MANUAL DO JOGADOR

GI-MICROJogo de Empresas Simulao EmpresarialProf. Bruno Hartmut Kopittke, Dr. 2001

CONVITE A sua empresa desenvolveu um novo eletrodomstico, que foi lanado h meio ano no mercado e obteve boa aceitao. Para dinamizar as vendas e descentralizar a produo, foram criadas vrias unidades regionais iguais que vo fabricar o produto para os mercados nacional e internacional e concorrerem entre si. O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma dessas unidades, devendo tomar decises que envolvem emprstimos, mo-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os preos e a propaganda, equivalentes para todas as unidades at o presente momento, passaro a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto fabricado idntica em todas as unidades e depende, exclusivamente, das regras estabelecidas pela matriz. O desafio est posto. A capacidade de tomar decises, de definir estratgias, de planejar e controlar a utilizao dos recursos disponveis ser o diferencial competitivo que sua unidade ter para perpetuar-se no mercado. Boa Sorte!

"...o homem no joga seno quando, na plena acepo da palavra, homem, e no totalmente homem seno quando joga. Schiller

INTRODUO Bem vindo ao mundo do GI-MICRO! O GI-MICRO um jogo que simula a vida empresarial atravs de um modelo que considera as principais variveis do ambiente industrial. Para explicar o funcionamento do jogo, este manual est organizado em sete partes: A primeira delas explica as caractersticas do jogo, qual sua dinmica e quantas pessoas participam. A segunda parte mostra quais so as funes que os jogadores podem assumir na empresa. As regras do jogo so descritas na terceira parte. E junto com as regras, o manual apresenta explicaes de como funcionam as variveis que esto em jogo. Alm disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa administrao da empresa. Na Parte 4, o leitor poder saber se j est em condies de iniciar o jogo, respondendo aos testes ou questionrios de avaliao. Os questionrios Contem perguntas sobre as diversas reas da empresa. Alm disso, detalha-se melhor o ambiente do mundo GI-MICRO. So dadas dicas sobre uma deciso muito importante: Preos. A Parte 5 explica, passo a passo, como colocar em prtica as decises tomadas pelo grupo. Na dinmica do jogo, trata-se da folha de decises, a entrada de dados no sistema. As fontes de informao de que dispe o jogador estaro explicadas na Parte 7. Trata-se da sada de dados do sistema, ou seja, as diversas formas de avaliar a empresa e o ambiente para a tomada de decises sobre as prximas jogadas. Finalmente, a Parte 7 apresenta um guia para consulta rpida das regras do jogo e frmulas mais usadas. As informaes desta parte foram compiladas do manual, visando facilitar a tomada de decises. Prepare-se ento para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom trabalho!

NDICE CONVITE .....................................................................................................1 INTRODUO .......................................................................................... 3 PARTE 01 O QUE O JOGO ....................................................................................1Objetivo ...........................................................................................................................................................1 Como funciona o jogo...............................................................................................................................1Dinmica do Jogo..........................................................................................................................................2

PARTE 02 OS JOGADORES E SUAS FUNES ................................................ 4Participao fundamental ............................................................................................................... 4 Escolha o seu papel................................................................................................................................. 4 Princpios da Boa Administrao ...................................................................................................... 8

PARTE 03 O QUE EST EM JOGO NA EMPRESA .........................................102. Administrao Financeira ..............................................................................................................15 3. Administrao da produo ......................................................................................................... 17 4. Administrao de Compras ............................................................................................................19 5. Administrao de pessoal............................................................................................................. 21

PARTE 04 TESTE: SER QUE J ESTOU PRONTO PARA SER UM DIRETOR? ........................................................................................................................... 23QUESTIONRIO PARA O DIRETOR GERAL......................................................................................25

O MUNDO GI-MICRO ......................................................................... 35Como calcular os custos.................................................................................................................. 36 Elaborao de oramentos .............................................................................................................. 40 Administrando a produo ...................................................................................................................41 Efetividade da propaganda................................................................................................................42 Poltica de preos.................................................................................................................................43

PARTE 05 COLOCANDO AS DECISES EM PRTICA ....................................46As decises, como tom-las................................................................................................................... 50 Projetando o perodo 2, as primeiras decises.............................................................................51

PARTE 06 FONTES DE INFORMAO ...............................................................56Jornal GS-Informaes .....................................................................................................................56 Relatrios do GI-MICRO ................................................................................................................... 57 Relatrio Confidencial ....................................................................................................................... 58 Relatrio Geral Resultado das empresas .......................................................................... 62 Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros .................................................................. 66

PARTE 07 GUIA PARA CONSULTA RPIDA REGRAS ...................................71Regras ............................................................................................................................................................. 71

GUIA PARA CONSULTA RPIDA FRMULAS ......................................... 75

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 77

Simulao Empresarial

Parte 1

O QUE O JOGO Pense numa grande empresa, que lanou um produto que um sucesso tanto, que a empresa est abrindo novas unidades para fabricar esse produto. Pense em voc como um dos responsveis por essa nova unidade. Voc ter que tomar decises para produzir mais, investir, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir s mudanas do ambiente. Ou seja, voc estar no papel de um administrador, com uma empresa em suas mos. Esse o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa.

ObjetivoO objetivo das empresas obter o melhor desempenho. Este ser medido principalmente pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assemblia Geral a ser realizada ao final do jogo. A Assemblia Geral serve para simular a divulgao da imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais vezes durante o jogo.

Como funciona o jogoO GI-MICRO um jogo interativo e apresenta quatro fatores principais: As equipes e/os observadores O Animador O software GI-MICRO As fontes de informao Equipes A primeira tarefa do jogo organizar equipes de at quatro participantes. As equipes correspondem a unidades da empresa e no jogo estaro competindo entre si. Podero existir no mximo 10 equipes. Elas devero se estruturar de maneira que cada participante tenha uma funo na empresa. Na Parte 2 esto explicadas as funes que as pessoas podem exercer na empresa. As equipes podero ser analisadas por um observador que tem, entre outras, a funo de moderador dos debates.Animador

Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agncia de publicidade, imprensa: Por trs de todas essas funes est o Animador. Sua principal funo conduzir o jogo, definindo e alterando as variveis do mercado. ele quem determina as taxas de juros, salrio dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Alm disso, ele edita o jornal GS-Informaes, que apresenta notcias como restries ou liberao de algumas decises que a equipes podem tomar. E quem decide isso tambm o Animador. Outra responsabilidade dele trabalhar com o software de simulao GI-MICRO. O Animador ser auxiliado em algumas das funes acima por alguns dos colegas que desempenharo o papel de observadores-consultores.

GISoftware GI-MICRO O software GI-MICRO tm como funo processar e gerenciar as decises tomadas pela equipe e pelo Animador. Com essas informaes, o software simula as mudanas que ocorrem no mercado e emite os relatrios para a empresa saber como est no mercado e decidir as prximas jogadas.pg. 1

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Parte 1

Fontes de Informao As equipes tm que tomar decises na empresa e para isso elas contam com trs fontes de informao: Este manual, Relatrios Contbeis e de Avaliao e O jornal GS-Informaes. Conforme a introduo deste Manual, aqui voc ir encontrar as principais variveis em jogo na empresa, as regras e dicas. Os Relatrios so emitidos pelo software GI-MICRO e so a base para tomada de decises. Eles mostram como est o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao, alm de registrarem os compromissos marcados para os prximos perodos. O jornal GS-Informaes apresenta as principais mudanas no ambiente em que a empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preo dos insumos, variao das taxas de juros, limitaes ou incentivo ao crdito, entre outros fatos. Alm disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das equipes.

Dinmica do Jogo1. As equipes recebem os relatrios e o jornal. Com base nas informaes, tomam decises para o prximo perodo, que corresponde a 3 meses - trimestre. 2. Aps cada perodo, as equipes entregam simultaneamente suas decises ao Animador. Estas decises so as entradas do sistema GI-MICRO. Cuidado! As equipes que entregarem com atraso sero penalizadas com multa. 3. O software GI-MICRO simula a realidade econmica da empresa, processa as informaes e emite os relatrios. 4. Com os relatrios e o jornal, os participantes contam com as fontes de informao para as prximas jogadas, juntamente com este manual. 5. A durao do jogo determinada pelo Animador. A equipe ganhadora a que tiver maior lucro acumulado. Pode-se tambm determinar o ganhador individual utilizando a pontuao do desempenho do jogador como diretor na empresa. O professor/animador poder definir outros critrios para determinar o ganhador do jogo. A Figura 1 mostra a dinmica do jogo:

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Parte 1

So ftw a re GI-MICRO

Re la t rio s C o n t b e is

Jo rn a l D e c is e s d o A n im a d o rual M an do o Jo g

D isc u ss o e m G ru p o

M anual do Jo g a d o r

Figura 1: Dinmica do Jogo GI-MICRO

Descrio da Figura 1: Relatrios Contbeis: So muitos os relatrios disponveis no GI-MICRO. Os principais esto descritos na Parte 6. Jornal: O contedo dos Jornais esto em diversas partes deste manual, pois eles envolvem o ambiente externo s empresas. Discusso em Grupo: medida que o jogo evolui, alguns grupos tornam-se verdadeiras equipes bem alinhadas.

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Parte 2

OS JOGADORES E SUAS FUNES Nesta parte voc encontrar as principais caractersticas de cada diretoria da empresa.

Tambm sero detalhadas as funes dos observadores. Em seguida, esto apresentados os Princpios da Boa Administrao. So informaes que ajudaro voc a encarar os desafios do jogo.

Participao fundamental

Para o bom desempenho do jogo muito importante que as equipes se organizem e que todos participem ativamente das tarefas. Caso voc se julgue sem base para discutir com os demais membros do grupo, no fique alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja algum que os escute com empatia. Lembre-se: se voc ficar distante, a moral do grupo cai. Se, por outro lado, voc acha que a pessoa mais importante do grupo, fique com esta opinio para si e lembre-se de que a sua liderana ser eficaz se o grupo chegar concluso de que todos esto contribuindo.

Escolha o seu papel

Para uma boa administrao da empresa, sugerem-se aos participantes os seguintes cargos: Diretor Geral; Diretor de Marketing; Diretor de Produo e Pessoal; Diretor Financeiro; Como j foi dito, algumas pessoas iro participar da simulao sem entretanto fazer parte das empresas. Elas desempenharo o papel de Observadores e iro auxiliar o professor na tarefa de dar feedback aos alunos sobre questes de trabalho em equipe. Ao final do jogo os observadores apresentaro um relatrio sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento, comportamento e do desempenho das atividades em grupo.

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Parte 2

Os cargos citados abrangem as principais funes dentro de uma empresa. Na prxima parte deste Manual estaro explicadas em detalhes todas as atividades de responsabilidade de cada diretor, alm de dicas para cada um. O quadro a seguir mostra as principais tarefas dos diretores da empresa, enfatizando as negociaes internas e externas. Cargos Diretor Geral Diretor de Produo Diretor de Marketing Diretor Financeiro Observadores Tarefas Internas Tarefas Externas Assegurar que os demais diretores cumpram Manter-se informado e suas tarefas e coordenar as atividades. participar dos contatos dos demais diretores Assegurar produo suficiente para atender a Fazer as negociaes demanda e definir poltica para a sazonalidade. trabalhistas e estruturar propostas. Descobrir a sensibilidade dos consumidores Trocar informaes com aos diversos fatores (preo, propaganda, outros diretores sobre etc.). Sintonia entre o mercado e a produo. eficincia de polticas. Descobrir dinheiro barato, aplic-lo e investi-lo Negociar com bancos. da melhor maneira. Negociar os gastos com os outros diretores. O observador acompanha as discusses da Troca de impresses com os equipe por um perodo; no prximo perodo ele demais observadores. acompanha outra empresa.

Como voc pode ver, administrar uma empresa envolve um intenso trabalho de negociao com diferentes interlocutores. Alm de negociar, os diretores tm outras tarefas, que sero detalhadas a seguir:

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Parte 2

Diretor Geral O trabalho do Diretor Geral o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de fazer + conhecimentos) de cada um dos outros diretores. O Diretor Geral dever estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em combinar com cada diretor como as suas tarefas sero cumpridas, como ser a cobrana das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro Liderana e o Gerente Minuto (Record) o ajudar a conduzir a empresa, aproveitando ao mximo as habilidades de sua equipe. Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral dever ter uma viso global sobre o funcionamento da empresa. Dever compreender como as diretorias se relacionam e como uma deciso individual reflete no todo. Alm de uma viso global, o Diretor Geral dever conhecer os procedimentos adotados na realizao das tarefas especficas. Tais conhecimentos sero valiosos para o Diretor coordenar esforos na busca da eficincia e eficcia da organizao. Alm disso, permitiro ao diretor assumir ou mesmo delegar funes quando um membro de sua equipe estiver ausente. Objetivos Gerais: Coordenar o trabalho dos demais diretores Lucro Acumulado Assemblia Geral. Diretor de Marketing O Diretor de Marketing no decide s sobre o investimento em propaganda. Sua funo vai muito alm. Ele o responsvel por traar estratgias de marketing adequadas realidade do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetrao do produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, esto enumeradas algumas tarefas bsicas do Diretor de Marketing. Objetivos Gerais Demanda e Vendas Tarefas: 1. 2. 3. 4. 5. Diferenciar os preos e a propaganda no incio do jogo; Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preo e propaganda; Fazer previses de demanda com base no item anterior; Verificar o que est acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar a demanda; Garantir o atendimento da demanda.

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Parte 2

Diretor Financeiro O Diretor Financeiro dever zelar pelos recursos financeiros da empresa. A sade financeira da empresa depender, dentre outras coisas, da capacidade de: buscar recursos financeiros condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condies mais atrativas apresentadas pelo mercado; balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos; promover a racionalizao na utilizao dos recursos, buscando reduzir custos para aumentar a margem de contribuio dos produtos fabricados. A seguir so listadas algumas tarefas de responsabilidade do Diretor Financeiro. Objetivos Gerais Custo de Produo, equilbrio de caixa e contas em dia. Tarefas: 1. Elaborar os oramentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produo. 2. Administrar o capital de giro obtendo emprstimos baratos e fazendo aplicaes dos excedentes de caixa. 3. META Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo) 4. Gesto de Custos custos mais baixos 5. Preparar a Assemblia Geral.

Diretor de Produo e Pessoal O planejamento e controle da utilizao da capacidade de produo da empresa de responsabilidade do Diretor de Produo. Uma gesto eficaz dos recursos do cho de fbrica certamente trar ganhos de produtividade e, em conseqncia, uma capacidade maior de atender as necessidades dos clientes. Essa gesto pode ser feita atravs da efetiva utilizao dos equipamentos, insumos, mo-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponvel ou definido. O domnio sobre o processo de produo permitir a elaborao de planejamentos reais, facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, so enumeradas algumas tarefas tpicas do Diretor de Produo. Objetivos gerais: Volume, equilbrio e capacidade de produo. Tarefas: 1. 2. 3. 4. 5. Manter balanceada a capacidade de produo. Verificar as melhores maneiras de aumentar a produo. Elaborar previses de produo. Utilizar adequadamente as opes de trabalho. Estruturar uma boa argumentao para convencer a Diretoria a aumentar a produo.pg. 7

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Parte 2

Observadores Durante as discusses/dilogos (vide Senge pg. 216) os observadores tero um papel semelhante ao de um consultor que est investigando uma empresa e evita responder perguntas. Alis sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas. Cabe aos observadores verificar se existe uma real diviso de tarefas entre os diretores e principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrio de tarefas correspondentes) est assumindo o seu papel de coordenao. Esperase que os observadores tenham afinidade com a rea comportamental. Solicite ao animador o manual dos observadores.

Princpios da Boa Administrao

No GI-MICRO so enfatizadas as principais variveis do ambiente de uma empresa industrial. Os aspectos crticos para um bom desempenho so: tomar decises racionais baseadas em fatos, reagir rapidamente, tirar o mximo proveito possvel da demanda da empresa. Um dos aspectos bsicos na gesto de uma empresa descobrir quais so as tarefas mais importantes a serem feitas. Ou seja, voc poder utilizar os mtodos e as tcnicas mais sofisticadas para otimizar a sua gesto, mas, antes disto, assegure-se de que voc est sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes. Esta a idia do Princpio do Bodegueiro, o qual juntamente com mais trs outros foram escolhidos como sendo os Princpios da boa gesto para o GI-MICRO:

1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...); 2) procure extrair fatos de dados (interprete os dados disponveis, faa comparaes, reinterprete, discuta,...); 3) seja otimista (autoconfiana, entusiasmo, ateno,...). Controle Em relao a (1), lembre-se da importncia de assegurar o controle de todas as atividades necessrias implantao de boas decises. No convm deixar nada ao acaso ou fazer consideraes do tipo: no haver problemas caso a leitura do jornal no for atenta (ver Senge: modelos mentais), ou o responsvel por determinada tarefa deve ser Fulano e ele certamente a fez. As decises no jogo, como na vida real, so irreversveis e as conseqncias de um erro iro pesar no desempenho da empresa, no podendo ser corrigidas. Anlise O princpio (2) foi inspirado pelo livro de Waterman, O fator renovao. Nesse livro, o autor relata que, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos consideram os fatos amigveis e esto sempre analisando a situao da empresa, do mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que est acontecendo com a empresa e o seu meio ambiente. Esta postura em relao ao jogo implica em fazer oramentos cada vez melhores manualmente ou com auxlio de uma planilha eletrnica , procurar oportunidades, entender cada vez mais o que est acontecendo. preciso criar um contexto que tire a tomada de decises dos domnios da mera opinio. Ao conduzir uma reunio, o Diretor Geral dever desqualificar o achismo, isto , as opinies vagas na base do eu acho que....pg. 8

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Parte 2

Otimismo O otimismo (3) no apenas uma boa estratgia de vida mas tambm de gesto. No por coincidncia que todos os bons empresrios so otimistas. Ou seja, a sua empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a sua empresa no est bem colocada, no desista. Dificilmente a empresa que est em primeiro lugar conseguir permanecer nesta posio. Voc pode achar estes princpios um tanto vagos, mas infelizmente no existem regras precisas e simples que nos permitam obter uma boa gesto dos negcios. Esta depende da criatividade e de uma postura aberta para o mundo. interessante relembrar que os mesmos princpios que regem a boa administrao ajudam a obter um bom desempenho no jogo. As habilidades de um bom administrador so necessrias para o bom desempenho no jogo. Assim no de estranhar que os melhores resultados no jogo so obtidos por pessoas que tm facilidade de trabalhar em equipe, uma boa capacidade de negociao e bastante entusiasmo.

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Parte 3

O QUE EST EM JOGO NA EMPRESA Leia atentamente pois a vo as regras do jogo

Agora que voc j conhece a dinmica do GI-MICRO e o papel que ir desempenhar, saiba o que est em jogo na empresa. Esta parte do Manual traz os aspectos que os diretores devero levar em conta na administrao da empresa. Junto com as variveis, esto as regras que as comandam. Variveis e Regras: 1. 2. 3. 4. 5. 1. Demanda Neste captulo, voc vai saber: 1. 2. 3. 4. o que demanda, os fatores controlveis que influenciam a demanda. os fatores incontrolveis, como prever da demanda. Demanda Administrao financeira Administrao da produo Administrao de compras Administrao de pessoal

1. O que demanda: A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gesto da demanda, que est relacionada a dois tipos de fatores: controlveis e incontrolveis. Fatores controlveis: Propaganda preo de venda atendimento da demanda prazo de pagamento Fatores incontrolveis: conjuntura econmica tipo de mercado onde ela atua perodo do ano (sazonalidade) taxa de crescimento do consumo fatores casuais, informados no decorrer do jogo.

2. Fatores Controlveis: Propaganda As empresas podero se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda investindo em propaganda. Devero, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos:pg. 10

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Parte 3

a efetividade da propaganda no perodo. Se a propaganda for muito baixa, o efeito ser insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrrio, a propaganda ultrapassar o patamar timo, haver um efeito de saturao. a propaganda feita no perodo t, tem efeito decrescente nos perodos t, t+1, t+2. o efeito da propaganda maior no incio do jogo (primeiros 4 a 5 perodos) quando o produto est sendo lanado. Veja as dicas sobre a efetividade do esforo de propaganda. Regras As equipes devem decidir quanto aplicar em propaganda em cada regio. A aplicao feita em mdulos. O preo do mdulo est impresso no final do Relatrio Geral (mostrado mais adiante) e as previses de alterao deste valor so divulgadas no GS-INFORMAES sempre que ocorrer alterao.

Preo de Venda O preo de venda tem uma grande influncia na demanda. A demanda da empresa diminui medida que seu preo de venda aumenta. Alm disso, deve ser considerado o preo da concorrncia. Caso o preo de uma empresa seja mais baixo que a mdia, ela obter uma demanda acima da mdia (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma maneira, se o preo da empresa for maior do que a mdia das empresas, a demanda ser menor. Quem praticar um preo 20% acima da mdia no ter quase nenhuma demanda. As decises sobre preos devem levar em conta os custos de produo e distribuio. demanda Vendas com prejuzo no asseguram a fidelidade dos consumidores. Atendimento da Demanda Uma boa parte dos consumidores que no conseguirem adquirir os produtos de determinada empresa tendem a adquiri-los na concorrncia. Para se assegurar da fidelidade dos clientes , pois, importante adequar a oferta de produtos sua demanda. Essa , alis, a maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa.

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Parte 3

Prazo de Pagamento A demanda da empresa tende a aumentar quando fornecido um prazo maior de pagamento aos clientes. O prazo representado em nmero de dias. Regra A partir do momento que um determinado prazo concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente sero realizados no perodo seguinte. Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo compre vista, aumentando assim os recursos disponveis no mesmo perodo. Este desconto, porm, no tem nenhuma influncia sobre a demanda. Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento vista, todos os clientes compraro a prazo. Como o trimestre tem 90 dias, e as compras so uniformemente distribudas, 2/3 do valor das vendas entraro em caixa e 1/3 ficar para o prximo trimestre na conta Clientes.

3. Fatores Incontrolveis que influenciam a Demanda A Conjuntura Econmica As empresas no podem influir no ndice de Conjuntura Econmica, mas podem se adaptar a ele. Na figura 2, obtida com dados de um jogo concludo, observa-se o comportamento geral da demanda sob duas conjunturas econmicas distintas: normal e recessiva:1000000 900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

conjuntura normal

conjuntura recessiva

demanda totalreal tendncia projetada

Figura 2: Variao da demanda em funo da conjuntura

Para se prevenir contra os efeitos negativos dos perodos de recesso, os jogadores devero estar atentos ao jornal, que prev a variao do ndice de Conjuntura Econmica.

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Parte 3

Os Diferentes Tipos de Mercado Regras O nmero de mercados ser igual ao nmero de empresas participantes do jogo mais um. Cada empresa ter um mercado na regio onde ela est implantada. Alm deste mercado, a empresa atua tambm no mercado das outras empresas - concorrentes. Existe ainda um outro mercado, de nmero n+1 [sendo n o nmero de empresas], situado numa regio onde no h produo local. Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior do que a das outras regies. Portanto, existem trs tipos de mercado: o mercado situado na regio da empresa. Nesta regio no existe custo de transporte para os produtos vendidos. os mercados situados fora da regio da empresa, onde as concorrentes esto instaladas. Possui o mesmo tamanho (demanda) do mercado situado na regio da empresa. o mercado externo, que maior que os mercados anteriormente citados e no tem empresas instaladas. Regra: A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua regio, referente ao custo de transporte. Sazonalidade A demanda varia de acordo com a estao do ano. Numa dessas estaes [vero] (quarto perodo de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica mais aquecida, normalmente com aumento de 60%. Convm, portanto, planejar a produo de maneira a obter o melhor retorno na sazonalidade. A figura 3, obtida com dados de um jogo concludo, mostra como a variao da sazonalidade pode ocorrer:1000 unidades x 1000

Sazonalidade

DEMANDAreal simulada crescimentotendncia de crescimento do consumo

750

500

250 0 1 3 5 7 9 periodos

Figura 3: Variao da demanda em funo da sazonalidade A linha de referncia indica a tendncia de crescimento. Nos perodos 4 e 8, a demanda total esteve muito superior quela projetada pela linha de tendncia. No perodo 5, a demanda retornou aos valores projetados pela reta de tendncia. O mesmo teria ocorrido no perodo 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se recessiva nos perodos 9 e 10, levando queda no consumo. Para complementar, a linha denominada simulada apresenta os resultados que seriam obtidos para uma conjuntura normal. Taxa de Crescimento do Consumo Devido ao crescimento da populao e modernizao dos hbitos de consumo, existe no jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tempo. Os analistas de mercado estimam o crescimento da demanda em 5% a 6%, por perodo. Entretanto, difcil prever com certeza este valor. De forma geral o comportamento representado pela Figura 4:

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Simulao EmpresarialDEMANDA TOTAL

Parte 3

picos de demanda

Comportamento geral da demanda ilustrando a tendncia geral de crescimento e os picos causados pela sazonalidade nos perodos 4 e 8. A linha real e a linha PERIODO representa a demanda a tendncia.

1

4

8

Figura 4: Comportamento da demanda 4. Previso da Demanda da O clculo da previso da demanda ser til para a equipe definir estratgias para as prximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe decide como sero as finanas, a produo e as vendas da empresa. A responsabilidade pelo clculo do diretor de marketing. De uma maneira geral pode-se afirmar que: Demanda(t) = Demanda(t-1) x Efeito da poltica de marketing x ndice de conjuntura econmica x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos

Exemplo: uma empresa prev que a demanda numa regio: efeito da poltica de marketing: aumentar 10% por causa do preo, diminuir 20% por causa da propaganda, o prazo de pagamento ficar inalterado. aumentar 5% por causa da conjuntura econmica* favorvel, a taxa de aumento do consumo ser de 6%, no perodo de sazonalidade nem h outros efeitos, ento: D(t) = D(t1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 D(t) = D(t1) x 0,979 Ou seja, a demanda na regio diminuir aproximadamente 2% em relao ao perodo anterior. * A conjuntura econmica usualmente normal, ndice 1. Ela s ter ndice de 1,05, caso haja uma notcia no jornal sobre o assunto.

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Parte 3

2. Administrao Financeira

A gesto financeira envolve as seguintes tarefas: Emprstimos, Aplicaes e Consultoria, Custo de Estocagem, Sistema Contbil,

Emprstimos Existem trs opes para captao de recursos financeiros: Emprstimo de Giro Uma parcela: o montante deve ser devolvido no prximo perodo. Emprstimo de Giro Trs parcelas: o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes Constantes) em trs parcelas sem carncia. Financiamento: O montante ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de quatro perodos. Perodos Para efeitos contbeis (Balano), perodos inferiores a um ano so considerados curto prazo. Perodos superiores a um ano so considerados longo prazo. Taxa de Juros O Banco Central (BC Animador) estipula uma taxa de juros referencial, qual todas as demais taxas esto vinculadas. Para emprstimos de giro, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Nos Financiamentos, a taxa de juros ser igual taxa do BC. Condies Para obter emprstimos de giro, basta anotar na Folha de Decises (explicao na Parte 5 deste manual). J para obter Financiamentos, poder ser exigida uma solicitao especial ao Animador. Nessas ocasies, a obteno est sujeita a negociaes com os banqueiros, que costumam solicitar demonstraes financeiras do desempenho da empresa. Regra Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM (Unidade Monetria), a empresa contrai um emprstimo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC (ou taxa do BC vezes trs).

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Parte 3

Exemplo: Se a taxa do Banco Central for 4,5% ao trimestre e a sua empresa tiver s 2.000 UM em caixa, ser feito automaticamente um emprstimo P no valor de 8.000. Sobre este emprstimo incidir um juro de 13,5% o que significa que no prximo perodo lhe ser debitada a quantia de 8.000 + 1.080 = 9.080. Teria sido mais interessante solicitar um emprstimo de giro sobre o qual a empresa pagaria apenas 5,85% de juros. Aplicaes e Consultoria O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. A taxa de juros ser 25% maior do que a taxa referencial do BC. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo. No decorrer do jogo, podero surgir necessidades de consultoria, pesquisas de mercado, etc. O jornal GSINFORMAES noticiar os detalhes destas operaes. As despesas correspondentes sero debitadas s empresas na rubrica Diversos. Custo de Estocagem No GI-MICRO, o custo de estocagem diretamente proporcional quantidade estocada e calculado da seguinte maneira: 2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo, 4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no incio do perodo. Para o bom desempenho da empresa bom dispor de um certo volume de estoques, pois assim sua empresa no necessitar fazer compras de insumos na ltima hora e seus clientes no procuraro a concorrncia por falta de produto acabado. Alm disso pode-se justificar estoques tendo em vista os descontos oferecidos pelo fornecedor para as compras em maior volume. Sistema Contbil Custos O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do custeio direto. O custeio direto parte do pressuposto de que possvel a diviso dos custos em fixos e variveis. Custos fixos Os custos fixos e as despesas indiretas fixas so considerados despesas do perodo. No fazem parte do custo de fabricao do produto em si, mas originam-se nas necessidades operacionais (vigias, servios de limpeza, IPTU, aluguis, depreciao dos equipamentos), isto , so custos de subsistncia da prpria empresa. A contabilizao feita diretamente no Demonstrativo de Resultados, qualquer que seja o volume de atividade da empresa. Custos variveis os custos de mo-de-obra produtiva e de insumos so incorporados ao custo dos produtos e no fazem parte as despesas com transporte, ociosidade, custo de estocagem, indenizaes, estoque e outros custos eventuais. Balanos Os balanos so feitos trimestralmente. Imposto de Renda pago imediatamente, ou seja, recolhido na fonte.

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Parte 3

Relatrios Na emisso de relatrios contbeis, as contas do Demonstrativo de Resultados tm baixo grau de agregao. A conta Custo dos Produtos Vendidos, por exemplo, engloba apenas matria prima e mo-deobra. Ficam de fora a depreciao, o custo de estocagem, indenizaes e despesas de produtividade. Dessa forma, os jogadores podem identificar facilmente os itens que compem o custo dos produtos.

3. Administrao da produo

A venda dos produtos fabricados , a maior e mais importante fonte de receita da empresa. Os rendimentos de aplicaes financeiras so pequenos se comparados com a lucratividade que uma administrao bem feita proporciona. O nmero de unidades fsicas que a empresa poder produzir em um determinado perodo depende de trs fatores que esto intimamente relacionados: o valor do imobilizado, a mo-de-obra e o ritmo de trabalho. Valor do imobilizado: capacidade de produo do maquinrio, do parque fabril da empresa. Os investimentos em imobilizado so feitos tanto para aumentar a capacidade de produo, como para repor os efeitos da depreciao. Mo-de-obra: os empregados contribuem com seu nmero e sua capacidade produtiva quando querem produzir. Mas podem fazer greves e nem sempre se encontra toda a mode-obra que se necessita. Turno de operao: o jogo possibilita at 3 turnos (ritmos) de operao, porm no sempre que todos esto disponveis. O nico que est sempre disponvel o ritmo normal, com 500 horas. Ritmos diferentes tem nmero de horas trabalhadas diferentes, significando diferentes capacidades de produo, salrio e depreciao. A seguir, esto relacionadas as frmulas para calcular a capacidade de produo dos equipamentos e a capacidade de produo da mo-de-obra. Com base nestas duas, obtida a capacidade de produo da empresa. Alm disso, voc saber o que produtividade, ir conhecer os efeitos dos ritmos de trabalho na produo e aprender a calcular a depreciao do imobilizado. Capacidade de produo da empresa O volume de produo da empresa ser determinado ou pela capacidade do equipamento (imobilizado) ou pela capacidade da mo-de-obra. A menor das duas ser a capacidade da empresa. a. Equipamentos A capacidade de produo dos equipamentos pode ser calculada da seguinte maneira: CPM = VIm. x IT/80 onde: CPM VIm IT 80 = capacidade produtiva da mquina = valor imobilizado no final do perodo (t1) = rITmo de operao = constante

Exemplo a: capacidade produtiva para ritmo normal, sem horas-extras (Ritmo =1): (500.000x1)/80 = 6.250 Isto significa que para cada 80 UM na conta imobilizado possvel produzir uma unidade de produto acabado.pg. 17

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b. Mo-de-obra Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por perodo e produz uma pea por hora. Esta uma regra para o incio do jogo, quando cada empresa comea com 10 empregados. A capacidade de produo da mo-de-obra calculada da seguinte maneira: CMO = NE x HT x PMO x IT onde: CMO NE HT PMO IT = capacidade mo-de-obra = n. de empregados = horas trabalhadas em turno normal = produtividade hora da mo-de-obra = ritmo de operao

Exemplo b: capacidade produtiva inicial da mo-de-obra Capacidade de mo-de-obra = 10 x 500 x 1 x 1 = 5.000

De acordo com os dois exemplos acima (a e b), a capacidade de produo da empresa est limitada pela capacidade de mo-de-obra, que a menor das duas. Isto implica que nem todo o equipamento est sendo usado porque faltam funcionrios. mo-deProdutividade hora da mo-de-obra medida que o tempo passa, os funcionrios da empresa vo aprimorando seus conhecimentos de operao das mquinas e execuo das tarefas. Tornando-se mais eficientes, produzem mais em menos tempo. O ndice de produtividade hora da mo-de-obra mede essa eficincia.

Para determinar a produtividade do perodo seguinte, utiliza-se a frmula abaixo:

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Produot x0,2 PMOt +1 = PMOt x 1 + 100.000 Onde: PMO t+1 = produtividade hora da mo-de-obra no perodo (t+1) PMO t = produtividade hora da mo-de-obra no perodo atual Produo t = produo em unidades no perodo atual (PMOt e Produot constam do Relatrio Confidencial)

Exemplo: Supondo que a produo do primeiro perodo foi de 5.000 unidades e a produtividade igual a 1,00: 5.000 0,2 PMO 2 = 1.00 1 + 100.000 Ento, na determinao da capacidade de produo da mo-de-obra para o perodo 2 dever ser utilizado o ndice de mo-de-obra de 1.01.

HorasHoras-extras: A empresa pode convocar horas-extras, dependendo das regras que sero divulgadas no jornal GSInformaes. Os efeitos sobre a produo so os seguintes: opo 1 ritmo normal (ritmo de operao = 1) opo 2 aumento de 10% (ritmo de operao = 1.1) opo 3 aumento de 20% (ritmo de operao = 1.2) Depreciao do Imobilizado: A depreciao representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos face ao seu uso e conseqente desgaste. Regras Por perodo, a taxa de depreciao do imobilizado corresponde : 2.5%, utilizando o turno normal de trabalho (opo 1). 2.75%, na produo com horas-extras opo 2 e 3%, na produo com horas-extras opo 3. A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No entanto, o valor investido leva um perodo para ser incorporado ao imobilizado. Assim, para manter a capacidade produtiva inicial dos equipamentos necessrio investir: 2,5% (ou mais) x 500.000 = 12.500 (ou mais, no caso de horas extras) Somente investimentos superiores depreciao possibilitam um aumento da capacidade produtiva dos equipamentos

4. Administrao de ComprasAdministrar compras exige conhecimento sobre: 1. os insumos necessrios para fabricar os produtos,pg. 19

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Parte 3

2. os fornecedores de insumos, preos e condies de pagamento e 3. controle para a aquisio. Insumos So necessrias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto acabado. A compra mnima de cinco mil unidades. A aquisio dos insumos dever ser requerida com bastante antecedncia, pois h itens que so importados. A produo nunca pra por falta de insumos pois possvel adquiri-los na ltima hora. Porm o preo mais elevado e as condies de pagamento no so flexveis. Caso haja alterao de preos dos fornecedores, elas so divulgadas no jornal GS-Informaes. Fornecedores A empresa conta com dois fornecedores de insumos. Cada um possui uma condio de venda. Veja abaixo as regras exatas dos fornecedores: Fornecedor 1: a entrega dos insumos imediata, ou seja, a compra incorpora-se imediatamente ao estoque da empresa. Conseqentemente, os insumos adquiridos no perodo t podero ser utilizados na produo do perodo t. Devido ao servio oferecido, o preo cobrado ser 25% acima do preo do mercado internacional e o pagamento ser vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor ser automtica, ou seja, quando faltarem insumos para suprir a produo de um perodo qualquer. Somente ser adquirida a quantidade necessria para concluir a produo do perodo. Fornecedor 2: a entrega feita no perodo seguinte ao do pedido, ou seja, a compra decidida para o perodo t estar disponvel no perodo t+1. Ser cobrado o preo em vigor no mercado internacional. Para compras em grandes quantidades, so concedidos descontos. As condies so divulgadas nos Jornais GS-Informaes. Formas de Pagamento: Para o fornecedor 1, o pagamento vista e sem desconto. J o fornecedor 2 oferece trs formas de pagamento: modo 0: pagamento vista; modo 1: pagamento no perodo seguinte 90 dias; modo 2: pagamento no perodo seguinte ao prximo 180 dias. Para compras a prazo, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC.

Exemplo: se o preo mdio dos insumos for 1,00 UM para compras vista, nas compras feitas a prazo no modo 1, com a taxa do BC de 4%, o preo a prazo ser: 1,00 + 0,04 x (1 + 0,3) = 1,052.

Eventuais limitaes no crdito de insumos sero informadas no GS-Informaes.

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Parte 3

Controle de Aquisio Aquisio Os pedidos de compra das equipes s podem ser feitos ao fornecedor 2. A compra com o fornecedor 1 automtica, quando faltarem insumos para a produo do perodo. Por isso, a empresa que quiser economizar na compra de insumos dever considerar o consumo do perodo seguinte ao prximo (t+2). Isso necessrio porque quando se est tomando as decises para (t+1) no h mais possibilidade de entregar os insumos em tempo de utiliz-lo ainda no perodo (t+1).

5. Administrao de pessoal

Neste captulo, voc aprender como funciona o sistema de contratao, demisso, pagamento de horasextras e saber qual a influncia do movimento sindical na empresa. Contratao e Demisso Ao assumir a empresa, voc j contar com 10 empregados trabalhando. A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier. Contudo, deve-se observar sempre as notcias do jornal GS-Informaes. As condies so as seguintes: Contratao: os empregados so contratados no incio do perodo. Demisso: a empresa dever pagar uma indenizao correspondente ao salrio de meio perodo a cada empregado demitido. No primeiro dia do perodo eles so pagos e no trabalham mais. O dbito automtico, e os empregados j no estaro mais disponveis no perodo. No ocorrem demisses espontneas. Caso a sua empresa tenha excesso de mo-de-obra, o valor pago pela mo-de-obra ociosa ser lanado na conta despesa de produtividade.

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Parte 3

HorasHoras-extras A convocao de horas extras tem as seguintes conseqncias na folha de pagamento: opo 1: ritmo normal pagamento normal. opo 2: aumento de 10% no ritmo de operao aumento de 14% no salrio. opo 3: aumento de 20% no ritmo de operao aumento de 30% no salrio. Movimento Sindical As informaes sobre o movimento sindical e salrio dos empregados so divulgadas no jornal GSINFORMAES. Os salrios so calculados com base no perodo, ou seja, para o trimestre. Os sindicatos tm interesse fundamentalmente nos aumentos salariais. Estes so decididos atravs de acordos dos empresrios com o representante sindical. Na falta de um acordo, a deciso fica por conta do governo. Os operrios podem tambm lanar mo de operaes tartaruga (ndice de Ociosidade), que consistem numa diminuio do ritmo de trabalho. Conseqentemente, a capacidade de produo da mo-deobra diminui e so geradas despesas de produtividade. As negociaes entre o sindicato patronal e o sindicato dos operrios exigem que as empresas escolham um representante nico, que discutir com o Animador, o qual desempenhar o papel de lder sindical. O Animador poder, a seu critrio, convocar assemblia dos diretores para discutir e negociar reajustes de salrio.

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Parte 4

TESTE:SER QUE J ESTOU PRONTO PARA SER UM DIRETOR?Para saber, basta responder as questes abaixo, aps ter lido este manual at este ponto. Entretanto, a Consulta aos relatrios, confidencial e geral (parte 6) , recomendada para as questes 5, 9 e 10.

1. A capacidade de produo no perodo 1, expressa em unidades de produto acabado, considerando-se apenas os equipamentos vale ..................................; considerando-se apenas a mo-de-obra vale ............................................ . O que poder ser feito?

2. vivel fazer um financiamento e, ao mesmo tempo, fazer uma aplicao financeira?

3. Qual o custo de estocagem de 100.000 unidades de insumos?

4. Foi considerado o custo financeiro na questo 3?

5. Quando dever ser feita a prxima compra de insumos?

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6. Existem diferenas de custos nas diversas regies? Quais?

7. Qual a influncia do desconto para pagamento vista sobre a demanda?

8. Os valores da demanda e da venda em uma regio podem no coincidir! Por qu?

9. Qual seria o lucro da empresa caso ela rendesse tanto quanto o mercado financeiro, ou seja, em torno de 3,5% ao perodo? (Veja Balano pg. 69)

10. Qual dever ser a margem de lucro sobre o preo de venda para assegurar a rentabilidade calculada na questo anterior? (Veja Relatrio Confidencial pg. 64)

11. Se a taxa de juros do BC for de 3% ao perodo, quais as taxas, da aplicao financeira e dos diversos tipos de emprstimos?

Agora que voc j est preparado para ser um diretor da empresa, conhea na prxima parte a forma como as suas decises sero levadas adiante.

Interessante consultar o resto do manual para melhor responder os questionrios.

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Parte 4

QUESTIONRIO PARA O DIRETOR GERALNome:__________________________________________ Empresa _____

1)Identifique possveis focos de conflitos entre seus diretores e estratgias para solucion-los. __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2) Faa vrias previses para a evoluo da demanda considerando diferentes cenrios isto estratgias da sua empresa. Veja no relatrio confidencial do manual qual a demanda do perodo 1 (soma dos valores das diferentes regies).

Perodo/ cenrio

Mesmos p (preos e prop.)

preo=; prop. maior

Preo maior e prop=

prod. Insuficiente*

prod. sufic.

2 3 4 5 6

* neste caso, haver corroso da demanda pois os clientes insatisfeitos iro adquirir o produto na concorrncia, como cenrio bsico para comparao utilize o 1o.

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3) Como o desempenho dos demais diretores ir influir no seu desempenho, e vice versa? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4) Qual ser a sua funo dentro da empresa e como pretende desempenh-la? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5) Todas as caractersticas abaixo so importantes para um Diretor Geral, mas uma em especial deve pautar seus procedimentos. Qual? Planejamento Controle Saber Ouvir Poder de Deciso 6) Qual a sua estratgia para atender a demanda no perodo de sazonalidade? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________

7) Qual a sua estratgia em funo das diferentes regies? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________

8) Qual a sua proposta de deciso para o prximo perodo? preos, propaganda, contrataes?

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QUESTIONRIO PARA O DIRETOR DE MARKETING

Nome:__________________________________________ Empresa _____

1) Como voc ir proceder para descobrir o efeito do preo e da propaganda na demanda? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________

2) Faa vrias previses para a evoluo da demanda considerando diferentes cenrios, isto , estratgias da sua empresa. Veja no relatrio confidencial do manual qual a demanda do perodo 1 (soma dos valores das diferentes regies).

Perodo/ cenrio

mesmos p (preos e prop.)

preo=; prop. maior

preo maior e prop=

prod. insuficiente*

prod. sufic.

2 3 4 5 6

* neste caso, haver corroso da demanda pois os clientes insatisfeitos iro adquirir o produto na concorrncia, como cenrio bsico para comparao utilize o 1o.

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3) Como o desempenho do diretor de produo ir influir no seu desempenho, e vice versa? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4) Qual ser a sua funo dentro da empresa e como pretende desempenh-la? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5) Sugira um slogam para uma secadora de roupas. __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 6) Qual a sua estratgia para atender a demanda no perodo de sazonalidade? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 7) Qual a sua estratgia em funo das diferentes regies? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 8) Qual a sua proposta de deciso para o prximo perodo? preos, propaganda, contrataes?

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TAREFAS PARA O DIRETOR DE PRODUO1) Como determinada a capacidade de produo do perodo t? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2) Como a empresa ir atender o aumento da demanda no perodo da sazonalidade? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3) Qual a sua proposta para o aumento da capacidade produtiva para os prximos 4 perodos? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4) Preencha os formulrios anexos de clculo de custos com os dados do ltimo perodo.

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GIGI-MICRO CLCULO CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOSE CUSTO DOS PRODUTOS FABRICADOS (Sistema de custeio direto utilizado no jogo)(1) Consumo (Unidades) de IS (2) Preo unitrio da IS = (3) Valor do consumo de IS (4) Folha de pagamento (5) Custo dos Produtos Fabricados (6) Produo do Perodo (7) Custo unitrio dos produtos fabricados

____ ____ ____ / = ___,__ __ ____ ____ __ ____ ____ __ ____ ____ ___ ____ ___,___

Notas explicativas: (1) Veja o nmero de unidades de IS em estoque no alto do relatrio confidencial. (2) No Balano (utilize o perodo 1), est o valor em UM do estoque de IS. Dividindo-se este valor pelo nmero de unidades do estoque final do relatrio confidencial, obtem-se o preo unitrio da IS. Podero surgir diferenas no preo unitrio do estoque devido ao mtodo de avaliao utilizado. O sistema de avaliao de estoques no jogo o do custo mdio. (3) Multiplique (1) x (2). (4) Veja no demonstrativo de caixa. Subtraia deste valor a despesa de produtividade. (5) Some (3) com (4). (6) Veja incio de relatrio confidencial. (7) Este valor, como ficou evidenciado pela maneira de calcul-lo, leva em conta apenas os custos de matriaprima e mo-de-obra direta e efetiva.

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GIGI-MICRO CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOSE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

O custo dos produtos vendidos a etapa posterior ao clculo do custo dos produtos fabricados. Estoque Inicial de Produtos Acabados(*) (+) Custo dos Produtos Fabricados = Total (-) Estoque Final de Produtos Acabados(*) = Custo dos Produtos Vendidos __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM

(*) O valor (UM) do estoque inicial de PA est no balano do perodo N - 1 e o valor do estoque final de PA est no balano do perodo N.

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TAREFAS PARA O DIRETOR FINANCEIRO1) Quanto custa aumentar a capacidade de produo? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2) Se a taxa de juros do BC subir para 6% como ficam os custos dos emprstimos? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3) Como a empresa ir atender o aumento da demanda no perodo da sazonalidade? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4) Como avaliado o gerente (ou diretor) financeiro? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5) Preencha os formulrios anexos de clculo de custos.

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GIGI-MICRO CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOSE CUSTO DOS PRODUTOS FABRICADOS jogo) (Sistema de custeio direto utilizado no jogo)(1) Consumo (Unidades) de IS (2) Preo unitrio da IS = (3) Valor do consumo de IS (4) Folha de pagamento (5) Custo dos Produtos Fabricados (6) Produo do Perodo (7) Custo unitrio dos produtos fabricados

____ ____ ____ / = ___,__ __ ____ ____ __ ____ ____ __ ____ ____ ___ ____ ___,___

Notas explicativas: (1) Veja o nmero de unidades de IS em estoque no alto do relatrio confidencial. (2) No Balano (utilize o perodo 1) est o valor em UM do estoque de IS. Dividindo-se este valor pelo nmero de unidades do estoque final do relatrio confidencial, obtem-se o preo unitrio da IS. Podero surgir diferenas no preo unitrio do estoque devido ao mtodo de avaliao utilizado. O sistema de avaliao de estoques no jogo o do custo mdio. (3) Multiplique (1) x (2). (4) Veja no demonstrativo de caixa. Subtraia deste valor a despesa de produtividade. (5) Some (3) com (4). (6) Veja incio de relatrio confidencial. (7) Este valor, como ficou evidenciado pela maneira de calcul-lo, leva em conta apenas os custos de matriaprima e mo-de-obra direta e efetiva.

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GIGI-MICRO CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOSE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

O custo dos produtos vendidos a etapa posterior ao clculo do custo dos produtos fabricados. Estoque Inicial de Produtos Acabados(*) (+) Custo dos Produtos Fabricados = Total (-) Estoque Final de Produtos Acabados(*) = Custo dos Produtos Vendidos __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM

(*) O valor (UM) do estoque inicial de PA est no balano do perodo N - 1 e o valor do estoque final de PA est no balano do perodo N.

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GI O MUNDO GI-MICRO

Conhea agora algumas caractersticas do mundo em que voc est entrando. Estas informaes podero ser teis para voc determinar estratgias de jogo. 1. 2. 3. 4. mercado mercado externo populao cliente

Depois de conhecer as variveis acima, esta parte oferece ainda algumas informaes que podero ajudar voc e sua equipe a administrar bem sua empresa: O mundo GI-MICRO neste tpico o jogador conhecer melhor o ambiente em que ir atuar. So informaes sobre o mercado, comportamento do consumidor, etc. Clculo de custos um fator importante para a empresa saber onde e quanto est gastando mais para fabricar o produto. Elaborao de oramentos corresponde aos resultados do processo de deciso da equipe. Administrando a produo dicas e informaes sobre como aumentar a produo. Efetividade do esforo de propaganda apresenta grficos com as melhores pocas para investir em propaganda. Poltica de preos alerta sobre o clculo dos preos dos produtos. Diversos dicas sobre assuntos como Assemblia Geral, estoque, a importncia de se manter informado, entre outras.Pg. 35

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1. Mercado: No incio do jogo a capacidade de produo de todas as empresas no capaz de satisfazer o mercado. Alm disso, a demanda cresce entre 5% e 6% ao perodo. Este valor mdio o crescimento natural do mercado e, a cada perodo, sero somados ou subtrados a ele os efeitos determinados pelas estratgias de marketing das empresas. 2. Mercado externo: um dos trs tipos de mercado que existem no jogo. A populao aproximadamente 45% maior do que a populao de uma das regies do mercado interno. A demanda potencial tambm 45% maior do que a observada em uma regio interna. Existe outro fator que distingue o mercado externo dos outros: podero ou no ocorrer fenmenos cambiais, que vo implicar em gio ou desgio no preo de venda no mercado externo. A origem destes fenmenos poder ser a variao na cotao da moeda ou a imposio de tarifas de exportao. 3. Populao: Em todas as regies, a populao tem as mesmas caractersticas. O nmero de indivduos igual em todas as regies internas, portanto no existem diferenas de potencial de demanda entre as regies. Na hora da compra, o comportamento dos habitantes de todas as regies o mesmo. 4. Cliente: O cliente do GI-MICRO comporta-se em relao ao preo do produto como um ser humano normal. Ou seja, quanto menor o preo, maior a propenso para compra. Cada cliente compra apenas uma unidade do produto. Alm do preo, o cliente d preferncia a quem d prazos maiores. Normalmente os clientes agem de forma racional em relao aos prazos mas ocasionalmente podem se tornar bastante sensveis esta varivel. A propaganda ajuda muito a memria do cliente na hora da compra (veja a dica sobre propaganda). O cliente no considera o desconto oferecido pela empresa na hora de escolher o fornecedor, mas, uma vez escolhido este fornecedor, o desconto servir para decidir pela compra vista ou a prazo. A propenso do cliente em comprar vista ser maior quando o percentual de desconto estiver mais prximo ou superior taxa de juros de referncia do Banco Central.

Como calcular os custosEm razo da propaganda e do transporte, o custo do produto no o mesmo para todas as regies. Alm disto, importante elaborar uma anlise dos diferentes itens que compem o custo, separando-os em: custo fixo e custo varivel. Esta anlise permitir determinar a margem de contribuio por regio e dar subsdios para a determinao dos preos (veja o item Poltica de Preos). medida que os perodos vo passando, a estrutura de custos ir se tornando mais complexa. Ocasionalmente publicada uma comparao dos desempenhos das empresas, um dos itens de comparao o preo de custo. Vamos agora nos aprofundar nesta rea enfocando dois aspectos: como determinar o custo total do produto, que uma das bases para determinar o preo de venda; como calcular os custos dos estoques. Clculo do Custo Total do Produto O custo total do produto envolve no apenas os custos propriamente ditos mas tambm as despesas, pois o que interessa utilizar as informaes sobre custos na tomada de deciso. Para calcul-lo, deve-se procurar

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os dados no Relatrio Confidencial. A seguir, apresentamos um demonstrativo de clculo de custos, no qual feita a separao em custos fixos e custos variveis. Definies do Demonstrativo: Valores Unitrios: So obtidos dividindo-se o valor do custo (ou despesa) pela produo do perodo. No perodo 1, por exemplo, temos o seguinte custo unitrio de depreciao: 12.500 / 5.000 = 2,5 UM Custo Fixo: So as despesas que a empresa tem e que no esto relacionadas com a produo (por exemplo: salrios da administrao, aluguis, IPTU). Custos Variveis: So aqueles que esto diretamente relacionados com os produtos e dependem do volume de produtos fabricados. Custo Total: o total do custo, no exemplo a seguir o campo [16]. quanto custa para a empresa fabricar seus produtos. Soma-se os custos variveis e fixos. Custo de Produo Valores Unitrios [1] Produo: 5.000 Custos Fixos: (CF) [2] depreciao [3] desp.adm.vendas [4] desp.fin.liq. [5] total CF ([2]+[3]+[4]) Custos Variveis: (CV) [6] custo PV1 [7] despesa transporte [8] indenizao [9] desp.produtividade2 [10] custo de estocagem [11] diversos [13] total CV ([6]+[7]+...+[11]) Custo De Produo: (CP) [14] total CF [15] total CV [16] total [14]+[15]) Observaes: 1. Soma do valor dos insumos consumidos e dos salrios, sem considerar ociosidade ou indenizaes. 2. Corresponde ociosidade. Clculo dos Custos nos Demonstrativos Contbeis nos A seguir, sero detalhados os seguintes clculos que aparecem nos relatrios custo de estocagem, publicado no demonstrativo de resultados dos Relatrios Contbeis: Total 12.500 8.999 7.500 28.999 Total 50.000 6.625 0 0 1.000 0 57.625 Total 28.999 57.625 86.624 Unitrio 2,50 1,80 1,50 5,80 Unitrio 10,00 1.33 0 0 0.20 0 11,53 Unitrio 5,80 11,53 17,33

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Parte 4

1. custo de estocagem, publicado no demonstrativo de resultados do Relatrio Confidencial, 2. valor dos estoques de insumos, publicado no ativo do balano no Relatrio Geral e, 3. valor dos estoques de produtos acabados, consta tambm do Relatrio Geral.

Para encontrar os valores totais divulgados nos relatrios contbeis, necessrio primeiro calcular: a) valor contbil unitrio dos insumos. b) valor contbil unitrio do produto acabado. a) O valor contbil unitrio do estoque de insumos determinado, considerando uma mdia entre a soma do valor do estoque no incio do perodo com o total de compras feitas vista junto ao fornecedor 2, ou compras automticas feitas do fornecedor 1. Exemplo: Supondo que uma empresa iniciou o perodo com 10.000 unidades em estoque, com um valor contbil unitrio de 1.00 (como ocorre no primeiro perodo); depois, necessitou adquirir 5.000 unidades do fornecedor 1 ao custo unitrio de 1.00 mais os 25% de gio cobrados por este fornecedor; e que no foram feitas compras vista com o fornecedor 2; o valor contbil unitrio do estoque no final do perodo ser:

(10.000 x 1,00) + (5.000 x 1,00 x 1,25) = 1,0833 10.000 + 5.000b) O valor contbil dos estoques de produto acabado Para chegar a esse valor so necessrios dois clculos: primeiro, preciso determinar o quanto se gastou para produzir uma unidade de produto no perodo, e depois qual o valor contbil unitrio do produto acabado. Gasto de produo unitrio: Este valor composto pelo custo dos insumos utilizados para produzir uma unidade de produto e custo de mo-de-obra necessria para produzir esta mesma unidade.consumo de insumos valor contabil unit ario do insumo + salario Adicional de turno 500 Produtividade Indice de turno

Onde: Consumo de Insumos mdia que pode ser considerada igual a 5 at o aparecimento de novas mquinas mais eficientes. Esse fato ser noticiado no jornal. Valor contbil unitrio est descrito neste captulo, item 2-a. Constante 500 nmero de horas trabalhadas em um turno normal. Produtividade valor da produtividade da mo-de-obra. Ritmo de operao valor que multiplica a capacidade de produo em funo do tipo de ritmo (horas extras) adotado. Exemplo: Supondo que a empresa trabalhou com ritmo normal, que o salrio era igual 2.500 e que a produtividade no perodo era 1.01, o gasto unitrio de produo :

5 x 1,0833 +

2.500 x 1,00 = 10,3672 500 x 1,01 x 1,00Pg. 38

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Parte 4

Valor contbil unitrio Para chegar a esse valor, feita uma mdia entre os gastos de produo no perodo e o valor contbil unitrio dos estoques no incio do perodo. Esse clculo feito atravs da seguinte expresso:(Estoque de Produto Acabado Inicial Valor Contabil Inicial) + (Quantidade Produzida Gasto Com Producao) Estoque de Produto Acabado Inicial + Quantidade Produzida

Exemplo: Supondo que se est calculando as projees referentes ao segundo perodo, que inicia com um estoque inicial de produto acabado igual a zero. Nesse caso, o valor contbil do produto acabado em estoque neste perodo igual ao gasto com produo. Depois de calculados os valores contbeis acima, possvel determinar os seguintes valores: 1. custo de estocagem 2. valor dos estoques de insumos e, 3. valor dos estoques de produtos acabados. Todos os valores acima sero diferentes de zero, apenas quando existirem estoques de insumos ou produtos acabados, ou de ambos, no final do perodo. Porm, mesmo que no existam estoques, o valor contbil unitrio necessrio internamente. Os itens abaixo esto calculados supondo um estoque de 55.000 unidades de insumo e 250 unidades de produto acabado: 1. Custo de produto acabado: Unidades de Produto em Estoque x Valor Contbil do Produto = 250 x 10,3672 = 2.591,79 UM 2. Estoque de Insumo: Unidade de Insumo em Estoque x Valor Contbil do Insumo = 55.000 x 1,0833 = 59581,50 UM 3. Custo de estocagem: (Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02) = (2.591,79 x 0,04) + (59.581,50 x 0,02) = 1.295,30 UM A figura 5 mostra a ordem em que os clculos devem ser feitos.

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Parte 4inicio do perodo A

O custo de estocagem calculado antes de se iniciar a produo e as vendas do perodo. Os valores contbeis so calculados aps o final da produo e das vendas. Note-se que o valor do custo de estocagem do perodo B calculado a partir dos valores contbeis unitrios do perodo anterior.

Custo de estocagem Valor contbil do produto Valor contbil do insumo

Valor do Estoque de produto Valor do Estoque de insumofim do perodo A

Recomenda-se aos jogadores fazerem um registro inicio do perodo B criterioso dos dados da empresa. Os valores Custo de estocagem contbeis unitrios de um perodo a outro no precisam ser guardados, pois o clculo do custo de Valor contbil do produto Valor contbil do insumo estocagem pode ser feito a partir dos valores de estoque publicados no balano do perodo anterior. Mas se a empresa deseja controlar minuciosamente Valor do Estoque de produto os seus custos, ento ser indispensvel guardar Valor do Estoque de insumo estes valores pois eles compem o custo total do fim do perodo B produto. Figura 5: Clculo dos custos

Elaborao de oramentos

A elaborao de oramento corresponde ao resultado do processo de deciso da equipe. Ao fazer os oramentos a equipe estar, na realidade, levantando hipteses, testando diversas variveis em jogo, enfim, definindo as estratgias de atuao. Com eles, a equipe poder visualizar as conseqncias das decises sobre emprstimos, compra de insumos, polticas de venda, entre outras. A partir das hipteses, os jogadores iro escolher a melhor estratgia para o prximo perodo. A elaborao de um oramento tarefa do diretor financeiro, mas todos os diretores devem estar envolvidos na discusso. Para isso, a equipe conta com as seguintes fontes de informao: Jornal traz informaes sobre a conjuntura econmica. Relatrios apresenta os compromissos assumidos pela empresa. Previso de Demanda um clculo a ser feito pelo Diretor de Marketing. O ponto de partida de um oramento a Previso de Demanda. Conhecendo-se a demanda e o preo, pode-se prever a receita. Convm, entretanto, antes estimar se as vendas sero superiores demanda ou no. Existem dois tipos de oramentos: De Caixa, Do Demonstrativo de Resultados do Exerccio DRE. Oramento de Caixa Determina a disponibilidade de recursos, dinheiro em caixa, ou seja, vista. Este dinheiro utilizado para pagar as contas da empresa ao longo do perodo. No oramento de caixa est em jogo o fluxo financeiro da empresa e, em conseqncia, estratgias principalmente de marketing e de finanas para garantir um fluxo positivo. Oramento do Demonstrativo de Resultados do Exerccio DRE Apura os resultados das operaes da empresa, indicando se houve lucro ou prejuzo. No caso de lucro (operacional), tambm sePg. 40

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Parte 4

determina o valor do Imposto de Renda que ser descontado diretamente do caixa. O lucro operacional menos o valor do imposto resulta no lucro lquido do perodo.

Administrando a produo

Qual a melhor maneira de aumentar a produo? Como voc j deve ter notado, a capacidade de produo inicial de sua empresa no suficiente para atender demanda crescente do produto e muito menos para atender sazonalidade. Existem vrias maneiras de aumentar a produo, sendo algumas mais econmicas, outras mais versteis, como a mudana de ritmo de operao. Para que a empresa possa estabelecer uma estratgia de crescimento, recomenda-se determinar a rentabilidade das diferentes alternativas de aumento de produo. Este clculo feito atravs dos oramentos e devem ser considerados os seguintes fatores: qual a faixa de aumento de produo desejvel; qual a ttica para a sazonalidade; taxa mnima paga pelo mercado nas aplicaes financeiras (atratividade); valor contbil do imobilizado (valor residual) nas diferentes estratgias de crescimento a serem estudadas; a depreciao e o custo de mo-de-obra; Existem outros fatores e os citados acima no so os nicos nem tampouco os mais importantes. Lembre-se de que sua empresa dever ter uma poltica de produo coerente com a poltica de marketing. No tem sentido, por exemplo, conseguir uma demanda elevada se a capacidade de produo da empresa for insuficiente para atend-la. Otimizao da produo Para otimizar a produo necessrio que haja uma adequao do imobilizado com a mo-de-obra. No perodo 1, normalmente existe um excesso de imobilizado em relao a mo-de-obra. O tipo de ajustamento a ser feito depende das perspectivas da demanda: se as perspectivas forem boas (em geral este o caso), convm contratar mais mo-deobra; caso as perspectivas no forem boas, pode-se deixar depreciar o imobilizado. medida que o imobilizado se deprecia, as necessidades de mo-de-obra diminuem. Para manter o equilbrio, necessrio investir o mesmo valor que ser depreciado, caso contrrio a capacidade de produo da empresa diminui. importante lembrar que a produtividade da mo-de-obra aumenta entre 1 e 2% ao trimestre e em conseqncia o nmero de empregados necessrios para um determinado valor de imobilizado diminui. Resumindo, o Diretor de Produo deve a todo o momento saber qual a capacidade de produo dos equipamentos e qual a capacidade de produo da mo-de-obra.

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Parte 4

Efetividade da propaganda

A deciso sobre o oramento de propaganda tem longo alcance e estratgica. Para verificar os efeitos da propaganda e do preo sobre a demanda, convm diferenciar as decises nas diversas regies. , pois, prefervel no incio do jogo estabelecer diferentes valores de preos e de propaganda nas diversas regies. Uma demanda muito maior do que a capacidade produtiva um indicativo de m administrao, principalmente em um mercado competitivo de produtos quase idnticos. A sua empresa provavelmente est fazendo, indiretamente, propaganda para a concorrncia. Poderia praticar preos mais elevados e obter um lucro muito maior para investir em equipamentos e aumentar as vendas. A efetividade da propaganda nos primeiros perodos (lanamento do produto) segue uma curva como a Figura 6:EFEITOefeito da saturao

Efeitos dos gasto com propaganda nopropaganda insuficiente

incio do jogo.

GASTOS Figura 6 Curva de Efetividade da Propaganda no lanamento do produto

Mais tarde, os efeitos da propaganda se tornam mais modestos pois no existem inovaes no produto que exijam uma comunicao mais intensa com os consumidores:EFEITO

Sensibilidade ao esforo com propaganda no: incio do jog e aps passado algum tempo.

GASTOS

Figura 7 Curva de sensibilidade ao esforo com propaganda

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Poltica de preosDeterminar o preo do produto uma deciso de suma importncia. necessrio ser cauteloso, nunca fazendo alteraes muito bruscas para cima ou para baixo. Preos muito altos afugentam os consumidores e preos muito baixos matam as margens de lucro. O grfico da figura 8 d uma noo da margem de manobra em relao ao preo.

LUCRO

PREO DE VENDA

Figura 8 Relao entre o preo do produto e o lucro obtido. Uma demanda maior do que as vendas mostra que a empresa perdeu uma boa oportunidade de aumentar o seu lucro vendendo a um preo mais alto. Uma demanda muito baixa diminuir a liquidez da empresa que, em vez de aplicar o excesso de caixa, contrair emprstimos para cobrir os dficits de caixa. recomendvel diferenciar os preos nas diversas regies mesmo quando se presume conhecer o valor ideal. Na figura 9, que simplesmente repete a figura 8 dividida em trs estados ou regies, delimitam-se situaes diferentes em relao a poltica de preos da empresa.

LUCRO

2 1 3

PREO DE VENDA

Figura 9 Curva de SIMON e os estados possveis no GI-MICRO. Na regio 1, a empresa est perdendo chances de maiores lucros. Tal estado pode ser diagnosticado e curado, como segue na tabela a seguir:

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Parte 4

Diagnstico Tratamento Aumentar o preo para aproveitar as Nenhum estoque de produto acabado. possibilidades de obteno de maiores Demanda maior ou muito maior do que a lucros. capacidade de produo. Baixo nvel de estoque no mercado em geral. Reduzir o prazo de forma a gerar maior receita vista. Na regio 2, a empresa pode ser considerada como equilibrada no que diz respeito a poltica de preos. Nestas situaes, o estoque de produto acabado pequeno (algumas dezenas de unidades) ou a demanda no atendida restringe-se tambm a poucos clientes (tambm algumas dezenas). Nesta situao a nica recomendao : continuem assim. Por fim, na regio 3, a empresa comea a perder lucros pois deixa de vender em funo do alto preo. Aqui o diagnstico e tratamento so os seguintes: Diagnstico Formao de estoques de produto acabado tanto na empresa quanto a nvel de mercado. Demanda equivalente ou inferior a capacidade de produo. Mercado prximo da saturao Tratamento Reduzir o preo e/ou, Aumentar o prazo e/ou, Aumentar a propaganda.

Tanto no que diz respeito ao diagnstico quanto no que diz respeito ao tratamento, os itens listados no se excluem entre si. Estoques Estoques excessivos custam caro; falta de estoques custa mais caro ainda. Uma boa poltica de estoques consiste em manter o seu nvel exatamente no necessrio mais uma pequena margem de segurana. Administrao Financeira Uma boa gesto financeira necessita de planilhas (manuais ou eletrnicas) de controle de emprstimos. Existe o risco de um descontrole financeiro que leva a situaes de emprstimos de emergncia, que so muito caros e levam a aumentos de custos. Informao Uma ltima recomendao: mantenha-se informado. Durante todo o perodo existe uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negcios. Uma leitura atenta do GS-Informaes e a discusso dessas notcias permitiro extrair fatos dos dados do jornal (lembra do Principio 3?).

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Parte 4

Assemblia Geral

Para a Assemblia Geral interessante preparar transparncias contendo:

a poltica da empresa, onde enfatizada a estratgia da empresa em termos realistas (no tem sentido, por exemplo, falar de qualidade, quando o jogo no simulou a qualidade do produto). compatibilidade entre as capacidades de produo da mo-de-obra e do imobilizado. evoluo dos lucros, enfatizando as boas decises. Convm no esquecer que a Assemblia Geral exige segurana por parte da equipe dirigente. importante se concentrar nos pontos fortes da empresa e no em justificar os erros. claro que a direo deve ter uma boa justificativa para seus erros, mas isto no significa que a exposio da direo deva se concentrar neste ponto. A concluso dever ser: apesar das dificuldades a empresa est pronta para crescer e dar muitos lucros.

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Parte 5

DECISES COLOCANDO AS DECISES EM PRTICA Neste item so identificados as decises que devem ser tomadas e como proceder para determin-las.

Nesta parte, voc vai saber como as suas decises na empresa sero colocadas em prtica. O GI-MICRO possui a folha de decises, que equivale execuo do que voc determinar. Essa folha um documento no qual devero ser anotadas as estratgias nas reas de Demanda, Administrao Financeira, de Compras, de Pessoal e da Produo. Deve-se preencher uma folha de decises para cada jogada, que corresponde a um perodo do jogo. A responsabilidade pela exatido das informaes da folha da sua equipe. Aconselha-se atribuir ao Diretor Geral a responsabilidade de conferir se as decises foram registradas corretamente e de verificar se todos os campos esto preenchidos. Se houver erro no preenchimento, o Animador quem determina se e como ser feita a correo. Em caso de erro de digitao grave, por parte dos responsveis pelo processamento do jogo (equipe de animao), a equipe prejudicada poder solicitar um reprocessamento da jogada ou uma indenizao. A figura 9 traz um exemplo do formulrio que constitui a folha de decises da empresa. Nela, podem ser vistas todas as decises que devem ser tomadas.

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Parte 5

GI-MICRO 4.99a

FOLHA DE DECISESEMPRESA:___________ MARKETINGPrazo (dias): REGIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Volume: Contratados: Turno de Operao: Investimento: Giro: Financiamento: PREO PROPAGANDA Desconto (%): Aplicao:

PERIODO:___________ FINANAS

EMPRSTIMOSPrazo:

IMOBILIZADO PESSOALDemitidos:

COMPRAS (insumos)Pagamento: Diversos: ______________________

_________________________________ DIRETOR GERAL NOTA:Cada empresa dever ter o maior cuidado para assegurar a exatido das folhas de deciso. Estas folhas so o equivalente do seu sistema administrativo de execuo de suas decises. A efetividade administrativa inclui a habilidade de assegurar implementao exata das decises tomadas. Voc responsvel exclusivo por esta exatido. Em caso de dvida consulte o manual, onde h uma seo explicando as decises campo a campo. Use no mximo uma casa aps a vrgula; Nmero de empregados; Opo de horas extras; Investimento na aquisio de equipamentos.

Figura 9 Folha de decises da empresa, exemplo mostra a folha do perodo 2. Descrio dos Campos da Folha de Decises Grupo Marketing:

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Parte 5

Prazo (dias): Neste campo, dever ser indicado o prazo, em dias, oferecido pela empresa aos clientes que adquirem seu produto. Caso no seja preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Valores aceitos: 0 a 90. Preo de venda: Nestes campos devero ser indicados os preos de venda, em UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo), dos produtos nas regies respectivas. Caso o campo no seja preenchido, ser assumido um valor aleatrio. Recomenda-se utilizar apenas um algarismo significativo aps a vrgula, pois os consumidores, no GI-MICRO, no so sensveis a preos do tipo 19,89. Propaganda: Neste campo, dever ser indicado o nmero (inteiro) de mdulos de propaganda aplicados nas regies indicadas. Caso no seja preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Desconto a vista (%): Neste campo, dever ser indicado o desconto, em percentagem, fornecido aos consumidores que adquirirem o produto vista. Caso a empresa queira antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas um pouco superiores taxa de juros do mercado. Se este campo no for preenchido, ser assumido o valor 0 (zero).

Os campos anteriores possuem explicao detalhada na Parte 3 deste manual, Captulo Demanda.

Grupo Finanas Desconto (%): Neste campo, dever ser indicado o desconto, fornecido aos consumidores que adquirirem o produto vista. Caso a empresa queira antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas em pouco superiores taxa de juros do mercado. Se este campo no for preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Aplicao: Neste campo, dever ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja aplicar no mercado financeiro. Caso no haja aplicao, dever ser preenchido o valor 0 (zero). Este valor ser assumido se este campo estiver em branco. (ver Administrao Financeira). Grupo Finanas Giro: Neste campo, dever ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja tomar emprestada junto aos banqueiros. Caso no haja necessidade de emprstimo de giro, este campo dever ser assinalado valor 0 (zero). (ver Administrao Financeira). Prazo: Neste campo, deve ser anotado com o tipo do emprstimo, quando a opo anterior estiver preenchida. (ver Administrao Financeira). Os cdigos so: 1, para emprstimo a ser devolvido em uma nica parcela e 2, para emprstimo a ser devolvido em trs parcelas. Financiamento: Neste campo, dever ser indicado se a empresa quer (sim) ou no (no) quer um financiamento para o investimento feito. Grupo Imobilizado Investimento: Neste campo, dever ser indicado valor, em UM, que ser utilizado na manuteno/aquisio de mquinas. (ver Administrao da Produo).

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Parte 5

Grupo Pessoal: Admitidos: Neste campo, dever ser indicado o nmero de empregados que a empresa deseja contratar. Caso no haja contratao, dever ser preenchido com 0 (zero). Este valor ser assumido caso o campo no esteja preenchido. Demitidos: Neste campo, dever ser indicado o nmero de empregados que a empresa deseja demitir. Caso no haja demisses, dever ser preenchido com 0 (zero). Este valor ser assumido caso o campo no esteja preenchido. Turno de operao: Neste campo, dever ser indicada a opo de trabalho na qual a empresa operar durante o perodo. Caso o campo no esteja preenchido, ser assumido opo 1 (um). Valores aceitos: 1, 2, 3. (ver Administrao da Produo).

Grupo Compras (insumos): Volume: Neste campo, dever ser indicada a quantidade (em unidades) de insumos que a empresa comprar do fornecedor 2 (ver Administrao de Compras). Preencha com 0 (zero) caso a empresa no queira comprar deste fornecedor. Pagamento: Neste campo, dever ser indicada a forma de pagamento dos insumos registrados no campo anterior. Os valores aceitos so 0 para compras vista, 1 para compras com prazo de 1 perodo e 2 para compras com prazo de 2 perodos. Diversos: Neste campo, devero ser indicados valores, em UM, de gastos eventuais (pesquisas, consultorias, etc.). (ver Administrao Financeira). Normalmente apenas o Animador preenche este campo.

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As decises, como tomtom-lasPrev Demanda

Produo

Na figura 10 ao lado, procura-se uma sugesto para conduo do fluxo de trabalho ao longo do processo de tomada de deciso do jogo. O jogador deve estar ciente de que esta seqncia de atividades no a nica que pode ser sugerida, esta busca apenas mostrar uma das possibilidades. Outro ponto que deve ficar destacado a interligao das atividades na seqncia, onde os resultados do trabalho de um diretor servem como dados para o trabalho de outro. desnecessrio dizer que existem atividades que cada diretor pode executar antes de receber as informaes que necessita para terminar o seu trabalho. Como exemplo pode-se mencionar a necessidade de determinar a capacidade de produo para os diversos turnos disponveis, tarefa que o diretor de produo executa, ou a determinao de todos os gastos com fornecedores e emprstimos e receitas de vendas a prazo e resgates de eventuais aplicaes por parte do diretor financeiro. Com a execuo das tarefas de forma separada, divididas por diretoria, a equipe ganha tempo que pode ser utilizado para discutir e refinar as

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Caixa & Financeiro

NOSatisfeito ?

SIMFigura 10 - Fluxo de trabalho na tomada de decises

decises tomadas. Os clculos e projees realizadas ao longo deste processo podem e devem ser refeitos tantas vezes quantas se fizerem necessrias. Note-se ainda que no existe a necessidade de se repetirem todos os passos, pode-se retraba