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GESTÃO DO CONHECIMENTOCOMO PARTE DO PROCESSO

DE INOVAÇÃO

Wesley Marinho Ferreira (Msc.)*

ICONE - Instituto do Conhecimento para EducaçãoContinuada e Pesquisa

[email protected]

Universidade Estadual de Campinas — [email protected]

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Wesley Marinho Fereira é mestre em engenharia química e desenvolve tese dedoutoramento em Gestão do Conhecimento, ambos pela Universidade Estadual deCampinas — Unicamp, em gestão do conhecimento. É professor do curso de pósgraduação em Gerenciamento de Projetos e Engenharia Ambiental da Unicamp.Atua como diretor empresarial, consultor líder e pesquisador do ICONE — Instituto doConhecimento para Educação Continuada e Pesquisa.

[email protected]; [email protected]; www.institutoicone.com.br .

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Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação

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SUMÁRIO

Gerenciar o conhecimento é um grande desafio para as organi-zações. O iceberg a ser desvendado nesta navegação é entendercomo criar e fazer esta gestão. Diferentemente de sistemas de ges-tão como de qualidade e ambiental, este novo vetor administrativoé mais uma cultura que deve ser atingida como “SER”, do que maisuma aquisição. É uma conquista.

Neste trabalho poderemos refletir um pouco sobre os conceitosque envolvem a gestão do conhecimento, quais as relações com asuniversidades educacionais e corporativas. Questiona-se o perfildos profissionais que estão sendo formados pelas universidades,e o estímulo que deve ser dado para explorar o potencial criativo,desde a formação acadêmica e nas empresas com suas Universida-des Corporativas.

Discute-se em seguida sobre a importância de ter a gestão doconhecimento para estimular a inovação e algumas formas de ini-ciar este novo papel dos departamentos de Recursos Humanos.

Para explorar este iceberg é necessário muito trabalho, coerênciae dedicação e saber que a atitude humana é o diferencial prático.

Com uma organização capaz de gerir o conhecimento será pos-sível ter o forsight e a sustentabilidade voltada para uma cultura deinovação contínua e de sucesso.

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1. INTRODUÇÃO

É crescente a percepção da sociedade sobre a importância dagestão do conhecimento como parte do processo de inovação. Muitose discute hoje sobre implantação de um sistema de gestão da ino-vação. O que se pretende discutir neste artigo é explorar as rela-ções de gestão do conhecimento alinhando conceitos básicos paracompreender o que realmente envolve a gestão de um capital inte-lectual, estrutural e externo e as práticas deste grande desafio paraas corporações e universidades de todo o mundo.

Percebe-se que as empresas, após o downsizing e da atualrotatividade dos recursos humanos na busca de mudanças e cres-cimento profissional, estão se esforçando para entender esta novaonda rotulada de Gestão do conhecimento. Esforçando, pois elas jásabem que o seu capital intelectual se esvairá para oportunidadesfora do seu âmbito de crescimento organizacional e da sua marca,seja ela qual for. Daí vem a pergunta: Qual o payback(se é que exis-te, e se for contínuo?) e a taxa de retorno de investimento feito nes-te profissional? Mas independente da quantificação destes indica-dores de retorno é avaliar se durante os anos de investimento emtreinamentos as melhorias permanecem nos departamentos e em-presas. Questionamento feito para as melhorias tácitas, intangíveise não em processos organizacionais, estruturais.

O maior desafio é conseguir saber o valor agregado da gestãodo conhecimento e identificar a limítrofe para a inovação. Desafiodevido à dificuldade das empresas conseguirem mapear o poten-

Gestão do Conhecimento comoParte do Processo de Inovação

Capítulo 8

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cial do conhecimento e dos processos, que envolve: a geração,armazenamento, distribuição e utilização de todos os tipos de co-nhecimento para a excelência dos controles e inovações reais.

Há um fato que todas as empresas precisam entender para suasustentabilidade, que relato com uma citação do escritor ThomasA. Stewart, “O dinheiro tem poder, mas não pensa; as máquinasoperam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, masnão inventam”.

2. CONCEITOS GERAIS

2.1. Gestão do Conhecimento:

Segundo VALENTIM (2003), gestão do conhecimento é um con-junto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizarativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garan-tam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fimde auxiliar na geração de idéias, soluções de problemas e tomadade decisão.

2.2. Conhecimento Explícito

O conhecimento explícito é o que conseguimos transmitir emlinguagem formal e sistemática. É o conhecimento que pode serdocumentado em livros, manuais ou portais ou transmitido atra-vés de correio eletrônico ou por via impressa. Na verdade, conhe-cimento explícito é informação.

2.3. Conhecimento Tácito

O conhecimento tácito, ao contrário, é o que temos, mas do qualnão temos consciência. É pessoal, adquirido através da prática, daexperiência, dos erros e dos sucessos, difícil de ser formulado etransmitido de maneira formal.

NONAKA e TAKEUCHI(1997) com uma visão sistêmica expli-caram a criação do conhecimento nas empresas, baseado na inova-ção e descreveram o conhecimento tácito e a importância deste.

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2.4. Conhecimento Local:

CHAI (2000) afirma que ainda existe um conhecimento denomi-nado de local que sofre influência da localização e é articulado edepende de um contexto.

2.5. Conhecimento Sensível:

GRANGER(1989) acredita que existe um conhecimento que éinstransferível, senão por metáforas e começa a discutir umatipologia do conhecimento.

2.6. Capitais do Conhecimento

O modelo de gestão denominado Capitais do Conhecimento éfruto de reflexão teórica e de observação prática sobre a questão.Teoricamente, é baseado nos conceitos expostos por Sveiby,Edvinsson e Stewart; empiricamente, é fundamentado em experiên-cias concretas desenvolvidas por alguns projetos de gestão do co-nhecimento levados a cabo, desde início de 1998, pelo Centro deReferência em Inteligência Empresarial da Universidade Federaldo Rio de Janeiro (Crie — Coppe/UFRJ).

O Modelo dos Capitais do Conhecimento apresenta quatro capi-tais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados parauma efetiva gestão do conhecimento de uma organização. São eles:o “capital ambiental”, o “capital estrutural”, o “capital humano” e o“capital de relacionamento” (Figura 1).

Figura 1 � Os capitais do conhecimento

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Na realidade não existe, a priori, um capital mais importantedo que o outro. A importância relativa entre os quatro capitais de-pende de cada organização, seu grau de desenvolvimento e do tipode negócio em que está envolvida. O crescimento de uma empresadepende da sinergia entre esses capitais.

Os cientistas Sveiby, Stewart e Edvinsson nomeiam as diferen-tes formas do conhecimento segundo:

2.7. Capital Ambiental

O capital ambiental é o que define o conjunto de fatores quedescrevem o ambiente onde a organização está inserida e são ex-pressos pelo conjunto das características sócio-econômicas da re-gião (nível de escolaridade, distribuição de renda, taxa de natali-dade, etc), pelos aspectos legais, valores éticos e culturais, pelos

Fonte: Canongia, 2002.

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aspectos governamentais (grau de participação do governo, esta-bilidade política), pelos aspectos financeiros, como o nível de taxade juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos as-pectos tecnológicos.

2.8. Gestão do Conhecimento Aplicado

Para agregar valor às empresas a gestão do conhecimento apli-cada se apresenta para organizar e sistematizar, em todos os pon-tos de contato, e fazer com que tenha capacidade da empresa decaptar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, arma-zenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto inter-na como externa.

Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhe-cimento e distribuída tornando-se acessível aos interessados. A in-formação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da em-presa e não mais um suporte à tomada de decisão. Veja figura 2:

Figura 2 � Ciclo da Gestão do Conhecimento(Inspirado em Metings, Heisig, Vorbeck, 2003)

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3. GESTÃO DO CONHECIMENTO, EDUCAÇÃO UNI-VERSITÁRIA E CORPORATIVA.

Quando se discute sobre inovação, conhecimento e gerencia-mento, nos deparamos com uma tríade fundamental: pessoas,processos e tecnologia. Ao analisar essa tríade, muitas questões sur-gem sobre a limitação que devemos dar para trabalhar com esteainda intangível, na sua maioria, valor do conhecimento. Questõescomo por exemplo, se a comunicação não deveria formar umatétrade juntamente com o tripé apresentado para a gestão do co-nhecimento. Pois é através do gerenciamento da comunicação (compessoas, tecnologia e processos) bem definidos que conseguiremosfechar um ciclo de vida do conhecimento retropropagável e conti-nuamente alimentado. Como fazer a implementação desta gestão?Formalizar na organização ou não? Isso pode ser catastrófico, devi-do as ameaças e medos que as pessoas poderão ter ao passar seusconhecimentos tácitos de forma declarada, principalmente com acompetitividade atual. Isto é cultural. O conhecimento deve ficarna organização e esta deve criar processos de mapeamento, cresci-mento do capital intelectual coletivo e assim terá mais facilidadepara não apenas otimizar e principalmente inovar.

Preocupa-me muito a educação universitária no Brasil quandose trata da capacidade de novos profissionais inovarem. Não que-ro dizer apenas do nível dos alunos que chegam nas universida-des, mas de uma grade curricular que teimam em não inovarem. Acriatividade parece desaparecer muitas vezes nos alunos dos últi-mos anos de formação acadêmica. Se o berço das pesquisas estánas universidades e elas não procuram se reciclar, inovar imagineo perfil dos profissionais que estão entrando no mercado. Já medeparei com muitos profissionais que entram numa organização ena sede de apresentar resultados, que claro é o grande objetivo deestarem em seus trabalhos, se especializam nas suas áreas e ficamviciados no cotidiano tolhendo seu potencial criativo e de inova-ção. As empresas precisam se preocupar com isso e existem formasde planejar isso, estabelecendo um plano de carreira com ummentoring e/ou coaching. E por que não iniciar isso na própriauniversidade com seus orientadores de iniciação científica e etc.Um passo importante já está sendo evidenciado. As empresas estãopercebendo a importância de estarem unidas com as universidades

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para buscar a inovação. Vendo que o teórico — acadêmico é funda-mental para encontrar o “ideal” e a estratégia é saber como fazerplanos de ação para alcançar a melhoria e ou substituição podendoestar, desta maneira, na prática, cada vez mais próxima do ideal.Seja através da otimização ou inovação.

SENGE, PETER (1990) baseia-se em três aspectos para a idéiacentral das organizações que aprendem: Primeiro para lidar commudança contínua, e ter sucesso, as organizações devem ser subme-tidas a um processo contínuo de aprendizagem; Segundo que algu-mas características organizacionais, tais como, apego excessivo aocargo ocupado, atribuição de culpa e responsabilidade a fatoresexternos, não reconhecer a necessidade de mudança, visão de curtoprazo e outras, podem dificultar o processo de aprendizagem, epor último o exercício de cinco disciplinas — domínio pessoal,modelos mentais, visão compartilhada (objetivo comum), apren-dizado em equipe e pensamento sistêmico. Ele também direcionaos refletores da aprendizagem organizacional para o perfil de umanova liderança, que devem ser compromissados com mudançasprofundas em si mesmos e em suas organizações.

E o que podemos fazer para ter uma organização que aprende?Criar ambientes formais e informais de disseminação do conhecimen-to, explícito, tácito, local e sensível. Esta é a estratégia. Exemplo for-mal é a Universidade corporativa que pode capacitar tecnicamente ouajudar nas no desenvolvimento de competências comportamentais (ha-bilidades e análise de atitudes). Sabe-se da dificuldade de ter mudan-ças de atitudes, mas continuamente é preciso estimular a reflexão paraa socialização, externalização, combinação e internalização que esti-mulam a cooperação e não a competitividade, tão comentado porNonaka e Takeuchi (veja figura 3), outros seriam fóruns de debate,sistematização de informações via rede de computadores. Exemploinformal é de happy hours, atividades compartilhadas de lazer ecafeterias, mas de forma estratégica para agregar valor na dissemi-nação e socialização do conhecimento.

Devido a todos esses aspectos devemos avaliar sobre as com-petências que se referem a conhecimentos, habilidades e atitudes.O diferencial é atitude do capital humano que temos e que contra-tamos para facilitar o aprendizado contínuo com foco na melhoria,inovação e sustentabilidade corporativa.

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4. GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA INOVAÇÃO

SVEIBY (2002) apresenta a seguinte classificação para abordar ocampo da Gestão do Conhecimento, tanto em termos das áreas doconhecimento, que a compõem, como em relação aos níveis de per-cepção, que caracterizam o processo:

4.1. Gestão da informação: envolve as áreas de tecnologia e ciênciada informação, para a construção da base de conhecimentocodi.cado; e

4.2. Gestão de pessoas: envolve as áreas de filosofia, psicologia,sociologia e administração, para o entendimento da dinâmicados processos de criação e difusão de conhecimento tácito.

4.3. Gestão de Processos: Mapeamento dos processos envolvidosna dinâmicas da organização.

Figura 3 � Estímulo à cooperação

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4.4. Níveis de percepção:Perspectiva individual: inclui as motivações e as capacidades

dos indivíduos; ePerspectiva organizacional: inclui os recursos e as competências.

Existem alguns fatores básicos para a gestão do conhecimento.Veja Figura 4.

Baseado nestes aspectos básicos podemos sugerir a seguinteestratégica (Figura 5):

Em suma, quanto mais gerenciarmos para a transferência ecompartilhamento do conhecimento seremos mais capazes de rom-per as barreiras culturais e em conseqüência, ter a coletividade comoum valor natural e maior será o foco nas boas práticas que permi-tirá a criação do conhecimento de valor corporativo e a inovação.

Figura 4 � Aspectos básicos para a Gestão do conhecimentoAutor: Arthur Hyppólito de Moura

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5. O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HU-MANOS (TALENTOS) NA GESTÃO DO CONHECI-MENTO E DA INOVAÇÃO.

É fundamental que o RH das empresas entendam o seu papelnesta estratégia corporativa de alto valor agregado. Este papel temcomo foco principal a sustentabilidade da empresa. É isto mesmo,a empresa quando se torna mais competitiva pode prolongar sualucratividade e em conseqüência adquire a sustentabilidade.

1) O capital intelectual deve ser bem selecionado através demodernas técnicas de análise comportamental que pode sera luz da análise transacional que permite um entendimentodas formas que o indivíduo trabalha com as cinco discipli-nas. Avalia a energia, forma de planejamento, capacidade de

Figura 5: Estratégia para Gestão do conhecimentoAutor: Arthur Hyppólito de Moura

Baseado em Nonaka, Takeushi, Krogh e Ichijo.

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liderança, inovação e relação com as autoridades. Leva emconsideração os estados de ego que dirá a conduta e a ten-dência de conflitos no “transitar” com sua equipe, que apre-sentará diferentes estados de ego existentes.

2) Deve fazer continuamente a integração deste capital huma-no a ser continuamente lapidado pela organização. E isto émantido através de plano de carreira bem definido e comconstantes treinamentos e envolvimento em atividades quepossam permitir o reconhecimento pela empresa de sua con-tribuição.

3) Monitorar as lideranças e propiciar programas de reciclagempara que sejam capazes de estimular a mudança responsá-vel, o trabalho em equipe com foco nos resultados dentro deescopos bem definidos, para isto devem ser bem planejados,dentro do tempo e custos designados e qualidade requerida.Uma pesquisa feita nos Estados unidos diz que 80% das pes-soas que pedem demissão o fazem não das corporações, masde seus “líderes” (chefes). Este é um fato que devemosmonitorar para um bom clima organizacional e resultadosreais de desenvolvimento de valor agregado permanente.José Tovoli Jr., diretor do Great Place to Work Institute, de-senvolveu um trabalho para a revista Exame com o título AsMelhores Empresas para Trabalhar no Brasil”. Em 1998, fo-ram eleitas 50 das 800 empresas inscritas para avaliação. Se-gundo Tovoli, a pesquisa constatou que “um excelente lu-gar para se trabalhar é onde há confiança nas pessoas comquem se trabalha, orgulho do que se faz e do produto daempresa e a convivência com os demais acontece numa at-mosfera amigável”. É isto que a gestão do conhecimento deveter como diretriz.

4) Implementar práticas formais e informais para os processosde gestão do conhecimento e da inovação através de fóruns,portais, congressos, reuniões de lições aprendidas em projetos,cafeterias, happy hours, ações de “love in corporation”, univer-sidade corporativa com treinamentos técnicos ecomportamentais utilizando técnicas modernas de andragogiacomo a utilizada pelo ICONE — Instituto do Conhecimento

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para Educação Continuada e Pesquisa chamada EV-ACTION(Earned Value Action, www.institutoicone.com.br), que atra-vés de atividades que simulam o dia a dia do colaborador ,força-o a refletir sobre o seu comportamento quando é coloca-do em situações de impotência decisória e fator limitante físi-co que estimula a exploração de seus potenciais criativos e deinovação, que todas as funções exigem.

5) Desenvolver as equipes e práticas de gerenciamento deprojetos. Acompanhar as equipes e as competências requeridas.Estimular a percepção no ser humano e não apenas no âmbitotécnico.

Existem outras formas para o RH fazer diferença na organiza-ção, e o sucesso dependerá da capacidade da equipe de conseguirinovar internamente no que se refere a mudar sua cultura que pa-rece não ter mais identidade, pois sua busca para a próxima déca-da já começou através da gestão do conhecimento e o destino éinfinito como a criatividade para a inovação.

6. CONCLUSÃO

A gestão do conhecimento tem como matéria prima principal asinformações que são provenientes de dados explícitos e tácitos.

Lembrando, DAVENPORT (1998) diz, dados são simples infor-mações sobre o estado do mundo, são facilmente obtidos por má-quinas, freqüentemente quantificados e facilmente transferidos;informações são dados dotados de relevância e propósito, requerunidade de análise, exige consenso em relação ao significado enecessariamente exige mediação humana, que varia de indivíduopara indivíduo; conhecimento é a informação valiosa da mentehumana, inclui reflexão, síntese e contexto, além disso é de difícilestruturação, transferência e captura em máquinas e éfreqüentemente intangível.

Todo esforço que a corporação busca para gerenciar o conheci-mento deve ter, como principal objetivo, a geração de novos co-nhecimentos e só conseguirá isto criando um ambiente com reaisestimuladores de mudanças que faz parte do perfil natural dosverdadeiros líderes.

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Apontada como um novo vetor da administração moderna, aGestão do conhecimento deve ser encarada muito mais como ummodo de praticar do que um recurso que se pode comprar. É umaconquista e não mais uma aquisição. Deve ser amplamente aplicadapor todos nas organizações e é algo que se constrói com muito traba-lho, idéias, inovações, coerência e dedicação zelando pelos ativosintangíveis corporativos de valor. É mais ser (potencial ser humano)do que possuir, comparar, adquirir ou ter. Com uma empresa capazde gerir o conhecimento ela conseguirá ter o forsight, ter asustentabilidade voltada para uma cultura de inovação contínua.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CANONGIA, C. Gestão do Conhecimento e a Competitividade —Reflexão. Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, 2002.

CHAI, Kah-Him. Kowlegde sharing and reuse international manu-facturing networks: an exploratory study. Institute for Manu-facturing Engineering, University of Cambridge. Sep. 2000.

CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organiza-ções usam a informação para criar significado, construir conhe-cimento e tomar decisões. São

Paulo: Senac, 2003. 425p.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge — HowOrganisations Manages What They Know. Boston, 1998.

DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimentoempresarial: como as organizações gerenciam seu capitalintelectual, métodos e aplicações práticas. Rio de Janeiro: Cam-pus, 1998.

DAVENPORT, Thomas O. Capital humano. O que é e por que aspessoas investem nele. São Paulo: Nobel, 2001.

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Pau-lo: Pioneira, 2000.

GRANGER, Gilles-Gaston. Por um conhecimento filosófico. Cam-pinas: Papirus, 1989.

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HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: es-tratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criarmercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empre-sa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 376p.

PRAHALAD, C.K. Reexame de Competências. HSM Management.Nº 8, ano 2, maio-jul. 1998.

VALENTIM, M. L. P. Cultura organizacional e gestão do conheci-mento. InfoHome, Londrina, 2003. 2p. Disponível em: http://www.ofaj.com.br/colunaicgc_mv_0303.html

VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criaçãode conhecimento: reinventando a empresa com o poder da ino-vação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 350p.

A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A INOVAÇÃO: ABORDAGENS DO ATUAL ESTADO DA ARTE

Fábio Câmara Araújo de Carvalho, M. Eng. Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM – [email protected]

João Ernesto Escosteguy Castro, M. Eng.

Aline França de Abreu, PhD Neri dos Santos, D. Ing.

Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC – [email protected], [email protected] , [email protected]

Abstract The world and the current society live a moment of deep transformations. Concepts are appearing and being adapted. The Knowledge Management appears as alternative in the managerial ambit. Information Technology, allied to new products and concepts it is generating innovation in the companies management. The organizations to each generation, year, event suffers changes that are worsened by the economical recession that reaches most of the countries above all the emergent ones. The present work tries to place what it is being written, thought and visualized in terms of those three slopes that are progenitors of the process of generation of the innovation. Besides, it intends to provide reflections concerning those new tendencies, making an abbreviation bibliographical revision of the most varied authors that treat of the knowledge management, information management, competitive intelligence, intellectual capital, information technology, innovation, ethics, social exclusion, modernity, among other important themes evidenced in this century end. Keywords: knowledge management, information technology, innovation, society. Área Temática: Gestão Estratégica e Organizacional nas Empresas Resumo O mundo e a sociedade atual vivem um momento de profundas transformações. Conceitos estão surgindo, ressurgindo e sendo adaptados. A Gestão do Conhecimento surge como alternativa no âmbito gerencial. A Tecnologia de Informação, aliada a novos produtos e conceitos está gerando inovação na gestão das empresas. As organizações a cada geração, ano, evento sofrem mudanças que são agravadas pela recessão econômica que atinge a maioria dos países sobretudo os emergentes. O presente trabalho procura colocar o que está sendo escrito, pensado e visualizado em termos dessas três vertentes que são progenitoras do processo de geração da inovação. Além disso, pretende-se proporcionar reflexões acerca dessas novas tendências, fazendo uma breve revisão bibliográfica dos mais variados autores que tratam da gestão do conhecimento, gestão da informação, inteligência competitiva, capital intelectual, tecnologia de informação, inovação, globalização, empregabilidade, ética, exclusão social, modernidade, dentre outros temas importantes evidenciados neste final de século. Palavras-chaves: gestão do conhecimento, tecnologia de informação, inovação, sociedade. 1. Introdução Desde os primórdios da humanidade, que as mudanças e as inovações ocorrem com base em um esquema que envolve o gerenciamento dos recursos, as ferramentas de suporte a esse gerenciamento e o meio ambiente. Cada um desses fatores pode ser visualizado tanto nas formas primitivas de produção – como, por exemplo, na construção das pirâmides do Egito – como nos atuais modelos de gestão.

Tornatzky e Fleischer (1990) apresentam um modelo de inovação tecnológica em que a organização, a tecnologia e o meio ambiente externo fazem parte de um esquema que envolve o processo de tomada de decisão para inovação tecnológica. Utilizando este modelo como base, adaptou-se o mesmo, atualizando-o e detalhando-o em função da evolução dos conceitos gerenciais, das arquiteturas de informação e das tecnologias de suporte, bem como as mudanças na sociedade, conforme visualizado na Figura 1.

Meio Ambiente Externo • Características e Estrutura

de Mercado • Infra-estrutura e

Tecnologia de Suporte • Leis Governamentais •Questões Sociais

Organização • Estrutura Organizacional • Processos de

Comunicação • Gestão do Conhecimento • Cultura Organizacional

Tomada de Decisão

Inovação Tecnológica

Tecnologia • Novas Arquiteturas de

Informação • Novos Paradigmas • Disponibilidade • Características •Usabilidade

Figura 1: O Contexto da Inovação Tecnológica (adaptado de Tornatzky e Fleischer, 1990)

Neste sentido, o objetivo deste trabalho é abordar alguns componentes deste modelo, destacando a gestão do conhecimento dentro das organizações, a evolução tecnológica e os novos conceitos em tecnologia de informação. 2. Organização – Gestão do Conhecimento Está-se vivenciando um momento histórico semelhante ao precedente à Revolução Industrial, em que houve mudanças de comportamento, fechamento de empresas e abertura de novas oportunidades, migração de trabalhadores do campo para a cidade, dentre uma série de mudanças estruturais que ocorreram. Nunca a sociedade mundial, nos tempos atuais, esteve tão dependente da informação como a partir da década de 90. Na Era Industrial, o capital e o trabalho eram os fatores de produção mais importantes para qualquer organização e para o desenvolvimento de qualquer nação. Na Era do Conhecimento, os cérebros – representados pelo capital intelectual, as pessoas – e a informação são os novos fatores chaves para o cenário atual. O mundo está passando por uma transformação, a era industrial atingiu seu auge na metade deste século e começou a perder “fôlego” a partir da consolidação dos computadores como ferramentas de processamento e armazenamento de dados. As empresas que não se adaptarem às rápidas mudanças no cenário econômico, tendem a desaparecer. Segundo Stewart (1998), “setenta e cinco por cento das empresas que figuravam na lista das 500 mais da fortune na edição inaugural em 1954 haviam desaparecido ou não eram mais fortes o suficiente para aparecer na lista no quadragésimo aniversário da revista”.

Com relação ao número de pessoas ocupadas no setor industrial, a tendência é de queda. Entre 1979 e 1994, o número de pessoas trabalhando nas maiores corporações dos Estados Unidos caiu aproximadamente um terço, de 16,2 milhões para 11,6 milhões. A Revolução Industrial acabou ocasionando a enorme expansão da classe média e elevou o padrão de vida de todos; porém, inicialmente, na verdade ela aumentou mais ainda a lacuna já grande entre ricos e pobres, da mesmo forma que a Revolução da Informação está fazendo hoje. Pouco após a Guerra da Secessão, em 1869, os produtos agrícolas constituíam quase 40% do PIB norte-americano, meio século depois após o final da Primeira Guerra Mundial, esse percentual havia caído para 14% e ao final do século XX este índice estava em 1,4%. Da mesma forma, atualmente, o índice que está caindo é o do setor industrial em detrimento do setor de serviços. Mas, do mesmo modo em que a Revolução Industrial não acabou com a agricultura, pois as pessoas precisam de alimentos proveniente da agricultura, a Revolução da Informação não acabará com a indústria (Stewart, 1998). A atual Revolução da Informação abre espaço para a Era do Conhecimento. A Era do Conhecimento se inicia com a criação do transistor, em 1948, que é o ponto de partida para toda a revolução digital. A partir de então, pode-se dizer que se está na terceira geração, a da informação; anteriormente já se passou a era do hardware e do software. Na era do hardware, o principal foco era a capacidade de processamento, de memória. Na era do software, a busca era por programas cada vez mais interativos e funcionais. Com o advento da Internet, o volume de informação cresceu exponencialmente e faz-se necessário, cada vez mais, de ferramentas inteligentes que filtrem, classifiquem, estabeleçam prioridades e gerenciem esse grande volume de informações. Assim, na era do conhecimento, é essencial haver pessoas, cérebros, que criem essas ferramentas, unindo os conhecimentos a respeito do hardware e do software. A gestão das pessoas, ou do capital intelectual, é a principal forma de evoluir o valor das empresas, visto que a grande dificuldade do momento em relação às organizações é mensurar seus ativos intangíveis. O modelo para valorização contábil tradicional não tem conseguido acompanhar a revolução que está ocorrendo no mundo dos negócios. A inteligência humana e os recursos intelectuais constituem presentemente os ativos mais valiosos de qualquer empresa. Essa distorção entre valor de mercado, que inclui os ativos intangíveis, e o valor contábil, tangível, não é uma “aberração” temporária, mas uma falha sistêmica na maneira como é medido o valor (Edvinsson e Malone, 1998). Embora Edvinsson e Malone (1998) tenham proposto um modelo para mensurar o capital intelectual, não é sabido, oficialmente, que os valores de mercado das empresas estejam sendo calculados de uma forma padrão, o que faz acreditar que ainda vão surgir métodos para o dimensionamento do valor de mercado com base em valores aceitáveis e dentro de padrões para os ativos intangíveis. Isso tudo, dentro em breve, fará com que este valor de mercado seja mais estável, com garantias de que não ocorrerão oscilações em seus números, proporcionando assim uma melhor visualização dos mercados e evitando que empresas sejam supervalorizadas e haja crises como as que vêm ocorrendo com as economias da Ásia, a Rússia e a América Latina no final do século XX. Sveiby (1998) coloca que a economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados porque a capacidade humana de gerar conhecimentos é infinita. Ao contrário dos recursos físicos, o conhecimento cresce quando é compartilhado. Entretanto, a distinção entre as organizações que vendem derivativos de conhecimento e aquelas que vendem conhecimento como um processo é de vital importância, porque a arte de alcançar lucros cada vez maiores é diferente para cada uma delas. No primeiro caso, essa arte é regida pela informação; no segundo, pelo conhecimento.

Tyson (1998) disserta sobre a Inteligência Competitiva, que pode ser definida como um processo sistemático que transforma bits, dados aleatórios em conhecimento estratégico. A Inteligência competitiva é compreendida de muitos diferentes tipos de informação: de competidores, de mercado, de produto, de cliente, tecnológica e ambiental. A ênfase no passado, segundo Tyson (1998), estava no desenvolvimento de estratégias. Atualmente, o foco está na implementação delas. Decisões estratégicas contínuas requerem um canal contínuo de informação tão bem quanto o processo de avaliá-las. O processo de inteligência competitiva provê este canal contínuo. E no centro desse processo de inteligência competitiva está o capital intelectual. Como exemplo, apresenta-se a definição de valor de mercado para a empresa Skandia (Figura 2), maior companhia de seguros e serviços financeiros da Escandinávia (Edvinsson e Malone, 1998).

Valor de Mercado

Capital Financeiro

Capital Intelectual

Capital Humano

Capital Estrutural

Capital de Clientes

Capital Organizacional

Capital de Inovação

Capital de Processos

Figura 2: Valor de mercado para a Skandia, [4] Edvinsson e Malone (1998) ainda definem cada um dos tipos de Capital envolvidos no chamado Capital Intelectual, conforme descrição a seguir: • capital humano: representa o conhecimento, a experiência, o poder de inovação e a

habilidade dos empregados de uma organização para realizar as tarefas do cotidianas. Inclui também os valores, a cultura e a filosofia da empresa. Não pode ser de propriedade da empresa, deve também incluir a criatividade e a inovação organizacionais;

• capital estrutural: representa os equipamentos de informática, os softwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o restante da capacidade organizacional que apóia a produtividade daqueles empregados – em outras palavras, tudo o que permanece no escritório quando os empregados vão para casa. Também inclui o capital de clientes, o relacionamento desenvolvido com os principais clientes. O capital estrutural pode ser possuído e, portanto, negociado. O capital estrutural pode ser mais bem descrito como a infra-estrutura que apóia o capital humano;

• o capital de clientes é o valor do relacionamento com os clientes; • o capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas, instrumentos e

filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização, bem como em direção a áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e distribuição. Trata-se da competência sistematizada, organizada e codificada da organização e também dos sistemas que alavancam aquela competência;

• o capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros

ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e serviços;

• o capital de processos é constituído por aqueles processos, técnicas (como a ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que aumentam e ampliam a eficiência da produção ou prestação de serviços. É o tipo de conhecimento prático empregado na criação contínua do valor.

Stewart (1998) coloca que a gestão do capital intelectual é como um oceano recém-descoberto, que ainda não consta do mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou sabem como navegá-lo. Podem saber um pouco sobre ativos intelectuais codificados, como patentes e direitos autorais. Podem ter uma noção do valor dos outros, como o patrimônio da marca. Podem intuir que o treinamento e a experiência obtidos na curva de aprendizado fazem parte, de alguma forma, de sua base de ativos. Davenport e Prusak (1998) avançam na definição das “dimensões desse oceano” quando diferenciam dado de informação e de conhecimento de forma bem clara. Para eles, dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. São registros estruturados de transações. Os dados não revelam por que o cliente procurou determinada loja e não outra, e não podem prever a probabilidade daquele cliente voltar a mesma loja. A tendência atual é a relativa descentralização dos dados e sua disponibilidade a partir de pedidos oriundos de computadores pessoais; porém, a estrutura básica do que eles são e de como são armazenados e utilizados permanece a mesma. A gestão dos dados é avaliada, quantitativamente, em termos de custo, velocidade e capacidade e, qualitativamente, em termos de prontidão, relevância e clareza dos dados. Dados demais podem dificultar a identificação e extração de dados que realmente importam. É nesse ponto que se fazem necessárias as tecnologias de informação voltadas à gestão de dados como data warehouse, tratamento, organização e armazenamento de dados, que serão tratadas na seção desse artigo sobre Tecnologia de Informação. Segundo Drucker (apud Davenport e Prusak, 1998), “informações são dados dotados de relevância e propósito”. Informação é uma mensagem, com emitente e receptor. Tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Vale destacar que o receptor, não o emitente, decide se a mensagem recebida realmente constitui numa informação. Os dados realmente tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado que sirva para o receptor. Nonaka e Takeuchi (1997) relacionam a criação do conhecimento com a inovação contínua e a vantagem competitiva. Eles afirmam que as empresas japonesas são peritas em fomentar a inovação de forma contínua, incremental e em espiral e que a chave disso é a criação do conhecimento organizacional, que é entendido como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundí-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Segundo eles, tal criação gera a inovação contínua que proporciona a vantagem competitiva como mostra na Figura 3.

Criação de conhecimento

Inovação contínua

Vantagem competitiva

Figura 3: Seqüência em direção à vantagem competitiva (Nonaka e Takeuchi, 1997). Segundo os mesmos autores, o conhecimento é dividido em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito pode ser facilmente identificado, mapeado, “processado” por

um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados. Já o tácito possui uma natureza subjetiva e intuitiva que dificulta a identificação, o mapeamento, o processamento ou a transmissão do conhecimento adquirido por qualquer método sistemático ou lógico. A Tabela 1 mostra as diferenças básicas entre os dois tipos de conhecimento.

Tabela 1: Diferenças básicas entre os tipos de conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997).

Conhecimento Tácito (Subjetivo)

Conhecimento Explícito (Objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo)

Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento simultâneo (aqui e agora)

Conhecimento seqüencial (lá e então)

Conhecimento análogo (prática)

Conhecimento digital (teoria)

Os autores sugerem que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o explícito. Para isso são postulados quatro modos de conversão do conhecimento: socialização – conversão do conhecimento tácito em tácito –, externalização – do conhecimento tácito em explícito –, combinação – do explícito para o explícito – e internalização – do explícito para o tácito. Cada conversão, por si só, constitui uma forma limitada de criação de conhecimento. Os autores colocam que para ser aproveitado todo potencial de criação, a mesma deve ser uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito. Tal interação deve ser moldada pelas mudanças entre os diferentes modos de conversão do conhecimento que são induzidos por vários fatores. Ilustrativamente, os autores criaram a chamada espiral do conhecimento, visualizada na Figura 4, que representa exatamente isto que acaba de ser colocado. Eles afirmam que “a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações” (Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 82).

Figura 4: Espiral do conhecimento – Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997.

Socialização Conhecimento Compartilhado

Diálogo Externalização

Conhecimento

Conceitual Construção

do campo Conhecimento Operacional Internalização

Aprender fazendo

Conhecimento

Sistêmico

Combinação

Associação do conhecimento

explícito

Nonaka e Takeuchi (1997) ainda propõem um processo gerencial e uma nova estrutura organizacional para a Criação do Conhecimento.

Processo gerencial Middle-up-down A partir de dois modelos dominantes, o top-down – de-cima-para-baixo – e o botton-up – de-baixo-para-cima –, os autores sugerem o modelo middle-up-down, devido a ineficácia no sentido de estimular a interação dinâmica necessária à criação do conhecimento organizacional. Segundo os autores, “esse novo modelo coloca o gerente de nível médio no centro da gestão do conhecimento e redefine o papel da alta gerência e dos funcionários da linha de frente” (Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 141). Eles também argumentam que os gerentes de nível médio são a chave para a inovação contínua. Os gerentes de nível médio passam a assumir a posição de “engenheiros do conhecimento” da empresa inovadora. Segundo os autores: “No modelo middle-up-down, a alta gerência cria uma visão ou sonho, enquanto a gerência de nível médio desenvolve conceitos mais concretos que os funcionários da linha de frente possam compreender e implementar. Os gerentes de nível médio tentam resolver a contradição entre o que a alta gerência espera criar e o que realmente existe no mundo real. Em outras palavras, o papel da alta gerência é criar uma teoria principal, enquanto a gerência de nível médio cria uma teoria intermediária que possa ser testada empiricamente dentro da empresa com a ajuda dos funcionários da linha de frente” (Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 147). Uma Nova Estrutura Organizacional: Hipertexto À medida que o conhecimento e a inovação tornam-se mais importantes para o sucesso competitivo há uma crescente insatisfação com as estruturas organizacionais tradicionais. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem uma nova estrutura, chamada de organização em “hipertexto”, para permitir a criação do conhecimento de forma eficaz e contínua na organização, transformando dinamicamente o conhecimento entre dois níveis estruturais: o nível de sistema de negócios, organizado como uma hierarquia tradicional, e o nível de equipe de projeto, organizado como uma força-tarefa típica. O conhecimento gerado nos dois níveis é então recategorizado e recontextualizado no terceiro nível, a base de conhecimento. A estrutura tradicional, burocrática, é altamente formalizada, especializada e centralizada, funciona bem na realização do trabalho de rotina com eficácia e em grande escala. A força-tarefa, por outro lado, é flexível, adaptável, dinâmica e participativa, e é particularmente eficaz para a realização de uma tarefa bem definida que precisa ser executada dentro de um período específico. Uma estrutura em hipertexto, como definida pelos autores, representa a síntese entre a burocracia e a força-tarefa, aproveitando os benefícios das duas. Outros autores abordam de forma complementas a questão do conhecimento humano. Stewart (1998) insere os conceitos de conhecimento tácito e explícito. O autor comenta a diferença entre os mesmos em relação ao saber e o não saber, conforme o Quadro 3.

Quadro 3: Relação saber x não saber (Stewart, 1998)

Sabe Não sabe Sabe Conhecimento que você

sabe que tem (conhecimento expícito)

Conhecimento que você sabe que não tem (lacunas desconhecidas)

Não sabe Conhecimento que você não sabe que tem (conhecimento tácito)

Conhecimento que você não sabe que não tem (lacunas desconhecidas)

Já Sveiby (1998) aborda a questão da competência dos indivíduos. Para o autor, competência consiste em cinco elementos mutuamente dependentes:

• Conhecimento Explícito. O conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal;

• Habilidade. Esta arte de “saber fazer” envolve uma proficiência prática – física e mental – e é adquirida sobretudo por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação;

• Experiência. A experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados;

• Julgamento de valor. Os julgamentos de valor são percepções sobre o que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo;

• Rede social. A rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição. (Sveiby, 1998).

O conhecimento é uma capacidade de agir. Além da competência, Sveiby (1998) insere ainda o conceito de perícia, que é intransferível, e seu poder está na forma como influencia o modo de pensar e o comportamento das pessoas Já Quinn et al (apud Klein, 1998) afirmam que: “O verdadeiro profissional comanda um corpo de conhecimento – uma disciplina que deve ser atualizada constantemente. O intelecto profissional de uma organização funciona em quatro níveis, apresentados aqui em ordem crescente de importância:”

• “o conhecimento cognitivo (know-what) é o domínio básico de uma disciplina que os profissionais atingem através de extenso treinamento e certificação;

• as habilidades avançadas (know-how) traduzem a “aprendizagem nos livros” em execução eficaz. A capacidade de aplicar as regras de uma disciplina a problemas complexos do mundo real é o nível de habilidade profissional que mais cria valor;

• a compreensão de sistemas (know-why) é um profundo conhecimento da teia de relacionamentos causa e efeito básicos de uma disciplina;

• a criatividade automotivada (care-why) consiste da vontade, da motivação e da adaptabilidade para o sucesso.”

O autor também afirma que a maioria das empresas focaliza virtualmente toda sua atenção em treinamento para o desenvolvimento de habilidades básicas (ao invés de avançadas) e pouca ou nenhuma atenção em habilidades criativas ou de sistemas. Davenport e Prusak (1998) afirmam que o conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas. Os ativos do conhecimento são mais difíceis de identificar. O conhecimento pode ser visto tanto como um processo quanto como um ativo. E para que a informação se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer todo o trabalho virtualmente. Os autores colocam alguns fatores que levam ao sucesso dos projetos do conhecimento: uma cultura orientada para o conhecimento; infra-estrutura técnica e organizacional; apoio da alta gerência; vinculação ao valor econômico ou setorial; alguma orientação para processos; clareza de visão e linguagem; elementos motivadores não-triviais; algum nível da estrutura do conhecimento; múltiplos canais para a transferência do conhecimento. Blain (1993) divide o conhecimento em três categorias: o conhecimento declarativo, o procedural e o condicional. O conhecimento declarativo seria o conhecimento teórico do indivíduo. O procedural corresponde às fases necessárias à realização de uma ação e o condicional concerne acerca do “quando” e do “por quê”.

Todas esses novos conceitos estão inseridos nesse novo cenário, na Era do Conhecimento. A compilação desses autores faz perceber o que está sendo produzido em termos de ideologia e filosofia em termos de gestão do capital humano organizacional. No tópico a seguir será comentado acerca dos principais avanços em termos de tecnologia de suporte às pessoas, à organização. 3. Inovação Tecnológica Segundo Sheth e Ram (1987), as forças responsáveis pela inovação de produtos e serviços são: mudanças nas leis governamentais, rupturas tecnológicas, novos competidores e mudança de clientes. Tornatzky e Fleischer (1990) definiram um modelo de processo de inovação tecnológica que abrange as etapas de: pesquisa, desenvolvimento, desdobramento, adoção, implementação e routinização; abrange vários níveis de análise nas organizações, desde as pessoas, passando pelos grupos, a firma e o meio-ambiente. É preciso destacar que para os padrões atuais, a inovação por si só não garante a vantagem competitiva. É preciso inovar continuamente para manter tal vantagem. Chesbrough e Teece (apud Klein, 1998) afirmam que quando a inovação depende de uma série de inovações interdependentes, ou seja, quando a inovação é sistêmica, empresas independentes geralmente não serão capazes de se coordenar de forma a tecer esse conjunto de inovações. Johnson, J. (apud Davenport e Prusak, 1998) afirma que “A vida média da inovação está se tornando cada vez mais curta. Alguns anos atrás, pensávamos que tínhamos estabelecido uma dianteira definitiva no atendimento a nossos clientes. Agora ela se tornou um padrão da indústria”. Stasey, R. (apud Davenport e Prusak, 1998) complementou dizendo que “os ciclos de vida são curtos e queremos tornar obsoletos nossos próprios produtos antes que a concorrência o faça”. A maioria das empresas costuma se preocupar muito pouco com a essência do negócio que advém da estratégia de gerar conhecimento e não de estabelecer novos produtos e serviços conforme coloca Nonaka e Takeuchi (1997). Ainda segundo Nonaka e Takeuchi, “Quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação. Elas criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, nesse processo, recriar seu meio”. As empresas que são as estrelas da inovação, no momento, são as que desenvolvem aplicações na internet ou através da mesma. O destaque é que essas empresas são hipervalorizadas da noite para o dia, e desvalorizadas da mesma forma quando não conseguem inovar de forma contínua. Existem inúmeros exemplos de empresas recentes, desconhecidas, mas que valem mais que empresas bem tradicionais. Como ilustra a Revista Veja (1999): “A valorização das ações de empresas com negócios na internet é o fenômeno mais intrigante deste final de século: o virtual vale mais do que o sólido”. 4. Considerações Finais No decorrer deste trabalho foram colocadas idéias de vários autores acerca da gestão na era do conhecimento, que envolvem também a tecnologia de informação e a inovação. A gestão do conhecimento vem com uma nova proposta, agregando o que há de melhor nos vários modelos teóricos existentes e que foram utilizados na era industrial.

A Tecnologia de Informação vem dar suporte a esse modelo de gestão, proporcionando cada vez mais, velocidade, interatividade e proximidade com o usuário da informação. O que se deve pregar é uma evolução tecnológica através de TI e inovação através da gestão do conhecimento. É inegável que o conhecimento substitui o capital, mas deve ser lembrado que o capital nunca teve tanto poder de mercado como nos últimos anos, com movimentação desordenada das bolsas de valores. Soros (1999) afirma que o capitalismo global não está funcionando adequadamente. E que “o mundo precisa estar preparado para reagir aos excessos do mercado financeiro. Não existe país que hoje possa enfrentar o capital financeiro. Precisamos de instituições e novas regras para manter a estabilidade do capitalismo”. Ou seja, a crise é visível e a incerteza é generalizada. Davenport e Prusak (1998) afirmam que “o conhecimento é o remédio mais procurado para a incerteza”. 5. Referências Bibliográficas BLAIN, Raymond. L’enseignement stratégique. In: Printemps. No. 88, Québec Français, 1993, p. 51-54. BRACKETT, Michael H. The Data Warehouse Challenge: Taming Data Chaos. Wiley: USA, 1996.

(ISBN 0-471-12744-2). CHESBROUGH, Henry W., TEECE, David J. Quando o Virtual é Virtuoso? Organizando para a Inovação.

In.: KLEIN, David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janreiro: Qualitymark, 1998.

DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.

GRAHAM, Ann B., PIZZO, Vincent G. Uma Questão de Equilíbrio: estudos de casos na gestão estratégica do conhecimento. In.: KLEIN, David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janreiro: Qualitymark, 1998.

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5). LAUDON, K. C., LAUDON, J. P. Management Information Systems: Organization and Technology.

Prentice Hall: New Jersey, 1996, 4a edição. NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresas

japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PARODI, Bruno (org). As 50 maiores empresas da Internet. In.: Revista Internet World. Rio de Janeiro:

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máximo dos melhores. In.: KLEIN, David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janreiro: Qualitymark, 1998.

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competitive intelligence. Illinois: Kirk Tyson International Ltd., 1998. (ISBN 0-9663219-0-1)

Gestão do conhecimento e inovação: um enfoque logís tico

Knowledge management and innovation: a focus on log istics

Claudia Tania Picinin Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR – Ponta Grossa – Brasil

[email protected]

João Luiz kovaleski Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR – Ponta Grossa – Brasil

[email protected]

Claudiani Vieira Raimundi Universidade Estadual de Santa Catarina – UDESC – Pinhalzinho – Brasil

[email protected]

Resumo Apresenta-se a importância da gestão do conhecimento e inovação na logística, abordando as ferramentas utilizadas no processo de conversão do conhecimento que permitem a externalização de conhecimentos individuais para serem coletivos e casos de inovações geradas em diversos setores de atividades. São abordados os tipos de conhecimentos, assim como as suas formas de conversão, pois são relevantes para especificar a real importância da conversão do conhecimento para empresas que atuam no ramo logístico. O principal objetivo é apontar a importância da gestão do conhecimento e das inovações para as empresas do ramo logístico no processo de conversão do conhecimento. Palavras-chave: Gestão do conhecimento, inovação, logística. Abstract This article aims to highlight the importance of knowledge management and innovation for companies in the logistics industry in the process of knowledge conversion. The poll has a descriptive character, because it is supported in research literature with theoretical. The lack of Brazilian infrastructure to support and promote logistics development should not difficult the growth of this sector of activity. There are management solutions such as knowledge management, the conversion cycle, its tools and systems for generating innovations that enable the enhancement of this area. Keywords: knowledge management, innovation, logistics. 1. Introdução

A capacidade das organizações utilizarem com eficiência os recursos técnicos e humanos, de prever e responder às mudanças ambientais são fatores importantes na conquista e manutenção da vantagem competitiva. Além disso, um planejamento estratégico adequado e incentivo a gestão do conhecimento garantem melhorias no desempenho da organização. Detalhes como a maneira que o processo é seguido, a

Faculdades Integradas de Itararé – FAFIT-FACIC Itararé – SP – Brasil

v. 01, n. 01, jan./jun. 2010, p. 17-29.

REVISTA ELETRÔNICA FAFIT/FACIC

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relação existente entre os agentes transportadores e execução influenciam em fatores determinantes do ambiente competitivo.

Faz-se indispensável o acompanhamento diário das mudanças ambientais que ocorrem nos processos, pois tais mudanças geram a necessidade de alterações constantes a serem realizadas pelos gestores da organização, no intuito de atingir um bom posicionamento no cenário competitivo atual. Neste cenário a inovação tecnológica é de necessidade primária. Segundo Mañas (2001), a razão que move as empresas na busca por inovações tecnológicas é explicada pela necessidade de posicionar-se a frente do concorrente e manter-se competitiva no setor que atua. Seguindo este raciocínio, torna-se indispensável ressaltar a importância do planejamento estratégico, pois através deste é possível prever e antecipar-se a mudanças no ambiente tecnológico, influenciando o momento da tomada de decisão.

O uso e promoção da gestão do conhecimento nas organizações é considerado fator importante na busca por competitividade, pois ela é responsável por pequenas transformações, como melhor distribuição no setor produtivo, melhorias nos postos de trabalho, ou informatização de uma empresa, onde envolve mudanças no ambiente de produção e especialização de colaboradores. A gestão do conhecimento auxilia no processo de geração de inovações, pois sistematiza e organiza as informações possibilitando avançar de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para inovações. Este artigo tem por objetivo apontar a importância da gestão do conhecimento e das inovações para as empresas do ramo logístico no processo de transformar o conhecimento individual em domínio da maioria. A pesquisa possui caráter descritivo, sendo que o estudo apresenta uma análise das ferramentas utilizadas nos processos de gestão do conhecimento em algumas empresas que geram inovações.

2. Gestão do conhecimento

O conhecimento é algo de estudo, mas a sua definição concreta é complicada, pois

o ser humano e a evolução do conhecimento se desenvolvem a partir do ambiente que os cerca, incluindo o ciclo de vida ao qual faz parte, a integração entre corpo e mente, ou seja, físico e psicológico e o ambiente social em que está inserido. Desde os primórdios vem sendo transferido, geração após geração, o que contribuiu indubitavelmente para o desenvolvimento das sociedades atuais, pois o conhecimento está sempre sendo acrescentado ou somado a conhecimentos pré-existentes adquiridos dos nossos antepassados.

Gerir por meio do conhecimento torna-se real, desde que haja entendimento de que o conhecimento está nos indivíduos e com eles permanecerá enquanto fizerem parte da organização. O conhecimento por sua vez, possui caráter intangível, mutável, inconstante, incerto e dinâmico, sendo assim, deve ser tratado como algo de amplo entendimento.

Gestão do conhecimento é uma forma sistematizada ou organizada da empresa controlar e de se apropriar dos conhecimentos das pessoas para atingir os objetivos da organização e facilitar os processos (através do mapeamento dos processos, de competências, portais de conhecimento, etc).

Cavalcanti (2001) afirma que o conhecimento é bem intangível que cresce cada vez mais à medida que é buscado e utilizado. A posse sobre o conhecimento é mantida mesmo quando vende-se algo originário, um software, por exemplo, baixando custos conforme aumenta sua acessibilidade, da forma oposta aos produtos, bens tangíveis, os quais tornam-se propriedade absoluta de quem os comprou. Outros fatores como a matéria-prima que torna-se escassa por ser encontrada na natureza estando também menos disponível, fazendo com que seja ampliado seu custo e valor de mercado.

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3. Conhecimento tácito e conhecimento explícito Para utilizar as diversas formas de conhecimento de maneira correta, é necessário

gerir o conhecimento, permitindo capturar, armazenar, recuperar, consultar e analisar conhecimentos relativos aos tipos de capitais. A Gestão do Conhecimento preocupa-se em cuidar do capital intelectual da organização, visualizando crescimento. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) há basicamente dois tipos de conhecimento: tácito e explícito. O conhecimento tácito está com as pessoas e que não se encontra formalizado em meios concretos. Já o conhecimento explícito é aquele que pode ser armazenado.

Conhecimento tácito é representado por aquele que o indivíduo formou durante as experiências vividas, condiz às suas habilidades, ou seja, o que não pode ser expresso em palavras, pois está na cabeça das pessoas. De acordo com Nonaka e Tacheuchi (1997, p. 97), o conhecimento tácito “é fonte rica e inexplorada de novo conhecimento”. Conhecimento explícito é formal, objetivo, fácil de ser transmitido. Pode ser representados por textos, diagramas, arquivados em bases de dados ou publicações (revistas, livros e documentos).

O conhecimento apresenta tanto um componente tácito quanto um componente explícito e, como conseqüência, pode ser mais ou menos fácil de ser propagado. A crescente vantagem competitiva de uma empresa está diretamente relacionada à dificuldade em que outras têm para copiar seu conhecimento. O conhecimento não está entranhado somente nos indivíduos ou nas rotinas de trabalho das organizações, mas está cada vez mais presente nas redes de conhecimentos que ligam as organizações a seus clientes, fornecedores, colaboradores, e o desafio está exatamente em perceber e enfrentar as limitações das novas tecnologias de informação que permitem a existência desta rede, uma vez que estas tecnologias têm se orientado mais no sentido de mover a informação de uma pessoa para outra (SILVA, 2002).

A diferenciação dos dois formatos mencionados situa-se no fato de que o conhecimento explícito pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante, enquanto o conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo um conhecimento pessoal incorporado à experiência individual envolvendo fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. A interação entre essas duas formas complementares de conhecimento resulta na principal dinâmica da criação do conhecimento na organização (SILVA, 2002).

A figura 1 ilustra a conversão do conhecimento tácito em explicito de forma simplificada.

Figura 1 – Dinâmica da criação do conhecimento

Fonte: Silva (2002)

Neste processo, o conhecimento tácito encontrado no consciente de cada pessoa é

transformado em bem comum, ou seja, um determinado grupo tem acesso a estas informações.

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4. Processo de criação do conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96) definem um modelo de criação do conhecimento

que “compreende cinco fases: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificação dos conceitos; (4) construção de um arquétipo; e (5) difusão interativa do conhecimento”. As cinco fases da criação do conhecimento são utilizadas para completar alguns ciclos formados pela conversão do conhecimento. Existem quatro formas de conversão entre conhecimento tácito e explícito, explicadas por Nonaka e Takeuchi (1997), na figura 2.

Figura 2 – Modos de conversão do conhecimento

DESTINO

Tácito Explícito O R I

Tácito

Socialização

Externalização

G E M

Explícito

Internalização

Combinação

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997) Para cada fase há a conversão de um tipo de conhecimento: − Socialização (tácito para tácito): Compartilhamento de experiências,

observação, imitação e prática, a linguagem não tem papel de destaque, importante a inserção do individuo no grupo e na cultura organizacional;

− Externalização (tácito para explícito): Uso de analogias, metáforas, modelos, conceitos, ou hipóteses (modelos mentais subjacentes), utilização dos tipos de mídia, é colocado na interação, no diálogo e na reflexão coletiva, uso da indução e da dedução, chave para a criação do conhecimento;

− Combinação (explícito para explícito): Uso de analogias, metáforas, modelos, conceitos, ou hipóteses (modelos mentais subjacentes), utilização dos tipos de mídia, é colocado na interação, no diálogo e na reflexão coletiva, uso da indução e da dedução, chave para a criação do conhecimento;

− Internalização (explícito para tácito): Introjeção do conhecimento explícito (incorporação ao tácito), transformação em novos modelos mentais, know-how técnico compartilhado, o conhecimento e utilizado e internalizado. Caso o ciclo não for completado, significa que o conhecimento não estava sendo útil no momento, ou seja, não houve internalização.

O objetivo destes processos são transformar o conhecimento individual em

coletivo. A diferença é que o aprendizado do grupo permite realizar tarefas que não podem ser realizadas individualmente, sendo que este fator por si só, justifica a importância da gestão do conhecimento para as empresas. Outros fatores que justificam a importância destas conversões podem ser analisados com visão empresarial e empregatícia. A empresa não terá sobressaltos na substituição de funcionário ou com a ausência do mesmo. Por parte do colaborador, caso este precisasse se distanciar temporariamente da organização outra pessoal facilmente ocuparia o seu posto, ou inda, as promoções de colaboradores seriam mais freqüentes e suaves.

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5. Ferramentas de gestão do conhecimento A Gestão do Conhecimento não se limita a aplicações em tecnologia ou

gerenciamento da inovação, abrange aspectos e processos mais relevantes. Segundo Terra (p. 1-2):

A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas aos processos de criação e aprendizado.

Para auxiliar no processo de criação do conhecimento, existem ferramentas de gestão do conhecimento, que agem de forma a realizar o processo de geração de conhecimento por meio da externalização, socialização, combinação e externalização, criando círculos virtuosos. O quadro 1 apresenta diversas ferramentas de gestão do conhecimento que são aplicadas para gerar o ciclo virtuoso de geração de conhecimento.

Quadro 1 – Ferramentas de gestão do conhecimento

PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Ferramentas Objetivos

BENCHMARKING Comparar constantemente produtos, serviços e práticas, para realizar melhorias

COACHING Impactar e melhorar o foco do negócio

MENTORING Preparar profissionais que apresentam potencial em uma atividade

COMUNIDADES DE PRÁTICA Prestar suporte a grupos de gerentes, através de redes de pesquisas

EDUCAÇÃO CORPORATIVA Processo de educação continuada, visando a atualização profissional uniforme

FÓRUNS E LISTAS DE DISCUSSÕES

Divulgação de desenvolvimento ou melhorias competências e processos

GESTÃO DE CONTEÙDO Ferramentas que auxiliam na resolução de problemas em sítio web

GESTÃO DE CAPITAL INTELECTUAL

(São ativos intangíveis e de difícil mensuração). Contribuem para processos produtivos e sociais

LIÇÕES APRENDIDAS (São relatos de experiências). Capturar formas de processos e resultados obtidos, confrontando com os resultados esperados

GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS

Administração de atividades associadas a acervos documentais da empresa

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Avaliar mudanças econômicas e sociais para a organização, prever ações dos concorrentes, contribuir na aprendizagem organizacional

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

Identificar e avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização das atividades na empresa

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Identifica como são realizadas as operações da empresa, negócios e atividades.

MELHORES PRÁTICAS Identificação e difusão de melhores práticas em processos

MEMÓRIA ORGANIZACIONAL Disseminar recursos de conhecimento da organização.

NARRATIVAS Registrar conhecimentos, caracterizando um contexto próprio

PORTAL CORPORATIVO Disseminar e centralizada as informações de que o colaborador necessita

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Ampliar as competências organizacionais para solucionar problemas

BASE DE CONHECIMENTOS Documentar outras práticas (conteúdos, informações, melhores práticas, lições aprendidas, etc)

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MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS

Registrar o conhecimento organizacional em métodos, incluindo processos, produtos e serviços

NORMATIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DE DOCUMENTOS

Identificar processos e tarefas críticas na empresa, formando equipes para avaliar as normas ou padrões

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Interage e adapta produtos e serviços aos clientes

BANCO DE DADOS Deter o conhecimento a respeito dos fornecedores e bens e serviços, a fim de realizar melhores negócios para a organização

Fonte: Adaptado de Silva (2002) e Nonaka e Takeuchi (1997)

Todas as ferramentas aplicadas à gestão do conhecimento possuem de formas diversificadas a explicitação do conhecimento individual para torná-lo um bem coletivo, sendo que cada ferramenta é mais bem adequada a um setor ou segmento de atividade que outra.

6. Atividades logísticas e sua conceituação

A logística trata do planejamento, organização, controle e realização de outras

tarefas associadas à armazenagem, transporte e distribuição de bens e serviços. Observada a necessidade brasileira de incrementar as exportações, a logística apresenta-se como uma área de relevada importância nas transações comerciais. Uma empresa pode conseguir vantagem competitiva sustentável por meio de custos ou de diferenciação. Vale frisar que mesmo quando a opção da empresa é pela diferenciação, os custos não podem ser desconsiderados ou esquecidos, neste caso a logística pode servir como um fator de destaque agregando valor ao produto ou serviço prestado como também de redução de custos.

Ballou (1993) destaca que o grande valor da logística é influenciado pelos custos que estão associados a suas necessidades. No Brasil há inúmeros casos de empresas diferenciadoras, antes líderes em seu segmento, e que nos últimos anos têm saboreado resultados catastróficos. Essas empresas vêm perdendo mercado para concorrentes focados no custo. Anos de inflação alta e fechamento da economia por muito tempo, foram os principais itens causadores da pouca atenção das empresas em relação a custos. Neste período algumas empresas viviam uma situação surrealista: não tinham custos competitivos nem eram diferenciadoras. Rodrigues (2000, p. 98) define logística apontando o seu contexto mais operacional, onde o fluxo de suprimentos é o foco:

Um conjunto de atividades direcionadas a agregar valor, otimizando o fluxo de materiais, desde a fonte produtora até o distribuidor final, garantindo o suprimento na qualidade certa, de maneira adequada, assegurando sua integridade, a um custo razoável, no menor tempo possível, atendendo às necessidades do cliente.

Uma definição mais ampla e genérica de logística é abordada por Moura (1998, p.51): “A logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem”. Novaes (1994) apresenta a importância da logística em vários setores empresarias, caracterizando-se por diversas atribuições. Em empresas do segmento atacadista, a logística exerce a função de armazenagem de produtos e o controle dos mesmos. Em empresas do ramo varejista e transportador é indispensável para realizar a distribuição dos produtos de forma adequada e eficiente. Para indústrias de transformação de matéria prima torna-se fundamental por causa da sua capacidade de abastecimento e localização das áreas de processamento mais próximas. Em setores de prestação de serviços, como por exemplo, bancos e correios, a logística desempenha papel importante no transporte de documentos e no fluxo dos serviços.

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7. Empresas que inovam

Segundo a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei, 2008), um exemplo de empresa que inova são as sandálias Havaianas “as legítimas”, que não deformam, não têm cheiro e não soltam as tiras, hoje são “memoráveis e coloridas”. A empresa Alpargatas investiu em um reposicionamento da marca lançou novas coleções e estampas, transformando o “sapato de pobre” em um objeto de desejo. Conseguiu com isso atingir a população com maior poder aquisitivo sem deixar de atender à antiga. Outro exemplo de inovação em marca foi a da cerveja Sol. A empresa apostou em um formato diferente e lançou a Sol Shot, garrafa de 250 ml, que entrou no mercado brasileiro com um chamariz inovador: custa menos de um real e, por ser menor, fica gelada até o final.

Em logística, a empresa Especial Coop Taxi, oferece os serviços de transporte para pessoas com dificuldade de locomoção. A Cooperativa utiliza veículos novos equipados com elevador hidráulico, para transportar cadeira de rodas, e com lugar para dois acompanhantes.

De acordo com Matos (apud ANPEI, 2009) engenheiro mecânico, responsável pelo setor de inovação e metodologia da Fiat, inovação é uma questão que está presente na empresa. A Fiat lançou o primeiro carro a álcool do Brasil (Fiat 147), em 1979; o primeiro com motor 1.0, em 1990 (Uno Mille); o primeiro motor 1.0 flex, em 2005; e o primeiro veículo nacional tetrafuel, em 2006 (Siena Tetrafuel). Matos afirma que o processo de desenvolvimento da Fiat começa com o planejamento estratégico, passa pelo pré-estudo técnico, pela configuração e aprovação do projeto até chegar ao desenvolvimento, industrialização e validação. Esse processo envolve diversas áreas como Marketing, Qualidade, Engenharia de Produto, Compras, Tecnologia e Engenharia de Processos, Assistência Técnica, Administrativa e Financeira e Comunicação Corporativa.

Anpei (2008a) diz que produtos inovadores são da marca Motorola, a empresa possui 34 centros de P&D em 19 países. Conta com um centro de P&D que trabalha com novos produtos, software embarcado e arquitetura e estratégia, atua em parceria com o Instituto Eldorado que lida com ferramentas, software embarcado, integração e testes. Um exemplo de produto inovador é o celular com tecnologia Java, lançado pela empresa em 2000.

Se uma empresa quer desenvolver um novo produto e não reúne todas as condições para isso ela pode recorrer a parcerias. Há algum tempo a petroquímica Braskem vem empregando esse método, com o qual já desenvolveu quatro projetos. Assim foi realizado o projeto que deu origem à fibra. A Braskem produzia o polímero e dominava a tecnologia para transformá-lo em fibra, mas não possuía todo o capital necessário nem competência para criar produtos com aplicações práticas a partir dela. Para transformar o polímero em fio, trabalhou em parceria com a empresa Profil. O desenvolvimento das aplicações foi realizado pelo Centro Técnico Aeroespacial e pelo Centro Tecnológico do Exército, que a partir da fibra criaram coletes a prova de balas, capacetes, cordas especiais e blindagem para veículos (ANPEI, 2007).

De acordo com a Anpei (2007) o investimento em tecnologia de ponta e preocupação com a estrutura organizacional foram os princípios básicos para a Embraer se tornar a terceira maior fabricante de aviões do planeta. Com experiência em projetos, fabricação, comercialização e pós-venda, a empresa já produziu cerca de 4.100 aviões, que hoje operam em 69 países, nos cinco continentes. Uma das mais recentes inovações da empresa foi a fabricação de um jato executivo, o Phenom 100, que pode durar mais de 30 anos, economiza combustível, apresenta excelente desempenho em pistas molhadas, é fácil de pilotar e ainda possui características de design e conforto que o diferenciam dos concorrentes. O avião tem ciclo de vida de 35 mil pousos, a utilização de fibra de carbono em 20% de sua estrutura deixa a aeronave mais leve e garante um consumo menor de

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combustível. Pode voar até a 41 mil pés e percorre 2.146quilômetros sem precisar ser reabastecido.

Ainda de acordo com a Anpei (2007), a Whirlpool está entre as 50 maiores empresas do Brasil e é um exemplo de empresa que realiza inovações que geram sustentabilidade. Fabricante das marcas Brastemp e Consul. Há alguns anos a empresa incorporou em seus produtos conceitos de sustentabilidade que visam reduzir o consumo de água e energia. Por exemplo, o consumo mensal médio de energia de um refrigerador é 47,7% menor do que há dez anos. O uso de água de lavadoras de roupas também caiu quase 60% em oito anos. Outro bom exemplo de inovação vem da Pequena Empresa Nanox, que desenvolve soluções por meio de síntese de óxidos e metais nanoestruturados. A Nanox fabricou o Tiff Titanium que é o primeiro secador de cabelo desenvolvido com o uso da nanotecnologia. O revestimento aplicado no sacador é o Nanox Clean que reduz a quantidade de bactérias e fungos e diminui as chances de caspa e seborréia.

Fefferman (apud ANPEI, 2008b) diz que a diferenciação e a pesquisa são fundamentais para a manutenção e conquista de mercados na área de cosméticos e perfumaria. Em 2007, produtos lançados há no máximo um ano e meio responderam por 40% das receitas. Segundo ele O Boticário utiliza “silos” nos quais tecnologias e produtos são avaliados e desenvolvidos dentro de perspectivas de disponibilidade imediata, a curto, médio e longo prazos. Nos “silos”, conhecimentos tecnológicos e de mercado são cruzados até que se chega à decisão de se utilizar um novo insumo, com tal tecnologia, para levar um novo produto, uma inovação ao mercado.

A Anpei (2007) também cita inovações ecologicamente corretas, como é o caso da empresa Fras-le (RS) que inovou com uma nova linha de lonas de freio feita com resíduos de matéria-prima de outras linhas de produtos da empresa. Com essa inovação a Fras-le deixou de fazer a deposição em aterros sanitários de aproximadamente 23 mil toneladas de resíduos em três anos e, conseqüentemente, não precisou adquirir a mesma quantidade de matéria-prima. Isso gerou uma economia de R$ 8 milhões e reduziu o preço de venda do produto ao consumidor. A nova linha é voltada para veículos comerciais, como peça de reposição.

A Celulose Irani é um exemplo de inovação e sustentabilidade, a principal inovação do projeto da mesma foi inventariar toda a emissão de gases de efeito estufa. O objetivo era conhecer e avaliar as emissões da empresa, obtendo o balanço entre emissões e remoções e as possibilidades de neutralização. Outra inovação foi o “Irani Wastewater Methane Avoidance Project”, primeiro no mundo de tratamento de efluentes totalmente aeróbicos, aprovado pela ONU, em 2008. Do mesmo modo temos o inovador “Irani Biomass Electricity Generation Project” que permitiu à companhia ser a primeira brasileira do setor de celulose e papel – e a segunda no mundo – a obter créditos de carbono emitidos pelo Protocolo de Kyoto, em julho de 2006. A Irani é certificada “Carbono Neutro” devido ao plantio e manejo florestal realizado com responsabilidade ambiental e devido à execução de projetos segundo o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo da ONU (ANPEI, 2009).

A empresa Rodhia, segundo Anpei (2009), mostrou uma inovação 100% brasileira, lançou o fio emana no Brasil proporcionando uma nova curva de valor para as plataformas têxteis e cosméticas. O emana, que foi produzido com base em poliamida 66 (PA66), confere ao tecido propriedades que geram bem-estar por meio da estimulação da pele. O mecanismo de ação do produto envolve a absorção/emissão de ondas na região do infravermelho longo, ativadas pela transmissão de temperatura ao contato com o corpo humano. A absorção/emissão de infravermelho, promovida pelo tecido, ocasiona melhoria da circulação periférica sob a pele. O fio emana foi resultado de três anos de pesquisas intensivas da Rhodia, coordenadas pelo centro de desenvolvimento têxtil de Santo André (SP), com apoio dos centros de pesquisas da Rhodia em Paulínia (SP) e Lyon (França).

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Com 65 funcionários, a paulista na Brapenta é líder de mercado na fabricação de aparelhos para detecção de metais nas indústrias alimentícia, química e farmacêutica, atendendo clientes em 28 países. A Brapenta desenvolve produtos conforme seu plano de negócios e estratégia. A empresa busca atender às necessidades de cada cliente. Um exemplo é o da máquina instalada em uma usina de açúcar do Egito, construída para resistir a tempestades de areia. De acordo com o empreendedor, cerca de 75% dos investimentos no desenvolvimento de produtos ad-vêm de recursos próprios. Os 25% restantes são obtidos de agências de fomento. A equipe de P&D da Brapenta trabalha para vencer desafios. Um deles possibilitou que a empresa colocasse no mercado um produto duas vezes mais barato que o de concorrentes estrangeiros. Com a aplicação de conhecimentos multidisciplinares, foi desenvolvida uma máquina de alta precisão capaz de detectar metais por raio-X. “Temos hoje um produto que está entre os seis do mundo, com um conjunto de tecnologias avançadas e vantagem competitiva”, destacou (ANPEI, 2008b).

9. A importância da gestão do conhecimento e das in ovações na logística

As empresas de serviços são mais vulneráveis as mudanças ambientais e, por este

motivo devem acompanhar a qualquer alteração. Chiavenato (2004) observa a velocidade com que as mudanças estão ocorrendo em diversos ramos de atividades, exigindo maior competitividade das organizações e, complementa este raciocínio enfatizando que para permanecerem competitivas, as organizações devem promover alterações imediatas em seus métodos de trabalho. “O valor de produtos e serviços depende cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e inteligência a eles incorporados” (CAVALCANTI et. al., 2001, p. 27).

As organizações estão inseridas num cenário de mudanças constantes e significativas, sendo forçadas a reestruturar seus setores que tangem questões tecnológicas e gerenciais. É incessante a busca por informação e a sua transformação em conhecimento estratégico. A capacidade tecnológica ou competências para conversão e gestão do conhecimento é um fator que afeta a competitividade das empresas. Essa hipótese fica clara na definição sugerida por Kupfer (1996, p. 8), “a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias competitivas, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Deste fator emerge a necessidade do compartilhamento de informações, com a finalidade de gerar maior fluxo de conhecimento e, promover inovações, competitividade e disseminar conhecimento.

A gestão do conhecimento auxilia as empresas que atuam no ramo logístico a melhorar processos, otimizar o tempo utilizados nas tarefas, transformar conhecimento tácito em explicito, entre outras. Para auxiliar na realização deste procedimento, há ferramentas como mapeamento de competências, mapeamento de processos, melhores práticas, portais corporativos, bases de conhecimentos, narrativas, normatização e padronização de documentos, entre outras. Algumas destas ferramentas possuem fácil utilização e proporcionam resultados significativos.

A propagação de informações e conversão do conhecimento tácito em explícito torna-se cada dia mais importantes nas organizações que atuam no setor logístico, por fatores incondicionais como o contexto mercadológico em que elas estão inseridas. O ambiente propõe potencialidades em recursos humanos e financeiros, processos e inovações, habilidades e conhecimentos específicos, principalmente quando esta atividade inclui o transporte internacional ou manuseio a produtos delicados. Desta maneira, gerenciar adequadamente estes elementos implica em realizar o ciclo de conversão do conhecimento com perfeição.

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A gestão do conhecimento muitas vezes surge a continuidade do ciclo de conversão, originado a partir do conhecimento tácito existente na mente das pessoas que ocupam os postos de trabalho, seja em centros de distribuição, empresas transportadoras, órgãos de fiscalizadores ou expedição de empresas diversas. Partindo deste princípio, os colaboradores devem ser incentivados ou estimulados a participarem dos processos decisórios das organizações, pois desta forma, o conhecimento tácito apresentado na forma de experiências cotidianas se transformará em conhecimento explicito, auxiliando a organização a gerar inovações tecnológicas. “Os gerentes atuais estão conscientes de que a extensão, a profundidade e o escopo do conhecimento e das habilidades da empresa impulsionam, crescentemente, suas chances competitivas” (FLEURY; OLIVEIRA, 2001, p. 29). O desenvolvimento de instrumentos inovadores requererem o questionamento de dogmas e maneiras de agir pré-concebidas, bem como exigem criatividade das pessoas envolvidas no processo.

À medida que são reduzidas as conseqüências gerenciais e estruturais negativos, a empresa é beneficiada, como exemplo, efeitos provocados pela ausência de um colaborador por não possuir outras pessoas que entendam do processo de forma completa ou do negócio da empresa. Neste contexto, a gestão do conhecimento pode auxiliar e beneficiar a empresa, através da conversão do conhecimento, extraindo informações de pessoas na forma individual para tornar conhecimento um bem coletivo. “Longe de ser um modismo, a gestão do conhecimento é, ao contrário, uma absoluta necessidade das organizações que desejam ter sucesso no século XXI” (CAVALCANTI et. al., 2001, p. 50).

Assim, podem ser avaliados os fatores que possibilitam uma empresa adquirir vantagem competitiva no seu ramo de atividade, como a gestão do conhecimento, o acesso aos recursos naturais, mão-de-obra qualificada abundante, promoção de inovações e acompanhamento das novas tecnologias. O processo de conversão do conhecimento muito auxilia na compreensão de todos os processos da empresa, sendo que estes não incluem somente técnicas complicadas e de difícil entendimento. A conversão do conhecimento engloba ferramentas de fácil utilização, como narrativas das experiências vividas para compartilhar conhecimentos que possam beneficiar a empresa e que foram vivenciados em momentos anteriores.

A falta de infraestrutura brasileira para suportar e favorecer o desenvolvimento logístico não deve impedir o incremento deste setor de atividade. Existem soluções gerenciais como a gestão do conhecimento, o ciclo de conversão e suas ferramentas e sistemas de geração de inovações que possibilitam a potencialização deste ramo.

A sistematização de documentos e informações facilita o processo de transmissão do conhecimento, tanto de uma pessoa para outra como de um setor a outro. O quadro 2 demonstra o investimento em P&D por setor.

Quadro 2: Investimento em P&D por setor.

Setor 2008 2009 Var. Produtos químicos 17,5% 22,1% 4,6%

Veículos 16,2% 13,4% -2,7% Alimentos e Bebidas 14,2% 12,5% -1,7%

Metalurgia básica 10,3% 11,1% 0,8% Máq. e Equipamentos 9,5% 9,1% -0,3%

Açúcar e Álcool 8,0% 8,8% 0,9% Têxteis e Vestuário 5,1% 6,0% 0,8%

Minerais não-metálicos

4,8% 3,9% -0,9%

Borracha e Plástico 2,6% 3,1% 0,4% Estruturas metálicas 2,1% 2,3% 0,2%

Eletrônicos / Informática

4,7% 2,3% 0,2%

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Papel e cellulose 0,9% 1,8% 0,9% Couros 0,6% 1,6% 1,0% Móveis 1,6% 1,1% 0,5%

Edição e impressão 1,7% 0,7% -1,0% Madeira 0,2% 0,2% 0,0%

Fonte: Anpei (2009) O processo de geração do conhecimento está muito próximo das inovações,

permitindo que estas possam ser originadas de forma contínua e padronizadas O quadro 3 apresenta o investimento em inovação por setor:

Quadro 3: Investimento em inovação por setor

Setor 2008 2009 Variação Veículos 22,1% 21,2% -0,9%

Produtos químicos 12,9% 13,9% 1,0% Alimentos e Bebidas 13,7% 13,5% -0,2%

Metalurgia básica 10,3% 10,1% -0,3% Máq. e Equipamentos 8,1% 9,6% 1,4%

Açúcar e Álcool 7,8% 7,3% -0,5% Eletrônicos /

Informática 4,1% 4,7% 0,6%

Têxteis e Vestuário 3,1% 3,9% 0,8% Minerais não-

metálicos 3,3% 3,6% 0,4%

Borracha e Plástico 4,3% 3,5% -0,8% Edição e impressão 2,1% 2,9% 0,8%

Couros 1,9% 1,8% 0,0% Móveis 1,2% 1,8% 0,5%

Estruturas metálicas 2,1% 1,3% -0,9% Papel e celulose 2,0% 0,7% -1,3%

Madeira 0,9% 0,3% -0,6% Fonte: Anpei (2009)

O setor de veículos, produtos químicos, máquinas e equipamentos, papel e

celulose e estruturas metálicas apresentaram as maiores variações. 10. Considerações finais

A gestão do conhecimento entra nas empresas de logística como forma de auxiliar

na melhoria dos procedimentos. Com a disputa acirrada para garantir a maior fatia de clientes de um determinado segmento, as empresas preocupam-se em adquirir e administrar vantagem competitiva, neste contexto, torna-se interessante gerir o capital que proporciona maiores resultados à organização, ou seja, o capital intelectual.

Ainda, existem dois tipos básicos de conhecimento, o tácito e o explícito, que podem ser convertidos em um ciclo constante. Entender e fazer com que o processo de transformação de conhecimento tácito para a forma explícita ocorra de forma natural e espontânea é a chave para disseminar o conhecimento na organização de forma sistematizada e contínua. Para isso existem diversas ferramentas, que auxiliam no processo, sendo benchmarking, coaching, mentoring, comunidades de práticas, educação corporativa, gestão de conteúdo, lições aprendidas, banco de dados, inteligência competitiva, mapeamento de competências, de processos e de cargos, portais corporativos, narrativas, entre outras.

Cada ferramenta possui determinada importância para a empresa, na forma de externalizar o conhecimento das pessoas, transformando-os em explícitos, ou seja, gerar a conversão do conhecimento. Esta conversão é essencial para a disseminação do conhecimento, principalmente no ramo logístico, por serem atividades ligadas diretamente

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a serviços. Tornar o conhecimento individual em coletivo gera inúmeros benefícios para a empresa, controle dos processos, conhecimento das funções, menores implicações e limitações no momento de promover, demitir ou contratar colaboradores, especificação das competências e criatividade dos colaboradores, gerenciamento de dados e informações, entre outros. REFERÊNCIAS ANPEI – Associação nacional de Pesquisa e desenvolvimento das Empresas Inovadoras. Engenhar : o jornal da inovação. Planejamento tecnológico na prática: Veja como as grandes empresas fazem para inovar. Ano XIII, n. 3, maio/jun. 2007. ANPEI – Associação nacional de Pesquisa e desenvolvimento das Empresas Inovadoras. Engenhar : o jornal da inovação. Esforço reconhecido: Embraer e nanox são vencedoras do prêmio FINEP de inovação 2007. Ano XIII, n. 5, nov./dez. 2007. ANPEI – Associação nacional de Pesquisa e desenvolvimento das Empresas Inovadoras. Engenhar : o jornal da inovação. Cases de sucesso. Ano XIV, n. 3, maio/jun. 2008a. ANPEI – Associação nacional de Pesquisa e desenvolvimento das Empresas Inovadoras. Engenhar : o jornal da inovação. Gestão de sucesso. Ano XIV, n. 3, maio/jun. 2008b. ANPEI – Associação nacional de Pesquisa e desenvolvimento das Empresas Inovadoras. Engenhar : o jornal da inovação. Cases de sucesso. Ano XIV, n. 3, maio/jun. 2008. ANPEI – Associação nacional de Pesquisa e desenvolvimento das Empresas Inovadoras. Engenhar : o jornal da inovação. Inovações que o planeta agradece. Ano XV n. 2, maio/jun. 2009. BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. CAVALCANTI, M. C. et al. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004. FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA, M. de M. Jr. Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. KUPFER, D. Uma abordagem neo-Schumpeteriana da competitividade . 1.ed. Porto Alegre: Ensaios FEE, 1996. MAÑAS, A. V. Gestão de tecnologia e inovação . São Paulo: Érica, 2002. MOURA, R. A. Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem d e materiais . 4. ed. São Paulo: IMAM, 1998. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa . Tradução Ana Beatriz Rodrigues. 13. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

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gestˆo do conhecimento como parte do processo de … · gerenciar o conhecimento é um grande...

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