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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
Gabriel Timoteo de Moraes
Gestão do Conhecimento e Performance Organizacional: Estudo de Caso Em Uma Empresa Brasileira de Serviço
Intensiva em Conhecimento
Rio de Janeiro
2017
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Gabriel Timoteo de Moraes
Gestão do Conhecimento e Performance Organizacional: Estudo de Caso Em Uma Empresa Brasileira de Serviço
Intensiva em Conhecimento
Dissertação de Mestrado apresentada ao Instituto
COPPEAD de Administração, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
ORIENTADOR: Eduardo Raupp de Vargas
Rio de Janeiro
2017
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Gabriel Timoteo de Moraes
Gestão do Conhecimento e Performance Organizacional: Estudo de Caso Em Uma Empresa Brasileira de Serviço Intensiva em Conhecimento
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Instituto COPPEAD de Administração, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Aprovada por:
_________________________________________________
(Eduardo Raupp de Vargas, Doutor em Administração de Empresas)
(COPPEAD-UFRJ)
_________________________________________________
(Luís Antônio da Rocha Dib, Doutor em Administração de Empresas)
(COPPEAD-UFRJ)
_________________________________________________
(Roberto Carlos Bernardes, Doutor em Sociologia da Inovação)
(FEI-SP)
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AGRADECIMENTOS
Esta dissertação foi estruturada, desenvolvida e concluída com a ajuda de
inúmeras pessoas as quais presto os meus mais sinceros agradecimentos. Em
primeiro lugar eu gostaria de agradecer a meus pais que sempre me apoiaram de
maneira incondicional em todos os momentos da minha vida. Gostaria de agradecer
também a todos os meus familiares e amigos pela compreensão e apoio ao longo
desses dois anos de mestrado em que muitas vezes não pude estar tão presente
quanto gostaria. Gostaria de fazer também um agradecimento especial a meu
orientador que tornou esse trabalho possível por meio de todo seu empenho e
dedicação sempre me auxiliando a tornar essa dissertação cada vez melhor. Gostaria
de agradecer também a todas as pessoas da organização estudada nessa dissertação
por sua disponibilidade, presteza e abertura com que me receberam em sua
organização para a realização dessa dissertação. Muito obrigado por terem aberto as
portas de sua organização tão generosamente e por terem contribuído de forma tão
significativa para esta dissertação. Agradeço também aos membros da banca
avaliadora da dissertação, que com sua leitura atenta e interessada trouxeram
diversas contribuições para refinar ainda mais esta pesquisa. Gostaria de agradecer
também à organização em que trabalho hoje no período em que desenvolvi esta
dissertação pela compreensão e apoio dos amigos de trabalho me permitindo dedicar
o tempo necessário para o desenvolvimento e conclusão desta dissertação. E também
gostaria de agradecer aos amigos do mestrado por serem sempre tão solícitos e por
terem tornado esses dois anos em que passamos juntos tão leves e prazerosos.
Também agradeço aos professores e todos os funcionários do COPPEAD que
tornaram todo esse caminho de aprendizado intenso tão gratificante. Por último eu
gostaria de agradecer a todas as pessoas que me ajudaram ao longo desses dois
últimos anos me dando apoio e estando a meu lado em mais esse desafio. A todos
você meu mais sincero muito obrigado.
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RESUMO
MORAES, Gabriel Timoteo de. Gestão do Conhecimento e Performance
Organizacional: Estudo de Caso Em Uma Empresa Brasileira de Serviço
Intensiva em Conhecimento. 2017. 125f. Dissertação (Mestrado em Administração)
- Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio
de Janeiro, 2017.
Nos últimos anos, a gestão do conhecimento vem ganhando força como um dos fatores fundamentais para o sucesso das organizações. Apesar de a relação entre gestão do conhecimento e performance organizacional já ser reconhecida entre os pesquisadores, não existe hoje consenso sobre como medir essa relação. A gestão do conhecimento é importante para todo tipo de organização, entretanto para empresas de serviços intensivas em conhecimento ela é ainda mais importante uma vez que o produto vendido por essas empresas é o conhecimento. No Brasil existem poucos estudos sobre gestão do conhecimento e internacionalmente existem poucos estudos a respeito de como as empresas brasileiras realizam sua gestão do conhecimento e como elas medem os impactos dessa gestão em performance organizacional. Em função disso essa dissertação teve como objetivo geral entender como as empresas brasileiras, em especial as empresas de serviço intensivas em conhecimento, fazem sua gestão do conhecimento e de que forma elas medem os resultados dessa gestão atrelando isso à performance organizacional. Para cumprir com esse objetivo geral: 1) a literatura de gestão do conhecimento e performance organizacional foi analisada amplamente e foi desenvolvido um modelo teórico com base nessa literatura do que seria o modelo ideal de gestão do conhecimento, 2) foi investigado como a organização estudada realiza sua gestão do conhecimento e como ela mede os resultados dessa gestão atrelados a sua performance organizacional, 3) foi descrito como a organização estudada realiza os processos investigados e 4) foi contrastado o que a organização estudada realiza na prática com o que a literatura prevê tendo como base o modelo teórico desenvolvido. O método utilizado na condução desta dissertação foi o estudo de caso. Apesar de a organização estudada não medir os impactos de sua gestão do conhecimento em sua performance organizacional, por meio desta dissertação foi identificada uma forma inédita de se fazer isso que não havia aparecido na revisão sistemática de literatura. A forma identificada nesta dissertação aponta na direção de uma medição via produtividade onde seria medido a produtividade da empresa hoje e a produtividade após a implementação de iniciativas de gestão do conhecimento. Dessa forma o delta de produtividade existente entre esses dois patamares de resultado representaria o ganho atrelado às iniciativas de gestão do conhecimento podendo ser traduzido em ganhos financeiros.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Performance Organizacional, Empresas de Serviço Intensivas em Conhecimento, Métrica, Mensuração, Modelo de Gestão do Conhecimento, Produtividade, Processos de Gestão do Conhecimento.
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ABSTRACT
MORAES, Gabriel Timoteo de. Gestão do Conhecimento e Performance
Organizacional: Estudo de Caso Em Uma Empresa Brasileira de Serviço
Intensiva em Conhecimento. 2017. 125f. Dissertação (Mestrado em Administração)
- Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio
de Janeiro, 2017.
In recent years, knowledge management has been gaining strength as one of the key factors for the success of organizations. Although the relationship between knowledge management and organizational performance is already recognized among researchers, there is no consensus on how to measure this relationship. Knowledge management is important for any type of organization, however for knowledge-intensive business service (KIBS) it is even more important since the product sold by these companies is knowledge. In Brazil there are few studies on knowledge management and internationally there are few studies about how Brazilian companies carry out their knowledge management and how they measure the impacts of this management on organizational performance. Therefore, this dissertation aims to understand how Brazilian companies, especially knowledge-intensive business service (KIBS), manage their knowledge and how they measure the results of this management by linking it to organizational performance. To fulfill this general objective: 1) the literature on knowledge management and organizational performance was analyzed extensively and a theoretical model was developed based on this literature of what would be the ideal model of knowledge management, 2) how the organization studied performs its knowledge management and how it measures the results of this management linked to its organizational performance was investigated, 3) how the organization studied carries out the investigated processes was described and 4) what the organization does in practice was contrasted with what the literature predicts based on the theoretical model developed. The method used to conduct this dissertation was the case study. Although the organization studied did not measure the impacts of its knowledge management on its organizational performance, through this dissertation, an unprecedented way of doing this that had not appeared in the systematic literature review was identified. The way identified in this dissertation points in the direction of a measurement through productivity measuring the company's productivity before and after the implementation of knowledge management initiatives. In this way the difference of productivity between the two levels of results represents the gain linked to the knowledge management initiatives that can be translated into financial gains.
Keywords: Knowledge Management, Organizational Performance, Knowledge Intensive Business Services, KIBS, Metrics, Measurement, Knowledge Management Model, Productivity, Knowledge Management Processes
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Modelo Hierárquico de Diferenciação entre Dados, Informação e
Conhecimento ................................................................................ 43
Figura 2 Modelo Teórico do Processo da Gestão do Conhecimento e suas
Relações com as Cinco Categorias da Gestão do
Conhecimento ................................................................................ 44
Figura 3 Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa.......... 48
Figura 4 Pontos fortes e fracos das seis fontes de evidência em estudos
de caso de forma comparativa....................................................... 51
Figura 5
Síntese esquemática da análise e descrição dos resultados do
processo de aquisição do conhecimento....................................... 81
Figura 6 Síntese esquemática da análise e descrição dos resultados do
processo de armazenamento do conhecimento............................ 85
Figura 7 Síntese esquemática da análise e descrição dos resultados do
processo de disseminação do conhecimento................................ 92
Figura 8 Síntese esquemática da análise e descrição dos resultados do
processo de utilização do conhecimento e performance
organizacional................................................................................ 96
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Sumário
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 10
1. REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................................. 14
1.1 A ONTOLOGIA DO CONHECIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................ 19 1.2 OS SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO................................................................ 22
1.3 O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ..................................................................... 24
1.4 AS QUESTÕES GERENCIAIS E SOCIAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO ....................... 25 1.5 A MENSURAÇÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................... 28
1.5.1 MÉTODOS FINANCEIROS ................................................................................................ 30 1.5.2 MÉTODOS DE CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................ 33
1.5.3 MÉTODOS DE CAPITAL HUMANO ................................................................................... 35 1.5.4 MÉTODOS DE PERFORMANCE ........................................................................................ 37
2 PROPOSIÇÃO DE UM MODELO TEÓRICO-CONCEITUAL DE ANÁLISE ................................... 41
3 MÉTODO ................................................................................................................................ 46 3.1 UNIDADE DE ANÁLISE ........................................................................................................ 47
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ......................................................................... 49 3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE........................................................................................... 55
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................... 57 4.1 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS ......................................................................................... 58
4.1.1 AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO ..................................................................................... 58
4.1.2 ARMAZENAMENTO DO CONHECIMENTO ......................................................................... 61 4.1.3 DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO .............................................................................. 68
4.1.4 UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO E PERFORMANCE ORGANIZACIONAL ........................ 76 4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................................. 78
4.2.1 AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO ..................................................................................... 78 4.2.2 ARMAZENAMENTO DO CONHECIMENTO ......................................................................... 81
4.2.3 DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO .............................................................................. 85
4.2.4 UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO E PERFORMANCE ORGANIZACIONAL ........................ 91 4.2.5 ANÁLISE HOLÍSTICA DO MODELO .................................................................................. 95
5 CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 98 Referências ....................................................................................................................................... 102
APÊNDICE A – PROTOCOLO DE ENTREVISTA ÁREA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ........ 112 APÊNDICE B – PROTOCOLO DE ENTREVISTA UNIVERSIDADE CORPORATIVA ..................... 115
APÊNDICE C – PROTOCOLO DE ENTREVISTA FUNCIONÁRIOS .............................................. 117 APÊNDICE D – PROTOCOLO DE OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE ............................................ 119 APÊNDICE E – COMPONENTES DO MODELO E SUAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS ................. 122
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Introdução
Nos últimos anos, a gestão do conhecimento vem ganhando força como um
dos fatores fundamentais para o sucesso das organizações. Práticas de gestão do
conhecimento têm sido fortemente defendidas por diversos pesquisadores como
(NONAKA e TAKEUCHI, 1995) (DAVENPORT e PRUSAK, 2000) entre outros, como
responsáveis por gerar vantagens competitivas para as organizações e por melhorar
sua performance organizacional.
Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirmou que ''o
conhecimento tornou-se o principal recurso econômico e fonte dominante ou mesmo
a única fonte de vantagem competitiva (DRUCKER, 1993).” Nesse sentido, espera-se
que cada vez mais as organizações adotem e empreguem práticas de gestão do
conhecimento permitindo sua sobrevivência em um ambiente de negócios a cada dia
mais dinâmico e competitivo (JAYASINGAM, ANSARI, et al., 2013).
O crescente interesse em gestão do conhecimento resultou em um crescimento
exponencial das publicações a respeito do tema durante a última década a uma taxa
de crescimento de quase 50% ao ano (BONTIS e SERENKO, 2009). Um estudo das
pesquisas publicadas nas 11 principais revistas em gestão do conhecimento
identificou 3.109 autores únicos filiados a 1.450 instituições entre 1994 e 2008
(SERENKO, BONTIS, et al., 2010). Os números reais de publicações sobre gestão do
conhecimento podem ser ainda maiores do que esses relatados, uma vez que uma
parcela significativa da pesquisa nesse tema é publicada em diversas revistas que
não as específicas sobre gestão do conhecimento (MA e YU, 2010). Isto porque ao
contrário de outros campos, esse campo não tem limites claros (LLORIA, 2008), mas
sim uma heterogeneidade que cria sobreposições com outros domínios. E esse
crescente interesse a respeito da gestão do conhecimento não tem se restringido
apenas ao ambiente acadêmico, mas também ao ambiente empresarial (RAGAB e
ARISHA, 2013).
Em 2002, estimava-se que 80% das empresas tinham algum tipo de esforço
relacionado à gestão do conhecimento em andamento (HACKETT, 2002). Hoje, no
período que alguns consideram como o auge da era do conhecimento, estima-se que
esse número seja ainda maior. No ano de 2004, pesquisas estimavam que as 500
empresas da US Fortune perderam pelo menos US$ 31,5 bilhões em função do não
compartilhamento de conhecimento dentro de suas organizações (BABCOCK, 2004).
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Isso mostra que as consequências de uma gestão do conhecimento ineficaz podem
ser significativas.
No ano de 2008 as empresas americanas gastaram US$ 73 bilhões apenas em
softwares de gestão de conhecimento com a expectativa de um aumento em 16% ao
ano desde então nesse tipo de investimento (AMR RESEARCH, 2008). A cada dia
que passa os gestores das organizações são cada vez mais confrontados com a
decisão de investir em gestão do conhecimento ou não. A fim de tomar decisões
sensatas sobre a avaliação, aprovação e acompanhamento dos investimentos em
gestão do conhecimento, os gestores necessitam compreender sua proposição de
valor (ZYNGIER, 2006).
A proposição de valor explica às partes interessadas os benefícios da gestão
do conhecimento assim como os riscos de implementação serão gerenciados
(ZYNGIER, 2006). No entanto, a evidência empírica dos benefícios da gestão do
conhecimento tem sido inconclusiva até o momento em função de apesar de a relação
entre gestão do conhecimento e performance organizacional ser amplamente
reconhecida entre os pesquisadores do tema, não existe hoje consenso a respeito de
uma forma de medir essa relação (ZACK, MCKEEN e SINGH, 2009) (MASSINGHAM
e MASSINGHAM, 2014) (RAGAB e ARISHA, 2013). Ou seja, apesar de na última
década o conhecimento ter ganhado cada vez mais importância e relevância no
cenário empresarial, onde no ano de 2002 80% das empresas tinham algum esforço
relacionado à gestão do conhecimento (HACKETT, 2002) e em 2008 empresas
americanas gastaram US$ 73 bilhões apenas em softwares de gestão do
conhecimento (AMR RESEARCH, 2008), não conseguir mensurar os impactos da
gestão do conhecimento na performance organizacional se apresenta como um
grande entrave para as organizações.
A gestão do conhecimento é importante para todo tipo de organização com
base com base na reflexão de Peter Drucker apresentada acima (DRUCKER, 1993).
Entretanto para um determinado grupo de empresas em específico, a gestão do
conhecimento apresenta importância ainda maior. Essas são as empresas
pertencentes à classificação internacional dos KIBS (Knowledge Intersive Business
Service), ou seja, empresas de serviços intensivas em conhecimento. Isso porque
enquanto empresas de manufatura vendem produtos físicos e empresas de serviços
vendem determinado tipo de serviço não necessariamente relacionado ao
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conhecimento, as empresas de serviço intensivas em conhecimento vendem
primordialmente conhecimento.
Consequentemente, a gestão do conhecimento está ou deveria estar
diretamente ligada à estratégia central dessas organizações uma vez que esse tema
trata necessariamente do core business dessas empresas. Sendo assim, estudar
empresas de serviço intensivas em conhecimento é fundamental em função de que
uma vez que o resultado dessas empresas é diretamente proporcional ao
conhecimento que elas detêm, muito provavelmente esse seria um solo muito mais
fértil para esta pesquisa.
Ao realizar a revisão sistemática de literatura, foi verificado que existem poucos
estudos sobre gestão do conhecimento no Brasil e que existem poucos estudos
internacionais a respeito de como as empresas brasileiras realizam sua gestão do
conhecimento e como elas medem os impactos dessa gestão em performance
organizacional. Dessa forma, visando enriquecer a academia nacional com pesquisas
a respeito desse tema e visando trazer uma contribuição também para a academia
internacional com o estudo das práticas de gestão do conhecimento e performance
organizacional em empresas brasileiras, realizar um estudo de caso sobre empresas
brasileiras também seria fundamental.
Verificando que a relação entre gestão do conhecimento e performance
organizacional já é reconhecida entre os pesquisadores, sendo um problema maior
de pesquisa a inexistência de consenso sobre como medir essa relação buscou-se
verificar na prática como as empresas fazem sua gestão do conhecimento e de que
forma elas medem seus resultados atrelando à performance organizacional. Nesse
sentido, o objetivo geral da pesquisa apresentada nesta dissertação foi entender como
as empresas brasileiras, em especial as empresas de serviço intensivas em
conhecimento (KIBS), fazem sua gestão do conhecimento e de que forma elas medem
os resultados dessa gestão atrelando isso a sua performance organizacional.
Para cumprir com esse objetivo geral foram perseguidos os seguintes objetivos
específicos na pesquisa: 1) analisar a literatura de gestão do conhecimento e
performance organizacional e desenvolver um modelo teórico com base nessa
literatura do que seria o modelo ideal de gestão do conhecimento, 2) investigar como
a organização estudada realiza sua gestão do conhecimento e como ela mede os
resultados dessa gestão atrelados a sua performance organizacional, 3) descrever
como a organização estudada realiza os processos investigados e 4) contrastar o que
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a organização estuada realiza na prática com o que a literatura prevê tendo como
base o modelo teórico desenvolvido. Dessa forma, esta dissertação está dividida em
5 seções, além desta Introdução.
Na primeira seção, é apresentada a revisão sistemática da literatura. Em um
primeiro momento é apresentada a forma como esta revisão foi realizada, e em
seguida, apresenta-se a definição de gestão do conhecimento utilizada na pesquisa
destrinchando essa definição em cada um de seus quatro componentes.
Posteriormente, são descritas de forma resumida os estudos que levaram aos
objetivos gerais e específicos desta pesquisa que serão detalhados em seguida a
partir dos cinco grupos sob os quais os estudos da gestão do conhecimento foram
segmentados explicando em detalhe cada uma desses grupos e suas relações com a
gestão do conhecimento.
Na segunda seção desta dissertação são apresentados dois modelos teóricos
idealizados com base na revisão sistemática de literatura. Esses modelos são as
bases para todo o desenvolvimento posterior da dissertação. Na terceira seção, é
detalhado o método de pesquisa. Na quarta seção são apresentados e discutidos os
resultados da pesquisa. Finalmente, na quinta seção, são apresentadas as
conclusões, considerações finais e recomendações para futuras pesquisas no tema.
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1. Revisão de Literatura
A revisão da literatura foi realizada entre os dias 01/05/2016 e 31/05/2016,
através de buscas sobre artigos internacionais nas bases de dados da ProQuest e
buscas sobre artigos nacionais na base de dados SPELL da ANPAD. Na base de
dados da ProQuest foram utilizadas as palavras chave “Knowledge Management”,
“Performance”, “Measure”, Performance Evaluation”, Financial Performance”, “Firm
Performance”, “Organizational Performance” e “Metric”. A primeira pesquisa foi
realizada apenas com as palavras chave “Knowledge Management”, “Performance” e
“Measure”, sendo as outras palavras chave oriundas do processo de pesquisa,
sugestões de palavras chave feitas pela própria base do ProQuest e leitura dos
resumos dos resultados obtidos nas pesquisas iniciais que remeteram a novas
palavras chave.
Na primeira busca foram obtidos 103.837 resultados, que filtrados por artigos
revisados por especialistas foram reduzidos para 40.739 resultados. Após a realização
de sucessivas buscas e filtros com diversas combinações entre as palavras chave
apresentadas acima, foi identificada a combinação que trouxe os resultados mais
alinhados a questão de pesquisa: “Knowledge Management” AND “Firm Performance”
AND “Metric”. Esta busca obteve 470 resultados que, filtrados por artigos revisados
por especialistas, foram reduzidos para 194 resultados.
Para não buscar apenas em bases internacionais, também foi realizada busca
na base de dados SPELL da ANPAD visando conhecer pesquisas realizadas no Brasil
sobre o tema. Com alguma surpresa, ao serem pesquisadas as palavras chave
“Gestão do Conhecimento”, foram encontrados apenas 157 resultados, revelando
uma relativa escassez de pesquisas sobre o tema no Brasil, ao menos nessa base.
Segundo os principais e mais proeminentes pesquisadores de gestão do
conhecimento, esta é definida como o processo organizado de criação, captura,
armazenamento, disseminação e utilização do conhecimento dentro e entre as
organizações com o objetivo de manutenção de suas vantagens competitivas como
mencionado acima (NONAKA, 1994) (DAVENPORT e PRUSAK, 2000) (DARROCH,
2003) (KAKABADSE, KAKABADSE e KOUZMIN, 2003) (MASON e PAULEEN, 2003).
Analisando diversas classificações de práticas de gestão do conhecimento de
diferentes autores, observou-se que essas práticas se segmentam em quatro grandes
partes interdependentes: aquisição de conhecimento, armazenamento do
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conhecimento, disseminação do conhecimento e utilização do conhecimento
(DARROCH, 2003) (JANZ e PRASARNPHANICH, 2003) (TIWANA, 2003)
(JAYASINGAM, ANSARI, et al., 2013).
A aquisição de conhecimento diz respeito ao processo intra-organizacional que
facilita a criação de conhecimento explícito e tácito a partir dos indivíduos e a
integração ao nível da organização, assim como a identificação e a absorção de
informações e conhecimentos de fontes externas (GOLD, MALHOTRA e SEGARS,
2001). O processo de aquisição de conhecimento também está relacionado ao
estímulo organizacional à aprendizagem dos funcionários, o que tornaria a empresa
capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competências internas para responder
às mudanças ambientais (TEECE, 2007) (COHEN e LEVINTHAL, 1990) promovidas
a partir do desenvolvimento de uma cultura focada em aprendizagem (SKERLAVAJ,
STEMBERGER, et al., 2007) (IRANI, SHARIF e LOVE, 2009) (GONZALEZ e
MARTINS, 2014)
O armazenamento do conhecimento diz respeito ao processo de
desenvolvimento de memória organizacional (WALSH e UNGSON, 1991). Nesse
processo o conhecimento é formalmente armazenado em sistemas de memória física,
normalmente relacionados a sistemas de tecnologia da informação. E informalmente
armazenado como valores, normas e crenças que estão associados com a cultura e
estrutura organizacional (ALAVI e LEIDNER, 2001), assim como retidos nos
processos, ferramentas e rotinas organizacionais (KANE e ALAVI, 2007). Neste
contexto, a empresa assume a conotação de repositório de conhecimento (GRANT,
1996), caracterizada como uma localização física que suporta a criação e
desenvolvimento de conhecimento. (GONZALEZ e MARTINS, 2014)
A disseminação do conhecimento diz respeito ao processo pelo qual novas
informações de diferentes fontes são compartilhadas eventualmente, possibilitando a
criação de novos conhecimentos ou novas informações (YANG, 2010). Antigamente
as pesquisas sobre o processo de transferência de conhecimento davam uma maior
atenção a aspectos cognitivos e sociais. Entretanto, hoje o foco é sobre os fatores
organizacionais que facilitam ou inibem o processo de transferência de conhecimento,
incluindo a capacidade de absorção de conhecimento pela organização (COHEN e
LEVINTHAL, 1990), o desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento de
conhecimentos (SKERLAVAJ, STEMBERGER, et al., 2007), a expertise dos
indivíduos (CROSS e SPROULL, 2004), aspectos motivacionais (AMAYAH, 2013), e
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tecnologias que facilitam o processo de disseminação do conhecimento (KANE e
ALAVI, 2007). (GONZALEZ e MARTINS, 2014)
A utilização do conhecimento diz respeito à capacidade dos indivíduos em uma
organização de localizar, acessar e utilizar informações e conhecimentos
armazenados nos sistemas de memória formais e informais da organização. Sendo
assim, o conhecimento deve ser utilizado como base para o desenvolvimento de
novos conhecimentos através da integração, inovação, criação e extensão da base
de conhecimento existente e também ser utilizado como base no processo de tomada
de decisões das organizações. Dessa forma, a utilização do conhecimento assume
carácter exploratório quando as decisões ou melhorias são feitas usando a mesma
base de conhecimento ou quando a base de conhecimentos é utilizada como o
conhecimento primário para a criação de novos conhecimentos tendo como foco a
inovação (COHEN e LEVINTHAL, 1990) (ROWLEY, 2001) (GONZALEZ e MARTINS,
2014).
Com base na revisão sistemática da literatura, foi observado que os conceitos
de gestão do conhecimento e de capital intelectual costumam andar juntos, muitas
vezes até sendo tratados como sinônimos. Entretanto, capital intelectual é definido
como o valor intangível de uma organização segmentado em capital humano, capital
relacional e capital estrutural (EDVINSSON e MALONE, 1997). Enquanto que a
gestão do conhecimento é definida como o processo organizado de criação, captura,
armazenamento, disseminação e utilização do conhecimento dentro e entre as
organizações com o objetivo de manutenção de suas vantagens competitivas como já
apresentado anteriormente (NONAKA, 1994) (DAVENPORT e PRUSAK, 2000)
(DARROCH, 2003) (KAKABADSE, KAKABADSE e KOUZMIN, 2003) (MASON e
PAULEEN, 2003).
O conceito empresarial de capital intelectual apareceu pela primeira vez na
academia no início dos anos 90 (EDVINSSON e MALONE, 1997). Nesse período, o
conceito de capital intelectual passou a relacionar dois conceitos até então tratados
de forma distinta: 1) o conceito do conhecimento das empresas, ou seja, as
organizações como detentoras de conhecimento como entidade, e 2) o conceito de
capital intelectual existentes nas organizações dentro das mentes de cada um dos
funcionários das mesmas. O principal objetivo dessa nova forma de entender o
conhecimento dentro das organizações era permitir a avaliação financeira de ativos
intangíveis e explicar melhor a geração de valor nas organizações e sua relação com
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a performance das mesmas. Desde então, pesquisadores vêm tentando entender
como o capital intelectual é gerado nas organizações e quais são os seus efeitos sobre
a performance das organizações. (HARLOW, 2008)
Nesse sentido, diversos modelos de transferência de conhecimento tácito
assim como modelos que medem seus efeitos sobre a performance organizacional
têm sido desenvolvidos. Somech e Bogler detalham em sua pesquisa como o
conhecimento tácito pode ser quantificado em calouros na universidade e como isso
pode ser mensurado à medida que esses estudantes adquirem mais conhecimento
tácito ao longo de seu desenvolvimento na universidade (SOMECH e BOGLER, 1999).
O termo inteligência prática tem sido usado como sinônimo para conhecimento tácito
(STERNBERG, 1997). Já outros pesquisadores têm desenvolvido ferramentas para
medir o conhecimento tácito como parte de seus trabalhos a respeito da quantificação
da inteligência gerencial (WAGNER e STERNBERG, 1992).
Medir o conhecimento tácito também é visto como ''um negócio de risco'' uma
vez que a complexidade dessa medição é extremamente elevada (NONAKA e
TAKEUCHI, 1995). O'Dell e Grayson detalham maneiras em que o conhecimento
interno pode ser transferido utilizando a abordagem das melhores práticas dando
suporte à medição de ambas as atividades e resultados em seu estudo (O'DELL e
GRAYSON, 1998). O Índice de Serviços de Capital Intelectual (Intellectual Capital
Services, IC-Index), desenvolvido por Johan e Goran Roos, identifica quatro
dimensões do capital intelectual: relacional, humana, da infraestrutura e da inovação
(ROOS e ROOS, 1997). A partir dessas quatro dimensões eles analisaram a
importância relativa de cada uma dessas dimensões, e também no impacto das
mudanças no capital intelectual. (HARLOW, 2008)
Pesquisadores argumentam que a gestão do conhecimento produz
capacidades organizacionais que melhoram a performance das empresas (GOLD,
MALHOTRA e SEGARS, 2001). Essas capacidades seriam definidas e separadas em
processos e infraestrutura. Nesse sentido, o modelo desses autores faz uma distinção
entre as atividades da gestão do conhecimento e os possibilitadores da gestão do
conhecimento. Assim, as atividades estariam relacionadas aos processos e às
capacidades organizacionais oriundas dos mesmos enquanto que os possibilitadores
estariam relacionados à infraestrutura e às capacidades organizacionais oriundas da
mesma. (MASSINGHAM e MASSINGHAM, 2014)
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Muitos outros pesquisadores, inspirados por esse modelo desenvolveram
estudos para compreender as capacidades organizacionais oriundas tanto dos
processos quanto da infraestrutura da gestão do conhecimento. Entretanto, esses
estudos vêm produzindo resultados bem diferentes entre si. Alguns pesquisadores
como Lee e Choi argumentam que os resultados da gestão do conhecimento
conseguem afetar somente a performance intermediária das organizações, ou seja,
afetam apenas de maneira indireta a performance das organizações (LEE e CHOI,
2003).
Entretanto, pesquisadores como Zack, McKeen e Singh defendem a existência
de uma relação direta entre os resultados da gestão do conhecimento e medidas
intermediárias de performance organizacional. Apesar disso, eles não conseguiram
verificar nenhuma relação significativa entre as práticas da gestão do conhecimento e
a performance financeira das organizações (ZACK, MCKEEN e SINGH, 2009). Mills e
Smith corroboram as descobertas de Zack, McKeen e Singh afirmando que as
capacidades organizacionais oriundas da gestão do conhecimento têm impacto direto
sobre a performance organizacional, mas não um impacto direto sobre a performance
financeira dessas organizações. Segundo esses autores alguns fatores como
estrutura organizacional, aquisição de conhecimento, aplicação do conhecimento e
proteção do conhecimento são significativamente relacionados ao desempenho
organizacional (MILLS e SMITH, 2011). Entretanto, outros fatores como tecnologia,
cultura organizacional e conversão do conhecimento não apresentam impacto
significativo. (MASSINGHAM e MASSINGHAM, 2014)
Tudo isso nos mostra que apesar desses diversos autores citados acima
reconhecerem a relação entre gestão do conhecimento e performance organizacional,
a gestão do conhecimento ainda tem alguns desafios em articular seu valor em termos
práticos. A decisão de investir em gestão do conhecimento se inicia com os mesmos
métodos utilizados para avaliar qualquer outro projeto organizacional. Os gestores
determinam em primeiro lugar se os fundos necessários para o investimento estão
disponíveis e, em seguida, se o projeto vale a pena ser implementado. O método
padrão para avaliar o valor de um projeto é o retorno sobre o investimento (ROI)
(LANGFIELD-SMITH e THORNE, 2012). No entanto, calcular o ROI para um
investimento em gestão do conhecimento apresenta-se hoje como algo muito
controverso uma vez que não existe consenso entre os pesquisadores a respeito de
qual método seria a mais adequada para tal finalidade. A menos que a gestão do
19
conhecimento comprove sua relação direta com o desempenho financeiro das
organizações, os gestores podem ter dificuldades em observar o seu ROI e
consequentemente seu valor (MASSINGHAM e MASSINGHAM, 2014). Todas essas
informações moldaram os objetivos gerais e específicos dessa pesquisa.
Por meio da revisão sistemática da literatura, identificou-se que os estudos
sobre gestão do conhecimento poderiam em geral ser classificados em um destes
grupos, segundo a ênfase de cada estudo: a Ontologia do Conhecimento e da Gestão
do Conhecimento, os Sistemas de Gestão do Conhecimento, o Papel da Tecnologia
da Informação na Gestão do Conhecimento, as Questões Gerenciais e Sociais na
Gestão do Conhecimento e a Mensuração Conhecimento. A seguir iremos detalhar
cada um desses cinco grupos. (RAGAB e ARISHA, 2013)
1.1 A Ontologia do Conhecimento e Gestão do Conhecimento
O primeiro grupo de trabalho identificado foi o grupo da Ontologia do
Conhecimento e da Gestão do Conhecimento. Basicamente, esta categoria trata de
questões como definições, tipos e características do conhecimento e da gestão do
conhecimento. Esta categoria nasce a partir do complexo debate a respeito da
natureza do conhecimento que tem se mantido sem uma resposta definitiva desde a
época dos filósofos da Grécia Antiga. Este debate sobre a definição do que seria
conhecimento é o tema de um ramo dedicado da filosofia chamado epistemologia
(JAKUBIK, 2007).
Dentro desse ramo, a definição mais comum e aceita de conhecimento seria a
camada superior em uma hierarquia de três níveis que começa com dados (ou seja,
fatos brutos), que quando processados, geraria informação (MOTELEB e WOODMAN,
2007), que, quando combinada com a experiência, julgamento e usado na tomada de
decisões tornar-se-ia conhecimento (KIDWELL, LINDE e JOHNSON, 2000). Embora
esta hierarquia clássica seja amplamente aceita na literatura, alguns autores ainda
questionam a relação entre informação e conhecimento, salientando que a distinção
entre eles é vaga em muitos contextos (HICKS, DATTERO e GALUP, 2006)
(FAUCHER, EVERETT e LAWSON, 2008). Além de ver o conhecimento através
desse modelo de hierarquia relacional, outros autores definem o conhecimento como
um estado da mente (SCHUBERT, LINCKE e SCHMID, 1998), um processo, um
20
objeto (ZACK, 1999), uma condição de acesso (MCQUEEN, 1998), uma capacidade
(CARLSSON, SAWY, et al., 1996), entre outras definições (LEE, LEE e KANG, 2005).
Para além do debate acerca do que seria o conhecimento, existe ainda outro
debate semelhante a respeito da classificação dos tipos de conhecimento, sendo a
classificação mais amplamente utilizada, a dicotomia entre tácito e explícito (POLANYI,
1967). Segundo Polanyi, o conhecimento explícito é aquele que pode ser codificado e
armazenado em vários formatos tais como manuais impressos ou bancos de dados
eletrônicos, dessa forma podendo ser transferido sem perdas (STEVENS, MILLAGE
e CLARK, 2010). Por outro lado, ainda segundo o autor, o conhecimento tácito reside
no julgamento e experiências de uma pessoa não podendo ser articulado ou
armazenado (GRANT, 2007). Nesse sentido, o conhecimento tácito é o que o autor
descreve como “sabemos mais do que podemos dizer”. Apesar de ser pessoal,
incorporado e contextualmente-delimitado, segundo Johnson é possível gerenciar o
conhecimento tácito através de metodologias apropriadas (JOHNSON, 2007).
Da mesma forma como no caso da hierarquia do conhecimento, alguns autores
ainda questionam a consistência da dicotomia entre conhecimento tácito/explícito e
sua inter-relação (OğUZ e ŞENGÜN, 2011). O famoso modelo SECI (Socialização,
Externalização, Combinação e Internalização) desenvolvido por Nonaka e Takeuchi
em 1995 (NONAKA e TAKEUCHI, 1995) com base nessa dicotomia, propõe que o
conhecimento tácito valioso que existe dentro das mentes dos indivíduos apenas pode
adicionar valor às organizações se convertido em conhecimento explícito através de
um dos quatro modos de conversão propostos em seu modelo (DIAKOULAKIS,
GEORGOPOULOS e EMIRIS, 2004) (MOURITSEN e LARSEN, 2005). Apesar de ter
os seus desafios (WILSON, 2002), este modelo é amplamente utilizado na literatura
como base para a discussão de gestão do conhecimento. (RAGAB e ARISHA, 2013)
A dicotomia entre tácito e explícito porém não é a única classificação de tipos
de conhecimento existente na literatura. Heisig por exemplo identificou 28 outras
dicotomias do conhecimento sendo algumas delas: individual/organizacional,
interno/externo, utilizado/não utilizado, documentado/não documentado,
estruturado/desestruturado, relevantes/irrelevantes, objetivo/subjetivo dentre outras
(HEISIG, 2009). Outras taxonomias de outros autores ainda incluem conhecimento
inserido no cérebro, inserido no corpo, inserido pela cultura, embutido, codificado,
(BLACKLER, 1995) catalogado, explicativo, processual, social, empírico (MILLAR,
DEMAID e QUINTAS, 1997), bem como a simples, porém abrangente taxonomia
21
“sabe o que, sabe porque, sabe como, sabe quem (LUNDVALL, 1996) (RAGAB e
ARISHA, 2013).
Em relação à definição do que seria a Gestão do Conhecimento, existem
diversas definições na literatura, mas uma das definições mais simples, clara,
abrangente e aceita é: “A Gestão do Conhecimento é uma estratégia consciente de
se obter o conhecimento certo para as pessoas certas no momento certo ajudando as
pessoas a compartilhar e colocar essa informação em ação de maneira que se
esforcem ao máximo para melhorar a performance organizacional” (O'DELL e
GRAYSON, 1998). Organizações sempre tentaram gerenciar o conhecimento por
meio de atividades de documentação ou arquivamento de informações e experiências.
Entretanto, estas iniciativas são em sua maioria fragmentadas e tendem a não
serem gerenciadas pela organização como um todo (CARLSSON, 2003). Nesse
sentido a gestão do conhecimento difere de tais atividades ao ser uma abordagem
consciente e sistemática para a captação, retenção e transferência de conhecimento
(BERGERON, 2003). Noções de “conhecimento certo”, “pessoas certas” e “momento
certo” que aparecem nessa definição demonstram a necessidade de identificar o
conhecimento necessário dentre o grande volume de informações produzidas pelas
organizações todos os dias (DUFFY, 2000), identificar as pessoas que detém esse
conhecimento, assim como identificar quando e como esse conhecimento deve ser
transferido. (RAGAB e ARISHA, 2013)
A definição de gestão do conhecimento que apresentamos aqui também
estabelece relação fundamental entre gestão do conhecimento e estratégia
corporativa. Essa relação é o que garante que a gestão do conhecimento é orientada
no sentido de melhorar a performance das organizações e tornar a gestão e os
funcionários das organizações conscientes e alinhados com seus objetivos (PLESSIS,
2007) (KAMARA, ANUMBA e CARRILLO, 2002). A gestão do conhecimento também
contribui para a formulação dessa estratégia devido ao seu papel fundamental na
tomada de decisão, um processo gerencial que é significativamente intensivo em
conhecimento (HOLSAPPLE, 2001). Nicolas identifica três fases de tomada de
decisões em situações complexas: 1) inteligência, 2) concepção e 3) seleção. Todas
essas fases são dependentes de processos de gestão do conhecimento como
aquisição de conhecimento, disseminação de conhecimento e utilização de
conhecimento (NICOLAS, 2004) (RAGAB e ARISHA, 2013).
22
1.2 Os Sistemas de Gestão do Conhecimento
O segundo grupo identificado na revisão sistemática de literatura foi o grupo
dos Sistemas de Gestão do Conhecimento. Os sistemas de gestão do conhecimento
são sistemas gerenciais, técnicos e organizacionais estruturados para dar suporte à
implementação da gestão do conhecimento dentro das organizações (MASSA e
TESTA, 2009). Nesse sentido a literatura revela quatro abordagens para a concepção
de um sistema de gestão do conhecimento: 1) a codificação (também conhecida como
abordagem “hard”), 2) a personalização (também conhecida como abordagem “soft”),
3) a abordagem de localização de pessoas e 4) uma abordagem híbrida com todas
essas abordagens. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Explicando cada uma dessas abordagens começando pela abordagem da
codificação (“hard”), esta abordagem tem como foco a captura e o armazenamento do
conhecimento em repositórios eletrônicos. Dessa forma o conhecimento se tornaria
disponível para futuras consultas e utilização. Devido a sua natureza, esta abordagem
tende a buscar o conhecimento explícito (SHIN, 2004), adotando uma estratégia de
“pessoa-para-documento” que busca reutilizar o conhecimento, investindo na
construção de bancos de dados robustos e em formas de recompensar os
funcionários que contribuem com o sistema de gestão do conhecimento (HANSEN,
NOHRIA e TIERNEY, 1999).
Já a abordagem da personalização (“soft”) tem como foco a transferência do
conhecimento através de atividades de interação social face a face, como as
comunidades de prática, congressos, fóruns de difusão de melhores práticas dentre
outros (SHIN, 2004). Nesse sentido esta abordagem adota uma estratégia de "pessoa-
para-pessoa" que visa o compartilhamento de conhecimentos entre os funcionários e
fomentar a inovação dentro da organização. Dessa forma essa abordagem seria mais
adequada ao propósito de disseminação de conhecimento tácito (MASSA e TESTA,
2009). Nesta abordagem, em contraste à abordagem da codificação, seria necessário
apenas um investimento moderado em tecnologia da informação uma vez que sua
função seria apenas a de conectar as pessoas. Assim, o investimento mais pesado
deveria ser direcionado ao recrutamento de recursos humanos altamente qualificados
e na criação de mecanismos de recompensa e incentivo aos funcionários em
compartilhar seus conhecimentos (HANSEN, NOHRIA e TIERNEY, 1999) (RAGAB e
ARISHA, 2013).
23
A terceira abordagem, a abordagem da localização de pessoas tem como foco
mapear e localizar os conhecimentos dentro das organizações mapeando e
localizando as pessoas que detém esse conhecimento dentro das organizações. Uma
vez que nem todo conhecimento pode ser convertido em conhecimento explícito, e
não querendo negligenciar o conhecimento tácito valioso existente nas mentes das
pessoas, essa abordagem não tenta capturar o conhecimento em si, mas sim mapear
a localização deste conhecimento dentro da organização por meio do mapeamento e
localização das pessoas que detém esse conhecimento dentro da organização
(BECERRA-FERNANDEZ, 2000). E isso é feito com a criação de um catálogo de
conhecimento com o objetivo de direcionar aqueles que procuram determinado
conhecimento dentro da organização, àqueles que detém esse conhecimento dentro
da mesma. Assim, a organização garante que essas pessoas estejam acessíveis à
consulta e à partilha dos conhecimentos que detém (LLORIA, 2008).
Para rastrear onde o conhecimento está localizado dentro da organização,
alguns estudos analisaram o fluxo de conhecimento e os papéis de diferentes
membros na aquisição e partilha de conhecimentos. Em um exemplo prático de um
desses estudos, os pesquisadores dividiram os funcionários em três grupos: 1) o das
pessoas que adquirem conhecimento externo e trazem-no para a organização, 2) o
das pessoas que disseminam conhecimento dentro da organização e 3) o das
pessoas que têm a capacidade incomum de fazer ambas as tarefas (WHELAN,
COLLINGS e DONNELLAN, 2010). A literatura apresenta diversos pontos de vista em
relação aos processos que qualquer sistema de gestão do conhecimento deveria
incorporar. Embora diferentes autores identificaram entre quatro e dez processos,
todos eles podem ser agrupados em quatro principais processos de gestão do
conhecimento: criação e aquisição de conhecimento, armazenamento e recuperação
de conhecimentos, transferência e compartilhamento de conhecimento e aplicação do
conhecimento (ALAVI e LEIDNER, 2001) (RAGAB e ARISHA, 2013).
Embora alguns autores argumentam que as organizações deveriam escolher
entre uma dessas abordagens no desenvolvimento de seus sistemas de gestão do
conhecimento (HANSEN, NOHRIA e TIERNEY, 1999), outros (SNOWDEN, 2002),
acreditam que todas essas abordagens podem ser perseguidas simultaneamente
(AIDEMARK, 2009). Assim, uma tendência mais recente é desenvolver um sistema
de gestão do conhecimento holístico que endereçaria todos os processos da gestão
do conhecimento e utilizaria uma estratégia híbrida de codificação, personalização e
24
localização de pessoas (DIAKOULAKIS, GEORGOPOULOS e EMIRIS, 2004)
(RAGAB e ARISHA, 2013).
1.3 O papel da Tecnologia da Informação
O terceiro grupo de trabalhos identificado na revisão sistemática da literatura
foi o dos trabalhos que enfatizam o papel da tecnologia da informação. Este grupo
representa a relação existente entre a literatura da administração de empresas e da
tecnologia da informação que contém diversas pesquisas a respeito de design e
implementação de soluções baseadas em tecnologia da informação e seu papel na
gestão do conhecimento. Pesquisas de ciência da computação nesta área tem
investigado o desenvolvimento de novos algoritmos para melhorar a performance e
facilitar o uso das soluções de tecnologia da informação em gestão do conhecimento
utilizando ferramentas de programação como data mining, inteligência artificial, expert
systems, tecnologias de banco de dados, técnicas de pesquisa e modelagem dentre
outros (LIAO, 2003).
Utilizando esses instrumentos, diversos softwares vêm sendo produzidos
buscando ser a solução definitiva de gestão do conhecimento. No ano de 2003,
Lindvall, Rus e Sinha concluíram que não existia até então nenhum pacote de
softwares de gestão do conhecimento capaz de cobrir todas as necessidades da
gestão do conhecimento (LINDVALL, RUS e SINHA, 2003). Hoje em dia com avanços
tecnológicos cada vez mais significativos no tratamento de grandes volumes de
informação liderados por empresas como Google e IBM, verifica-se a existência de
diversas ferramentas capazes de organizar e analisar essas informações, entretanto
não foi localizado na literatura pesquisada nenhuma ferramenta definitiva de gestão
do conhecimento nesse sentido. (RAGAB e ARISHA, 2013)
No primeiro momento em que se estabeleceu relação entre tecnologia da
informação e gestão do conhecimento identificando-se que a tecnologia da informação
poderia auxiliar em muito nos processos de gestão do conhecimento foram geradas
expectativas irrealistas em relação ao que a tecnologia da informação poderia oferecer
para a gestão do conhecimento. Tais expectativas exageradas levaram algumas
organizações a adotar abordagens apenas baseadas em tecnologia da informação
para gestão do conhecimento o que fez com que muitas dessas iniciativas falhassem
categoricamente devido a duas principais razões. Em primeiro lugar, a gestão do
25
conhecimento depende de processos cognitivos exercidos pelo cérebro humano e
envolve interações socioculturais que a tecnologia da informação ainda não consegue
capturar (RAGAB e ARISHA, 2013).
Uma vez que as soluções propostas pela tecnologia da informação (possíveis
de serem realizadas com a tecnologia existente) não chegaram nem perto de serem
comparáveis com o cérebro humano como seus proponentes esperavam, tornou-se
evidente que há um limite para o que a tecnologia poderia fazer pela gestão do
conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 2000). Ao mesmo tempo, sistemas de
tecnologia da informação que focavam apenas em conhecimento que poderia ser
codificado, ou seja, conhecimento explícito, ignorou valiosos recursos de
conhecimento tácito das pessoas (STOREY e BARNETT, 2000). A segunda razão é
que, ao adotar uma abordagem baseada em tecnologia da informação, algumas
organizações subdimensionaram as complexidades do comportamento humano,
assumindo que as pessoas estariam dispostas a compartilhar seus conhecimentos, o
que em muitos contextos não era o caso (GARCIA-PEREZ e AYRES, 2010) (RAGAB
e ARISHA, 2013).
1.4 As Questões Gerenciais e Sociais na Gestão do Conhecimento
O quarto grupo identificado na revisão sistemática da literatura é o grupo das
Questões Gerenciais e Sociais na Gestão do Conhecimento. Esta categoria examina
a relação entre a gestão do conhecimento e outros aspectos gerenciais e culturais de
uma organização que são vitais para o sucesso da gestão do conhecimento.
Observando os aspectos sociais da gestão do conhecimento, em particular o
compartilhamento e transferência de conhecimento, essa categoria e tem recebido
muita atenção dos acadêmicos, o que consequentemente aumentou a intensidade das
pesquisas nesse tema ao longo dos últimos anos. Uma das primeiras pesquisas realizadas
nesse grupo foi realizada pela consultoria Ernst & Young no ano de 1999. Nesse período
a consultoria realizou uma pesquisa com 431 empresas americanas e europeias e
descobriu que as dificuldades mais graves relatadas pelas organizações eram: 1)
mudar o comportamento das pessoas e 2) a existência de culturas organizacionais
inapropriadas (RUGGLES, 1999) (RAGAB e ARISHA, 2013)
O ponto de partida para essa pesquisa e grande problema comum entre as
organizações é a tendência dos funcionários em dificultar iniciativas de gestão do
26
conhecimento. Essa dificuldade decorre da resistência dos funcionários nas
organizações em compartilhar seus conhecimentos com os outros. A principal razão
para tal comportamento é o medo que os funcionários têm de perder seu “valor único”
dentro da organização, o que sob sua perspectiva reduziria suas chances de
promoção e aumentaria as chances de promoção das pessoas com que eles
eventualmente compartilhassem seus conhecimentos (RENZL, 2008) (HISLOP, 2009).
Para analisar de forma mais profunda esse medo dos funcionários em compartilhar
seus conhecimentos foi desenvolvido um estudo de caso em que os funcionários
foram estimulados a expressarem suas percepções a respeito da gestão do
conhecimento.
Esse estudo de caso revelou que sob a perspectiva dos funcionários, contribuir
com o sistema de gestão de conhecimento da organização poderia (indiretamente)
levá-los a perder seus empregos (DAMODARAN e OLPHERT, 2000). O estudo
revelou ainda que tal resistência por parte dos funcionários seria amplificada pelo fato
de que acumular conhecimento (e não compartilha-lo) não seria proibitivo enquanto
que a partilha de conhecimentos na maioria das vezes não é reconhecido nem
recompensado nas organizações de hoje (LAM e LAMBERMONT-FORD, 2010).
O estudo de caso revelou também que em alguns casos o compartilhamento
de conhecimento era percebido negativamente como o desperdício de tempo em
“conversa” pelos funcionários (DAVENPORT e PRUSAK, 2000). Em relação aos
funcionários que estariam dispostos a compartilhar seu conhecimento, foi identificado
que em geral eles eram inibidos pelos seguintes fatores: 1) falta do tempo necessário
para colocar esse conhecimento em uma forma adequada ao compartilhamento, 2)
desconhecimento de que o conhecimento precisaria ser compartilhado (LEVY,
HADAR, et al., 2010), 3) medo de publicar algo confidencial (PAROUTIS e SALEH,
2009) e 4) falta de uma cultura organizacional e/ou estrutura que promovesse o
compartilhamento de conhecimentos (LING, 2011) (RAGAB e ARISHA, 2013).
Uma vez identificadas todas essas questões e visando superar essas barreiras
e mudar o comportamento humano, diversas pesquisas foram conduzidas na área de
sobreposição entre gestão do conhecimento e gestão de recursos humanos.
Entendendo que as pessoas são os principais motores da gestão do conhecimento
(YAHYA e GOH, 2002), as pesquisas nesta área estudam as funções da gestão dos
recursos humanos sob a perspectiva da gestão do conhecimento. No caso da
motivação, por exemplo, os estudos focam em como incentivar os funcionários a
27
compartilhar seus conhecimentos (VUORI e OKKONEN, 2012) e se envolver com as
iniciativas de gestão do conhecimento (SIÉ e YAKHLEF, 2009) (SWIFT, BALKIN e
MATUSIK, 2010).
A visão dominante nesses estudos é que os funcionários não compartilham
seus conhecimentos a troco de nada, e que o conhecimento é transferido por meio de
transações que ocorrem em uma espécie de “mercado do conhecimento” existente
dentro das organizações (BARACHINI, 2009). Nesse “mercado” como em todo
mercado existem “compradores”, que seriam as pessoas interessadas em obter
determinado conhecimento, e “vendedores” que seriam as pessoas detentoras desses
conhecimentos e que estariam dispostas a “vender” esses conhecimentos por algum
tipo de “preço”. Nesse caso, o “preço” poderia ser “reciprocidade”, onde o vendedor
espera receber algo em troca, “reputação” onde o vendedor gostaria de ser conhecido
como uma pessoa sábia, “altruísmo” onde o compartilhador de conhecimento
simplesmente obtém satisfação pessoal ao ajudar os outros dentre diversos outros
fatores que foram identificados como “preço” (DAVENPORT e PRUSAK, 2000)
(RAGAB e ARISHA, 2013).
Em relação à cultura organizacional, essa tem sido identificada como
determinante fundamental do sucesso ou fracasso da gestão do conhecimento, e
diversas pesquisas têm sido realizadas a fim de identificar culturas que promovam o
compartilhamento de conhecimentos (AL-ADAILEH e AL-ATAWI, 2011). Em geral, o
que essas pesquisas revelam é que o compartilhamento de conhecimentos floresce
em culturas menos formais, mais descentralizada (CHEN e HUANG, 2007), ad hoc
(TSENG, 2010), que nutram confiança (HOLSTE e FIELDS, 2010) e atitude
empreendedora (SUPPIAH e SANDHU, 2011).
Dentro da literatura da gestão do conhecimento, observa-se que poucos
pesquisadores realizaram estudos comparativos de gestão do conhecimento em
diferentes países (MAGNIER-WATANABE, BENTON e SENOO, 2011) o que
possibilitaria identificar a existência ou não de determinados traços culturais em
determinados países que fossem mais favoráveis ou não ao compartilhamento do
conhecimento. Entretanto, esses poucos estudos utilizando as dimensões culturais
desenvolvidas por Hofstede, Hofstede e Minkov (HOFSTEDE, HOFSTEDE e MINKOV,
1991) descobriram que a transferência de conhecimento é mais prevalente em
culturas coletivistas do que em culturas individualistas (MOSS, KUBACKI, et al., 2007),
e é impedida por diferenças culturais em outras dimensões, tais como aversão à
28
incerteza e à distância de poder (CHEN, SUN e MCQUEEN, 2010) (WANG, SU e
YANG, 2011) (RAGAB e ARISHA, 2013).
Em um outro grupo de pesquisa nesta categoria, alguns autores tentaram
resumir quais seriam os fatores gerenciais necessários para a gestão do
conhecimento ter sucesso onde os principais fatores seriam: 1) compreender, definir
e comunicar os benefícios da gestão do conhecimento, 2) ligar a gestão do
conhecimento à estratégia do negócio, 3) definir critérios para o conhecimento
organizacional, 4) gerenciar tanto o conhecimento explícito quanto o conhecimento
tácito, 5) integrar a gestão do conhecimento com outras iniciativas, 6) participação e
apoio da alta gestão, 7) reconhecer e recompensar o compartilhamento de
conhecimento, 8) criar uma cultura de comunicação e trabalho em equipe, 9) instalar
uma infraestrutura de tecnologia da informação adequada para dar suporte à gestão
do conhecimento, 10) adotar uma abordagem holística para a gestão do conhecimento
que não é inteiramente dependente de tecnologia da informação, 11) nomear
funcionários dedicados a defender a iniciativa da gestão do conhecimento e fornecer
treinamento e 12) fornecer políticas e procedimentos padronizados e documentados
de gestão do conhecimento para garantir a clareza de papéis e processos.
1.5 A Mensuração do Conhecimento
O quinto e último grupo identificado na revisão sistemática da literatura é a
mensuração do conhecimento. Conhecida como uma das mais difíceis, se não a mais
difícil atividade em gestão do conhecimento (CHEN, HUANG e CHENG, 2009), a
mensuração do conhecimento se apresenta como uma tarefa extremamente
complexa em função da natureza fluida e imaterial do conhecimento (KANKANHALLI
e TAN, 2005). Os estudos sobre a medição do conhecimento são muitas vezes
associados aos estudos sobre capital intelectual (GALBRAITH, 1969). Isso ocorre
porque ambos estão relacionados uma vez que o capital intelectual é definido como
“conhecimento, informação, propriedade intelectual e experiência que pode ser
colocada em uso para gerar riqueza” (STEWART, 1998).
Na conceituação tradicional, onde o conhecimento organizacional é visto como
uma série de “estoques e fluxos”, o capital intelectual pode ser visto como estoque de
conhecimento de uma organização em um determinado momento (BONTIS, 2004).
Sendo assim, o capital intelectual compreende o conhecimento que foi adquirido e
29
formalizado para ser utilizado a fim de criar valor e assim ganhar vantagem competitiva
(CHATZKEL, 1998). Nesse sentido, as organizações, portanto, implementam
processos de gestão do conhecimento com o objetivo de capturar e disseminar o fluxo
de conhecimento visando acumular capital intelectual (SELEIM e KHALIL, 2011)
(RAGAB e ARISHA, 2013).
As alavancas por atrás da mensuração do capital intelectual são observados a
partir de duas perspectivas organizacionais: 1) a perspectiva interna e 2) a perspectiva
externa. Em relação à perspectiva interna, entende-se que os gestores podem não
saber o valor do capital intelectual existente dentro de suas próprias organizações, se
esse capital intelectual de fato existe ou não, e caso exista, onde ele se localiza dentro
de suas empresas apesar de essa ser sua principal fonte de vantagem competitiva
(BONTIS, 1999). Consequentemente, a mensuração do capital intelectual tenta
descobrir os ativos de conhecimento “ocultos” na organização para que eles possam
ser utilizados de forma mais eficaz visando melhorar performance organizacional das
empresas (EDVINSSON, 1997).
Quando as primeiras pesquisas a respeito do capital intelectual começaram a
emergir, observou-se que ferramentas de mensuração seriam cruciais para avaliar o
impacto da gestão do conhecimento em aumentar o capital intelectual (ROBINSON e
KLEINER, 1996) e para convencer a alta gestão das organizações do valor da gestão
do conhecimento (LIEBOWITZ e SUEN, 2000). O enorme crescimento de
investimentos em gestão do conhecimento nos últimos anos (estimado em bilhões de
dólares) (POSTON e SPEIER, 2005) tem sido acompanhado de fortes exigências de
soluções que forneçam justificativas para os enormes investimentos em gestão do
conhecimento (KHALIFA, YU e SHEN, 2008) (RAGAB e ARISHA, 2013).
Em relação à perspectiva organizacional externa, entende-se que o valor de
uma empresa só pode ser avaliado se os ativos intangíveis forem levados em
consideração. Esse entendimento surgiu a partir das grandes diferenças observadas
entre o valor patrimonial de uma empresa e seu valor de mercado, onde a razão do
último sobre o primeiro se multiplicou na última década. Um exemplo recente disso foi
a aquisição bilionária do Instagram pelo Facebook, uma startup com apenas 13
funcionários que criou um aplicativo de compartilhamento de fotos na internet.
Avaliando apenas o valor patrimonial da startup à época certamente ela não valeria
tanto quanto o Facebook se dispôs a pagar, entretanto, a aquisição bilionária ocorreu
em função do altíssimo valor existente sob a forma de ativos intangíveis da startup.
30
Os Princípios Contábeis (Generally Accepted Accounting Principles, GAAP)
são muitas vezes criticados por não refletir o valor real de uma empresa ao apenas
relatar ativos físicos no balanço desconsiderando ativos intangíveis. Eles também são
criticados por fornecer informações sobre os investimentos em capital intelectual
(como programas de gestão do conhecimento) como custos a serem deduzidos do
lucro apesar do capital intelectual ser um “ativo” que pode ser explorado para gerar
valor. Essas lacunas nos princípios contábeis (SKYRME, 2003) têm levado inúmeros
pesquisadores a propor métodos de contabilidade alternativos que revelariam o
“verdadeiro” valor de uma empresa (BODA e SZLÁVIK, 2007). A literatura oferece
uma infinidade de métodos de mensuração do conhecimento, onde são identificadas
quatro abordagens principais: 1) os métodos financeiros, 2) os métodos de capital
intelectual, 3) os métodos de capital humano e 4) os métodos de performance.
(RAGAB e ARISHA, 2013)
1.5.1 Métodos Financeiros
A primeira abordagem, a abordagem dos métodos financeiros, utiliza modelos
financeiros para calcular o valor global do capital intelectual das empresas utilizando
informações a partir de suas demonstrações financeiras. Os métodos mais utilizados
são: 1) O Tobin’s Q, 2) o valor econômico adicionado, 3) a contabilidade dos recursos
humanos e 4) o coeficiente de criação de valor intelectual. (RAGAB e ARISHA, 2013)
O método Tobin’s Q, desenvolvido pelo prêmio Nobel de Economia James
Tobin (TOBIN, 1969), é uma ferramenta que permite avaliar decisões de investimento
medindo a razão entre o valor de mercado e o valor contábil de uma empresa, mas
considerando como valor dos ativos tangíveis seu preço de reposição e não seu valor
contábil (LUTHY, 1998). Tobin teoriza que um Q > 1 e maior do que o dos concorrentes
indica que a empresa possui uma vantagem intangível com a qual ela pode criar mais
valor do que seus concorrentes. Segundo James Tobin, essa vantagem intangível
seria o capital intelectual dessa organização. Uma vez que o método Tobin’s Q
relaciona o capital intelectual das organizações aos preços de suas ações das ações
e o preço das ações costuma flutuar devido a diversos fatores, esse método tem sido
criticado por ser uma medida que “sobe e desce a sabor do mercado” ao invés de ser
um método adequado para medir o capital intelectual das empresas (GU e LEV, 2001)
(RAGAB e ARISHA, 2013).
31
O segundo método, o método do valor econômico adicionado (VAE) (Economic
Value Added, EVA) (STEWART, 1994) é uma medida financeira inicialmente criada
como um indicador do valor criado para o acionista (STERN, III e CHEW, 1995). Esse
método envolve a aplicação de 164 ajustes aos balanços financeiros tradicionais das
organizações a fim de contabilizar seus intangíveis. Um exemplo de um desses
ajustes seria embutir nos ativos seus custos de pesquisa e desenvolvimento
(SKYRME, 2003). O VAE é calculado mediante a dedução do custo de capital do lucro
operacional (WEAVER, 2001) não podendo ser utilizado para medir diretamente o
capital intelectual de uma organização podendo apenas sugerir que um aumento no
VAE é um indicador de uma gestão eficaz do capital intelectual (CHEN, ZHU e XIE,
2004). Frente a essa limitação, alguns autores concluem que o VAE não seria
apropriado como um indicador de capital intelectual (TAN, PLOWMAN e HANCOCK,
2008) (RAGAB e ARISHA, 2013).
O terceiro método, o método da contabilidade de recursos humanos (CRH)
(Human Resource Accounting, HRA) foi criado na década de 1960 com o objetivo
(HERMANSON, 1964) de utilizar dados financeiros para quantificar o valor econômico
das pessoas como “ativos humanos” (FLAMHOLTZ e HUA, 2002). Nesse período os
pesquisadores sugeriram três tipos de modelos de contabilidade de recursos
humanos: 1) o modelo de custo, 2) o modelo de mercado e 3) o modelo de receita.
(RAGAB e ARISHA, 2013)
No modelo de custo, o capital humano é valorado como o custo de aquisição
de ativos humanos (ou seja, o seu custo de recrutamento e treinamento) ou,
alternativamente, o valor presente da remuneração bruta dos funcionários (BONTIS,
1999). O modelo de mercado compara o custo de aquisição de ativos humanos com
custo de comprar serviços de um indivíduo no mercado, por exemplo, através de
consultoria ou outra forma de terceirização. Já o modelo de receita utiliza o valor
presente das receitas que se espera que o funcionário vá gerar durante o período em
que ele trabalhará para a empresa.
O método da contabilidade de recursos humanos tem recebido crítica de outros
pesquisadores uma vez que ele depender de uma infinidade de hipóteses incluindo
por quanto tempo o funcionário irá trabalhar para aquela empresa e o quanto de
receita ele irá gerar. Além disso, o modelo também tem sido criticado por igualar valor
a custo, o que reduz sua confiabilidade e pode conduzir a resultados enviesados pela
subjetividade (MAYO, 2001) (RAGAB e ARISHA, 2013).
32
O quarto e último método dentre os principais métodos financeiros que
identificamos em nossa revisão de literatura sistêmica é o método do Coeficiente de
Criação de Valor Intelectual (CCVI) (Value Creation Intellectual Coefficient, VCIC).
Esse método, desenvolvido por Ante Pulic (PULIC, 2000), visa medir quão
eficientemente o capital financeiro e intelectual são utilizados para gerar valor para a
organização através do cálculo de uma série de fórmulas listadas a seguir: (RAGAB e
ARISHA, 2013)
1) Calcule o Valor Adicionado (VA)
VA = Produtos (Receitas) – Insumos
2) Calcule a Eficiência do Capital Empregado (ECE)
ECE = VA/CFE onde CFE = Capital Financeiro Empregado
3) Calcule a Eficiência do Capital Humano (ECH)
ECH = CH/CFE onde CH = Capital Humano = custo total da mão-de-obra
4) Calcule a Eficiência Estrutural do Capital (EEC)
EEC = CE/CFE onde CE = Capital Estrutural = VA – CH
5) Calcule o Coeficiente de Criação de Valor Intelectual (CCVI)
CCVI = ECE + ECH + EEC
É importante ressaltar que CCVI é limitado ao fornecimento de uma visão geral
do capital intelectual e a identificação de grandes áreas onde existam deficiências na
criação de valor. O próprio autor, Ante Pulic, sugere um monitoramento do capital
intelectual mais profundo complementando o CCVI com outra ferramenta de medição
de capital intelectual (SKYRME, 2003) (RAGAB e ARISHA, 2013).
33
1.5.2 Métodos de Capital Intelectual
Nossa segunda abordagem, a abordagem dos métodos de capital intelectual
divide o valor das organizações em duas partes: 1) capital financeiro e 2) capital
intelectual. Em seguida o capital intelectual é desmembrado em diferentes elementos
que são avaliados individualmente (LUTHY, 1998). Para realizar esse
desmembramento, os pesquisadores tendem a aplicar, pelo menos os primeiros dois
dos quatro processos a seguir: 1) classificação de capital intelectual, 2)
desenvolvimento de métricas, 3) agregação e 4) avaliação financeira. (RAGAB e
ARISHA, 2013)
Nesse sentido, explicando em mais detalhes o processo de classificação do
capital intelectual, a classificação mais aceita e difundida pelos pesquisadores foi
proposta por Stewart em 1998 (STEWART, 1998). Ela divide o capital intelectual em
três partes: 1) Capital Humano, 2) Capital Estrutural e 3) Capital Relacional. Dessa
forma, o capital humano incluiria os conhecimentos combinados, competências e
habilidades que os funcionários possuem (LUTHY, 1998), sendo uma importante fonte
de inovação nas organizações (BONTIS, 1998). Entretanto como o capital humano
não pode ser propriedade da organização, ele é perdido quando os funcionários
eventualmente resolvem deixar a organização (CARSON, RANZIJN, et al., 2004).
Já o capital estrutural, também conhecido como capital organizacional diz
respeito à infraestrutura de suporte que a empresa disponibiliza aos seus empregados
como recursos físicos, sistemas de informação, processos organizacionais dentre
outros (KANNAN e AULBUR, 2004). Em contraste ao capital humano, o capital
estrutural é de propriedade da organização, e dessa foram ele não se perde com a
eventual saída de qualquer funcionário da organização (STEWART, 1998). Já o
capital relacional, também conhecido como capital do cliente, diz respeito ao valor
combinado das relações externas de uma organização com as partes interessadas,
tais como fornecedores e clientes, que são valiosas fontes de receita e conhecimento
de mercado para a organização. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Em relação ao segundo processo, o processo de desenvolvimento de métricas,
seu principal objetivo é criar um conjunto de métricas quantitativas a fim de medir cada
componente do capital intelectual. Essas métricas podem ser contagens diretas,
valores monetários ou porcentagens (LERRO, IACOBONE e SCHIUMA, 2012). Nos
casos em que as métricas visam medir atributos qualitativos como por exemplo a
34
motivação dos funcionários, questionários com escalas são utilizados para converter
valores qualitativos em dados quantitativos. Em seguida, o próximo passo é agregar
todas essas medidas de capital intelectual em uma única porção, usando métodos
diferentes tais como médias, médias ponderadas, dentre outros.
Determinados pesquisadores foram ainda além tentando realizar uma
avaliação final do capital intelectual em termos financeiros propondo uma correlação
entre o valor calculado do capital intelectual e o valor da empresa. Na revisão
sistemática de literatura desta pesquisa, foram identificados os modelos mais
frequentemente citados na literatura da gestão do conhecimento, sendo esses: 1) o
Technology Broker (IC Audit) desenvolvido por Brooking em 1996 (BROOKING, 1996),
2) o Knowledge Assets Map desenvolvido por Marr e outros pesquisadores em 2004
(MARR, SCHIUMA e NEELY, 2004), 3) o IC Rating desenvolvido por Jacobsen e
outros pesquisadores em 2005 (JACOBSEN, HOFMAN‐BANG e JR, 2005), 4) o
Intangible Assests Monitor desenvolvido por Sveiby em 1997 (SVEIBY, 1997), 5) o IC
Index desenvolvido por Roos e outros pesquisadores em 1998 (ROOS, ROOS, et al.,
1998) e 6) o Skandia Navigator desenvolvido por Edvinsson em 1997 (EDVINSSON,
1997). (RAGAB e ARISHA, 2013)
Desses seis modelos citados acima, o Skandia Navigator se apresenta como o
modelo mais significativo de medição do capital intelectual. Citado mais de 3.000
vezes esse modelo foi desenvolvido pelo primeiro diretor corporativo de capital
intelectual do mundo, há época a frente da empresa sueca Insurance Skandia AFS. A
Insurance Skandia AFS foi a primeira empresa a publicar informações de capital
intelectual a seus acionistas em seu relatório anual de 1997 (HAWKINS, 2001) usando
uma estrutura que aplica todos os quatro processos mencionados acima com um grau
de detalhamento elevado. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Como o objetivo desta dissertação não é especificamente dissertar a respeito
de métodos de capital intelectual, essa dissertação trouxe apenas uma breve
explicação a respeito desse tema e alguns exemplos, entretanto caso o leitor deseje
um detalhamento maior a respeito desse tema, recomenda-se as obras completas de
Skyrme (SKYRME, 2003) e Andriessen (ANDRIESSEN, 2004). Em seu relatório
“Measuring Knowledge and IC”, David Skyrme apresenta mais de 30 modelos de
mensuração, além de estudos de caso de medição de mais de 35 organizações em
todo o mundo. Da mesma forma, o livro do Daniel Andriessen “Making Sense of
Intellectual Capital” revisa 25 métodos de avaliação e fornece um relato detalhado de
35
um projeto na Holanda que visa o desenvolvimento de um novo método para valorar
intangíveis. Seu trabalho é descrito pelo renomado acadêmico na área do capital
intelectual Goran Roos como um dos maiores livros de síntese sobre esse importante,
porém desafiador tema (ANDRIESSEN, 2004) (RAGAB e ARISHA, 2013)
1.5.3 Métodos de Capital Humano
A terceira abordagem, a abordagem dos métodos de capital humano entende
que o capital humano é a forma mais importante de capital intelectual e a origem de
todas as outras formas de capital intelectual (BARON, 2011). Nesse sentido, os
métodos de capital humano se concentram exclusivamente na mensuração do capital
humano entendendo-o como um subconjunto do capital intelectual. Dentro dessa
literatura observa-se três métodos: 1) o Human Capital Readiness, 2) o Índice de
Capital Humano e 3) o Human Capital Monitor. (RAGAB e ARISHA, 2013)
O Human Capital Readiness foi desenvolvido como uma extensão do Balanced
Scorecard com foco no capital humano. Em função disso ele acabou ficando
conhecido também como o Scorecard do RH (NORTON, 2011). Esse método utiliza
um conjunto de métricas que visam avaliar cinco áreas do capital humano: 1)
habilidades estratégicas e competências, 2) liderança, 3) cultura e consciência
estratégica, 4) alinhamento de metas e incentivos e 5) integração estratégica e
aprendizagem (SKYRME, 2003). O método também tem como objetivo avaliar a
relação entre a estratégia de RH da organização e a sua estratégia global identificando
como o primeiro contribui para o último. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Já o Índice de Capital Humano foi desenvolvido pela consultoria de RH Watson
Wyatt a partir de um trabalho desenvolvido com 750 organizações ao longo de um
período de três anos. Nesse trabalho eles identificaram as correlações existentes
entre 46 práticas de RH e o crescimento de valor da organização para o acionista
(WATSON WYATT, 2001) (WATSON WYATT, 2001). Watson Wyatt agrupou essas
46 práticas em cinco dimensões e observaram que a influência sobre o desempenho
financeiro variava de uma dimensão para outra. Seu método utiliza um questionário
para medir e avaliar cada uma dessas 46 práticas dentro das organizações e em
seguida relacionar as informações identificadas por meio desses questionários ao
crescimento de valor da organização para o acionista. Alguns pesquisadores não
consideram essa metodologia como como uma forma de mensuração explícita de
36
capital humano e sim uma mensuração de ações de RH que aumentam o capital
humano consequentemente amentando o valor financeiro das organizações. (RAGAB
e ARISHA, 2013)
O método de Human Capital Monitor foi desenvolvido por Mayo no ano de 2001
(MAYO, 2001) e nas palavras do próprio autor, seu método seria “um meio de
reconhecer a contribuição fundamental das pessoas para a criação de valor”. Nesse
sentido esse método é baseado nas seguintes equações: (RAGAB e ARISHA, 2013)
Valor das Funcionários como Ativo + Motivação e Comprometimento dos
Funcionários = Contribuição dos Funcionários para o Valor Adicionado
Onde:
Valor dos Funcionários como Ativo = Custos de Empregabilidade x
Multiplicador Individual do Ativo / 1000
Onde:
Custos de Empregabilidade = Salário Base + Benefícios + Impostos (Relativos
ao Funcionário)
E:
Multiplicador Individual do Ativo é a média ponderada da capacidade,
potencial, contribuição e alinhamento com os valores da empresa de cada
funcionário.
Para medir a Motivação e o Comprometimento dos Funcionários, Mayo utiliza
cinco fatores que são mensurados através de uma combinação de métricas e
questionários, sendo esses: 1) a eficácia da liderança, 2) apoio prático, 3) a natureza
do grupo de trabalho, 4) a cultura de aprendizado e desenvolvimento e 5) sistemas de
recompensas e reconhecimento. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Para medir a Contribuição das Pessoas para o Valor Adicionado é utilizado um
conjunto de métricas financeiras e não financeiras. Alguns pesquisadores criticam o
37
Human Capital Readiness por entenderem que esse método faz algumas suposições
o que o concede certo grau de subjetividade. Entretanto, esses pesquisadores
reconhecem que apesar disso, esse método oferece a vantagem de ser um dos
poucos métodos em gestão do conhecimento que tentam medir o capital humano no
nível individual do funcionário não de forma coletiva. (RAGAB e ARISHA, 2013)
1.5.4 Métodos de Performance
A quarta e última abordagem, a abordagem dos métodos de performance, se
origina da discussão existente entre os pesquisadores a respeito da possibilidade de
se medir ou não o conhecimento. A tese desta discussão é que o conhecimento
poderia ser mensurável através do desenvolvimento de métodos apropriados,
enquanto que a antítese é que o conhecimento não poderia ser mensurado uma vez
que sua natureza intangível e multifacetada frustraria qualquer técnica de mensuração
(LIEBOWITZ e WRIGHT, 1999) (HUANG, CHEN e YIEH, 2007). Com base nessa
antítese, ao invés de tentar medir o conhecimento em si, esses pesquisadores
entendem que os esforços deveriam ser direcionados para medir o impacto do
conhecimento quando este é utilizado (CARRILLO, ROBINSON, et al., 2003).
Esses pesquisadores observaram que a maior parte da literatura em gestão do
conhecimento formula hipóteses propondo uma relação causal entre gestão do
conhecimento e uma melhor performance organizacional, entretanto, poucas
pesquisas conseguiram de fato estabelecer uma correlação explícita entre esses dois
componentes (KALLING, 2003) (ANDREEVA e KIANTO, 2012). Ainda segundo esses
pesquisadores, mesmo os estudos que concluem empiricamente que a gestão do
conhecimento cria valor não foram capazes de quantificar esse valor (IBRAHIM e
REID, 2009). Em função disso a abordagem dos métodos de performance tem como
objetivo medir os efeitos da gestão do conhecimento sobre a performance
organizacional. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Os métodos existentes nessa abordagem medem tanto: 1) a performance dos
processos de gestão do conhecimento quanto 2) a performance de seus resultados
(GOLDONI e OLIVEIRA, 2010). Em relação à medição da performance dos processos
de gestão do conhecimento, são utilizadas métricas como leading indicators capazes
de monitorar a performance das iniciativas em gestão do conhecimento e fornecer
feedback imediato a respeito de sua implementação (Vestal, 2002). Alguns exemplos
38
dessas métricas de processo seriam estatísticos sobre o uso do sistema de gestão do
conhecimento e o número de comunidades de prática.
Nesse sentido, métricas de uso seriam mais apropriadas para sistema de
gestão do conhecimento baseados em tecnologia da informação. Isso ocorre porque
tais métricas partem do pressuposto que quanto mais as pessoas utilizam o sistema
de gestão do conhecimento, mais ricas em conhecimento elas se tornam, o que por
sua vez, melhoraria a performance das organizações. Apesar disso, o número
significativo da taxa de insucesso de sistema de gestão do conhecimento indica que
suposições simplistas como essa podem acabar se revelando como ilusórias
(KHALIFA, YU e SHEN, 2008). Sendo assim, métricas de processo são úteis apenas
para fornecer insights sobre o engajamento dos funcionários em iniciativas de gestão
do conhecimento, mas não estabelecem qualquer ligação tangível entre atividades de
gestão do conhecimento e performance organizacional. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Já quando observamos medição da performance dos resultados são utilizados
métricas como lagging indicators que demonstram os resultados da implementação
do sistema de gestão do conhecimento em retrospecto (VESTAL, 2002). Basicamente,
a ideia por trás dessa forma de medição é a comparação entre o desempenho da
organização antes e depois da implementação de uma iniciativa de gestão do
conhecimento com o objetivo de avaliar seus efeitos sobre a organização. As
pesquisas nesta área relacionam a Gestão do Conhecimento com a Gestão da
Performance, uma vez que a principal ênfase não estaria no sistema de gestão do
conhecimento, mas sim em determinar como a performance deve ser avaliada. À luz
da taxonomia sugerida por Huang (HUANG, CHEN e YIEH, 2007), os métodos de
mensuração da performance gestão do conhecimento são apresentados nas
seguintes classificações: 1) métodos quantitativos, 2) métodos qualitativos e 3)
balance scorecard. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Os métodos quantitativos clássicos em gestão da performance medem-na
utilizando indicadores financeiros quantitativos, como o preço das ações, rentabilidade,
retorno sobre o investimento dentre outros através de dados obtidos de
demonstrações financeiras e relatórios anuais. Feng e outros pesquisadores (FENG,
CHEN e LIOU, 2004), por exemplo, compararam os dados financeiros históricos de
organizações que implementaram um sistema de gestão do conhecimento com os
dados de organizações que não implementaram e observaram uma relação entre a
gestão do conhecimento e a estabilidade da performance financeira nas empresas.
39
Já pesquisadores como Chang Lee (LEE, LEE e KANG, 2005) conseguiram ir
um pouco além e em sua pesquisa relataram uma correlação empírica entre
processos de gestão do conhecimento e os preços das ações das organizações.
Andries e Wastyn (ANDRIES e WASTYN, 2012) utilizaram dados financeiros de 705
empresas belgas em sua pesquisa e demonstraram que a gestão do conhecimento
tem impacto positivo indireto sobre a performance financeira que excede os custos
associados à gestão do conhecimento no longo prazo. Métodos quantitativos também
têm sido utilizados para medir indicadores não-financeiros como reduções no cycle
time ou no número de reclamações. (RAGAB e ARISHA, 2013)
Muitos pesquisadores defendem que os métodos quantitativos têm a vantagem
de minimizar a subjetividade, uma vez que não há nenhuma opinião envolvida.
Entretanto, alguns pesquisadores ainda questionam as relações causais observadas
por esses estudos alegando não serem claros os critérios adotados por esses
pesquisadores ao assumir que efeitos positivos, como aumento de vendas por
exemplo, poderiam ser atribuídos particularmente à gestão do conhecimento.
Segundo esses pesquisadores, suposições desse tipo seriam insustentáveis por
desconsiderar uma série de outros fatores externos à organização que poderiam estar
afetando a performance da mesma (YU, KIM e KIM, 2007) (RAGAB e ARISHA, 2013).
Os métodos qualitativos têm sido amplamente utilizados nas pesquisas de
gestão do conhecimento. Dentre esses métodos poderíamos citar pesquisas,
questionários, entrevistas dentre outros utilizados para mensurar melhorias de
performance nas organizações. Com base nesses métodos a performance da gestão
do conhecimento é avaliada com base nas opiniões dos entrevistados e depende em
grande parte de suas percepções a respeito das melhorias que a gestão do
conhecimento tem trazido para suas organizações. As influências de vários fatores e
processos de gestão do conhecimento sobre a performance das organizações
sugeridas por esses estudos qualitativos são quantificados utilizando técnicas de
análise incluindo o Analytic Hierarchy Process, o Analytic Network Process (WEN, 2009),
Partial Least Squares (LEE, KIM e KIM, 2012) e Structured Equation Modelling (FUGATE,
STANK e MENTZER, 2009). Zack (ZACK, 1999), por exemplo, pesquisou 88
executivos em 1999 e estabeleceu uma relação entre gestão do conhecimento,
performance e resultados financeiros dessas organizações.
Mais recentemente, no ano de 2011, os pesquisadores Mills e Smith (MILLS e
SMITH, 2011) pesquisaram 189 gestores e usaram a mesma técnica para avaliar as
40
relações entre recursos específicos da gestão do conhecimento e performance
organizacional. Apesar de serem perceptuais, os métodos qualitativos são
amplamente aceitos neste tipo de pesquisa, uma vez que fornecem indícios de
causalidade entre gestão do conhecimento e performance organizacional mais fortes
do que os métodos quantitativos (YU, KIM e KIM, 2007). No entanto, eles têm sido
criticados por sua dependência em relação a julgamentos individuais, o que leva a
perigos de subjetividade e enviezamento (KANNAN e AULBUR, 2004) (RAGAB e
ARISHA, 2013).
O método do Balanced Scorecard (BSC) é apresentado em uma categoria
própria devido à sua natureza multidimensional que compreende medidas
quantitativas, qualitativas, financeiras e não-financeiras. Desenvolvido por Kaplan e
Norton (KAPLAN e NORTON, 1993), o BSC é um dos mais populares e mais
amplamente citados modelo em gestão de performance (DEL‐REY‐CHAMORRO,
ROY, et al., 2003). Ele oferece uma metodologia sistemática que utiliza os principais
leading and lagging key performance indicators (KPIs) ligados à estratégia das
empresas para medir a performance das organizações a partir de quatro perspectivas:
1) financeira, 2) cliente, 3) processos internos da empresa e 4) aprendizado e
crescimento. Metas e objetivos são documentados e os KPIs são mensurados para
cada uma das quatro dimensões, à luz da estratégia corporativa.
Enquanto o BSC é um dos modelos mais abrangentes e eficazes para medir a
performance das organizações, ele ainda não consegue demonstrar ligações
explícitas com a gestão do conhecimento. Deve-se observar também que a
componente de aprendizagem e crescimento do BSC, que mede aspectos como
inovação e desenvolvimento dos funcionários, levou alguns autores de gestão do
conhecimento a classificar o BSC como uma ferramenta de medição de capital
intelectual. (TAN, PLOWMAN e HANCOCK, 2008) (RAGAB e ARISHA, 2013).
41
2 Proposição de um Modelo Teórico-Conceitual de Análise
Os exemplos levantados pela literatura demonstram que, apesar das inúmeras
tentativas, um método convincente de medição da performance da gestão do
conhecimento ainda tem de ser desenvolvido. Existe, portanto, uma lacuna na
literatura a ser preenchida por um método mais claro (ZACK, MCKEEN e SINGH,
2009). Esta lacuna foi claramente percebida na indústria, como mostra um estudo que
informa que apenas 4% dos executivos avaliam o desempenho da sua empresa como
bom em medir o impacto da gestão do conhecimento (HARLOW, 2008) (RAGAB e
ARISHA, 2013).
Em função disso foi dado um passo atrás na investigação sobre a gestão do
conhecimento relacionada à performance organizacional, dando a esta pesquisa
caráter exploratório. Uma vez que, apesar de existirem inúmeros métodos de
mensuração dos impactos da gestão do conhecimento em performance
organizacional, nenhum deles possa ser considerado um método convincente. A
pesquisa que originou esta dissertação buscou entender na prática como as
organizações brasileiras estão fazendo sua gestão do conhecimento. Também
buscou-se entender de que forma elas medem os resultados desse processo.
Estabelecendo as relações existentes entre os três níveis de dados, informação
e conhecimento, os quatro principais processos da gestão do conhecimento e as cinco
categorias observadas nessa revisão de literatura, foi desenvolvido o seguinte
modelo:
42
O conhecimento se encontra no topo da hierárquia composta de três níveis
onde na base estão os dados que seriam a forma bruta que precede a informação, ou
seja, base de dados e outros tipos de dados brutos sem nenhuma forma de
processamento. A informação, seriam esses dados brutos processados precedendo
o conhecimento. E por fim, o conhecimento que seriam informações somadas à
experiência que possibilita a interpretação dos mesmos e o julgamento usado na
tomada de decisões.
Com base nesse primeiro modelo, observa-se que apesar dos dados e
informações serem cruciais para a geração de resultados e consequentemente
performance organizacional, apenas por meio do conhecimento é que se faz possível
alcançar esses resultados. Isso ocorre porque no nível dos dados o que se tem é uma
imensa massa de dados desestruturados os quais sem nenhum tipo de
processamento não há nenhuma aplicabilidade prática a partir dos mesmos. Uma vez
processados, esses dados passam ao nível das informações, tornando-se intelegíveis
aos seres humanos, mais ainda assim, dissociados de interpretação e julgamento,
informações por sí só não trazem nenhum resultado às organizações. Apenas no nível
do conhecimento, após essas informações serem interpretadas atreladas à
experiencia e julgamento é que essas informações, agora conhecimentos, passam a
ter capacidade de geração de resultados sobre a performance organizacional. Sendo
assim, nosso modelo se encontra nesse último desses três níveis hierárquicos, o nível
do conhecimento.
Informação
Conhecimento
Dados
Figura 1 – Modelo Hierárquico de Diferenciação entre
Dados, Informação e Conhecimento (Desenvolvido pelo
autor).
43
Como observou-se anteriomente nesta revisão de literatura a gestão do
conheicmento é dividida em quatro grandes partes interdependentes entre si, 1) a
aquisição de conhecimento, 2) o armazenamento do conhecimento, 3) a disseminação
do conhecimento e 4) a utilização do conhecimento. Relacionando essas quatro
grandes partes com as cinco categorias em que em geral os estudos em gestão do
conhecimento foram classificados, foi desenvolvido o seguinte modelo abaixo:
Compreende-se que resultados em performance organizacional podem ser
verificados a partir de outros fatores que não apenas a gestão do conhecimento.
Entretanto, em função deste trabalho ter como foco a relação entre gestão do
conhecimento e performance organizacional, nesse modelo a performance (resultado)
está relacionada ao processo de gestão do conhecimento. Compreende-se também
que na prática o processo da gestão do conhecimento não se dá de forma linear como
apresentada no modelo, entretanto o modelo foi desenvolvido dessa forma para fins
de simplificação e facilitação da compreensão do mesmo.
Adentrando na explicação do modelo em si, ele é composto do processo
sequencial da gestão do conhecimento (aquisição de conhecimento, armazenamento
do conhecimento, disseminação do conhecimento e utilização do conhecimento)
acrescido do resultado em performance organizacional gerado após o termino dessa
sequência com a utilização do conhecimento. Esse modelo é pautado em uma
estrutura dos fins para os meios onde temos um resultado em performance
organizacional (fim), originado a partir do processo de gestão do conhecimento (meio).
Com base na revisão de literatura verificou-se que a mensuração do conhecimento
Figura 2 – Modelo Teórico do Processo da Gestão do Conhecimento e suas Relações com as Cinco
Categorias da Gestão do Conhecimento (Desenvolvido pelo autor).
44
pode ser feita a partir dos resultados em performance organizacional, a partir de
medições internas no processo de gestão do conhecimento que culmina com a
utilização do conhecimento e a partir de análises estatísticas sobre a relação entre
gestão do conhecimento e performance organizacional.
O papel da tecnologia da informação nesse modelo, apresenta relação
verificada por meio da revisão de literatura com a etapa de armazenamento do
conhecimento uma vez que as iniciativas nessa área do conhecimento relacionadas
com a gestão do conhecimento apresentam como principal objetivo a criação de
estoques de conhecimento dentro das organizações. Apesar de não ter sido
encontrada na literatura pesquisada informações a esse respeito, entende-se que com
o desenvolvimento de novas tecnologias o papel da tecnologia da informação na
gestão do conhecimento possa transcender os limites de apenas armazenamento de
conhecimento passando a ter efeito também sobre mecanismos de disseminação e
até mesmo utilização de conhecimentos. Tais suposições tem como base um maior
estágio de desenvolvimento da inteligência artificial verificada em empresas como
Google e IBM com sistemas de recomendações inteligentes (disseminação do
conhecimento) e computadores capazes de interpretar dados desestruturados e
aprender (utilização do conhecimento) (HIGH, 2012).
As questões gerenciais e sociais na gestão do conhecimento apresentam
relação com a disseminação do conhecimento nesse modelo ao buscar resolver o
problema encontrado pela tecnologia da informação em gestão do conhecimento, a
resistência no compartilhamento de conhecimentos nas organizações. Examinando a
relação entre a gestão do conhecimento e outros aspectos gerenciais e culturais das
organizações que são vitais para o sucesso da gestão do conhecimento, em
sobreposição com a gestão de recursos humanos essa categoria tem como foco
mecanismos de disseminação do conhecimento.
Os sistemas de gestão do conhecimento apresentam relação com o
armazenamento e a disseminação do conhecimento nesse modelo com base na
revisão de literatura. A literatura sobre sistemas de gestão do conhecimento identificou
quatro abordagens para sua concepção: codificação, personalização, localização de
pessoas, além de uma abordagem híbrida. A abordagem da codificação tendo como
foco a captura e armazenamento do conhecimento em repositórios eletrônicos
abrange a relação com o armazenamento do conhecimento. A abordagem de
personalização tendo como foco a transferência de conhecimento através de
45
atividades de interação social abrange a disseminação do conhecimento. As
abordagens de localização de pessoas e a abordagem híbrida abrangem ambas as
relações com armazenamento e disseminação do conhecimento.
A ontologia do conhecimento e da gestão do conhecimento permeia todo o
modelo uma vez que esta categoria abarca as definições, tipos e características do
conhecimento e da gestão do conhecimento.
46
3 Método
Existem diversos métodos à disposição dos pesquisadores quando se trata de
realizar um estudo em ciências sociais, mas alguns deles são mais adequados do que
outros dependendo da pesquisa em questão. Em situações em que o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre eventos comportamentais, o foco do estudo é um
fenômeno contemporâneo e as principais questões de pesquisa são “como” ou “por
que”, a pesquisa de estudo de caso se apresenta como um método preferencial em
comparação aos outros citados abaixo como explicaremos melhor e em mais detalhes
adiante. (YIN, 2015)
O método do estudo de caso se caracterizada por ter como principal objetivo
investigar fenômenos contemporâneos (o caso) em seu contexto no mundo real,
especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estiverem
claramente evidentes. O estudo de caso também é caracterizado como um método
extremamente minucioso em seu projeto e em sua coleta de dados adotando práticas
como por exemplo a triangulação de dados, que ajuda a tratar a condição técnica
distintiva, por meio da qual um estudo de caso terá mais variáveis de interesse do que
pontos de dados. Quando falamos das variações existentes nos estudos de caso
temos estudos de caso únicos ou múltiplos, podendo ser limitado a evidências
quantitativas e um método útil para fazer avaliações. (YIN, 2015)
Uma das formas de se avaliar qual metodologia utilizar para a construção de
uma pesquisa acadêmica é por meio da verificação dos seguintes critérios: 1) o tipo
de questão de pesquisa proposto; 2) a extensão do controle que o pesquisador tem
sobre os eventos comportamentais reais e 3) o grau de enfoque sobre eventos
contemporâneos em oposição aos eventos totalmente históricos. A Figura 3 apresenta
estas três condições e mostra como cada uma esta relacionada com os cinco
principais métodos de pesquisa: experimento, levantamentos, análise de arquivos,
pesquisas históricas e estudos de caso. (YIN, 2015)
47
Com base na figura desenvolvida por Robert Yin apresentada na Figura 3,
entende-se que a metodologia de pesquisa mais adequada aos objetivos e escopo
desta dissertação é o estudo de caso. Isso porque essa dissertação tem como 1)
forma de questão de pesquisa o “como” observado em nossa questão de pesquisa
que é: como as empresas fazem sua gestão do conhecimento e de que forma (como)
elas medem seus resultados atrelando isso à performance organizacional. Essa
dissertação 2) não exige o controle dos eventos comportamentais, onde na verdade
nem seria possível controlar os eventos comportamentais. E essa dissertação 3) tem
como foco eventos contemporâneos.
3.1 Unidade de Análise
Um dos pré-requisitos de seleção para as empresas escolhidas para este
estudo foi o fato da empresa ser brasileira. Isso porque existem diversos estudos
sobre gestão do conhecimento e performance organizacional na academia
internacional sobre empresas com origem fora do Brasil enquanto que na academia
nacional não encontramos nem ao menos muitos estudos a respeito de gestão do
conhecimento como apontado na seção de revisão de literatura (HARLOW, 2008)
(MASSINGHAM e MASSINGHAM, 2014) (JAYASINGAM, ANSARI, et al., 2013)
(RAGAB e ARISHA, 2013).
Como foi mencionado brevemente na introdução desta dissertação, o
conhecimento se tornou a principal fonte de vantagem competitiva (DRUCKER, 1993).
Pode-se ir além ao questionar se de fato o conhecimento não foi sempre a principal
Figura 3 – Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa (YIN, 2015)
48
fonte de vantagem competitiva refletido no que muitos chamam de inovação. Nesse
sentido, visando enriquecer a academia nacional com pesquisas a respeito desse
tema e visando trazer uma contribuição também para a academia internacional com o
estudo das práticas de gestão do conhecimento e performance organizacional em
empresas brasileiras fazer esse estudo de caso sobre empresas brasileiras era
fundamental.
Outro pré-requisito fundamental de escolha era o fato da empresa pertencer à
classificação internacional dos KIBS (Knowledge Intensive Business Service), ou seja,
empresas de serviços intensivas em conhecimento. Isso porque para essas empresas
a gestão do conhecimento é ainda mais essencial do que para as demais
categorizações de organizações. Enquanto empresas de manufatura vendem seus
produtos físicos e empresas de serviços vendem determinado tipo de serviço não
necessariamente relacionado ao conhecimento, as empresas de serviço intensivas
em conhecimento vendem primordialmente conhecimento.
Consequentemente gestão do conhecimento está ou deveria estar diretamente
ligada à estratégia central dessas organizações uma vez que esse tema trata
necessariamente do core business dessas empresas. Sendo assim, estudar
empresas de serviço intensivas em conhecimento seria fundamental em função de
que uma vez que o resultado dessas empresas é diretamente proporcional ao
conhecimento que elas detêm, muito provavelmente esse seria um solo muito mais
fértil para esta pesquisa.
Dessa forma foi escolhida uma empresa brasileira, pertencente à classificação
internacional dos KIBS, de grande porte e líder em seu segmento de atuação no país.
O fato de a empresa ser de grande, pequeno ou médio porte não influenciou a escolha
uma vez que o principal foco dessa dissertação era na qualidade com que essas
empresas faziam sua gestão de conhecimento e de que forma elas mediam esses
resultados. Ser líder em seu segmento de atuação, por outro lado, chamou atenção
uma vez que esse resultado provavelmente estaria refletido em suas práticas de
gestão do conhecimento e também no grau de maturidade em que a empresa já
realiza esse processo consequentemente tendo maior possibilidade de ter
desenvolvido algum mecanismo de medição.
Segundo Hertog, as empresas pertencentes à classificação internacional dos
KIBS se enquadram em uma categoria de atividades de serviços altamente
inovadoras, e que, além disso, contribuem como facilitadores de inovação em outros
49
setores econômicos. Dessa forma, essas empresas normalmente são caracterizadas
por serem organizações privadas, especializadas em determinado expertise técnico,
e que fornecem produtos e serviços baseados em conhecimento (HERTOG, 2000).
Para Bilderbeek et al. (1998) a relação entre as KIBS e seus clientes é classificada
como simbiótica, onde os profissionais que atuam nas KIBS ganham com a interação
com os clientes, tanto quanto os próprios clientes (BILDERBEEK, 1998). A empresa
escolhida para análise neste estudo de caso se enquadra dentro das classificações
levantadas por esses autores sendo uma empresa inovadora contribuindo com a
inovação em outras empresas sendo uma empresa privada, especializada em sua
metodologia específica (expertise técnico) tendo como seu principal produto o
conhecimento. Por motivos de confidencialidade entretanto não foi permitido trazer
mais informações a esse respeito.
Dentro do método de pesquisa de estudos de caso, existe uma estratificação
entre estudos de caso únicos e estudos de casos múltiplos. Essa dissertação adotou
como estratificação do método o estudo de caso único. Essa estratificação do método
foi adotada por entender que esse seria um caso revelador. Isso ocorre porque por
meio dessa dissertação se teve a oportunidade de observar e analisar um fenômeno
previamente inacessível a investigação da ciência social quando se teve acesso a
uma organização previamente inacessível. Dessa forma, se teve a oportunidade de
revelar alguns fenômenos prevalentes, anteriormente inacessíveis a outros
pesquisadores, o que justificam o uso de um estudo de caso único, com base em sua
natureza reveladora (YIN, 2015).
3.2 Procedimentos de Coleta de Dados
Dentro do método de estudo de caso em relação aos procedimentos de coleta
de dados, as principais fontes de evidencia observadas e mais comumente utilizadas
são: documentação, registros em arquivos, entrevistas, observações diretas,
observação participante e artefatos físicos. (YIN, 2015)
Observando cada uma dessas seis fontes de evidência de forma comparativa
entre seus pontos fortes e fracos como mostra Figura 4 abaixo, observa-se que
nenhuma fonte única tem uma vantagem completa sobre todas as outras. Na verdade,
o que essa figura revela é que essas seis fontes são altamente complementares,
50
devendo um bom estudo de caso se basear, portanto, no maior número de fontes
possível. (YIN, 2015)
Entretanto conhecer as seis principais fontes de evidência em estudos de caso
e conhecer seus pontos fortes e fracos não é suficiente para se construir um bom
estudo de caso. Para isso, também é necessário lidar com as questões de validade
do constructo, validade interna, validade externa e a confiabilidade. Nesse sentido,
três princípios da coleta de dados devem ser respeitados, sendo esses: 1) o uso de
múltiplas fontes de evidencia, 2) a criação de um banco de dados do estudo de caso
e 3) a manutenção de um encadeamento de evidências. Esse estudo de caso utilizou
Figura 4 – Pontos fortes e fracos das seis fontes de evidência em estudos de caso de forma
comparativa (YIN, 2015)
51
como fontes de evidência documentação, entrevistas e observação participante e
prezou pelo respeito aos três princípios da coleta de dados apresentados acima.
Em relação à documentação conseguiu-se obter com a organização estudada
uma série de documentos institucionais. Esses documentos consistiam
apresentações institucionais formuladas pela área de gestão do conhecimento da
organização estudada com o objetivo de mostrar como a área de gestão do
conhecimento se organiza hoje e como ela está se reestruturando para se organizar
em um futuro breve. Obteve-se acesso também a relatórios finais de projetos e acesso
a estrutura de organização da área de gestão do conhecimento em relação a seus
documentos (ambos os documentos serão detalhados na descrição de resultados).
Também obteve-se acesso a livros publicados pela organização estudada e a um
trabalho de conclusão de curso de pós-graduação de um dos funcionários a respeito
da gestão do conhecimento na organização estuada. Todos esses materiais foram
amplamente utilizados nessa dissertação.
Nesse sentido, esses documentos foram fundamentais para realizar a
comparação entre como a empresa se organiza hoje e como ela se entende que seria
a forma ideal de se organizar já em fase de implementação. Além disso, esses
documentos serviram para que fosse possível ter uma boa visão geral de como a
empresa se organiza, quais os seus valores, sua visão, missão e também o
funcionamento da gestão do conhecimento na organização de maneira holística.
Alguns pontos fracos identificados nessa fonte de evidência seriam justamente as
questões de seletividade parcial e parcialidade dos materiais em si. A forma
encontrada para mitigar essas questões foi contrastar esses materiais com as
informações obtidas tanto por meio das entrevistas quanto da observação participante.
Fazendo uso do primeiro princípio da coleta de dados (usar múltiplas fontes de
evidência) e realizando a triangulação desses dados, foi possível verificar quaisquer
tipos de inconsistências em qualquer um dos tipos fontes de evidencia que utilizada
neste estudo de caso.
Isso remete à segunda fonte de evidencia utilizada neste estudo de caso, as
entrevistas. Em relação às entrevistas, foram utilizadas duas modalidades da mesma
previstas na metodologia: as 1) entrevistas prolongadas de estudo de caso - usadas
para entender a fundo e em grande nível de detalhes o funcionamento da gestão do
conhecimento na empresa estudada e obter outras linhas de investigação a respeito
do tema na organização. E as 2) entrevistas curtas de estudo de caso a fim de
52
corroborar/contrastar determinadas descobertas e investigar mais a fundo questões
específicas que surgiram ao longo das investigações.
Ao todo foi entrevistada toda a equipe da área de gestão do conhecimento da
empresa estudada (por questões de confidencialidade não é possível informar o
número de pessoas entrevistadas) e cinco funcionários da empresa selecionados de
acordo com os seguintes critérios: 1) estar na organização há mais de dez anos, 2)
exercer funções estratégicas dentro da organização e 3) ter uma visão holística e
integrada da organização como um todo. O objetivo desses critérios em conjunto era
entrevistar funcionários que já tinham uma boa vivência de empresa,
consequentemente conhecendo a empresa e todos os seus processos (em específico
os de gestão do conhecimento) de forma profunda e tivessem a capacidade de opinar
de forma holística e integrada sobre a organização como um todo. O critério de
seleção em relação ao número de pessoas a ser entrevistado foi pautado pelo
princípio de saturação (explicado anteriormente) inicialmente não sendo limitado a um
número específico de entrevistados. A partir do momento que as entrevistas passaram
a não trazer mais novas informações encerramos novas entrevistas.
As entrevistas prolongadas de estudo de caso duraram em média cerca de 1
hora e 30 minutos e as entrevistas curtas de estudo de caso duraram em média cerca
de 50 minutos. Todas as entrevistas realizadas foram entrevistas individuais utilizando
o protocolo de entrevista (Apêndices A, B e C) para guiar as mesmas. Todas as
entrevistas foram gravadas em áudio com a autorização dos entrevistados, transcritas
na íntegra e encaminhadas por e-mail aos entrevistados para que eles validassem a
transcrição de suas entrevistas acrescentando ou retirando qualquer informação que
achassem necessário. Todas as entrevistas foram validadas e em nenhuma delas
foram acrescentadas novas informações ou retiradas informações presentes na
entrevista originalmente gravada em áudio.
A linha de investigação utilizada nas entrevistas foi em um primeiro momento
entender a fundo o funcionamento da gestão do conhecimento da organização sob a
ótica da própria área de gestão do conhecimento da organização estudada. Em
seguida, essas informações foram contrastadas com as informações cedidas pelos
demais funcionários da empresa visando realizar também uma triangulação entre as
entrevistas que realizamos. Foi adotado esse tipo de abordagem uma vez que ao
realizar entrevistas com toda a equipe de gestão de conhecimento da organização, as
entrevistas apresentaram o princípio da saturação muito observado em pesquisas
53
qualitativas com entrevista que basicamente é quando uma nova entrevista passa a
não trazer mais novas informações. Isso conduziu a pesquisa a pensar na seguinte
hipótese, será que existe alguma diferença entre o que a área de gestão do
conhecimento da organização estudada idealizou e o que se verifica na prática no dia-
a-dia dos funcionários?
Visando investigar essa hipótese adotou-se a estratégia de contrastar os
relatos da área de gestão do conhecimento da organização estudada com o que seus
funcionários vivenciavam no dia-a-dia. Em relação aos pontos fracos observados
deste tipo de fonte de evidência como por exemplo parcialidade devido a questões
mal articuladas, parcialidade das respostas, incorreções devido à falta de memória e
reflexividade, mitigou-se cada uma dessas questões com a criação de um protocolo
de entrevistas estruturado que foi utilizado em todas as entrevistas.
Dessa forma ao longo de todas as entrevistas foi certificado que os
interlocutores entendiam perfeitamente as perguntas testando-as e esclarecendo-as
sempre que necessário ao longo das entrevistas. A possível parcialidade das
respostas foi mitigada repetindo o mesmo protocolo para todas as entrevistas
utilizando o mesmo princípio verificado em investigações forenses. Todas as
entrevistas foram gravadas, transcritas e retornadas a todos os entrevistados para que
eles confirmassem as informações providas por eles, e corrigissem ou
acrescentassem novas informações caso eles julgassem que esqueceram de algo
durante a entrevista. Essa foi a forma encontrada de mitigar incorreções devido à falta
de memória. Prezou-se pelo máximo de imparcialidade possível ao longo de todas as
entrevistas utilizando-se das mais diversas técnicas de entrevista visando não
enviesar os entrevistados de forma alguma.
Também foram contrastadas as informações obtidas a partir da área de gestão
do conhecimento da organização estudada por meio da uma terceira fonte de
evidência, a observação participante. Obteve-se a oportunidade de participar por um
período considerável do dia-a-dia da organização e realizar a observação participante.
Entretanto em função da parcialidade devido à manipulação dos eventos que o
observador participante pode causar, essa fonte de evidência não foi considerada e
utilizada como a principal fonte de evidência desta pesquisa. Esta fonte de evidência
foi utilizada apenas como forma de triangulação de verificação das informações
observadas nas outras duas fontes de evidencia. Como obteve-se a oportunidade de
vivenciar a rotina da organização estudada essas percepções foram utilizadas em
54
questionamentos aos entrevistados como forma de verificação. Ou seja, caso fosse
observado algum evento na prática que não condizia aos relatos dos entrevistados,
essas observações e percepções obtidas por meio da observação participante foram
utilizadas para questionamento e argumentação com os entrevistados.
Os principais desafios relacionados com a observação participante referem-se
a potencial parcialidade produzida. Uma primeira questão colocada é o fato de o
pesquisador ter menos capacidade de trabalhar como observador externo podendo
às vezes ter que assumir posições ou papéis de defesa contrários aos interesses da
boa prática da ciência social. Uma segunda questão seria o fato de o pesquisador
passar a apoiar o grupo ou a organização sendo estudada, caso esse apoio já não
existisse antes o que também pode gerar questões de parcialidade. Uma terceira
questão é o fato do papel do observador participante exigir demasiada atenção do
pesquisador não lhe oferecendo tempo suficiente para tomar notas ou levantar
questões sobre os eventos a partir de diferentes perspectivas, como faria um bom
observador. Uma quarta questão seria o fato da organização ou o grupo social sendo
estudado ser fisicamente dispersa, oferecendo ao pesquisador dificuldade em estar
no lugar certo no tempo certo, tanto para participar quanto para observar eventos
importantes. (YIN, 2015)
Esta pesquisa reconhece todos os desafios enumerados acima e de maneira
geral a forma encontrada para mitigar os mesmos ao longo de toda pesquisa, foi
manter-se neutro em relação ao objeto de estudo, tratando com imparcialidade todos
os estímulos observacionais recebidos e sempre buscando entender de fato como as
coisas funcionam na organização estudada não tomando nenhum partido. De forma
mais específica, o que foi feito para mitigar as questões 1 e 2 apresentadas acima foi
cruzar as informações obtidas por meio da observação participante com as
informações obtidas por meio das entrevistas e documentos (por meio da
triangulação) visando identificar qualquer tipo de inconsistência entre essas três fontes
de evidencia.
Em relação à terceira questão apresentada acima, como o pesquisador
participou das atividades do dia-a-dia da organização por um período considerável,
não verificou-se esse problema. E em relação à quarta e última questão, o
pesquisador esteve em contato com muitos funcionários de diversas partes do Brasil
em alguns momentos presencialmente e em outros virtualmente e reconhece que
certamente não esteve presentes em todos os eventos importantes que ocorrem na
55
organização, mas certamente pode ter uma boa ideia de como as coisas funcionam
na organização estudada pelo princípio de saturação.
3.3 Procedimentos de Análise
A interpretação de dados é o cerne da pesquisa qualitativa. Em determinadas
situações, como, por exemplo, na hermenêutica objetiva e na análise de conversas, a
pesquisa abstém-se de utilizar outros métodos específicos para a coleta de dados
além das gravações de situações cotidianas. Nesses casos, o uso de métodos de
pesquisa consiste na aplicação de métodos para a interpretação do texto. Em outros
casos, seguir técnicas mais ou menos apropriadas de coleta de dados é uma etapa
secundária. É o que ocorre, por exemplo, com a análise qualitativa do conteúdo ou
com alguns métodos de manuseio de dados narrativos. Na abordagem do
pesquisador Strauss, a interpretação de dados é a essência do procedimento empírico,
que, no entanto, inclui modelos explícitos de coleta de dados. (FLICK, 2004)
Para a análise das informações coletadas nesta dissertação por meio das
fontes de evidência documentação, entrevistas e observação participante foram
utilizadas as categorias temáticas oriundas do modelo desenvolvido com base na
revisão sistemática de literatura. As categorias temáticas sob as quais todas as
informações foram coletadas e analisadas foram: 1) aquisição do conhecimento, 2)
armazenamento do conhecimento, 3) disseminação do conhecimento e 4) utilização
do conhecimento e performance organizacional. Utilização do conhecimento e
performance organizacional foram unificados em apenas uma categoria de análise por
se entender que a utilização de todo e qualquer conhecimento visa algum tipo de
resultado. No caso do modelo desenvolvido nessa dissertação, entende-se que todo
o processo de gestão do conhecimento realizado nas organizações, que culmina com
a utilização do conhecimento, almeja atingir determinado resultado em performance
organizacional. Dessa forma, para os fins dessa pesquisa, não faria sentido analisar
a performance organizacional dissociada do processo de utilização do conhecimento.
A revisão sistemática de literatura permitiu identificar que aquisição de
conhecimento diz respeito ao processo intra-organizacional que facilita a criação de
conhecimento explícito e tácito a partir dos indivíduos e a integração ao nível da
organização, assim como a identificação e a absorção de informações e
conhecimentos de fontes externas (GOLD, MALHOTRA e SEGARS, 2001). O
56
processo de aquisição de conhecimento também está relacionado ao estímulo
organizacional à aprendizagem dos funcionários, o que tornaria a empresa capaz de
integrar, construir e reconfigurar suas competências internas para responder às
mudanças ambientais (TEECE, 2007) (COHEN e LEVINTHAL, 1990) promovidas a
partir do desenvolvimento de uma cultura focada em aprendizagem (SKERLAVAJ,
STEMBERGER, et al., 2007) (IRANI, SHARIF e LOVE, 2009) (GONZALEZ e
MARTINS, 2014). Dessa forma, sobre essa categoria temática foi analisado de que
forma a organização estudada realiza cada um dos processos apresentados acima
contrastando com as melhores práticas previstas na literatura.
Já o armazenamento do conhecimento diz respeito ao processo de
desenvolvimento de memória organizacional (WALSH e UNGSON, 1991). Nesse
processo o conhecimento é formalmente armazenado em sistemas de memória física,
normalmente relacionados a sistemas de tecnologia da informação. E informalmente
armazenado como valores, normas e crenças que estão associados com a cultura e
estrutura organizacional (ALAVI e LEIDNER, 2001), assim como retidos nos
processos, ferramentas e rotinas organizacionais (KANE e ALAVI, 2007). Neste
contexto, a empresa assume a conotação de repositório de conhecimento (GRANT,
1996), caracterizada como uma localização física que suporta a criação e
desenvolvimento de conhecimento (GONZALEZ e MARTINS, 2014). Dessa forma,
sobre essa categoria temática foi analisado de que forma a organização estudada
realiza cada um dos processos apresentados acima contrastando com as melhores
práticas previstas na literatura.
A disseminação do conhecimento diz respeito ao processo pelo qual novas
informações de diferentes fontes é compartilhada eventualmente possibilitando a
criação de novos conhecimentos ou novas informações (YANG, 2010). Sendo assim,
a disseminação do conhecimento está relacionada aos fatores organizacionais que
facilitam ou inibem o processo de transferência de conhecimento, incluindo a
capacidade de absorção de conhecimento pela organização (COHEN e LEVINTHAL,
1990), o desenvolvimento de uma cultura compartilhamento de conhecimentos
(SKERLAVAJ, STEMBERGER, et al., 2007), a expertise dos indivíduos (CROSS e
SPROULL, 2004), aspectos motivacionais (AMAYAH, 2013), e tecnologias que
facilitam o processo de disseminação do conhecimento (KANE e ALAVI, 2007)
(GONZALEZ e MARTINS, 2014). Dessa forma, sobre essa categoria temática foi
57
analisado de que forma a organização estudada realiza cada um dos processos
apresentados acima contrastando com as melhores práticas previstas na literatura.
A utilização do conhecimento diz respeito à capacidade dos indivíduos em uma
organização de localizar, acessar e utilizar informações e conhecimentos
armazenados nos sistemas de memória formais e informais da organização. Sendo
assim, o conhecimento deve ser utilizado como base para o desenvolvimento de
novos conhecimentos através da integração, inovação, criação e extensão da base
de conhecimento existente e também ser utilizado como base no processo de tomada
de decisões das organizações. Dessa forma, a utilização do conhecimento assume
carácter exploratório quando as decisões ou melhorias são feitas usando a mesma
base de conhecimento ou quando a base de conhecimentos é utilizada como o
conhecimento primário para a criação de novos conhecimentos tendo como foco a
inovação (COHEN e LEVINTHAL, 1990) (ROWLEY, 2001) (GONZALEZ e MARTINS,
2014).
Como a utilização do conhecimento está diretamente relacionada aos
resultados obtidos pela organização, uma vez que é justamente por meio da utilização
desses conhecimentos nos clientes que a organização gera seus resultados
unificamos o que em nosso modelo chamamos de utilização do conhecimento e
performance organizacional (resultado). Sendo assim, sobre essa categoria temática
foi analisado de que forma a organização estudada realiza cada um dos processos
apresentados acima contrastando com as melhores práticas previstas na literatura.
Vale ressaltar que em nosso modelo existem outros componentes satélites a
essas categorias temáticas apresentadas acima que são: 1) os sistemas de gestão do
conhecimento, 2) o papel da tecnologia da informação, 3) as questões gerenciais e
sociais na gestão do conhecimento e 4) a mensuração do conhecimento. Cada uma
das categorias temáticas que oferecerem relação ou potencial de relação com esses
componentes também foram analisados comparando a forma como a organização
estudada realiza esses processos e o que a literatura prevê.
4 Apresentação e discussão dos resultados
Nesta seção são apresentados e analisados os resultados obtidos com base nas
categorias temáticas da pesquisa.
58
4.1 Descrição dos Resultados
Todas as entrevistas e toda coleta de material/informação realizadas nesse
estudo de caso foram arquitetadas tendo como framework o modelo apresentado na
Figura 2 desta dissertação. Dessa forma, visando cumprir o objetivo dessa dissertação
em entender como as empresas brasileiras, em especial as empresas de serviço
intensivas em conhecimento (KIBS), fazem sua gestão do conhecimento e de que
forma elas medem os resultados dessa gestão atrelando isso à performance
organizacional, esse modelo foi utilizado como framework investigativo. Nesse sentido,
o que foi feito foi contrastar/investigar esse modelo, desenvolvido com base na revisão
sistemática de literatura, com o que foi verificado em campo na organização estudada.
Dentro da organização estudada existe uma área dedicada à gestão do
conhecimento. Isso revela a importância que a organização estudada concede a
gestão do conhecimento o que se apresenta em consonância com o fato de a empresa
estudada ser uma empresa KIBS. Como já falamos anteriormente o fato do produto
desse tipo de empresa ser justamente o conhecimento, isso acaba exigindo
naturalmente que esse tipo de empresa conceda atenção especial a iniciativas de
gestão do conhecimento.
Hoje a área de gestão do conhecimento da organização estudada se estrutura
de uma forma, mas passa por um processo de restruturação onde algumas iniciativas
já estão em processo de implementação e outras serão implementadas muito em
breve. Essa questão será detalhada em maior profundidade na análise dos resultados.
Entretanto, como em algumas das categorias temáticas utilizadas na descrição dos
resultados se faz necessário diferenciar a forma como a empresa faz hoje e como ela
fará em um futuro muito breve (em função da restruturação) é necessário antecipar
esses esclarecimentos aqui.
4.1.1 Aquisição de Conhecimento
Analisando cada um dos componentes do modelo apresentado nessa
dissertação (Figura 2) começando pela aquisição do conhecimento, apenas
recapitulando a aquisição do conhecimento diz respeito ao processo intra-
organizacional que facilita a criação de conhecimento explícito e tácito a partir dos
indivíduos e a integração ao nível da organização, assim como a identificação e a
59
absorção de informações e conhecimentos de fontes externas (GOLD, MALHOTRA e
SEGARS, 2001). O processo de aquisição de conhecimento também está relacionado
ao estímulo organizacional à aprendizagem dos funcionários, o que tornaria a
empresa capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competências internas para
responder às mudanças ambientais (TEECE, 2007) (COHEN e LEVINTHAL, 1990)
promovidas a partir do desenvolvimento de uma cultura focada em aprendizagem
(SKERLAVAJ, STEMBERGER, et al., 2007) (IRANI, SHARIF e LOVE, 2009)
(GONZALEZ e MARTINS, 2014)
Com base nessa definição verificou-se que a empresa estudada realiza seu
processo de aquisição do conhecimento como organização por meio de duas grandes
frentes: 1) uma frente de aquisição de conhecimento externo e 2) uma frente de
aquisição de conhecimento interno. Em relação à frente de aquisição de conhecimento
externo, a empresa utiliza fontes abertas como portais de notícias, SERASA, portal do
IBGE, portal do Banco Central dentre outros.
A empresa também utiliza fontes fechadas como assinaturas de relatórios
econômicos, financeiros, setoriais, empresariais, acesso a base de dados, estudos,
artigos dentre outros produzidos por empresas especializadas. Todas essas fontes de
informações e conhecimento são totalmente terceirizadas não estando de forma
alguma sob gestão da organização estudada. A organização apenas paga pela
assinatura desses serviços podendo utilizá-los quando quiser. Em determinados
casos, a empresa também realiza compras pontuais de determinados materiais
específicos. Quem realiza toda gestão desse processo de aquisição de conhecimento
externo na organização é a área de gestão do conhecimento da empresa estudada.
Dessa forma toda a parte de armazenamento desse conhecimento fica a cargo das
empresas terceiras das quais a empresa estudada apenas utiliza essas fontes de
terceiros.
A gente é assinante desse portal e por ali a gente entra e consegue as informações que a gente usa no nosso dia a dia. A gente trabalha também com as bases do (removido por questões de confidencialidade), essas informações mais econômicas, financeiras, algumas projeções. Usamos também as bases do (removido por questões de confidencialidade) que ajuda a fazer pesquisa. E usamos todas as outras fontes que estão disponíveis pela internet, assim Banco Central, IBGE, esse tipo de coisa. Então assim nossas fontes externas majoritárias são essas. (Entrevistado D, 2016)
60
Outra fonte de aquisição de conhecimento externo realizada pela organização
está relacionada com a segunda parte da definição apresentada acima que tem como
foco, o estimulo à aprendizagem dos funcionários. Dessa forma a empresa tem
parceria com instituições de ensino voltadas ao desenvolvimento de seus funcionários
por meio de determinados cursos em específico. Apesar de se enquadrar como
aquisição de conhecimento externo e estar perfeitamente alinhada com a definição de
aquisição de conhecimento utilizada nessa dissertação essa fonte apresenta uma
especificidade. Quem faz a gestão dessa fonte de aquisição de conhecimento externo
na organização é a universidade corporativa da empresa estudada e não a área de
gestão do conhecimento.
E o que a gente tá fazendo cada vez mais é quando um conteúdo não é (removido por questões de confidencialidade) que é um conhecimento muito interno da (organização estudada), a gente tá tentado buscar isso fora pronto. Então assim a gente não tá mais utilizando tempo nosso pra desenvolver treinamentos de (removido por questões de confidencialidade) mais por exemplo. A gente mapeou quem é o melhor parceiro no Brasil, o (removido por questões de confidencialidade), customizamos de alguma forma os módulos e eles que conduzem. E assim a gente tem feito pra outros conteúdos, então sempre que é (removido por questões de confidencialidade) a gente tende a caminhar pra um desenvolvimento interno e sempre que é outro tipo de conhecimento a gente tem tentado buscar isso fora pronto. (Entrevistado H, 2016)
A universidade corporativa e a área de gestão do conhecimento da organização
estudada apresentam forte interface entre elas onde basicamente a gestão do
conhecimento tem como principais funções adquirir, armazenar e disseminar
conhecimento enquanto que a universidade é mais participativa nos processos de
disseminação do conhecimento ligados a treinamento dos funcionários. Dessa forma
entende-se que era importante mencionar a existência dessa outra fonte de aquisição
de conhecimento externo, entretanto isso não será detalhado como isso é feito por ser
uma atribuição da universidade corporativa e não da gestão do conhecimento fugindo
ao escopo dessa dissertação.
Em relação à frente de aquisição de conhecimento interno, a empresa entende
como conhecimento interno os conhecimentos adquiridos nos projetos os quais ela
realiza em parceria com seus clientes. Dessa forma a empresa adquire esses
conhecimentos de forma desestruturada por meio de cada um de seus funcionários
61
atuando nos projetos. Esse conhecimento adquirido, em sua grade maioria se
classifica como conhecimento tácito sendo de difícil absorção pela organização como
relatam Nonaka e Takeuchi (NONAKA e TAKEUCHI, 1995). O conhecimento
adquirido nos projetos pelos funcionários da empresa estudada de maneira geral
acaba ficando armazenado nas mentes desses funcionários. A organização consegue
utilizar esse conhecimento por meio da utilização dos próprios funcionários em outros
projetos enquanto eles permanecem na organização. Entretanto quando esses
funcionários por algum motivo deixam a organização estudada eles acabam levando
esse conhecimento com eles o que se apresenta como um risco e mesmo problema
para a organização.
Tendo consciência disso, a área de gestão do conhecimento da organização
estudada desenvolveu uma metodologia de captura e armazenamento dos
conhecimentos adquiridos nos projetos de forma sistemática possibilitando a
utilização desses conhecimentos novamente em projetos futuros mesmo com a
eventual saída dos funcionários. Dessa forma a empresa assume a conotação de
repositório de conhecimento prevista por Grant (GRANT, 1996), se caracterizando
como uma localização física que suporta a criação e desenvolvimento de
conhecimento como identificado por Gonzalez e Martins (GONZALEZ e MARTINS,
2014).
Essa metodologia de captura e armazenamento dos conhecimentos adquiridos
nos projetos tem como foco o que em nosso modelo entendemos como o processo
de armazenamento do conhecimento. Dessa forma conclui-se a descrição de como é
realizada a aquisição de conhecimento na organização estudada por meio das duas
frentes de aquisição de conhecimento externo e interno e passa-se para o processo
de armazenamento do conhecimento.
4.1.2 Armazenamento do Conhecimento
Em relação ao armazenamento do conhecimento, apenas recapitulando,
entende-se que esse processo diz respeito ao desenvolvimento da memória
organizacional (WALSH e UNGSON, 1991). Dessa forma o conhecimento é
formalmente armazenado em sistemas de memória física, normalmente relacionados
a sistemas de tecnologia da informação. E informalmente armazenado como valores,
normas e crenças que estão associados com a cultura e estrutura organizacional
62
(ALAVI e LEIDNER, 2001), assim como retidos nos processos, ferramentas e rotinas
organizacionais (KANE e ALAVI, 2007).
A metodologia desenvolvida e aplicada pela organização estudada para
armazenamento do conhecimento adquirido nos projetos funciona exatamente em
consonância com essa descrição acima do processo de armazenamento do
conhecimento. Onde a organização armazena formalmente o conhecimento adquirido
nos projetos em sistemas de memória física ligados a sistemas de tecnologia da
informação. Mas para além dessa definição, o modelo desenvolvido nessa pesquisa
(Figura 2) prevê, com base na literatura revisada, a existência de uma relação entre o
armazenamento do conhecimento, os sistemas de gestão do conhecimento e o papel
da tecnologia da informação. Ao analisar a empresa estudada, verifica-se essas
relações previstas de forma teórica ocorrendo na prática na empresa e será detalhado
a seguir de que forma isso ocorre na organização.
Em relação aos sistemas de gestão do conhecimento, como exposto na parte
teórica desta dissertação, existem quatro abordagens: 1) a codificação, 2) a
personalização, 3) a localização de pessoas e 4) a híbrida. Recapitulando esses
conceitos, a codificação tem como foco a captura e o armazenamento do
conhecimento em repositórios eletrônicos buscando o conhecimento explícito em uma
estratégia de “pessoa-para-documento” (SHIN, 2004). Já a personalização, tem como
foco a transferência do conhecimento através de atividades de interação social face a
face buscando conhecimento tácito adotando uma estratégia de "pessoa-para-
pessoa" (MASSA e TESTA, 2009). A localização de pessoas tem como foco mapear
e localizar os conhecimentos dentro das organizações mapeando e localizando as
pessoas que detém esse conhecimento dentro das organizações (BECERRA-
FERNANDEZ, 2000). E a hibrida seria uma solução hibrida entre essas três
abordagens.
A metodologia desenvolvida pela empresa trabalha justamente com a
abordagem da codificação, onde a empresa tem como foco a captura e o
armazenamento do conhecimento em repositórios eletrônicos como é previsto por
Shin adotando a estratégia de “pessoa-para-documento” (SHIN, 2004). Ao início de
cada projeto, a empresa cria dois ambientes virtuais de compartilhamento de
conhecimento com a gestão do conhecimento: 1) um ambiente temporário e 2) um
ambiente institucional. Ambos os ambientes seguem um padrão estabelecido pela
gestão do conhecimento da empresa e que não pode ser modificado pelos
63
funcionários nos projetos. Todos os projetos realizados pela empresa contam com
esses ambientes.
A partir dos projetos que a gente tem vendidos, a gente organiza pra cada projeto um ambiente de (serviço de nuvem não revelado por questões de confidencialidade) que é composto de duas partes. Um ambiente temporário, onde os funcionários fazem a troca dos arquivos durante a produção, a execução do projeto. E um ambiente institucional organizada pela EAP (Estrutura Analítica do Projeto) onde a gente espera receber a versão final dos arquivos, dos conteúdos que são produzidos, que compõem a entrega daquele projeto. (Entrevistado A, 2016)
No ambiente temporário ficam armazenados todos os arquivos produzidos ao
longo do projeto pelos funcionários. Esse ambiente, apesar de monitorado pela área
de gestão do conhecimento da empresa, tem aplicação mais prática aos funcionários
nos projetos, uma vez que é por meio desse ambiente que eles trocam arquivos entre
si e armazenam seus arquivos do dia-a-dia dos projetos. Ao final de cada etapa do
projeto, os arquivos identificados como arquivos chave são copiados para o ambiente
institucional. E é nesse ambiente em que de fato ficam armazenados os arquivos da
gestão do conhecimento. Isso é feito, porque ao longo dos projetos são gerados
diversos arquivos por dia e nem todos, na visão da gestão do conhecimento da
empresa, são interessantes de serem armazenados nos bancos de dados
institucionais da empresa. Nesse sentido, ao final de cada etapa do projeto, apenas
os arquivos considerados chave são de fato armazenados pela área de gestão do
conhecimento.
Então as versões intermediárias que os funcionários fizeram acabam ficando dentro do temporário. O que eu me preocupo em ter organizado e armazenado são justamente as versões finais desses arquivos. (Entrevistado B, 2016)
Esses arquivos são armazenados pelos próprios funcionários a partir de
critérios determinados por eles mesmos. A área de gestão do conhecimento da
empresa tem uma diretriz geral para esses arquivos, mas entende que ninguém
melhor do que o funcionário que está atuando no dia-a-dia do projeto para selecionar
quais seriam os arquivos chave.
64
Os funcionários mesmo, armazenam essas entregas no ambiente institucional de acordo com aquela etapa finalizada... quem tá armazenando quem tá a todo momento colocando a informação pra gente (área de gestão do conhecimento da organização estudada) é o funcionário... o funcionário, que tem o conhecimento de fato que aquilo é que gerou a entrega, ele mais do que a gente (área de gestão do conhecimento da organização estudada) vai saber que aquilo ali é que determinou o trabalho dele, que determinou a entrega. (Entrevistado C, 2016)
Dessa forma, a verificação realizada pela área gestão do conhecimento da
empresa compete apenas em observar se ao final de cada etapa do projeto, os
arquivos foram armazenados ou não. Não havendo nenhum tipo de verificação da
qualidade que esses arquivos apresentam ou se de fato aqueles arquivos seriam os
mais úteis à gestão do conhecimento da organização
Na equipe do Entrevistado D tinham acho que eram x pessoas com ele, hoje em dia o Entrevistado D trabalha ele e mais x pessoas. E era o Entrevistado D que era responsável por olhar no (serviço de nuvem não revelado por questões de confidencialidade) quem colocou esse material lá dentro e quem não colocou. Só que veja bem, isso é apenas na questão de tem material ou não tem, não estamos olhando qualidade. (Entrevistado M, 2016)
No termino de todo e qualquer projeto, a área de gestão do conhecimento da
empresa também exige dos funcionários um relatório final de projeto. O modelo desse
relatório final foi desenvolvido pela própria área de gestão do conhecimento,
apresentando ali, teoricamente, todas as informações que ela julga necessárias de se
ter. Dessa forma a área de gestão do conhecimento da empresa armazena e adquire
os conhecimentos obtidos nos projetos que ela desenvolve em parceria com seus
clientes e é dessa forma que a empresa entende que adquire conhecimento interno.
E aí no final do projeto a gente pede pra também colocar o relatório final... O modelo do relatório final ele foi desenvolvido pela gestão do conhecimento com esse intuito. Da gente ter lá todas as informações de teoricamente que a gente necessitaria. Esse relatório final foi desenvolvido pela gestão do conhecimento já com esse propósito de coletar as boas práticas de deixar lá é... explicito qual o resultado. Então são informações que a gente consegue armazenar e futuramente reaproveitar pra uma outra consulta de um outro funcionário. (Entrevistado Z, 2016)
65
Em relação à abordagem de personalização entende-se que ela se aplica muito
mais ao que é chamado de processo de disseminação do conhecimento no modelo
(Figura 2) do que ao processo de armazenamento do conhecimento. Isso porque essa
abordagem adota a estratégia de transferência de conhecimento de “pessoa-para-
pessoa” onde não se faz necessário nenhum tipo de processo de armazenamento de
conhecimento pela organização que não na própria mente de seus funcionários
(MASSA e TESTA, 2009). Deste modo, a única forma que entende-se que a
organização teria capacidade de armazenar conhecimento sob essa abordagem seria
por meio da manutenção da permanência na organização de recursos humanos
altamente qualificados.
Hoje existe na empresa estudada um cuidado muito grande com seu processo
de recrutamento e seleção visando justamente recrutar os melhores recursos
humanos disponíveis no mercado e mantê-los na organização por meio de um
controle muito próximo da alta administração da empresa em relação a indicadores
de turnover.
A gente tenta acompanhar também o turnover, se as pessoas estão ficando conosco ou não. E ainda dentro desse assunto das pessoas é... as pessoas é... a pesquisa de clima, como que elas se sentem, se estão motivadas, se elas estão aprendendo, se elas se sentem a vontade. (Entrevistado E, 2016)
Entretanto não foi identificado nessa pesquisa interface entre a área de gestão
do conhecimento da empresa e a área de recrutamento e seleção. Dessa forma, essa
abordagem será tratada de forma mais detalhada na descrição/análise do processo
de disseminação do conhecimento mais à frente nessa dissertação.
Em relação à abordagem de localização de pessoas, não foi identificada na
organização estudada exatamente a aplicação dessa abordagem como sugerido por
Becerra-Fernandes (BECERRA-FERNANDEZ, 2000). O que existe hoje na
organização é um mapeamento realizado de forma mais simplificada e sem o intuito
de fato de mapear conhecimentos existentes na organização. Esse mapeamento é
realizado por uma área da empresa responsável por estruturar as equipes que vão
para cada projeto. Entretanto, o objetivo desse mapeamento é ter uma espécie de
currículo de cada funcionário com informações básicas como qual a formação do
funcionário e em que projetos ele atuou não tendo a pretensão de fato de mapear os
conhecimentos existentes na organização como um todo.
66
Gabriel, a gente tem uma base aqui que a gente chama base de especialistas, mas ela tá longe de ser assim ideal. Longe, longe, longe. Porque basicamente, nessa base de especialistas que a gente tem, a gente tem a experiência em número de HDs de cada um dos funcionários em cada um dos projetos. (Entrevistado O, 2016)
Apesar de a organização não ter de forma estruturada hoje essa abordagem
de localização de pessoas a área de gestão do conhecimento da organização
estudada consegue de forma desestruturada localizar determinados conhecimentos
dentro da organização. Isso é feito via os conhecimentos armazenados a partir dos
projetos que incluem as pessoas que atuaram nesses projetos. Dessa forma, quando
necessário/requisitado, a área de gestão do conhecimento realiza uma busca nos
documentos dos projetos tentando localizar quem atuou no determinado projeto em
questão e a partir disso consegue localizar as pessoas que por terem atuado naqueles
projetos talvez tenham o conhecimento buscado.
Quer saber uma pessoa que trabalhou, que sabe de análises de mix de produto. Aí eu posso fazer o contrário. Vejo em que projetos que teve essa entrega aí é muito importante ter isso entregue pra gente porque se a gente não tem a gente não consegue nem mapear. Identifica o projeto, identifica as pessoas que trabalharam lá e aí consigo fornecer nomes. (Entrevistado L, 2016)
Para facilitar essas buscas a área de gestão do conhecimento localiza a
liderança do projeto pesquisado e entra em contato com essa liderança questionando
quem naquele determinado projeto teria o conhecimento procurado. Sendo assim,
apesar de ter um mecanismo que possibilite a busca de conhecimentos dentro da
organização, a área de gestão do conhecimento da organização estudada reconhece
que essa foi uma forma encontrada para se fazer isso, mas que certamente está longe
do que seria ideal em função do tempo necessário para se conseguir rastrear esses
conhecimentos.
...Funcionário X , quem que trabalhou nessa equipe comissionamento... como um assunto mais... que teve mais... que se debruçou mais sobre esse assunto, teve mais aprofundamento? Ele vai falar assim, ah foi o Funcionário Y. Aí a gente consegue localizar, mas tá vendo, a gente faz o caminho todo pra poder chegar na pessoa entendeu? (Entrevistado H, 2016)
67
Dessa forma, entende-se que apesar de a organização estudada de certa forma
trabalhar as três abordagens dos sistemas de gestão do conhecimento previstas no
modelo (Figura 2) (codificação, personalização e localização de pessoas), ela não
pode ser considerada um adotante da abordagem hibrida. Isso porque na prática a
gestão do conhecimento da empresa estudada foca majoritariamente na abordagem
da codificação não apresentando nenhum tipo de iniciativa a nível da organização
como um todo, estruturada em relação à abordagem da personalização ou da
localização de pessoas. Ou seja, o armazenamento do conhecimento da empresa
estudada hoje se baseia majoritariamente na abordagem da codificação.
Em relação ao papel da tecnologia da informação no processo de
armazenamento do conhecimento, identificou-se que a abordagem da codificação
está fortemente ligada ao papel da tecnologia da informação uma vez que essa
abordagem se dá por meio do armazenamento do conhecimento em repositórios
eletrônicos. Sendo assim, como a organização estudada baseia seu processo de
armazenamento do conhecimento na abordagem da codificação ela acaba utilizando
a tecnologia da informação amplamente nesse processo. Apenas recapitulando, o
papel da tecnologia da informação representa a relação existente entre a literatura da
administração de empresas e da tecnologia da informação que contém diversas
pesquisas a respeito de design e implementação de soluções baseadas em tecnologia
da informação e seu papel na gestão do conhecimento (RAGAB e ARISHA, 2013).
A organização estudada armazena algo próximo de 100% de seu conhecimento
explícito com base na abordagem da codificação em repositórios eletrônicos. Esses
conhecimentos são armazenados em sua maioria em um serviço de nuvem (não
revelado por questões de confidencialidade) e na rede interna da organização. Essa
divisão entre armazenamento em nuvem e em rede interna tem como principal critério
de alocação a criticidade das informações armazenadas. Sendo as informações de
baixa e média criticidade para a organização armazenadas em nuvem e as
informações de alta criticidade armazenadas na rede interna da organização estudada.
O que define a criticidade das informações para a organização é o grau de
confidencialidade da informação e a importância daquela informação tendo em vista
o impacto dela na organização.
Pesquisas de ciência da computação nesta área tem investigado o
desenvolvimento de novos algoritmos para melhorar a performance e facilitar o uso
das soluções de tecnologia da informação em gestão do conhecimento utilizando
68
ferramentas de programação como data mining, inteligência artificial, expert systems,
tecnologias de banco de dados, técnicas de pesquisa e modelagem dentre outros
(LIAO, 2003). Dessas ferramentas previstas por Liao a organização estudada utiliza
apenas tecnologias de bancos de dados que visam facilitar o rastreamento das
informações armazenadas nos sistemas de tecnologia da informação.
É o gerenciamento... é um software pra armazenar e organizar, sabe essas tags que eu te falei? Basicamente isso. Esse... é um sistema e aí profissional que vai catalogar isso numa biblioteca pra gente tá? Então é basicamente um sistema de armazenamento e organização de documentos tá? (Entrevistado R, 2016)
4.1.3 Disseminação do Conhecimento
Como foi apresentado anteriormente na revisão sistemática de literatura a
disseminação do conhecimento diz respeito ao processo pelo qual novas informações
de diferentes fontes são compartilhadas eventualmente possibilitando a criação de
novos conhecimentos ou novas informações (YANG, 2010). Esse processo também
diz respeito aos fatores organizacionais que facilitam ou inibem o processo de
transferência de conhecimento, incluindo a capacidade de absorção de conhecimento
pela organização (COHEN e LEVINTHAL, 1990), o desenvolvimento de uma cultura
compartilhamento de conhecimentos (SKERLAVAJ, STEMBERGER, et al., 2007), a
expertise dos indivíduos (CROSS e SPROULL, 2004), aspectos motivacionais
(AMAYAH, 2013), e tecnologias que facilitam o processo de disseminação do
conhecimento (KANE e ALAVI, 2007). (GONZALEZ e MARTINS, 2014)
A disseminação do conhecimento na organização é realizada por diversos
players incluindo os funcionários (de maneira informal), a própria área de gestão do
conhecimento, a área de comunicação da empresa, a universidade corporativa dentre
outros. Entretanto, a nível organizacional, de forma institucionalizada e formal,
podemos afirmar que o processo de disseminação do conhecimento na empresa é
realizado majoritariamente pela área de gestão do conhecimento e pela universidade
corporativa.
A disseminação do conhecimento na organização é feita por meio de treinamentos, onde eu tenho hoje a Universidade Corporativa... através de interações com pessoas mais experientes (troca de experiências entre funcionários), e eu acho que tem a parte dos informativos (área
69
de comunicação da empresa) ... a própria área de gestão do conhecimento. (Entrevistado G, 2016)
Em relação à disseminação do conhecimento realizada pela área de gestão do
conhecimento da empresa estudada, essa disseminação é feita hoje majoritariamente
de uma forma, entretanto em um futuro breve ela será feita de outra forma em função
da restruturação mencionada no início desta seção. Hoje a maior parte da
disseminação de conhecimento realizada pela área de gestão do conhecimento da
organização estudada é feita via atendimentos aos funcionários. Esses atendimentos
são feitos de forma reativa ou sob demanda. Ou seja, existe um mecanismo dentro da
empresa por meio do qual os funcionários podem abrir chamados solicitando
conhecimento armazenado na área de gestão do conhecimento da organização.
Dessa forma, o funcionário envia uma solicitação formal de requisição de determinado
conhecimento e a gestão do conhecimento faz uma varredura em todo conhecimento
armazenado em seus bancos de dados visando atender à solicitação do funcionário.
Uhum, tá. A disseminação do conhecimento, eu vou falar como é hoje e como a gente tá se preparando pra ser no futuro tá? Hoje a gente... essa disseminação do conhecimento é via demanda pontual assim, então cada pessoa, cada funcionário entra em contato via atendimento com a gestão do conhecimento, faz a sua solicitação e a gente prepara o material e envia um a um. Cada atendimento é um atendimento individual. (Entrevistado T, 2016)
Futuramente com a restruturação, a área de gestão do conhecimento da
empresa estudada não irá mais disponibilizar o conhecimento a seus funcionários de
forma reativa ou sob demanda, mas sim de forma proativa. Isso se dará por meio da
disponibilização de todo conhecimento armazenado na organização sob o formato de
um portal eletrônico ao qual todos os funcionários terão acesso. Dessa forma, todo e
qualquer funcionário poderá buscar conhecimento na organização sem necessitar
solicitar à área da gestão do conhecimento da empresa via atendimento.
Como é que a gente tá tentando se organizar pra funcionar no futuro que é uma iniciativa hoje da área também? Colocar tudo num portal. Há muito tempo a gente tem essa vontade de ter um portal da gestão do conhecimento. Que que tem nesse portal da gestão do conhecimento? Informações estruturadas né? É aquela informação que saiu do nível do dado, talvez tá no nível da informação ainda mas já gerando um conhecimento pro campo, então não é o dado desestruturado, já é o
70
dado trabalhado que já virou informação e talvez já até já virou talvez até conhecimento. (Entrevistado Q, 2016)
Visando, entretanto, preservar a confidencialidade dos clientes em relação a
essas informações disponibilizadas a todos os funcionários, todo material futuramente
disponibilizado no portal e hoje acessível via atendimento é “sanitizado”. Sanitização
é um jargão muito utilizado em empresas KIBS que se refere ao processo de “limpeza”
dos documentos dos projetos visando eliminar toda e qualquer tipo de informação que
permita identificar a qual cliente aquelas informações pertenciam originalmente.
Dessa forma preserva-se apenas o conhecimento adquirido nos projetos protegendo-
se a confidencialidade das informações dos clientes.
Além do processo de sanitização que já ocorre hoje na organização estudada,
o portal eletrônico prevê diferentes níveis de acesso que têm como principal objetivo
disponibilizar o conhecimento certo para as pessoas certas. Entendendo que
diferentes níveis hierárquicos dentro da organização devem ter acesso a diferentes
níveis de informação, a área de gestão do conhecimento da organização estudada
estruturou diferentes níveis de acesso associados ao nível hierárquico que cada
funcionário detém dentro da organização. Dessa forma, funcionários de diferentes
níveis hierárquicos terão acesso somente aos conhecimentos que a gestão do
conhecimento da empresa estudada entende que ele deva ter acesso. (Por questões
de confidencialidade não foi possível detalhar de forma mais aprofundada de que
forma esses níveis estão estruturados e nem de que forma a empresa realiza o
processo de sanitização das informações dos projetos).
Ambos os processos de disseminação do conhecimento mencionados acima
(tanto a forma como a empresa estudada faz hoje quanto como ela passará a fazer
pós restruturação concluída) apresentam uma forte interface com o que é chamado
no modelo (Figura 2) de papel da tecnologia da informação. Toda a viabilização da
disseminação do conhecimento seja via atendimento seja via portal eletrônico é feita
contanto com o auxílio de robustos sistemas de tecnologia da informação. No modelo
(Figura 2) identificamos um potencial de relacionamento entre o papel da tecnologia
da informação e o processo de disseminação do conhecimento que se verificou na
prática uma vez que a organização estudada utiliza amplamente a tecnologia da
informação para viabilizar seu processo de disseminação do conhecimento na
organização hoje
71
Isso é uma coisa que eu (integrante da área de gestão do conhecimento da organização estudada) decido junto com a equipe de tecnologia da informação, e assim é uma decisão que é de nós dois, o projeto é conduzido por nós dois... é sempre uma coisa que é de quatro mãos. Tá sempre a tecnologia da informação com a gente (área de gestão do conhecimento da organização estudada) trabalhando. (Entrevistado D, 2016)
Em relação aos sistemas de gestão do conhecimento e suas abordagens
(codificação, personalização, localização de pessoas e híbrida) no processo de
disseminação do conhecimento a abordagem da codificação se apresenta de maneira
inversa a como ela se apresenta no processo de armazenamento do conhecimento.
No processo de disseminação do conhecimento ao invés da estratégia de pessoa-
para-documento observada no armazenamento do conhecimento, o que se observa é
justamente o contrário em uma abordagem de documento-para-pessoa.
Isso fica muito claro com a forma com que a área de gestão do conhecimento
da organização estudada dissemina o conhecimento existente dentro da organização
tanto por meio dos atendimentos quanto futuramente por meio do portal eletrônico
como apresentamos acima. Observe, porém que são duas faces de uma mesma
moeda onde uma tem por objetivo armazenar o conhecimento enquanto que a outra
disseminar o conhecimento. Dessa forma entende-se que muito em função da
abordagem principal adotada pela área de gestão do conhecimento da organização
estudada para o armazenamento do conhecimento ser a abordagem de codificação,
isso se reflete de maneira significativa também em seus processos de disseminação
do conhecimento.
Em relação à abordagem da personalização, como foi apresentado na seção
de descrição de resultados sobre o armazenamento do conhecimento, entende-se que
essa abordagem se aplica muito mais a disseminação do conhecimento do que ao
armazenamento do conhecimento. Em função de essa abordagem ter como foco a
transferência do conhecimento por meio de atividades de interação face a face em
uma estratégia de pessoa-para-pessoa, o foco da mesma não seria em mecanismos
de armazenagem do conhecimento, mas sim de disseminação desse conhecimento
(HANSEN, NOHRIA e TIERNEY, 1999). Em relação ao processo de disseminação do
conhecimento por meio da abordagem da personalização, verificou-se existir apenas
uma iniciativa pontual desenvolvida pela gestão do conhecimento. Essa iniciativa
72
ocorre apenas algumas vezes por ano e de forma restrita a um público pequeno de
funcionários em cargos mais elevados na organização.
Olha é essa aí é uma parte né da gestão do conhecimento que na minha concepção assim, a gente já teve algumas iniciativas mas não tem uma estruturação de algo continuo hoje tá? Que que a gente já teve que foi muito produtivo? O workshop. Então eu pegava os maiores especialistas de um tema especifico, sei lá segmento público por exemplo, colocava dentro de uma sala e aí eles passavam um dia trocando experiências nessa questão. Quem participava desse tipo de workshop claro eram funcionários mais sêniores na organização, pessoas especialistas daquele segmento e normalmente lideranças. (Entrevistado I, 2016)
Essa iniciativa consiste de reunir esses funcionários a especialistas do mercado
para debater a respeito de determinados temas sob o formato de workshops, onde
essas pessoas tem a oportunidade de trocar experiências entre si. Segundo a área de
gestão do conhecimento da organização estudada essa prática é muito bem vista por
todos os participantes que gostariam inclusive que ela ocorresse com frequência e
não de forma pontual como ocorre hoje. A própria área de gestão do conhecimento
reconhece a importância da abordagem da personalização e gostaria de implementá-
la de forma estruturada na organização, entretanto hoje não existe nada desse tipo na
empresa e nem vislumbra-se que venha a existir em um futuro próximo que não
apenas essa iniciativa pontual relatada acima.
Apesar, no entanto, de não existir esse tipo de abordagem de forma
institucionalizada pela área de gestão do conhecimento na organização foi possível
observar que isso ocorre de maneira informal dentro da organização em larga escala.
Isso foi verificado tanto por meio da observação participante quanto por meio de
entrevistas com funcionários, que como já foi mencionado anteriormente, tinham
justamente o objetivo de contrastar as informações obtidas por meio das entrevistas
com a área de gestão do conhecimento da organização. Dessa forma, verificou-se por
meio dessas duas fontes de evidência, em especial nesse caso das entrevistas, que
é prática comum e muito recorrente entre os funcionários entrar em contato com outros
funcionários em busca de determinados conhecimentos específicos.
Olha, por meio da (organização estudada) eu acho que tem a minha maior fonte de aquisição é troca de conhecimento com meus funcionários pares ou até funcionários conhecidos em conversas. (Entrevistado F, 2016)
73
Funcionários, às vezes clientes, às vezes pessoas da minha rede fora da (organização estudada), mas 99% das vezes, como são assuntos específicos da (organização estudada) eu tendo a utilizar pessoas da (organização estudada). (Entrevistado J, 2016) E talvez eu creio que em adição a esses dois (treinamentos e livros publicados pela organização estudada), os dois mais importantes seriam o aprendizado através de trocas com outros funcionários e a aplicação na pratica dos conhecimentos nos projetos. (Entrevistado N, 2016)
Isso revela que apesar de a área de gestão do conhecimento da organização
estudada não ter hoje nenhuma iniciativa de disseminação do conhecimento sob a
abordagem da personalização institucionalizada em larga escala dentro da
organização, isso é realizado amplamente dentro da organização de forma informal
pelos funcionários. Em relação à abordagem de localização de pessoas como já foi
apresentado na seção de descrição dos resultados relacionada ao armazenamento
do conhecimento, não existe nenhuma iniciativa institucionalizada pela área da gestão
do conhecimento da organização estudada. A área que faz algo que se aproxima
dessa abordagem á a área responsável por estruturar as equipes que são
direcionadas aos projetos, mas não com o intuito de mapear os conhecimentos
existentes na organização, mas sim apenas ter algo como um cadastro dos
funcionários.
Por não haver nenhuma iniciativa nesse sentido no processo de
armazenamento do conhecimento, também não verificou-se a utilização da
abordagem da localização de pessoas no processo de disseminação do conhecimento.
Isso ocorre porque se esses conhecimentos não estão mapeados, não é possível
utilizamos como forma de disseminar conhecimento dentro da organização. Apenas
recapitulando com base na revisão de literatura como isso seria feito caso houvesse
o mapeamento dos conhecimentos existentes na organização a ideia seria com esse
mapa do conhecimento em mãos, direcionar aqueles que procuram determinado
conhecimento dentro da organização, àqueles que detêm esse conhecimento dentro
da mesma. Assim, a organização garante que essas pessoas estejam acessíveis à
consulta e à partilha dos conhecimentos que detém (LLORIA, 2008).
Para além das relações existentes entre o processo de disseminação do
conhecimento com os sistemas de gestão do conhecimento e o papel da tecnologia
da informação, existe também relação com as questões gerenciais e sociais na gestão
74
do conhecimento. Apenas recapitulando as questões gerenciais e sociais na gestão
do conhecimento examinam a relação entre a gestão do conhecimento e outros
aspectos gerenciais e culturais de uma organização que são vitais para o sucesso da
gestão do conhecimento. Isso é feito observando-se os aspectos sociais da gestão do
conhecimento, em particular os referentes ao compartilhamento e transferência de
conhecimento (RUGGLES, 1999).
O ponto de partida para as pesquisas nessa área e grande problema comum
entre as organizações é a tendência dos funcionários em dificultar iniciativas de
gestão do conhecimento. Essa dificuldade decorre da resistência dos funcionários nas
organizações em compartilhar seus conhecimentos com os outros. A principal razão
para tal comportamento é o medo que os funcionários têm de perder seu “valor único”
dentro da organização, o que sob sua perspectiva reduziria suas chances de
promoção e aumentaria as chances de promoção das pessoas com que eles
eventualmente compartilhassem seus conhecimentos (RENZL, 2008) (HISLOP, 2009).
Apesar de os funcionários da empresa estudada, de maneira geral,
aparentarem ser muito solícitos e abertos à disseminação do conhecimento dentro da
organização (com base nas entrevistas realizadas com funcionários e na observação
participante), a área de gestão do conhecimento da empresa estudada relata verificar
em sua organização alguns casos de resistência à disseminação do conhecimento.
Antigamente era assim... as pessoas tinham mais resistência em passar conhecimento, tinham verdadeiros feudos montados aqui na (organização estudada). Mas assim ao longo do tempo isso melhorou, hoje as pessoas compartilham mais conhecimento não tem mais tanto essa questão de que... o poder né? Eu não vou compartilhar porque a informação é minha, claro, existe ainda. (Entrevistado A, 2016)
No entanto, apesar de identificar esses casos ocorrendo na empresa e
reconhecer a importância de mitiga-los, a área de gestão do conhecimento da
empresa estudada relata não haver hoje nenhum tipo de iniciativa contundente que
vise oferecer uma resposta a esse tipo de questão. Disseminar conhecimento é um
dos valores da empresa e existe um sistema de avaliação de desempenho no qual
disseminação do conhecimento é um dos itens avaliados, entretanto na visão da
gestão do conhecimento da empresa estudada essas iniciativas não seriam
suficientes para de fato oferecer uma resposta contundente as possíveis resistências
de alguns funcionários em disseminar conhecimento de forma ampla e aberta.
75
Então é... mas é uma luta diária assim, isso daí é um problema pra nós também. E a gente não tem no nosso modelo, nenhuma, além da avaliação de desempenho, mas que é um item dentro disso lá e que de fato tem outras tantas coisas que são métricas... são mais importantes até pro desenvolvimento dos nossos funcionários na carreira que acaba sendo meio que deixado de lado essa questão de contribuição né? A gente não tem nenhum modelo assim que favoreça isso. (Entrevistado B, 2016)
Como foi mencionado no início desta seção, a disseminação do conhecimento
é realizada por diversos players da organização sendo de forma institucional
majoritariamente realizada pela área de gestão do conhecimento e pela universidade
corporativa. Em relação ao processo de disseminação do conhecimento realizado pela
universidade corporativa, este é realizado em estreita parceria com a área de gestão
do conhecimento da empresa estudada. Uma vez que na empresa estudada não é
função da universidade corporativa adquirir novos conhecimentos e nem armazenar
esses conhecimentos adquiridos (ficando essas atribuições a cargo da área de gestão
do conhecimento) a universidade corporativa tem como principal função a
disseminação de determinados conhecimentos existentes dentro da organização sob
forma de treinamentos.
Nesse sentido a área de gestão do conhecimento fornece conhecimentos para
a universidade corporativa que, por meio de um processo interno (que não cabe
detalhar aqui por não ser escopo desta dissertação) transforma esses conhecimentos
em treinamentos que são ministrados aos funcionários da organização. Vale ressaltar
que a maior parte desses treinamentos tem como foco disseminar conhecimentos
muitas vezes internos relacionados à metodologia de atuação da empresa não
necessariamente disseminando todo conhecimento existente dentro da gestão do
conhecimento da empresa estudada.
Esses treinamentos são desenvolvidos e ministrados aos funcionários da
organização com base nos conhecimentos que a universidade corporativa, por meio
de um estudo desenvolvido na gênese da universidade, entende que sejam
necessários ao desenvolvimento de seus funcionários. Dessas formas apresentadas
ao longo de toda essa seção é realizado o processo de disseminação do
conhecimento na organização de forma institucional. Entretanto, na prática e no dia-
a-dia da empresa observa-se muita disseminação de conhecimento entre os
funcionários que não é feita de forma institucionalizada, mas informal.
76
Existe hoje dentro da organização estudada uma forma de acompanhar quanto
cada funcionário aprende em cada projeto realizado e isso é acompanhado de forma
sistemática pela universidade corporativa. Essa foi uma forma que a empresa
encontrou de alguma forma medir toda essa disseminação de conhecimento entre os
funcionários e que captura apenas uma fração desse aprendizado de forma
institucional. Ou seja, existe muito aprendizado que ocorre no dia-a-dia dos projetos
que não é capturado nesse acompanhamento da universidade corporativa uma vez
que são conhecimentos tácitos de difícil identificação e mensuração. De qualquer
forma, segundo a universidade corporativa e a área de gestão do conhecimento da
empresa estudada, essa metodologia de acompanhamento de aprendizado dos
funcionários nos projetos é algo que eles não identificaram em nenhuma empresa a
qual eles estudaram, sendo uma inovação da empresa estudada.
A gente tem essa parte agora da medição do (nome da metodologia de acompanhamento do aprendizado dos funcionários nos projetos omitida por questões de confidencialidade) onde as pessoas avaliam e falam se estão adquirindo conhecimento, se tão aprendendo. (Entrevistado M, 2016)
4.1.4 Utilização do Conhecimento e Performance Organizacional
Em relação à utilização do conhecimento, apenas recapitulando, a utilização do
conhecimento diz respeito à capacidade dos indivíduos em uma organização de
localizar, acessar e utilizar informações e conhecimentos armazenados nos sistemas
de memória formais e informais da organização. Sendo assim, o conhecimento deve
ser utilizado como base para o desenvolvimento de novos conhecimentos através da
integração, inovação, criação e extensão da base de conhecimento existente e
também ser utilizado como base no processo de tomada de decisões das
organizações. Dessa forma, a utilização do conhecimento assume carácter
exploratório quando as decisões ou melhorias são feitas usando a mesma base de
conhecimento ou quando a base de conhecimentos é utilizada como o conhecimento
primário para a criação de novos conhecimentos tendo como foco a inovação (COHEN
e LEVINTHAL, 1990) (ROWLEY, 2001) (GONZALEZ e MARTINS, 2014).
Em relação ao processo de utilização do conhecimento cada funcionário utiliza
seus conhecimentos nos projetos em parceria com os clientes visando auxiliar esses
clientes de alguma forma em sua prestação de serviços. Nesse sentido os
77
treinamentos ministrados pela universidade corporativa representam parte
significativa desse conhecimento utilizado pelos funcionários da empresa estudada
nos projetos no dia-a-dia. Em relação à utilização do conhecimento advindo de
maneira direta da área de gestão do conhecimento da empresa estudada, hoje o
conhecimento utilizado é aquele requisitado por meio dos atendimentos aos
funcionários realizados pela área de gestão do conhecimento. Com isso a utilização
do conhecimento na organização acaba sendo limitada uma vez que os funcionários
não teriam acesso direto a esse conhecimento não podendo utilizá-lo de forma livre.
Com a restruturação e a utilização do portal da gestão do conhecimento na
disseminação do conhecimento na organização, a utilização desse conhecimento se
dará de forma mais livre consequentemente promovendo uma maior utilização desse
conhecimento pela organização como um todo. Em relação ao potencial
relacionamento entre utilização do conhecimento e o papel da tecnologia da
informação, não foi verificado na prática nesta empresa estudada essa relação apesar
de na literatura pesquisada existirem exemplos de outras empresas onde se verifica
essa relação.
A organização estudada utiliza métricas padrão de mercado na mensuração de
sua performance organizacional como acompanhamento de suas receitas, despesas,
EDBITDA, lucratividade, retorno sobre patrimônio dentre outras métricas comuns no
mercado.
Em relação à mensuração do conhecimento as únicas formas identificadas na
empresa estudada foram a já mencionada mensuração de quanto cada funcionário
aprende em cada projeto e a mensuração dos atendimentos realizados pela gestão
do conhecimento sob dois componentes: 1) prazo de atendimento e 2) qualidade do
atendimento. Não existe hoje nenhuma outra forma de se medir conhecimento dentro
da empresa estudada assim como não existe nenhuma forma de atrelar os resultados
da gestão do conhecimento aos resultados de performance organizacional da
empresa.
Uhum. Hoje não. É algo que a gente busca, que que a gente faz de medida hoje é medida dos atendimentos mesmo. E aí a gente dentro das medidas de atendimento a gente trabalha com questão de qualidade do atendimento, qualidade do material que é enviado, tempo de atendimento, se a gente cumpre com o prazo e tudo mais, mas em termos de como relacionar isso com a performance organizacional, com
78
o resultado da empresa a gente não tem nenhuma métrica hoje pra medir, pra correlacionar não. (Entrevistado O, 2016)
4.2 Análise dos Resultados
Depois de descritos todos os resultados encontrados em campo descrevendo
a forma como a organização estudada realiza sua gestão do conhecimento hoje, essa
seção tem como objetivo analisar esses resultados à luz de nossa revisão sistemática
de literatura.
4.2.1 Aquisição de Conhecimento
Como observado na seção de descrição de resultados, a aquisição do
conhecimento diz respeito ao processo intra-organizacional que facilita a criação de
conhecimento explícito e tácito a partir dos indivíduos e a integração ao nível da
organização, assim como a identificação e a absorção de informações e
conhecimentos de fontes externas (GOLD, MALHOTRA e SEGARS, 2001). O
processo de aquisição de conhecimento também está relacionado ao estímulo
organizacional à aprendizagem dos funcionários, o que tornaria a empresa capaz de
integrar, construir e reconfigurar suas competências internas para responder às
mudanças ambientais (TEECE, 2007) (COHEN e LEVINTHAL, 1990) promovidas a
partir do desenvolvimento de uma cultura focada em aprendizagem (SKERLAVAJ,
STEMBERGER, et al., 2007) (IRANI, SHARIF e LOVE, 2009) (GONZALEZ e
MARTINS, 2014).
Em relação à primeira parte da definição do processo de aquisição de
conhecimento, com base em tudo que foi descrito na seção de descrição de resultados,
entende-se que a organização estudada facilita a criação de conhecimento explícito e
tácito a partir de seus funcionários e clientes. Isso ocorre por meio da frente de
aquisição de conhecimento interno onde a organização estudada adquire
conhecimento a partir dos projetos que realiza em parceria com seus clientes. Não foi
identificado nada muito diferente em relação ao que organização estudada faz e o que
foi encontrado na revisão sistemática de literatura.
Referente à identificação e a absorção de informações e conhecimentos de
fontes externas, com base nos resultados descritos na seção de descrição de
79
resultados, entende-se que a organização estudada identifica e absorve informações
e conhecimentos de fontes externas. Isso é feito por meio da frente de aquisição de
conhecimento externo com a utilização de portais de notícias, portal do IBGE, portal
do Banco Central, assinaturas de relatórios econômicos, financeiros, setoriais,
empresariais, acesso a base de dados, estudos, artigos dentre outros apresentados
na seção de descrição dos resultados. Dessa forma, em relação a essa parte da
definição do processo de aquisição do conhecimento também não foi identificado nada
muito diferente em relação ao que organização estudada faz e o que foi encontrado
na revisão sistemática de literatura.
Em relação à segunda parte da definição do processo de aquisição de
conhecimento, que diz respeito ao estimulo organizacional ao aprendizado dos
funcionários, foram identificadas iniciativas nesse sentido por meio da universidade
corporativa como também descrito na seção de descrição de resultados. Dessa forma,
em relação a essa parte da definição do processo de aquisição do conhecimento não
identificou-se nada muito diferente em relação ao que organização estudada faz e o
que foi encontrado na revisão sistemática de literatura.
Apesar de não ter sido encontrada divergência entre o que a organização
estudada realiza na prática em relação ao processo de aquisição de conhecimento e
o que foi identificado na revisão sistemática de literatura, foram identificadas questões
interessantes oriundas da própria organização estudada que cabem nessa seção de
análise dos resultados. Como apresentado na seção de método desta dissertação,
foram contrastadas as entrevistas realizadas com a área de gestão do conhecimento
da organização estudada com as entrevistas realizadas com funcionários como mais
uma das formas de triangulação das informações obtidas por meio do processo de
coleta de informações.
Nesse sentido, com base nas entrevistas realizadas com funcionários da
organização estudada identificou-se que boa parte dos conhecimentos que circulam
hoje pela organização ainda estão estruturados como conhecimentos tácitos não
tendo sido convertidos em conhecimento explícito (NONAKA e TAKEUCHI, 1995).
Dessa forma identificou-se saturação nas entrevistas realizadas com funcionários
onde todos os entrevistados mencionaram que adquirem a maior parte de seus
conhecimentos hoje por meio da troca de experiências com outros funcionários.
80
Olha, por meio da (organização estudada) eu acho que tem a minha maior fonte de aquisição é troca de conhecimento com meus funcionários pares ou até funcionários conhecidos em conversas. (Entrevistado F, 2016) Funcionários, às vezes clientes, às vezes pessoas da minha rede fora da (organização estudada), mas 99% das vezes, como são assuntos específicos da (organização estudada) eu tendo a utilizar pessoas da (organização estudada). (Entrevistado J, 2016) E talvez eu creio que em adição a esses dois (treinamentos e livros publicados pela organização estudada), os dois mais importantes seriam o aprendizado através de trocas com outros funcionários e a aplicação na pratica dos conhecimentos nos projetos. (Entrevistado N, 2016)
Vale ressaltar que os critérios de seleção adotados para selecionar esses
entrevistados foram: 1) estar na organização há mais de dez anos, 2) exercer funções
estratégicas dentro da organização e 3) ter uma visão holística e integrada da
organização como um todo. Sendo assim, esta pesquisa tem consciência de que a
amostra de funcionários entrevistados, por ter um perfil mais sênior dentro da
organização, apresenta um comportamento frente ao processo de aquisição de
conhecimento um pouco diferente dos funcionários que estão há menos tempo na
organização. Investigando isso mais a fundo, foi verificado que nos primeiros 5 a 7
anos de organização, a maior parte dos conhecimentos adquiridos se dá por meio de
treinamentos ofertados pela universidade corporativa e atuação em projetos.
Então a gente tem treinamentos que vão provavelmente cobrir até os 7 anos de carreira do funcionário e depois por demanda e por necessidade de projeto vão sendo coisas mais pontuais. Então assim não é só pro funcionário que entra né? Tem uma trilha de carreira aí que acompanha esse funcionário por de 5 a 7 anos mais ou menos. (Entrevistado H, 2016)
Após esse período, os treinamentos contribuem de forma muito mais pontual
enquanto que o aprendizado nos projetos e por meio da troca de experiência com
outros funcionários se tornam as maiores fontes de aquisição de conhecimento pelos
funcionários.
Agora depois desses 5 a 7 anos, a gente tem sim alguns treinamentos tal como foi esse do fórum onde um professor de Harvard veio fazer um workshop conosco mas eu acho que a grande fonte de conhecimentos
81
de fato passa a ser a troca com colegas e a exposição a desafios maiores. (Entrevistado H, 2016)
A análise desta pesquisa quanto a essa informação levantada pelos
funcionários entrevistados da organização estudada é que apesar de eles entenderem
que adquirem conhecimento por meio da troca de experiências com outros
funcionários (e tendo como unidade de análise os funcionários da organização de fato
existiria sim um processo de aquisição de conhecimento), para os fins dessa
dissertação (que tem como unidade de análise a organização como um todo) esse
processo não se categorizaria como aquisição de conhecimento, mas sim como
disseminação de conhecimento. Isso porque o conhecimento existente na mente de
cada funcionário já se enquadraria como conhecimento adquirido pela organização no
momento em que esses funcionários foram contratados. Dessa forma, essa questão
será aprofundada na seção de análise dos resultados referente à disseminação de
conhecimento na organização.
4.2.2 Armazenamento do Conhecimento
Como observado na seção de descrição de resultados relacionada ao
armazenamento do conhecimento, esse processo diz respeito ao desenvolvimento da
Figura 5 – Síntese esquemática da análise e descrição dos resultados do processo de aquisição do
conhecimento (desenvolvido pelo autor).
82
memória organizacional (WALSH e UNGSON, 1991). Sendo o conhecimento
formalmente armazenado em sistemas de memória física, normalmente relacionados
a sistemas de tecnologia da informação. E informalmente armazenado como valores,
normas e crenças que estão associados com a cultura e estrutura organizacional
(ALAVI e LEIDNER, 2001), assim como retidos nos processos, ferramentas e rotinas
organizacionais (KANE e ALAVI, 2007).
Em relação à primeira e segunda parte dessa definição que diz respeito ao
processo de armazenamento do conhecimento em sistemas de memória física, com
base em nossa descrição dos resultados, entende-se que a organização estudada
realiza isso amplamente utilizando-se da abordagem da codificação dos sistemas de
gestão do conhecimento e de tecnologia da informação. Todo o processo estruturado
de divisão dos conhecimentos adquiridos em um ambiente virtual temporário e em um
ambiente virtual institucional, assim como a metodologia e padronização do processo
de armazenamento desses conhecimentos revelam maturidade da organização
estudada em realizar esse processo.
Sobre esse processo, apenas alguns pontos chamaram a atenção para análise:
1) o fato de os próprios funcionários decidirem quais conhecimentos/arquivos serão
repassados de maneira formal à área gestão do conhecimento e 2) o fato de não existir
nenhum tipo de verificação da qualidade desses conhecimentos/arquivos e sim
apenas uma verificação se eles foram enviados ou não. De acordo com a área de
gestão do conhecimento os funcionários envolvidos no dia-a-dia dos projetos (por
conhecerem os projetos a fundo e estarem participando dos mesmos) são as pessoas
mais indicadas para apontar quais os conhecimentos/arquivos oriundos daquele
projeto são os mais relevantes.
Apesar desta pesquisa compreender e concordar em parte com essa
argumentação, na prática isso pode apresentar também um risco. Caso os
funcionários não compreendam exatamente que tipo de conhecimento eles deveriam
selecionar para futuro armazenamento na gestão de conhecimento da empresa, o
conhecimento repassado para a área de gestão do conhecimento pode não ser o
conhecimento necessário para esse fim. Sendo assim, o processo de armazenamento
do conhecimento ficaria comprometido por não terem sido armazenados os
conhecimentos adequados.
Para mitigar esse problema dois procedimentos teriam que ser adotados pela
organização: 1) o estabelecimento de um padrão referente à que tipos de
83
conhecimentos deveriam ser encaminhados à área de gestão do conhecimento da
organização e 2) a verificação se os conhecimentos/arquivos enviados à área da
gestão do conhecimento estão dentro desse padrão.
Como foi antecipado, não existe hoje na organização estudada a verificação da
qualidade desses conhecimentos/arquivos enviados à área de gestão do
conhecimento. Entretanto com base no que foi descrito na seção de descrição de
resultados já existe um padrão de relatório final que contém de maneira executiva que
tipo de conhecimento a área de gestão do conhecimento da organização estudada
espera receber de seus funcionários em campo. Sendo assim, seria necessário
ampliar esse padrão do relatório final também para os outros conhecimentos/arquivos
requisitados, e fazer a verificação da qualidade dos arquivos enviados pelos
funcionários à área de gestão do conhecimento da organização estudada.
Em relação à terceira parte da definição do processo de armazenamento do
conhecimento que diz respeito ao conhecimento armazenado de maneira informal,
como foi comentado na subseção anterior, identificou-se que boa parte dos
conhecimentos existentes hoje na organização ainda estão estruturados como
conhecimentos tácitos não tendo sido convertidos em conhecimento explícito
(NONAKA e TAKEUCHI, 1995). Isso apareceu de forma contundente nas entrevistas
uma vez que todos os funcionários entrevistados informaram que a maior parte do
conhecimento que adquirem hoje na organização é por meio de troca de experiências
com outros funcionários (como descrito na subseção anterior).
Esses conhecimentos armazenados de maneira informal e pulverizados por
toda a organização estudada dentro das mentes de cada um de seus funcionários
oferecem grandes desafios à área de gestão do conhecimento. O primeiro desses
desafios seria em converter todo esse conhecimento tácito em conhecimento explicito
com a utilização de modelos como o SECI (Socialização, Exeternalização,
Combinação e Internalizaçao) proposto por Nonaka e Takeuchi (NONAKA e
TAKEUCHI, 1995). Outra forma de tangibilizar a utilização desses conhecimentos
tácitos por meio do armazenamento do conhecimento seria por meio da abordagem
da localização de pessoas dos sistemas de gestão do conhecimento.
Como já foi apresentado na seção de descrição de resultados não identificou-
se na organização estudada a aplicação da abordagem de localização de pessoas,
como sugerida por Becerra-Fernandes (BECERRA-FERNANDEZ, 2000). Existindo
hoje na organização estudada apenas um mapeamento com informações básicas de
84
cada funcionário como currículo, em que projetos ele atuou etc. não tendo a pretensão
de mapear os conhecimentos existentes na organização como um todo.
A literatura prevê a utilização da abordagem de localização de pessoas com o
foco mapear e localizar os conhecimentos dentro das organizações mapeando e
localizando as pessoas que detém os conhecimentos desejados dentro das
organizações. Reconhecendo que nem todo conhecimento pode ser convertido em
conhecimento explícito, e não querendo negligenciar o conhecimento tácito valioso
existente nas mentes das pessoas, essa abordagem não tenta capturar o
conhecimento em si, mas sim mapear a localização deste conhecimento dentro da
organização por meio do mapeamento e localização das pessoas que detém esse
conhecimento dentro da organização (BECERRA-FERNANDEZ, 2000).
Isso é feito com a criação de um catálogo de conhecimento com o objetivo de
direcionar aqueles que procuram determinado conhecimento dentro da organização,
àqueles que detém esse conhecimento dentro da mesma. Assim, a organização
garante que essas pessoas estejam acessíveis à consulta e à partilha dos
conhecimentos que detém (LLORIA, 2008). Para rastrear onde o conhecimento está
localizado dentro da organização mais precisamente, alguns estudos analisaram o
fluxo de conhecimento e os papéis de diferentes membros na aquisição e partilha de
conhecimentos. Em um exemplo prático de um desses estudos, os pesquisadores
dividiram os funcionários em três grupos: 1) o das pessoas que adquirem
conhecimento externo e trazem-no para a organização, 2) o das pessoas que
disseminam conhecimento dentro da organização e 3) o das pessoas que têm a
capacidade incomum de fazer ambas as tarefas (WHELAN, COLLINGS e
DONNELLAN, 2010).
Esse é apenas um exemplo de uma forma de se implementar a abordagem da
localização de pessoas dentro de uma organização e entende-se que essa
abordagem poderia auxiliar a organização estudada a lidar com o vasto volume de
conhecimento tácito que ela detém hoje. Implementando esta abordagem, a
organização estudada estaria facilitando também a utilização da abordagem de
personalização mais ligada ao processo de disseminação do conhecimento. Essa
contribuição está relacionada ao fato de que se os funcionários da organização sabem
onde se localiza cada conhecimento (quais funcionários na organização detém quais
conhecimentos) fica muito mais fácil de eles entrarem em contato com esses
85
funcionários em busca desses conhecimentos potencializando a disseminação do
conhecimento dentro da organização.
4.2.3 Disseminação do Conhecimento
Como observado na seção de descrição de resultados a disseminação do
conhecimento diz respeito ao processo pelo qual novas informações de diferentes
fontes são compartilhadas eventualmente possibilitando a criação de novos
conhecimentos ou novas informações (YANG, 2010). Esse processo também diz
respeito aos fatores organizacionais que facilitam ou inibem o processo de
transferência de conhecimento, incluindo a capacidade de absorção de conhecimento
pela organização (COHEN e LEVINTHAL, 1990), o desenvolvimento de uma cultura
compartilhamento de conhecimentos (SKERLAVAJ, STEMBERGER, et al., 2007), a
expertise dos indivíduos (CROSS e SPROULL, 2004), aspectos motivacionais
(AMAYAH, 2013), e tecnologias que facilitam o processo de disseminação do
conhecimento (KANE e ALAVI, 2007). (GONZALEZ e MARTINS, 2014)
O processo de disseminação é realizado por diversos players dentro da
organização, mas a nível organizacional e de forma institucionalizada essa
disseminação é feita majoritariamente pela área de gestão do conhecimento e pela
Figura 6 – Síntese esquemática da análise e descrição dos resultados do processo de armazenamento
do conhecimento (desenvolvido pelo autor).
86
universidade corporativa da organização estudada. Em relação à disseminação do
conhecimento realizada pela área de gestão do conhecimento, como foi apresentado
na seção de descrição dos resultados, hoje essa disseminação é feita por meio de
atendimentos aos funcionários e futuramente será feita por meio de um portal
eletrônico. Como verificado na seção de descrição dos resultados, ambas essas
formas apresentam forte interface com o que é chamado no modelo (Figura 2) de
papel da tecnologia da informação onde não identificou-se nada muito diferente em
relação ao que organização estudada faz e o que foi encontrado na revisão
sistemática de literatura.
Em relação aos sistemas de gestão do conhecimento e suas abordagens
(codificação, personalização, localização de pessoas e híbrida), como apresentado na
seção de descrição dos resultados a abordagem da codificação no processo de
disseminação do conhecimento se apresenta de maneira inversa a forma como ela se
apresenta no processo de armazenamento do conhecimento. Enquanto que no
processo de armazenamento do conhecimento a estratégia adotada é de pessoa-
para-documento buscando converter conhecimento tácito em conhecimento explícito,
no processo de disseminação do conhecimento observamos uma estratégia de
documento-para-pessoa. A forma como a área de gestão do conhecimento da
organização estudada realiza majoritariamente sua disseminação do conhecimento
por meio dos atendimentos hoje oferece algumas limitações reconhecidas pela própria
área.
É um material que hoje é a gente acaba atrapalhando um pouco essa questão da disseminação do conhecimento porque fica limitado com a gente. Eu tenho um trabalho hoje de coleta desse material e eu sou o ponto de saída de novo pra retornar isso pros funcionários né? (Entrevistado D, 2016)
Ao solicitar à área de gestão do conhecimento da organização determinados
conhecimentos, os funcionários ficam sujeitos à interpretação da área em relação a
sua necessidade por conhecimentos e consequentemente a eventuais filtros que a
área venha por ventura aplicar em função dessa interpretação. Não ter acesso livre
aos conhecimentos desejados se impõe como uma barreira ao processo de
disseminação do conhecimento dentro da organização estudada sendo isso
reconhecido pela própria área de gestão do conhecimento da organização estudada.
87
O que torna a coisa pra gente... o processo de aquisição fica um pouco torto, por que? Porque você vai pelo chamado do (sistema de cadastro de solicitações da empresa) né? Que é a nossa forma de atendimento. Você vai me pedir um determinado tema, e eu vou selecionar o material, mas eu posso estar escolhendo aquilo que não é o melhor pra você né? (Entrevistado Z, 2016)
A forma que a organização encontrou de mitigar essa questão é por meio da
adoção do portal eletrônico (em implementação) disponibilizando aos funcionários de
forma livre todo conhecimento que eles por ventura necessitem para desempenhar
suas atividades no dia-a-dia dos projetos (como apresentamos amplamente na seção
de descrição dos resultados). Uma questão observada nesta pesquisa que não foi
identificada na revisão sistemática de literatura foi a questão da confidencialidade das
informações como entrave à disseminação do conhecimento na organização. Em
função de essas empresas trabalharem de maneira muito próxima a seus clientes, é
necessário um cuidado muito grande em relação às informações que circulam dentro
da organização. Como foi apresentado na seção de descrição dos resultados a
organização estudada tem um cuidado muito grande com relação à confidencialidade
das informações de seus clientes e realiza diversos processos a fim de “sanitizar” as
informações dos projetos antes de disponibiliza-la a seus funcionários.
Nesse sentido um dos grandes motivos de o processo de disseminação de
conhecimento realizado hoje na organização ser majoritariamente via atendimentos
onde a área da gestão do conhecimento da organização se coloca como um
intermediário filtrando exatamente quais informações podem ser encaminhadas a
quais funcionários é justamente a necessidade desse filtro por questões de
confidencialidade com os clientes. Dessa forma, para viabilizar o portal eletrônico da
gestão do conhecimento hoje em implementação uma série de cuidados estão sendo
tomados como a sanitização de todo material a ser disponibilizado os funcionários e
a criação dos níveis de acesso à informação.
Em relação à abordagem da personalização, como foi apresentado na seção
de descrição de resultados, a área de gestão do conhecimento da organização
estudada tem apenas uma iniciativa pontual nesse sentido que seria por meio da
realização dos workshops. Segundo funcionários que participaram desses workshops
e a própria área de gestão do conhecimento da organização estudada, esses
workshops são sempre muito produtivos devendo ocorrer mais vezes.
88
Acho até que deveria porque dizem que assim... os workshops que a gente teve foram bastante produtivos, o pessoal gostava muito e houve o entendimento geral de que isso tinha que acontecer com mais frequência, mas não tem isso estruturado hoje. (Entrevistado A, 2016)
A única preocupação levantada a respeito dessa iniciativa nas entrevistas foi
com o fato de ela ser restrita a um grupo muito pequeno de funcionários se levado em
consideração o número total de funcionários que a organização detém hoje. Isso
porque, em função dessa ser a única iniciativa relacionada à abordagem de
personalização realizada de forma institucional pela área de gestão do conhecimento,
entende-se que ela não alcança a organização como um todo. Segundo a área de
gestão do conhecimento da organização estudada a ideia é que esses funcionários
que participam desses workshops difundam os conhecimentos adquiridos nesses
eventos pela organização. Mas com base nas entrevistas não foi identificado nenhum
mecanismo ou treinamento especifico direcionado a esses funcionários com esse fim.
Algo que contorna essa preocupação é que apesar de essa ser a única iniciativa
relacionada à abordagem de personalização realizada de maneira institucionalizada
pela área de gestão do conhecimento, existe muita disseminação de conhecimento
sendo realizada de maneira informal pelos funcionários da organização estudada.
Olha, por meio da (organização estudada) eu acho que tem a minha maior fonte de aquisição é troca de conhecimento com meus funcionários pares ou até funcionários conhecidos em conversas. (Entrevistado F, 2016) Funcionários, às vezes clientes, às vezes pessoas da minha rede fora da (organização estudada), mas 99% das vezes, como são assuntos específicos da (organização estudada) eu tendo a utilizar pessoas da (organização estudada). (Entrevistado J, 2016) E talvez eu creio que em adição a esses dois (treinamentos e livros publicados pela organização estudada), os dois mais importantes seriam o aprendizado através de trocas com outros funcionários e a aplicação na pratica dos conhecimentos nos projetos. (Entrevistado, N, 2016)
Isso revela que os valores da organização relacionados à disseminação do
conhecimento de fato estão em larga medida internalizados pelos funcionários uma
vez que existe muita disseminação de conhecimento entre os funcionários como pode-
se observar com base nas citações acima. Entretanto, formalizar essa disseminação
de conhecimento realizada hoje de maneira informal pelos funcionários a partir da
89
abordagem da personalização como prevista por Shin, Massa e Testa (SHIN, 2004)
(MASSA e TESTA, 2009) certamente potencializaria ainda mais o processo de
disseminação de conhecimento dentro da organização estudada.
Em relação à abordagem de localização de pessoas, a mesma análise
realizada na subseção de armazenamento do conhecimento se aplica aqui, entretanto
sob a ótica da disseminação do conhecimento. Não ter os conhecimentos mapeados
dentro da organização dificulta a localização desses conhecimentos pelos
funcionários consequentemente se apresentando como uma barreia à disseminação
do conhecimento. Reconhecer que nem todo conhecimento pode ser convertido em
conhecimento explícito (NONAKA e TAKEUCHI, 1995) e visando não negligenciar o
conhecimento tácito existente dentro da organização, mapear esses conhecimentos
existentes dentro das mentes dos funcionários é fundamental para um futuro processo
de disseminação de conhecimento a partir disso.
Como foi apresentado na seção de descrição dos resultados, para além do
papel da tecnologia da informação e os sistemas de gestão do conhecimento, o
processo de disseminação do conhecimento também apresenta relação com as
questões gerenciais e sociais na gestão do conhecimento. Recapitulando o que foi
apresentado na seção de descrição dos resultados, as questões gerenciais e sociais
na gestão do conhecimento examinam a relação entre a gestão do conhecimento e
outros aspectos gerenciais e culturais de uma organização que são vitais para o
sucesso da gestão do conhecimento. Isso é feito observando-se os aspectos sociais
da gestão do conhecimento, em particular os referentes ao compartilhamento e
transferência de conhecimento (RUGGLES, 1999).
O ponto de partida para as pesquisas nessa área e grande problema comum
entre as organizações é a tendência dos funcionários em dificultar iniciativas de
gestão do conhecimento. Essa dificuldade decorre da resistência dos funcionários nas
organizações em compartilhar seus conhecimentos com os outros. A principal razão
para tal comportamento é o medo que os funcionários têm de perder seu “valor único”
dentro da organização, o que sob sua perspectiva reduziria suas chances de
promoção e aumentaria as chances de promoção das pessoas com que eles
eventualmente compartilhassem seus conhecimentos (RENZL, 2008) (HISLOP, 2009).
Apesar haver muita disseminação de conhecimento realizada pelos
funcionários de maneira informal, a área de gestão do conhecimento da organização
estudada informou verificar alguns casos de resistência à disseminação do
90
conhecimento. Investigando mais a fundo essa questão, identificou-se que a
organização estudada tem alguns valores relacionados à disseminação do
conhecimento (estimulando seus funcionários nesse sentido) e também outros valores
relacionados à meritocracia. Esses valores relacionados à meritocracia podem acabar
fortalecendo a resistência dos funcionários em disseminar conhecimento com seus
pares pelas questões previstas na literatura relatadas acima (RENZL, 2008) (HISLOP,
2009).
Dentro da organização estudada existe um sistema de avaliação de
desempenho onde os funcionários são categorizados de acordo com seu
desempenho no período analisado. Por questões de confidencialidade não foi
permitido a essa pesquisa descrever em mais detalhes esse sistema, mas para fins
de análise, pode-se tomar como exemplo o sistema 20/70/10 desenvolvido pelo ex-
CEO da Genereal Eletric Jack Welch (WELCH e WELCH, 2005). No modelo de Welch
20% dos funcionários deveriam ser promovidos, 70% mantidos e 10% demitidos (tido
isso com base também em um sistema de avaliação de desempenho). Dessa forma
se tem um modelo de curva forçada onde 20% dos funcionários serão promovidos,
70% mantidos e 10% demitidos. Todo funcionário desejará estar entre os 20% que
serão promovidos, mas como nem todos de fato serão providos isso gera
competividade entre eles o que pode levar ao contrário de um processo de
disseminação do conhecimento que seria um processo de retenção voluntária de
conhecimento.
Com base nas entrevistas realizadas, nos documentos analisados e nas
observações participantes realizadas por um período considerável de tempo dentro
da organização estudada, aparentemente os casos de resistência são exceções. Mas
como não existe nenhuma medição dentro organização estudada a respeito disso,
não é possível saber ao certo a extensão dessa situação dentro da organização.
Sendo assim, apesar de com base nessas fontes de evidencia aparentemente os
funcionários serem bem aderentes aos valores de disseminação do conhecimento,
talvez fosse interessante a organização estudada avaliar também os impactos que
seus valores relacionados à meritocracia podem estar causando em seus processos
de disseminação do conhecimento.
91
4.2.4 Utilização do Conhecimento e Performance Organizacional
Como observado na seção de descrição de resultados a utilização do
conhecimento diz respeito à capacidade dos indivíduos em uma organização de
localizar, acessar e utilizar informações e conhecimentos armazenados nos sistemas
de memória formais e informais da organização. Sendo assim, o conhecimento deve
ser utilizado como base para o desenvolvimento de novos conhecimentos através da
integração, inovação, criação e extensão da base de conhecimento existente e
também ser utilizado como base no processo de tomada de decisões das
organizações. Dessa forma, a utilização do conhecimento assume carácter
exploratório quando as decisões ou melhorias são feitas usando a mesma base de
conhecimento ou quando a base de conhecimentos é utilizada como o conhecimento
primário para a criação de novos conhecimentos tendo como foco a inovação (COHEN
e LEVINTHAL, 1990) (ROWLEY, 2001) (GONZALEZ e MARTINS, 2014).
Em relação à utilização do conhecimento não foi identificado nada muito
diferente em relação ao que organização estudada faz e o que foi encontrado na
revisão sistemática de literatura. A forma como a organização estudada realiza seu
processo de utilização do conhecimento hoje está em linha com o que foi identificado
na literatura com apenas ressalva para o papel da tecnologia da informação nesse
Figura 7 – Síntese esquemática da análise e descrição dos resultados do processo de disseminação do
conhecimento (desenvolvido pelo autor).
92
processo. Não foi identificada nenhuma iniciativa nesse sentido dentro da organização
estudada, entretanto foi identificada na literatura a existência de soluções de
tecnologia da informação capazes de utilizar conhecimento como por exemplo o caso
do Watson da IBM.
Segundo Rob High, o Watson da IBM representa um primeiro passo em
sistemas cognitivos abrindo uma nova era de computação. Segundo ele, Watson
baseia-se na atual era da computação programática, mas se difere de maneiras
significativas com a combinação dos seguintes recursos: 1) processamento de
linguagem natural, ajudando a compreender as complexidades dos dados não
estruturados, o que representa até 80% dos dados no mundo de hoje, 2) geração e
avaliação de hipóteses através da aplicação de análises avançadas para ponderar e
avaliar um painel de respostas baseado apenas em evidências relevantes e 3)
aprendizagem dinâmica, ajudando a melhorar sua aprendizagem com base nos
resultados para se tornar mais inteligente a cada iteração e interação. Dessa forma
soluções em tecnologia da informação como essas são capazes de utilizar
conhecimento e mesmo aprender com eles (HIGH, 2012).
Em relação à mensuração do conhecimento como foi apresentado na seção de
descrição de resultados, as únicas formas identificadas na empresa estudada foram
a já mencionada mensuração de quanto cada funcionário aprende em cada projeto e
a mensuração dos atendimentos realizados pela gestão do conhecimento sob dois
componentes: 1) prazo de atendimento e 2) qualidade do atendimento. Não existe
hoje nenhuma outra forma de se medir conhecimento dentro da empresa estudada
assim como não existe nenhuma forma de atrelar os resultados da gestão do
conhecimento aos resultados de performance organizacional da empresa.
Uhum. Hoje não. É algo que a gente busca, que que a gente faz de medida hoje é medida dos atendimentos mesmo. E aí a gente dentro das medidas de atendimento a gente trabalha com questão de qualidade do atendimento, qualidade do material que é enviado, tempo de atendimento, se a gente cumpre com o prazo e tudo mais, mas em termos de como relacionar isso com a performance organizacional, com o resultado da empresa a gente não tem nenhuma métrica hoje pra medir, pra correlacionar não. (Entrevistado O, 2016)
Isso fez com que não fosse possível comparar a forma como a organização
estudada realiza seu processo de mensuração dos resultados oriundos da gestão do
conhecimento como um todo com as propostas de mensuração identificadas na
93
literatura. Entretanto, por meio dessa pesquisa identificou-se que a organização
estudada, apesar de não medir hoje a relação entre gestão do conhecimento e
performance organizacional, esboça uma forma de medir essa relação via
produtividade. Na revisão sistemática de literatura não foi encontrada nenhuma
abordagem de mensuração caminhando nessa linha de produtividade esboçada pela
organização estudada o que pode revelar ineditismo nessa abordagem. Nesse sentido
serão analisadas a seguir algumas das principais metodologias de mensuração
propostas na literatura e por fim será apresentada a forma de mensuração proposta
pela organização estudada.
A mensuração do conhecimento é entendida pelos pesquisadores como uma
das mais difíceis, se não a mais difícil atividade em gestão do conhecimento (CHEN,
HUANG e CHENG, 2009). Isso ocorre em função da natureza fluida e imaterial do
conhecimento (KANKANHALLI e TAN, 2005). Estudos revelam que apenas 4% dos
executivos avaliam o desempenho da sua empresa como bom em medir o impacto da
gestão do conhecimento (HARLOW, 2008) (RAGAB e ARISHA, 2013). Dessa forma,
não haveria nenhum demérito no fato da organização estudada não medir isso hoje e
nem de não se haver consenso entre os pesquisadores quanto a isso. Muito pelo
contrário, o fato da organização estudada estar buscando uma forma de mensurar os
impactos que sua gestão do conhecimento em sua performance organizacional a
coloca na vanguarda das empresas mundiais. Da mesma forma o esforço realizado
em todo o mundo pelos pesquisadores buscando encontrar formas de se medir essa
relação extremamente complexa é admirável e enriquece as práticas empresariais.
De maneira geral, todas as metodologias de mensuração apresentadas na
revisão sistemática de literatura apresentam algum tipo de contribuição para as
pesquisas nessa temática. Dessa forma, elas foram analisadas de forma conjunta
como se fossem uma evolução das pesquisas ao longo do tempo com cada
metodologia proposta servindo como base para novas metodologias desenvolvidas
posteriormente. Uma contribuição significativa que essas metodologias trazem às
organizações é o fato de auxiliá-las a identificar ativos de conhecimento “ocultos” na
organização para que eles possam ser utilizados de forma mais eficaz visando
melhorar performance organizacional das empresas.
Outra contribuição significativa que esses métodos de mensuração trazem às
organizações (mesmo sem haver hoje consenso sobre a melhor forma de medir a
relação entre gestão do conhecimento e performance organizacional) é o fato de
94
algumas delas quebrarem essas questões em diversos componentes estabelecendo
novas relações como: gestão do conhecimento aumenta o capital intelectual existente
nas organizações e consequentemente aumenta a performance das mesmas. Esse
tipo de contribuição auxilia as organizações à tangibilizar conceitos anteriormente tão
intangíveis, fluidos e imateriais como o conhecimento permitindo ações gerenciais
sobre os mesmos.
Para além disso, as metodologias de mensuração apresentadas na revisão
sistemática de literatura auxiliam as organizações a mensurar o valor intangível das
organizações por novas óticas que não apenas o valor da marca, e impactos exógenos
à organização como por exemplo projeção uma boa safra futura, oscilação nos preços
de commodities que como matéria prima podem afetar a lucratividade da empresa,
novos marcos regulatórios etc. Ao questionar as atuais metodologias e avaliação de
empresas levando em consideração novos fatores como a quantidade de
conhecimento existente dentro das organizações todas e cada uma dessas
metodologias contribuem na busca de se mensurar os impactos da gestão do
conhecimento na performance das organizações.
Alinhado com esse movimento de desenvolvimento e aprimoramento das
metodologias de mensuração dos impactos da gestão do conhecimento na
performance das organizações também essa dissertação identificou uma nova forma
de mensuração não encontrada na revisão sistemática de literatura realizada para
esta pesquisa. Em relação a essa metodologia de mensuração proposta pela
organização estudada, em um primeiro momento a organização questiona qual seria
o papel de sua gestão do conhecimento. Como resposta a essa pergunta, a empresa
entende que a função da gestão do conhecimento na empresa seria de aumentar a
produtividade dos funcionários nos projetos. Ou seja, se hoje a empresa realiza um
projeto em um ano e passa a realizar projetos de realidade semelhante em seis meses,
observa-se um aumento de produtividade dos funcionários nos projetos que é
revertido diretamente em indicadores de performance organizacional.
Nesse caso hipotético por exemplo, ao realizar o mesmo tipo de projeto em
metade do tempo, é reduzida a necessidade de ter aqueles funcionários alocados no
projeto por aquele tempo, reduzindo em 50% o custo do projeto. Outro exemplo seria
um aumento de produtividade atrelado a uma maior qualidade do serviço prestado.
Ou seja, se a organização consegue em função de ganhos de produtividade aumentar
a qualidade de seu serviço prestado aos clientes, ela poderia cobrar mais caro por
95
seus serviços, consequentemente refletindo em um aumento de receita para a
organização. Todo esse racional de ganho de produtividade a partir da gestão do
conhecimento é oriundo da empresa estudada e é uma iniciativa sendo estudada e
desenvolvida atualmente.
Para se medir ganhos de produtividade em primeiro lugar é preciso medir a
produtividade atual dos funcionários nos projetos, algo que hoje também não é
mensurado pela organização estudada. Em seguida, tendo um referencial de
produtividade atual na empresa seria possível medir variações nesse indicador. O
ineditismo desta abordagem chamou atenção uma vez que não foi identificado revisão
sistemática de literatura realizada para esta pesquisa nenhuma abordagem de
mensuração dos resultados da gestão do conhecimento atrelado à performance
organizacional sugerindo essa linha da produtividade. Nesse sentido, entende-se que
medir os resultados de sua gestão do conhecimento atrelando isso à performance
organizacional pelo caminho da produtividade se apresenta como uma contribuição à
literatura em relação à medição.
4.2.5 Análise Holística do Modelo
Figura 8 – Síntese esquemática da análise e descrição dos resultados do processo de utilização do
conhecimento e performance organizacional (desenvolvido pelo autor).
96
Fazendo uma análise crítica de todo o modelo desenvolvido nessa dissertação
e contrastando isso com o que foi observado na prática por meio da empresa estudada,
de maneira geral, o modelo se apresentou como um excelente referencial para a
realização de pesquisas a respeito da gestão do conhecimento. Isso ficou evidenciado
logo no início das pesquisas quando a organização estudada informou que ela hoje
estrutura sua gestão do conhecimento de uma forma e está reestruturando essa forma
de se organizar em uma nova forma que ela considera ideal. Causando surpresa de
forma positiva, essa nova forma de se organizar que a empresa identifica como ideal
se assemelha bastante ao modelo que desenvolvemos apresentado na Figura 2.
Dessa forma, entende-se isso como uma forma de validação prática do que foi
idealizado de maneira teórica (o modelo) o que fortalece o modelo de gestão do
conhecimento desenvolvido nesta pesquisa.
Detalhando a forma como a empresa se organiza hoje em relação à sua gestão
do conhecimento, sua estrutura foi montada pensando nas atividades que a empresa
desempenha. Dessa forma, como a empresa atua por projetos sua organização de
gestão do conhecimento se divide em duas fases: 1) pré-projetos e 2) execução de
projetos. Dentro da fase de pré-projeto, a gestão do conhecimento auxilia com a
função de apoio a visitas comerciais, fornecendo materiais de inteligência aos
funcionários para que eles atuem nesse sentido. Dentro da fase de execução de
projetos, a gestão do conhecimento auxilia com a função de apoio a sessões de
planejamento, dando suporte aos funcionários ao início de um novo projeto e com a
função apoio aos projetos em andamento por meio de atendimento aos funcionários
durante os projetos. Para além dessas duas grandes fases, a gestão do conhecimento
também se organiza em iniciativas de pesquisa e desenvolvimento auxiliando no
desenvolvimento de novos serviços e treinamentos internos e externos, iniciativas de
fornecimento de informações setoriais aos funcionários e informações administrativas
a respeito dos funcionários como por exemplo lista de experiências de cada
funcionário em projetos, dados e apresentações institucionais, notícias publicadas na
mídia etc.
A nova forma como a empresa já está se reestruturando para se reorganizar
em relação a sua gestão do conhecimento se divide no que eles definiram como três
grandes núcleos: 1) o núcleo da captação e armazenamento de conhecimento, 2) o
núcleo produção de conteúdo para acesso geral e 3) o núcleo de atendimentos
personalizados. Fazendo proxy ao modelo desenvolvido nessa dissertação
97
apresentado na Figura 2, observa-se que o núcleo de captação e armazenamento do
conhecimento teria a mesma função do que é chamado no modelo (Figura 2) de
aquisição do conhecimento e armazenamento do conhecimento. Observa-se também
que os núcleos de produção de conteúdo para acesso geral e o núcleo de atendimento
personalizado se assemelha ao que é chamado no modelo (Figura 2) de disseminação
do conhecimento. Os únicos componentes do modelo (Figura 2) que o modelo da
organização estudada não abarca seriam o que é chamado de utilização do
conhecimento e performance organizacional. Entende-se que esses dois
componentes de fato não ficariam sob gerencia da gestão do conhecimento, mas a
cargo da organização como um todo uma vez que ela é que utiliza o conhecimento
em sua prestação de serviços gerando algum tipo de resultado ou performance
organizacional e não a gestão do conhecimento.
Dessa forma, entende-se que de maneira geral a maior parte das relações e
entendimentos a respeito do processo de gestão do conhecimento previstos
teoricamente no modelo se verificaram na prática. Os pontos que apresentaram
desconexão com o modelo teórico em relação ao que foi verificado na prática realizado
pela empresa se revelaram na maioria dos casos como oportunidades de melhoria no
processo de gestão do conhecimento da empresa. Sendo isso muitas vezes
reconhecido pela própria gestão do conhecimento da empresa estudada ao longo de
toda a pesquisa. Dessa forma, entende-se que o modelo (Figura 2) também possa ser
utilizado para avaliação do grau de maturidade de implementação de gestão do
conhecimento nas organizações. Como o modelo não foi originalmente construído
com esse fim, certamente para que ele pudesse ser utilizado nesse intuito algumas
alterações e maior grau de detalhamento teriam de ser realizadas.
98
5 Conclusão
A pesquisa apresentada nesta dissertação teve como objetivo geral entender
como as empresas brasileiras, em especial as empresas de serviço intensivas em
conhecimento (KIBS), fazem sua gestão do conhecimento e de que forma elas medem
os resultados dessa gestão atrelando isso à performance organizacional. Para cumprir
com esse objetivo geral foram realizados os seguintes objetivos específicos: 1) foi
analisada a literatura de gestão do conhecimento e performance organizacional e foi
desenvolvido um modelo teórico com base nessa literatura do que seria o modelo ideal
de gestão do conhecimento, 2) foi investigado como a organização estudada realiza
sua gestão do conhecimento e como ela mede os resultados dessa gestão atrelados
a sua performance organizacional, 3) foi descrito como a organização estudada realiza
os processos investigados e 4) foi contrastado o que a organização estuada realiza
na prática com o que a literatura prevê tendo como base o modelo teórico
desenvolvido.
Entende-se que primeiro objetivo específico foi cumprido com a realização da
revisão sistemática de literatura, onde após realizar uma série de pesquisas com
diferentes combinações de palavras-chaves e filtros tanto em bases de dados
internacionais como nacionais, chegou-se à cerca de 200 artigos alinhados aos
99
objetivos desta pesquisa. Em seguida todos esses artigos foram lidos e apresentados
de forma ordenada e coesa, organizando conhecimentos que antes se encontravam
de forma pulverizada e desestruturada na literatura. Ambas essas etapas culminaram
em uma terceira etapa de desenvolvimento do modelo teórico que serviu de base para
toda essa dissertação e que foi inclusive muito apreciado também pela organização
estudada. Além de esse modelo ter se apresentado como extremamente pertinente e
eficaz para a realização desse estudo, foi identificado que ele se aproximava bastante
do que a organização estudada entende como modelo ideal de gestão do
conhecimento.
Em relação ao segundo objetivo específico, esse objetivo foi cumprido ao se
investigar a fundo como a organização estudada realiza o seu processo de gestão do
conhecimento hoje e que forma ela mede os resultados dessa gestão atrelando isso
a sua performance organizacional. Toda essa investigação foi realizada de forma
rigorosa seguindo a metodologia escolhida para a realização desta pesquisa,
adotando todas as recomendações previstas na literatura a respeito de procedimentos
de coleta e análise de dados. Entender que a organização estudada realiza seu
processo de aquisição de conhecimento por meio de uma frente interna e outra
externa, realiza seu processo de armazenamento do conhecimento majoritariamente
por meio da abordagem da codificação, dissemina esse conhecimento por meio de
atendimentos hoje e no futuro pretende disseminá-los por meio de um portal eletrônico,
utiliza esses conhecimentos por meio de seus projetos junto aos clientes e está
estudando hoje uma forma de medir os resultados de sua gestão do conhecimento
por indicadores de produtividade contribuiu muito para o cumprimento dos objetivos
subsequentes.
O terceiro objetivo específico foi cumprido ao ser descrito em detalhes
(respeitando o acordo de confidencialidade firmado com a organização estudada) a
forma como a organização estudada realiza cada um de seus processos de gestão do
conhecimento trazendo em diversos momentos inclusive falas dos entrevistados para
ajudar a ilustrar e corroborar esta descrição. Ao descrever cada um dos processos de
gestão do conhecimento dentro das categorias temáticas criadas nesse estudo com
base no modelo (Figura 2), foram apresentados de maneira organizada e estruturada
conhecimentos que na prática se apresentavam de forma desestruturada no momento
da coleta dos dados. Seguir os mesmos protocolos de entrevista em todas as
entrevistas, gravar com autorização dos entrevistados, transcrever essas entrevistas,
100
enviar para revisão individual de cada entrevistado e por fim analisar cada uma dessas
entrevistas transcritas por meio de análises horizontais e verticais foram apenas
alguns dos processos que permitiram descrever com clareza, precisão e detalhamento
cada um desses processos de gestão do conhecimento.
Por fim o quarto objetivo específico foi cumprido após cada um dos objetivos
específicos anteriores serem cumpridos culminando em contrastar os resultados
oriundos de cada um dos objetivos anteriores de forma comparativa. Dessa forma, o
quarto objetivo específico foi cumprido ao contrastar as pesquisas identificadas na
revisão sistemática de literatura estruturada em um modelo teórico que serviu de base
para investigar e descrever em detalhes a organização estudada. Com isso obteve-se
uma visão muito mais abrangente e rica de cada um dos processos de gestão do
conhecimento ao entender as dificuldades práticas de se implementar alguns pontos
previstos em teoria e ao mesmo tempo ao verificar questões não previstas em teoria
que se apresentam na pratica como verdadeiros desafios às organizações.
O cumprimento de cada um desses quatro objetivos específicos permitiu
cumprir o objetivo geral dessa dissertação em entender como as empresas brasileiras,
em especial as empresas de serviço intensivas em conhecimento (KIBS), fazem sua
gestão do conhecimento e de que forma elas medem os resultados dessa gestão
atrelando isso à performance organizacional.
Desenvolver esta pesquisa permitiu criar um modelo teórico muito aderente a
realidade empresarial verificada assim como consolidar conhecimento a respeito da
gestão do conhecimento que antes estavam dispersos na literatura. Ao organizar
esses conhecimentos de forma ordenada e estabelecer a relação entre eles, torna-se
mais fácil e tangível observar o processo de gestão do conhecimento como um todo
assim como em cada uma de suas especificidades. Poder contrastar esse modelo
teórico com a realidade de uma empresa brasileira de serviço intensiva em
conhecimento possibilitou aprofundar o entendimento do modelo assim como verificar
relações de fato existentes ou não entre realidade e teoria. Desse forma, compreende-
se que o modelo agregou à literatura existente e o contraste entre o modelo e a
realidade da empresa estudada nesta pesquisa se apresentou como um primeiro teste
do mesmo.
Apesar disso, são reconhecidas as imperfeições e limitações dessa pesquisa.
Originalmente havia sido idealizado realizar uma análise comparativa entre as
principais organizações em um mesmo segmento de atuação a respeito de suas
101
práticas de gestão do conhecimento e suas metodologias de mensuração da
performance organizacional atrelada a essa gestão. Entretanto, por uma série de
fatores sendo o mais grave delas essas empresas serem concorrentes entre si, não
foi possível realizar tal empreitada. Entretanto como uma das recomendações para
futuras pesquisas a respeito desse tema, entende-se que a realização de uma
pesquisa comparativa nesse sentido possa enriquecer ainda mais o material que
desenvolvido com essa dissertação.
Outra recomendação seria uma investigação mais profunda a respeito da
mensuração dos resultados da gestão do conhecimento atrelado à performance
organizacional por meio de análises de produtividade. Não foi identificada na literatura
nada a esse respeito e a empresa estudada está atualmente iniciando o
desenvolvimento de algo nesse sentido. Dessa forma verifica-se aqui a possibilidade
de uma oportunidade de contribuição ainda mais contundente do que essa dissertação
foi capaz de proporcionar. Uma última recomendação seria a utilização do modelo
teórico de gestão do conhecimento desenvolvido nessa dissertação em futuras
pesquisas e o refinamento do mesmo caso novos componentes da gestão do
conhecimento fossem identificados. O modelo desenvolvido nessa dissertação se
apresentou como muito preciso nas investigações dessa pesquisa e certamente
apresentará precisão semelhante em futuras pesquisas.
102
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Apêndice A – Protocolo de Entrevista Área de Gestão do Conhecimento
A) Visão geral do estudo de caso e finalidade do protocolo O objetivo deste estudo é entender como as empresas brasileiras, em especial as empresas de serviço intensivas em conhecimento (KIBS), fazem sua gestão do conhecimento e de que forma elas medem os resultados dessa gestão atrelando à performance organizacional. O estudo se baseia em informações identificadas na academia brasileira e internacional a respeito da gestão do conhecimento e performance organizacional. Essas informações foram obtidas por meio de uma extensa revisão de literatura sistêmica que nos apontou já ser reconhecida a existência da relação entre gestão do conhecimento e performance organizacional. Entretanto, um problema maior de pesquisa se revelou na inexistência de consenso entre os pesquisadores em como medir essa relação. Nesse sentido, demos um passo atrás buscando verificar na prática como as empresas fazem sua gestão do conhecimento e de que forma elas medem seus resultados atrelando à performance organizacional. Após a revisão de literatura sistêmica estruturamos o seguinte modelo com base no cruzamento das informações encontradas. E sob a ótica deste modelo iremos investigar as empresas pesquisadas.
113
O objetivo deste protocolo de entrevista é servir como um guia ao pesquisador auxiliando-o durante as entrevistas a cobrir todo o escopo do projeto em seus questionamentos. Lembramos, porém, que as entrevistas não devem ser conduzidas como um questionário e sim como uma conversa entre pesquisador e entrevistado visando explorar o tema no máximo de profundidade possível. Nesse sentido o protocolo deve ser utilizado como um guia de auxílio e não como um questionário. B) Questões de estudo de caso 1. Aquisição de Conhecimento:
a) De que forma a (organização estudada) realiza o processo de aquisição de conhecimento? (Conhecimento Interno ou externo. Externo [Consultoria/Contratação/Co-criação])
2. Armazenamento do Conhecimento:
a) De que forma a (organização estudada) realiza o processo de armazenamento do conhecimento?
b) Explicação breve sobre os Sistemas de Gestão do Conhecimento e questionamento a respeito de que forma a (organização estudada) utiliza esses Sistemas de Gestão do Conhecimento no processo de armazenamento do conhecimento?
c) Explicação breve sobre o Papel da Tecnologia da Informação e questionamento a respeito de que forma a (organização estudada) utiliza Tecnologia da Informação no processo de armazenamento do conhecimento?
3. Disseminação do Conhecimento:
a) A disseminação do conhecimento está muito ligada à forma como esse conhecimento é armazenado. De que forma a (organização estudada) realiza o processo de disseminação do conhecimento? Como se dá a relação do armazenamento com a disseminação na (organização estudada)?
114
b) A (organização estudada) tem algum fórum de discussão sobre o que é aprendido em cada projeto?
c) Os gestores do projeto discutem/trocam experiências sobre projetos em andamento/anteriores?
d) Explicação breve sobre os Sistemas de Gestão do Conhecimento e questionamento a respeito de que forma a (organização estudada) utiliza esses Sistemas de Gestão do Conhecimento no processo de disseminação do conhecimento?
e) Explicação breve sobre o Papel da Tecnologia da Informação e questionamento a respeito de que forma a (organização estudada) utiliza Tecnologia da Informação no processo de disseminação do conhecimento?
f) Explicação breve sobre as Questões Gerenciais e Sociais na Gestão do Conhecimento e questionamento a respeito de que forma a (organização estudada) lida com as Questões Gerenciais e Sociais na Gestão do Conhecimento no processo de disseminação do conhecimento?
4. Utilização do Conhecimento:
a) De que forma a (organização estudada) realiza o processo de utilização do conhecimento?
b) Explicação breve sobre o Papel da Tecnologia da Informação e questionamento a respeito de que forma a (organização estudada) utiliza Tecnologia da Informação no processo de utilização do conhecimento?
c) Explicação breve sobre a Mensuração do Conhecimento e questionamento a respeito de que forma a (organização estudada) realiza a Mensuração do Conhecimento adquirido ao longo de todo o processo de gestão do conhecimento culminando na utilização do conhecimento?
5. Performance Organizacional (Resultado):
a) De que forma a (organização estudada) mede os resultados obtidos por meio de seus processos e reporta esses resultados a seus clientes?
b) De que forma a (organização estudada) mede a relação entre o conhecimento existente na empresa e os resultados propiciados aos clientes com base nesse conhecimento?
c) Ao final de cada projeto a (organização estudada) produz um relatório contendo os resultados de seu trabalho com o cliente como também um resumo de todo o processo que possibilitou chegar àqueles resultados. Esses relatórios se apresentam como excelentes formas de repositório de conhecimento para a (organização estudada). De que forma, com base nesses relatórios, conseguimos identificar relação entre conhecimento e resultado obtido?
115
Apêndice B – Protocolo de Entrevista Universidade Corporativa
A) Visão geral do estudo de caso e finalidade do protocolo
O objetivo deste estudo é entender como as empresas brasileiras, em especial as
empresas de serviço intensivas em conhecimento (KIBS), fazem sua gestão do
conhecimento e de que forma elas medem os resultados dessa gestão atrelando à
performance organizacional.
O estudo se baseia em informações identificadas na academia brasileira e
internacional a respeito da gestão do conhecimento e performance organizacional.
Essas informações foram obtidas por meio de uma extensa revisão de literatura
sistêmica que nos apontou já ser reconhecida a existência da relação entre gestão do
conhecimento e performance organizacional. Entretanto, um problema maior de
pesquisa se revelou na inexistência de consenso entre os pesquisadores em como
medir essa relação. Nesse sentido, demos um passo atrás buscando verificar na
prática como as empresas fazem sua gestão do conhecimento e de que forma elas
medem seus resultados atrelando à performance organizacional.
Após a revisão de literatura sistêmica estruturamos o seguinte modelo com base no
cruzamento das informações encontradas. E sob a ótica deste modelo iremos
investigar as empresas pesquisadas.
116
O objetivo deste protocolo de entrevista é servir como um guia ao pesquisador
auxiliando-o durante as entrevistas a cobrir todo o escopo do projeto em seus
questionamentos. Lembramos, porém, que as entrevistas não devem ser conduzidas
como um questionário e sim como uma conversa entre pesquisador e entrevistado
visando explorar o tema no máximo de profundidade possível. Nesse sentido o
protocolo deve ser utilizado como um guia de auxílio e não como um questionário.
B) Questões de estudo de caso
1. Aquisição de Conhecimento:
a) De que forma a Universidade (organização estudada) adquire conhecimento?
2. Armazenamento do Conhecimento:
a) De que forma a Universidade (organização estudada) armazena seu
conhecimento adquirido?
b) De que forma a Universidade (organização estudada) contribui para o
armazenamento do conhecimento da (organização estudada) como
organização?
3. Disseminação do Conhecimento:
a) De que forma você entende que a (organização estudada) realiza o processo
de disseminação do conhecimento em sua organização?
b) De que forma você entende que a Universidade (organização estudada) realiza
o processo de disseminação do conhecimento em sua organização?
4. Utilização do Conhecimento:
a) Não se aplica.
117
5. Performance Organizacional (Resultado):
a) Você enxerga alguma forma de a (organização estudada) medir os resultados
de sua gestão do conhecimento?
b) Você enxerga alguma forma de a (organização estudada) relacionar sua gestão
do conhecimento com os resultados obtidos pela organização?
c) Você enxerga alguma forma de a (organização estudada) medir essa relação
entre sua gestão do conhecimento e os resultados de sua organização?
Apêndice C – Protocolo de Entrevista Funcionários
A) Visão geral do estudo de caso e finalidade do protocolo
O objetivo deste estudo é entender como as empresas brasileiras, em especial as
empresas de serviço intensivas em conhecimento (KIBS), fazem sua gestão do
conhecimento e de que forma elas medem os resultados dessa gestão atrelando à
performance organizacional.
O estudo se baseia em informações identificadas na academia brasileira e
internacional a respeito da gestão do conhecimento e performance organizacional.
Essas informações foram obtidas por meio de uma extensa revisão de literatura
sistêmica que nos apontou já ser reconhecida a existência da relação entre gestão do
conhecimento e performance organizacional. Entretanto, um problema maior de
pesquisa se revelou na inexistência de consenso entre os pesquisadores em como
medir essa relação. Nesse sentido, demos um passo atrás buscando verificar na
prática como as empresas fazem sua gestão do conhecimento e de que forma elas
medem seus resultados atrelando à performance organizacional.
118
Após a revisão de literatura sistêmica estruturamos o seguinte modelo com base no
cruzamento das informações encontradas. E sob a ótica deste modelo iremos
investigar as empresas pesquisadas.
O objetivo deste protocolo de entrevista é servir como um guia ao pesquisador
auxiliando-o durante as entrevistas a cobrir todo o escopo do projeto em seus
questionamentos. Lembramos, porém, que as entrevistas não devem ser conduzidas
como um questionário e sim como uma conversa entre pesquisador e entrevistado
visando explorar o tema no máximo de profundidade possível. Nesse sentido o
protocolo deve ser utilizado como um guia de auxílio e não como um questionário.
B) Questões de estudo de caso
1. Aquisição de Conhecimento:
a) De que forma você entende que adquire conhecimento por meio da
(organização estudada)? (Treinamentos, eventos, cursos, congressos,
(removido por questões de confidencialidade), troca de experiências com
outros funcionários).
2. Armazenamento do Conhecimento:
a) Você armazena o conhecimento adquirido na (organização estudada) de
alguma forma?
b) Como você contribui para o armazenamento do conhecimento da (organização
estudada) como organização?
3. Disseminação do Conhecimento:
a) De que forma você entende que a (organização estudada) realiza o processo
de disseminação do conhecimento em sua organização?
119
b) De que forma você entende que você realiza o processo de disseminação do
conhecimento em sua organização?
4. Utilização do Conhecimento:
a) De que forma você utiliza os conhecimentos da (organização estudada) nos
projetos?
b) De que forma você entende que a gestão do conhecimento da (organização
estudada) contribui com sua utilização de conhecimento nos projetos?
5. Performance Organizacional (Resultado):
a) Você enxerga alguma forma de a (organização estudada) medir os resultados
de sua gestão do conhecimento?
b) Você enxerga alguma forma de a (organização estudada) relacionar sua gestão
do conhecimento com os resultados obtidos pela organização?
c) Você enxerga alguma forma de a (organização estudada) medir essa relação
entre sua gestão do conhecimento e os resultados de sua organização?
Apêndice D – Protocolo de Observação Participante
A) Visão geral do estudo de caso e finalidade do protocolo
O objetivo deste estudo é entender como as empresas brasileiras, em especial as
empresas de serviço intensivas em conhecimento (KIBS), fazem sua gestão do
conhecimento e de que forma elas medem os resultados dessa gestão atrelando à
performance organizacional.
O estudo se baseia em informações identificadas na academia brasileira e
internacional a respeito da gestão do conhecimento e performance organizacional.
Essas informações foram obtidas por meio de uma extensa revisão de literatura
sistêmica que nos apontou já ser reconhecida a existência da relação entre gestão do
conhecimento e performance organizacional. Entretanto, um problema maior de
pesquisa se revelou na inexistência de consenso entre os pesquisadores em como
medir essa relação. Nesse sentido, demos um passo atrás buscando verificar na
prática como as empresas fazem sua gestão do conhecimento e de que forma elas
medem seus resultados atrelando à performance organizacional.
120
Após a revisão de literatura sistêmica estruturamos o seguinte modelo com base no
cruzamento das informações encontradas. E sob a ótica deste modelo iremos
investigar as empresas pesquisadas.
O objetivo deste protocolo de observação participante é servir como um guia ao
pesquisador auxiliando-o durante suas observações a cobrir todo o escopo do projeto
em suas observações. Nesse sentido o protocolo é desenvolvido tendo como base o
modelo acima conduzindo o pesquisador a observar cada um dos componentes do
modelo na organização estudada.
B) Observações de estudo de caso
1. Aquisição de Conhecimento:
a) Observar de que forma os funcionários adquirem conhecimento no dia a dia.
b) Observar de que forma a (organização estudada) adquire conhecimento.
2. Armazenamento do Conhecimento:
a) Observar de que forma os funcionários armazenam o conhecimento.
b) Observar de que forma a (organização estudada) armazena o conhecimento.
c) Observar se a (organização estudada) adota alguma das abordagens dos
Sistemas de Gestão do Conhecimento (Codificação, Personalização,
Localização de Pessoas e Híbrida) no processo de armazenamento do
conhecimento.
d) Observar o Papel da Tecnologia da Informação no processo de
armazenamento de conhecimento da (organização estudada).
3. Disseminação do Conhecimento:
a) Observar de que forma os funcionários disseminam o conhecimento.
121
b) Observar de que forma a (organização estudada) dissemina o conhecimento.
c) Observar se a (organização estudada) adota alguma das abordagens dos
Sistemas de Gestão do Conhecimento (Codificação, Personalização,
Localização de Pessoas e Híbrida) no processo de disseminação do
conhecimento.
d) Observar o Papel da Tecnologia da Informação no processo de disseminação
de conhecimento da (organização estudada).
e) Observar a presença/existência das Questões Gerenciais e Sociais na Gestão
do Conhecimento na (organização estudada) e observar como a (organização
estudada)/funcionários lidam com isso.
4. Utilização do Conhecimento:
a) Observar de que forma os funcionários utilizam o conhecimento.
b) Observar de que forma a (organização estudada) contribui com a utilização do
conhecimento pelos funcionários.
c) Observar o Papel da Tecnologia da Informação no processo de utilização do
conhecimento.
5. Performance Organizacional (Resultado):
a) Observar de que forma a (organização estudada) mede os resultados obtidos
por meio de seus processos e reporta esses resultados a seus clientes e
internamente?
b) Observar de que forma a (organização estudada) mede a relação entre o
conhecimento existente na empresa e os resultados propiciados aos clientes
com base nesse conhecimento?
c) Observar de que forma a (organização estudada) mede os resultados de sua
gestão do conhecimento.
d) Observar de que forma a (organização estudada) mede os resultados de sua
gestão do conhecimento atrelando isso a seus resultados de performance
organizacional.
122
Apêndice E – Componentes do Modelo e suas Principais Referências
Componente do Modelo Principais Referências
Aquisição do Conhecimento (GOLD, MALHOTRA e SEGARS, 2001) (TEECE, 2007) (COHEN e LEVINTHAL, 1990) (SKERLAVAJ, STEMBERGER, et al., 2007) (IRANI, SHARIF e LOVE, 2009) (GONZALEZ e MARTINS, 2014)
Armazenamento do Conhecimento (DARROCH, 2003) (JANZ e PRASARNPHANICH, 2003) (TIWANA, 2003) (JAYASINGAM, ANSARI, et al., 2013)
Disseminação do Conhecimento (YANG, 2010) (COHEN e LEVINTHAL, 1990) (SKERLAVAJ, STEMBERGER, et al., 2007) (CROSS e SPROULL, 2004) (AMAYAH, 2013) (KANE e ALAVI, 2007) (GONZALEZ e MARTINS, 2014)
Utilização do Conhecimento (COHEN e LEVINTHAL, 1990) (ROWLEY, 2001) (GONZALEZ e MARTINS, 2014)
Performance Organizacional (LIEBOWITZ e WRIGHT, 1999) (HUANG, CHEN e YIEH, 2007) (KALLING, 2003) (ANDREEVA e KIANTO, 2012)
Ontologia do Conhecimento e Gestão do Conhecimento
(JAKUBIK, 2007) (MOTELEB e WOODMAN, 2007) (KIDWELL, LINDE e JOHNSON, 2000)
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Sistemas de Gestão do Conhecimento (MASSA e TESTA, 2009) (RAGAB e ARISHA, 2013) (SHIN, 2004) (HANSEN, NOHRIA e TIERNEY, 1999)
Papel da Tecnologia da Informação (LIAO, 2003) (LINDVALL, RUS e SINHA, 2003) (RAGAB e ARISHA, 2013)
Questões Gerenciais e Sociais na Gestão do Conhecimento
(RUGGLES, 1999) (RAGAB e ARISHA, 2013) (RENZL, 2008) (HISLOP, 2009) (DAVENPORT e PRUSAK, 2000)
Mensuração do Conhecimento (CHEN, HUANG e CHENG, 2009) (CHEN, HUANG e CHENG, 2009) (BONTIS, 1999) (KHALIFA, YU e SHEN, 2008)