GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição

MANUAL DO PROFESSOR

Idalberto Chiavenatowww.elsevier.com.br

www.chiavenato.com

GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição

MANUAL DO PROFESSOR

Idalberto Chiavenatowww.elsevier.com.br

www.chiavenato.com

SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

PARTE 2: Agregando Pessoas

PARTE 3: Aplicando Pessoas

PARTE 4: Recompensando Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS

PARTE 4: Recompensando Pessoas

PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas

PARTE 6: Mantendo Pessoas

PARTE 7: Monitorando Pessoas

PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas

SUMÁRIO RESUMIDO

: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

: Recompensando Pessoas: Recompensando Pessoas

: Desenvolvendo Pessoas

: O Futuro da Gestão de Pessoas

Os NovosDesafiosda

Gestão

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

Estrutura Básica do Livro

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de

Pessoas MantendoPessoas

MonitorandoPessoas

O Futuroda

Gestão

AgregandoPessoas

RecompensandoPessoas

Estrutura Básica do Livro

Gestãode

PessoasDesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

PARTE TRÊS

APLICANDO PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 6: Orientação das Pessoas.Capítulo 7: Modelagem do Trabalho.Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano.

PARTE TRÊS

APLICANDO PESSOAS

: Orientação das Pessoas.: Modelagem do Trabalho.: Avaliação do Desempenho Humano.

Os Processos de Desenvolver

Gestãode

Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

* Orientação das Pessoas* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano

Desenvolver Pessoas

Gestãode

Pessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano

Que Nota Você

0 1 2 3 4 5

:-------:-------:-------:-------:-------:-------

Abordagem Tradicional

GESTÃO DE PESSOAS

Modelo Mecanístico

Ênfase na eficiência

Fatores Higiênicos

Estabilidade

Conservantismo

Permanente e definitivo

Modelo Mecanístico

Ênfase na eficiência

Fatores Higiênicos

Estabilidade

Conservantismo

Permanente e definitivo

Processosde

Aplicar Pessoas

Você Daria?

6 7 8 9 10

-------:-------:-------:-------:-------:

Abordagem Moderna

Modelo Orgânico

Ênfase na eficácia

Fatores Motivacionais

Instabilidade e mudança

Inovação e criatividade

Provisório e mutável

Modelo Orgânico

Ênfase na eficácia

Fatores Motivacionais

Instabilidade e mudança

Inovação e criatividade

Provisório e mutável

Processosde

Aplicar Pessoas

Capítulo

Orientação das Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS

• A Cultura Organizacional.• Componentes da Cultura Organizacional.• A Socialização Organizacional.• Métodos de Socialização Organizacional.

Capítulo 6

Orientação das Pessoas

Componentes da Cultura Organizacional.A Socialização Organizacional.Métodos de Socialização Organizacional.

Caso Introdutório:

De olho na consonânciaRenata Alves é gerente do depto. de marketing da Multimarcas S/A,

uma empresa de produtos de consumo que atua em todas as regiões do país. Os dois principais objetivos de Renata são: atingir

as metas de vendas e aumentar a satisfação do consumidor.

Para alcançar ambos os objetivos, ela precisa dispor de uma força de vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada.

GESTÃO DE PESSOAS

de vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada.

Entretanto, Renata enfrenta dois problemas cruciais: suas equipesestão espalhadas geograficamente e, como o negócio está em

expansão, ela precisa admitir mais pessoas. Seu primeiro cuidadofoi trocar idéias com seus subordinados, os gerentes de vendas.Sua preocupação era como integrar o pessoal como se fosse um

sistema coeso e amarrado apesar da distância.O que fazer?

consonância: MultimarcasRenata Alves é gerente do depto. de marketing da Multimarcas S/A,

uma empresa de produtos de consumo que atua em todas as regiões do país. Os dois principais objetivos de Renata são: atingir

as metas de vendas e aumentar a satisfação do consumidor.

Para alcançar ambos os objetivos, ela precisa dispor de uma força de vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada.

Pág: 164

de vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada.

Entretanto, Renata enfrenta dois problemas cruciais: suas equipesestão espalhadas geograficamente e, como o negócio está em

expansão, ela precisa admitir mais pessoas. Seu primeiro cuidadofoi trocar idéias com seus subordinados, os gerentes de vendas.Sua preocupação era como integrar o pessoal como se fosse um

sistema coeso e amarrado apesar da distância.

DICAS: Algumas Definições de

• Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas (

• Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para

GESTÃO DE PESSOAS

compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para ser aceitos no serviço da organização (3).

• Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organização das demais organizações (4).

• A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização (5).

de Cultura Organizacional.

é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas (2).

é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para

se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que ).

A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização

Aspectos Formais e Abertos

* Estrutura Organizacional* Títulos e descrições de cargos * Objetivos e estratégias * Tecnologia e práticas operacionais* Políticas e diretrizes de pessoal * Métodos e procedimentos

6.1. O iceberg da cultura

GESTÃO DE PESSOAS

Aspectos Informais e Ocultos

* Medidas de produtividade física e financeira

* Padrões de influenciação* Percepções e atitudes das pessoas* Sentimentos e normas de grupos* Valores e expectativas* Padrões de interações informais* Normas grupais* Relações afetivas

Aspectos Formais e Abertos

* Estrutura Organizacional* Títulos e descrições de cargos * Objetivos e estratégias * Tecnologia e práticas operacionais* Políticas e diretrizes de pessoal * Métodos e procedimentos

Componentesvisíveis e

publicamenteobserváveis, orientados

para aspectosoperacionais e de tarefas

Componentesvisíveis e

publicamenteobserváveis,

orientados para aspectosoperacionais e de tarefas

cultura organizacional

Aspectos Informais e Ocultos

* Medidas de produtividade física e financeira

influenciação e de poder* Percepções e atitudes das pessoas* Sentimentos e normas de grupos* Valores e expectativas* Padrões de interações informais

e de tarefase de tarefas

Componentesinvisíveis e

cobertos,afetivos e

emocionais, orientados

para aspectossociais e

psicológicos

Componentesinvisíveis e

cobertos,afetivos e

emocionais, orientados

para aspectossociais e

psicológicos

Antes, as organizações eram conhecidasedifícios. Hoje, são conhecidas pela sua

cultura é a maneira pela qual cada organizaçãoa lidar com seu ambiente e com seus

fornecedores, acionistas, investidores, etc. É

RH DE HOJE: A essência da

GESTÃO DE PESSOAS

fornecedores, acionistas, investidores, etc. É mistura de pressuposições, crençashistórias, mitos, metáforas e outras

representam a maneira particular de trabalhar. Por esta razão, existe uma

segurança na DuPont, uma cultura focalizadaComputer, uma cultura de inovação na

na Toyota. As pessoas em cada umaaprenderam dentro delas uma maneira

variedade de assuntos relacionadoscom o cotidiano do trabalho

conhecidas pelos seus prédios e sua cultura corporativa. Na verdade, a

organização aprendeuseus parceiros – funcionários, clientes, , etc. É uma complexa

cultura organizacional.

, etc. É uma complexacrenças, valores, comportamentos,

idéias que, tomadas juntas, particular de uma organização funcionar e

uma cultura voltada para a focalizada nos serviços na Dell 3M, uma cultura de qualidade

uma dessas organizaçõesmaneira peculiar de lidar com uma

relacionados com a vida e trabalho.

Artefatos

6.2. Os três níveis da cultura

GESTÃO DE PESSOAS

Valores Compartilhados

Pressuposições Básicas

Estruturas e processosorganizacionais visíveis(mais fáceis de decifrar

e de mudar)

cultura organizacional

Filosofias, estratégias e objetivos

(justificações compartilhadas)

Crenças inconscientes,percepções, pensamentos

e sentimentos(fontes mais profundas

de valores e ações)

cultura é representa a maneira como a organização visualizaprincipais da cultura organizacional são:

1. O cotidiano do comportamento observável: comoutilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.

ARH DE HOJE: E o que é Cultura

GESTÃO DE PESSOAS

2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seusnas refeições, nos dias informais.

3. Os valores dominantes: defendidos por uma organizaçãoqualidade de seus produtos ou preços baixos.

4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticasclientes e acionistas.

5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o quebem e ser aceito como membro de um grupo.

6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoasclientes ou elementos externos.

A visualiza a si própria e seu ambiente. Os elementos

como as pessoas interagem, a linguagem e gestos

Cultura Organizacional? (9).

seus comportamentos, como nos momentos de laser,

organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a

políticas da organização quanto aos funcionários,

que um novo funcionário deve aprender para sair-se

pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os

Renata ouviu dos gerentes de vendas o que já esperava. Faltava orientação ao pessoal a respeito da cultura organizacional da Multimarcas. Era necessário embutir na cabeça dos representantes as noções fundamentais a respeito da cultura da empresa. Os artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar

Caso Introdutório:

De olho na consonância

GESTÃO DE PESSOAS

artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar a presença da firma. Os valores deveriam ser mais comentados, discutidos e fixados na mente das pessoas: dos funcionários como dos clientes. As pressuposições básicas deveriam ser mais esclarecidas. Mas, como faze-lo em uma organização extremamente descentralizada? O que você faria?

Renata ouviu dos gerentes de vendas o que já esperava. Faltava orientação ao pessoal a respeito da cultura organizacional da Multimarcas. Era necessário embutir na cabeça dos representantes as noções fundamentais a respeito da cultura da empresa. Os artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar

consonância: Multimarcas

Pág: 170

artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar a presença da firma. Os valores deveriam ser mais comentados, discutidos e fixados na mente das pessoas: dos funcionários como dos clientes. As pressuposições básicas deveriam ser mais

lo em uma organização extremamente descentralizada? O que você faria?

Levi Strauss é um dos maiores fabricantes de jeans do mundo. A companhia enfrentou problemas e embarcou em uma grande mudança cultural para tentar alcançar a visão criada por seu presidente, Robert D. Haas, o tataraneto do fundador. Para reagir rapidamente às mudanças de mercado a empresa terá de colocar mais responsabilidade, autoridade e informações nas pessoas mais próximas dos produtos e clientes (13). A Levi deve ser uma criatura ética – capaz de fazer lucros e, ao mesmo tempo, tornar o mundo um lugar melhor para se viver. É uma visão baseada em um conjunto de “aspirações” corporativas, como:

1. Abertura. A administração deve demonstrar direção, comprometimento com o sucesso das pessoas e vontade de contribuir para a solução de problemas.

ARH DE HOJE: A cultura da Levi Strauss

GESTÃO DE PESSOAS

vontade de contribuir para a solução de problemas.

2. Diversidade. Os valores da companhia se fundamentam em uma força de trabalho diversificada em todos os níveis, o que permite diferentes pontos de vista. A diversidade é valorizada.

3. Ética. A administração deve proporcionar expectativas claras, praticar padrões de comportamento ético e reforçar esses padrões através de toda a companhia.

4. Empowerment. A administração deve descentralizar a autoridade em toda a organização tão próxima dos produtos e dos clientes quanto possível.

Um terço da avaliação de desempenho do pessoal é baseado em como ele mantém comportamentos “aspiracionais”. Se um funcionário de alto desempenho ignora assuntos como diversidade e sua avaliação é rebaixada. O livre intercâmbio de idéias e o comprometimento com o diversidade estão moldando a cultura da Levi.

A Levi Strauss é um dos maiores fabricantes de jeans do mundo. A companhia enfrentou problemas e embarcou em uma grande mudança cultural para tentar alcançar a visão criada por seu presidente, Robert D. Haas, o tataraneto do fundador. Para reagir rapidamente às mudanças de mercado a empresa terá de colocar mais responsabilidade, autoridade e informações nas pessoas mais próximas dos produtos e clientes

capaz de fazer lucros e, ao mesmo tempo, tornar o mundo um lugar melhor para se viver. É uma visão baseada em um conjunto de “aspirações” corporativas, como:

. A administração deve demonstrar direção, comprometimento com o sucesso das pessoas e

Levi Strauss (12).

. Os valores da companhia se fundamentam em uma força de trabalho diversificada em todos os níveis, o que permite diferentes pontos de vista. A diversidade é valorizada.

. A administração deve proporcionar expectativas claras, praticar padrões de comportamento ético e

. A administração deve descentralizar a autoridade em toda a organização tão próxima dos

Um terço da avaliação de desempenho do pessoal é baseado em como ele mantém comportamentos “aspiracionais”. Se um funcionário de alto desempenho ignora assuntos como diversidade e empowerment, a sua avaliação é rebaixada. O livre intercâmbio de idéias e o comprometimento com o empowerment e a

6.3. Culturas adaptativas

Os administradores prestamatenção a todos os aspectos,especialmente clientes, e iniciama mudança quando precisam servir seus legítimos interesses,mesmo que isto signifique

Normasde

Compor-tamento

Culturas Adaptativas

GESTÃO DE PESSOAS

mesmo que isto signifique assumir riscos.

Os administradores cuidam profundamente dos clientes,investidores e empregados.Eles atribuem forte valor àspessoas e aos processos quepodem criar mudanças úteis(como liderança acima e abaixoda hierarquia administrativa).

ValoresCompar-tilhados

adaptativas e não-adaptativas

Os administradores prestamatenção a todos os aspectos,especialmente clientes, e iniciama mudança quando precisam servir seus legítimos interesses,

Os administradores tendem acomportar-se política e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles não mudam suas estratégias prontamente para ajustar ou

Culturas Adaptativas Culturas Não-Adaptativas

prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudança em seus ambientes de trabalho

Os administradores cuidam profundamente dos clientes,investidores e empregados.Eles atribuem forte valor àspessoas e aos processos quepodem criar mudanças úteis(como liderança acima e abaixoda hierarquia administrativa).

Os administradores cuidam principalmente de si mesmos,de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto(ou tecnologia) associado comseu grupo de trabalho. Elesatribuem mais valor à ordem e à redução de riscos nos processos administrativos do que em liderar iniciativas.

Cada organização tem sua própria cultura. Anote em qual das seguintes “culturas” organizacionais você se sentiria mais confortável para trabalhar:

1. Cultura do tipo “equipe de futebol”: valoriza o talento, ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento. Oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.

2. Cultura do tipo “clube”: enfatiza lealdade, trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas. Acredita em “generalistas” e no progresso da carreira profissional.

EXERCÍCIO: Qual a Cultura Organizacionalpara Você? (18).

GESTÃO DE PESSOAS

3. Cultura do tipo “fortaleza”: oferece pouca segurança no emprego. Opera com uma mentalidade de sobrevivência, enfatiza cada indivíduo a fazer a diferença e focaliza a atenção nas oportunidades de fazer reviravoltas.

4. Cultura do tipo “academia”: valoriza relações a longo prazo. Enfatiza desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais.

O seu futuro sucesso na carreira dependerá da sua escolha em trabalhar para uma organização que permita uma adequação entre suas características pessoais de personalidade e as características da cultura corporativa. Essa adequação poderá ajudar você a aprender a reconhecer e avaliar várias culturas.

Cada organização tem sua própria cultura. Anote em qual das seguintes “culturas” organizacionais você se sentiria mais confortável para trabalhar:

: valoriza o talento, ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento. Oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.

: enfatiza lealdade, trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas. Acredita em “generalistas” e no progresso da carreira profissional.

Organizacional Mais Adequada

”: oferece pouca segurança no emprego. Opera com uma mentalidade de sobrevivência, enfatiza cada indivíduo a fazer a diferença e focaliza a atenção

”: valoriza relações a longo prazo. Enfatiza desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais.

O seu futuro sucesso na carreira dependerá da sua escolha em trabalhar para uma organização que permita uma adequação entre suas características pessoais de personalidade e as características da cultura corporativa. Essa adequação poderá ajudar você a aprender a

Elevada

A organização é estável e sobrevive apesar darigidez de sua cultura

Estabilidade commanutenção e permanência

Relativo sucesso quantoao conservantismo

6.4. Adaptação, estabilidade esobrevivência organizacional

GESTÃO DE PESSOAS

Estabilidade

Baixa

Baixa

A organização é instávelapesar da rigidez e permanência de sua cultura

Instabilidade com manutenção e permanência

Sobrevivência em jogo

A organização é estável e sobrevive apesar darigidez de sua cultura

A organização é estável esobrevive e cresce atravésda mudança e inovação

Estabilidade commanutenção e permanência

Estabilidade commudança e inovação

Relativo sucesso quantoao conservantismo Sucesso quanto à inovação

AdaptabilidadeElevada

A organização é instávelapesar da rigidez e permanência de sua cultura

A organização é instávelapesar da sua tentativa deadaptação

Instabilidade com manutenção e permanência

Instabilidade commudança e inovação

Sobrevivência em jogoSobrevivência em jogo

Socialização

Organizacional

6.5. Os dois lados da adaptaçãoentre pessoas e organizações

GESTÃO DE PESSOAS

Organizacional

A organizaçãoadapta as pessoas

às suas conveniências

Personalização

adaptação mútuaorganizações.

As pessoasadaptam a organizaçãoàs suas conveniências

Aprendizagem da cultura

1. Estórias. Contos e passagens sobre o fundadordificuldades ou eventos especiais, regras de condutaacertos e erros do passado geralmente ancoramlegitimação das práticas atuais.

2. Rituais e cerimônias. São seqüências repetitivasvalores principais da organização. As cerimônias de organização são rituais que reúnem e aproximamaspectos da cultura da organização, bem como reduzir

GESTÃO DE PESSOAS

3. Símbolos materiais. A arquitetura do edifício, as escritórios constituem símbolos materiais que definempessoas e o tipo de comportamento (como assumirdemocrático, estilo participativo ou individualismo, organização. Os símbolos materiais constituem a

4. Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidadescomo um meio de identificar membros de uma culturamembro confirma a aceitação da cultura e ajuda a singulares para descrever equipamentos, escritóriosprodutos. Também a maneira como as pessoas se de expressar a cultura organizacional.

cultura organizacional

fundador da companhia, lembranças sobreconduta, corte e relocação de funcionários,

o presente no passado e explicam a

repetitivas de atividades que expressam e reforçam osde fim de ano e as comemorações do aniversário daa totalidade dos funcionários para motivar e reforçar

reduzir os conflitos.

, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as

assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela

a comunicação não verbal.

unidades dentro das organizações utilizam a linguagemcultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o

a preservá-la. As organizações desenvolvem termosescritórios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou

se vestem, os documentos utilizados constituem formas

O programa de integração pode ter as seguintes alternativas:

1. Formal ou informal: quando o novo funcionário é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.

2. Individual ou coletivo: os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e processados através de um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.

DICAS: Opções de Socialização

GESTÃO DE PESSOAS

3. Uniforme ou variável: o programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário, O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração.

4. Seriado ou randômico: a socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.

5. Reforço ou eliminação: a socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptádesempenhado.

O programa de integração pode ter as seguintes alternativas:

: quando o novo funcionário é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo funcionário imediatamente em seu cargo com

: os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e processados através de um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.

Socialização de Novos Funcionários (22).

: o programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário, O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto

: a socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.

: a socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser

Métodos de Socialização Organizacional

6.6. Métodos de socialização

GESTÃO DE PESSOAS

ProcessoSeletivo

Supervisorcomo Tutor

Conteúdodo

Cargo

Métodos de Socialização Organizacional

socialização organizacional

Programade

Integração

Grupo de

Trabalho

Supervisorcomo Tutor

6.7. Principais itens de um programa

AssuntosOrganizacionais

1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

Benefícios 1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições

GESTÃO DE PESSOAS

BenefíciosOferecidos

Deveres donovo

participante

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário2. Visão geral do cargo3. Tarefas4. Objetivos do cargo5. Metas e resultados a alcançar

programa de socialização

1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário2. Visão geral do cargo

5. Metas e resultados a alcançar

6.8. Manual do de uma organização

:* Mensagem de Boas-Vindas : * * História da Organização : * O Negócio da Organização :

* Você e o seu Futuro : * O Que Você Precisa Conhecer: :

- Horário de trabalho : - Períodos de descanso : - Ausências do trabalho : - Registros e controles :

GESTÃO DE PESSOAS

- Registros e controles : - Dias de Pagamento : - Prevenção de acidentes : * - Utilização de telefones : - Supervisão : - Local de trabalho : - Locais de utilização e movimentação :

:

. Manual do empregadoorganização.

: * Quais são seus Benefícios:: - Férias e Descanso Semanal: - Feriados: - Seguro de vida em grupo: - Assistência médico-hospitalar: - Estacionamento e transporte: - Programas de treinamento: - Plano de sugestões: - Planos de seguridade social: - Planos de seguridade social: - Serviço social: * Benefícios Especiais para Você:: - Sindicato: - Planos educacionais: - Restaurante e café: - Grêmio recreativo

Aspectos Percebidos:

* Orientação de novosfuncionários

* Artefatos

6.9. Impacto da culturano novo funcionário

GESTÃO DE PESSOAS

* Valores compartilhados

* Pressuposições básicas

* Políticas de RH

* Políticas da organização

CulturaOrganizacional

Socialização

Integração

cultura organizacionalfuncionário.

CulturaOrganizacional

Integração

Desempenho

Satisfação

DICAS: Você sabe o que é empowerment

Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se recursos para todas as pessoas, a fim obter a sua energia criativaliderança dentro de suas próprias esferas individuais de competênciadesafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a características difíceis de encontrar nas nossas empresas – e desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários(29). Existem alguns princípios para fazer o empowerment das

1. Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante.

2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência

3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu

4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento

5. Construir relacionamentos entre as pessoas e apoiando-as

6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder

7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalhode trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer

8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar

9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. organização. Transforme as velhas regras e regulamentos emorganização.

O segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, las agir.

empowerment? (28).

se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira

competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar osa energia, esforço e dedicação de todos – lamentavelmentee tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e

funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivodas pessoas (30):

independência e autonomia em suas tarefas.

seu trabalho.

reconhecimento pelos seus esforços e resultados.

as através de líderes e impulsionadores.

poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor.

trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processospertencer à organização.

Empoderar pessoas e empoderar equipes.

. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas daem meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda a

, todo o tempo. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-

Os debates entre Renata e os gerentes de vendas levaram a uma única conclusão: tornava-se necessário empreender um intenso programa de integração e socialização de todo o pessoal do

Caso Introdutório:

De olho na consonância

GESTÃO DE PESSOAS

programa de integração e socialização de todo o pessoal do departamento de marketing para aumentar a consonância em relação. Para Renata, o trabalho deveria envolver necessariamente uma discussão da missão e da visão da companhia, ou pelo menos, do seu departamento, para então chegar aos métodos de socialização propriamente ditos. O que você faria no lugar de Renata?

Os debates entre Renata e os gerentes de vendas levaram a uma se necessário empreender um intenso

programa de integração e socialização de todo o pessoal do

consonância: Multimarcas

Pág: 183

programa de integração e socialização de todo o pessoal do departamento de marketing para aumentar a consonância em relação. Para Renata, o trabalho deveria envolver necessariamente uma discussão da missão e da visão da companhia, ou pelo menos, do seu departamento, para então chegar aos métodos de socialização propriamente ditos. O que

Caso

A DuPont Merck Pharmaceutical Co.

Quando se fundiram – a DuPont e Merck suas forças para formar um enorme empreendimentoDuPont Merck. O primeiro cuidado foi

integração para os novos funcionárioscomposto de três estágios

GESTÃO DE PESSOAS

composto de três estágios

• Os novos empregados se reúnem com por um período de 1 a 3 meses parade suas unidades e aprender a filosofia

1. Cada empregado focaliza seu papelsignificativa para a organização.

1. Os empregados tomam conhecimentoda organização e passam a discutirobjetivos de longo prazo para alcançar

O programa foi desenhado para orientarrepresenta o seu trabalho dentro

A DuPont Merck Pharmaceutical Co. (31)

Pág: 183

a DuPont e Merck – elas resolveram juntarempreendimento conjunto: adesenvolver um programa de

funcionários de ambas as partesestágios:estágios:

com os líderes orientadorespara discutir objetivos globaisfilosofia e o cotidiano do negócio.

papel específico e contribuição

conhecimento da natureza estratégicadiscutir e rever a missão e seus

alcançar comprometimento.

orientar as pessoas sobre o quedentro da organização.

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

Recompensar

• Imagem externa da organização• Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança

GESTÃO DE PESSOAS

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades

• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças

• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional

Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:

Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização

Flexibilidade organizacionalCultura participativa

Reconhecimento e confiança

• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Comprometimento

Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivosDesafios e oportunidades

Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças

Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho

Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional

• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento

• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística

PARTE TRÊS

APLICANDO PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 6: Orientação das Pessoas.Capítulo 7: Modelagem do Trabalho.Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano.

PARTE TRÊS

APLICANDO PESSOAS

: Orientação das Pessoas.: Modelagem do Trabalho.: Avaliação do Desempenho Humano.

Os Processos de Desenvolver

Gestãode

Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

* Orientação das Pessoas* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano

Desenvolver Pessoas

Gestãode

Pessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano

Que Nota Você

Modelo Mecanístico

0 1 2 3 4 5

:-------:-------:-------:-------:-------:-------

Abordagem Tradicional

GESTÃO DE PESSOAS

Modelo Mecanístico

Ênfase na eficiência

Fatores Higiênicos

Estabilidade

Conservantismo

Permanente e definitivo

Modelo Mecanístico

Ênfase na eficiência

Fatores Higiênicos

Estabilidade

Conservantismo

Permanente e definitivo

Processosde

Aplicar Pessoas

Você Daria?

Modelo Orgânico

6 7 8 9 10

-------:-------:-------:-------:-------:

Abordagem Moderna

Modelo Orgânico

Ênfase na eficácia

Fatores Motivacionais

Instabilidade e mudança

Inovação e criatividade

Provisório e mutável

Modelo Orgânico

Ênfase na eficácia

Fatores Motivacionais

Instabilidade e mudança

Inovação e criatividade

Provisório e mutável

Processosde

Aplicar Pessoas

Capítulo

Modelagem do Trabalho

GESTÃO DE PESSOAS

• Conceito de Cargo.• Desenho de Cargos.• Modelos de Desenho de Cargos.• Natureza do Trabalho.• Descrição e Análise de Cargos.• Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos.

Capítulo 7

Modelagem do Trabalho

Modelos de Desenho de Cargos.

Descrição e Análise de Cargos.Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos.

Caso Introdutório:

A mesmice dos cargos:

Mário Esteves tinha 12 anos de casa Gerente de RH da Tintas ABC. Na realidademudara de nome, pois nada havia sido

antigas responsabilidades. Olhando aoque nada havia mudado na empresaseus colegas e subordinados faziam

GESTÃO DE PESSOAS

seus colegas e subordinados faziamalgo menos – do que haviam aprendidoO mundo mudara rapidamente, masmesma: uma empresa estática, paradae intra-orientada. Mário pensava que

o mesmo seria uma maravilha. Aindapermanecesse sempre o mesmo. Mas

empresas seguiam disparadas naprodutos, qualidade nos serviçosfuncionários. Mário não se conformava

bitolamento da companhia. Como

dos cargos: Tintas ABC

de casa quando foi promovido pararealidade, seu cargo apenassido acrescentado em suasao seu redor, Mario constatou

empresa naqueles 12 anos. Todosexatamente o mesmo – ou

Pág: 188

exatamente o mesmo – ouaprendido quando ingressaram.mas a Tintas ABC continuava aparada no tempo, conservadoraque se os concorrentes fizessem

Ainda mais se o mercadoMas lia nos jornais que as outras

frente, com inovações nose intensa participação dos

conformava com a mesmice e o. Como ajudá-lo?

7.1. As novas tendências

Os Velhos Meios Aspectos-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Altas, com muitos

níveis administrativos � Estruturas ����

Centralizada nacúpula da administração ���� Autoridade ����

Amplo e diversificado ���� Papel do Staff ����

GESTÃO DE PESSOAS

Simplificados e estreitos.Os gerentes pensam e as ���� Desenho dos Cargos pessoas fazem e executam

Importantes comoadministrativa ���� Grupos de Trabalho ���� integrados

formal

Salário conforme a classificação do cargo e ���� Compensação ����

o desempenho individual

Limitado apenas ao cargo.Ocupante é descartável ���� Treinamento ����

habilidades

tendências no trabalho.

Os Novos Meios-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Achatadas, com poucos���� níveis administrativos

Descentralizada em todos���� os níveis: “empowerment”

���� Pequeno e concentrado

Multifuncionais e amplosdos Cargos ���� As pessoas pensam e

melhoram continuamente

Como sistemas sociotécnicos unidadeintegrados e equipes

amplamente utilizadas

Salário flexivel por metas���� e pelo desempenho

individual e grupal

Amplo e conceitual. Ocupante é valioso e é

encorajado a aprender novashabilidades e competências

• Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um específico cargo (

• Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as

DICAS: Definições de Desenho

GESTÃO DE PESSOAS

• Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização (4).

• Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos (5).

é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um específico cargo (3).

envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as

Desenho de Cargos.

envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da

é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres

Áreas de Atuação

7.2. Posicionamento do cargo no

GESTÃO DE PESSOAS

Responsabilidade

Cargo

Áreas de Atuação

NíveisHierárquicos

do cargo no organograma.

Autoridade

Responsabilidade

Recursos

Interpessoal

Identifica, organiza,planeja e aloca

recursos

Trabalha com outras pessoas

Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, alprepara e segue programas.

Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e aalcançar objetivos.

Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiênRecursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho

assegura retroação.

Participa como membro de uma equipeEnsina novas habilidades aos outros.Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafioNegocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve inTrabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.

7.3. As cinco competências básicas no local de

GESTÃO DE PESSOAS

Informação

Sistemas

Tecnologia

Obtém eutiliza informação

Compreende inter-relações complexas

Trabalha com umavariedade detecnologias

Obtém e avalia informação.Organiza e mantém informação.Interpreta e comunica informação.Utiliza computadores para processar informação.

Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais,tecnológicos e como

Monitora e corrige desempenhodiagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona pr

Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolvesistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.

Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusivecomputadores ou tecnologias relacionadas.

Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento.

Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.

: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas.

: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para

: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência.: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e

Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal.Ensina novas habilidades aos outros.

: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios.

: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários.: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.

no local de trabalho.

Organiza e mantém informação.Interpreta e comunica informação.Utiliza computadores para processar informação.

: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais,tecnológicos e como operá-los eficazmente.

Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações,diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.

: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolvesistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.

: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusivecomputadores ou tecnologias relacionadas.

: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento.

: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.

O desenho dos cargos nas organizaçõesmaior parte das vezes, fica nas mãos(que desenha os cargos tipicamente fabris– o tradicional O&M – (que desenha osincumbem do planejamento e da distribuiçãomaior parte da organização. Os demais

AVALIAÇÃO CRÍTICA: da organização?

GESTÃO DE PESSOAS

maior parte da organização. Os demaisfinanceira e mercadológica – quase semprerespectivas gerências em um processoproblemas e melhoria contínua. Isto significaestáveis, nem estáticos ou definitivosevolução, inovação e mudança para se transformações que envolvem a organizaçãoatualmente é uma completa revoluçãoexigências do mundo moderno e da globalizaçãomelhor entender isso, devemos conhecerdesenho de cargos.

organizações não tem um dono definido. Na mãos do órgão de engenharia industrial

fabris) ou de organização e métodosos cargos típicos de escritório) que se

distribuição das tarefas e atribuições dademais cargos – da área administrativa,

AVALIAÇÃO CRÍTICA: Quem desenha os cargos

demais cargos – da área administrativa, sempre são desenhados pelas

processo contínuo de resolução de significa que os cargos não são

definitivos, mas que estão sempre emse adaptarem às contínuas

organização. O que está acontecendorevolução no conceito de cargo devido às

globalização da economia. Para conhecer os diferentes modelos de

Modelo Clássico

1.A pessoa como apêndice da máquina: A racionalidadevem antes e as pessoas depois. É a tecnologia (como o arranjo físico) que serve de base para o desenho dos cargos. serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de

2. Fragmentação do trabalho: Para servir à racionalidadede que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e fragmentada para executar de maneira rotineira e monótonaos ciclos de produção que precisam ser atendidos. Esseprodução: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionar

GESTÃO DE PESSOAS

produção: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionarToda atividade humana é padronizada.

3. Ênfase na eficiência: Cada operário trabalha segundoestabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido atravéspadrão = 100% de eficiência). O operário que conseguedo conceito de homo economicus. A lógica fria dessa abordagemaumentará os lucros da organização e os ganhos dos trabalhadoressalariais.

4. Permanência: O desenho clássico repousa na presunçãodo processo produtivo. Ele é definitivo e feito para durar

Clássico

racionalidade é técnica, lógica e determinística. A tecnologiao equipamento, maquinário, ferramentas, instalações,

dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos de produção. A pessoa é um mero recurso produtivo.

racionalidade técnica, o trabalho é dividido e fragmentado a fimsimples e repetitiva, ou seja, uma incumbência parcial e

monótona, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e Esse é o conceito de linha de montagem ou linha de

funcionar com a regularidade e cadência de um relógio. funcionar com a regularidade e cadência de um relógio.

segundo o método e seguir as regras e procedimentosatravés de estudos de tempos e movimentos (tempo-

consegue maior eficiência recebe prêmios de produção, dentroabordagem é que o método trará eficiência e estatrabalhadores serão maiores em função dos incentivos

presunção de estabilidade e de permanência a longo prazodurar sempre. Não se cogita de mudanças.

7.4. Vantagens esperadasresultados do desenho

Vantagens Esperadas Vantagens Esperadas

* Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleção.

* Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos.

* Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleção.

* Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos.

GESTÃO DE PESSOAS

baixos.

* Cargos simples permitem troca rápida e fácil de ocupantes.

* Devido à mecanização, o ocupante não fica fisicamente cansado.

* A padronização facilita o controle e permite a supervisão mais ampla, com muitos subordinados.

* A padronização e mecanização facilitam a previsibilidade da produção.

* A administração tem controle absoluto sobre os trabalhadores.

* Cargos simples permitem troca rápida e fácil de ocupantes.

* Devido à mecanização, o ocupante não fica fisicamente cansado.

* A padronização facilita o controle e permite a supervisão mais ampla, com muitos subordinados.

* A padronização e mecanização facilitam a previsibilidade da produção.

* A administração tem controle absoluto sobre os trabalhadores.

esperadas edesenho clássico.

Resultados ReaisResultados Reais

* A economia no custo da seleção e treinamento pode não existir devido àrotatividade do pessoal.

* Elevado absenteísmo e rotatividaderequer trabalhadores extras, o queeleva os custos de produção.

* A economia no custo da seleção e treinamento pode não existir devido àrotatividade do pessoal.

* Elevado absenteísmo e rotatividaderequer trabalhadores extras, o queeleva os custos de produção.eleva os custos de produção.

* Devido à monotonia do trabalho em linha a produtividade cai, exigindoincentivos salariais mais elevados.

* A monotonia do trabalho traz alienaçãoe falta de compromisso, o que provocaproblemas de produtividade e dequalidade.

* A rotatividade e o absenteísmo elevamos custos de recrutamento e seleção,além de elevar os custos de produção.

* A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a administração.

eleva os custos de produção.

* Devido à monotonia do trabalho em linha a produtividade cai, exigindoincentivos salariais mais elevados.

* A monotonia do trabalho traz alienaçãoe falta de compromisso, o que provocaproblemas de produtividade e dequalidade.

* A rotatividade e o absenteísmo elevamos custos de recrutamento e seleção,além de elevar os custos de produção.

* A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a administração.

7.5. Diferenças entre modeloe humanístico do desenho

Modelo clássicoModelo clássico

* Ênfase na tarefa e na tecnologia

* Fundamentado na estrutura organizacional

* Ênfase na tarefa e na tecnologia

* Fundamentado na estrutura organizacional

* Busca da eficiência através do

GESTÃO DE PESSOAS

* Busca da eficiência através do método e racionalização doe trabalho

* Preocupação com o conteúdo do cargo

* Baseado em ordens e imposições

* Trabalhador executa e obedece

* Conceito de homo economicus

* Recompensas salariais e materiais

* Busca da eficiência através do método e racionalização doe trabalho

* Preocupação com o conteúdo do cargo

* Baseado em ordens e imposições

* Trabalhador executa e obedece

* Conceito de homo economicus

* Recompensas salariais e materiais

modelo clássicodesenho de cargos.

Modelo humanístico Modelo humanístico

* Ênfase na pessoa e no grupo social

* Fundamentado na interação e nadinâmica de grupo

* Ênfase na pessoa e no grupo social

* Fundamentado na interação e nadinâmica de grupo

* Busca da eficiência através da satisfação* Busca da eficiência através da satisfaçãoe interação das pessoas

* Preocupação com o contexto do cargo,isto é, com seu entorno social

* Baseado em comunicações

* Trabalhador participa nas decisões

* Conceito de homo social

* Recompensas sociais e simbólicas

* Busca da eficiência através da satisfaçãoe interação das pessoas

* Preocupação com o contexto do cargo,isto é, com seu entorno social

* Baseado em comunicações

* Trabalhador participa nas decisões

* Conceito de homo social

* Recompensas sociais e simbólicas

7.6. As cinco dimensõesno desenho contingencial

VARIEDADEVARIEDADE

AUTONOMIAAUTONOMIA

BAIXO GRAUBAIXO GRAU

Trabalho seqüencial, uniforme,parcial, chato, monótono e repetitivo.

As operações, equipamentos ehabilidades são sempre os mesmos,sem qualquer mudança ou variação.

Mesmice e rotina.

Trabalho rigidamente programado,com local e equipamentos definitivos

e métodos preestabelecidos. O chefe determina o que, quando,

GESTÃO DE PESSOAS

AUTONOMIA

SIGNIFICADO DAS TAREFAS

SIGNIFICADO DAS TAREFAS

IDENTIDADE COM AS TAREFAS

IDENTIDADE COM AS TAREFAS

RETROAÇÃORETROAÇÃO

O chefe determina o que, quando,onde e como fazer.

Trabalho específico, fragmentado e parcial, sem qualquer sentidopsicológico para a pessoa, que

se frustra e se aliena.Trabalho estranho e vazio.

Desconhecimento do impacto edas interdependências da tarefa

sobre as outras da empresa.Visão estreita, confinada,

isolada e míope da atividade.

Nenhuma informação sobre o desem-penho ou resultado do trabalho. Ignorância sobre a performance.

Necessidade de avaliação externa e de incentivo salarial como reforço.

dimensões essenciaiscontingencial.

VARIEDADEVARIEDADE

AUTONOMIAAUTONOMIA

ALTO GRAUALTO GRAU

Trabalho variado e diversificado,As operações são diferentes e os

equipamentos e habilidades variados.Diversidade e desafio, onde a

pessoa executa várias atividadesdiferentes e inovadoras.

Ampla liberdade para planejar e programar o trabalho, escolher o equipamento, local e método

de trabalho. O ocupante programaAUTONOMIA

SIGNIFICADO DAS TAREFAS

SIGNIFICADO DAS TAREFAS

IDENTIDADE COM AS TAREFAS

IDENTIDADE COM AS TAREFAS

RETROAÇÃORETROAÇÃOInformação clara sobre o desempenho e oresultado do trabalho. Perfeita e imediata

noção sobre a performance. Senso deautoavaliação, autodireção e autorealização.

Trabalho integral, global e com significado para a pessoa e que

lhe permite identificar-se com ele. O local e o trabalho “pertencem” à pessoa.

Conhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre os demais da empresa. Visão abran-

abrangente das suas conseqüências e das suas interdependências.

de trabalho. O ocupante programaseu trabalho, escolhe o local, o

método e o equipamento.

Enriquecimento

7.7. Enriquecimentovertical e horizontal.

GESTÃO DE PESSOAS

EnriquecimentoVertical

EnriquecimentoHorizontal

Cargo

Enriquecimento de cargosvertical e horizontal.

Cargo EnriquecimentoHorizontal

Enriquecimento

Atribuirresponsabilidades

mais elevadas

Carga Horizontal:Aumenta a variedade

Carga Vertical:Aumenta a complexidade do cargo

7.8. Alternativasenriquecimento

GESTÃO DE PESSOAS

Atribuir a outrosou automatizartarefas simples

Para enriquecerum cargo deve

rearranjarelementos

Incluir o trabalhoanterior

Aumenta a variedadedo cargo

Atribuirresponsabilidades

mais elevadas

Carga Vertical:Aumenta a complexidade do cargo

Alternativas para oenriquecimento de cargos.

Atribuir a outrosou automatizartarefas simples

Para enriquecerum cargo deve-se

rearranjar seuselementos

Incluir o trabalhoposterior

7.9. Abordagens no desenho

Adminis-tração

Científica

Filosofia /Abordagem

RelaçõesHumanas

VantagensTécnicas

Simplificaçãodo Trabalho

Trabalhoem

grupos

Cria cargos simples, seguros e confiáveis.

Minimiza as demandasmentais do trabalho

Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados

GESTÃO DE PESSOAS

Caracte-rísticas doTrabalho

AltoDesempenho

no Trabalho

Ampliaçãodo cargo

Equipes

Cria cargos que envolvemo empregado, aumenta amotivação, satisfação e

produtividade

Dá maior dose de autocontrole sobre o trabalho.Ideal para novas fábricas,onde é compatível com

a tecnologia adotada

Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organização, reduz necessidades

de suporte de staff

Enriqueci-mento do

cargo

desenho de cargos.

Vantagens Desvantagens Objetivo

Cria cargos simples, seguros e confiáveis.

Minimiza as demandasmentais do trabalho

Proporciona pouca orientação técnica Satisfação

Reconhece a importância das necessidades sociais

EficiênciaMonotonia, chateza

e alienação

Cria cargos que envolvemo empregado, aumenta amotivação, satisfação e

produtividade

Dá maior dose de auto-controle sobre o trabalho.Ideal para novas fábricas,onde é compatível com

a tecnologia adotada

Sacrifica as vantagens da simplificação sem

reduzir as desvantagens

Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organiza-

, reduz necessidades staff

Eficiência

Requer desenho organizacio-nal compatível e cuidadosa

estruturação de equipes.Relações entre equipes

devem ser administradas.Tempo devotado a assuntos

não produtivos.

Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes.

Requer empregados adicionais. O controle

permanece com gerentes.

Satisfação

Eficiência

7.10. Os seis conceitos

Variedade

Dimensões Profundas Estados Psicológicos Críticos

AutonomiaPercepção do

significado do trabalho

GESTÃO DE PESSOAS

Retroação

Identidade com as Tarefas

Significado dasTarefas

Conhecimentodos resultados

Percepção daresponsabilidadepelos resultados

conceitos implementadores.

Tarefas Combinadas

Estados Psicológicos Críticos Conceitos Implementadores

Percepção dosignificado do trabalho

Formação de UnidadesNaturais de Trabalho

Relações Diretascom o Cliente/Usuário

Conhecimentodos resultados

Percepção daresponsabilidadepelos resultados

com o Cliente/Usuário

Carga Vertical/Enriquecimento Vertical

Abertura de Canaisde Retroação

Criação deGrupos Autônomos

AtitudeFrente ao

Cargo

Atitude

7.11. Atitude do funcionário frenteao cargo e frente à empresa.

GESTÃO DE PESSOAS

AtitudeFrente àEmpresa

Atitudedo

Funcionário

* Atividades variadas e inovadoras* Identificação com as tarefas* Compreensão do significado* Autonomia e independência* Retroação dos resultados* Percepção da responsabilidade* Satisfação com o cargo* Trabalho em equipe* Boa remuneração* Benefícios adequados* Qualidade de vida no trabalho* Participação nos resultados* Participação nos resultados

* Clima organizacional positivo* Cultura democrática e participativa* Reconhecimento e status* Ambiente psicológico agradável* Receptividade a sugestões e idéias* Liberdade e autonomia* Comunicação intensa* Oportunidades de crescimento* Liderança inovadora* Orgulho da empresa* Qualidade de vida* Participação nos resultados

Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um desenho de cargos ultrapassado. Como Gerente de RH, achava que deveria algumas inovações, mas não tinha intenção de mexer no organograma, pois isto demandaria enfrentar os demais diretores da empresa, conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma revolução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha.

Caso Introdutório:

A mesmice dos cargos:

GESTÃO DE PESSOAS

por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha. Seu trabalho deveria ser o de proporcionar intensa assessoria de para que eles pudessem trazer a inovação para a empresa através de um total redesenho dos cargos.

Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um desenho de cargos ultrapassado. Como Gerente de RH, achava que deveria algumas inovações, mas não tinha intenção de mexer no organograma, pois isto demandaria enfrentar os demais diretores da empresa, conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma revolução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha.

dos cargos: Tintas ABC

Pág: 205

por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha. Seu trabalho deveria ser o de proporcionar intensa assessoria de staffpara que eles pudessem trazer a inovação para a empresa através de

O conceito de cargo é uma decorrência do modeloorganizacional e da ênfase na estabilidade e no conservantismoabandonando esse conceito e adotando maneiras maisempowerment significa o fortalecimento das pessoasresponsabilidade por metas e resultados e total liberdadeas pessoas das cadeias e prisões de seus cargos rígidostrabalho. O empowerment exige pessoas treinadas e as seguintes condições para funcionar:

DICAS: Como Fazer o Empowerment

GESTÃO DE PESSOAS

1. Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidadesexecutar as tarefas.

2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamentoestabelecimento conjunto dos próprios objetivos.

3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomarconhecimentos e habilidades.

4. Peça a opinião das pessoas, quando surgemajudarem a desenhar as soluções.

5. Saia do meio do caminho: deixe as pessoas

6. Mantenha a equipe com alto moral e confiançaresultados e encorajando elevado desempenho.

modelo burocrático, da divisão do trabalhoconservantismo. Hoje, as organizações estão

mais criativas de modelar o trabalho das pessoas. O que trabalham em equipes, com total

liberdade para tomar decisões. É uma maneira de liberarrígidos e inflexíveis. Uma maneira de “desorganizar” o

e capacitadas. Além do mais, o empowerment impõe

Empowerment Funcionar (18).

responsabilidades e na definição dos métodos para

compartilhamento das informações, discussão e de

tomar decisões e colocar em uso os seus

surgem os problemas, veja o que elas pensam e faça-as

pessoas porem suas idéias e soluções em prática.

confiança reconhecendo os sucessos, recompensando

As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos:

• Participação: os membros se comprometem com

• Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados.

DICAS: Principais atributos

GESTÃO DE PESSOAS

• Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados.

• Clareza: os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe.

• Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável.

• Flexibilidade: os membros querem mudar e melhorar o desempenho.

• Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.

• Criatividade: os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe.

• Rapidez: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.

As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos:

: os membros se comprometem com empowerment e auto-ajuda.

: os membros são responsáveis pelos resultados.

atributos das equipes de alto desempenho (19).

: os membros são responsáveis pelos resultados.

: os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe.

: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável.

: os membros querem mudar e melhorar o desempenho.

se a alcançar as expectativas do trabalho.

: os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe.

: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.

Caso de Apoio

A Asea Brown Boveri –A ABB colossal produtora de equipamentocorporação que, para competir na próximaglobal e mutável, buscou a des-organizaçãoágil, a ABB tomou quatro providências1. Organização em torno de mini-unidades

foram distribuídos em 5.000 minicom apenas 50 pessoas na equipe

GESTÃO DE PESSOAS

com apenas 50 pessoas na equipe2. Empowerment: as pessoas têm

decidir, sem precisar do consentimento3. Achatamento da hierarquia: apenas

invés dos 7. A alta administraçãoos gerentes nos vários países e no mini-companhias e suas equipes

4. Redução do staff central e sua transformaçãonegócios para terceiros.

Uma organização enxuta, ágil, com comprometidas e organizadas em pequenas

ABB (20) equipamento elétrico é um exemplo de

próxima década no mercadoorganização. Para tornar-se super-

providências estratégicas:unidades: os 215.000 funcionários

mini-companhias, cada qual delasequipe, com gerente e autonomia.

Pág: 206

equipe, com gerente e autonomia.autoridade e liberdade para

consentimento superior.apenas três níveis hierárquicos ao

administração tem 13 membros, no 2o nívele no 3o os gerentes das 5.000

equipes.transformação em unidades de

, com pessoas altamente capacitadas,pequenas equipes fortalecidas.

O que faz

Conteúdo

Quando faz

GESTÃO DE PESSOAS

Conteúdodo

Cargo

Onde faz

Por que faz

Como faz

Tarefas e atividades a executar

Periodicidade: diáriasemanalmensalanualesporádica

Através de: pessoas

AtividadesLocal e ambiente de trabalho

Objetivos do cargoMetas e resultados a atingir

Através de: pessoasmáquinas e equipamentosmateriaisdados e informações

7.13. Exemplo de descrição

TÍTULO DO CARGOEnfermeira

SUMÁRIO DO CARGOResponsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, de

ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planeA enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o prfuturas necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia ospessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem pr

RELAÇÕESReporta-se à Enfermeira Chefe Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescriçõesTrabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.

GESTÃO DE PESSOAS

Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacient

QUALIFICAÇÕESEducação: graduação em escola superior de enfermagemExperiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de expRequisitos de licença ou registro: Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50

ou mais poundsB: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horasC: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções rel

RESPONSABILIDADES1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente

após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua

Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão.3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em de

enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.

descrição de cargo.

Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação.A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar asfuturas necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.

Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacientes.

Educação: graduação em escola superior de enfermagemExperiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica

, alcançar ou assistir à transferência de 50

B: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift.C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.

sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escritoaos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.

2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída.Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano.

3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns deenfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.

• Descrição de Cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz (22).

• Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em

DICAS: Definições de Descrição

GESTÃO DE PESSOAS

• Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. (

• Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo (

é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e

é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em

Descrição de Cargos.

é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. (23).

é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo (24).

• Análise de Cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. (25).

DICAS: Definições de Análise

GESTÃO DE PESSOAS

• Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um particular cargo (26).

• Análise de cargos é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá

é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo

Análise de Cargos.

é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e

é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo (27).

RequisitosMentais

RequisitosFísicos

7.14. Fatores de especificaçõesna análise de cargos.

GESTÃO DE PESSOAS

Fatoresde

Especificações

Físicos

Responsa-bilidades

por

Condiçõesde

Trabalho

* Instrução necessária* Experiência anterior* Iniciativa* Aptidões

* Esforço físico* Concentração visual ou mental* Destrezas ou habilidades* Compleição física

Atividades

* Compleição física

* Supervisão de pessoas* Material, equipamento ou ferramental* Dinheiro, títulos ou documentos* Contatos internos ou externos

* Ambiente físico de trabalho* Riscos de acidentes

Prós:

1. É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.

2. Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir.

3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor

PRÓS E CONTRAS: Métodode dados.

GESTÃO DE PESSOAS

3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe.

4. É um método simples e rápido para obter informação.

Contras:

1. Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.

2. O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.

3. O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto a remuneração ou importância do seu cargo.

É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.

Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não

Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor

Método da Entrevista para colheita

Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor

É um método simples e rápido para obter informação.

Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.

O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.

O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto a remuneração ou

O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos sobre análise de cargos:

• Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo.

• Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável.

DICAS: O Vocabulário da Análise

GESTÃO DE PESSOAS

• Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo.

• Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente).

• Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.

• Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou vendedor.

•••• Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.

O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos

: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo.

: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional

Análise de Cargos (28).

: é uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo.

: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente).

: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.

: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou

: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.

7.16. Participação nosna colheita de dados.

Métodos deColheita deInformação

Entrevista

Participação doAnalista de Cargo

Participação ativaO analista colhe dados

GESTÃO DE PESSOAS

Entrevista

Questionário

Observação

O analista colhe dadosatravés da entrevista

Participação passivaO analista recebe os

dados através do questionário

Participação ativaO analista colhe dadosatravés da observação

nos envolvidosde dados.

Participação doAnalista de Cargo

Participação doOcupante ou do

Supervisor

Participação ativaO analista colhe dados

Participação ativaO ocupante fornece dadosO analista colhe dados

através da entrevista

Participação passivaO analista recebe os

dados através do questionário

Participação ativaO analista colhe dadosatravés da observação

O ocupante fornece dadosatravés da entrevista

Participação ativaO ocupante fornece dados

através do questionário

Participação passivaO ocupante apenas trabalhaenquanto o analista observa

7.17. Os seis passos no processo de análise de cargos.

Passo 3Passo 2Passo 1

Selecionaros cargos a

seremanalisados

Definir quaisinformaçõesrequeridaspela análise de cargos

Examinar aestrutura daorganizaçãototal e cada

cargo

GESTÃO DE PESSOAS

Utilizar as informaçõesdos passos 1 a 6 para:

* Planejamento de RH* Desenho de cargos* Recrutamento e seleção* Treinamento* Avaliação do desempenho* Remuneração e Benefícios* Avaliação dos resultados

de cargos.

Passo 5Passo 4Passo 3

Preparar asdescriçõesde cargos

Coligir dadosnecessários

para asanálises de

cargos

Selecionaros cargos a

seremanalisados

Passo 6

Preparar asespecificações

de cargos

Utilizar as informaçõesdos passos 1 a 6 para:

* Planejamento de RH* Desenho de cargos* Recrutamento e seleção

* Avaliação do desempenho* Remuneração e Benefícios* Avaliação dos resultados

7.18. Procedimentos gerais na análise e descrição

a - Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão dsua missão, principais deveres ou funções, padrões de traba

b - Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referconduzir a entrevista.

c - Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou querequerem maior esclarecimento.

1. Desenvolverinformaçõespreliminares sobre o cargo

Aspectos a ConsiderarPassos

a - Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do e seus principais deveres, como o supervisor ou funcionário

b - O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhec2.

GESTÃO DE PESSOAS

b - O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conheccargo (nunca um trainee

c - Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsávpelo trabalho feito (supervisor).

2. Conduzir asentrevistas

4. Verificar adescrição do cargo

3. Consolidar

a informaçãosobre o cargo

a - A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de gruCópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mtarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupante

b - A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completac - O analista deve anotar omissões,

a - Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes descrição compreensiva e coerente do cargo.

b - Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível aanalista de cargos durante a fase de consolidação.

c - Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deverquestões foram respondidos ou confirmados.

descrição de cargos.

Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo:sua missão, principais deveres ou funções, padrões de trabalho.Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para

Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou querequerem maior esclarecimento.

Aspectos a Considerar

Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargoe seus principais deveres, como o supervisor ou funcionário experiente.O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece oO ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o

trainee ou recém-admitido).Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis

pelo trabalho feito (supervisor).

A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. Cópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mais a lista detarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo. A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa.O analista deve anotar omissões, ambiguidades e esclarecimentos.

Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes em uma descrição compreensiva e coerente do cargo.Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível aoanalista de cargos durante a fase de consolidação.Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados.

7.19. Usos da informação proporcionada pela

Análise

Função

Recrutamento e

Seleção

Desenho do

Cargo

Tarefas, qualificações,resultados esperados,

recompensas

Qualificação requerida

Informação

GESTÃO DE PESSOAS

Análise

do

Cargo

Remuneração

Avaliaçãodo

Desempenho

Treinamentoe Desenvol-

vimento

Tarefas, habilidades,comportamentos,

atitudes

Padrões de comportamento ou

resultados esperados

Tarefas, habilidades,comportamentos,

prêmios e incentivos

pela análise de cargos.

Estrutura organizacionalde cargos

Padrões de seleção e de promoção

Tarefas, qualificações,resultados esperados,

recompensas

Qualificação requerida

ResultadoInformação

Programas detreinamento

Critérios de avaliaçãodo desempenho

Descrição de cargos,avaliação e classificação

de cargos e faixas salariais

Tarefas, habilidades,comportamentos,

atitudes

Padrões de comportamento ou

resultados esperados

Tarefas, habilidades,comportamentos,

prêmios e incentivos

Caso

A NUMMI (35) A General Motors descobriu que fazer

japonesas produz boas fontes de benchmark viajar ao Japão. Assim, a GM fez um empreendimento

a Toyota para construir uma fábricaNUMMI – New United Motor Manufacturing Co., alta tecnologia e com estilo enxuto

que norteia o negócio inclui os

GESTÃO DE PESSOAS

que norteia o negócio inclui os1. Kaizen, a eterna busca da melhoria2. Desenvolvimento exaustivo do potencial3. Jikoda, a superação da qualidade.4. Desenvolvimento de equipes de trabalho5. Premissa de que todo empregado é um 6. Oferta de um meio de vida estávelCom base em sistemas simples e um

os 7 elementos acima produziram um A figura seguinte mostra como a NUMMI

intensa participação das pessoas

fazer parceria com empresasde benchmark sem a necessidade de

empreendimento conjunto comfábrica de carros na Califórnia: a

New United Motor Manufacturing Co., uma empresa dee empreendedor. A filosofia

os seguintes elementos:

Pág: 217

os seguintes elementos:melhoria e perfeição.

potencial humano.

trabalho.é um diretor.

estável a todo o pessoal.simples e um sólido treinamento do pessoal,

um extraordinário resultado.a NUMMI criou flexibilidade e

pessoas. Discuta o assunto.

As Premissas Básicas

Comprometa todos em tudoatravés de:

3. Escute, reconheça, festeje

7.20. Os critérios da NUMMI.

GESTÃO DE PESSOAS

Os Cinco Ativadores(a incrementar)

4. Não economize tempo aoselecionar o pessoal

5. Treine, treine e volte a treinar

6. Ofereça incentivos a todasas pessoas

7. Proporcione qualidade de vida às pessoas

As Premissas Básicas

Comprometa todos em tudoatravés de:

8. Simplifique, facilite a vida das

Os Três Inibidores(a eliminar)

8. Simplifique, facilite a vida daspessoas, reduza estruturas

9. Redesenhe cargos e o papeldos quadros médios

10. Elimine regras burocráticase condições humilhantes

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

Recompensar

• Imagem externa da organização• Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos

GESTÃO DE PESSOAS

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades

• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças

• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional

Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:

Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização

Flexibilidade organizacionalCultura participativa

Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivos

• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• ComprometimentoÊnfase em metas e objetivos

Desafios e oportunidades

Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças

Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho

Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional

• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento

• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística

PARTE TRÊS

APLICANDO PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 6: Orientação das Pessoas.Capítulo 7: Modelagem do Trabalho.Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano.

PARTE TRÊS

APLICANDO PESSOAS

: Orientação das Pessoas.: Modelagem do Trabalho.: Avaliação do Desempenho Humano.

Gestãode

Pessoas

Os Processos de Desenvolver Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

* Orientação das Pessoas* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano

Gestãode

Pessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano

Que Nota

Modelo MecanísticoModelo Mecanístico

0 1 2 3 4 5

:-------:-------:-------:-------:-------:-------

Abordagem Tradicional

GESTÃO DE PESSOAS

Modelo Mecanístico

Ênfase na eficiência

Fatores Higiênicos

Estabilidade

Conservantismo

Permanente e definitivo

Modelo Mecanístico

Ênfase na eficiência

Fatores Higiênicos

Estabilidade

Conservantismo

Permanente e definitivo

Processosde

Aplicar Pessoas

Nota Você Daria?

Modelo OrgânicoModelo Orgânico

6 7 8 9 10

-------:-------:-------:-------:-------:

Abordagem Moderna

Modelo Orgânico

Ênfase na eficácia

Fatores Motivacionais

Instabilidade e mudança

Inovação e criatividade

Provisório e mutável

Modelo Orgânico

Ênfase na eficácia

Fatores Motivacionais

Instabilidade e mudança

Inovação e criatividade

Provisório e mutável

Processosde

Aplicar Pessoas

Capítulo

Avaliação do Desempenho Humano

GESTÃO DE PESSOAS

• Conceito de Avaliação do Desempenho.• Quem Deve Avaliar o Desempenho.• Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho.• Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho.• Usos da Avaliação do Desempenho.

Capítulo 8

Avaliação do Desempenho Humano

Conceito de Avaliação do Desempenho.Quem Deve Avaliar o Desempenho.Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho.Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho.Usos da Avaliação do Desempenho.

Caso Introdutório:

Indústrias Reunidas ÔmegaA avaliação do desempenho na Ômega

burocrática. Os gerentes recebiam do DRH a formulários de avaliação de seus subordinados

deveria fazer um retrospecto do desempenhono semestre e interpretá-lo atravésescalas gráficas do formulário e tentava

GESTÃO DE PESSOAS

escalas gráficas do formulário e tentavaos resultados de sua avaliação. ApósDRH que os arquivava em pastas individuais

rígidos procedimentos. O gerente imperavasua avaliação era inquestionável. O subordinadoseu desempenho de sempre e a organização

ficava na mesma. Os objetivos da avaliaçãomérito pessoal de cada funcionário empassado e premiá-lo com um aumentocarências de treinamento. Como cada

salários ou programar treinamento, os

ÔmegaÔmega era um perfeita peçado DRH a cada semestre os

subordinados. Cada gerentedesempenho de cada funcionário

de cruzes que anotava nastentava explicar ao subordinado

Pág: 222

tentava explicar ao subordinadoApós, enviava os formulários ao

individuais. Tudo dentro dosimperava como o juiz supremo e

subordinado continuava comorganização na sua rotina. Tudo

avaliação eram: avaliar oem relação ao desempenho

aumento salarial e verificar possíveiscada gerente não podia alteraros objetivos não eram atendidos.

Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais:

1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.

ARH DE HOJE: O Que Medir?

GESTÃO DE PESSOAS

2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prática.

3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes.

Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e

: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um

?

: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em

: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes.

Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho (1).

Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo (2).

DICAS: Algumas Definições

GESTÃO DE PESSOAS

sistema administrativo (2).

Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização (3).

é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu

é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do

Definições de Avaliação do Desempenho.

é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da

DICAS: Questões fundamentaisDesempenho.

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho (

1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?

GESTÃO DE PESSOAS

3. Como avaliar o desempenho?

4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

fundamentais na Avaliação do

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho (4):

Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

Como comunicar a avaliação do desempenho?

Valor dasrecompensas

Habilidades da pessoa

8.1. Os fatores quedesempenho

GESTÃO DE PESSOAS

EsforçoIndividual

Percepção do papel

Percepção de queas recompensas

dependem de esforço

Habilidades da pessoa

que afetam ono cargo.

Percepção do papel

Desempenho

Por que avaliar o

1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.

2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no

GESTÃO DE PESSOAS

2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.

3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

o desempenho?

A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes,

se comunicar aos funcionários como eles estão indo no se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.

A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

AVALIAÇÃO CRÍTICA: Benefíciosdesempenho

avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (

1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.

2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos

GESTÃO DE PESSOAS

2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrardesempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.

3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.

4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência (

Benefícios da avaliação do

A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (6):

A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos

A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho

A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.

A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência (7).

As fragilidades da avaliação do

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:

1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.

2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

GESTÃO DE PESSOAS

formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A ineqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação.

4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.

5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

do desempenho

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:

. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho

. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A ineqüidade prejudica profundamente o processo de

. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma

. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

Caso Introdutório:

Indústrias Reunidas Ômega

Rubens Alcântara, o presidente das Indústrias Reunidas Ômega era avesso ao sistema de avaliação do desempenho que existia em sua empresa. Achava que o sistema não agregava nenhum valor à empresa e nem aos funcionários. Era apenas tempo perdido em papelório e tramitações burocráticas. Mas acreditava que deveria haver uma maneira de avaliar as pessoas e suas contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e

GESTÃO DE PESSOAS

contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e torná-lo uma ferramenta administrativa para motivar o pessoal a melhorar continuamente o seu desempenho. Mas não sabia como fazepasso foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam avaliando o desempenho dos funcionários. As opiniões foram desencontradas. Alguns achavam que era uma imposição do DRH. Outros que a avaliação era uma perfeita peça burocrática e sem sentido. Rubens notou que sua opinião era compartilhada pelos gerentes.

Ômega

Pág: 225

Rubens Alcântara, o presidente das Indústrias Reunidas Ômega era avesso ao sistema de avaliação do desempenho que existia em sua empresa. Achava que o sistema não agregava nenhum valor à empresa e nem aos funcionários. Era apenas tempo perdido em papelório e tramitações burocráticas. Mas acreditava que deveria haver uma maneira de avaliar as pessoas e suas contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e

lo uma ferramenta administrativa para motivar o pessoal a melhorar continuamente o seu desempenho. Mas não sabia como faze-lo. O primeiro passo foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam avaliando o desempenho dos funcionários. As opiniões foram desencontradas. Alguns achavam que era uma imposição do DRH. Outros que a avaliação era uma perfeita peça burocrática e sem sentido. Rubens notou que sua opinião era

8.2. De quem é a responsabilidade pela avaliação

Órgão deRH

ChefeImediato

GESTÃO DE PESSOAS

Subordinados

FuncionárioColegas

ClientesInternos

avaliação do desempenho

ChefeImediato

Comissão deAvaliação doDesempenho

Subordinados

Funcionário

ClientesExternos

Colegas

Caso Introdutório:

Indústrias Reunidas Ômega

Após consultar a opinião dos gerentes sobre o sistema atual de avaliação do desempenho, Rubens Alcântara pediu a Camila Câmara, a gerente de RH da companhia, que estudasse o assunto e lhe oferecesse alternativas. Camila não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais

GESTÃO DE PESSOAS

não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Ela queria mostrar que esses métodos, embora se baseassem no desempenho passado, também ofereciam perspectivas para o futuro. Se você estivesse no lugar de Camila, o que você faria?

Ômega

Pág: 230

Após consultar a opinião dos gerentes sobre o sistema atual de avaliação do desempenho, Rubens Alcântara pediu a Camila Câmara, a gerente de RH da companhia, que estudasse o assunto e lhe oferecesse alternativas. Camila não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Ela queria mostrar que esses métodos, embora se baseassem no desempenho passado, também ofereciam perspectivas para o futuro. Se você estivesse no lugar de Camila, o que você faria?

8.3. Critérios para avaliação

Conhecimento do cargo

Conhecimento do negócio

Pontualidade

Assiduidade

Desempenho da tarefa

Espírito de equipe

Relacionamento humano

Cooperação

ComportamentosHabilidades / Capacidades /Necessidades / Traços

GESTÃO DE PESSOAS

Assiduidade

Lealdade

Honestidade

Apresentação pessoal

Bom senso

Capacidade de realização

Compreensão de situações

Facilidade de aprender

Cooperação

Criatividade

Liderança

Hábitos de segurança

Responsabilidade

Atitude e iniciativa

Personalidade

Desembaraço

avaliação do desempenho

Desempenho da tarefa

Espírito de equipe

Relacionamento humano

Quantidade de trabalho

Qualidade do trabalho

Atendimento ao cliente

Satisfação do cliente

Metas e ResultadosComportamentos

Hábitos de segurança

Responsabilidade

Atitude e iniciativa

Personalidade

Desembaraço

Satisfação do cliente

Redução de custos

Rapidez nas soluções

Redução de refugos

Ausência de acidentes

Manutenção do equipamento

Atendimento a prazos

Foco em resultados

8.4. Método da escala

Superiorqualidade

no trabalho

Sempre ultrapassaos padrões

Fatores:

Produção(Quantidade de

trabalho realizada)

Qualidade(Esmero no

trabalho)

Conhecimentodo Trabalho

(Perícia no

Ótimo Bom

Conhecetodo o

trabalho

Excepcionalqualidade

no trabalho

Às vezes,ultrapassaos padrões

Conhecemais do quenecessário

GESTÃO DE PESSOAS

(Perícia notrabalho)

Cooperação(Relacionamento

interpessoal)

Compreensãode Situações(capacidade de

resolver problemas)

Criatividade(capacidadede inovar)

Realização(capacidade

de fazer)

trabalho

Excelente capacidade de intuição

Excelenteespírito de

colaboração

Excelentecapacidadede realizar

Tem sempreexcelentes

idéias

Quase sempreexcelentes

idéias

Boacapacidadede realizar

Bomespírito de

colaboração

Boacapacidadede intuição

necessário

escala gráfica

Superiorqualidade

no trabalho

Às vezes,abaixo dos

padrões

Conheceparte dotrabalho

Regular Sofrível Fraco

Às vezes,ultrapassaos padrões

Conhece osuficiente

Satisfaz ospadrões

Péssimaqualidade

no trabalho

Qualidadeinsatisfa-

tória

Sempre abaixo dos

padrões

Conhecepouco otrabalho

Qualidadesatisfatória

Conhecemais do quenecessário trabalho

suficiente

Quase sempreexcelentes

capacidadede realizar

espírito decolaboração

capacidadede intuição

Colaboranormalmente

Capacidadesatisfatóriade intuição

Algumas vezesapresenta

idéias

Razoávelcapacidadede realizar

Raramenteapresenta

idéias

Nenhumacapacidadede intuição

Poucacapacidadede intuição

Não colabora

Colaborapouco

trabalho

Incapaz derealizar

Nuncaapresenta

idéias

Dificuldadeem realizar

necessário

Prós:

1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento

2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização

3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos

4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários

5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Contras:

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Escalas Gráficas

1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho

2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliadoreceberá bom em todos os demais fatores.

3. Peca pela categorização e homogeneização das características

4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um

5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.

6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.

7. Avalia apenas o desempenho passado.

instrumento de avaliação.

utilização.

envolvidos.

funcionários.

do Desempenho porGráficas.

desempenho.

avaliado recebe bom em um fator, provavelmente

características individuais.

um sistema fechado.

8.5. Método da escolha

Dificuldade em lidar com pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamar

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na colunaindicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e

menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Apresenta produção elevadaComportamento dinâmicoTem dificuldade com números

Nº + -

GESTÃO DE PESSOAS

Gosta de reclamarTem medo de pedir ajuda

Tem dificuldade com númerosÉ muito sociável

Tem espírito de equipeGosta de ordemNão suporta pressãoAceita críticas construtivas

Tem boa aparência pessoalComete muitos errosOferece boas sugestõesDecide com dificuldade

escolha forçada

Dificuldade em lidar com pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamar

Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que

menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Nº + -

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Gosta de reclamarTem medo de pedir ajuda

Tem potencial de desenvolvimentoToma decisões com critérioÉ lento e demoradoConhece o seu trabalho

Nunca se mostra desagradávelProdução razoávelTem boa memóriaExpressa-se com dificuldade

Prós:

1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.

2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.

3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

PRÓS E CONTRAS:Escolha Forçada.

GESTÃO DE PESSOAS

Contras:

1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.

2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.

3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.

4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.

5. Nenhuma participação ativa do avaliado.

) na avaliação.

Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.

Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por

Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.

Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.

Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.

Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.

8.6. Método da pesquisa

3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?4. Que motivos podem justificar esse desempenho?5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?2. O desempenho foi:

¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório?

AvaliaçãoInicial

GESTÃO DE PESSOAS

7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?9. Quais foram os resultados?10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?

11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcion14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterio

15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do16. Este desempenho é características do funcionário?17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?

AnáliseComplementar

Planejamento

Acompanha-mento

pesquisa de campo

3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?4. Que motivos podem justificar esse desempenho?5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?

Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?

¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?

7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?9. Quais foram os resultados?10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?

11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?

15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?16. Este desempenho é características do funcionário?17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?

Prós:

1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de avaliação do desempenho.

2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.).

PRÓS E CONTRAS:pela Pesquisa de Campo

GESTÃO DE PESSOAS

3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.

4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.

5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de

Contras:

1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.

2. Processo de avaliação lento e demorado.

3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na

Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação,

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenhode Campo

Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.

Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.

Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.

Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

8.7. Método dos incidentes

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Sabe lidar com pessoas

Facilidade em trabalhar em equipe

Aspectos Excepcionalmente Positivos

GESTÃO DE PESSOAS

Facilidade em trabalhar em equipe

Apresenta idéias inovadoras

Tem características de liderança

Facilidade de argumentação

Espírito altamente empreendedor

incidentes críticos

Apresenta muitos erros

Falta de visão ampla do assunto

Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Aspectos Excepcionalmente Negativos

Falta de visão ampla do assunto

Demora em tomar decisões

Espírito conservador e bitolado

Dificuldade em lidar com números

Comunicação deficiente

Prós:

1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.

PRÓS E CONTRAS: Avaliaçãopelos Incidentes Críticos.

GESTÃO DE PESSOAS

corrigidas.

3. Método de fácil montagem e fácil utilização.

Contras:

4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade.

Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou

Avaliação do Desempenho

Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Habilidade de decidir

Aceita mudanças

Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5

8.8. Método das listas

GESTÃO DE PESSOAS

Aceita direção

Aceita responsabilidades

Atitude

Atendimento às regras

Cooperação

Autonomia

Atenção a custos

Iniciativa pessoal

Suporta tensão e pressão

Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5

listas de verificação

Conhecimento do trabalho

Liderança

Qualidade do trabalho

Quantidade de produção

Práticas de segurança

Planejamento e organização

Cuidado com o patrimônio

8.10. Método

Gerente

e

Formulação

Conjunta

Ação individual

Retroação

GESTÃO DE PESSOAS

Subordinado

se

ReúnemAção individual

Conjunta

de

Objetivos

Consensuais

Retroação

Método da APPO

Avaliação

conjunta do

alcance dos

Ação individualdo

Gerente:

proporcionarapoio, direção,orientação e

recursos alcance dos

objetivos e

reciclagem

do processo

de APO

Ação individualdo

Subordinado:

desempenharas

tarefas

recursos

8.11. O processo

Objetivos

Depatamentais

Objetivos

Objetivos

Organizacionais

Passo 1:Fixar objetivos

GESTÃO DE PESSOAS

Objetivos

Individuais

Avaliação do

Desempenho

Global

Ação

Corretiva

Passo 4:Avaliar o desempenho global

processo de APPO

Organizacionais

Planos

de

Ação

Passo 2:Desenvolver planos de ação

Revisão do

Progresso

Passo 3:Rever o progresso

8.12. Comparaçãométodos de avaliação

* Escalas Gráficas* Comparação aos Pares

* Distribuição Forçada

Comparaçãoentre

Indivíduos

Comparação com Padrõesde Trabalho

GESTÃO DE PESSOAS

* Escolha Forçada

* Pesquisa de Campo

* Incidentes Críticos

* Frases Descritivas

* Distribuição Forçada

Comparação entre osavaliação.

* Administraçãopor Objetivos

* Comparação aos Pares

* Distribuição Forçada

Comparaçãoentre

Indivíduos

Comparaçãocom ObjetivosNegociados

por Objetivos(APO)* Distribuição Forçada

Avaliaçãodo

Desempenho

Processos deAgregarPessoas

Processos deAplicar

Pessoas

Processos deRecompensar

Pessoas

8.13. Avaliação do desempenho como integradora

GESTÃO DE PESSOAS

Desempenhocomo

ElementoIntegrador

das práticasde RH

Processos deManter

Pessoas

Processos deDesenvolver

Pessoas

Processos deMonitorar Pessoas

Pessoas

Localizar s pessoas com característicase atitudes adequadas aos negócios

da organização

Indicar se as pessoas estão bemintegradas aos seus respectivos

cargos e tarefas

Indicar se as pessoas estão sendoadequadamente recompensadas

integradora das práticas de ARH.

Indicar o desempenho e osresultados alcançados pelas pessoas

adequadamente recompensadas e remuneradas

Proporcionar retroação às pessoasa respeito de seu desempenho e

potencialidades de desenvolvimento

Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadase as fragilidades a serem corrigidas

Caso Introdutório:

Indústrias Reunidas Ômega

Camila pretendia vender a Rubens a idéia de um sistema de avaliação do desempenho altamente dinâmico e interativo.

GESTÃO DE PESSOAS

desempenho altamente dinâmico e interativo. Sua preferência particular era pelo método da APO participativa. Como você se comportaria no lugar de Camila para justificar suas preferências ao diretor presidente da companhia?

Ômega

Pág: 246

Camila pretendia vender a Rubens a idéia de um sistema de avaliação do desempenho altamente dinâmico e interativo. desempenho altamente dinâmico e interativo. Sua preferência particular era pelo método da APO participativa. Como você se comportaria no lugar de Camila para justificar suas preferências ao

Caso

A avaliação de gerentes

A Firestone é a segunda maior produtoraborracha que são vendidos em 2.100

independentes nos EUA. As lojas são links gerentes de loja é o RH chave na determinação

O desempenho de cada gerente de loja

GESTÃO DE PESSOAS

O desempenho de cada gerente de lojachefe imediato em relação às suas

• Administração de recursos humanos• Vendas e promoção de vendas – 30• Inventário de vendas e controle de • Controles – 10%.• Funções variadas – 15%.

As figuras seguintes mostram os formulários

gerentes na Firestone (17)

produtora de pneus e produtos de100 lojas e representanteslinks vitais com os clientes e os

determinação das vendas e lucros.

loja é avaliado anualmente pelo

Pág: 246 Pág: 246

loja é avaliado anualmente pelosuas responsabilidades, como:

humanos – 30%.30%.de despesas – 15%.

formulários de avaliação utilizados.

8.14. Estabelecimento de padrões e registro

1.

2.

Padrões deDesempenho(Medidos pelos

critérios de sucesso)

PrincipaisResponsabilidades

(Conforme a Descrição do Cargo)

GESTÃO DE PESSOAS

3.

4.

5.

6.

registro de resultados.

Padrões deDesempenho(Medidos pelos

critérios de sucesso)

Desempenho do Funcionário

< 50% 50-75% 76-90% >90%

Pontos fortes do desempenho em relação aos padrões:

Instruções: Avalie o desempenho do gerente em relação aos padrões estabeleciitens de qualidade (como é ótimo), de quantidade (quanto) e métoresultados). Quais as responsabilidades do cargo que estão bem dpadrões de trabalho que não estão sendo cumpridos. Complete estao funcionário.

Áreas de desempenho abaixo dos padrões:

8.15. Comentários sobre

GESTÃO DE PESSOAS

Reação do funcionário à entrevista de retroação:

Entrevista e Desenvolvimento de Planos: Instruções: A entrevista de aconselhamento é parte importante doabaixo deve ser completada após a entrevista. Comente a reação dfornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os res

Plano para a melhoria do desempenho:

Pontos fortes do desempenho em relação aos padrões:

Avalie o desempenho do gerente em relação aos padrões estabelecidos. Analise ositens de qualidade (como é ótimo), de quantidade (quanto) e métodos de trabalho (como obtémresultados). Quais as responsabilidades do cargo que estão bem desempenhadas? Quais ospadrões de trabalho que não estão sendo cumpridos. Complete esta seção antes de entrevistar

sobre desempenho.

Reação do funcionário à entrevista de retroação:

Instruções: A entrevista de aconselhamento é parte importante do programa de resultados. A parteabaixo deve ser completada após a entrevista. Comente a reação do funcionário à retroaçãofornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. Seja específico.

Assinatura

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

Recompensar

• Imagem externa da organização• Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança

GESTÃO DE PESSOAS

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades

• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças

• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional

Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:

Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização

Flexibilidade organizacionalCultura participativa

Reconhecimento e confiança

• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Comprometimento

Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivosDesafios e oportunidades

Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças

Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho

Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional

• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento

• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística

GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição

MANUAL DO PROFESSOR

Idalberto Chiavenatowww.elsevier.com.br

www.chiavenato.com

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