1.1 Compras .......................................................................................................................................64 7.1.2 Contabilidade .............................................................................................................................64 7.1.3 Depreciao ...............................................................................................................................64 7.1.3 Dinmica do Jogo ......................................................................................................................64 7.1.4 Empregados.................................................................................................................................65 7.1.5 Equipes..........................................................................................................................................65 7.1.6 Estocagem ...................................................................................................................................65 7.1.7 Financeiro .....................................................................................................................................65 7.1.8 Folha de Decises.......................................................................................................................65 7.1.9 Fornecedor 1................................................................................................................................66

7.1.10 Fornecedor 2..............................................................................................................................66 7.1.11 Marketing ...................................................................................................................................66 7.1.12 Mercado.....................................................................................................................................66 7.1.13 Produto/Produo....................................................................................................................66 7.1.14 Venda .........................................................................................................................................67 7.2 FRMULAS ......................................................................................................................................... 67 7.2.1 Capacidade de produo da empresa:...............................................................................67 7.2.2 Capacidade de produo da mo-de-obra: ......................................................................67 7.2.3 Custo de estocagem: ................................................................................................................67 7.2.4 Demanda Previso: .................................................................................................................68 7.2.5 Estoque de Insumo: ....................................................................................................................68 7.2.6 Estoque de produto acabado: ................................................................................................68

Apndice A Como as equipes trabalham ........................................... 69A.1 Responsabilidades do diretor GERAL .........................................................................................70 A.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING..........................................................................70 A.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO...............................................................................71 A.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO .........................................................................71 A.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES ...................................................................................72

APNDICE B: Custos no GI-MICRO........................................................... 73B.1 Clculo do Custo Total do Produto ............................................................................................73 B.2 Clculo dos Custos nos Demonstrativos Contbeis.................................................................74

APNDICE C: Detalhes da administrao da mo-de-obra. ............. 77C.1 Calculando o aumento da produtividade ..............................................................................77 C.2 Mo-de-obra ociosa e seu custo ...............................................................................................77

Apndice D. Decises na Prtica ........................................................... 79 Apndice E. Relatrio de Custos ............................................................. 81E.1 - Relatrio de custos: .....................................................................................................................82 E.2 - Grfico: ..........................................................................................................................................82 E.3 - Custos por Regio:.......................................................................................................................82

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 83LIVROS E ARTIGOS................................................................................................................................... 83 DISSERTAES E TESES............................................................................................................................ 83

1. O Jogo e micro mundo simulado

Pense numa grande empresa, que lanou um produto que um sucesso tanto, que a empresa est abrindo novas unidades para fabricar esse produto. Pense em voc como um dos responsveis por essa nova unidade. Voc ter que tomar decises para produzir mais, investir, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir s mudanas do ambiente. Ou seja, voc estar no papel de um administrador, com uma empresa em suas mos. Esse o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa.

1.1 ObjetivoO objetivo das empresas obter o melhor desempenho. Este ser medido principalmente pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assemblia Geral a ser realizada ao final do jogo. A Assemblia Geral serve para simular a divulgao da imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais vezes durante o jogo.

1.2 Os elementos do jogoO GI-MICRO um jogo interativo e envolve quatro fatores principais: i) as equipes e/os observadores, ii) o animador, iii) o software GI-MICRO e, iv) as fontes de informao, como mostrado na figura 1.1 que ilustra a dinmica de aplicao do jogo. 1.2.1 Os Diretores A primeira tarefa do jogo organizar equipes de at quatro participantes. As equipes correspondem a unidades da empresa e no jogo estaro competindo entre si. Podero existir no mximo 10 equipes. Elas devero se estruturar de maneira que cada participante tenha uma funo na empresa. Na Parte 2 esto explicadas as funes que as pessoas podem exercer na empresa. As equipes podero ser analisadas por um observador que tem, entre outras, a funo de moderador dos debates.

Simulao Empresarial

Captulo 1

1.2.2 A Dinmica do JogoManual do jogador

Jornal GI-INFORMAES

GI-Micro Decises Decises

Inicialmente os participantes do jogo recebem o manual do diretor (este documento) que contm uma descrio do modelo tanto a nvel terico quanto a nvel dos modelos matemticos. Alm de apresentar todas as regras do jogo, descreve ainda os relatrios que as empresas recebero do animador.

ANIMADOR

A familiarizao prvia dos participantes com este material indispensvel pois ao longo da aplicao do modelo, so simulados diversos perodos nos quais devero ser tomadas mltiplas decises que devero ser determinadas em funo RESULTADOS das regras e dos modelos matemticos Figura 1.1: Dinmica do Jogo GI-MICRO que foram implementados. Estas decises daro origem aos resultados do perodo que sero informados atravs de relatrios contbeis, financeiros e de avaliao. Os relatrios so gerados aps o processamento das decises do animador e das empresas.

JOGADORES

As decises do animador so informadas para as empresas atravs de um jornal, o GIInformaes, que fornecido para as empresas juntamente com os relatrios do perodo. Estas decises, as regras e modelos que constituem o corpo do jogo, e as informaes dos relatrios so ento utilizados como ponto de partida para a tomada de decises para o perodo seguinte. As decises das empresas so informadas para o animador em um formulrio especfico denominado folha de decises. A folha de decises o instrumento utilizado pelas empresas para comunicar ao animador como a empresa ir trabalhar no prximo perodo e necessrio que todas as empresas entreguem suas decises no prazo combinado para que o animador possa processar a simulao. O processo de tomada de deciso demanda tempo assim como a entrada de dados, processamento e impresso dos resultados obtidos. Em geral observa-se no mnimo uma hora de espera entre a entrega de um conjunto (folha) de decises e a devoluo dos relatrios contendo os resultados da simulao. Na entrega dos resultados o animador comenta fatos relevantes relativos ao que ocorreu e participa como um consultor de pelo menos uma parte das discusses referentes as decises do perodo seguinte. Nestas intervenes o animador pode ajudar as empresas localmente buscando sempre mostrar o mecanismo, o como e o porque, do erro ou acerto cometido, da pertinncia ou no de determinada projeo. O objetivo mostrar as implicaes dos atos, e a necessidade deles estarem orientados por questes estratgicas da organizao. 1.2.3 O Animador Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agncia de publicidade, imprensa: por trs de todas essas funes est o Animador. Sua principal funo conduzir o jogo, definindo e alterando as variveis do mercado. ele quem determina as taxas de juros, salrio dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Alm disso, ele edita o jornal GI-Informaes, que apresenta notcias como restries ou liberao de algumas9

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Captulo 1

decises que a equipes podem tomar. E quem decide isso tambm o Animador. Outra responsabilidade dele trabalhar com o software de simulao GI-MICRO. O Animador ser auxiliado em algumas das funes acima por alguns dos colegas que desempenharo o papel de observadores-consultores. 1.2.4 O software GI-MICRO O software GI-MICRO tem como funo processar e gerenciar as decises tomadas pela equipe e pelo Animador. Com essas informaes, o software simula as mudanas que ocorrem no mercado e emite os relatrios para a empresa saber como est no mercado e decidir as prximas jogadas em fim, ele , antes de mais nada um meio para se alcanar um fim. 1.2.5 As fontes de informao As equipes tm que tomar decises na empresa e para isso elas contam com trs fontes de informao: Este manual, Relatrios Contbeis e de Avaliao e O jornal GI-Informaes. Conforme a introduo deste Manual, aqui voc ir encontrar as principais variveis em jogo na empresa, as regras e dicas. Os Relatrios so emitidos pelo software GI-MICRO e so a base para tomada de decises. Eles mostram como est o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao, alm de registrarem os compromissos marcados para os prximos perodos. O jornal GI-Informaes apresenta as principais mudanas no ambiente em que a empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preo dos insumos, variao das taxas de juros, limitaes ou incentivo ao crdito, entre outros fatos. Alm disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das equipes.Deve-se estar atento para os seguintes detalhes:

1. Cada perodo corresponde a 3 meses, isto , um trimestre. 2. As equipes que entregarem com as decises com atraso sero penalizadas com multa. 3. A durao do jogo determinada pelo Animador. A equipe ganhadora a que tiver maior lucro acumulado. Pode-se tambm determinar o ganhador individual utilizando a pontuao do desempenho do diretor como diretor na empresa. O professor/animador poder definir outros critrios para determinar o ganhador do jogo. Uma ltima recomendao: mantenha-se informado. Durante todo o perodo existe uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negcios. Uma leitura atenta do GI-Informaes e a discusso dessas notcias permitiro extrair fatos dos dados do jornal.

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1.2.6 Assemblia Geral

Para a Assemblia Geral interessante preparar transparncias contendo: a poltica da empresa, onde enfatizada a estratgia da empresa em termos realistas (no tem sentido, por exemplo, falar de qualidade, quando o jogo no simulou a qualidade do produto). compatibilidade entre as capacidades de produo da mo-de-obra e do imobilizado. evoluo dos lucros, enfatizando as boas decises. Convm no esquecer que a Assemblia Geral exige segurana por parte da equipe dirigente. importante se concentrar nos pontos fortes da empresa e no em justificar os erros. claro que a direo deve ter uma boa justificativa para seus erros, mas isto no significa que a exposio da direo deva se concentrar neste ponto. A concluso dever ser: apesar das dificuldades a empresa est pronta para crescer e dar muitos lucros.

1.3 O Mundo GI-MICROO meio ambiente no qual as empresas GI-MICRO se encontram inseridas, consiste de um conjunto de empresas dividindo um mercado conforme foras parcialmente controladas. Todas as empresas vendem o mesmo produto, no existem diferenas entre os produtos alm da empresa de origem. No existem variaes na qualidade do produto sendo que todas as empresas compartilham os mesmos fornecedores de insumos. Para compreender o fluxo de recursos financeiros sugere-se consultar a figura 1.2. Esta figura mostra de forma descriminada os vrios atores que participam do fluxo financeiro do jogo e como a relao ocorre (bi ou unilateralmente). muito importante considerar este fluxo de forma global pois isto permite contextualizar a anlise individual de cada fator participante. O mercado comea por impor empresa uma demanda. Para satisfazer esta demanda a empresa oferecer um determinado nmero de produtos a determinado preo e prazo. Um certo nmero destes produtos, talvez todos, sero adquiridos pelos clientes. Aqui a empresa coloca produto no mercado e recolhe a receita relativa a venda destes produtos. O governo cobra imposto de renda. Os bancos emprestam dinheiro para investimentos e para capital de giro, os quais devem ser devolvidos pagando juros. Outro servio oferecido11

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pelos bancos so as oportunidades de investimentos em ativos financeiros que so devolvidos acrescidos de juros de mercado. Os fornecedores suprem as necessidades de insumos e de equipamentos mas a empresa deve pagar por estes recursos. Por fim os funcionrios sustentam com seu trabalho as vrias atividades da empresa e devem ser remunerados. No pargrafo anterior foi dito que o governo cobra o imposto de renda, o que verdade. Mas no foi dito que o governo interfere de outras formas no fluxo de recursos. O governo estipula a taxa de juros bsica que serve de referncia para todas as operaes financeiras, determina limites para preos de venda e para valores a serem investidos, determina quais as linhas de crdito disponveis e qual a poltica cambial. Todos estes fatores so fundamentais em todas as relaes representadas na figura 1.2 .

Funcionrios Governo Mercado consumidor

Fornecedor de mquinas

Bancos

Fornecedores de insumos

Transportadora

A figura 1.3 mostra como se do as interaes entre o mercado e as empresas. As empresas possuem um potencial que estimulado pela sua poltica de marketing e inibido pelas demais empresas, isto , a demanda da empresa poder ser afetada pelas decises das demais empresas. A demanda que a empresa obtm em determinado perodo do jogo determinada a nvel de mercado. Neste nvel so consideradas as influncias das empresas entre si. A determinao da demanda futura da empresa um desafio, pois existem vrias incertezas envolvidas: As decises dos concorrentes que so desconhecidas e no podem ser controladas pela empresa; O efeito exato que um aumento ou diminuio de preo, prazo ou propaganda tem na demanda no pode ser determinado porque no existe um modelo preciso do comportamento do consumidor a disposio; O que se sabe sobre o mercado como um todo so estimativas e estas estimativas podem ser afetadas pelo conjunto de decises de todas as empresas mas no se tem acesso a estas decises nem a um modelo que permita determinar o resultado desta iterao de decises. Enquanto que a falta de acesso as decises dos concorrentes uma conseqncia natural da competio, pois so segredos de uma batalha acirrada pelo consumidor, a ausncia de dados sobre os modelos matemticos que o jogo utiliza para simular o comportamento do consumidor proposital. No mundo real difcil, se no impossvel, modelar com exatido a preferncia do consumidor, isto , estimativas e suposies com graus variados de preciso podem ser feitas mas nada exato, sendo assim estaria sendo criada uma distoro considervel e imprpria em relao a realidade se estes modelos fossem disponibilizados. O mercado propriamente dito est dividido em vrias regies. Se existem n empresas existiro n+1 regies e as empresas estaro instalas uma em cada regio de 1 a n. Estas n primeiras regies possuem o mesmo tamanho, ou seja, possuem populaes idnticas o que implicar que todas tem o mesmo potencial de demanda. Na regio n+1, tambm12

Figura 1 2- Fluxo de recursos entre a empresa e seu meio ambiente

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denominada de mercado externo, a populao maior e, conseqentemente, o potencial de demanda nesta regio tambm maior. Todas as empresas vendem para todas as regies e cada empresa est localizada em uma regio. No mercado externo, regio n+1, no existe empresa instalada. A entrega do produto feito pela prpria frota da empresa quando as vendas se efetuaram dentro da regio aonde a empresa est instalada, no havendo Produto e nenhuma despesa extra. Quando as Marketing vendas se efetuam fora da regio de Produto e origem do produto a entrega tem que Marketing ser feita atravs de transportadoras contratadas, a empresa no possui Demanda uma frota de veculos que comporte o volume total de entrega. A contratao destas entregas aumenta Figura 1.3 - Relaes empresa x mercado. o custo do produto entregue nestas regies em funo do frete que custa 1,5 unidade monetria por unidade de produto vendida. Este valor uma composio das diferentes taxas que dependeriam das distncias entre as regies, isto , significa um valor mdio adotado como forma de simplificar o modelo.Demanda

A regio externa, na figura 1.4 representada pela regio 5, poder ser afetada pelas decises de poltica cambial de ambos os lados, se houver uma desvalorizao da moeda interna o consumidor externo ver um preo menor do que aquele praticado no mercado interno. Uma valorizao da moeda, ou mais provvel, os impostos sobre produtos importados, faro com que o consumidor externo veja preos maiores do que aqueles praticados.

E1 E2 E3

E4

Regio 5 (n+1)Mercados Internos

Independente da regio de residncia, o consumidor, compra uma unidade do produto a cada perodo e pode ser considerado Mercado Externo totalmente racional. Sendo racional o consumidor sente-se Figura 1.4 - Geografia do mundo GI-EPS atrado por preos baixos, prazos longos e por mais propaganda. Entretanto, na realidade, a propaganda tem efeito at um determinado nvel de exposio alm do qual ocorre uma saturao por parte do consumidor. Faz parte de seu comportamento o hbito de comparar os preos de um dado perodo com os respectivos preos do perodo imediatamente anterior de forma a no se deixar explorar. Desta forma o consumidor tende a rejeitar empresas que tenham praticado aumentos13

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demasiados entre dois perodos. Ainda deve ser dito que o consumidor evita empresas que tenham seus preos muito acima da mdia do mercado em determinado perodo. Esta rejeio to marcante que empresas com preos em torno de 20 % acima da mdia praticamente no obtm demanda. Em funo do produto fabricado a demanda do mercado tem uma tendncia natural de crescer em mdia entre 5% e 6% ao perodo, e esta uma regra que vale quando a poltica de marketing das empresas concorrentes so semelhantes. Outra caracterstica bsica do mercado relacionada com o tipo de produto o pico de demanda sazonal que ocorre sempre no ltimo perodo de cada ano. Como o jogo comea no perodo 1 no incio de um ano, os finais de ano sempre sero os perodos mltiplos de 4: 4, 8, 12, 16 ...; uma vez que cada perodo corresponde a um trimestre. Em geral este pico corresponde a um acrscimo de 60 % a demanda normal. A figura 1.5 mostra as linhas de tendncia correspondentes aos mercados EPS.DEM ANDA TOTAL

picos de demanda

Co mp o r ta me nto d a d e ma nd a ilustr a nd o a te nd nc ia g e r a l d e c r e sc ime nto e o s p ic o s d e sa zo na lid a d e no s p e r io d o s 4 e 8. A linha r e a l e a l inha a d e ma nd a a te nd nc ia .

PERODO 1 4 8

Figura 1.5 - Linhas de tendncia de demanda real.

Estes valores (6% e 60%) sero vlidos apenas nas seguintes condies: i) lembrar que o crescimento trimestral (perodo a perodo) um valor mdio. Na realidade ele pode ser maior ou menor e, ii) todas as empresas mantiverem as mesmas decises de preo prazo e propaganda ao longo do jogo. Aqui esto dois pontos que adicionam ainda mais incerteza ao modelo: i) no se sabe exatamente qual ser o crescimento natural do mercado, s se sabe a mdia e, ii) no se pode afirmar nada sobre quais sero as decises dos concorrentes. O mercado tem um tendncia natural de expanso, entretanto as decises de preo/prazo/propaganda de todas as empresas influem na demanda total do perodo. Assim, se todas as empresas, de um perodo para outro, aumentarem os seus preos, mantendo prazos e propaganda constantes, de se esperar um crescimento abaixo de 6%. Na verdade, dependendo das variaes envolvidas pode inclusive ocorrer uma retrao no mercado. 1.3.1 A distribuio da demanda para uma empresa O conjunto de consumidores que desejarem adquirir o produto de uma determinada empresa denominado demanda do perodo. Estes consumidores estaro distribudos entre as vrias regies nas quais a empresa est atuando, seguindo algumas regras especficas: Primeiro a demanda da regio aonde a empresa est instalada ser satisfeita, Havendo produtos eles sero distribudos proporcionalmente entre as demais regies. Se a empresa possuir produto suficiente poder suprir toda a demanda porm produtos em excesso ficaro em estoque. Caso a empresa no possua produtos em quantidade para14

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atender a demanda perder oportunidades de venda e poder estar beneficiando seus concorrentes. Para compreender como isto ocorre deve-se esclarecer que o consumidor fiel ao seu fornecedor mas tende a abandon-lo se mal atendido. Procurar produto e no encontrar considerado mau atendimento, tanto quanto abuso de preo. Uma parte dos clientes que procura produtos de um fabricante e no encontra desiste da compra. Outra parte, menor, vai procurar produto nos concorrentes. Para a empresa estas pessoas so clientes extras que podero ajudar na venda de um estoque que normalmente no seria vendido. Nestas situaes a empresa vende mais do que sua demanda e os clientes no custam nada pois o esforo de cativ-los foi feito por outra empresa, que acabou por no conseguir atend-los. Como j mencionado, preos abusivos, muito acima da mdia fazem com que o cliente desista da compra, ainda mais se o prazo for pequeno e o estmulo com propaganda insuficiente. Em funo de todas estas caractersticas do comportamento do cliente no raro poder acontecer que as empresas fiquem com produto estocado e mesmo assim nem toda a demanda seja atendida, a desistncia da compra um fator de incerteza pois ele no pode ser determinado exatamente. Tanto a determinao da demanda total quanto a distribuio desta demanda entre as empresas e regies feita atravs de estimativas, que devero ser feitas com base no conhecimento do comportamento geral do consumidor e das decises passadas da empresa e dos concorrentes e das reaes reais apresentadas pelos consumidores a estas decises. O diretor comea o jogo com pouco conhecimento e vai evoluindo ao longo do jogo, a medida que mais informaes vo sendo agregadas. 1.3.2 O sistema financeiro da GI-LANDBANCO CENTRAL Regulamenta aplicaes, juros e crdito disponvelBanco da Indstria Comrcio & Agricultura S.A.

Juro SubsidiadoCapital de giro e Aplicaes Banco de Desenvolvimento da EPS-LAND Empresa Virtual

Na GI-LAND existem trs bancos que operam no mercado, dois so estatais e um privado. Os bancos estatais so: i) o Banco Central (BC) e, ii) o Banco de Desenvolvimento da GI-LAND (BADEL). O banco privado chamase Banco da Indstria, Comrcio e Agricultura S.A. (BICASA). As funes e responsabilidades destas instituies financeiras so representadas na figura abaixo e esto detalhadas logo depois.

Banco Central nunca ir atuar diretamente junto aos empresrios. Apesar disto, suas Recursos para investir em capacidade de produo aes sempre se faro sentir pois Figura 1.6 - Diagrama do sistema financeiro da GI-LAND este o rgo regulador das polticas de cmbio, taxas de juros e aplicaes alm de crditos para investimentos internos. As regras que regem o funcionamento dos bancos BADEL e BICASA.

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Captulo 1

Banco BADEL responsvel por financiar os investimentos necessrios para manter e aumentar a capacidade de produo das do parque fabril das empresas. Sendo na realidade uma interface do BC com o mercado as taxas de juros praticadas so subsidiadas. Banco BICASA o banco ao qual os empresrios devero se dirigir para satisfazer suas necessidades de capital de giro de curto e mdio prazo. Tambm o BICASA que oferece a possibilidade de aplicao para os eventuais supervites de caixa que afortunadamente ocorrero. Sendo um banco comercial, o BICASA est sujeito as regras de mercado tanto no que diz respeito aos emprstimos oferecidos quanto na remunerao oferecida nas aplicaes financeiras.Modalidades de emprstimos:

Existe uma taxa de juros referencial, estipulada pelo Banco Central, a qual todas as demais taxas esto vinculadas. Existe a possibilidade de obteno de emprstimos a curto, mdio ou longo prazo. Estes ltimos se destinam ao investimento em equipamentos, alm disto a sua obteno pode estar sujeita a negociaes com os banqueiros, os quais costumam solicitar demonstraes financeiras sobre o desempenho da empresa. Para emprstimos de curto e mdio prazo a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Em resumo, as trs modalidades de pagamento de emprstimos so:Curto Prazo: Concedido pelo BICASA e destina-se para as necessidades de capital de giro. O montante deve ser devolvido no prximo perodo juntamente com os juros. Mdio Prazo: Tambm concedido pelo BICASA com propsito de satisfazer necessidades de capital de giro. Nesta modalidade o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes Constantes) em trs parcelas sem carncia. Longo Prazo: Concedido apenas pelo BADEL destina-se a financiar investimentos em capacidade produtiva. O montante ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de quatro perodos. Neste caso a taxa de juros ser igual taxa do BC. Normalmente o BADEL financia at 90% do montante total, mas o cenrio pode se alterar.

A abertura de novas linhas de crdito ser informada pelo GI-INFORMAES, o qual informar tambm o valor da taxa de juros referencial.Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM a empresa contrai um emprstimo PAPAGAIO (P) para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC, isto , se a taxa do banco central igual a 3% a taxa a ser paga no emprstimo P ser de 9%. As aplicaes financeiras e impostos:

Existe a possibilidade de se fazer aplicao no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. O BICASA oferece como remunerao para estas aplicaes a taxa referencial do BC, mais 25%. Por determinao do BC toda aplicao realizada tem resgate bloqueado pelo perodo da aplicao. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. O fisco na GI-LAND rigoroso e o imposto pago na fonte trimestralmente. No existe aprovisionamento. Outro imposto que poder afetar as finanas da empresa virtual so os impostos aduaneiros que refletem a flutuao do cmbio, normalmente estvel, e/ou de sobre taxas erguidas como barreiras de entrada ou incentivos para exportao. O jornal GI-Informaes responsvel por atualizar os diretores a respeito clima financeiro internacional.

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Captulo 1

1.3.3 Os insumos utilizados na produo O insumo utilizado pelas empresas virtuais na produo consiste de um agregado de todas as matrias-primas utilizadas pelo processo fabril. Ele padronizado pela holding tanto no seu contedo quanto na sua qualidade e, em funo da total falta destas matrias-primas na GI-LAND, todo o suprimento de insumos importado por via martima. Adquire-se os insumos em termos do nmero de unidades necessrias para a produo projetada mais uma margem de segurana. O ministrio da indstria, comrcio e agricultura licenciou dois fornecedores para operarem como fornecedores de insumos em toda a GI-LAND. Cada um destes fornecedores atua de forma distinta no mercado sendo caracterizados como segue:MEGA Insumo LTDA (F1): um fornecedor que possui estoques para pronta entrega. Por esta comodidade a MEGA cobra 25% acima do preo de mercado. identificada nos relatrios como fornecedor F1. Emprio da Indstria (F2): Trabalha por encomenda e vende pelo preo de mercado. No tem estoques e todos os pedidos demoram um perodo, trs meses, para serem entregues. Nos relatrios aparece como F2. Aspectos contbeis e logsticos dos insumos:

Os aspectos mais importantes das compras no processo administrativo da empresa so dois: i) prazo de entrega e,ii) prazo de pagamento. O prazo de entrega na GI-LAND importante para garantir menores custos de fabricao uma vez que as empresas nunca param de produzir face a existncia da MEGA Insumos. Entretanto quem conseguir se programar corretamente poder obter vantagens de custo significativa. De fato adquirir insumos na MEGA um desperdcio de recursos financeiros. A figura 1.7 mostra um esquema aonde as setas para cima significam sadas da empresa e, para baixo, entradas. Considerando inicialmente o funcionamento do Emprio da Indstria, o esquema mostra que existem trs opes da pagamento: vista (T): o insumo pago no perodo de deciso, em 90 dias (T+1): o insumo pago no prximo perodo e, em 180 dias (T+2): os insumos somente sero pagos daqui a dois perodos, seis meses.

PEDIDO

ENTREGA

PAGAMENTO

T

T+1 T+90 dias

T+2

tempo

T+180 dias

PERODO DE DECISO

Figura 1.7 - Esquema do mercado de insumo.

Tambm mostra que o sistema de encomendas adotado pela Emprio leva a uma espera de um perodo entre a emisso do pedido e a chegada do insumo comprado. Este intervalo de tempo deve ser considerado na hora de programar a compra dos insumos com um e as vezes at dois perodos de antecedncia. Nas compras a prazo cobrado juro correspondente a taxa de referncia do banco central mais 30 % ao perodo. Todos os pedidos entregues na forma de decises so encaminhados para a Emprio da Indstria. As empresas, voluntariamente nunca compram da MEGA Insumos.

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Captulo 1

A MEGA Insumos funciona como um fornecedor "automtico" e just-in-time. Para entregar na hora tudo aquilo que empresa estiver necessitando no momento cobra 25% acima do preo de mercado e, no menos importante, s vende vista. Ela intercede na medida exata das necessidades da empresa, se 3 unidades faltarem, 3 sero fornecidas pela MEGA. Se faltarem 100.001 unidades, esta a quantidade que a MEGA ir vender. Ela acionada automaticamente e para que isto ocorra basta ficar de braos cruzados.A GI-LAND faz parte de um mundo globalizado e como tal est sujeita, em parte, as flutuaes do mercado internacional. As condies de suprimento podem ser afetadas pelos porturios que so representados por um sindicato atuante e que conta com amplo respaldo dentro da classe. NEGOCIAR COM CAUTELA.

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Captulo 2

2. Os diretores e suas funes

Nesta captulo voc encontrar as principais caractersticas de cada diretoria da empresa. Tambm encontrar detalhadas as funes dos observadores que podero ou no participar da simulao a critrio do animador. Em seguida so apresentados elementos bsicos do modelo mostrando o que est em jogo na administrao das empresas virtuais. O captulo termina com a apresentao dos Princpios da Boa Administrao. So informaes que ajudaro voc a encarar os desafios do jogo.

2.1 Participao fundamentalPara o bom desempenho do jogo muito importante que as equipes se organizem e que todos participem ativamente das tarefas. Caso voc se julgue sem base para discutir com os demais membros do grupo, no fique alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja algum que os escute com empatia. Lembre-se: se voc ficar distante, a moral do grupo cai. Se, por outro lado, voc acha que a pessoa mais importante do grupo, fique com esta opinio para si e lembre-se de que a sua liderana ser eficaz se o grupo chegar concluso de que todos esto contribuindo.

2.2 Escolha o seu papelO modelo de jogo de empresa adotado no GI-EPS prev a diviso das tarefas de gesto da empresa entre uma equipe de quatro pessoas. A cada um destes indivduos cabe um conjunto de tarefas especficas relacionadas com uma diretoria da empresa. Esto previstas quatro diretorias: i) diretoria geral, ii) de produo e pessoal, iii) financeira e, iv) de marketing. Com exceo do diretor geral as reas de atuao dos demais so evidentes. Ao diretor geral cabe a coordenao das atividades dos demais diretores. Na figura 2.1 mostra-se as decises que cada diretor tem sob sua responsabilidade.19

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Captulo 2

Geralcoordena os trabalhos dos demais diretores cuida dos rumos da empresa, ele que se responsabiliza pelo cumprimento das metas

Produo e Pessoaladmisses, demisses, insumos, horas de trabalho e equipamentos so itens que so de sua responsabilidade

Financeironecessidades de caixa, emprstimos, aplicaes, custeio dos investimentos, so questes do dia-a-dia

Marketingprever a demanda, avaliar os efeitos da sua poltica e determinar os volumes futuros de propaganda, prazo e preo

Figura 2.1 - Diretorias sugeridas para o GI-EPS

Como j foi dito, algumas pessoas iro participar da simulao sem entretanto fazer parte das empresas. Elas desempenharo o papel de Observadores e iro auxiliar o professor na tarefa de dar feedback aos alunos sobre questes de trabalho em equipe. Ao final do jogo os observadores apresentaro um relatrio sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento, comportamento e do desempenho das atividades em grupo. O desenvolvimento de instrumentos gerenciais pessoais um dos objetivos do jogo e a distribuio das tarefas entre vrios indivduos visa exacerbar o senso de responsabilidade do diretor alm de simular a separao de cargos/funes observada em organizaes industriais. A separao das tarefas facilita o desenvolvimento do trabalho de previso e planejamento que inerente ao processo de tomada de decises. A identificao de problemas ou de pontos fortes da empresa facilitada uma vez que cada diretoria tem seus limites definidos. Um problema mal diagnosticado pode levar a conseqncias inesperadas, mesmo quando se tem certeza de estar aplicando solues aparentemente corretas. Apesar desta recomendao de nmero de integrantes e diviso de atividades no existe nenhuma obrigao por parte das empresas em segui-las. A responsabilidade pelas conseqncias (xito ou fracasso) destas decises da equipe e ela dever prestar contas de suas atividade para os acionistas da empresa durante a assemblia geral. A assemblia geral realizada uma ou mais vezes durante o jogo. Quando realizada apenas uma vez ela ocorre ao final do jogo. Na assemblia geral todas as equipes apresentam seus objetivos para empresa e as estratgias de ao adotadas para atingir estes objetivos em cada uma das diretorias. Os diretores devero ainda avaliar seu posicionamento em relao a estas metas, o objetivo discorrer sobre os planos futuros da empresa. No momento em que uma empresa se apresenta, os demais concorrentes atuam como os acionistas que iro questionar os diretores quanto ao contedo de sua exposio. Nos debates que acontecem durante uma assemblia ocorrero: Um feedback interno (entre as equipes), pois os acionistas/ diretores podero saber como e porque uma empresa obteve determinado resultado e se o resultado esperado era realmente aquele observado; Os diretores desenvolvem habilidades de expor a suas idias dentro deste contexto administrativo, literalmente de vender o seu peixe, atividade que, para ser realizada com efetividade, dever ser previamente organizada. Em fim a assemblia geral permite a troca de experincias ao mesmo tempo em que contribui para as empresas trabalharem de forma organizada. Explica-se: para um bom20

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Captulo 2

desempenho na assemblia geral as empresas precisam estar prontas para responder a quaisquer questionamentos seja para explicar como ou porque algo foi feito, seja para documentar alguma declarao. A base disto est no acesso gil as informaes sobre o processo decisrio e desenvolvimento do jogo. Isto somente pode ser obtido se as equipes forem organizadas internamente.

INTERNASGERALAssegurar que os demais diretores cumpram suas tarefas e coordenar as ativi dades Assegurar produo suficiente para atender a demanda e poltica para a sazona lidade. Descobrir a sensibilidade dos consumidores a fatores como: preo, pro paganda, prazo.. . Descobrir dinheiro barato, aplic-lo e investi-lo da melhor maneira. Desenvolver uma poltica de custos.

EXTERNASManter-se informado e/ou participar dos contatos dos demais diretores

PRODUO

Estruturar propostas para as negociaes trabalhistas com foco na produtividade. Troca de informaes com outros diretores sobre eficincia de polticas

MARKETING

FINANCEIRO

Negociaes com fornecedores e com bancos, via de regra, com o banco central.

Tabela 1 - Tarefas dos diretores dentro de uma viso abrangente.

A figura 2.1 mostra as tarefas individuais que cada diretor tem sob sua responsabilidade, no entanto ela no d uma viso mais abrangente dentro de um contexto de mercado das tarefas de cada diretoria. A tabela 1 mostra as atividades internas e externas a empresa que os diretores devem desenvolver. As tarefas internas dizem respeito as responsabilidades dentro da empresa e as externas dizem respeito aos contatos com o animador e com os componentes das outras equipes.

2.3 Como as equipes trabalhamA figura 1.1, j apresentada, mostra uma representao da dinmica de funcionamento do jogo de empresas GI-EPS. Entre os vrios itens que fazem parte desta dinmica esto as equipes e as decises que elas devem tomar a cada perodo. Estas decises acabam de ser apresentadas no item anterior mas necessrio mostrar como se desenvolve, ou melhor, como o animador conduz, o processo de tomada de deciso das equipes. A figura 2.2 ilustra a forma de trabalho que o animador buscar desenvolver junto as equipes de participantes do jogo. Nesta ilustrao procura-se dar uma viso da dinmica do jogo GI-EPS sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus administradores virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador esto compreendidas pelo bloco denominado SIMULAO, todas as demais atividades apresentadas dizem respeito nica e exclusivamente s equipes. Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de deciso, desenvolvido como uma seqncia de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2 aparece a trade Misso/Metas/Estratgias que devero servir de referncia nas anlises e de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os administradores virtuais questionam-se a respeito da adequao ou no dos resultados da tomada de deciso, este questionamento dever estar sendo feito com base nas estratgias estabelecidas, isto , a resposta ser positiva caso os participantes percebam e entendam21

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Captulo 2

que as decises escolhidas contribuiro para o cumprimento das metas definidas. Quando isto no ocorre, seja por dvidas, incertezas ou erros no processo decisrio, a equipe dever retornar a etapa ou etapa(s) responsvel(is) pelo desvio de rota executando ento os devidos reajustes.SIMULAO

Implementa as Decises

Recebe os Resultados

SIM NO Satisfeito ?

MISSOAnalisa os METAS ESTRATGIAS Relatrios

Analisa a Empresa e o Mercado Executa a Tomada de Decises Realisa Proj ees e Prev ises

Figura 2.2- Ciclo de trabalho das equipes

Esta seqncia de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas forem necessrias at que a equipe se d por satisfeita em relao a adequao dos resultados para com os objetivos da empresa. Isto responsabilidade da empresa pois a implementao das decises que consta, na figura 2.2, como passo seguinte aprovao das decises irreversvel. Dentro do contexto do jogo a implementao corresponde a entrega da folha de decises para o animador o qual no devolver esta folha, para correes ou alteraes, em hiptese alguma. Esta regra vale desde o incio do jogo mas a seqncia de trabalho, sua organizao e embasamento em metas e estratgias bem determinadas, leva algum tempo para se consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessrias para a escolha da misso/metas/estratgias e, da capacidade de buscar formas e meios de implement-las um dos objetivos deste jogo. 2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL O trabalho do Diretor Geral o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores. O Diretor Geral dever estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em combinar com cada diretor como as suas tarefas sero cumpridas, como ser a cobrana das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro Liderana e o Gerente Minuto (Record) o ajudar a conduzir a empresa, aproveitando ao mximo as habilidades de sua equipe. Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral dever ter uma viso global sobre o funcionamento da empresa. Dever compreender como as diretorias se relacionam e como uma deciso individual reflete no todo. Alm de uma viso global, o22

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Captulo 2

Diretor Geral dever conhecer os procedimentos adotados na realizao das tarefas especficas. Tais conhecimentos sero valiosos para o Diretor coordenar esforos na busca da eficincia e eficcia da organizao. Alm disso, permitiro ao diretor assumir ou mesmo delegar funes quando um membro de sua equipe estiver ausente.Objetivos Gerais:

Coordenar o trabalho dos demais diretores Lucro Acumulado Assemblia Geral. 2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING O Diretor de Marketing no decide s sobre o investimento em propaganda. Sua funo vai mais alm. Ele o responsvel por traar estratgias de marketing adequadas realidade do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetrao do produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, esto enumeradas algumas tarefas bsicas do Diretor de Marketing.Objetivos Gerais

Demanda e VendasTarefas:

Diferenciar os preos e a propaganda no incio do jogo; Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preo e propaganda; Fazer previses de demanda com base no item anterior; Verificar o que est acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar a demanda; Garantir o atendimento da demanda. 2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO O Diretor Financeiro dever zelar pelos recursos financeiros da empresa. A sade financeira da empresa depender, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condies mais atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalizao na utilizao dos recursos, buscando reduzir custos para aumentar a margem de contribuio dos produtos fabricados.Objetivos Gerais

Custo de Produo, Equilbrio de caixa Manuteno das contas em dia.Tarefas: Elaborar os oramentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produo. Administrar o capital de giro obtendo emprstimos baratos e fazendo aplicaes dos excedentes de caixa. META Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo)23

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Captulo 2

Gesto de Custos

custos mais baixos

Preparar a Assemblia Geral.

2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO O planejamento e controle da utilizao da capacidade de produo da empresa so de responsabilidade do Diretor de Produo. Uma gesto eficaz dos recursos do cho de fbrica certamente trar ganhos de produtividade e, em conseqncia, uma capacidade maior de atender as necessidades dos clientes. Essa gesto pode ser feita atravs da efetiva utilizao dos equipamentos, insumos, mo-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponvel ou definido. O domnio sobre o processo de produo permitir a elaborao de planejamentos reais, facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, so enumeradas algumas tarefas tpicas do Diretor de Produo.Objetivos gerais: Volume adequado a demanda Equilbrio entre capacidade de equipamento e mo-de-obra Capacidade de produo. Tarefas: Manter balanceada a capacidade de produo. Verificar as melhores maneiras de aumentar a produo. Elaborar previses de produo. Utilizar adequadamente as opes de trabalho. Estruturar uma boa argumentao para convencer a Diretoria a aumentar a produo.

2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES Durante as discusses/dilogos (vide Senge pg. 216) os observadores tero um papel semelhante ao de um consultor que est investigando uma empresa e evita responder perguntas. Alis sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas. Cabe aos observadores verificar se existe uma real diviso de tarefas entre os diretores e principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrio de tarefas correspondentes) est assumindo o seu papel de coordenao. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a rea comportamental. Solicite ao animador o manual dos observadores.

2.4 Princpios da Boa AdministraoNo GI-MICRO so enfatizadas as principais variveis do ambiente de uma empresa industrial. Os aspectos crticos para um bom desempenho so: Controle Em relao a (1), lembre-se da importncia de assegurar o controle de todas as atividades necessrias implantao de boas decises. No convm deixar nada ao acaso ou24

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Captulo 2

fazer consideraes do tipo: no haver problemas caso a leitura do jornal no for atenta (ver Senge: modelos mentais), ou o responsvel por determinada tarefa deve ser Fulano e ele certamente a fez. As decises no jogo, como na vida real, so irreversveis e as conseqncias de um erro iro pesar no desempenho da empresa, no podendo ser corrigidas. Anlise O princpio (2) foi inspirado pelo livro de Waterman, O fator renovao. Nesse livro, o autor relata que, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos consideram os fatos amigveis e esto sempre analisando a situao da empresa, do mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que est acontecendo com a empresa e o seu meio ambiente. Esta postura em relao ao jogo implica em fazer oramentos cada vez melhores manualmente ou com auxlio de uma planilha eletrnica , procurar oportunidades, entender cada vez mais o que est acontecendo. preciso criar um contexto que tire a tomada de decises dos domnios da mera opinio. Ao conduzir uma reunio, o Diretor Geral dever desqualificar o achismo, isto , as opinies vagas na base do eu acho que.... Otimismo O otimismo (3) no apenas uma boa estratgia de vida mas tambm de gesto. No por coincidncia que todos os bons empresrios so otimistas. Ou seja, a sua empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a sua empresa no est bem colocada, no desista. Dificilmente a empresa que est em primeiro lugar conseguir permanecer nesta posio. Voc pode achar estes princpios um tanto vagos, mas infelizmente no existem regras precisas e simples que nos permitam obter uma boa gesto dos negcios. Esta depende da criatividade e de uma postura aberta para o mundo. interessante relembrar que os mesmos princpios que regem a boa administrao ajudam a obter um bom desempenho no jogo. As habilidades de um bom administrador so necessrias para o bom desempenho no jogo. Assim no de estranhar que os melhores resultados no jogo so obtidos por pessoas que tm facilidade de trabalhar em equipe, uma boa capacidade de negociao e bastante entusiasmo. Um dos aspectos bsicos na gesto de uma empresa descobrir quais so as tarefas mais importantes a serem feitas. Ou seja, voc poder utilizar os mtodos e as tcnicas mais sofisticadas para otimizar a sua gesto, mas, antes disto, assegure-se de que voc est sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes. Esta a idia do Princpio do Bodegueiro, o qual juntamente com mais trs outros foram escolhidos como sendo os prncpios bsicos do administrador das empresas GI-MICRO: 1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...); 2) procure extrair fatos de dados (interprete os dados disponveis, faa comparaes, reinterprete, discuta,...); 3) seja otimista (autoconfiana, entusiasmo, ateno,...).

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3. O que est em jogo na empresaAgora que voc j conhece a dinmica do GI-MICRO e o papel que ir desempenhar, saiba o que est em jogo na empresa. Esta parte do Manual traz os aspectos que os diretores devero levar em conta na administrao da empresa. Junto com as variveis, esto as regras que as comandam. O captulo ir apresentar definies, variveis e regras referentes a: i) demanda, ii) administrao financeira, iii) administrao da produo, iv) administrao de compras e, v_ administrao de pessoal. Nestas apresentaes o leitor ir encontrar um certo nvel de redundncia em relao a alguns dos fatos apresentados no captulo 1 quando se descreveu o micro mundo simulado. Deve estar claro que neste captulo a preocupao apresentar uma sntese dos aspectos chave que caracterizam o micro mundo e prover o leitor com exemplos de aplicao dos modelos.

3.1. DemandaNeste item voc vai saber informaes sobre: i) o que demanda, ii) fatores controlveis que influenciam a demanda, iii) fatores incontrolveis que afetam a demanda, iv) como estimar a demanda, v) efetividade da propaganda e, vi) adequao da poltica de preos

3.1.1. O que demanda A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gesto da demanda, que est relacionada com fatores controlveis e incontrolveis que sero abordados na seqncia deste item.

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Captulo 3

3.1.2 Fatores Controlveis No universo aonde esto inseridas as empresas existem quatro fatores que afetam a demanda diretamente e que podem ser controlados: i) volume de propaganda, ii) o preo de venda, iii) o prazo de pagamento e, iv) o atendimento a demanda. Todos estes fatores podem ser controlados diretamente pelas empresas sendo que os trs primeiros so decises que as empresas tomam a cada trimestre. Propaganda As empresas podero se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda investindo em propaganda. Devero, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos: a efetividade da propaganda no perodo. Se a propaganda for muito baixa, o efeito ser insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrrio, a propaganda ultrapassar o patamar timo, haver um efeito de saturao. a propaganda feita no perodo t, tem efeito decrescente nos perodos t, t+1, t+2. o efeito da propaganda maior no incio do jogo (primeiros 4 a 5 perodos) quando o produto est sendo lanado. Veja as dicas sobre a efetividade do esforo de propaganda. Regras As equipes devem decidir quanto aplicar em propaganda em cada regio. A aplicao feita em mdulos. O preo do mdulo est impresso no final do Relatrio Geral (mostrado mais adiante) e as previses de alterao deste valor so divulgadas no GIINFORMAES sempre que ocorrer alterao. Preo de Venda O preo de venda tem uma grande influncia na demanda. A demanda da empresa diminui medida que seu preo de venda aumenta. Alm disso, deve ser considerado o preo da concorrncia. Caso o preo de uma empresa seja mais baixo que a mdia, ela obter uma demanda acima da mdia (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma maneira, se o preo da empresa for maior do que a mdia das empresas, a demanda ser menor. Quem praticar um preo 20% acima da mdia no ter quase nenhuma demanda. As decises sobre preos devem levar em conta os custos de produo e distribuio. Vendas com prejuzo no asseguram a fidelidade dos consumidores. Prazo de Pagamento A demanda da empresa tende a aumentar quando fornecido um prazo maior de pagamento aos clientes. O prazo representado em nmero de dias. Regra A partir do momento que um determinado prazo concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente sero realizados no perodo seguinte. Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo compre vista, aumentando assim os recursos disponveis no mesmo perodo. Este desconto, porm, no tem nenhuma influncia sobre a demanda.Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento vista, todos os clientes compraro a prazo. Como o trimestre tem 90 dias, e as compras so uniformemente distribudas, 2/3 do valor das vendas entraro em caixa e 1/3 ficar para o prximo trimestre na conta Clientes.

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Captulo 3

Atendimento da Demanda Uma boa parte dos consumidores que no conseguirem adquirir os produtos de determinada empresa tendem a adquiri-los na concorrncia. Para se assegurar da fidelidade dos clientes , pois, importante adequar a oferta de produtos sua demanda. Essa , alis, a maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa. 3.1.3 Fatores Incontrolveis Os fatores incontrolveis no podem ser afetados pela empresa, isto , os diretores no podem interferir nestes fatores. Desta forma a empresa deve se adaptar aos desafios impostos por estes fatores que so: i) conjuntura econmica, ii) tipo de mercado, iii) perodo do ano (sazonalidade), iv) taxa de crescimento do consumo, v) fatores casuais, informados no decorrer do jogo e, vi) o mix de marketing dos concorrentes. A Conjuntura Econmica As empresas no podem influir no ndice de Conjuntura Econmica, mas podem se adaptar a ele. Na figura 3.1, obtida com dados de um jogo concludo, observa-se o comportamento geral da demanda sob duas conjunturas econmicas distintas: normal e recessiva:1.000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 Demanda Total real tendncia projetada 8 9 10

recessiva normal

Figura 3.1: Variao da demanda em funo da conjuntura

Para se prevenir contra os efeitos negativos dos perodos de recesso, os diretores devero estar atentos ao jornal, que prev a variao do ndice de Conjuntura Econmica. Os Diferentes Tipos de Mercado Regras O nmero de mercados ser igual ao nmero de empresas participantes do jogo mais um. Cada empresa ter um mercado na regio onde ela est implantada. Alm deste mercado, a empresa atua tambm no mercado das outras empresas - concorrentes. Existe ainda um outro mercado, de nmero n+1 [sendo n o nmero de empresas], situado numa regio onde no h produo local. Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior do que a das outras regies. Existem trs tipos de mercado: o mercado situado na regio da empresa. Nesta regio no existe custo de transporte para os produtos vendidos. os mercados situados fora da regio da empresa, onde as concorrentes esto instaladas. Possui o mesmo tamanho (demanda) do mercado situado na regio da empresa.

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Captulo 3

o mercado externo, que maior que os mercados anteriormente citados e no tem empresas instaladas. Regra: A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua regio, referente ao custo de transporte. Sazonalidade A demanda varia de acordo com a estao do ano. Numa dessas estaes [vero] (quarto perodo de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica mais aquecida, normalmente com aumento de 60%. Convm, portanto, planejar a produo de maneira a obter o melhor retorno na sazonalidade. A figura 3.2, obtida com dados de um jogo concludo, mostra como a variao da sazonalidade pode ocorrer:1000 unidad es x 10 00

Sa zon ali dad e

DEMANDArea l sim ulada cres ciment o

7 50

5 00 ten dncia de crescim ent o do co nsumo 2 50 0 1 3 5 7 9 periodo s

Figura 3.2: Variao da demanda em funo da sazonalidade

A linha de referncia indica a tendncia de crescimento. Nos perodos 4 e 8, a demanda total esteve muito superior quela projetada pela linha de tendncia. No perodo 5, a demanda retornou aos valores projetados pela reta de tendncia. O mesmo teria ocorrido no perodo 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se recessiva nos perodos 9 e 10, levando queda no consumo. Para complementar, a linha denominada simulada apresenta os resultados que seriam obtidos para uma conjuntura normal. Taxa de Crescimento do Consumo Devido ao crescimento da populao e modernizao dos hbitos de consumo, existe no jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tempo. Os analistas de mercado estimam o crescimento da demanda em 5% a 6%, por perodo. Entretanto, difcil prever com certeza este valor. De forma geral o comportamento representado pela Figura 4: 3.1.4. Estimativa da Demanda O clculo da estimativa da demanda ser til para a equipe definir estratgias para as prximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe decide como sero as finanas, a produo e as vendas da empresa. A responsabilidade pelo clculo do diretor de marketing. De uma maneira geral pode-se afirmar que:Demanda(t) = Demanda(t-1) x Efeito da poltica de marketing x ndice de conjuntura econmica x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos

Exemplo: uma empresa estima que a demanda numa regio:29

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Captulo 3

efeito da poltica de marketing: aumentar 10% por causa do preo, diminuir 20% por causa da propaganda, o prazo de pagamento ficar inalterado. aumentar 5% por causa da conjuntura econmica1 favorvel, a taxa de aumento do consumo ser de 6%, no perodo de sazonalidade nem h outros efeitos, ento: D(t) = D(t1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 = D(t1) x 0,979 Ou seja, a demanda na regio diminuir aproximadamente 2% em relao ao perodo anterior. 3.1.5 Efetividade da propaganda A deciso sobre o oramento de propaganda tem longo alcance e estratgica. Para verificar os efeitos da propaganda e do preo sobre a demanda, convm diferenciar as decises nas diversas regies. , pois, prefervel no incio do jogo estabelecer diferentes valores de preos e de propaganda nas diversas regies. Uma demanda muito maior do que a capacidade produtiva um indicativo de m administrao, principalmente em um mercado competitivo de produtos quase idnticos. A sua empresa provavelmente est fazendo, indiretamente, propaganda para a concorrncia. Poderia praticar preos mais elevados e obter um lucro muito maior para investir em equipamentos e aumentar as vendas. A efetividade da propaganda nos primeiros perodos (lanamento do produto) segue uma curva como a figura 3.3:EFEITOefeito da saturao

Efeitos dos gastos com propaganda nopropaganda insuficiente

incio do jogo.

GASTOS

Figura 3.3 Curva de Efetividade da Propaganda no lanamento do produto

Mais tarde, os efeitos da propaganda se tornam mais modestos pois no existem inovaes no produto que exijam uma comunicao mais intensa com os consumidores:

1

A conjuntura econmica usualmente normal, ndice 1. Ela s ter ndice de 1,05, caso haja uma notcia no jornal sobre o assunto. 30

Simulao EmpresarialEFEITO

Captulo 3

Sensibilidade ao esforo com propaganda no: incio do jogo e aps passado algum tempo.

GASTOS

Figura 3.4 Curva de sensibilidade ao esforo com propaganda

3.1.6 Adequao da poltica de preos Determinar o preo do produto uma deciso de suma importncia. necessrio ser cauteloso, nunca fazendo alteraes muito bruscas para cima ou para baixo. Preos muito altos afugentam os consumidores e preos muito baixos matam as margens de lucro. O grfico da figura 3.5 d uma noo da margem de manobra em relao ao preo.

LUCRO

PREO DE VENDA

Figura 3.5 Relao entre o preo do produto e o lucro obtido.

Uma demanda maior do que as vendas mostra que a empresa perdeu uma boa oportunidade de aumentar o seu lucro vendendo a um preo mais alto. Uma demanda muito baixa diminuir a liquidez da empresa que, em vez de aplicar o excesso de caixa, contrair emprstimos para cobrir os dficits de caixa. recomendvel diferenciar os preos nas diversas regies mesmo quando se presume conhecer o valor ideal.

LUCRO

2 1 3

PREO DE VENDA

Figura 3.6 Curva de SIMON e os estados possveis no GI-MICRO.

Na figura 3.6, que simplesmente repete a figura 3.5 dividida em trs estados ou regies, delimitam-se situaes diferentes em relao a poltica de preos da empresa.

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Na regio 1, a empresa est perdendo chances de maiores lucros. Tal estado pode ser diagnosticado e curado, como segue na tabela a seguir:

Diagnstico

Tratamento

Nenhum estoque de produto acabado. Aumentar o preo para aproveitar as possibilidades de obteno de maiores Demanda maior ou muito maior do que lucros. a capacidade de produo. Baixo nvel de estoque no mercado em Reduzir o prazo de forma a gerar maior receita vista. geral. Na regio 2, a empresa pode ser considerada como equilibrada no que diz respeito poltica de preos. Nestas situaes, o estoque de produto acabado pequeno (algumas dezenas de unidades) ou a demanda no atendida restringe-se tambm a poucos clientes (tambm algumas dezenas). Nesta situao a nica recomendao : continuem assim. Por fim, na regio 3, a empresa comea a perder lucros pois deixa de vender em funo do alto preo. Aqui o diagnstico e tratamento so os seguintes:

Diagnstico Formao de estoques de produto acabado tanto na empresa quanto em nvel de mercado. Demanda equivalente ou inferior a capacidade de produo. Mercado prximo da saturao

Tratamento Reduzir o preo e/ou, Aumentar o prazo e/ou, Aumentar a propaganda.

Tanto no que diz respeito ao diagnstico quanto no que diz respeito ao tratamento, os itens listados no se excluem entre si.

3.2 Administrao FinanceiraA gesto financeira envolve as seguintes tarefas: i) captao de emprstimos para financiamento de capital de giro e para investimento em capacidade de produo, ii) decises sobre aplicaes e compra de consultorias e, iii) gesto de custos. Uma boa gesto financeira necessita de planilhas (manuais ou eletrnicas) de controle de emprstimos. Existe o risco de um descontrole financeiro que leva a situaes de emprstimos de emergncia, que so muito caros e levam a aumentos de custos. 3.2.1 Emprstimos Existem duas opes para captao de recursos financeiros: Emprstimo de Giro: Que podem ser pagos em um ou em trs parcelas. Pagando em uma parcela o montante deve ser devolvido no prximo perodo. Pagando em trs parcelas o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes Constantes) em trs parcelas sem carncia. Financiamento: O montante ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de quatro perodos.

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Perodos Para efeitos contbeis (Balano), perodos inferiores a um ano so considerados curto prazo. Perodos superiores a um ano so considerados longo prazo. Taxa de Juros O Banco Central (BC Animador) estipula uma taxa de juros referencial, qual todas as demais taxas esto vinculadas. Para emprstimos de giro, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Nos Financiamentos, a taxa de juros ser igual taxa do BC. Condies Para obter emprstimos de giro, basta anotar na Folha de Decises (explicao na Parte 5 deste manual). J para obter Financiamentos, poder ser exigida uma solicitao especial ao Animador. Nessas ocasies, a obteno est sujeita a negociaes com os banqueiros, que costumam solicitar demonstraes financeiras do desempenho da empresa. Regra Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM (Unidade Monetria), a empresa contrai um emprstimo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC (ou taxa do BC vezes trs). Exemplo: Se a taxa do Banco Central for 4,5% ao trimestre e a sua empresa tiver s 2.000 UM em caixa, ser feito automaticamente um emprstimo P no valor de 8.000. Sobre este emprstimo incidir um juro de 13,5% o que significa que no prximo perodo lhe ser debitada a quantia de 8.000 + 1.080 = 9.080. Teria sido mais interessante solicitar um emprstimo de giro sobre o qual a empresa pagaria apenas 5,85% de juros. 3.2.2 Aplicaes e Consultoria O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. A taxa de juros ser 25% maior do que a taxa referencial do BC. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo. No decorrer do jogo, podero surgir necessidades de consultoria, pesquisas de mercado, etc. O jornal GI-INFORMAES noticiar os detalhes destas operaes. As despesas correspondentes sero debitadas s empresas na rubrica Diversos. 3.2.3 Como calcular os custos O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do custeio direto. O custeio direto parte do pressuposto de que possvel a diviso dos custos em fixos e variveis. Em razo da propaganda e do transporte, o custo do produto no o mesmo para todas as regies.33

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Esta anlise permitir determinar a margem de contribuio por regio e dar subsdios para a determinao dos preos (veja o item Poltica de Preos). medida que os perodos vo passando, a estrutura de custos ir se tornando mais complexa. Ocasionalmente publicada uma comparao dos desempenhos das empresas, um dos itens de comparao o preo de custo.Custo de Estocagem

No GI-MICRO, o custo de estocagem diretamente proporcional quantidade estocada e calculado da seguinte maneira: 2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo, 4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no incio do perodo. Para o bom desempenho da empresa bom dispor de um certo volume de estoques, pois assim sua empresa no necessitar fazer compras de insumos na ltima hora e seus clientes no procuraro a concorrncia por falta de produto acabado. Alm disso pode-se justificar estoques tendo em vista os descontos oferecidos pelo fornecedor para as compras em maior volume. 3.2.4 Elaborao de oramentos A elaborao de oramento corresponde ao resultado do processo de deciso da equipe. Ao fazer os oramentos a equipe estar, na realidade, levantando hipteses, testando diversas variveis em jogo, enfim, definindo as estratgias de atuao. Com eles, a equipe poder visualizar as conseqncias das decises sobre emprstimos, compra de insumos, polticas de venda, entre outras. A partir das hipteses, os diretores iro escolher a melhor estratgia para o prximo perodo. A elaborao de um oramento tarefa do diretor financeiro, mas todos os diretores devem estar envolvidos na discusso. Para isso, a equipe conta com as seguintes fontes de informao: Jornal traz informaes sobre a conjuntura econmica. Relatrios apresenta os compromissos assumidos pela empresa. Previso de Demanda um clculo a ser feito pelo Diretor de Marketing. O ponto de partida de um oramento a Previso de Demanda. Conhecendo-se a demanda e o preo, pode-se prever a receita. Convm, entretanto, antes estimar se as vendas sero superiores demanda ou no. Existem dois tipos de oramentos: i) de caixa, ii) do demonstrativo de resultados do Exerccio DRE. Oramento de Caixa Determina a disponibilidade de recursos, dinheiro em caixa, ou seja, vista. Este dinheiro utilizado para pagar as contas da empresa ao longo do perodo. No oramento de caixa est em jogo o fluxo financeiro da empresa e, em conseqncia, estratgias principalmente de marketing e de finanas para garantir um fluxo positivo. Oramento do Demonstrativo de Resultados do Exerccio DRE Apura os resultados das operaes da empresa, indicando se houve lucro ou prejuzo. No caso de lucro (operacional), tambm se determina o valor do Imposto de Renda que ser descontado diretamente do caixa. O lucro operacional menos o valor do imposto resulta no lucro lquido do perodo.

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3.3 Administrao da produoA venda dos produtos fabricados , a maior e mais importante fonte de receita da empresa. Os rendimentos de aplicaes financeiras so pequenos se comparados com a lucratividade que uma administrao bem feita proporciona. O nmero de unidades fsicas que a empresa poder produzir em um determinado perodo depende de trs fatores que esto intimamente relacionados: o valor do imobilizado, a mode-obra e o ritmo de trabalho. Valor do imobilizado: capacidade de produo do maquinrio, do parque fabril da empresa. Os investimentos em imobilizado so feitos tanto para aumentar a capacidade de produo, como para repor os efeitos da depreciao. Mo-de-obra: os empregados contribuem com seu nmero e sua capacidade produtiva quando querem produzir. Mas podem fazer greves e nem sempre se encontra toda a mode-obra que se necessita. Turno de operao: o jogo possibilita at 3 turnos (ritmos) de operao, porm no sempre que todos esto disponveis. O nico que est sempre disponvel o ritmo normal, com 500 horas. Ritmos diferentes tem nmero de horas trabalhadas diferentes, significando diferentes capacidades de produo, salrio e depreciao. A seguir, esto relacionadas as frmulas para calcular a capacidade de produo dos equipamentos e a capacidade de produo da mo-de-obra. Com base nestas duas, obtida a capacidade de produo da empresa. Alm disso, voc saber o que produtividade, ir conhecer os efeitos dos ritmos de trabalho na produo e aprender a calcular a depreciao do imobilizado. 3.3.1 Administrando a produo Qual a melhor maneira de aumentar a produo ? Como voc j deve ter notado, a capacidade de produo inicial de sua empresa no suficiente para atender demanda crescente do produto e muito menos para atender sazonalidade. Existem vrias maneiras de aumentar a produo, sendo algumas mais econmicas, outras mais versteis, como a mudana de ritmo de operao. Para que a empresa possa estabelecer uma estratgia de crescimento, recomenda-se determinar a rentabilidade das diferentes alternativas de aumento de produo. Este clculo feito atravs dos oramentos e devem ser considerados os seguintes fatores: qual a faixa de aumento de produo desejvel; qual a ttica para a sazonalidade; taxa mnima paga pelo mercado nas aplicaes financeiras (atratividade); valor contbil do imobilizado (valor residual) nas diferentes estratgias de crescimento a serem estudadas; a depreciao e o custo de mo-de-obra; Existem outros fatores e os citados acima no so os nicos nem tampouco os mais importantes. Lembre-se de que sua empresa dever ter uma poltica de produo coerente com a poltica de marketing. No tem sentido, por exemplo, conseguir uma demanda elevada se a capacidade de produo da empresa for insuficiente para atend-la.

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3.3.2 Capacidade de produo da empresa O volume de produo da empresa ser determinado ou pela capacidade do equipamento (imobilizado) ou pela capacidade da mo-de-obra. A menor das duas ser a capacidade da empresa. a. Equipamentos A capacidade de produo dos equipamentos pode ser calculada da seguinte maneira: CPM = VIm. x IT/80 onde: CPM VIm IT 80 = capacidade produtiva da mquina = valor imobilizado no final do perodo (t1) = rit de operao = constante

Exemplo a: capacidade produtiva para ritmo normal, sem horas-extras (Ritmo =1): (500.000x1)/80 = 6.250 Isto significa que para cada 80 UM na conta imobilizado possvel produzir uma unidade de produto acabado. b. Mo-de-obra Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por perodo e produz uma pea por hora. Esta uma regra para o incio do jogo, quando cada empresa comea com 10 empregados. A capacidade de produo da mo-de-obra calculada da seguinte maneira: CMO = NE x HT x PMO x IT onde: CMO NE HT PMO IT = capacidade mo-de-obra = n. de empregados = horas trabalhadas em turno normal = produtividade hora da mo-de-obra = ritmo de operao

Exemplo b: capacidade produtiva inicial da mo-de-obra Capacidade de mo-de-obra = 10 x 500 x 1 x 1 = 5.000 De acordo com os dois exemplos acima (a e b), a capacidade de produo da empresa est limitada pela capacidade de mo-de-obra, que a menor das duas. Isto implica que nem todo o equipamento est sendo usado porque faltam funcionrios. 3.3.3 Otimizao da produo Para otimizar a produo necessrio que haja uma adequao do imobilizado com a mode-obra. No perodo 1, normalmente existe um excesso de imobilizado em relao a mo-deobra. O tipo de ajustamento a ser feito depende das perspectivas da demanda: se as perspectivas forem boas (em geral este o caso), convm contratar mais mo-deobra; caso as perspectivas no forem boas, pode-se deixar depreciar o imobilizado.36

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medida que o imobilizado se deprecia, as necessidades de mo-de-obra diminuem. Para manter o equilbrio, necessrio investir o mesmo valor que ser depreciado, caso contrrio a capacidade de produo da empresa diminui. importante lembrar que a produtividade da mo-de-obra aumenta entre 1 e 2% ao trimestre e em conseqncia o nmero de empregados necessrios para um determinado valor de imobilizado diminui. Resumindo, o Diretor de Produo deve a todo o momento saber qual a capacidade de produo dos equipamentos e qual a capacidade de produo da mo-de-obra. 3.3.4 Estoques Estoques excessivos custam caro; falta de estoques custa mais caro ainda. Uma boa poltica de estoques consiste em manter o seu nvel ex