artigo 1 - empresa construtora

7/31/2019 Artigo 1 - Empresa Construtora

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUO: ESTUDO SOBRE AIMPLANTAO EM UMA EMPRESACONSTRUTORA CEARENSE A PARTIR

DA FILOSOFIA DA PRODUOENXUTA

George Silva Costa (UFC)[email protected]

Jos de Paula Barros Neto (UFC)[email protected] Rogrio F. Matos (UFC)[email protected]

George Silva Costa (UFC)[email protected]

Jos de Paula Barros Neto (UFC)[email protected]

Paulo Rogrio F. Matos (UFC)[email protected]

A indstria da construo civil em Fortaleza vem gradativamente

elevando seus padres tecnolgicos e gerenciais com vistas ao

atendimento das necessidades do mercado. Nesse sentido, algumasconstrutoras vm adotando conceitos e prticas advvindas do Sistema

Toyota de Produo e da sua adaptao para a construo civil, i.e.,Construo Enxuta. Com isso, este artigo tem como objetivo descrever

os esforos de uma pequena empresa construtora do setor deincorporao, no sentido de melhorar o seu sistema de Planejamento e

Controle da Produo (PCP) e modernizar suas prticas gerenciais a

partir de sua participao em um mdulo sobre planejamento doprograma INOVACON. Os autores pretendem disseminar essas

prticas adotadas pela construtora, bem como discutir o processo de

mudana da realizao do planejamento tradicional para um novo

Planejamento e Controle da Produo, tendo em vista o combate incerteza e falta de transparncia dos processos. Os resultados

mostram essa repercusso junto ao planejamento da obra, assim comoa importncia de se planejar e controlar um empreendimento antes e

durante a sua execuo, mais especificamente, explorando os nveis:

longo, mdio e curto prazo de planejamento.

Palavras-chaves: : construo civil, planejamento e controle da

produo, enxuta

5, 6 e 7 de Agosto de 2010ISSN 1984-9354


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VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Energia, Inovao, Tecnologia e Complexidade para a Gesto SustentvelNiteri, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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Introduo

A indstria da construo civil em Fortaleza vem gradativamente elevando seus padres

tecnolgicos e gerenciais com vistas ao atendimento das necessidades do mercado. Nesse

sentido, algumas construtoras locais vm adotando conceitos e prticas advindas do Sistema

Toyota de Produo (i.e., Produo Enxuta) e da sua adaptao para a construo civil

(Construo Enxuta) de modo a melhorar seus ndices de produtividade e enfrentar a

competio no mercado por recursos financeiros, humanos e materiais (FERRAZ ET AL.,

2005; KEMMER ET AL., 2008). A adaptao desses conceitos e prticas na cidade de

Fortaleza tem garantido s construtoras locais um maior espao no cenrio nacional quando se

discute os novos sistemas gerenciais usados na construo. Empresas locais tm sido

freqentemente convidadas para participar de eventos (e.g., Lean Summit) sobre o tema e

difundir o que tem sido feito na indstria local.

Sabe-se que o planejamento e controle da produo (PCP) um fator chave para o sucesso

das atividades de qualquer empresa e que as empresas que tm obtido destaque local e

nacional tem se preocupado com a melhoria do seu PCP. De acordo com BERNARDES

(2001), o planejamento consiste em um processo de tomada de deciso e estabelecimento de

metas que s eficaz se seguido de controle. Com base nessa definio e no contexto

atualmente verificado na construo civil em Fortaleza, esse artigo tem como objetivo

descrever os esforos de uma pequena empresa construtora do setor de incorporao no

sentido de melhorar o seu sistema de planejamento e controle da produo e modernizar as

prticas gerenciais por ela adotadas. Os autores pretendem disseminar as prticas adotadas

pela construtora bem como discutir o processo de mudana da realizao do planejamento no

formato tradicionalmente empregado na construo civil para um novo PCP pautado nos

conceitos e prticas da Produo/Construo Enxuta.

O processo de Planejamento e Controle da Produo na Construo

De acordo com Formoso et al. (2001), o processo de planejamento e controle da produo

(PCP) na construo civil padece de diversos problemas tais como: falta de viso de processo,

negligncia da incerteza, informalidade, necessidade de mudanas comportamentais ereduzido impacto de computadores. O PCP no encarado como um processo e muitos


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consideram o ato de preparar o cronograma da obra como o prprio processo de PCP. A

incerteza negligenciada e os planos so detalhados excessivamente muito antes do momento

de realizao das atividades. No se verifica a hierarquizao do PCP e dos planos. Outro

problema verificado a informalidade com que os planos so difundidos e a falta de

documentos que possam disseminar a informao em vrios formatos para os diversos nveis

organizacionais. A falta de registro do que deveria ser feito dificulta tambm a verificao do

que foi feito e o controle entre o planejado e o executado. Com isso, no se pode verificar

com preciso a aderncia entre o programado e o executado, ou se cobrar o que deveria ser

executado.

Formoso et al. (2001) ressaltam ainda a necessidade de mudanas comportamentais no sentido

de envolver, na elaborao dos planos e na realizao do controle, as pessoas que esto mais

prximas da execuo (i.e., mestres de obra, encarregados das equipes, operrios). Por fim,

observa-se a obra tentando se adequar aos sistemas computacionais e no o contrrio, isso

resulta no descrdito dos sistemas computacionais aplicados na obra.

De modo a melhorar o sistema de PCP de empresas construtoras, deve-se trabalhar no sentido

de corrigir as falhas indicadas na literatura e evidenciadas na prtica. Em especial, destaca-se

a necessidade de efetivamente realizar o planejamento em trs nveis, i.e., longo (estratgico),

mdio (ttico) e curto (operacional), conforme sugerido pela literatura e com base nas reais

demandas verificadas para o sistema produtivo (SHINGO, 1989; HOPP; SPEARMAN 2000;

FORMOSO ET AL., 2001). Nesse sentido, destaca-se a importncia do conceito de produo

puxada, que reflete a realizao da programao e do seu ajuste com base nas reais demandas

verificadas para um sistema produtivo (HOPP; SPEARMAN, 2000).

Shingo (1989, p.98) destaca a forma como feito o planejamento (puxado) no Sistema Toyota

de Produo (STP) e como os nmeros so confirmados na medida em que se aproxima o

momento de produo:

O cronograma mestre da Toyota baseado em uma ampla pesquisa de Mercado (. ..) e

resulta em um nmero estimado para as vendas. Nmeros no oficiais de produo so

dados para a planta e para os fornecedores de partes com dois meses de antecedncia e

confirmados um ms depois [programao intermediria]. Esses nmeros confirmados

so usados para planejar a programao diria e semanal detalhada e para nivelar a


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sequncia de produo. Aproximadamente duas semanas antes da produo real, a

cada linha so dados os nmeros dirios projetados para cada modelo.

O planejamento conforme realizado pela Toyota tem servido de base para as mudanas

realizadas pela construo civil. O exemplo mais conhecido dessa aplicao o Last Planner

System (LPS) (BALLARD, 2000) que emprega diversos conceitos advindos do STP, e.g.,

produo puxada, lotes pequenos, participao de trabalhadores na definio dos planos,

nivelamento da produo, parada da produo para analisar problemas e impedir sua

propagao, entre outros. O LPS tambm sugere que o planejamento seja realizado na

construo civil em trs nveis organizados (BALLARD, 2000; FORMOSO ET AL., 2001):

Planejamento de longo prazo tambm chamado de plano mestre, lida com a

programao da obra com base em restries financeiras associadas ao fluxo de caixa do

empreendimento e contempla todo o prazo de realizao do empreendimento. Esse plano

apresenta os grandes servios da obra (e.g., fundaes, estruturas, alvenaria) e suas datas

marco que indicam o incio e o fim das atividades, os ritmos de produo e os lotes de

processamento e de transferncia, o plano de ataque obra.

Planejamento de mdio prazo (lookahead planning)o mdio prazo tem como objetivos

principais: proteger a produo contra incertezas, integrar os nveis de planejamento e

auxiliar no controle e na aprendizagem (COELHO E FORMOSO, 2003). no

planejamento de mdio prazo que possveis entraves ou restries realizao das

tarefas so identificados e aes so disparadas para que sejam removidas antes da

liberao das tarefas para a produo. A anlise sistemtica das restries contribui para

o melhor entendimento de como realizada a execuo dos servios e possibilita a

organizao de listas de verificao a serem usadas antes da execuo de um servio. Em

obras de incorporao o plano de mdio prazo engloba usualmente de 5 a 12 semanas. A

literatura sobre o tema aponta que o planejamento de mdio prazo pouco realizado por

empresas construtoras (KEMMER et al., 2008).

Planejamento de curto prazoo curto prazo geralmente realizado semanalmente e deve

contar com a participao efetiva das equipes que iro realizar as tarefas. O objetivo

envolver as equipes de produo de modo que elas possam indicar a capacidade

produtiva necessria para realizar as atividades programadas (carga de trabalho), bem


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como discutir as melhores formas de se realizar a atividade. O curto prazo tem um

carter de controle muito forte, visto que as tarefas so repassadas para as equipes de

produo e, ao final de uma semana, verificam-se quais atividades foram ou no

realizadas. O indicador Percentual de Planos Completos (PPC) calculado para refletir o

percentual de tarefas efetivamente realizadas quando comparadas com o total de

atividades previstas para o perodo. Com base nessa verificao, buscam-se as causas dos

problemas para as atividades que no foram realizadas e procura-se atuar nessas causas

para que no voltem a acontecer.

1.1 DO PENSAMENTO CONSTRUO ENXUTA

Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) um termo cunhado por Womack e Jones (1998)

para denominar uma nova filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo

(STP), que olha com detalhe para as atividades bsicas envolvidas no negcio, identificando o

que desperdcio e o que valor, este ltimo, sempre a partir da tica dos clientes.

Womack e Jones (1998) resumem esta mentalidade no objetivo de produzir cada vez mais,satisfazendo os desejos dos clientes, utilizando cada vez menos recursos, eliminando os

desperdcios no processo, e focando nas atividades que agregam valor. Importa ressaltar que a

implementao dos novos conceitos deve ocorrer inicialmente em projetos isolados, sendo

posteriormente estendida a outros empreendimentos das empresas, conforme sugerem os

mesmos autores, que enumeram os cinco princpios do Pensamento Enxuto: (1) Especifique o

Valor (o que agrega valor ao produto para o cliente); (2) Identifique a cadeia de valor (onde o

valor gerado); (3) Fluxo (fazer o valor fluir); (4) Produo puxada (produzir somente

quando o cliente demandar); (5) Perfeio (buscar melhoria contnua).

Originalmente concebida por Ohno (1997) e colaboradores do STPSistema Toyota de

Produo, essencialmente como prticas de manufatura, tem sido gradualmente disseminada

em todas as reas das empresas e tambm em empresas dos mais diferentes tipos e setores,

tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial (adaptando-se a cada

contexto).


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O Pensamento Enxuto na construo civil chamado Construo Enxuta (Lean

Construction). Bernardes (2001) faz uma breve reviso sobre essa filosofia que ser

apresentada a seguir.

ALean Construction traz como mudana conceitual mais importante para construo civil a

introduo de uma nova forma de se entender os processos produtivos (KOSKELA, 1992).

Na viso tradicional, processo de produo consiste em atividades de converso de matrias-

primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o denominado modelo de converso,

conforme mostrado por Koskela (1992). De acordo com esse modelo, o processo de

converso pode ser dividido em subprocessos, que so considerados tambm como atividades

de converso. Por sua vez, a menor unidade de uma diviso hierrquica de um processo, no

paradigma tradicional, denominada operao.

Outra caracterstica do modelo de converso que os custos do processo global podem ser

minimizados atravs da reduo dos custos dos subprocessos a ele associados. O modelo de

converso adotado, normalmente, nos processos de elaborao de oramentos convencionais

e de planos da obra, na medida em que so representados, nesses documentos, apenasatividades de converso, sendo, assim, explicitadas unicamente as atividades que agregam

valor ao produto (KOSKELA, 1992).

Em contraponto, naLean Construction considera-se que o ambiente produtivo composto por

atividades de converso e de fluxo. Embora sejam as primeiras que agregam valor ao

processo, o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial na busca de

melhoramento dos ndices de desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992).

Essas ltimas podem ocorrer, ainda, atravs de atividades de transporte, movimentao ouespera.

O estudo sobre construo enxuta teve incio no comeo dos anos 90 e foi marcado pela

publicao do trabalho Aplicao de uma nova filosofia de produo na construo civil,

por Koskela (1992). Este trabalho define onze princpios para a gesto de processos da

construo, que se inter-relacionam e devem ser aplicados em conjunto. Mas o assunto no se

resume a estes princpios, diversos autores tm trabalhado no desenvolvimento de uma teoria

para a construo civil.


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Vrios autores ainda explicam estes princpios em trabalhos cientficos, como Isatto (2000) e

Bernardes (2001). Os mesmos autores corroboram que os princpios tm uma forte interao

entre si e devem ser aplicados de forma integrada na gesto de processos e enumeram

exemplos de aplicao dos mesmos na construo civil brasileira. Muitas vezes, esta interao

ocorre porque os princpios so muito abrangentes e dificilmente se consegue trabalh-los de

maneira isolada. No entanto, este procedimento pode comprometer o entendimento do todo,

correndo-se o risco de se investir muito tempo na implantao e no obter o sucesso.

Nesse contexto, a abordagem estratgica pode contribuir para um melhor planejamento da

implantao atravs da definio de objetivos de longo prazo coerentes com a necessidade da

empresa. Definies estratgicas na empresa podem ajudar, propiciando uma melhor

coerncia ao processo de implantao e manuteno da nova filosofia.

Tratar o processo de implantao da Filosofia Enxuta nas empresas algo de suma

importncia, pois esse um processo crtico para o sucesso do sistema lean (WOMACK;

JONES, 1998). Observa-se, no entanto, que a literatura pouco discute tanto sobre o processo

de implantao quanto sobre os aspectos estratgicos envolvidos no referido processo,

conforme registra Alves e Tsao (2007), concentrando-se no estudo da aplicao de princpios

e ferramentas nas diversas reas do conhecimento. Existem tambm poucos estudos sobre

alinhamento entre as decises estratgicas e sua operacionalizao com base nos princpios

Lean.

Um dos princpios da construo enxuta focar no controle do processo como um todo

(KOSKELA, 1992), ter uma viso holstica. Quanto s questes relacionadas estratgia,

referentes formulao e implementao, este princpio nos leva a vislumbrar que se deve

considerar todo o processo de formular, implementar e, inclusive, manter a empresa alinhada

com a nova filosofia de produo. Autores, como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),

corroboram com esta viso ao relatar que a separao entre a formulao e a implementao

de estratgias seria uma iluso provocada pelo advento do uso das ferramentas da

administrao cientfica gesto estratgica. Assim, uma boa estratgia jamais deixaria de ser

implementada com sucesso se fosse realmente boa.

Porter (1989) relata que eficcia operacional no estratgia. Logo, preciso compreender aidia de uma estratgia bem definida. Embora a busca por produtividade tenha disseminado


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uma quantidade de ferramentas e tcnicas de gesto que levaram a melhorias operacionais,

muitas vezes, drsticas, vrias empresas se frustraram com a incapacidade de traduzir esses

ganhos em rentabilidade sustentada.

objetivo

Este artigo tem como objetivo geral apresentar as contribuies ao processo de planejamento

de uma empresa construtora de pequeno porte, obtidos a partir da aplicao de ferramentas da

ProduoConstruo Enxuta e do Planejamento e Controle de Produo (PCP).

metodologia

O mtodo de pesquisa empregado foi o da pesquisa-ao visto que os autores trabalharam

juntamente com a empresa na identificao de problemas relativos ao PCP da obra estudada e

de forma conjunta definiram formas para solucionar esses problemas (THIOLLENT, 1994).

Alm disso, parte dos problemas identificados (e.g., falta de planejamento no nvel de mdio

prazo e suas conseqncias) representavam lacunas de conhecimento indicadas na literatura

(COELHO; FORMOSO, 2003; KEMMER ET AL., 2008).

Antes do incio das atividades na obra estudada, a empresa participou de um seminrio sobre

PCP realizado dentro da programao do INOVACON, que um programa de capacitao de

empresas construtoras da cidade de Fortaleza. Esse seminrio inicial foi decisivo para

sensibilizar a empresa para a realizao deste trabalho.

Com base nos conceitos identificados na literatura, desenvolveu-se um trabalho em um

empreendimento da empresa com o objetivo de se analisar o sistema de PCP empregado e, em

seguida, realizar modificaes no sentido de melhorar esse sistema. Os autores tomaram por

base o SistemaLast Planner(BALLARD, 2000) e conceitos relacionados ao Sistema Toyota

de Produo para avaliar o PCP da obra estudada e realizar mudanas no mesmo. O Anexo 1

apresenta o sistema de PCP da empresa com a indicao dos itens identificados antes e depois

da realizao do estudo.


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Descrio do empreendimento estudado

A empresa a qual o estudo se refere a construtora Santo Amaro, que era considerada de

pequeno porte e que possua em seu histrico 15 obras entregues. A seguir tem-se uma viso

do empreendimento em seu estgio registrado em Junho de 2009.

Figura 1 - Estgio da obra em Junho/2009

Fonte: Autores.

Durante o estudo, a empresa executava um edifcio empresarial com 16 pavimentos tipo, um

pavimento com auditrio, mezanino, trreo e dois subsolos. Cada pavimento tipo possua seissalas. Os servios em andamento na obra, no momento do estudo (maro a junho/2009),

consistiam na realizao da estrutura em concreto armado, elevao da alvenaria, execuo

de contrapiso, instalaes eltricas, hidrossanitrias e de combate a incndio.

anlise de resultados

Neste item sero analisados os resultados dentro do contexto exposto anteriormente.


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Anlise do processo de PCP da construtora

Na Construtora Santo Amaro Ltda., o histrico de obras mostrava que o planejamento antes

do estudo era feito em dois estgios: um planejamento macro (longo prazo), e um

planejamento semanal (curto prazo).

O planejamento de longo prazo contemplava um horizonte de 36 meses e era apoiado em trs

grandes alicerces: o cronograma fsico (representado por um Grfico de Gantt), a linha de

balano e o cronograma de grandes compras. O cronograma fsico gerava o cronograma

financeiro com o fluxo de caixa mensal, alm de delimitar o tempo de execuo de todos osservios da obra, especificando seus respectivos incios e trminos. O cronograma de grandes

compras objetivava prever antecipadamente quais os insumos e/ou servios que precisam ser

adquiridos, contratados ou orados, visando garantir ao mdio e ao curto prazo o fiel

cumprimento das datas de servios previstas no cronograma fsico. A linha de balano

utilizada apresentava os quinze maiores servios do empreendimento identificando seus

incios, trminos e locais de execuo. Esta tambm utilizava como recursos os ciclos e

produtividades histricos da empresa e tais ciclos permitiam o dimensionamento de efetivo da

mo de obra total e de cada pacote de servio, alm das remuneraes percebidas pelos

operrios.

O planejamento de curto prazo, cujo espectro era de uma semana, englobava tanto a previso

de tarefas como a aquisio de insumos e/ou servios da(s) semana(s) seguinte(s). O

planejamento de curto prazo correspondia a apenas a uma semana, tanto para a previso de

tarefas bem como para a aquisio de insumos e/ou servios da semana seguinte. As tarefas

eram relacionadas no planejamento semanal de servios (PSS) com suas respectivas equipes e

local. Nesta etapa, as tarefas relacionadas na Programao Semanal de Servios (PSS) e o

cumprimento delas era analisado atravs do ndice Percentual de Planejamento Cumprido

(PPC). Ainda como parte do controle realizado no nvel de planejamento de curto prazo, a

aquisio de insumos e/ou servios tambm gerava um ndice relativo Programao

Semanal de Equipamentos e Materiais (PSEM), esse indicador representava o quociente do

nmero de solicitaes emergenciais de materiais e equipamentos solicitados em uma semana

pelo total de solicitaes de materiais e equipamentos da semana.


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No incio do trabalho, observou-se que esses planos apresentavam uma lacuna representada

pela inexistncia do plano de mdio prazo. A inexistncia do planejamento de mdio prazo

tinha influncia direta na produtividade das equipes e conseqentemente na execuo das

atividades visto que possveis restries para a realizao das tarefas no eram identificadas e,

conseqentemente, causavam a parada das atividades. Em uma ocasio foi feita a

programao para execuo de concreto polido do piso do subsolo. Com prvia antecipao

foi programado o fornecimento de concreto usinado, a escala de pessoal prprio para o

lanamento e adensamento desse concreto e a escala da empresa terceirizada para o

nivelamento e polimento final do piso. No momento da chegada da equipe terceirizada no diadesse servio, verificou-se que nem a administrao da obra e nem a empresa terceirizada

haviam trazido um componente de fibra a ser adicionado ao concreto para esse tipo de piso.

Ou seja, um componente de baixssimo custo financeiro no fora previsto causando o atraso

do servio. Caso o plano de mdio prazo tivesse sido feito de forma sistematizada para o

servio em questo o material teria sido identificado e adquirido com antecedncia. Percebeu-

se a partir dessa anlise inicial, a necessidade de se fazer um estudo sobre como o

planejamento da obra poderia ser elaborado atravs da sistematizao do PCP.

Alteraes realizadas no PCP da empresa

As primeiras alteraes implantadas aps a etapa de anlise do PCP nesse estudo foram a

introduo da anlise de causas para a no realizao das tarefas (nvel de planejamento

semanal) e a realizao do planejamento de mdio prazo, que veio a ser o elo entre o

planejamento macro (longo prazo) e o semanal (curto prazo).

A anlise de causas que impediam a execuo das tarefas programadas no plano de curtoprazo passou a ser feita semanalmente juntamente com os indicadores PPC e o PSEM, que j

eram coletados pela obra. Observou-se nessa anlise que muitos dos problemas que impediam

a realizao das tarefas deveriam ser resolvidos no mdio prazo.

O planejamento de mdio prazo passou a permitir ento um maior e melhor detalhamento e

previsibilidade dos servios para um horizonte de oito semanas. Visto que apresenta maior

detalhamento do que o plano de longo prazo, nesse plano so especificadas as tarefas e seus

respectivos locais, o responsveis pela execuo, a data limite para sua execuo e a


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identificao das restries para a sua execuo (e.g., mo de obra, material, administrao,

projetos, segurana, equipamentos e terceirizados).

De modo a avaliar o andamento das aes realizadas no nvel de mdio prazo, a obra passou a

calcular o ndice de Remoo de Restrio (IRR). O IRR representado pelo quociente entre

o nmero de restries removidas em uma semana e o nmero total de restries identificadas

para aquela semana. Aps o clculo do IRR gera-se uma lista de causas que explicam por que

uma determinada restrio no foi removida no prazo estipulado.

Com os trs ndices aferidos na obra, i.e., IRR, PPC e PSEM, o grfico de comparativo de

indicadores (Figura 2) gerado para avaliar de forma conjunta o comportamento dos ndices e

verificar se um bom desempenho de um dos indicadores ocorreu em detrimento de um mal

desempenho de outro.

NDICES

0,0%

2 0 , 0 %

4 0 , 0 %

6 0 , 0 %

8 0 , 0 %

1 0 0 , 0 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1

SEMANAS

PERCENTUA

IS

PPC

PSEM

IRR

Figura 2Comparativo de indicadores (PPC, PSEM, IRR).

Fonte: Autores.

Observa-se na Figura 2 que o IRR no era calculado no incio no estudo, e passou a ser

analisado somente a partir da 12 semana. Da 12 at a 16 semana observa-se uma queda no

IRR. Historicamente comprovou-se que os primeiros IRRs calculados apresentaram ndices

muito altos, fato facilmente explicado pela falta de prtica em se trabalhar o mdio prazo e

pela dificuldade que se tinha de detalhar as restries para as atividades (e.g., identificava-se

um baixo nmero de restries para serem removidas). Em um segundo estgio, notou-se uma

reduo desses ndices, fato explicado pelo maior refinamento das restries relacionadas s


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atividades (e.g., verificao de um nmero maior de restries) e da dificuldade em se

remov-las no prazo estipulado. A anlise do processo de identificao/remoo de restries

revelou que a obra lidava com essas atividades, mas no documentava a forma como era

realizada e por vezes sofria com a falta de elementos necessrios para a realizao das

atividades.

Com relao ao indicador PPC, verifica-se na Figura 2 que o mesmo comeou a ser coletado

na 6 semana do estudo. Nas semanas 7 e 8, o indicador apresenta uma melhoria (mais tarefas

realizadas por perodo) e na semana 9, cuja programao havia sido realizada juntamente com

aquela da semana 10, o indicador apresentou-se estvel. A partir da o PPC passou a oscilar

entre 80% e 100%, que representa um bom desempenho segundo a literatura sobre o tema

(e.g., BALLARD, 2000) e pode, inclusive, resultar em ganhos de produtividade visto que a

produo trabalha de forma protegida o que propicia um fluxo contnuo de tarefas.

Por fim, a Figura 2 apresenta a evoluo do indicador PSEM, o qual avalia as solicitaes

emergenciais de recursos. Observa-se que esse indicador se encontra com valores abaixo de

40%, sendo que na maioria dos perodos no passa de 20%. Em outras palavras, o PSEM

apresenta um bom desempenho, visto que quanto menor o seu valor melhor o resultado do

planejamento.

Ainda com o intuito de dar maior transparncia, facilitar o entendimento do PCP por todos da

obra e incentivar o maior comprometimento das equipes foi concebido o calendrio mensal da

obra (Figura 2). O calendrio mensal contm todas as informaes bsicas pertinentes obra

em relao segurana do trabalho, palestras e treinamentos, rotinas dirias, tarefas de curto e

mdio prazo, recebimento e pedido de insumos. Esse calendrio tambm confere um maior

grau de formalidade ao planejamento de mdio prazo visto que o mesmo entregue e

encontra-se disponvel para diversos atores dentro da obra (e.g., engenheiro, mestre-de-obras,

estagirio, guincheiro, almoxarife, encarregado de compras, operrios).


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Figura 3Exemplo do calendrio mensal: Junho 2009.

Fonte: Autores.

Por fim, um documento definindo os ciclos dos grandes servios da obra passou a ser

elaborado com o objetivo de tornar as etapas constituintes dos ciclos e as suas duraesconhecidas por todos (Figura 4). No mesmo documento verifica-se a durao de todas as

atividades componentes do mesmo, bem como as suas respectivas duraes e todo o

seqenciamento a ser obedecido pelas equipes. O tamanho do lote de produo e da equipe a

realiz-lo tambm pode ser encontrado no diagrama de ciclo. Antes da elaborao deste

documento no se conhecia ao certo a durao e composio dos ciclos, essa informao era

muitas vezes conhecida somente pelo mestre de obras e pelas equipes de produo.

Atualmente, os ciclos so empregados tambm para a organizao e distribuio das tarefassemanais para as equipes de produo.


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Figura 4Diagrama de ciclo da alvenaria externa.

Fonte: Autores.

De modo a facilitar a visualizao das alteraes propostas para o sistema de PCP da empresaelaborou-se a figura apresentada no Anexo 1. Essa figura mostra o sistema de PCP com a

indicao dos itens que existiam na empresa antes do estudo (caixas slidas) e aqueles que

foram introduzidos (caixas pontilhadas) a partir das demandas geradas durante o trabalho.

Tambm observa-se a relao entre os diversos componentes do sistema de PCP atualmente

empregado na obra em questo. Com base no trabalho realizado e nos resultados j obtidos, a

empresa espera consolidar o sistema de PCP apresentado neste artigo e empreg-lo em futuros

empreendimentos.

Consideraes finais

Este artigo apresentou o trabalho realizado para modificar o sistema de PCP de uma empresa

construtora de pequeno porte da cidade de Fortaleza. Foram apresentados os conceitos que

embasaram a anlise do sistema, antes e depois do incio do estudo, bem como as alteraes

realizadas. Os autores trabalharam de forma conjunta com a empresa de modo a identificar

problemas no PCP de uma obra em andamento e propuseram solues que foram refinadas

com o decorrer do trabalho. Com este artigo espera-se contribuir para a disseminao de


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conceitos relacionados ao PCP na construo civil e, em especial, para a realizao do

planejamento de mdio prazo, identificado como uma lacuna na literatura dessa indstria.

Referncias

BALLARD, G. H. The Last Planner System of Production Control. Ph.D. Thesis. Faculty

of Engineering. School of Civil Emgineering. The University of Birmingham. 2000

BERNARDES, M. M. S.Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e Controle da

Produo para Empresas de Construo. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2001. Tese dedoutorado.

COELHO, H. O.; FORMOSO, C. T. Planejamento e controle da produo em nvel de

mdio prazo: funes bsicas e diretrizes de implementao. III SIBRAGEC, 2003, So

Carlos, SP, Brasil, 10p, 2003

FERRAZ, J. L. M.; NASCIMENTO, K.; ROMANO, W. C. B. T.; SOUZA,D.; BARROS

NETO, J. P. & HEINECK, L. F. Um modelo para o planejamento e controle de obras: a

transio de um processo de racionalizao tecnolgica e administrativa para um ambiente

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THIOLLENT, M.Metodologia da pesquisa-ao.6 ed. So Paulo: Cortez, 1994. 108p.

agradecimentos

Os autores agradecem equipe da obra estudada, Construtora Santo Amaro, CAPES e ao

GERCON por possibilitarem o desenvolvimento deste estudo. As idias e os comentrios

expressos neste artigo representam a viso dos autores e no necessariamente a opinio

daqueles que apoiaram o estudo.

ANEXO


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artigo 1 - empresa construtora

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