gesto de negcios

7/24/2019 Gesto de Negcios

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INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAO SUPERIOR

E PESQUISA LTDA FACULDADE ITOP Co n s t r u i n d o c om p e tn c i a s q u e a g r e g am v a l o r p r o f i s s i o n a l

PS-GRADUAO LATO SENSU

MBA EM COMUNICAO EMPRESARIAL E MARKETING

Mdulo: Gesto de Negcios

Prof. Tiago Caetano Martins

GRADUAO: Comunicao Social - Habilitao em Publicidade e Propaganda

PS-GRADUAO: Gesto Empresarial

ATIVIDADES EXERCIDAS:Professor de Ensino Superior - FACDO/TOComuniclogo e Publicitrio Autnomo.

PALMAS TO/2009.


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PLANO DA DISCIPLINA

EMENTA:

Fundamentao terica da gesto de negcios aplicada a comunicao empresarial e ao marketing eseus respectivos modelos. A organizao do futuro e suas caractersticas. Gerenciando e liderando aorganizao. Comunicao empresarial. Recursos Humanos como estratgia. Plano de Negcios.Criao e manuteno de estruturas organizacionais, recompensas, carreiras e culturas da empresa.Aprendizagem e gesto de mudanas para manter o desempenho global. Planejamento Estratgico.

OBJETIVO GERAL:

Capacitar profissionais para os novos desafios da tecnologia e das demandas corporativas do mundomoderno, transformando o dia-a-dia das organizaes em um Sistema de Administrao Integrado, ondeas informaes so comutadas em planejamentos consistentes e decises assertivas, identificandotendncias e consolidando o domnio das ferramentas destinadas gesto de negcios, tudo isso, sob aplataforma dos mais modernos Mtodos de Administrao.Entender o conceito e as tcnicas de gestode negcios, Analisar a implementao de processos de gesto de negcios. Entender como obterinformaes de carter antecipativo, visando prever movimentos da concorrncia e de mercado quepossam impactar as atividades da organizao.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Compreender os conceitos tcnicos de gesto de negcios e suas utilizaes.

Compreender as principais aplicaes de gesto de negcios e suas relaes com as aplicaesempresariais nos processos operacionais, gerenciais em busca da vantagem competitiva.Abordar os desafios, crticas e contradies no mundo moderno e globalizado e o desenvolvimento desolues inteligentes e teis estrutura empresarial.

JUSTIFICATIVA:O mdulo justifica-se na necessidade que os profissionais devem ter no que se refere ao uso intensivoda gesto de negcios, sendo que esta deve ser realizada de modo eficiente e inteligente. Outraquesto que justifica o mdulo centra-se na valorizao e capacitao, no cotidiano mercadolgico, doempreendedor com capacidade de criar, desenvolver e administrar, atravs de instrumentos e tcnicas

de gesto para alcanar os resultados esperados do trabalho no dia-a-dia de suas atividadesprofissionais.

CONTEDO PROGRAMTICO:

1- Fundamentao terica da gesto de negcios aplicada a comunicao empresarial e aomarketing e seus respectivos modelos.

1.1- Fundamentos e Conceitos sobre gesto e negcios e gesto de negcios.1.2- O que gesto de negcios e o que ela faz.1.3- Atividades da gesto de negcios.

2- A organizao do futuro e suas caractersticas.2.1- A organizao do futuro e seus desafios.2.2- Informao e competitividade.2.3- Sistemas de Informaes nas organizaes.


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2.4- Novo desenho da empresa.2.5- Tecnologia da Informao X tempo e espao

3- Gerenciando e liderando a organizao.3.1- Liderana, lder e liderado.3.2- Estilos de liderana.3.3- Mtodos de organizao.3.4- Como comandar sua equipe

4- Comunicao empresarial.4.1- Comunicao integrada para vrios pblicos.4.2- A Gesto Da Comunicao Como Fator Estratgico Nas Organizaes

4.6- Informaes x servios x assistncia x distribuio x comunicao

5- Recursos Humanos como estratgia.5.1- Gerenciando o trabalho em equipe5.2- Trabalhadores do conhecimento5.3- Capital intelectual e humano

6- Criao e manuteno de estruturas organizacionais, recompensas, carreiras e culturas daempresa.

6.1- Sistemas Organizacionais

6.2- Cultura organizacional e quebra de paradigmas6.3- Desafios e novos desenhos organizacionais6.4- Agilidade e rapidez, acelerando as empresas6.5- Estruturas organizacionais e sua manuteno6.6- Desenho organizacional (organograma, fluxograma, processos, arranjo fsico, manuais)

7- Aprendizagem e gesto de mudanas para manter o desempenho global.7.1- Novo ambiente empresarial7.2- Foco e Flexibilidade7.3- Inovao competitiva7.4- Estratgia de mudana (Plano de Mudana Organizacional - PMO)

8- Planejamento Estratgico e Plano de Negcios.8-1- Planejamento e competitividade8.2- Estratgias competitivas e Estratgias criativas8.3- Inteligncia Organizacional8.4- Uso estratgico da Tecnologia da Informao8.5- "Projetar o projeto"8.6- Plano de negcios a base de tudo


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PROCEDIMENTOS METODOLGICOS:O mdulo ser desenvolvido de maneira a privilegiar o processo de reflexo do aluno, atravs de aulas

tericas expositivas, participativas e prticas com aplicao de exerccios de verificao deaprendizagem, leitura e anlise crtica de textos selecionados e pesquisas, dinmicas (socializao erevitalizao) bem como a realizao de trabalhos/casesindividuais e em grupo.

AVALIAO DA APRENDIZAGEM:

Quanto ao sistema de avaliao, o mdulo ser composto:Participao efetiva na apresentao do contedo = 3,0 (trs) pontos e Dinmicas de Grupo, Estudos deCaso e Artigos a serem desenvolvidos em grupos de 4 alunos = 7,0 (sete) pontos

BIBLIOGRAFIA:ALVES, Robson de Paula; FALSARELLA, Orandi Mina. Modelo conceitual de inteligncia organizacional aplicada funo manuteno.Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, jun. 2009 . Disponvel em. Acessoem 10 nov. 2009. doi: 10.1590/S0104-530X2009000200013.

ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as tecnologias de gesto organizacional:Volume 1. 2. ed. So Paulo : Atlas, 2005.

BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. SoPaulo: Atlas, 2003.

CARREIRA, Dourival. Organizao, sistemas e mtodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho ea estrutura organizacional da empresa. So Paulo : Saraiva, 2009.

MCGEE, James V. PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividadee a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Traduo de AstridBeatriz de Figueiredo. Rio de Janeiro : Elsevier, Campus, 1994.

NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. A organizao do futuro: As lies mais importantes do sculo XX e osprximos desafios que levaro ao novo desenho da empresa.HSM Online. HSM Management 18 janeiro-fevereiro2000. Disponvel em: . Acesso em: 09nov. 2009.

OBRIEN, James A. Sistemas de Informao: e as decises gerenciais na era da Internet. 2 Ed. So Paulo :Saraiva, 2004.

Simulador de Gesto de NegciosCapitalism II. Baixaki.com.br.Disponvel em:. Acesso em: 09 nov. 2009.

TACHIZAWA, Takeshy; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim da; ROCHA, Jos Antnio de Oliveira. Gesto denegcios: vises e dimenses empresariais da organizao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

VARGAS, Vera do Carmo Comparsi de et al . Avaliao dos intangveis: uma aplicao em capital humano.Gest.Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, dez. 2008 . Disponvel em. Acessoem 10 nov. 2009. doi: 10.1590/S0104-530X2008000300015.


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FUNDAMENTOS E CONCEITOS

O que Gesto?(ges.to) sf.1 Ao ou resultado de gerir; ADMINISTRAO; GERNCIA: gesto como prefeito: gesto na empresa2 O perodo que dura essa ao[F.: Do lat. gesto, onis.]

(gerir)v.td.1 Exercer gerncia sobre; DIRIGIR; GERENCIAR: Meu pai vai gerir um novo negcio[F.: Do lat. gerere. Hom./Par.: gira (fl.), gira (a2g. s2g. e sf.); giras (fl.), giras (pl. do a2g. s2g. sf.); giro (fl.),

giro (sm.).]Aulete Dicionrio Digital

O que Negcio?(ne.g.ci:o) sm.1 Transao comercial (negcio de vinhos/de companhias areas).2 Empresa, firma de comrcio: Abriu um negcio de secos e molhados.3 Questo a ser resolvida; PENDNCIA: A famlia tinha negcios a discutir.4 Troca que seja mais ou menos vantajosa (bom/mau negcio).[F.: Do lat. negotium, i.]

Negcio da China1 Negcio muito rendoso e lucrativo; negcio da Costa da Mina.

Negcio de compadres1 Aquele cuja inteno favorecer algum.

Negcio de ocasio1 Negcio vantajoso, oportuno.

Negcio de pai para filho1 Pop. Aquele que resulta em pouco ou nenhum lucro, talvez prejuzo.

Negcio jurdico1 Ato pelo qual uma ou mais pessoas voluntariamente se obrigam a uma prestao jurdica devidamenteregulamentada (de acordo com a lei e as normas em vigor) visando a certo objetivo.

Aulete Dicionrio Digital

O que Gesto de Negcios?Resumindo, como voc comanda, guia, dirige, administra o seu negcio. como voc v o seu negocio daqui a 3, 5, 10, 15 anos... (planejamento, estratgia, metas)

A gesto de negcios, nada mais do que a gesto do que se comanda no seu negcio.


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A gesto de negcios faz:

1- Administrao e controle da logstica empresarialAtualmente no apenas o controle de estoqueda empresa vital para a organizao, mas todo o processo delogstica, desde a compra que deve atender as necessidades comerciais e limites financeiros impostos pelofluxo de caixa, passando pela administrao interna de produtos que precisam atender as expectativas donegcio como um todo, at a entrega com qualidade e segurana para o cliente, se possvel, surpreendendo oconsumidor em todos os requisitos de eficincia e atendimento personalizado.

Vale lembrar que a entrega do produto e/ou servio pode encerrar definitivamente um relacionamentocomercial ou estabelecer um vnculo de credibilidade duradouro entre as partes, criando a fidelidade e a

primeira lembrana para seus produtos e/ou servios. "A primeira impresso a que fica". Assim a venda noest encerrada na definio de compra do produto por parte do cliente, mas no recebimento da mercadoriaescolhida.

2- Anlise e atualizao dos cadastros de produtos e/ou servios, fornecedores e clientesNada mais desastroso que, no momento da venda, o produto que est no balco, nas mos do cliente, noaparecer na relao do computador, ou ainda pior, ningum saber ao certo o preo. A culpa normalmente do"sistema" que apresentou algum problema. Sistema de Gesto Empresarial Informatizado

O "sistema", na verdade, o processo organizacional como um todo que precisa ser avaliado e obedecer a

certos princpios de evoluo e atualizao, desde a participao dos funcionrios, gerentes, scios, at aintegrao com o aplicativo (software de gesto especfico) utilizado na empresa.

Na grande maioria das empresas, aqueles clientes que compram vista no so cadastrados, o que demonstra apreocupao com apenas uma parte do processo, neste caso o de cobrana e no o de formar um cadastro declientes evolutivo em funo dos interesses do negcio.

Administrar o que comprar uma virtude que pode estar escorada em um aplicativo, onde, no banco de dados,estaro suas ltimas compras, prazos e preos pagos, alm das necessidades futuras de compras, fazendo comque a empresa possa comprar o que realmente interessa aos seus clientes.

Portanto, administrar os cadastros um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa.

3- Adequao da elaborao dos custos e formao do preo de vendaO preo de vendadeve ser justo para o consumidor, mas tambm adequado para a sobrevivncia da empresa,onde o custo do produto e/ou servio, os custos fixos, os impostos, comisses e a margem de lucro, devemformar o valor final, de tal maneira a oferecer no resultado final o lucro lquidoalmejado pela empresa em seuplano estratgico.

4- Anlise do demonstrativo de resultadosEste demonstrativoretrata os valores de competncia de determinado ms, ou seja, o faturamento real(no

os recebimentos), o custo da mercadoria vendida(CMV) em relao ao faturamento do ms, os custos fixosdo ms, impostos relativos ao faturamento, comisses relativas e os resultados mensais obtidos: o lucrooperacional e o lucro lquido, este ltimo considerando as despesas com investimento e financeiras.


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DESENVOLVER UMA RESENHA CRTICA/INFORMATIVA DO ARTIGO A SEGUIR

** ATIVIDADE AVALIATIVA EM GRUPO DE AT 4 COMPONENTES **

A organizao do futuro: As lies mais importantes do sculo XX e os prximos desafios quelevaro ao novo desenho da empresa.

PorDavid A. Nadler eMichael L. Tushman -HSM Management 2000.

O que conhecemos hoje como desenho organizacional (organization design, em ingls) surgiu depois da

Segunda Guerra Mundial. O conceito de organizao como mquina, fundamentado nas pesquisas dasdcadas de 1920 e 1930 e na experincia dos anos 1940, deu lugar a um ponto de vista mais sutil sobre osaspectos sociais e tcnicos da empresa.Nesse perodo, vrias idias foram introduzidas. A primeira delas era a teoria da contingncia, segundo aqual as empresas mostram-se mais eficientes quando suas caractersticas so adequadas ao ambiente. Asegunda era consequncia da primeira: se duas unidades da mesma organizao operarem em ambientesdiferentes, cada uma delas ter caractersticas diferentes. Isso criou uma necessidade dupla de diferenciao ede integrao ou capacidade de ligar diferentes unidades dentro da mesma empresa.Os princpios duplos de integrao e diferenciao so hoje mais relevantes do que nunca, dada acomplexidade das organizaes modernas. O desafio atual administrar de forma eficaz negcios diferentes

que se sobrepem e at mesmo concorrem entre si dentro de uma empresa nica, com enfoque estratgico.Mais do que isso, haver uma necessidade cada vez maior de integrar padres joint ventures1(exemplos),alianas, etc. que ultrapassem as fronteiras empresariais tradicionais.Dessa maneira, h quatro lies principais sobre o desenho organizacional que continuaro a ser relevantes naprxima dcada:1. O ambiente impulsiona a arquitetura estratgica da empresa, seja porque a empresa se antecipa, seja porque

reage s mudanas no mercado. A capacidade da organizao de compreender o ambiente e fazer asalteraes estratgicas necessrias no momento certo do ciclo de mudanas determina sua fora competitiva.

2. A estratgia impulsiona a arquitetura organizacional termo que descreve as maneiras pelas quais aempresa estrutura, coordena e administra o trabalho das pessoas em busca de objetivos estratgicos. Aempresa impulsionada por uma estratgia articulada. Quanto mais cada componente organizacional estiveralinhado com os outros e com a estratgia , mais eficaz ser o desempenho geral.

1Joint ventureou empreendimento conjunto uma associao de empresas, que pode ser definitiva ou no,com finslucrativos, para explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica. Difere dasociedade comercial (partnership) porque se relaciona a um nico projeto cuja associao dissolvida automaticamenteaps o seu trmino. Um modelo tpico de joint venture seria a transao entre o proprietrio de um terreno de excelentelocalizao e uma empresa de construo civil, interessada em levantar um prdio sobre o local.

H vrias empresas brasileiras que investem nesse tipo de sociedade. Um exemplo foi a Autolatina, uma unio dasempresas automobilsticas Volkswagen e Ford, que perdurou at meados de 1996. A VW ofereceu Ford os motores AP-1600, AP-1800 e AP-2000 (em substituio aos antiquados CHT) e a plataforma do sed Santana, que originou o Versallese o Royale. A Ford, em contrapartida, ofertou a VW a plataforma do Escort, que originou os modelos Pollo, Logus e

Pointer. Estes ltimos modelos no obtiveram grande sucesso no mercado, sendo descontinuados aps alguns anos.Mais um exemplo a Sony Ericsson, a unio dessas duas empresas foi feita para a produo de celulares. E tambm h aBenq Siemens e Fujitsu-Siemens.


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3. O relacionamento entre estratgia e desenho organizacional recproco. A maneira como a empresa organizada influencia seu foco e seus horizontes de tempo, incentivando ou restringindo a capacidade das

pessoas de desenvolver estratgias criativas.4. Os dilemas bsicos do desenho organizacional permanecem inalterados e trazem tona diversas perguntas:

Como projetar e administrar tanto a diferenciao como a integrao?Como agrupar pessoas, processos e unidades operacionais a fim de atender seus ambientes competitivosespecficos e seus requisitos estratgicos, mantendo, ao mesmo tempo, sua ligao com a organizao queos abarca?Como incentivar tanto a divergncia como a coeso?

A busca de vantagem competitiva em um mundo incerto por meio de novos desenhos

organizacionais (organization designs, em ingls) a especialidade de David Nadler, autor do

livro Arquitetura Organizacional (ed. Campus) e considerado atualmente o grandeespecialista mundial no assunto. Este artigo, escrito por Nadler e pelo tambm especialista

Michael Tushman, professor de Harvard, apresenta o que, na opinio de ambos, so as lies

mais relevantes deste final de sculo na rea da arquitetura organizacional. Em seguida,

examina os desafios do novo ambiente competitivo e suas implicaes para as organizaes do

futuro. Depois, identifica os oito imperativos estratgicos que decorrem desse ambiente

reformulado e os desafios correspondentes em termos de desenho organizacional.

Partindo do princpio de que essas so as lies relevantes que devem nos guiar, abordaremos aqui trsaspectos principais:

1. Quais so as caractersticas mais importantes do ambiente empresarial em transformao?Quais so as mudanas fundamentais que impulsionaro o novo pensamento na arquitetura estratgica eorganizacional?

2. Quais os imperativos estratgicos decorrentes das mudanas ambientais?3. Que desafios organizacionais sero criados pelos imperativos estratgicos? Como as organizaes eficientes

traduziro os imperativos estratgicos em novas arquiteturas e novas prioridades de liderana?

Quem percebe os primeiros sinais de descontinuidade no ambiente e cria rapidamente uma

nova estratgia para se adaptar mais bem-sucedido.

Novo ambiente empresarial

O mundo dos negcios mudou qualitativamente desde o final da dcada de 1980, com consequnciasprofundas: a abertura de mercados, a concorrncia global, a desregulamentao generalizada de vrios setores euma grande disponibilidade de capital. Ao mesmo tempo, entramos por inteiro na era da informao. Avanosna rea de tecnologia da informao alteraram de forma irreversvel a capacidade de fazer negcios, eliminandoas restries tradicionais de tempo e espao.Dessa forma, entramos realmente na economia ps-industrial. Estamos passando rapidamente de umaeconomia baseada em manufatura e commodities2para outra, que valoriza mais as informaes, os servios, a

2Commodity [Pl.: commodities. ] (Ingl. /comditi/) sf.I Econ. Matria-prima homognea em estado bruto ou qualquer produto primrio mineral ou vegetal, produzidos emlarga escala, ger. destinados ao comrcio externo e cujo preo regulado pela relao entre oferta e procura. II Todoproduto produzido em massa. - Aulete Dicionrio Digital


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assistncia e a distribuio. Essa mudana, por sua vez, atribui um valor indito aos trabalhadores doconhecimento, uma nova classe de pessoas instrudas e com mobilidade.

Alm disso, o ritmo acelerado das mudanas tecnolgicas criou negcios completamente novos virtualmenteem todos os setores, eliminou outros tantos e produziu uma demanda generalizada de inovaes contnuas.Outra grande tendncia tem sido a fragmentao dos mercados de consumo e negcios. H uma percepocrescente de que grupos de clientes superficialmente semelhantes podem ter preferncias muito diferentes noque querem comprar e em como querem comprar. A tecnologia permite identificar micromercados, que antesno podiam ser detectados. E a capacidade de servir submercados aumenta o apetite dos consumidores porofertas mais especficas.A mudana tornou-se parte inerente da empresa. Mais importante ainda a velocidade cada vez maior damudana: o ciclo de vida do produto, do processo e das tecnologias de distribuio contraiu-se a umavelocidade de tirar o flego.

Nesse contexto, o tempo fundamental. A velocidade cada vez maior das mudanas desfigura o tempo e oespao da empresa, torcendo o prprio formato da empresa. No mais apenas uma questo de fazer asmesmas coisas s que de forma mais rpida. As mudanas em grande escala impostas pela compresso dotempo foraro as empresas a:

Competir e inovar simultaneamente em vrios terrenos e em espaos de tempo sobrepostos.Encontrar formas criativas de projetar e implementar novas arquiteturas organizacionais na metade dotempo exigido pelos processos atuais, sem sacrifcio dos benefcios tradicionalmente associados aoplanejamento e participao.

Juntas, essas mudanas no ambiente dos negcios desafiam as premissas do desenho organizacional.Historicamente, o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. Na empresa do

futuro, o objetivo do desenho ser institucionalizar as mudanas.

Novos imperativos estratgicos

O ambiente de mudanas que acabamos de descrever cria seis imperativos estratgicos para a organizao dofuturo:

1. Aumentar a velocidade do relgio estratgico.

Do ponto de vista estratgico, a velocidade est se tornando um fator-chave para o sucesso. Envolve acapacidade organizacional de compreender, de prever as mudanas externas que alteram fundamentalmente asregras de um segmento de mercado e de reagir adequadamente a elas.

Nesse contexto, o momento certo o fator mais importante. Durante os perodos de mudanas radicais edescontnuas, quem muda primeiro tem vantagens significativas. Quem percebe os primeiros sinais dedescontinuidade no ambiente e cria rapidamente uma nova estratgia para se adaptar mais bem-sucedido doque aqueles que no percebem os avisos ou demoram a responder.

Usada como referncia aos produtos de base em estado bruto (matrias-primas) ou com pequeno grau de industrializao,de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. Estes produtos "in natura",cultivados ou de extrao mineral, podem ser estocados por determinado perodo sem perda significativa de qualidade.Importantes na economia pois possuem cotao e "negociabilidade" globais; as oscilaes nas cotaes destes produtos debase tm impacto nos fluxos financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econmicos e at mesmo a pases.Tipos: Agrcola. Ex. caf, trigo, soja; Recursos pesqueiros. Ex. peixes, lulas, crustceos, ostras; Mineral. Ex. ouro;petrleo: Financeira. Ex. dlar, euro; real Ambiental. Ex. gua, crditos de carbono Recursos energticos. Ex. energiaeltrica Qumica. Ex. cido sulfrico, sulfato de sdio. - Wikipdia a enciclopdia livre.


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2. Foco na carteira de negcios, com vrios modelos.

Nos ltimos 40 anos, as estratgias que definem as empresas grandes e complexas mudaramsignificativamente. At meados da dcada de 1960, a forma clssica de arquitetura organizacional consistia emempresas com um nico desenho de negcio, que era amplamente copiado nos nveis inferiores da pirmide dedivises e empresas operacionais. O desenho comum permitia ligaes estreitas e proporcionava uma sensaode coerncia.Em meados daquela dcada, assistimos emergncia dos conglomerados. Impulsionados pela motivao decrescer e pela certeza fundamental de que quanto maior, melhor, os conglomerados passaram a diversificarsuas carteiras como jamais tinham feito. Dentro de cada organizao podia haver dezenas de empresas, cujasestratgias no tinham relao umas com as outras, com desenhos de negcios completamente diferentes.Hoje vemos o surgimento da empresa estratgica. O mercado mutante j no premia o crescimento sem foco.Por isso, as empresas esto reformulando suas carteiras, em busca do foco estratgico, concentrando-se nosnegcios que podem criar valor sustentvel com a aplicao de suas competncias bsicas para proporcionarvantagem competitiva. Na prtica, as empresas esto quebrando e remontando a cadeia de valores tradicional.O foco mais estreito leva as empresas a buscar novas formas de competir dentro de um espao competitivo,operando ao mesmo tempo em segmentos maduros, emergentes e futuros de determinado mercado. Assim,veremos mais e mais variaes no desenho de negcio (business design, em ingls) dentro de uma mesmaempresa. Aqui, a expresso desenho de negcio engloba quatro dimenses: que clientes buscar, como captarvalor (isto , lucro), como manter uma proposta de valor singular e que escopo de atividades perseguir.

3. Ciclos de vida estratgicos abreviados.Todos os setores de atividade cumprem um ciclo de vida bastante previsvel. Pode haver diferenas na duraodo ciclo de vida, dependendo do segmento do setor, mas o padro dos ciclos homogneo. A compreensodesses ciclos essencial para os lderes.As mudanas observadas no mundo dos negcios tiveram o efeito de encurtar substancialmente os ciclosevolutivos em todos os setores. No passado, grandes e pequenas empresas incluindo a AT&T, a GeneralMotors e mesmo a IBM podiam passar uma dcada ou mais sem mudanas fundamentais em sua estratgia.Isso j no acontece. Em vez de pensar em dcadas, o ritmo das mudanas do mercado exigir que a empresado futuro altere significativamente sua estratgia estrutural com regularidade, em perodos que podem variarentre 18 meses e cinco anos, dependendo do setor.

4. Criar flexibilidade para atender o mercado.

A fragmentao dos mercados, uma das mudanas significativas do mundo dos negcios, tem enormesimplicaes estratgicas para as empresas. Para alcanar cada segmento de mercado da forma mais eficaz, asempresas comeam a concentrar-se mais intensamente do que nunca na necessidade cada vez maior de buscaro mercado (go-to-market, em ingls).Os vrios segmentos de mercado apresentam exigncias diferentes a um mesmo produto ou servio bsico preo, vendas e assistncia tcnica, velocidade de entrega, personalizao e assim por diante. Hoje, nenhumaempresa consegue ter sucesso com uma abordagem de mercado do tipo tamanho nico.A noo de flexibilidade para chegar ao mercado traz consigo um conflito potencial entre as prioridades

internas. Vejamos o exemplo da indstria de automveis. Segundo algumas estatsticas, estamos chegando aum ponto em que mais da metade de todos os compradores de carros novos nos EUA comea a procura deinformaes pela Internet, comparando modelos, opes, preos e alternativas de financiamento, antes de


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visitar qualquer loja. O que muitos compradores esto buscando o preo de fbrica do veculo bsico com osequipamentos essenciais para poder barganhar com conhecimento de causa com os vendedores locais. Isso no

nada bom para os revendedores, mas as montadoras hoje no tm escolha a no ser atender exigncia dossofisticados clientes de mais e melhores informaes.

5. Aprimorar a inovao competitiva.

J se estabeleceu como verdade absoluta que a inovao proporciona uma fonte crucial de vantagemcompetitiva. Mas a definio aceita de inovao acanhada demais. O escopo da inovao precisa serexpandido para incluir toda a gama de capacidades da organizao.A inovao concentrava-se, tradicionalmente, em produtos e processos. Mais recentemente a distribuiopassou a atrair a ateno como uma rea em que grandes inovaes podem levar a ganhos fantsticos. Mas acombinao de produto, processo e distribuio ainda no capta o potencial total de inovao organizacional. Aempresa de sucesso do futuro desenvolver habilidades excepcionais, se inovar em duas outras reas:desenvolvimento estratgico e desenho organizacional.

6. Administrar o canibalismo intra-empresarial.

Aquilo que chamamos de canibalismo proposital a necessidade de desenvolver e dar apoio a novasestratgias, novas linhas de produto e novos canais de distribuio que poderiam, no final das contas, exaurir osfluxos de receita existentes no uma idia nova. Lderes de negcios visionrios vm fazendo isso h anos.Dois elementos de canibalismo intra-empresarial, porm, so novos.Primeiro, nas organizaes de sucesso do futuro, a idia de canibalismo se tornar rotineira, aceita como parte

da estratgia da empresa. A outra mudana diz respeito, mais uma vez, velocidade. No futuro no bastarfazer uma grande aposta a cada dcada. O ritmo das inovaes e a abreviao dos ciclos estratgicos foraroas empresas a fazer vrias apostas de forma constante, admitindo que um produto pode estar ficando obsoletono momento em que entra no mercado.

Desafios e novos desenhos organizacionais

Os seis imperativos estratgicos descritos acima criam a necessidade de desenvolvimento de arquiteturasorganizacionais no-convencionais. O desafio projetar arquiteturas organizacionais que sejam flexveis eadaptativas, que capacitem a empresa para um desempenho eficaz diante da incerteza.

Os novos imperativos estratgicos criam um grupo correspondente de desafios para a organizao do futuro.Para ter sucesso, as empresas sero foradas a se tornar eficientes em oito reas centrais.

1. Aumentar a velocidade do relgio organizacional.

O imperativo estratgico de prever a mudana a tempo e responder a ela exigir das empresas a capacidade defazer tudo mais rpido. A capacidade de configurar a organizao a fim de garantir uma conscientizaoconstante e profunda das mudanas por acontecer no mercado se tornar essencial na distino entre lderes eretardatrios. Alm disso, as empresas tero de encontrar formas criativas de alcanar uma velocidade inditaem todos os seus processos operacionais e de assistncia.Os lderes mais esclarecidos j compreendem que velocidade no significa operar da mesma forma que no

passado s que mais rapidamente. Eles sabem que um aumento radical na velocidade implica fazer as coisas deforma diferente. Para aumentar a velocidade do relgio estratgico, as organizaes enfrentaro trs desafios.


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As empresas tero de encontrar formas criativas de alcanar uma velocidade indita

Em primeiro lugar, a alta direo precisar ter uma compreenso mais profunda da diminuio dos ciclos emseus setores. Ter de alterar suas premissas sobre mudanas de larga escala, frequncia e velocidade dasgrandes iniciativas. Hoje em dia, e nas prximas dcadas, os lderes de organizaes complexas devemdesempenhar suas funes com expectativa de que pode ser necessrio reinventar suas organizaes trs,quatro ou talvez mais vezes durante sua gesto.Em segundo lugar, as empresas de sucesso tero de desenvolver antenas organizacionais sensveis,aprimorando de forma significativa sua capacidade de detectar os sinais de aviso de migrao de valor. Terode monitorar de perto especialmente os pequenos participantes e os elementos marginais do setor, fontescostumeiras das principais inovaes.Por fim, as empresas precisaro redesenhar sua arquitetura organizacional para encorajar a capacidade de

agir em resposta s mudanas do mercado. A necessidade ou a exigncia cada vez maior de velocidade emtodas as facetas do negcio obrigar as empresas a arquitetar suas estruturas formais e os ambientesoperacionais informais necessrios para incentivar os executivos da empresa a agir rpida eindependentemente.

2. Projetar a divergncia estrutural.

A mutao do ambiente exige que as empresas empreguem uma srie de desenhos de negcios medida quedesenvolvem diferentes maneiras de obter valor dentro de um espao competitivo. O desafio organizacionalser dominar a arte da divergncia projetada, ou seja, a capacidade de criar, dar apoio e interligar, sempre quenecessrio, uma grande variedade de negcios inter-relacionados que usem arquiteturas totalmente diferentes

para perseguir estratgias variveis e muitas vezes conflitantes.Nos ltimos anos defendemos a causa do gerenciamento ambidestro a capacidade de manter um desempenhosuperior nos negcios estabelecidos, gerenciando ao mesmo tempo a inovao em algumas reas objetivadas. Aempresa do futuro ter de ser mais que apenas ambidestra; precisar, de certa forma, tornar-se polidestra. Emvez de operar em essncia tanto no presente como no futuro, a liderana polidestra dever ter tambm acapacidade de coordenar os negcios que so tanto complementares como competitivos no mercado atual.

3. Promover a modularidade organizacional.

A prevalncia cada vez maior de ciclos de vida estratgicos exigir o desenvolvimento e a interpretao cada

vez mais rpidos dos desenhos organizacionais. E isso exige inovaes de produto e de processo no domnio doprocesso organizacional.Nas ltimas dcadas rejeitamos a noo de desenhos organizacionais prontos, de prateleira. Preferamos sempreos projetos adaptados, que se adequassem s necessidades especficas da empresa. Talvez seja a hora derepensar esse conceito.Cada vez mais exigida, a velocidade pode ditar situaes em que no haja tempo suficiente para um processode projeto organizacional. Talvez estejamos chegando ao momento em que os tericos e os prticos devemdesenvolver um conjunto de princpios de desenho que permita s empresas selecionar rapidamente umaarquitetura adequada a determinada estratgia. O desafio ser, ento, criar um processo dinmico, empregandoo desenho modular mas mantendo alguns dos benefcios importantes dos desenhos personalizados.


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4. Estruturar canais de distribuio hbridos.

O imperativo estratgico de responder s vrias demandas do mercado exigir das empresas que desenvolvam

estruturas que as habilitem a gerenciar vrios canais de distribuio ao mesmo tempo para servir mercadosaparentemente fragmentados. A reestruturao da Xerox no incio de 1999 um bom exemplo.Durante muitos anos, a Xerox basicamente vendeu uma gama de produtos genricos por meio de sua equipe devendas, que costumava ligar para as empresas, criar relacionamentos e ajudar os clientes a conhecer os recursose benefcios de seus produtos. As mudanas no ambiente competitivo, contudo, acabaram por abater o desenhode negcio que tanto tinha servido Xerox.No incio da dcada de 1990, a Xerox reorganizou-se em unidades de negcios voltadas para a venda de certosprodutos para determinados segmentos do mercado de escritrios. Depois de alguns anos, entretanto, essedesenho, e seus refinamentos posteriores, no conseguiu acompanhar o passo da contnua fragmentao domercado. O escritrio digital, a proliferao de pequenos negcios e escritrios em casa, a demanda de novas

formas de compra e equipamentos de servio, os requisitos de documentos particulares de determinadossetores, tudo isso serviu para fragmentar o mercado de equipamentos e solues para escritrios.No incio de 1999, ento, a Xerox reconfigurou sua organizao para se concentrar em segmentos de clientes.Esses segmentos reconheceram as diferenciaes geogrficas dos mercados nos vrios estgios dedesenvolvimento econmico e as necessidades especficas dos clientes nos vrios setores. Para esses segmentosde clientes havia uma ampla gama de operaes e grupos de negcios.O departamento de operaes gerais de mercado, por exemplo, voltou-se para o segmento de baixo custo e,consequentemente, exigiu estruturas, processos, cultura e velocidade capazes de atender s exigncias dopequeno cliente. Por outro lado, o departamento de operaes industriais concentrou-se nas solues e no nosprodutos e passou a ser mais segmentado, partindo do princpio de que as solues para os setores financeiro e

farmacutico, por exemplo, tm de ser especficas e personalizadas.

5. Projetar uma nova mtrica para pesquisa e desenvolvimento.

O imperativo estratgico da inovao competitiva exige que a organizao do futuro projete estruturas eprocessos que norteiem a pesquisa e o desenvolvimento de forma nova e criativa. Hoje, as empresas projetamseus processos de pesquisa e desenvolvimento com configuraes diferentes, mas no final tem de haver umnico modelo de inovao patente, centrado no modelo de negcio bsico.Esse modelo no condiz com a noo de divergncia de projeto. Dentro de uma mesma empresa, os negcios eas operaes com estratgias muito diferentes exigiro fluxos de inovao ou processos drasticamentedivergentes a fim de fazer com que essas idias se tornem produtos comercializveis.As empresas que

insistirem em aplicar um nico processo inovador de forma homognea em toda a empresa inevitavelmentetero dificuldades.O problema que a concorrncia simultnea, tanto no presente como no futuro, exige uma gama de processos,estruturas, prioridades e modos de pesquisa e desenvolvimento. Em um negcio maduro, a nfase na inovao colocada na soluo absolutamente certa. O mercado no aceita nada menos que isso. Principalmente se vocestiver entre os lderes do mercado, preciso seguir um processo altamente estruturado, com prioridades,prazos e destinaes de recursos rgidos.O quadro totalmente diferente nos mercados emergentes. A as prioridades so velocidade e flexibilidade. Sero primeiro a comercializar uma soluo quase certa melhor que no ter nenhuma soluo; o tempo que seriagasto para encontrar a soluo absolutamente certa pode fazer com que o mercado passe a empresa para trs.

Nos estgios iniciais do ciclo de vida do produto, o cliente quem manda; as operaes de pesquisa edesenvolvimento precisam ter flexibilidade para responder rapidamente s oportunidades inesperadas dosdesafios.


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Consequentemente, as empresas cujas estratgias exigem uma gama de desenhos de negcios no podemesperar ter sucesso com processos de inovao homogneos. Ainda haver valor na funo de pesquisa e

desenvolvimento; a alocao de toda pesquisa e desenvolvimento para as unidades de negcios elimina umaimportante fonte de alavancagem. Porm, os processos pelos quais a pesquisa e o desenvolvimento operam emrelao a cada unidade de negcios estabelecimento de metas, mecanismos de criao de fundos, resoluo deconflitos precisam ser adaptados e assimtricos.

6. Criar mtodos de gerenciamento de conflitos.

No passado, como j dissemos, uma funo importante do desenho da empresa era preservar a constncia, aestabilidade e talvez at certo nvel de harmonia dentro da organizao. Mas, olhando para o futuro, asorganizaes que usarem tal desenho para impor um sentido de estabilidade artificial diante de grandesmudanas ambientais se voltaro contra si mesmas.Em vez disso, os lderes eficazes ousaro no desenho organizacional a fim de importar conflitos econcorrncias do mercado para a prpria estrutura da empresa. Porm, medida que as estratgias competitivasinternas proliferam e se tornam lugar-comum, quais so as implicaes para as organizaes e seus lderes?Em poucas palavras, o gerenciamento de conflitos se tornar uma capacitao organizacional essencial. Hojeem dia, vrias empresas extremamente pequenas a Intel uma das principais estabeleceram sua reputao apartir da capacidade de gerenciar conflitos internos de forma criativa. O que um talento raro hoje se tornarrequisito obrigatrio dentro de pouco tempo. As organizaes de sucesso do futuro precisaro desenvolvermtodos, culturas e comportamentos capazes de acomodar e resolver conflitos para beneficiar o cliente ereforar a proposta de valor.

Mais dois desafios

At agora temos descrito desafios operacionais que correspondem diretamente a um imperativo estratgicodeterminado. Mas existem dois desafios organizacionais adicionais que se aplicam gama total de imperativos,pois abordam a questo de como gerenciar a empresa do futuro medida que ela muda para atender sexigncias cada vez maiores de velocidade, desenho de negcio varivel, ciclos estratgicos abreviados, maiorflexibilidade com o mercado, inovao competitiva e canibalismo empresarial.So eles:

7. Coerncia organizacional.

Nos ltimos anos vimos o reconhecimento cada vez maior dos valores da cultura dos objetivos compartilhados,que substituem as estruturas formais como elemento de ligao entre as empresas. Essa tendncia se acelerarrapidamente em resultado das mudanas estratgicas e organizacionais que j apresentamos. medida que as unidades de negcios operacionais das empresas se tornam mais autnomas, a ponto de setornarem concorrentes diretas, a prpria natureza organizacional passar por uma transformao radical.Cargos, estruturas formais, procedimentos burocrticos tero cada vez menos importncia para as pessoas cujaprincipal lealdade com o prprio grupo do negcio e, de forma mais restrita, com sua disciplina profissional.A coerncia organizacional na empresa em si se tornar cada vez mais difcil de manter e se fundamentarquase exclusivamente em um objetivo comum, com pequeno nmero de valores compartilhados no a retricafloreada formal dos valores abraados pela empresa, mas aqueles poucos valores que realmente incorporam amaneira de as pessoas pensarem sobre si mesmas e sobre a empresa.Nesse contexto, a noo de marca e identidade assumir uma importncia cada vez maior dentro da empresa.As normas culturais dominantes o jeito da HP, a rapidez da Sun, a insistncia de vencer da LucentTechnologies, o conflito criativo da Intel, a auto-imagem da Microsoft como melhor e mais inteligente, todos


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esses atributos sero compreendidos, embora nem sempre explicitamente como valores que abarcaro empresastotalmente divergentes.

O que hoje ns chamamos de soft staff3 (staff intelectual) com o tempo se tornar essential staff (staffessencial). Ento, o que visto hoje como perifrico ser no futuro essencial.

Agora talvez devamos ter um conjunto de princpios de desenho que permita s empresas

selecionar rapidamente uma arquitetura adequada a certa estratgia

8. Equipes de executivos.

De onde vir a liderana para gerar essa coerncia intangvel, gerenciando ao mesmo tempo o aparato daempresa? A resposta est na equipe de executivos. Considere o grau de complexidade que prevemos para aorganizao do futuro. De certa forma, estamos falando da capacidade de gerenciar paradoxos. Grandesorganizaes tero de ser gerenciadas como se fossem pequenas, tero de ser tanto globais como locais, terode promover tanto conflitos internos como coerncia geral. virtualmente impossvel imaginar uma nicapessoa, mesmo que seja um presidente executivo, ou CEO, que possua uma combinao to incrvel dehabilidades de liderana, talento gerencial, conhecimentos tcnicos necessrios para atender a esses desafiosestratgicos e organizacionais diferenciados. absurdo esperar isso de uma s pessoa.Em vez disso, ser cada vez mais papel da equipe executiva tornar-se o mecanismo chave para gerenciar aempresa do futuro. Isso no diminui o papel do CEO, ao contrrio. Um CEO eficaz ter de se tornar um lderastuto da equipe de executivos, um trabalho hercleo em si. O CEO e a equipe de executivos faro um esforoconjunto para realmente compreender e prever as mudanas ambientais. Caber a eles tomar as decisesestratgicas crticas.

Enfrentando os desafios

Essas tarefas sofisticadas exigiro o envolvimento da alta direo, compromissada com o bem da empresa. Naverdade, a enormidade desse desafio indica que a alta liderana ter de ser expandida, incorporando certastarefas que faam uso da capacitao, dos conhecimentos e do insight das pessoas que tradicionalmente no sovistas como membros do alto crculo.Um dos desafios dos lderes ser determinar quando, como e em que situaes fazer com que a equipe-lderseja mais e no menos inclusiva. O que est claro que, para ter sucesso, a organizao do futuro dever sermenos dependente das aes de indivduos.

Para ter sucesso, precisaro adquirir competncia no desenho e na liderana de equipes executivas, umacapacitao coletiva que ser to importante quanto a capacidade de projetar estratgias inovadoras earquiteturas organizacionais.

3Staff sm. [Pl.: staffs]I Conjunto de pessoas que compem o quadro de pessoal de uma empresa, firma, instituio etc.: Um staff experientepode melhorar as contas de uma empresa. II Grupo que assiste a um dirigente, a um poltico etc.: O staff do ministropouco o ajudava. Aulete Dicionrio Digital.


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Saiba mais sobre Nadler e Tushman

David A. Nadler j foi colocado pela Business Week entre os principais gurus do management atual e

considerado a maior autoridade em arquitetura organizacional da atualidade. Presidente do Delta ConsultingGroup, que presta servios relacionados a mudanas organizacionais estratgicas para grandes empresas eoutras instituies, tem entre seus clientes empresas como Corning e Xerox. Nadler, que foi professor daColumbia University, autor do best seller Arquitetura Organizacional (ed. Campus), que escreveu com MarcS. Gerstein, Robert B. Shaw e outros. Com Michael Tushman, Nadler escreveu Navigating Change: HowCEOs, Top Teams and Boards Steer Transformation (ed. Harvard Business School Press) e Competing byDesign: A Blueprint for Organizational Architectures (Oxford University Press). Tambm de sua autoriaFeedback and Organization Development (ed. Addison-Wesley). Michael Tushman professor de Harvard etambm reconhecido internacionalmente por seu trabalho na rea de mudanas tecnolgicas, liderana deexecutivos e adaptao organizacional, bem como por seu trabalho em gesto de laboratrios de pesquisa e

desenvolvimento. Consultor de empresas, tem em sua carteira de clientes corporaes como Hewlett-Packard,Hoffman-LaRoche, Novartis e Banco Mundial.


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ELABORAR UMA ANLISE TEMTICA COM FOCO NO DESENVOLVIMENTODO MODELO DESTACADO NO ARTIGO

** ATIVIDADE AVALIATIVA EM GRUPO DE AT 4 COMPONENTES **

Gesto & Produo verso impressaISSN 0104-530XGest. Prod. vol.16 no.2 So Carlos abr./jun. 2009 doi: 10.1590/S0104-530X2009000200013

Modelo conceitual de inteligncia organizacional aplicada funo manuteno

Robson de Paula AlvesI; Orandi Mina FalsarellaIIIDoutorando em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo - POLI USP

Mestre em Cincia da Informao, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas (PUC-Campinas) EngenheiroEspecialista em Manuteno da Cia. do Metropolitano de So Paulo (Metr) Av. Francisco de PaulaQuintanilha Ribeiro, 134, Jabaquara, CEP 04330-020, So Paulo - SP, Brasil e-mail: [email protected] do Centro de Cincias Exatas, Ambientais e de Tecnologias - CEATEC Professor Doutor da PontifciaUniversidade Catlica de Campinas - PUC Campinas Rod. D. Pedro I, Km 136, CEATEC Jd. Santa Candida,CP 317, CEP 13086-900, Campinas - SP, Brasil e-mail: [email protected]

RESUMO

Apresenta uma investigao, por meio de pesquisa bibliogrfica, dos Sistemas de Informao, das ferramentas

e dos mtodos de Inteligncia Organizacional, com vistas sua aplicao em ambientes de Manuteno comoinstrumentos para potencializar a gesto dessa importante funo dentro de processos produtivos. Para tanto,so abordados inicialmente os conceitos da Manuteno, assim como sua crescente relevncia e destaque. Emseguida so explorados os conceitos de Inteligncia Organizacional e seu Ciclo. Tambm so examinadas arelao da Informao neste ambiente, sua importncia, e os principais tipos de Sistemas de Informaoaplicveis a esta funo. Finalmente, como contribuio e um dos principais resultados destacados no estudo,so apresentados subsdios para recomendar um Modelo Conceitual de aplicao de IntelignciaOrganizacional na funo Manuteno.

Palavras-chave:Inteligncia organizacional. Sistemas de informao. Manuteno.

1 Introduo

Desde a revoluo industrial, o homem tem se preocupado em buscar meios de tornar cada vez mais eficientesos processos de transformao, ou seja, utilizar menores quantidades de recursos para mudar o estado ou acondio de algo a produzir. A primeira reao foi a crescente adoo da automao nas atividades deproduo, e como consequncia, seguida por altos investimentos em equipamentos. A fim de atingir retornosdesses investimentos de forma mais rpida, esperava-se que os equipamentos tivessem o maior rendimentopossvel. Mtodos cientficos passaram, ento, a ser empregados nos processos produtivos. Era apenas o incioda incessante busca pela mxima produtividade (LEVITT, 1997; MOUBRAY, 1997; DUFFUAA et al., 1999;

PALMER, 1999).Porm, com a ampliao dos mercados de forma global, as presses sobre as organizaes de manufatura eservios, para serem mais competitivas e oferecerem produtos e servios de qualidade, cresceram ao ponto de
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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expandir essa busca por otimizao para muito alm das fronteiras do "cho de fbrica", envolvendo todos ossetores da organizao. Como resultado desse processo, a misso das funes de apoio ao processo produtivo,

entre elas a Manuteno, passou a ter necessidade de estar alinhada com a melhoria contnua, que tem ocorridoem todas as reas da organizao. Xenos (1998) lembra que:tradicionalmente as atividades de manuteno eram consideradas como um mal necessrio [...] Maisrecentemente esta atitude em relao Manuteno comeou a mudar e hoje ela j reconhecida como umafuno estratgica. [...] at mesmo as pequenas interrupes da produo podem causar grandes prejuzos.Estes desafios industriais colocaram a Manuteno em evidncia. A Manuteno indispensvel produo epode ser considerada como a base de toda atividade industrial (XENOS, 1998, p.13).O principal objetivo da Manuteno preservar a integridade funcional dos recursos envolvidos na produoou operao de um servio. Uma vez que a capacidade produtiva e operacional de uma organizao estintimamente ligada disponibilidade e confiabilidade de seus recursos, a Manuteno passa, ento, a

desempenhar um papel estratgico, como fator capaz de oferecer um diferencial competitivo organizao(LEVITT, 1997; PALMER, 1999).Nesse ambiente, um recurso que pode representar o diferencial entre a eficincia e o prejuzo a informao. Ainformao para a Manuteno indispensvel, no apenas para sua realizao rotineira, de forma eficiente eeficaz, como tambm para anlises e aes futuras, de forma a nortear ou evitar a necessidade de novasintervenes. De acordo com Westerkamp (1997), a Gesto da Manuteno uma atividade intensamenteassociada a informaes. Nas grandes corporaes, a cada curto perodo, centenas de ocorrncias soregistradas, ordens de servio disparadas, materiais requisitados, estudos de engenharia iniciados e planos demanuteno elaborados. Por outro lado, o acesso a esses dados tem necessidade premente por rapidez,confiabilidade e facilidade. Assim, natural que os Sistemas de Informao tenham alcanado um papel de

grande destaque nas atividades de Manuteno. Segundo Tavares e Silva (2001), so comercializadosatualmente no mundo mais de trezentos softwaresespecializados em Manuteno.Entretanto, de acordo com caractersticas descritas por Levitt (1997) e Duffuaa et al. (1999), esses sistemas tmcomo foco, em geral, a coleta, guarda e disseminao de dados gerados no ambiente operacional: eventosdirios de registro de ocorrncias, materiais utilizados nas atuaes, planejamento de atividades, entre outros; etm sua aplicao predominantemente voltada s rotinas operacionais da Manuteno e/ou a tarefas deadministrao da Manuteno como negcio (gesto de recursos materiais e humanos). So comercializadoscom o apelo de serem excelentes ferramentas para anlises no mbito transacional e ttico, fundamentados emanlises de eventos passados.Assim, observando-se esse cenrio, nota-se uma lacuna referente a ferramentas e estudos de mtodos(relacionados ao tratamento da informao) voltados, especificamente, para a Manuteno, com aplicaesdirecionadas para um nvel de gesto mais estratgico. O que parece um contrassenso, uma vez que estafuno, conforme j mencionado, tem assumido um papel cada vez mais importante nas organizaes. O usointeligente da informao surge como uma possvel sada para proporcionar Manuteno um meio depotencializar sua gesto estratgica. Porm, nota-se ainda que grande quantidade de informaes de eventospassados, como as obtidas por meio dos tradicionais Sistemas de Informao empregados na Manuteno, notem se mostrado suficiente para proporcionar a agilidade e a eficincia desejadas no atual mercado competitivo.Gomes e Braga (2002) corroboram essa posio e afirmam que: possuir grande quantidade de informaes oude dados no mais suficiente. O diferencial selecionar e analisar essa profuso de informaes,transformando-a em inteligncia, de modo que as organizaes possam conscientemente se adaptar sexigncias do ambiente no qual esto inseridas (GOMES; BRAGA, 2002, p. 21, grifo do autor).

A atividade sistematizada que aborda a ideia descrita por Gomes e Braga (2002) conhecida como IntelignciaOrganizacional ou, ainda, Inteligncia Competitiva.


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Diante da percepo do cenrio exposto, principal fator motivador da pesquisa, o objetivo principal destetrabalho propor a aplicao dos conceitos, mtodos e ferramentas de Inteligncia Organizacional na funo

Manuteno, com vistas a potencializar sua Gesto e como forma de auxlio ao processo de tomada de decisonesse ambiente. Para tanto, o estudo aborda as questes conceituais da funo Manuteno, a importncia dainformao nesse ambiente e apresenta um Modelo Conceitual de Gesto de Informao com a integraodestas ferramentas, com o propsito de demonstrar a viabilidade terica da proposta. Um fator motivadorcomplementar para a elaborao desta investigao foi a prvia identificao, junto bibliografia especializada,da crescente relevncia que a Manuteno tem assumido, especialmente no setor industrial, como possvelmecanismo de diferencial competitivo, frente realidade de escassa disponibilidade de estudos e fontesacadmicas que abordem as relaes entre Informao, Inteligncia e a funo Manuteno.

2 A funo manuteno e a evoluo de sua relevnciaInicialmente o termo manuteno era restrito ao vocabulrio militar, no qual teria surgido e, apenas na dcadade 1950, comearia a ser utilizado pela indstria e incorporado estrutura organizacional das empresas(MONCHY, 1989). Com o passar do tempo, novas definies foram sendo concebidas e aprimoradas, como asque sero apresentadas a seguir.A Norma TB 116 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), em 1975, descreveu Manutenocomo sendo todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poderpermanecer de acordo com uma condio especificada (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS...,1975). Na reviso de 1994, da mesma Norma, NBR 5462 (Confiabilidade e Mantenabilidade), a definio deManuteno passou a ser a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de

superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funorequerida (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS..., 1994). Pode-se notar uma evoluo no conceito,incorporando o sentido de preservao de funo e no apenas conservao pura do ativo.Um outro ponto que merece ser ressaltado nas definies mais recentes a preocupao com os custos. Nessesentido, Levitt (1997, p. 1) afirma que "[...] a funo da manuteno preservar um ativo ou preservar ahabilidade de um ativo para, de modo seguro e econmico, produzir algo". Apesar de, no senso comum, aManuteno tradicionalmente estar associada a reparos e consertos, Levitt (1997, p. 1) lembra que a definioda palavra manuteno est na realidade relacionada "ao de manter num preservado estado" e, assim, noh relaes exclusivas com reparos. A partir dessa ideia presume-se que, ao se mencionar Manuteno, faa-sereferncia a aes que evitem a ocorrncia de falhas, por meio da preservao da funodo ativo, e no apenas

efetuando consertos ou reparos.Diante das definies pesquisadas percebe-se que as mais recentes j possuem essa nova viso da Manuteno,que se refere preservao de um estado funcionale no apenas preservao do equipamento, afastando-se,cada vez mais, do conceito clssico de conservao pura e simples do ativo.Atualmente, com a busca constante por mais qualidade e produtividade, a Manuteno est cada vez maisrelacionada tambm com a segurana e questes ambientais. Moubray (1997) lembra que dois dos pioresacidentes industriais da histria - Usina Nuclear de Chernobyl, em 1986, vazamento de 50 toneladas dematerial radioativo, 125 mil mortos entre 1988 e 1994, vtimas da radiao; e Plataforma de petrleo de PiperAlpha, em 1988, 167 mortos e US$ 2,8 bilhes de prejuzo - tiveram atividades de manuteno envolvidascomo fatores iniciais dessas catstrofes. Eventos de grandes propores, como o atentado ocorrido em 11 de

setembro de 2001 em Nova York, ou o black-outque atingiu parte dos Estados Unidos e o Canad em agostode 2003, ilustram e reforam a importncia dos Planos de Recuperao de Desastres e de Continuidade de


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Negcios - conhecidos, tambm, por suas iniciais na lngua inglesa, Disaster Recovery (DR) e BusinessContinuity Plan(BCP) -, ambos, geralmente, sob a responsabilidade da funo Manuteno.

Refora-se assim que a Manuteno, em seu processo evolutivo, tem assumido cada vez mais um papel dedestaque, no apenas no setor industrial, mas tambm, nos mais variados tipos de servios, como transportes,hospitais, centros comerciais, comunicao e bancos.Pode-se afirmar que a importncia estratgica da Manuteno tem crescido, basicamente, em funo daexpanso de seu papel inicial de manter a integridade fsica dos ativos para o foco de preservar a funo dosativos, alm de melhorar sua disponibilidade e segurana, assim como ajudar a garantir a qualidade dosprodutos produzidos e, mais recentemente, sem agredir o meio ambiente (MOUBRAY, 1997; PALMER, 1999;TAKATA et al., 2004; MULLER et al., 2008).No passado, em especial no perodo anterior Segunda Guerra Mundial, a funo Manuteno possua seufoco em reparar ou restabelecer fisicamente equipamentos, apenas depois da quebra. Com o desenvolvimento

da Engenharia da Confiabilidade, a partir da dcada de 1950, os conceitos de manuteno preventivacomearam a ser aplicados, buscando evitar a quebra. Na dcada de 1970 surgiu a teoria da ManutenoBaseada na Condio, na qual a manuteno preventiva era realizada baseada em sintomas de falhasreconhecidas e analisadas por meio de tcnicas de monitorao ou diagnsticos, o que aumentou a preciso domomento adequado da interveno.A partir de ento, surgiram novos desdobramentos dessas estratgias - por exemplo, a Manuteno Centradaem Confiabilidade, a Manuteno Baseada em Riscos, a Baseada em Inspees etc. Assim, por volta de 1990,cresceu exponencialmente a "importncia" da melhor seleo possvel da apropriada estratgia de manutenoa ser aplicada, de acordo com o cenrio no qual a corporao e consequentemente seus ativos estavaminseridos, com um propsito comum: tornar a funo Manuteno cada vez mais transparente (imperceptvel

para a Produo) e eficiente. Neste contexto, o uso de Sistemas de Informao nesse ambiente vai ao encontrodeste desafio (MOUBRAY, 1997; KARDEC, NASCIF, 2001; TAKATA et al., 2004; MA, 2007).

3 Sistemas de informao na manuteno

Wireman (1994) e Levitt (1997) enfatizam que, para proporcionar um melhor controle, h a necessidade de seidentificar todas as atividades envolvidas na Manuteno em "ordens de servio". Ordens de servio soregistros sobre as tarefas de manuteno, planejadas ou realizadas, que contm geralmente dados sobre osrecursos materiais e humanos, datas, horrios, regras e procedimentos (STENGL; EMANTINGER, 2001).Esses registros sobre materiais utilizados, tempos demandados na execuo de atividades, tipo e qualificao

da mo de obra empregada so normalmente a base de toda a informao da Manuteno e so de grande valiainclusive para uma anlise histrica das rotinas de manuteno, permitindo que se aprenda com o passado, eque se percebam tendncias futuras.Xenos (1998) tambm observa como os dados registrados formam um importante repositrio para anlises oupodem servir de fonte para futuro aprendizado dos recursos humanos da manuteno:as informaes que formam o conhecimento e a experincia das equipes de manuteno sobre os equipamentosso oriundas, principalmente, dos registros de falha gerados atravs de sistemas de tratamento de falhas dosequipamentos. Os dados sobre falhas e sobre as melhorias introduzidas nos equipamentos existentes se tornamum valioso "aprendizado" para as equipes de manuteno (XENOS, 1998, p.167).Para o registro histrico e posterior anlise das informaes da rotina de manuteno, diversos sistemas tm

sido disponibilizados no mercado ao longo do tempo, incorporando cada vez mais funcionalidades etecnologia.


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Westerkamp (1997) afirma que um dos desafios da Manuteno envolve necessariamente lidar com essagrande quantidade de informaes e, por esse motivo, os sistemas de informao so ferramentas

particularmente bem aplicveis no controle das atividades de manuteno e na sua prpria gesto.H no mercado atualmente uma enorme variedade de sistemas de informao computadorizados e, de certaforma, pelo fato de a manuteno ser uma rea bastante ampla, praticamente no existem restries paraaplicao desses sistemas nessa rea. Entretanto, o que se nota, na prtica, que determinados sistemas deinformao so mais frequentemente citados na literatura sobre manuteno (DUFFUAA et al., 1999;PALMER, 1999; WIREMAN, 1994; LEVITT, 1997; TURBAN et al ., 2004; WESTERKAMP, 1997;STENGL; EMANTINGER, 2001). Desde os mais simples aos mais sofisticados, dos especficos aos maisabrangentes, atualmente os sistemas mais aplicados no ambiente de manuteno so: Sistemas Computadorizados para Gesto da Manuteno (CMMS - Computerized Maintenance ManagementSystems);

Sistemas Especialistas; Sistemas de Gerenciamento Eletrnico de Documentao (GED); e Sistemas de Gesto de Material.

4 A inteligncia organizacional

A inteligncia, remetida ao contexto da informao, est geralmente relacionada a um ato, a uma ao deescolha da melhor alternativa dentre todas as analisadas, baseada nas informaes obtidas. Fernandes et al.(1999, p. 35) entendem que a "Inteligncia a compreenso adquirida que permite chegar melhor deciso".Shapiro afirma que:

inteligncia a resultante de um processo de aquisio, armazenamento na memria, recuperao, combinao,comparao e uso em novos contextos de informaes e habilidades (SHAPIRO, 1987, p. 432, traduo livredo autor)Segundo Miller (2002, p. 35), "os dados, quando organizados, tornam-se informao; as informaes, quandoanalisadas, transformam-se em inteligncia". A inteligncia , desta forma, a capacidade de processamento deinformaes. receber informao e saber transform-la em algo til em situaes diversas. Nesse sentido,para que as organizaes operem eficazmente indispensvel um sistema de coleta e anlise de informaes,assim como, de forma anloga, para que um avio trafegue de forma segura e confivel indispensvel o apoiode um radar (MILLER, 2002). Mas, se a informao to importante para a sobrevivncia das organizaes eest to perto, por que to difcil obt-la e dela tirar proveito? Talvez a resposta a essa questo esteja no

tempo para anlise, em contraposio grande quantidade de informaes. Apesar de os gestoresreconhecerem que suas organizaes so mais eficientes quando tomam decises bem fundamentadas, a partirde um entendimento adequado do potencial de oportunidades e riscos envolvidos no ramo de atividade,tambm tm conscincia de que, para que isso ocorra, necessrio um processo cuidadoso e minucioso deestudo das questes relevantes. E este processo, consome uma parcela relevante de tempo (MILLER, 2002).Assim, metodologias e ferramentas para tornar o processo de coleta e de anlise de informaes sistematizado,gil e eficiente, so cada vez mais desejadas pelas organizaes. Segundo a Sociedade dos Profissionais deInteligncia Competitiva, conhecida pela sigla em ingls SCIP, num levantamento feito nos Estados Unidos em1998, pelo The Futures Group, 82% das empresas americanas com receita anual maior do que US$ 10 bilhes,j contavam com algum tipo organizado e estruturado de unidade ou departamento de inteligncia em seus

organogramas (PRESCOTT; MILLER, 2002).Porm, a Inteligncia, para ser eficaz, deve estar relacionada a uma ao antecipada sobre as possveis ameaasou oportunidades descobertas e expostas por meio das informaes coletadas. Tomadas de deciso tardias,


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acesso a dados importantes para a tomada de deciso, num local nico, com histrico mais completo, de formamais fcil e rpida, sem provocar interferncia na operao dos sistemas transacionais, uma vez que os dados

ficam isolados.J a ferramenta Data Mining definida como um "[...] processo de extrao de informao til, vlida edesconhecida de grandes bancos de dados, com o intuito de utiliz-la para cruciais tomadas de deciso emnegcios" (CABENA et al., 1997). Os grandes bancos de dados, aqui mencionados, se referem tanto quelescompostos por bancos de dados tradicionais como porData Warehouses.Para Benoit (2002), Data Mining um processo formado por vrios estgios, que possui o intuito de extrairconhecimento desconhecido de grandes bancos de dados, com resultados que podem ser aplicados nosprocessos decisrios. importante esclarecer que vrios autores fazem grande distino entre o "processo" Data Mininge a "etapa"data mining(que faz parte do processo), o que tem causado uma certa confuso nos conceitos (Benoit, 2002).

Nessas duas definies propostas por Cabena et al.(1997) e por Benoit (2002), o conceito exposto abrange noapenas a etapa de garimpagem ou minerao de dados (extrao e filtragem) propriamente dita, e sim todo umprocesso de obteno de informao, posteriormente transformada em conhecimento, com vistas aplicao noauxlio aos processos decisrios.Apesar do processo de "descoberta de conhecimento em base de dados" ser algo que remonta a meados de1960, apenas por volta de 1995, muito em funo da evoluo das tcnicas e dos recursos computacionais,comeou a se consolidar como uma soluo vivel. Nessa mesma poca surge entre os pesquisadores uma novae diferente nomenclatura para denominar o processo de Data Mining, o KDD (Knowledge Discovery inDatabases)(TURBAN et al., 2004; CABENA et al., 1997; BENOIT, 2002).Desta forma, pode-se entender que, na prtica, o processodeData Mininge o KDD so sinnimos, porm a

denominao KDD mais recente e a expresso Data Miningpassou a ser referenciada apenas como uma dasvrias etapas de um processo de KDD. Mais adiante se pode verificar como tais ferramentas podem ser teis noambiente de manuteno.

5 O ciclo da inteligncia organizacional

Davenport (2000) menciona, de forma genrica, as vantagens de se visualizar um trabalho ou tarefa como umprocesso. Em sua anlise, o gerenciamento da informao tem caractersticas que se adaptam perfeitamente aessa abordagem processual. Assim, um processo de gerenciamento da informao, uma vez minuciosamentedescrito, dividido em subprocessos ou passos, ordenado, e com todas as fases identificadas, facilita sua

mensurabilidade e seu aperfeioamento.De forma anloga, a Inteligncia tambm pode ser vista como um processo. E um processo de Inteligncia,pode ser estruturado em etapas, constituindo um fluxo denominado por alguns autores de Ciclo daInteligncia(FERNANDES et al., 1999; CANONGIA et al., 2001; GOMES; BRAGA, 2002; MILLER, 2002).A forma de diviso, a quantidade de etapas, assim como a nomenclatura adotada para cada etapa, variaconforme o autor. Apesar da diversidade de formas apresentadas na bibliografia analisada, h quatro etapas doCiclo de Inteligncia que se destacam e so consideradas, de maneira mais frequente, nos modelos vistos:Planejamento, Coleta, Anlise e Disseminao.Na anlise de Santos (2000), a partir da Norma XP 50-053, a etapa de Planejamento ("Definio/redefiniodos eixos de viglia e das finalidades do cliente") o momento no qual determinado o Campo de Interesse

que a organizao deseja observar. Assim, independente da natureza do assunto, que pode ser, por exemplo,tcnica, econmica, social, poltica, jurdica, formula-se a demanda de informao, explicitando-se asnecessidades e finalidades do cliente. Ainda nessa etapa, os assuntos so priorizados segundo sua criticidade


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para os negcios da organizao, ou seja, o quanto tais dados ou informaes podem comprometer acontinuidade de suas operaes, ou at sua prpria existncia. Por outro lado, identificam-se tambm dados ou

informaes que possam representar oportunidade de negcios e/ou ganhos expressivos e vantagemcompetitiva.A etapa seguinte a Coleta de dados e informaes. Nela so determinados os processos mais adequados e osmodelos de anlise que sero utilizados para obter as informaes (MILLER, 2002). A coleta tem incio logoaps a identificao das fontes. Elas designam aqueles que detm os dados ou informaes e como podem serclassificadas: primrias ou secundrias. As primrias so as fontes que contm fatos no alterados, obtidosdiretamente da sua origem. As secundrias, aquelas que podem apresentar alguma modificao em relao sua origem (FERNANDES et al., 1999).O passo seguinte a etapa de Anlise, baseada na identificao de padres e tendncias significativas, por meioda busca de relaes, at ento no detectadas entre os dados. Gomes e Braga (2002) afirmam que esta etapa,

por sua importncia no processo, deveria ser chamada de "geradora de inteligncia". necessrio que o analistasaiba expandir o raciocnio analtico para alm da pesquisa imediata, utilizar-se de pensamento lgicoorganizado, segundo padres que no se apresentam necessariamente em sequncia, porm sem perder o focono objetivo definido (FERNANDES et al., 1999; MILLER, 2002).A Disseminao, ltima etapa do ciclo, aborda a divulgao e a entrega da informao tratada j num formatoadequado ao usurio. Esse formato, segundo Miller (2002), pode se apresentar das mais diversas formas, desderelatrios impressos, sumrios, eletronicamente num ambiente de rede ou at mesmo por meio de contatopessoal em reunies formais e informais.

6 Proposta de modelo de inteligncia organizacional aplicado manuteno

Diante de todo o panorama explicitado, surgem alguns questionamentos: Como obter informaes quepoderiam antever ameaas gesto da Manuteno? Como extrair conhecimento no explcito de uma massade dados armazenados nos tradicionais Sistemas de Informao utilizados na Manuteno? Seria possvelaplicar modelos de Inteligncia Manuteno, como forma de potencializar sua gesto?Para tanto, retomaremos o conceito de Inteligncia Organizacional como um processo sistemtico deplanejamento, coleta, anlise e disseminao da informao pblica (provenientes de fontes seguras ebalizadas, por exemplo: Dirio Oficial, registro de patentes, publicaes cientficas, entre outras), que possuiimportncia estratgica. importante destacar que entre seus principais objetivos est a eliminao ou reduode surpresas e incertezas, a otimizao do tempo de reao frente s ameaas e a busca por novasoportunidades de negcio. Por sua vez, vimos que a Manuteno tem como um de seus principais objetivos a

preservao de um estado funcionalaliado a implementaes de melhorias. Para realizar esta tarefa de formaeficaz, entendemos que importante para a Manuteno estar atenta s possveis ameaas e incertezas continuidade operacional.Uma vez que os objetivos da Manuteno e da Inteligncia Organizacional esto entrelaados, com o foco nasustentao e preservao de uma posio estratgica, visando evitar surpresas e incertezas, parece interessantebuscar a relao entre as duas disciplinas. exatamente neste contexto mais geral que se norteia a ideia deapresentar a proposta de um modelo conceitual sugerindo uma anlise mais aprofundada dessa correlao.Como ilustrao ao entendimento do modelo a ser apresentado, consideremos um exemplo hipottico de umdepartamento de manuteno de uma organizao de grande porte. Dentro das atividades rotineiras dessedepartamento se realizam todas as atividades comuns a qualquer setor de manuteno: tarefas de manuteno

preventiva programadas, atividades de restabelecimento (corretivas), estudos de melhorias e reformas edesenvolvimento de novos mtodos e processos para tornar o setor mais eficiente. Todas as atividades soregistradas em sistemas de manuteno informatizados, gerando dezenas de milhares de registros mensais.


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Tal organizao hipottica segue o padro comum da maioria dos departamentos de manuteno: a anlise peridica dos registros histricos de atividades em busca de identificao de tendncias de

ocorrncias; utiliza como fonte de informaes setores predominantemente internos organizao; e no possui uma sistemtica de coleta e anlise de informaes externas para tomada de deciso.Nessa organizao, tal padro resulta em atividades predominantemente de teor reativo e geralmenteemergenciais. Ela apresenta vulnerabilidade a surpresas e podem ocorrer frequentes perdas de oportunidades denegcio.O modelo, apresentado na Figura 1, no qual se sugere o uso da Inteligncia Organizacional em um ambiente deManuteno, basicamente a representao grfica do agrupamento e integrao, de forma estruturada ecorrelacionada, de diversos conceitos aqui abordados, que busca justamente promover melhorias ao processode tomada de deciso em organizaes, como no exemplo hipottico anterior. Tal modelo dispe dos seguintes

componentes:1) Ciclo da Inteligncia Organizacional: decomposio do processo de inteligncia em vrias etapas.2) Variveis informacionais: informaes provenientes do ambiente interno ou externo que possam representarameaas continuidade operacional ou oportunidades de novos negcios.3) Sistemas de Informao: composto pelo conjunto de Sistemas de Informao mais tradicionais daManuteno (CMMS, Gesto de Materiais, GED e Sistemas Especialistas) somados aos sistemas deinformao e ferramentas de inteligncia (Data Warehouse (DW) eKnowledge Discovery in Database (KDD).O modelo se baseia na obteno de Inteligncia (aes), por meio de informaes processadas para subsidiar oprocesso de tomada de deciso, utilizando-se como fontes os Sistemas de Informao e as VariveisInformacionais aplicadas ao Ciclo da Inteligncia Organizacional. Assim, no exemplo da organizao

hipottica apresentado, suas rotinas de Manuteno e sua prpria gesto seriam beneficiadas com informaesrelevantes ao processo, obtidas de forma antecipada e sistemtica.O cerne do modelo proposto o prprio Ciclo da Inteligncia Organizacional, com suas etapas dePlanejamento, Coleta, Anlise e Disseminao de informaes para auxiliar o processo de tomada de deciso.Optou-se por adotar no modelo as quatro etapas mais citadas na literatura cientfica, porm a abrangncia deseus contedos mais ampla do que os termos utilizados possam induzir. Etapas importantes como a validaoda informao coletada, a checagem de sua real utilizao e pertinncia, a avaliao de sua temporalidade(avaliao quanto ao tempo de armazenamento e descarte), entre outras, apesar de no serem citadas eexploradas neste modelo, foram consideradas como embutidas nessas 4 etapas clssicas. pressuposto que, para uma efetiva implementao do modelo, a Manuteno deva possuir em seu quadro decolaboradores uma equipe de analistas de inteligncia ou de profissionais contratados com as competnciasrequeridas, mencionadas na Norma AFNOR XP X 50-053 (apud SANTOS, 2000), alm de possuremprofundos conhecimentos sobre o negcio Manuteno. Uma outra proposta, sugerida por Ansoff e McDonnell(1993), pode ser a criao de Comits Multidisciplinares que atravessam fronteiras organizacionais normais ese comunicam com empregados considerados elementos-chave (tomadores de deciso) diante de surpresasestratgicas. Os membros desse comit receberiam, sob demanda, informaes de analistas de inteligncia eseriam treinados para darem respostas imediatas a problemas novos, combinando criatividade, tcnicasanalticas e trabalho de equipe.Nesse cenrio, durante a etapa de Planejamento, os analistas de inteligncia da Manuteno seriam osresponsveis por identificar e definir que tipos de informao devem ser considerados realmente relevantes enecessrios para auxiliar nos processos de tomada de deciso na Manuteno. Alm disso, nessa etapa tambm

so analisadas e escolhidas as possveis fontes dessas informaes (sistemas de informao transacionais,analticos, ambiente externo, entre outras). Conforme recomendado por vrios autores (GOMES; BRAGA,
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2002; MILLER, 2002; PRESCOTT; MILLER, 2002), para esta etapa podem ser utilizadas, por exemplo,tcnicas de entrevistas com integrantes da alta administrao da Manuteno.

Na etapa de Coleta identifica-se onde esto, como capturar, selecionar, classificar e organizar as informaesrequeridas para a inteligncia na Manuteno. Para tanto, o analista de inteligncia da Manuteno deveconhecer profundamente as possveis fontes de informao desse ambiente. Para um melhor entendimentodessa importante etapa, basicamente o modelo pode ser dividido em funo da origem das informaes. Naparte superior do modelo as informaes coletadas so aquelas provenientes fundamentalmente do ambienteexterno (informaes provenientes tanto do ambiente externo Organizao como externo Manuteno),fruto das, aqui denominadas, Variveis Informacionais. J na parte posterior do modelo esto as informaescoletadas internamente por meio dos Sistemas de Informaes computadorizados, tanto dos tradicionalmenteutilizados na Manuteno, como daqueles relacionados Inteligncia Organizacional (DWe KDD).Para ilustrar a questo das Variveis Informacionais, voltamos a utilizar a organizao hipottica como

exemplo: consideremos que os analistas de inteligncia de nossa organizao fictcia obtiveram num processode coleta de informaes externas, fortes indcios sobre a eminncia de uma greve de empregados em umaempresa fornecedora de exclusivos componentes sobressalentes para a manuteno de determinadoequipamento, fundamental para a continuidade dos negcios da empresa. Pode ser uma informao obtida pormeio da imprensa ou de contatos com empregados da empresa fornecedora. Trata-se de uma sria ameaa empotencial e assim, uma vez conhecendo essa informao, o departamento de manuteno da organizao citada,poderia, antecipadamente, tomar aes preventivas, de forma a contornar possveis problemas de falta dessessobressalentes para sua atuao.Da mesma forma, as Variveis Informacionais podem proporcionar informaes relevantes a novasoportunidades de atuao da Manuteno, como novos mtodos, novas tecnologias, novos negcios (por

exemplo a prestao de servios a outras empresas, consultorias, treinamentos, intercmbios), possibilitando areduo de custos e aumentando sua eficincia. Ou seja, potencializar a Manuteno tambm em seu papel denegcio.Por sua vez, observando-se o modelo em sua parte inferior, ainda na etapa de Coleta, so vistos como fonte deinformao os Sistemas de Informao. No caso dos Sistemas de Informao tradicionais na Manuteno notria sua importncia para recuperao de informaes relevantes ao processo decisrio. Neles estocontidos dados sobre as questes operacionais e rotineiras, registrados pelo pessoal da Manuteno que, aps odevido tratamento, se tornaro rica fonte de informao e conhecimento, gerando indicadores de performancede diversos tipos, permitindo verificao e comprovao de hipteses.Em nossa organizao hipottica, so exemplos desses dados: registros de manuteno sobre mo de obraaplicada, tempos demandados, materiais consumidos, documentao tcnica utilizada, entre dezenas de outros.Nesse caso, a Coleta se daria por meio de consultas tradicionais diretamente ao banco de dados desses Sistemasde Informao informatizados.O modelo tambm apresenta como proposta, que a etapa de Coleta se abastea de informaes provenientes deSistemas de Informao e ferramentas de inteligncia aplicadas Manuteno. Por meio desses sistemas, comoo Knowledge Discovery in Database, os analistas de inteligncia da Manuteno podem obter relaesdesconhecidas contidas nos bancos de dados dos Sistemas de Informao tradicionais da Manuteno e/outambm de um Data Warehouse, ferramenta de inteligncia concebida para agrupar tais informaes. importante ressaltar que o DW no modelo tambm pode ser utilizado como fonte para consultas tradicionais,sem uso do KDD e que este representa apenas uma simplificao do processo de transformao de um bancode dados tradicional para um DW.

Para ilustrar a proposta de utilizao de DW e ferramentas de inteligncia, recorreremos novamente aodepartamento de manuteno de nossa organizao hipottica: um exemplo simples seria a descoberta nessamassa de dados, sem uma hiptese prvia, e por meio da etapa de Coleta dos analistas de inteligncia da


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organizao, de que h uma forte relao entre o consumo exagerado de um determinado tipo de materialsobressalente e as datas de reviso de um documento tcnico de manuteno.

Ou seja, percebeu-se uma correlao desconhecida entre os dados registrados: todas as vezes em quedeterminado procedimento de manuteno documentado sofreu uma reviso notou-se, paralelamente, oincremento de consumo de certo componente sobressalente. Se essa relao identificada realmente possuiconsistncia e relevncia para os processos de Manuteno uma verificao que se dar na etapa seguinte doCiclo de Inteligncia: a Anlise. na etapa de Anlise que so aplicadas tcnicas e mtodos analticos sobre as informaes coletadas, de formaa avali-las e transform-las em um recurso til. Apesar do produto final do ciclo de IntelignciaOrganizacional - informao til para auxiliar o processo de tomada de deciso - se formar completamenteapenas aps a prxima etapa (disseminao), nesse instante que so realizados estudos, observaes,comparaes e so obtidas as possveis concluses e tendncias sobre as informaes coletadas, pelos analistas

de inteligncia. Sendo assim, uma anlise mal realizada poder produzir informaes distorcidas ecomprometer seriamente a qualidade das decises decorrentes.Na sequncia do Ciclo da Inteligncia, est ainda representada no modelo, a etapa de Disseminao dainformao. nesse momento que os analistas de inteligncia verificam qual a melhor maneira de divulgar asinformaes obtidas ao grupo tomador de deciso da Manuteno. Podem ser elaborados relatrios, sumrios,grficos, tabelas, memorandos e semelhantes, impressos ou eletrnicos (utilizando recursos como intranet,sites, redes) ou ainda a divulgao ocorrer de forma verbal, por meio de apresentaes em reunies e palestrasinternas.Assim, uma vez efetuado o planejamento do que necessrio se obter de informaes, concebida a coletadessas informaes, concludas todas as anlises, obtendo-se novos conhecimentos sobre ameaas,

oportunidades, relaes desconhecidas entre informaes e verificao de hipteses no ambiente deManuteno e realizada a disseminao desses novos conhecimentos, o corpo gestor da Manuteno obterimportantes subsdios para auxili-lo em seus processos decisrios, completando, dessa forma, o Ciclo daInteligncia Organizacional aplicado a esse ambiente. Ressalta-se por fim, que todas as etapas do Ciclo sointerativas e iterativas, ou seja, alm de ser um processo cclico e dinmico, no qual as necessidades deinformaes esto sempre em mutao em funo do momento e contexto histrico da Manuteno, uma etapainfluencia e recebe influncia dos resultados das demais e podem ser repetidas diversas vezes at a obteno doproduto desejado.

7 Concluses

As publicaes mais recentes denotam que a Manuteno obtm, dia aps dia, um papel de destaque eimportncia no mundo corporativo (TAKATA et al., 2004; MA, 2007; SODERHOLM, 2007; MULLER et al.,2008). Antes vista, e cercada de preconceitos, como uma rea geradora de despesas, voltada apenas a"consertar" coisas, passa lentamente a obter reconhecimento notrio ao se posicionar como um dos poucossetores, especialmente no ramo industrial, em que ainda h certo espao para saltos de eficincia. Isso reiteranossa proposio inicial de que a Manuteno tem potencial importncia como disciplina a ser levada emconsiderao na elaborao da estratgia competitiva das organizaes. Apesar de ainda escasso, cada vezmaior o nmero de eventos, publicaes e estudos voltados para esse setor. A aplicao de ferramentas emtodos modernos de gesto apenas uma consequncia natural desse processo. Este trabalho busca contribuirpara esse processo de reconhecimento ao propor, por meio da fundamentao terica da Cincia da Informao,

o uso da Inteligncia Organizacional nesse ambiente.Entende-se que a inovao apresentada no estudo , alm de propor Manuteno a utilizao de mtodos,ferramentas e procedimentos de Inteligncia Organizacional, ressaltar a importncia de a Manuteno lanar


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olhares, em busca de informaes, tambm no ambiente externo organizao, e prpria Manuteno, e noapenas se concentrar nas informaes acerca de suas atividades rotineiras, como a literatura estudada ressalta.

Tal qual um radar, sistematicamente rastreando o ambiente externo e interno organizao em busca de"sinais", que possam representar possveis ameaas continuidade operacional dos ativos confiados Manuteno e/ou sua prpria estratgia de atuao, uma forma que mostra ser teoricamente possvel depotencializar a gesto dessa importante funo.Destaca-se, de forma geral, que as possveis vantagens e benefcios para a Manuteno proporcionados pelaaplicao do modelo conceitual proposto so: Propiciar a prospeco e o mapeamento, tanto do ambiente interno como do externo, de informaes sobrepossveis eventos, fatos e acontecimentos, que poderiam provocar impactos nas funes operacionais daManuteno, afetando indiretamente a disponibilidade de equipamentos e sistemas, de forma que, de possedessas informaes e aps uma completa anlise e disseminao, a Gesto da Manuteno poder ter condies

de tomar aes, de forma antecipada, em relao a essas ameaas. Propiciar a prospeco e o mapeamento, tanto do ambiente interno como do externo, de possveisoportunidades de novos negcios. Permitir a prospeco de informaes e a descoberta de conhecimentos ocultos nos tradicionais repositriosde dados da Manuteno, suportados pelo uso de ferramentas de Inteligncia, como o DW e o KDD, comoforma de apoiar a identificao de novas relaes, inicialmente invisveis, entre esses dados e potencializar osprocessos de tomada de deciso.No mbito da gesto administrativa da Manuteno, destacam-se algumas das possveis vantagens naaplicao da Inteligncia Organizacional: Melhor previsibilidade na anlise de riscos e impactos: obteno de dados sobre mapeamento de riscos para a

continuidade operacional. Reduo do tempo de reao frente a ameaas, tomadas de deciso mais geis efundamentadas; elaborao de planos de contingncia e de recuperao de desastres com antecedncia, frenteao grau de risco detectado. Mapeamento de aspectos legais: alteraes em leis, com possveis impactos na gesto de mo de obra,materiais, questes ambientais (poluio, descarte de inertes). So exemplos, impedimentos legais para usoe/ou manipulao de certos tipos de materiais, como leo ascarel e placas de amianto, alteraes em leisquanto obrigatoriedade de pagamentos de adicionais de periculosidade e insalubridade. Mapeamento de aspectos econmicos: como exemplo cita-se a descoberta de eminente e forte alterao napoltica cambial, afetando a reposio de insumos importados para a manuteno. Alinhamento com o planejamento estratgico da rea de operaes: identificao de qual o planejamentoestratgico para a rea de operaes da empresa (principal cliente da manuteno), quais suas metas, quais suasnecessidades e requisitos. Mapeamento de novas tecnologias: obteno de informaes sobre inovaes tecnolgicas que podemtransformar a forma de atuao da Manuteno. Mapeamento de alteraes na forma de utilizao ou criticidade do ativo (exemplo: microcomputadores comuso administrativo que passaram a ter uso operacional para controle de processos de misso crtica). Deteco antecipada de mudanas tecnolgicas profundas em ativos: como exemplo pode-se citar a alteraoda tecnologia das centrais telefnicas, que eram eletromecnicas e atualmente so totalmente digitais: h aindapeas de reposio? Por quanto tempo? H mo de obra treinada no mercado (caso seja terceirizada)?O presente artigo buscou uma abordagem panormica e terica sobre a investigao do possvel uso daInteligncia Organizacional no ambiente de Manuteno. Por ser um estudo terico, os autores reconhecem a

necessidade e fornecem estmulo a novos estudos complementares e ensaios prticos que possam validar econsolidar o modelo aqui proposto, assim como suscitar outras discusses sobre o tema.


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APS A INTERPRETAO E DISCUO, EM GRUPO, DOS TRS ARTIGOS QUE SEGUEMABAIXO, DESENVOLVA UMA SNTESE ARGUMENTATIVA, APRESENTANDO OS ASPECTOS

RELEVANTES DESTES.

** ATIVIDADE EM GRUPO DE AT 4 ALUNOS **

1 Artigo: A Gesto Da Comunicao Como Fator Estratgico Nas Organizaes

Alguns estudiosos afirmam que o maior patrimnio da empresa a sua imagem e a melhor forma de zel-la utilizando a Comunicao Empresarial. Essa equao seria totalmente verdadeira se as companhias tivessem asfunes de seus dep

gesto de negcios

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