JULIANA PINHEIRO GONÇALVES

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA

São Paulo

2017

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JULIANA PINHEIRO GONÇALVES

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA

Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Mestre em Ciências Orientador: Profª. Dra. Mercia Maria Semensato Bottura de Barros

São Paulo

2017

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JULIANAPINHEIROGONÇALVES

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA

Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Mestre em Ciências Área de Concentração: Inovação na Construção Civil Orientador: Profª. Dra. Mercia Maria Semensato Bottura de Barros

São Paulo

2017

Este exemplar foi revisado e corrigido em relação à versão original, sob responsabilidade única do autor e com a anuência de seu orientador.

São Paulo, ______ de ____________________ de __________

Assinatura do autor: ________________________

Assinatura do orientador: ________________________

Catalogação-na-publicação

Gonçalves, Juliana Pinheiro Gestão do Conhecimento em Empresa Construtora / J. P. Gonçalves --versão corr. -- São Paulo, 2017. 222 p.

Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da Universidade de SãoPaulo. Departamento de Engenharia de Construção Civil.

1.Gestão do Conhecimento 2.Construção Civil 3.Empresas I.Universidadede São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de ConstruçãoCivil II.t.

4

ÀCarmenHabibGonçalves

5

AGRADECIMENTOS

ÀminhamãeLuzineteeaosmeustiosArieCaco,peloincentivoairsemprealém.

Àminhaorientadora,Profa.Dra.MerciaMariaSemensatoBotturadeBarros,pelaconfiança

epelosensinamentosdentroeforadaUniversidade.

AoProf.Dr.FranciscoFerreiraCardosoeàconsultoraDra.MariaAngélicaCoveloSilva,pelas

críticasmaisqueconstrutivasnabancadequalificação.ARicardoOviedo,pelasconversas

incentivadorasquetraziammaislevezaparacontinuaracaminhada.

A todososcolegasdoProgramadeMestradoConstruInova,pelas trocaseaprendizado.A

Thomas,pelocompartilhamentodeestudossobreotema.AosamigosMariaLetícia,Lígia,

RafaeleAna,pormeincentivaremapersistir.

AMaurícioeFabio,pelaoportunidadeconcedidadevoltaraomundoacadêmico.ARomeoe

Gustavo,porincentivaremaconclusãodestajornada.

A todos os colegas de trabalho, pelas trocas ao longo de meus 8 anos de experiência

profissional.

AMairaeJoséEduardo,pelotempoeatençãoquedispuseramparaastrocasde

experiências.

ADanieleEduardo,pelasconversasquemuitoagregaramàpesquisa.

ALeandro,porsempreacreditarquemeudesejopudessesetransformaremrealidade,

sempremeincentivandoaseguiremfrente.AIvi,pelocompartilhamentodesuas

experiênciasprofissionaisepelosabraçosamorososeacalentadores.ALuana,pelos

“cafés-desabafo”.

APriscyla,Marília,AndreaeOscar,peloamordeamigostraduzidoemcoloeajuda.

Omeumuitoobrigadapelaconfiança,carinhoeapoiodetodosvocês.

6

RESUMO

AconstruçãodeedifíciosnoBrasilsempreapresentagrandesdesafios.Nãodiferentedisso,

os últimos anos foram marcados por altos índices de desemprego no setor e;

consequentemente,partedoconhecimentoexistente,ouseja,partedoativointangível,foi

embora junto com as pessoas que saíram das empresas. O aproveitamento dos

conhecimentos existentes na organização é fundamental para que os colaboradores

procurem, encontreme possamutilizar emelhorar práticas e processos empregados pela

empresa, ao invés de se tentar recriar o que fora criado em momentos anteriores,

estagnandooumesmodificultandooprocessodemelhoriaeinovaçãonaconstrução.Para

que isso ocorra, a Gestão do Conhecimento (GC) é primordial para auxiliar as empresas

construtorasamantersuacompetitividadeecapacidadedeinovar.Estetrabalhoabordao

conceito de GC para empresas construtoras, propondo soluções para uma empresa

construtora (EC). Para tanto, foi realizada uma pesquisa sobre os principais conceitos do

termo.Depoisanalisaram-sealgunsmodelosdeGCpropostosporteóricoseconsultores.Em

seguida foram avaliadas algumas ferramentas para mensuração do ativo intangível

“conhecimento”. Também foram levantadas as principais barreiras e oportunidades para

implantação na GC em empresas construtoras. Após o levantamento bibliográfico, foram

analisadasduasempresasdedesenvolvimentodeprodutoscomplexosparacompreenderna

práticacomoaGCdefatoacontecenestaindústriaedequemaneiraaspráticaspoderiam

serreplicadasnaconstrução.Porfim,foramidentificadasaçõesparaimplantaçãodaGCem

empresaconstrutora.Comesteestudo,espera-semitigarosriscosenvolvidosnonegócioda

empresaconstrutora,bemcomoestimularumprocessode inovaçãoestruturadocapazde

aumentar a competitividade da empresa e a perenidade de seus negócios. Apesar da

proposiçãosedarespecificamenteparaumaempresa,acredita-sequeamesmapossaser

utilizadaparaoutrasempresascomcaracterísticassimilares.

Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Construção Civil. Empresas Construtoras.

Edificações.

7

ABSTRACT

TheconstructionofbuildingsinBrazilalwayspresentsgreatchallenges.Notunlikethis,the

lastyearsweremarkedbyhighunemploymentratesinthesectorand,consequently,partof

theexistingknowledge,thatispartoftheintangibleasset,wentawaytogetherwithpeople

who left thecompanies.Theuseofexistingknowledge in theorganization is fundamental

foremployeestoseek,findanduseandimprovepracticesandprocessesemployedbythe

company,ratherthantryingtorecreatewhathadbeencreatedinprevioustimes,stagnating

or even hampering the improvement process and innovation in construction. For this to

occur,KnowledgeManagement(KM)isparamounttohelpconstructioncompaniesmaintain

theircompetitivenessandabilityto innovate.ThisworkapproachestheconceptofKMfor

constructioncompanies,proposingsolutions foraconstructionenterprise (CE).For that,a

research was carried out on the main concepts of the term. Then, some KM models

proposed by theorists and consultants were analyzed. Some tools for measuring the

intangibleasset"knowledge"werethenevaluated.Themainbarriersandopportunitiesfor

implementation in the KM in construction companies were also raised. After the

bibliographicsurvey,twostudieswerecarriedouttounderstandinpracticehowKMactually

happens in the serial industry and in what way the practices could be replicated in the

construction.Finally,actionswereidentifiedfortheimplantationoftheKMinaconstruction

company.With this study, it ishoped tomitigate the risks involved in thebusinessof the

construction company, as well as stimulate a structured innovation process capable of

increasingthecompany'scompetitivenessandtheperennialityofitsbusiness.Althoughthe

proposition is specifically for a company, it is believed that it can be used for other

companieswithsimilarcharacteristics.

Keywords:KnowledgeManagement.Construction.ConstructionCompanies.Buildings.

8

LISTADEFIGURAS

Figura1-Evoluçãodosdadosaoconhecimento....................................................................17

Figura2-Síntesedasatividadesdoconhecimento................................................................18

Figura3-Síntesedosmétodosdapesquisa...........................................................................22

Figura4-ModelodeBoisot....................................................................................................25

Figura5-Modosdeconversãodeconhecimento..................................................................27

Figura6-ModeloSkandia......................................................................................................29

Figura7-ModelodeDemarest..............................................................................................30

Figura8-ModelodeChoo.....................................................................................................31

Figura9-OitocritériosMAKE.................................................................................................32

Figura10-ModelodeTerra...................................................................................................35

Figura11-ModelodeStankoskyeBaldanza.........................................................................37

Figura12-OsquatropilaresdaGestãodoConhecimento....................................................38

Figura13-Dezquestõesestratégicasdeconhecimento........................................................39

Figura14-AsoitoáreaschavesdeGC...................................................................................40

Figura15-OscinconíveisdeMaturidadedaGC...................................................................40

Figura16–ModeloEKMF.......................................................................................................44

Figura17-ModelodeFrid......................................................................................................45

Figura18-ModelodoInstitutoFraunhofer...........................................................................47

Figura19-ModelodoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGC...............................................49

Figura20-ModelodeMaier..................................................................................................50

Figura21-ModelodeGCparaconstruçãocivil.....................................................................51

Figura22-ModeloPawlowskieBick......................................................................................54

Figura23-AssociaçãodosindicadoresobtidosaomodelodoInstitutoFraunhofer.............67

Figura24-AssociaçãodosindicadoresobtidosaomodeloSECI............................................68

Figura25-Cadeiadevalordaconstruçãodeedifíciosresidenciais.......................................75

Figura26-Aprendizagemnosempreendimentos..................................................................80

Figura27-Tiposdetransferênciadeconhecimentoentreempreendimentos.....................81

Figura28-GeraçõesdeconhecimentosdaGCnaconstruçãodeedifícios...........................82

Figura29-BarreirasparaimplantaçãodeGC........................................................................86

9

Figura30-FaseseetapasdoprocessodeimplantaçãodeTCR’snoprocessodeproduçãode

edifícios...................................................................................................................................90

Figura31–Principaisáreasdeconhecimentoeserviçosdeapoioaodesenvolvimentode

empreendimentosdeconstruçãodeedifícios.......................................................................92

Figura32-Lacunasnosserviçosaolongodociclodevidadoempreendimento..................93

Figura33-ProcessodeGCnosetordaconstruçãocomenfoquenasatividadesde

assistênciatécnicadeedifícios...............................................................................................96

Figura34-Empreendimentosrealizadosporempresaconstrutoraeinteraçãoentreagentes

................................................................................................................................................97

Figura35-Fluxosdetransferênciadoconhecimento:entreprojetos(empreendimentos),

entrefasesdociclodevidadoprojeto,entreempresaseagentes.......................................98

Figura36-ProcessodeaprendizagemeGCemempresaconstrutoradeedifícios...............99

Figura37-Aspectosfundamentaisparaaeficáciadatransferênciadeconhecimentoem

empresaconstrutora............................................................................................................100

Figura38-Atividadesdeempresasconstrutorasnafasededesenvolvimentodeprojetos101

Figura39–AçõesparaosucessodaGCemempresasdeconstruçãodeedifícios..............102

Figura40–NovepassosparaimplementaçãodeGCemempresasdeengenharia............104

Figura41–DesafiosparaimplantaçãodaGCemempresasconstrutorasdeedifícios........105

Figura42-OportunidadesparaimplantaçãodeGCemempresasdeconstruçãodeedifícios

..............................................................................................................................................106

Figura43-ModelodeGCEmpresaA...................................................................................110

Figura44-PráticasdeGCnaEmpresaA..............................................................................111

Figura45-OrganogramageraldaEC..................................................................................121

Figura46-OrganogramaDiretoriadeMarketingdaEC.......................................................122

Figura47-OrganogramaDiretoriaTécnicadaEC................................................................122

Figura48-OrganogramaDiretoriadeNegóciosdaEC........................................................123

Figura49-OrganogramaDiretoriaFinanceiraedeRelaçõescomInvestidores(RI)daEC..123

Figura50-OrganogramaDiretoriaAdministrativadaEC.....................................................124

Figura51-OrganogramaDiretoriaControladoriadaEC......................................................124

Figura52-OrganogramaDiretoriaComercialdaEC............................................................125

Figura53–OrganogramaDiretoriaJurídicadaEC...............................................................125

Figura54–Fluxopararealizaçãodoempreendimento.......................................................132

10

Figura55–FluxogramadoprocedimentodeavaliaçãodetecnologiasconstrutivasdaEC 134

Figura56–SetediretrizesgeraisparaimplantaçãodeGC,segundoTerra(2000)..............148

Figura57–Ativistasdoconhecimento.................................................................................149

Figura58–SeisdiretrizesparaimplantaçãodeGC,segundoNonakaeIchijo(1997).........150

Figura59–SetepontosdeatençãoparaacorretaimplantaçãodeGC,segundoPawlowskie

Bick(2002)............................................................................................................................151

Figura60-15diretrizesparaimplementaçãodeGCnaEC.................................................152

Figura61-Maturidade/Etapasdeimplementaçãodomodelo.........................................154

Figura62–EstruturadomodelodeGCparaEC...................................................................155

Figura63-Principaiselementosdomodelo........................................................................156

Figura64-ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadeum..........................................158

Figura65–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadedois........................................161

Figura66–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadetrês.........................................165

Figura67–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadequatro....................................168

11

LISTADEQUADROS

Quadro1–Atribuiçãodenotasparacadasubcritério...........................................................32

Quadro2–ModelosavaliadosapartirdosseiscritériosdeKuriakoseetal.(2010).............56

Quadro3-OrigemdomodelodeGCdeacordocomregiãoetipodeinstituição.................57

Quadro4–ModelosdeGCavaliadosporatividadesdeconhecimentoefatorescríticos....58

Quadro5-ModelosdeGCavaliadosportipos,trocasematuridadedeconhecimento......59

Quadro6-ExemplosdeindicadoresquantitativosequalitativosemGC..............................62

Quadro7–Indicadoresrelacionadosàsatividadesdeconhecimento..................................62

Quadro8-ExemplosdeindicadoresdeesforçoederesultadosemGC...............................63

Quadro9-ExemplosdeindicadoresbásicosdosprocessosdeGestãodoConhecimento,

seguindoadefiniçãodeNonakaeTakeuchi(2008)...............................................................63

Quadro10-IndicadoresparaasdimensõesdaGC,sugeridosapartirdasdefiniçõesdeTerra

(1999)......................................................................................................................................64

Quadro11-Exemplosdeindicadoresparaoscapitaisdoconhecimento.............................65

Quadro12-ExemplosdeindicadoresdosprocessosdeGC,seguindoavisãodeDavenporte

Prusak(1998)..........................................................................................................................65

Quadro13-AtivosmedidospeloSkandiaNavigator.............................................................69

Quadro14-ResumodasferramentasdemediçãodeGC......................................................72

Quadro15–ConhecimentonecessárioparaGestãodaQualidade(GQ)segundoatividades

deGestãodoConhecimento(GC)........................................................................................103

Quadro16–PráticaseferramentasdeGCjáutilizadaspelaECesituaçãoatualdouso....127

Quadro17–NotasatribuídasàECnosoitocritériosMAKE................................................137

Quadro18–Critério1–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................137

Quadro19–Critério2–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................138

Quadro20–Critério3–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................138

Quadro21–Critério4–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................139

Quadro22–Critério5–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................140

Quadro23–Critério6–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................141

Quadro24–Critério7–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................142

Quadro25–Critério8–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................142

12

Quadro26–CritériosMAKErelacionadosaosprojetoslistadospelasliderançasnaEC.....143

Quadro27-SíntesedaGCnasempresasA,BeCapartirdasquestõescentrais................146

Quadro28–SugestãodeacréscimonadescriçãodacompetênciaConhecimentotécnicoe

funcionalapartirdoscargosdaEC.......................................................................................157

Quadro29–PráticasdeGCnonívelumdematuridadedomodelo...................................159

Quadro30–PráticasdeGCacrescentadasnoníveldoisdematuridadedomodelo..........162

Quadro31–PráticasdeGCacrescentadasnoníveltrêsdematuridadedomodelo...........164

Quadro32–PráticasdeGCacrescentadasnonívelquatrodematuridadedomodelo......169

Quadro33–ComposiçãodoModelodeGCpropostoparaaEC.........................................170

Quadro34–PráticasdeGCpropostasparaECemtodososníveisdematuridade.............172

Quadro35–SubcritériosprêmioMAKEcomboaevidêncianaEC......................................212

13

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................151.1. JUSTIFICATIVA...........................................................................................................151.2. OBJETIVO..................................................................................................................211.3. MÉTODOSDEPESQUISA...........................................................................................211.4. ESTRUTURADOTRABALHO......................................................................................23

2. MODELOSDEGESTÃODOCONHECIMENTO...............................................................242.1. MODELODEBOISOT.................................................................................................242.2. MODELODENONAKAETAKEUCHI...........................................................................262.3. MODELOSKANDIA....................................................................................................282.4. MODELODEDEMAREST...........................................................................................292.5. MODELODECHOO...................................................................................................302.6. MODELOMAKE.........................................................................................................312.7. MODELODETERRA...................................................................................................342.8. MODELODESTANKOSKYEBALDANZA.....................................................................372.9. MODELODESVEIBY;LINARDEDVORSKY.................................................................382.10. MODELOKMMM....................................................................................................392.11. MODELODOEKMF.................................................................................................432.12. MODELODEFRID....................................................................................................442.13. MODELODOINSTITUTOFRAUNHOFER..................................................................462.14. MODELODOGUIAEUROPEUDEBOASPRÁTICASEMGC......................................472.15. MODELODEMAIER.................................................................................................492.16. MODELODETUPENAITE,KANAPECKIENEENAIMAVICIENE..................................502.17. MODELODEPAWLOWSKIEBICK............................................................................522.18. ANÁLISEDOSMODELOSDEGC...............................................................................54

3. INDICADORESEFERRAMENTASPARAMÉTRICASDEGESTÃODOCONHECIMENTO....613.1. INDICADORESDEGC.................................................................................................613.2. MODELOSDEMÉTRICASPARADESEMPENHODENEGÓCIOS..................................683.3. FERRAMENTASPARAMEDIÇÃODEATIVOSINTANGÍVEISVOLTADOSPARAGC......693.4. ANÁLISEDOSINDICADORESEFERRAMENTASDEMEDIÇÃODEGC.........................72

14

4. GESTÃODOCONHECIMENTONACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS...................................744.1. ASPECTOSGERAISDAGCNACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS.......................................744.2. AGCNOCENÁRIOATUALDACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOSNOBRASIL....................874.3. CONSIDERAÇÕESPARAIMPLEMENTAÇÃODAGCEMEMPRESACONSTRUTORA..104

5. GESTÃODOCONHECIMENTOEMEMPRESASDEDESENVOLVIMENTODEPRODUTOSCOMPLEXOS...................................................................................................................1075.1. GCNAEMPRESAA..................................................................................................1085.2. GCNAEMPRESAB..................................................................................................1165.3. GCNAEMPRESAC..................................................................................................1195.3.1. AnálisedaGCnaECapartirdosmodelosapresentados.....................................1365.4. COMPARAÇÃOENTREASEMPRESASDEDESENVOLVIMENTODEPRODUTOSCOMPLEXOS......................................................................................................................144

6. PROPOSIÇÃODEDIRETRIZESDEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA.......................1486.1. DIRETRIZESGERAISDEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA...................................1526.2. MODELODEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA...................................................1536.2.1. NíveldematuridadeumdomodelodeGCparaEC............................................1566.2.2. NíveldematuridadedoisdomodelodeGCparaEC...........................................1606.2.3. NíveldematuridadetrêsdomodelodeGCparaEC...........................................1636.2.4. NíveldematuridadequatrodomodelodeGCparaEC.......................................1666.3. CONSIDERAÇÕESPARAIMPLANTAÇÃO..................................................................176

7. CONSIDERAÇÕESFINAIS..........................................................................................1777.1. ANÁLISEDAPESQUISA............................................................................................1777.2. CONTRIBUIÇÕESETRABALHOSFUTUROS..............................................................178

REFERÊNCIAS..................................................................................................................180

APÊNDICEA–PRÁTICASEFERRAMENTASDEGCCONSULTADAS...................................188

APÊNDICEB–COMPETÊNCIASEXIGIDASNAEC..............................................................202

APÊNDICEC–AVALIAÇÃOPRÊMIOMAKEPARAECEM2011..........................................209

APÊNDICED–PROPOSTADEPROCEDIMENTODEGCPARAEC.......................................214

ANEXOA–CRITÉRIOSDOPRÊMIONACIONALDEQUALIDADE.......................................222

15

1. INTRODUÇÃO

1.1. JUSTIFICATIVA

AconstruçãodeedifíciosnoBrasilapresentagrandesdesafiosparaospróximosanos.Desde

2014, o país enfrenta uma crise econômica, que provocou diminuição nos investimentos,

recessãoedesemprego.OProdutoInternoBruto(PIB)dacadeiadaconstruçãoencerrouo

anode2016comquedaacumuladadequase16%nosdoisúltimosanosefechamentode

maisde1milhãodepostosdetrabalhocomcarteiraassinada(FIESP,2016).

Apesar dos últimos anos apresentarem queda dos investimentos no setor de construção

civil,representandoumadiminuiçãonaparticipaçãodoPIBdopaís,aprojeçãoaté2022éde

que a média desta participação aumente, chegando em 9,7%. E a participação das

construtorasnestepercentualéde51,1%(FIESP,2015).

Assoluçõespropostasno11oCongressodaConstruçãoCivil-ConstruBusiness(FIESP,2015)

ressaltam a importância de programas amplos de qualificação profissional. Dentre eles, a

criaçãode linhasde fomentoparaaçõesdecapacitação; incentivo fiscalàsempresaspara

capacitar e certificar seu quadro de funcionários; estímulo ao planejamento de recursos

humanos, antecipando as ações de capacitação do capital humano; estímulo a parcerias,

estágios e pesquisas compartilhadas entre o meio empresarial e a academia. Entende-se

então que também será dever das empresas construtoras auxiliar na capacitação de seus

funcionários,criandoparceriascomoutrosagentesdacadeiaafimdeelevarospatamares

dequalidadedosetorepromoverpossíveisinovaçõesqueagreguemvaloraomercado.

Sveiby (1996) já afirmava que a capacitação tem como foco a disseminação, troca e

assimilaçãodoconhecimento,ativo intangível fundamentalparaasempresas.Essemesmo

autor,aocompararaabordagemdasempresasnaeraindustrialenaeradoconhecimento,

destaca que o aprendizado das pessoas em uma organização assume outra dimensão ao

evoluir da perspectiva operacional para uma perspectiva estratégica de criação de novos

ativos.Paraele,ovalordeumaempresaédeterminadoemgrandemedidapelosseusativos

intangíveis,dentreeles,ocapitalintelectual.AsideiasdeSveiby(1996)remontama20anos;

16

entretanto, continuamatuais, emespecial para a indústria da construçãode edifícios que

aindaapresentaconhecimentobastanteheterogêneo.

BarroseCardoso(2011)provocamumareflexãoparaomercadodaconstruçãocivilsobreos

avançosdoconhecimentorumoàinovação.Seráqueseviveemum“carrosselouespiraldo

conhecimento”? Os autores lembram que esquecer dos ensinamentos do passado e

reproduzir asmesmas ações é estar no carrossel. Para que o conhecimento caminhe por

meiodeumaespiralcrescentee;consequentemente,asinovaçõessejambemsucedidas,é

necessário um desenvolvimento tecnológico em que sucessos e insucessos sejam

registrados,disseminadose,defato,inseridosnosistemaprodutivodasempresas.

Oaproveitamentodosconhecimentosexistentesnaorganizaçãoéfundamentalparaqueos

colaboradoresprocurem,encontremeutilizemosprocessosempregadospelaempresa,ao

invésdesetentarrecriaroqueforacriadoemmomentosanteriores,estagnandooumesmo

dificultando o processo de melhoria e inovação na construção. Para que isso ocorra, a

GestãodoConhecimento(GC)éprimordialparaauxiliarasempresasconstrutorasamanter

suacompetitividadeecapacidadedeinovar.

OtermoGCsurgiunasempresasdeconsultorianadécadade1990edelasseusprincípios

espalharam-sepelasorganizações.Consultoresperceberamrapidamenteopotencialdesta

disciplina em organizações baseadas no conhecimento e geograficamente dispersas. Uma

vez tendo experiência para conectar as organizações e para compartilhar e gerenciar

informaçãoeconhecimento,asempresasdeconsultoriacomeçaramareplicarsuaspráticas

paraasempresasaquemprestavamserviços(KOENIG,2012).

ParaDavenportePrusak(1998),aúnicavantagemcompetitivaqueumaempresapossuié

aquiloqueelacoletivamentetemdomínio,aeficiênciacomqueelausaoqueconheceea

prontidãocomqueelaadquireeusanovosconhecimentos.

Ichijo e Nonaka (2007) levantam alguns motivos para a dificuldade em desenvolver

programasdeGCnasempresas.Paraosautores,asdisciplinasdegestãoquelidamcomas

noçõesdeestratégia,recursoshumanos,finançasemarketingdeveriamserrepensadascom

o objetivo de aumentar a vantagem competitiva através de criatividade e inovação. AGC

envolveprocessoshumanos,quesãodifíceisdemensuraregerenciaratravésdasdisciplinas

17

existentes.Sendoassim,oimpactonosnegóciospermanecevagoeentãoosprogramasde

GCperdemsuaforçaeapoio.

Éimportantediferenciarnestetrabalhoostermosinformaçãoeconhecimento,quemuitas

vezes são tratados como se fossem sinônimos. Além destes termos é preciso entender o

conceito de dados. ParaDavenport (1998), dados são elementos facilmente estruturados,

frequentementequantificadose facilmente armazenadose transferidos. Informaçãoéum

dadotrabalhado;ouseja,requeranálise,consensoemrelaçãoaoseusignificadoemediação

humana.Conhecimentoéumacapacidadehumanaqueincluireflexão,síntese,contextoeé

dedifícilestruturação,capturaetransferência.Tarapanoff(2006)propõeumesquemaque

indicaarelaçãoentreostermoseémostradonaFigura1.

Figura1-Evoluçãodosdadosaoconhecimento

Fonte:Tarapanoff(2006)

ParaDrucker(1999),aessênciadaGCétransformaroconhecimentodisponíveledisperso

pela empresa em algo produtivo. E pode-se dizer que este é um grande desafio para as

organizações.

Terra (2001)afirmaqueaGCestádiretamenterelacionadaàcapacidadedasempresasde

utilizarecombinarosdiversostiposdeconhecimentoafimdedesenvolveremcompetências

específicase inovadoras,quesãoresponsáveispelodesenvolvimentodenovosprodutose

processoscapazesdesubsidiaraliderançademercadodaempresa.

ASociedadeBrasileiraparaGestãodoConhecimento-SBGC(2007)defineotermoGCcomo

“oconjuntodeprocessosemeiosparacriar,utilizaredisseminaroconhecimentodentroda

organizaçãocomafinalidadedeatingirmetaseobjetivostraçadospelamesma”.

TransformaçãoInformação ConhecimentoDados

Realidad

e

Observado

r

Transformação

18

Souza(2016)apontadiversasatividadesdoconhecimento,quesãomostradasnaFigura2.

Segundo a autora, estas atividades podem ser resumidas em criação; organização;

distribuiçãoeaplicaçãodeconhecimento.

Figura2-Síntesedasatividadesdoconhecimento

Fonte:Souza(2016)

Segundo Zhang (2007), o desafio da GC é gerar e aproveitar o conhecimento coletivo da

empresademaneiraacriarvalorevantagemcompetitivaparaamesma.

NonakaeTakeuchi(2008)afirmamqueparaumaempresaconseguirvantagemcompetitiva,

énecessáriaacriaçãodeconhecimentovisandoàgeraçãodeinovaçãocontínua.

Essesmesmosautoresafirmamquequandoasorganizaçõesinovam,elasnãosóprocessam

informaçõesdeforaparadentro,comointuitoderesolverosproblemasexistentesedese

adaptar ao ambiente em transformação, como também criam novos conhecimentos e

informaçõesdedentroparafora,afimderedefinirtantoosproblemasquantoassoluções.

Para os autores, GC não se limita a simples transferência de informação. Para eles, a

comunicaçãoefetivadoconhecimentoadquiridonaorganizaçãoé,defato,umaferramenta

HolznereMarx(1979)

Pentland(1995)

NonakaeTakeuchi(1995)

Demarest(1997)

Dall,HasseWeggman(1998)

Davenport,LongeBeers(1998)

Leibowitz(1999)

Consenso Extensão Transformação Implementação

Construção Organização Estoque Distribuição

Criação Acesso Disseminação Aplicação

Construção Consolicação Disseminação Uso

Construção Estruturação Disseminação Avaliar

Criação Tranferência Acesso

Capturar Estocar ComparTlhar

Aplicação

Aplicar

IdenTficar DivulgarAplicar

Criação Organização Distribuição Aplicação

VisãoEstratégica

19

chaveparaoaprimoramentodasoperaçõesdeumaempresa.Osmesmosautoresvêema

criaçãodeconhecimentocomoumprocessoquepermeiaoracionaleoemocional,amente

e o corpo, a análise e a experiência e o implícito e o explícito. Destacam; portanto, a

importância do conhecimento tácito, que envolve duas dimensões: técnica e cognitiva. A

últimaécompostapormodelosmentais,crenças,vivênciasepercepções.Dessamaneira,a

noção de conhecimento está também relacionada a intuições, ideais, valores, emoções,

imagensesímbolos,ouseja,fatoressubjetivos.

Definirquaisconhecimentossãoessenciaisparaumaorganizaçãonãoétarefafácil,porém

imprescindível para que a GC ocorra de maneira efetiva. A importância deste tema é

destacadanarevisãodanormadeSistemasdeGestãodaQualidade-ABNTNBRISO9001-

publicada em setembro de 2015, que traz um novo item, 7.1.6 Conhecimento

organizacional,assimdescrito:

A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação deseus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Esseconhecimento deve ser mantido e estar disponível na extensão necessária. Aoabordar necessidades e tendências demudanças, a organização deve considerarseu conhecimentonomomentoedeterminar comoadquirirouacessarqualquerconhecimento adicional necessário e atualizações requeridas (ABNT NBR ISO9001:2015).

Emsuasnotascompletaque:

Oconhecimentoorganizacionaléconhecimentoespecíficoparaaorganização;eéobtido por experiência. Ele é informação que é usada e compartilhada paraalcançarosobjetivosdaorganização.Podeserbaseadoem:a)fontesinternas(porexemplo, propriedade intelectual; conhecimento obtido de experiência; liçõesaprendidasdefalhasedeprojetosbem-sucedidos;capturaecompartilhamentodeconhecimento e experiência não documentados; os resultados de melhorias emprocessos, produtos e serviços); b) fontes externas (por exemplo, normas;academia; conferências; compilação de conhecimento de clientes ou provedoresexternos(ABNTNBRISO9001:2015).

Outro documento importante sobre gestão, o PMBOK (guia de gestão de projetos), foi

analisadoporGasik (2015) sobaóticadaGC.A5aediçãodoguianãoabordao temade

maneiraclara,masressaltaaimportânciadoconhecimentoparaagestãodeprojetos.Para

oautor,énecessáriofazerumcapítuloexclusivoparaGCnapróximaediçãodoPMBOKcom

umadefiniçãoprecisadoconceito,tamanhaaimportânciadotemanaatualidade.

20

Para Zhang; Mao e Abourizk (2009), a GC seria particularmente importante para a

construçãocivil,porqueéumsetorcaracterizadoporgrandecompetiçãoentreasempresas,

comprocessosdeproduçãocomplexos,projetosespecíficosenãopadronizados.

Outros autores reforçama importânciadaGCnosnegócios imobiliários.MiozzoeDewick

(2002), por exemplo, ao discutirem o processo de desenvolvimento tecnológico na

construção civil européia, ressaltaram a estrutura disponibilizada pelas empresas para

disseminarconhecimento.NaSuíça,porexemplo,destacaramaefetividadedosmecanismos

internosdeempresasparacoordenar,avaliar,financiaredisseminaratividadesdeinovação.

Situação parecida de estruturação do processo de desenvolvimento tecnológico foi

encontrada no Reino Unido, com empresas promovendo fóruns de discussão sobre o

assunto,bibliotecastécnicasebancosdedadosreferentesaotema.

Para Zegarra et al. (1999), um dos principais problemas que a indústria da construção

enfrentae,emparticularosetordeedificações,éseualtograudefragmentação.Emuma

empresa construtora, por exemplo, existe grande desarticulação interna. Seus diferentes

departamentos ou áreas normalmente atuam de forma independente. Nessas empresas,

apesar demuitas vezes existirem conhecimentos úteis para diferentes departamentos, os

fluxos acontecem de maneira pouco eficiente e a transferência e o intercâmbio de

conhecimentosãomuitoincipientes,devidoàfaltadeintegraçãoentredepartamentos.Essa

situaçãotemcomoconsequênciaaduplicidadedeações,ruídoseperdade informaçõese

conhecimentos e; principalmente, não se consolida um processo eficiente que sirva para

tomadasdedecisõesrápidaseeficazes.

ParaCintraeDuarte (2008),aGCvoltadaàconstruçãocivilnãoéumassuntotrivial.Para

Yamauchi (2004), as empresas estão convencidas de que a qualidade em serviços ou

produtosnãodependeapenasdastécnicas,mastambémdaformacomoostrabalhossão

coordenadospelaequipeenvolvida.Apesardestaafirmaçãonãopodersergeneralizadapor

todooBrasil,queapresentacaracterísticasbastanteheterogêneasparaosetor,entende-se

queoquedefatointeressanãoémaisogerenciamentodaspessoasesimogerenciamento

do conhecimento dessas pessoas. Alémdisso, a forma como a troca e a interaçãodesses

conhecimentos podem trazer sucesso para a empresa pode contribuir decisivamente no

desenvolvimentodosetordaconstruçãocivil.

21

Aempresaconstrutoraondeaautoratrabalhoupormaisde8anos,queseráchamadanesta

dissertaçãodeECeapresentadanocapítulo5,apresentadesde2007algumaspráticasde

GC,acreditandoqueotemacolaboraparaaperenidadedeseusnegócios.Contudo,muitas

destaspráticas foramdescontinuadaseoutrasnãosãomais incentivadas,sendoutilizadas

porpoucoscolaboradoresatualmente.

Afaltadediretrizesqueauxiliemaempresaaorganizarosconhecimentosnecessárioséum

grandegargaloparaqueaGCdefatoocorranaEC.Édeinteressedacompanhiaretomara

GCafimdemelhorarosprocessosdaáreadeengenharia,bemcomodosistemadegestão

daqualidade,sendoestadissertaçãofundamentalparaqueissodefatoocorra.

1.2. OBJETIVO

Esta dissertação objetiva propor diretrizes de GC para a EC a partir de um modelo

desenhadoparaamesma.

1.3. MÉTODOSDEPESQUISA

Comrelaçãoaosmétodos,aFigura3 indica,demaneira resumida,as seisetapasa serem

seguidasparaoalcancedoobjetivoproposto.

22

Figura3-Síntesedosmétodosdapesquisa

Fonte:elaboradopelaautora

A etapa 1 refere-se ao estudo de referências sobre os conceitos gerais deGC a partir de

referênciasbibliográficas.Aetapa2analisamodelosdeGCexistentesbemcomoformasde

mediraGCafimdemostrarseuvaloreseusresultadosparaonegóciodascompanhias.A

etapa 3 trata do estudo de referências da GC na construção de edifícios, avaliando

oportunidadesparaaimplementaçãodamesmanaEC.

A etapa 4 refere-se aos estudos da GC nas empresas A, B e C, classificadas aqui como

empresas de desenvolvimento de produtos complexos (EDPC). As empresas A e B foram

escolhidas pelo acesso à informação e às pessoas, que semostraram disponíveis para as

conversas.Aprimeira possuiumaáreadedicadaexclusivamenteàGCeem2011 foiuma

das finalistas do Prêmio MAKE - Most Admired Knowledge Enterprise, realizado pela

organização mundial TKN - The Knowledge Network (YAMADA, 2011). A segunda é

reconhecidamundialmentepelosseusativosintangíveisecriouseuprópriomodelodeGC,o

KMMM (Knowledge Management Maturity Model). A empresa C trata-se da empresa

construtoraondeaautoratrabalhoueapresentapráticasdeGCqueserãoanalisadasafim

desepropordiretrizesqueasestruturem.

5.AnálisedeinformaçõesqueresultaránomodelodeGCparaEC

6.ProposiçãodasdiretrizesdeGCparaEC

1.Estudodereferênciassobre

osconceitosgeraisdeGC

3.EstudodereferênciassobreGCnaconstrução

deediDcios

4.EstudosdeGCemempresasdedesenvolvimento

deprodutoscomplexos

2.Análisedemodelose

métricasdeGC

23

Esta etapa baseia-se em algumas diretrizes propostas por Yin (2015) e também na

experiência da autora, que trabalhou como temaGCna EC. O entendimento daGCnas

empresasAeBfoiestruturadoapartirdabibliografiaexistenteedeconversasorientadasa

partirdequestõescentraiscomosresponsáveispelaGCemcadaumadasempresas,bem

comocomcolaboradoresdasempresas.JáoentendimentodaGCnaECfoiavaliadoapartir

de conversas com colaboradores da empresa, bem como coma experiência da autora ao

longodosmaisde8anos.

Na etapa 5 realiza-se uma análise das informações colhidas nas etapas anteriores e que

servirãodebaseparaaproposiçãodeummodelodeGCparaaEC.Porfim,naetapa6,são

propostasdiretrizesdeGCapartirdomodelodeGCdesenhadoparaaEC.

1.4. ESTRUTURADOTRABALHO

Otrabalhoestádivididoemsetecapítulos,sendoesteoprimeiro,decaráter introdutório.

No segundo abordam-semodelos teóricos existentes de GC. No terceiro, indicadores e

ferramentasparamediçãodeGC.

OquartocapítuloabordaaGCnaconstruçãodeedifícios.Noquintocapítuloregistram-se

os resultados dos estudos em três empresas de desenvolvimento de produtos complexos

(EDPC).

NosextocapítuloépropostoummodelodeGCediretrizesdeGCparaaEC,comalgumas

considerações para que a implementação seja bem sucedida. O sétimo capítulo avalia

criticamenteascontribuiçõesqueestapesquisatemparaosetoresugestõesparatrabalhos

futuros. Por fim, são indicadas as referências pesquisadas para este trabalho, além de

apêndiceseumanexoquecomplementamoconteúdodapesquisa.

24

2. MODELOSDEGESTÃODOCONHECIMENTO

EstecapítulotrazalgunsmodelosdeGCqueserãoanalisadosafimdeseestabelecerpontos

emcomumeespecificidadesdosmesmosqueservirãoparaaproposiçãodeummodeloe

dediretrizesdeGC.

Desde a criação do termoGC,muitosmodelos já foram apresentados por pesquisadores,

consultores e organizações. Modelos ajudam na síntese de algo complexo. Auxiliam na

simplificaçãoeexplicaçãodeumateoria.Nestesentido,modelosauxiliamnavisualizaçãoe

no entendimento de alguns fenômenos que seriam difíceis de compreender devido à

magnitudeeàcomplexidade(MALAVSKI;LIMA;COSTA,2010).

Para Heisig (2009), o objetivo principal da GC é auxiliar uma organização a melhorar os

processos relativos ao conhecimento existente e potencial. Para tanto, o tratamento

sistemático do conhecimento no nível operacional de uma organização é um elemento

centraldaGCequeésintetizadoemalgunsmodelosapresentados.

ParaquesepossacompreenderosprincipaiselementosqueconstituemosmodelosdeGC

propostos,aseguirosmesmossãoapresentados.

2.1. MODELODEBOISOT

Acredita-sequeBoisotsejaumdosprimeirosautoresafazerumapropostademodelopara

GC (BOISOT, 1987 apudMCADAM;MCCREEDY, 1999)1. Seu trabalho proposto em 1987 é

analisadoporMcAdameMcCreedy(1999),apartirdosquadrantesdaFigura4.

O termo“codificado” refere-seaoconhecimentoqueestápreparadopara ser transmitido

(porexemplo,dados financeiros).O termo“nãocodificado” relaciona-seaoconhecimento

que não está preparado para transmissão (por exemplo, experiência). O termo “difuso”

refere-seaoconhecimentoqueéfacilmentepartilhado,enquantoo“nãodifuso”refere-se

aoconhecimentoquenãoéprontamentepartilhado;istoé,oconhecimentoestápreparado

1Boisot,M.InformationandOrganisations.TheManagerasAnthropologist,Fontana/Collins,Londres,1987

25

paratransmissão,masérestritoaumapequenapopulaçãoquedeveteracessoaele(por

exemplo,lucrosevalordeação).

O quadrante inferior esquerdo abrange o conhecimento “não codificado” e “não difuso”,

chamado também de conhecimento pessoal (por exemplo, percepções e experiências). O

quadrante superior direito abrange o conhecimento que é tanto “codificado”, quanto

“difuso”; ou seja, conhecimento público (por exemplo, jornais, livros, bibliotecas). O

quadrante superior esquerdo refere-se ao conhecimento “codificado”,porémnão-difuso”,

também conhecido como conhecimento de propriedade (por exemplo, planejamento

estratégico). Finalmente,oquadrante inferiordireito refere-seao conhecimentodo senso

comumque é “difuso”,mas “não codificado”. SegundoMcAdam eMcCreedy (1999), tal

conhecimento é considerado como sendo construído lentamente por um processo de

socialização,abrigandocostumeseintuição.

Figura4-ModelodeBoisot

Fonte:McAdameMcCreedy(1999)

Virkus (2014) tambémanalisaestemodeloeafirmaqueomesmoébaseadonoconceito-

chavedeuma"boainformação"quediferedeumativofísico.Ouseja,omodelodistingue

os termos informaçõesedados,enfatizandoquea informaçãoéoqueumobservador irá

extrairapartirdedados,emfunçãodesuasexpectativasouconhecimentoprévio.

Outro ponto importante do modelo é que ele considera organizações como organismos

vivos.Ou seja, o processodedesenvolvimentodo conhecimentodentrodas organizações

Conhecimentodepropriedade Conhecimentopúblico

Conhecimentopessoal Sensocomum

Codificado

Não-codificadoNão-difuso Difuso

26

estásempremudando.IstosignificaqueasempresasprecisamadotarumaestratégiadeGC

queacomodeadinamicidadedociclodeaprendizagemorganizacional.Virkus(2014)chama

issodemodeloadaptativo.

2.2. MODELODENONAKAETAKEUCHI

Omodelosugeridoem1995consideraqueoconhecimentoéumprocessodecriaçãoeestá

divididoentreconhecimentostácitoeexplícito2.Oconhecimentotrazidopelosindivíduose

que faz parte da organização deve ser disseminado coletivamente. Tomando como

referência os conhecimentos tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (2008) retomam os

conceitos que propuseram em 1995 3 sobre os quatro modos de conversão de

conhecimento:socialização(S),externalização(E),combinação(C)einternalização(I)–SECI

-(Figura5),osquaisforamadotadosporempresasjaponesasparacriaçãoemanutençãode

suasculturasorganizacionaisvisandoàGC.

Socialização é criar e compartilhar conhecimento tácito, a partir de experiência direta de

indivíduopara indivíduo.Naprática, ocorreriapormeiode atividades comodinâmicasno

localdetrabalho,sessõesinformaisebrainstorms4,interaçõescomosclientesetc.

Externalização é articular conhecimento tácito por meio do diálogo e da reflexão, de

indivíduo para grupo. Este seria o modo de conversão mais importante, por permitir a

criaçãodenovosconceitos.

2ParaNonakaeTakeuchi(2008),conhecimentotácitoéaqueledifícildesercodificado,ouseja,expressoporpalavras, fruto das experiências pessoais. Já o conhecimento explícito é objetivo e mais simples de sercodificado, ou seja, formalizado compalavras, números e fórmulas, para ser transmitido rapidamente e emgrande escala. Geralmente, é percebido como teórico e sua transmissão pode ser realizada muitoformalmente.

3NONAKA,I;TAKEUCHI,H.TheKnowledge-CreatingCompany:HowJapaneseCompaniesCreatetheDynamicsofInnovation.OxfordUniversityPress.NovaIorque,1995.

4 Brainstormings são encontros que estimulam a geração de ideias. Tudo pode, menos dizer não. Éespecialmenteusadonoiníciodeumareuniãoouoficinaparaobterumavisãogeraldaexperiênciadisponívelouideiasaseremconstruídas(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012).

27

Combinaçãoésistematizareaplicaroconhecimentoexplícitoeainformação,degrupopara

organização. É neste ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os

primeirosprotótiposemodelosreais.

Internalização é aprender e adquirir novo conhecimento tácito, de organização para

indivíduo. Aqui as organizações passariam a vivenciar o resultado prático do novo

conhecimento;ouseja,desenvolveriamumconhecimentooperacional.

Figura5-Modosdeconversãodeconhecimento

Fonte:NonakaeTakeuchi(2008)

CONHECIMENTOTÁCITO

CONHECIMENTOEXPLÍCITO

CONHECIM

ENTO

EXPLÍCITO

CONHE

CIMEN

TOTÁC

ITO

i:indivíduog:grupoo:organização

i i i

i

i

i

g

i

og

g

g

gg o

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

COMBINAÇÃOINTERNALIZAÇÃO

28

Osmesmosautoresafirmamqueoconhecimentoécriadoapenaspor indivíduos;ouseja,

umaorganizaçãonãopodecriarconhecimentoporsi.Comisso,é importantequeapóiee

estimuleatividadesoucontextosgeradoresdeconhecimento.

A criação de conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que

aculture conhecimento dos indivíduos no nível do grupo pormeio do diálogo, discussão,

compartilhamentodeexperiências,comunidadesdeprática(CoP’s)5ougruposdeinovação.

2.3. MODELOSKANDIA

NaclassificaçãodeMcAdameMcCreedy(1999),esteéummodelodecapitalintelectual;ou

seja, assumem que o conhecimento pode ser tratado como um ativo similar a outros. O

modelo Skandia, apresentado em 1997 e representado na Figura 6, dá grande ênfase à

mediçãoassociadaacadaativo.

EstemodelofoidesenvolvidopelaempresafinanceiraSkandiaAFSeserveparamensuraro

valordaempresaatravésdoscapitaisfinanceiroeintelectual.Esteúltimoécompostopelos

capitaishumanoeestrutural.

O capital humano está relacionado às competências e habilidades dos colaboradores. O

capital estrutural engloba os sistemas, bancos de dados, processos, marcas, manuais e

outrosrecursos(GONÇALO;JUNGES;BORGES,2010).

5Oconceitodecomunidadedeprática(CoP)foicriadoporEtienneWengerepodeserentendidocomoumgrupodeindivíduosquesereúnemperiodicamenteporpossuíremuminteressecomumnoaprendizadoenaaplicaçãodealgoasermelhoradoouinventado(TAKIMOTO,2012).

29

Figura6-ModeloSkandia

Fonte:McAdameMcCreedy(1999)

2.4. MODELODEDEMAREST

OmodelodeGCdeDemarestdesenhadoem1997éumaadaptaçãodomodelodeClarke

Staunton(MCADAM;MCCREEDY,1999).Emprimeirolugar,omodeloenfatizaaconstrução

do conhecimento dentro da organização. Esta construção não é limitada a entradas

científicas, mas é visto como incluindo a construção social do conhecimento. O modelo

assumequeoconhecimentoconstruídoéentãoenraizadonaorganizaçãonãoapenaspor

programasexplícitos,maspormeiodeumprocessodeintercâmbiosocial.

AssetasescurasnaFigura7mostramadireçãodofluxoprincipal,enquantoassetasclaras

mostramosfluxossecundários.

SegundoMcAdameMcCreedy(1999),omodeloéatraentevistoquenãoassumequalquer

Valordemercado

Capitalintelectual

Capitalfinanceiro

CapitalestruturalCapitalhumano

CapitalorganizacionalCapitaldecliente

Relaçõesdocliente

Basedocliente

Potencialdocliente

Capitaldeprocesso

Capitaldeinovação

30

definição de conhecimento, mas sim apresenta uma abordagem mais holística para a

construção do conhecimento. Para os mesmos autores, setas de fluxo principal são uma

limitação na medida em que implica que os fluxos secundários são menos importantes.

Também implica uma abordagem processual simplista; enquanto que, na realidade, os

fluxos de transferência de conhecimento podem ser extremamente rápidos (MCADAM;

MCCREEDY,1999).

SegundoHaslindaeSarinah(2009),omodelodeGCdeDemarestenfatizaaconstruçãodo

conhecimento dentro de uma organização. Esta construção não é limitada apenas às

entradascientíficas,mastambémàssociais.

Figura7-ModelodeDemarest

Fonte:McAdameMcCreedy(1999)

2.5. MODELODECHOO

ParaVirkus(2014),estemodelocriadoem1998,apresentadonaFigura8,salientaacriação

designificado,acriaçãodeconhecimentoeatomadadedecisão.

Oseuobjetivoalongoprazoéagarantiadequeasorganizaçõesvãoseadaptarecontinuar

aprosperaremumambientedinâmicoecomplexopormeiodeatividadesdeprospecçãoe

Construçãodoconhecimento

Disseminaçãodoconhecimento

Uso

Incorporaçãodoconhecimento

31

interpretação de informação relevantes que lhes permitam compreender as mudanças,

tendências e cenários sobre clientes, fornecedores, concorrentes e outros agentes do

ambienteexterno.

Figura8-ModelodeChoo

Fonte:Choo(2016)

2.6. MODELOMAKE

O prêmioMAKE –Most Admired Knowledge Enterprise – foi criado pela Teleos, empresa

britânicadepesquisaindependenteemáreasdegerenciamentodeconhecimentoecapital

intelectual, em 1998 (TKN, 2015). Ele busca reconhecer organizações que gerem valor ao

acionista, transformemo conhecimento tácito emexplícito eutilizemo capital intelectual

para desenvolvimento de produtos, serviços e melhores soluções. O prêmio utiliza-se de

umametodologiaqueavaliacomnotasde1a10amaturidadedaorganizaçãoapartirde

oitocritérios,compostosporsubcritérios.OsoitocritériossãoapresentadosnaFigura9.

Preferências

Ro.nasRegras

CRIAÇÃODOSIGNIFICADO

Crenças

RepresentaçõesInterpretações

ConhecimentoCultural

Conhecimentotácito

ConhecimentoExplícito

CONSTRUÇÃODOCONHECIMENTO TOMADADEDECISÕES

ConhecimentoExterno

Significadosepropósitoscomuns

Significadosepropósitoscomuns

Sinaisdoambiente

Novascapacidadeseinovações

32

Figura9-OitocritériosMAKE

Fonte:adaptadodeTNKBrasil(2011)

Oauditorescredenciadospeloprêmioatribuemnotasapartirdaclassificaçãoapresentada

noQuadro1.

Quadro1–Atribuiçãodenotasparacadasubcritério

Conceito Significado Escala

Excelente|Completo Atendeamaisde80%dositensdadimensão 9a10

Bom|Evidência Atendeamaisde60%dositensdadimensão 7a8

Regular|MédiaEvidência Atendeapelomenos50%dositensdadimensão 5a6

Fraco|Poucaevidência Atendeamenosde40%dositensdadimensão 3a4

Inexistente|Rarasevidências Atendeamenosque20%dositensdadimensão 1a2

Fonte:TNKBrasil(2011)

O critério um - Cultura Organizacional - é definido pela capacidade da organização em

estabelecer uma cultura corporativa baseada no conhecimento. A cultura organizacional

representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos

membrosdeumaorganizaçãonoseudia-a-diaequedirecionasuasaçõesparaoalcancede

Culturabaseadano

conhecimento

Liderançaesuporte

Produtoseserviços(inovação)

Capitalintelectual

Compar:lhamentodeconhecimento

Aprendizadoorganizacional

Criaçãodevalorparaclientes

Criaçãodevalorparaacionistas

33

seus objetivos. Em outras palavras, a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e

crenças,estabelecidospormeiodenormas,valores,atitudeseexpectativascompartilhadas

portodososmembrosdaorganização(TKNBrasil,2011).

Ocritériodois -Liderança–déacapacidadedaorganizaçãoemorientarsuas liderançasa

fimdequeasmesmas forneçam suportepara a estratégiadeGC. Procura-sedescrevero

novolídercomoummentor,desenvolvedor,facilitadoradequadoaodesenhodeumnovo

modelo de organização e que influencie positivamente as iniciativas de GC (TKN Brasil,

2011).

O critério três - Inovação - é descrito como a capacidade da organização emmensurar o

valor agregado pela inovação e criação do conhecimento organizacional. O processo de

gestão da inovação, por ser dinâmico, requer acompanhamento, avaliação, atualização e

redirecionamento constantes, aprendendo com o sucesso e com o fracasso, sendo

necessário estabelecer e monitorar um sistema de indicadores que considere, além da

relação custo/benefício (tangíveis e intangíveis), os 4 pilares do processo: pessoas

(adequação e capacitação de equipes), estratégia (clareza de foco e desdobramentos),

processos (efetividade e eficácia) e recursos - disponibilidades e adequação aos objetivos

empresariais(TKNBrasil,2011).

Ocritérioquatro-CapitalIntelectual-éacapacidadedaorganizaçãoempromoveraçõesde

identificação, reconhecimento, estímulo e desenvolvimento do capital intelectual da

organização. Para a metodologia, o capital intelectual é formado por: capital humano,

capital estrutural e capital do cliente. Capital humano são as qualificações, habilidades,

conhecimento e a criatividade das pessoas. É; portanto, composto pelo conhecimento,

poderde inovaçãoehabilidadedosempregados,alémdosvalores,culturaea filosofiada

empresa.Capitalestruturaléapartequepertenceàempresacomoosbancosdedadoseos

manuaisdeprocedimentos.Incluiequipamentosdeinformática,bancodedados,patentes,

marcasregistradasetudoqueapoiaaprodutividadedoscolaboradores.Capitaldosclientes

éovalordorelacionamentocomosclientes,alealdadedelesàmarcadaempresa,oquanto

elaconheceasnecessidadesdeseusclienteseantecipadamenteresolveseusproblemas.De

formaresumida;paraoprêmio,capital intelectualévalordemercado(VM)menosovalor

patrimonial(VP);ouseja,CI=VM–VP(TKNBrasil,2011).

34

O critério cinco – Compartilhamento - é definido como a capacidade da organização em

sensibilizarseuscolaboradoresnocompartilhamentodoseuconhecimentoestratégico.Um

aspectodosignificadodocompartilharéodeparticipar,utilizar,experimentaroudesfrutar

comosoutrossemnenhumaimplicaçãoparticulardepropriedade(TKNBrasil,2011).

Ocritérioseis–Aprendizado-éacapacidadedaorganizaçãodefacilitarodesenvolvimento

de estratégias de aquisição,manutenção e transferência de aprendizagementre todos os

níveis, auxiliando ou potencializando o desenvolvimento das competências individuais e

organizacionais. A aprendizagem é uma ação educativa, tem como finalidade ajudar a

desenvolver nos indivíduos as capacidades que os tornem capazes de estabelecer uma

relaçãopessoal comomeio emque vivem,utilizando-sedas suas capacidades cognitivas,

afetivas e linguísticas. Em outras palavras, é o modo como as pessoas adquirem novos

conhecimentos, desenvolvem competências e mudam o seu comportamento (TKN Brasil,

2011).

Ocritériosete-RelacionamentocomoCliente-refere-seàcapacidadedaorganizaçãodese

valerdoconhecimentodeseusclientes(oudetodaasuacadeiadevalor)paraagregarvalor

aosseusprodutos,serviçoseprocessos.Orelacionamentocomoclientevisabasicamente

mapear os clientes mais rentáveis (em nível financeiro e de valor agregado) e gerir o

relacionamentocomelesvisandoanteciparsuasnecessidades(atuaisepotenciais)juntoao

serviço,produtoouprocessodaorganização(TKNBrasil,2011).

Porfim,ocritériooito-GeraçãodeValorparaosAcionistas-éacapacidadedaorganização

em utilizar o conhecimento para gerar valor à cadeia de valor. Isso significa observar a

estratégia organizacional a partir do conhecimento existente. Avalia principalmente a

condiçãodaorganizaçãoemsevalerdoconhecimentoquepossuie implementarprojetos

quetragamretornoclaroparaacadeia(TKNBrasil,2011).

2.7. MODELODETERRA

Omodelo dematuridade proposto por Terra (2000) divide as empresas em três grupos:

empresasqueaprendem,empresas tradicionaiseempresasatrasadas.Estesgrupos foram

criados a partir de uma pesquisa com 587 gerentes e diretores de empresas levando em

35

consideração sete dimensões: alta administração, cultura organizacional, estrutura

organizacional, recursos humanos, sistemas de informação, práticas de mensuração e

divulgaçãode resultados eosprocessosde aprendizadopormeiode alianças comoutras

empresas. Estasdimensões, segundooautor, relacionam-se comonívelestratégico,nível

organizacionaleinfraestrutura,comoilustraaFigura10.

Figura10-ModelodeTerra

Fonte:Terra(2000)

A dimensão alta administração (1) define os campos de conhecimento que deverão ser

prioridade no aprendizado dos funcionários, a partir da estratégia organizacional e das

metascorporativas.Jáaculturaorganizacional(2)avaliaseaempresaévoltadaàinovaçãoe

àaprendizagemcontínua.Aestruturaorganizacional(3)avaliadequeformaaspessoasse

organizamparagerarnovosconhecimentosequalograudeautonomiadentrodaempresa.

As políticas de recursos humanos (4) estão associadas à análise de aquisição do

conhecimentotantointernoquantoexternoàempresaetambémcomoesteconhecimento

é gerado, difundido e armazenado. A dimensão que avalia os sistemas de informação (5)

foca no uso de tecnologias da informação que auxiliam na captação, difusão e

armazenamento do conhecimento. A mensuração de resultados (6) avalia os ganhos

empresariaisapartirdaGC.E,porfim,oaprendizadocomoambiente(7)analisaainteração

Clientes

VisãoeEstratégia–Altaadministração

Polí8caderecursoshumanos

Culturaorganizacional

Estruturaorganizacional

SistemasdeInformação

Mensuraçãoderesultados

Concorrência

Governo

Fornecedores

Parceiros

Universidades

Ambienteexterno

Empresa

Nívelestratégico

Infraestrutura

Nívelorganizacional

7

1

2 34

5 6

36

comoutrasempresaseoaprendizadocomosclientes.

Empresas que aprendem são as que utilizam práticas de GC na rotina do trabalho e

apresentamdesempenhoempresarial superior,queéavaliadoatravésdesuaparticipação

no mercado. Em pesquisa realizada por Terra (1999), constatou-se que este grupo é

composto em sua maioria por empresas estrangeiras, de grande porte, com atividade

exportadoraequeatuamemsetoresdeponta.

Osegundogrupo,compostopelasempresastradicionais,apresentampráticasdeGC,porém

estasnãofazempartedarotinaempresarial,sendoapenaspráticaspontuais.Asempresas

deste grupo apresentam um desempenho empresarial menos favorável que o primeiro

grupo,poucaatividadedeexportaçãoecapitalpredominantementenacional(TERRA,1999).

O último grupo, classificado como pequenas atrasadas, é formado pelas empresas que

possuem poucas práticas de GC e possuem capital predominantemente nacional, com

pequenaparticipaçãonomercadoesematividadeexportadora(TERRA,1999).

O autor afirma como uma das conclusões da tese que as práticas gerenciais que foram

relacionadas à GC estão associadas aos melhores desempenhos empresariais. São elas:

liderançaeculturavoltadaparaaexperimentação(épermitidoerrar),paraainovação

e para a busca de grandes desafios; trabalho com equipes multidisciplinares e

interdepartamentais; criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento de

contatospessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento

tácitodosfuncionários;acessoàinformaçãoeaoconhecimentoorganizacional;incentivo

à diversidade e ao desenvolvimento pessoal e profissional; inserção individual e

organizacionalnoambienteexternoàorganização(TERRA,1999).

Utilizandoametodologiaproposta, Crema (2003) realizou testes estatísticos comobjetivo

de classificar empresas construtoras em um dos três grupos. Verificou-se que as

construtorasavaliadasenquadravam-senasempresastradicionais.

37

2.8. MODELODESTANKOSKYEBALDANZA

Este modelo surgiu em 2001 e aborda fatores favoráveis como a aprendizagem, cultura,

liderança,organizaçãoetecnologia.AFigura11abrangeumaamplagamadedisciplinasde

suportequeincluemciênciacognitiva,comunicaçãoindividualecomportamento,psicologia,

finanças,economia,recursoshumanoseorganizacionais,gestão,planejamentoestratégico,

sistema, reengenharia deprocessos, engenharia de sistemas, tecnologias de informaçãoe

biblioteconomia(HASLINDA;SARINAH,2009).

Figura11-ModelodeStankoskyeBaldanza

Fonte:HaslindaeSarinah(2009)

Neste modelo é sugerido que os quatro principais pilares (fatores a favor) de uma

organização são liderança, estrutura organizacional, infraestrutura de tecnologia e

aprendizagem,conformemostraaFigura12.

Fatoresafavor:§  Aprendizagem§  Liderança§  Organização,

estruturaecultura§  Tecnologia

Gestãodoconhecimento

Disciplinas:§  CiênciacogniBva§  Comunicação§  Comportamentoindivduale

organizacional§  Psicologia§  Finanças§  Economia§  Recursoshumanos§  Gestão§  Planejamentoestratégico§  Pensamentosistêmico§  Processodereengenharia§  Sistemasdeengenharia§  TecnologiadaInformação§  SoJwareebiblioteconomia

38

Figura12-OsquatropilaresdaGestãodoConhecimento

Fonte:StankoskyeBaldanza(2001)

2.9. MODELODESVEIBY;LINARDEDVORSKY

Facilitar e incentivar a transferência de conhecimento é etapa fundamental para que a

inovaçãoaconteça. Sveiby; LinardeDvorsky (2002)destacama importânciadas trocasde

conhecimentoparaqueaGCtragaosretornosesperadospelasempresas.

Essesautoresdestacamaquiloquechamamdedezquestõesestratégicasdeconhecimento

quepermeiamdesdeoindivíduoatéagentesexternosdaorganização(Figura13).

A competência individual está relacionada com o indivíduo e sua experiência, habilidade,

conhecimentoeatitude. Jáaestrutura internacomaorganização;ou seja,apessoasque

fazem parte de cada área. Por fim, a estrutura externa relaciona clientes, fornecedores,

concorrentesetc.

INFLUÊNCIASDOAMBIENTE

Governamental

Econômica

Polí@ca

Social

Liderança Organização Tecnologia Aprendizagem

GESTÃODOCONHECIMENTOAArquiteturadaEngenharia

Empresarial

Liderança Organização Tecnologia Aprendizagem

DISCIPLINASMÚLTIPLASEngenhariade

SistemasDesenvolvimento

OperacionalGestãodeSistemas Comportamento

39

Figura13-Dezquestõesestratégicasdeconhecimento

Fonte:adaptadodeSveiby;LinardeDvorsky(2002)

2.10. MODELOKMMM

Omodelo apresentadopela empresa Siemens, segundo Ehmse Langen (2002), apresenta

dados de saída tanto qualitativos quanto quantitativos sobre o estado da GC em uma

organização.OKMMM(KnowledgeManagementMaturityModel)consisteemummodelo

de análise do estágio de maturidade da GC dentro de uma organização. O diagnóstico

resultante deste modelo revela quais as principais áreas e temas que devem ser

desenvolvidos para que avancem de nível dematuridade e com isso atinjam um grau de

excelênciamaiornofuturo,conformeapresentadonaFigura14.

O modelo de desenvolvimento apresenta cinco níveis de maturidade de GC, conforme a

Figura15.Estaideiabaseia-senosníveisdoCMM(CapabilityMaturityModel)doSoftware

Engineering InstitutedaUniversidadeCarnegieMellon.Noentanto,a transferênciaparao

domínio da GC representa um desenvolvimento completamente novo (EHMS; LANGEN,

2002).

2trocasdeindivíduosparaestruturaexterna

1trocasentreindivíduos

3trocasdeestruturaexternaparaindivíduos

4trocasdeindivíduosparaestruturainterna

5trocasdeestruturainternaparaindivíduos

6trocasdentrodaestruturaexterna

7trocasdeestruturaexternaparainterna

8trocasdeestruturainternaparaexterna

9trocasdentrodeestruturainterna

10maximizaracriaçãodevalor– vertodooprocesso

EstruturaInterna

CompetênciaIndividual

EstruturaExterna $

$

B A

CC

BA

40

Figura14-AsoitoáreaschavesdeGC

Fonte:EhmseLangen(2002)

Figura15-OscinconíveisdeMaturidadedaGC

Fonte:EhmseLangen(2002)

Estratégia,Metasdo

Conhecimento

Ambiente,Parcerias

Pessoas,Competências

Colaboração,Cultura

Liderança,Suporte

EstruturaeFormasde

Conhecimento

Tecnologia,Infraestrutura

Processos,Escopos

Organizacionais

ProcessosdoConhecimento

SistemasHolísGcosdeGCProjetosdeGC

O"mizado

Gerenciado

Definido

Replicável

Inicial

41

• Nível de Maturidade Inicial: em todas as organizações o conhecimento existente

estápresente,masnemsempredemaneiraorganizada.Asorganizaçõesqueestão

neste nível possuem processos de trocas, criação e uso não consciente; ou seja,

atividades de sucesso relacionadas ao conhecimento são vistas comoumgolpe de

sorteenãocomoresultadodemetaseplanejamento.Nãohánenhumalinguagem

para descrever fenômenos ou problemas a partir de uma perspectiva do

conhecimento,tudoqueacontececomrelaçãoaissoéaleatórioeconsequênciada

sorte.

• Nível de Maturidade Replicável: no nível 2 organizações já reconhecem a

importância das atividades de GC para os seus negócios. Os processos

organizacionais são parcialmente descritos como tarefas de GC e, em virtude das

ideias de iniciativas pioneiras individuais em GC, projetos-piloto sobre GC

normalmente existem. O sucesso ou fracasso desses projetos é um tópico de

discussão dentro da organização. Se as condições são favoráveis, essas atividades

individuaispodemservirdeexemplospositivosparaoutrasatividadesdeGC.

• NíveldeMaturidadeDefinido:nonível3háatividadesestáveisequesãopraticadas

dentrodaorganização;ouseja,háatividadesqueefetivamentesuportamaGCdos

indivíduos.Estasatividadessãointegradasnosprocessosdetrabalhododia-a-diae

nossistemasdeTI.OsescoposindividuaisdeGCjáestãobemdefinidos.

• NíveldeMaturidadeGerenciado:quandoasatividadesdonível3passamporuma

padronizaçãoemaioruso,englobandotodasasáreasdaorganização,passa-separa

onível4dematuridadedeGC.Issoquerdizerqueassoluçõesencontradasnonível3

fluíram bem e foram explicitadas em normas e procedimentos para toda a

organização. Indicadores relativos à eficácia destas atividades de GC são

regularmente medidos. As atividades são garantidas a longo prazo por toda a

organizaçãoeossistemasdeapoiodeGCtambémjáestãomaisrobustos.

• Nível de Maturidade Otimizado: no nível 5 a organização já desenvolveu a

capacidadedeseadaptarcomflexibilidadeafimdeatenderaosnovosrequisitosde

GC,semdeixarcairumníveldematuridade.Estesdesafiossãosuperados,mesmono

caso de alterações externas ou internas maiores. Os instrumentos de medição já

introduzidosnonível4sãousadosemcombinaçãocomoutrosinstrumentosparao

controle estratégico. Não há desafios que não podem ser resolvidos com as

42

ferramentasdeGCestabelecidas.

O modelo KMMM não permite que uma organização pule um nível, uma vez que é

altamente improvável que o nível alcançado serámantido pormuito tempo desta forma.

Sendo assim, omodelo propõe oito áreas-chave de GC que auxiliarão na consistência da

maturidadedasorganizações.

Os níveis de maturidade foram definidos independentemente de atividades e condições

específicas da GC. As áreas-chave são baseadas nos facilitadores da EFQM (Fundação

EuropeiaparaaGestãodaQualidade),queforamestendidosparaaGC.Arepresentaçãodas

áreas-chave em um octógono expressa relações conceituais através de um arranjo que

indicaasrelaçõesentrecadafacilitador.Ossetoresadjacentesestãopróximosemtermosde

conteúdo,enquantoossetoresopostosapresentamconteúdosdistintos.Sãoeles:

• EstratégiaeMetasdoconhecimento:sãoavaliadosaspectosdavisãocorporativae

definição de metas no que diz respeito à GC. O comportamento da alta

administraçãoeoapoiofinanceirosãoanalisados.

• Ambiente e Parcerias: avaliam-seosagentesde foradaorganizaçãoquepossuem

relaçãocomamesma,comoclientes,parceiroseconcorrentes,porexemplo.Apartir

daísãoavaliadososproblemasdecorrentesdautilizaçãodeconhecimentoexterno.

• Pessoas e Competências: Estão incluídos tópicos como seleção de pessoal,

desenvolvimento e suporte, bem como temas relacionados com a gestão de

responsabilidadeeauto-gestão.

• Colaboração e Cultura: este tópico inclue a cultura corporativa, comunicação da

equipeouredederelacionamento.

• Liderança e Apoio: esta área-chave abrange questões de liderança, tais como

modelosdegestãoe acordo sobremetas.Analisaospapéisdesempenhadospelos

gestores, mas também outros participantes, em relação ao pessoal de apoio nas

atividadesdeGC.

• EstruturasdeconhecimentoeFormasdeconhecimento:ostemasdestaárea-chave

descrevemaspectos da estruturaçãodabasedo conhecimentoorganizacional. São

avaliadososdocumentosdisponíveisparaclassificaçãodoconhecimentodisponível.

• Tecnologia e Infraestrutura:este tópico lida comosaspectosdeTIe suagestãoa

43

partirdosuportedesistemas.

• Processos, Funções e Organização: esta área-chave descreve as questões

relacionadascomaestruturaorganizacionaleaatribuiçãodepapéisdaGC.Aênfase

é dada aos aspectos de organização do processo no contexto de umaorganização

baseadaemprocessos.OobjetivoédescobrircomoasatividadesdeGCpodemser

adicionadasaestesprocessosdenegóciosespecíficos.

Paracadaumdestestemas,requisitosespeciaisforamformulados.Destaformaépossível

avaliar como foram cumpridos. Seria ingênuo acreditar que o desenvolvimento

organizacionalemdireçãodaGCpodeserconduzidocomsucessocomapenasumchecklist

sobre o assunto. Omais importante é que omodelo seja utilizado a partir de uma visão

holística.

2.11. MODELODOEKMF

OmodelodoEKMF(EuropeanKnowledgeManagementForum)apresentadoem2002no

FórumEuropeudeGC(2002)divideaGCem8módulosparaimplementação:

1. EstratégiasdeGC:nestemóduloosobjetivosdevemserestabelecidos,adireçãoea

maneiraparaalcançarestesobjetivostambém.

2. HumanoeSocial:definiçãodospapéisparacadaenvolvidonoprocesso.

3. AspectosorganizacionaisdeGC:estruturaorganizacionalalinhadacomaGC.

4. ProcessosdeGC:definiçãodosprocessosaseremadotadosparaGCnaempresa.

5. TecnologiasdeGC:indicaçãodetecnologiaparacadaproposição.

6. Liderança:introduçãodeumlíderdeGCdentrodaorganizaçãoedefiniçãodoseu

escopo.

7. PerformanceemétricasdeGC:indicadoresematuridadedaGC.

8. CasosdeGC:aspectospráticosparaimplementaçãonasorganizações.

44

Apartirdestesoitomódulos,entende-sequeépossívelgerenciaroconhecimentode

maneiraareutilizá-loeainovar.AFigura16ilustraomodeloproposto.

Figura16–ModeloEKMF

Fonte:AdaptadodePawlowskieBick(2012)

2.12. MODELODEFRID

Estemodelode2003apresentacinconíveisdeavaliaçãodematuridadeeimplementaçãode

GC, conformemostra a Figura 17. Os níveis são de conhecimento caótico, conhecimento

consciente, conhecimento focado, conhecimento gerenciado e conhecimento no centro

(HASLINDA;SARINAH,2009)

Oprimeironível, conhecimentocaótico, sugerequeasorganizaçõesqueestãonestenível

estãoemprocessodecompreensãoeimplementaçãodaGC.Ouseja,possuemumavisãode

GC,comalgunsobjetivos.

Osegundonível,conhecimentoconsciente,sugerequeasorganizaçõesestãoemumdegrau

acima daquelas com conhecimentos caótico. A organização neste momento deve

concentrar-se no desenvolvimento de um mapa de conhecimentos e trabalhar

colaborativamente.

GC-Estratégias

GC– FatoresHimanos+Sociais

GC– Performancee

Medição

GC– EstudosdeCasos

Inovação

Reu>lizaçãodoConhecimento

GC-Organização

GC-Processos

GC-Tecnologias

Liderança

45

Noterceironível,oconhecimentofocado,indicaqueasorganizaçõesjápassaramdafasede

implantação.OrganizaçõesnestemomentodevemincorporaraGCemprocessos;fornecer

infraestrutura deGC, serviços e treinamentos; apoio aos recém contratados e incentivo à

comunidadedeconhecimento.Devemtambémmonitorare informarsobre indicadoresde

GCeincluirGCemorçamentos.

Oquartoníveldenominadocomooconhecimentogerencialconseguiuadotarasatividades

fundamentaissugeridasnonívelum,doisetrêsedevemtentarincorporarGCemavaliações

dedesempenhoetambémemplanosdenegócios.

Finalmente, o conhecimento no centro, é o maior de todos os níveis de maturidade. As

organizaçõesdevem focarem institucionalizar iniciativasde sucesso, valorizandoosativos

intelectuais. Estas atividades diferenciam os tipos de conhecimento. Além disso, todas as

atividadesdeGCdevemteramesmaênfasenestenível.

Figura17-ModelodeFrid

Fonte:HaslindaeSarinah(2009)

Conhecimentonocentro

Conhecimentogerido

Conhecimentofocado

Conhecimentoconsciente

Conhecimentocaó2co

Nível1

Nível2

Nível3

Nível4

Nível5

Compreendereimplementarobje0vos,visãoeoutrosindicadoresdeGC

AdotaredefendernasáreasavisãoemetasdaGC

Começarafocarema0vidadesnovasdeGC

Ins0tucionalizarinicia0vasdeGCeavaliara0vosintelectuais

IncorporarGCnaperformanceenoplanodenegócios

46

2.13. MODELODOINSTITUTOFRAUNHOFER

A pesquisa bibliográfica conduziu a um modelo de referência de GC desenvolvido pelos

pesquisadores do Instituto Fraunhofer em 2003, cuja aplicação envolveu um estudo de

campocom160empresas,dasquaismaisdedoisterçosenquadram-secomoempresasde

alta intensidadetecnológica,deumuniversototalde1200empresaseuropéias (MERTINS;

HEISIG;VORBECK,2003).

A Figura 18 apresenta omodelo.Uma das contribuições destemodelo refere-se aos três

níveis propostos de ação (camadas), que foram especificados a partir da ampla pesquisa

realizadaentre2002e2003pelopesquisadorPeterHeisig(HEISIG,2009).Astrêscamadas

são:focononegócio,foconoconhecimentoefoconosfatorescríticos.

• Focononegócio:aplicaçãoegeraçãodeconhecimentodedomínioespecíficoesuas

tarefas são o objeto central nesta dimensão. A GC tem que demonstrar seus

benefíciosparaosprocessos-chavedeumaorganização,nãosósobaperspectivada

gestão,mastambémsobaperspectivadostrabalhadoresdoconhecimento.

• Foconoconhecimento:otratamentosistemáticodoconhecimentopodeserdescrito

apartirdepelomenosquatroatividadesprincipais:criar,armazenar,compartilhare

aplicar.EssasatividadesdeGCdevemsermescladascomasatividadesexistentese

integradas ao processo de negócios e ao produto gerado. Este produto pode ser

reutilizado pelo mesmo ou por outro processo dentro ou fora da organização. O

conhecimento em si poderia aparecer em diferentes formas. A organização deve

determinar quais formas contribuem mais para seus objetivos estratégicos e de

negócios.

• Foconosfatorescríticos:umaGCbemsucedidaesustentávelnecessitadoapoiodos

seguintes fatores: cultura; organização; estratégia e liderança; habilidades e

motivação; controles e medição; TI. Experiências práticas mostraram que uma

avaliaçãoadequadadeGCrelacionadaaessesfatoresdeveserrealizadanoiníciode

qualquer iniciativadeGC.A implementaçãodesucessogeralmenterequermedidas

adequadasrelacionadasaestesfatores.

Emoutraspalavras,aprimeiracamadaestabelecequeaGCsejafocadapermanentemente

em valor adicionado aos processos de negócio, isto porque esses definem o campo ou

47

domínios do conhecimento. A segunda camada refere-se aos processos essenciais de GC

divididos em quatro atividades: criação de novos conhecimentos; armazenamento dos

conhecimentos;distribuição(transferência)eaplicaçãodoconhecimento.Porfim,aterceira

camada,chamadatambémde“ÁreasDefinidasparaaGestãodoConhecimento”oucampos

definidos para a GC, engloba: cultura organizacional; liderança; recursos humanos; TI;

organizaçãoenormas;sistemasdecontrole.

Os cinco itens são derivados dos fatores críticos de sucesso, identificados na pesquisa

conduzidaporHeisig(2009).Osexto item–sistemasdecontrole–éconsideradoumpré-

requisitoparamensurarosresultadosobtidoscomasatividadesdeGC.

Figura18-ModelodoInstitutoFraunhofer

Fonte:Mertins;HeisigeVorbeck(2003)

2.14. MODELODOGUIAEUROPEUDEBOASPRÁTICASEMGC

OmodelodeGCpropostonoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGCfoiproduzidoporuma

equipedeprojetosquetrabalhaemestreitacolaboraçãocomosmembrosdoCEN(Comité

Européen deNormalisation) na área deGC de setembro de 2002 a setembro de 2003.O

trabalho incluiunoveencontrosemBruxelas,AmsterdãeBerlim,bemcomocontribuições

OrganizaçãoeNormas

CulturaOrganizacional

Liderança

Controles

TecnologiadaInformação

RecursosHumanos

ConhecimentoAplicado

ConhecimentoGerado

ConhecimentoArmazenado

ConhecimentoDistribuído

ValorAdicionado

ProcessosdoNegócio

48

por e-mail da rede de pesquisadores em GC, conectados através do endereço eletrônico

www.knowledgeboard.com(CEN,2004).

Foramanalisadosmaisde140modelosdetodoomundo,tantopensadosporpesquisadores

de GC, quanto por profissionais de GC, consultores e associações de GC. Tais modelos,

seguindo uma metodologia similar a utilizada por Heisig (2009), foram coletados,

categorizados e analisados para identificar os elementos e aspectos que são amplamente

utilizados.Tambémfoirealizadaumarevisãoporváriosespecialistasdaáreaepraticantes

deGCaolongodoprocesso.

O modelo de GC apresentado na Figura 19 considera, como no modelo do Instituto

Fraunhofer,trêscamadascomoasmaisimportantesparaaGC:

• Negócio:deveestarnocentrodequalqueriniciativadeGCerepresentaosprocessos

de agregação de valor de uma organização, que tipicamente podem incluir

desenvolvimento estratégico, inovação e desenvolvimento de produtos e/ou

serviços. Esses processos representam o contexto organizacional no qual o

conhecimentocrítico, comooconhecimentosobreprodutose serviços, clientesou

tecnologiaécriadoeaplicado.Alémdisso,essesprocessostornam-secadavezmais

interorganizacionais, à medida que as organizações operam em rede com

fornecedores,parceiroseclientes.

• Atividades do conhecimento: cinco atividades básicas de conhecimento foram

identificadascomoasmaisutilizadaspelasorganizaçõesnaEuropa:identificar,criar,

armazenar, compartilhar e usar. Vale destacar que tais atividades foram as

identificadas por Heisig (2009) entre 2002 e 2003. Elas representam a segunda

camadadaestruturaformandoumprocessointegradoesãorealizadascomoapoio

aos processos de negóciosmais amplos. A integração e o desempenho dentro de

uma organização devem ser suportados pelos métodos e ferramentas de GC

corretos.

• Facilitadores:estesrepresentamaterceiracamadaecompreendemduascategorias

principais,chamadasdeconhecimentopessoaleconhecimentoorganizacional,que

se complementam. O conhecimento pessoal inclui recursos tais como ambição;

habilidades;comportamento;métodos,ferramentasetécnicas;gestãodotempo.As

49

capacidades de conhecimento organizacional são aquelas que os líderes devem

estabelecer para facilitar o manejo efetivo do conhecimento, tais como: missão,

visão e estratégia; cultura; processo e organização; medição; tecnologia e

infraestrutura.

Figura19-ModelodoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGC

Fonte:adaptadodeCEN(2004)

2.15. MODELODEMAIER

O modelo de GC apresentado por Maier (2007) é organizado em diferentes níveis

(estratégico, design de processos, operacional) e por tipos de conhecimento que estão

conectadospelasatividadesgenéricasdeconhecimento.Omodeloidentificaaspectos-chave

de GC, bem como possíveis ferramentas e métodos. Baseia-se em classificações e

categorizaçõesclaraseidentificafatoresdeinfluênciaesoluçõesparadiferentesfins.

Iden%ficar

Criar

ArmazenarCompar%lhar

Usar Clientes

Parceiros

Clientes

Fornecedores

ProcessosdoNegócio

Negócios

Redes

focononegócio

foconosfacilitadores

foconasa%vidades

50

Fica claro neste modelo que as trocas de conhecimento ocorrem no nível operacional.

Contudo, as camadas anteriores (estratégia e design) são fundamentais para que os

processosocorramnaterceiracamada.AFigura20apresentaomodelo.

Figura20-ModelodeMaier

Fonte:adaptadodePawlowskieBick(2012)

2.16. MODELODETUPENAITE,KANAPECKIENEENAIMAVICIENE

OmodeloapresentadonaFigura21propostoporTupenaite;KanapeckieneeNaimaviciene

(2008) é especifíco para a construção civil, porém pouco divulgado no setor, já que a

pesquisaaquirealizadanãoidentificouousoefetivodestemodelo.

O modelo é fruto dos principais problemas encontrados nas fases de construção: a

experiência de profissionais que é perdida quando os mesmos saem das empresas e os

muitos conhecimentos que não são devidamente registrados e também se perdem

(TUPENAITE;KANAPECKIENE;NAIMAVICIENE,2008).

Iden%ficaçãodelacunasdoconhecimento;desenvolvimentodeobje%voseestratégiasparaoconhecimento;monitoramento

NívelEstratégico

NíveldeDesigndeProcessos

NíveldeGestãoOperacional

ConhecimentoIndividual

ConhecimentoSubje%vo

ConhecimentoemUso

ConhecimentoIns%tucionalizado

ProdutoseServiçoscombaseemconhecimento

FontesdeConhecimento

Reprodução

AprendizagemIndividual

DesenvolvimentoPesquisa

Ins%tucionalização

Compar%lhamento

Feedback

Aplicação

AprendizagemOrganizacional

ComunicaçãoInterna(conhecimentoempurrado)

1

2 Iden%ficação 34

5

6

7

9

8

10

CulturaeAmbienteOrganizacional

ProcessoseTarefasdeconhecimento;PapéiseResponsabilidades;

RedeseComunidades

TiposdeConhecimento;Estruturasdeconhecimento;

Taxonomia;Ontologia

FerramentaseSistemasRecrutamentode

especialistas;InteligênciadeMercado

GestãodaQualidadeedoConhecimento GestãodeTecnologias OutrasGestões

GestãodePessoaseProcessos

ComunicaçãoVendasDisseminação

NíveldeGestãoOperacional

51

Paraos autoresdomode