gestão do capital de giro - aula 05

1AULA 05 - EFEITO TESOURA

AULA 05 EFEITO TESOURA

GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO

2 GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO

EFEITO TESOURA – “EF”

A maioria das empresas que operam com Saldo de Tesouraria crescentemente negativo apresenta uma estrutura financeira inadequada, revelando dependência excessiva de empréstimos de curto prazo - não renováveis - que poderá levá-las, até mesmo, ao estado de insolvência. De modo geral, essas empresas enfrentam sérias dificuldades para resgatar seus empréstimos de curto prazo, quando os bancos, por qualquer motivo, se recusam a renová-los.

O problema de liquidez das empresas que apresentam Saldo de Tesouraria negativo torna-se crítico em períodos de recessão econômica, quando uma diminuição substancial das vendas provoca um aumento, também substancial, da sua Necessidade de Capital de Giro. Isso ocorre porque, nessas condições, o Autofinanciamento não é suficiente para financiar o aumento da Necessidade de Capital de Giro, obrigando as empresas, para esse fim, a recorrer a fundos externos: empréstimos em curto prazo e em longo prazo - cada vez mais exíguos - e aumentos de capital social em dinheiro. Se esses fundos não puderem ser obtidos, o que ocorre frequentemente em períodos de recessão econômica e/ou excesso de demanda, essas empresas terão sua própria sobrevivência ameaçada.

Além disso o Saldo de Tesouraria se tornará cada vez mais negativo com o crescimento rápido das vendas se a Necessidade de Capital de Giro aumentar proporcionalmente mais do que o Autofinanciamento (FCx), e a empresa não conseguir aumentar seu Capital de Giro através das fontes externas. Esse crescimento do Saldo de Tesouraria negativo denomina-se “Efeito Tesoura”.

A denominação “efeito tesoura” decorre do fato de que, visualizado em um gráfico, o processo que provoca o afastamento das curvas da NCG (aplicações operacionais) e do CDG (fontes de longo prazo) produz o efeito visual semelhante ao obtido pelas duas partes de uma tesoura. Esse espaço, aberto entre as duas lâminas da tesoura imaginária, representa a participação dos recursos financeiros de curto prazo contidos no saldo de tesouraria (T) utilizado no financiamento da demanda operacional de recursos (NCG).

Dentro desse esquema visual, que é extremamente útil para se fixar a ideia de deterioração da situação financeira da empresa devido à utilização crescente dos recursos financeiros de curto prazo do saldo de tesouraria, quanto maior for a distância entre a linha que representa a NCG e a linha que representa o CDG, maior será o valor relativo de T.Portanto, maior será a abertura da tesoura, visualizada a seguir:


O “Efeito Tesoura” ocorre quando a empresa financia a maior parte da Necessidade de Capital de Giro através de créditos de curto prazo não renováveis. Nesse caso, o Saldo de Tesouraria se apresenta negativo e crescente, em valor absoluto, proporcionalmente mais do que a Necessidade de Capital de Giro.

Um indicador do “Efeito Tesoura” é o índice: (TES: NCG). A empresa está se desenvolvendo num Efeito Tesoura quando esse índice negativo se eleva com o passar do tempo.

SINTOMAS DO EFEITO TESOURA:

• As vendas da empresa crescem a taxas anuais elevadas.

• A relação variação da NCG: Vendas mantém-se, substancialmente, mais elevada do que a relação variação do CDG: Vendas, durante o período de crescimento das vendas.

• Durante o período de crescimento das vendas, as fontes externas que aumentam o Capital de Giro são utilizadas somente para novos investimentos em bens do Ativo Permanente que, por sua vez, diminuem o Capital de Giro.


Consideremos uma empresa hipotética cujas vendas dobraram a cada ano, durante o período que vai de t1 a t5. Admitamos que, no primeiro ano de funcionamento (t1) as vendas tenham sido de $1.000 e que a empresa tenha encerrado o ano com um Capital de Giro de $250, Necessidade de Capital de Giro de $250 e Saldo de Tesouraria nulo.

Se, no período t1 a t5, a Necessidade de Capital de Giro e o Autofinanciamento tivessem correspondido respectivamente a 25% e 10% das vendas, o Saldo de Tesouraria teria apresentado a evolução indicada no quadro a seguir:

Evolução do Saldo de Tesouraria

ITENS t1 t2 t3 t4 t5Vendas 1.000 2.000 4.000 8.000 16.000

NCG (25% das vendas) 250 500 1.000 2.000 4.000Autofinanciamento (10%

das vendas) 100 200 400 800 1.600

Capital de Giro 250 450 850 1.650 3.250Saldo de Tesouraria 0 (50) (150) (350) (750)

O quadro mostra que, em t2, as vendas aumentaram para $2.000, a Necessidade de Capital de Giro aumentou para $500 e que o Autofinanciamento foi de $200. O Capital de Giro aumentou para $450 (capital de giro anterior + autofinanciamento do período) e o Saldo de Tesouraria diminuiu para -$50, indicando que a empresa recorreu a empréstimos em curto prazo no valor de $50 para financiar parte do aumento da NCG.

Nos anos seguintes, o Saldo de Tesouraria se tornou cada vez mais negativo, obrigando a empresa a recorrer cada vez mais a empréstimos de curto prazo para financiar uma parcela sempre crescente dos aumentos da NCG. Embora o crescimento das vendas possa ser considerado excelente, a liquidez da empresa piorou sensivelmente.

A evolução da liquidez da empresa teria sido diferente caso as vendas tivessem crescido a taxas menos elevadas e/ou se tivessem sido admitidos valores diferentes para as relações ∆NCG/vendas e Autofinanciamento/vendas.

Por exemplo, admitindo-se que as vendas tivessem aumentado $1.000 por ano e mantidas as demais condições, o Saldo de Tesouraria teria apresentado a evolução a seguir:

ITENS t1 t2 t3 t4 t5Vendas 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000

NCG (25% das vendas) 250 500 750 1.000 1.250Autofinanciamento (10%

das vendas) 100 200 300 400 500


Capital de Giro 250 450 750 1.150 1.650Saldo de Tesouraria 0 (50) 0 150 400

Como se pode observar, o Saldo de Tesouraria, após diminuir para -$50 em t2, aumenta em proporção cada vez maior nos anos seguintes.

O “Efeito Tesoura” ocorre com maior frequência durante a fase inicial e de rápido crescimento das pequenas e médias empresas, podendo também ocorrer em grandes empresas quando as vendas crescem rapidamente.

A fim de evitar o “Efeito Tesoura”, as empresas devem planejar a evolução do Saldo de Tesouraria que depende de variáveis que afetam o Autofinanciamento, a Necessidade de Capital de Giro, e de decisões estratégicas que modificam o Capital de Giro.

O Autofinanciamento e a Necessidade de Capital de Giro são, em grande parte, determinados pelo nível de atividade da empresa, enquanto que as decisões estratégicas que envolvem novos investimentos em bens do ativo permanente, empréstimos em longo prazo, etc. devem ser tomadas considerando-se a necessidade de se estabelecer uma relação adequada entre o crescimento do Capital de Giro e a evolução da Necessidade de Capital de Giro da empresa.

Para evitar o efeito tesoura:

O Autofinanciamento da empresa deve ser suficiente para financiar, pelo menos, os aumentos de sua Necessidade de Capital de Giro.

Essa é uma regra ditada pela experiência. A ela nos prendemos por quatro motivos:

1. As operações correntes dão origem a uma necessidade de financiamento permanente, a saber, a NCG. O crescimento aumenta essa necessidade de fundos, por sua vez as operações geram o autofinanciamento que representa um recurso permanente. Para que haja equilíbrio, é preciso que as necessidades sejam contrabalançadas pela geração de recursos.

2. O capital de giro deve acompanhar sempre a evolução das necessidades para que a situação da empresa não se deteriore. Os responsáveis pela área financeira das grandes sociedades multinacionais vêm negligenciando cada vez mais a importância do capital de giro e seus efeitos limitadores sobre as decisões financeiras. Para eles, os empréstimos de curto prazo habitualmente renovados equivalem a um recurso permanente. Pode-se até aceitar que isso seja verdade se o mercado financeiro estiver disposto a sempre refinanciar esse crédito. Mas, certamente, isso não é verdade com relação às pequenas e médias empresas, pois elas não têm poder de pressionar seus banqueiros e fazê-los renovar regularmente seus empréstimos ou até mesmo


aumentá-los, como costuma ser o caso das grandes corporações.

3. Até prova em contrário, as empresas de médio porte devem oferecer garantias para conseguir empréstimos de médio ou longo prazos. Para os bancos, os investimentos industriais ou financeiros são mais atraentes do que a aplicação de seus recursos no financiamento dos aumentos da necessidade de capital de giro das empresas, porque os primeiros oferecem melhores garantias para contrabalançar os riscos. Daí porque esses aumentos devem ser, preferencialmente, autofinanciados.

4. Esta é uma razão fundamental. Se a empresa financia o aumento da necessidade de capital de giro através de endividamento ou aporte de capital, ela diminui suas chances de financiar as necessidades futuras mediante autofinanciamento. O aumento de capital leva, posteriormente, à distribuição de dividendos e, portanto, à diminuição da reserva de lucros. Já o aumento do endividamento leva a despesas financeiras suplementares que irão diminuir os resultados futuros e, logo, o autofinanciamento. A prudência aconselha a autofinanciar as necessidades suplementares de capital de giro. Caso contrário, a empresa vai sofrer agruras do efeito tesoura.

Muitas empresas geram autofinanciamento corrente pequeno e por isso entram no efeito tesoura. Um gerente financeiro imprudente acompanha encantado o aumento de suas vendas, que ele registra mensalmente em um gráfico para mostrar à diretoria. Através da contabilidade, ele calcula trimestralmente o seu autofinanciamento e crê que, dessa forma, supervisiona o crescimento da empresa. Calcula também, anualmente, o capital de giro e verifica que ele é positivo, mas decrescente. É verdade que essa empresa investe regularmente, o que é normal em uma situação em que a empresa gera autofinanciamento e o mercado está em crescimento. Mas, um belo dia, um de seus banqueiros lhe mostra que seu “a descoberto” atingiu proporções catastróficas. A tesoura acabou de cortar e faz-se necessário juntar os “cacos”.

No entanto, se esse gerente tivesse, desde o princípio, colocado em um gráfico, não apenas o valor das vendas, do autofinanciamento e do capital de giro, mas também da necessidade de capital de giro e, por consequência, do saldo de tesouraria, teria uma visão mais fiel da realidade de sua empresa.

Uma empresa apresenta as seguintes características:

N V NCG CF CDG INVEST. T T/NCG1 8.000 1.600 0,20 1.500 0 (100) (0,06)2 10.000 2.000 0,20 1.800 200 (200) (0,10)3 14.000 2.800 0,20 2.200 300 (600) (0,21)


4 20.000 4.000 0,20 2.800 400 (1.200) (0,30)

O crescimento elevado das vendas causou o aumento explosivo da NCG mesmo sem variação no ciclo financeiro e provoca o efeito tesoura quando não ocorre o crescimento equivalente do CDG. O saldo de tesouraria negativo crescente indica que a empresa está ameaçada pelo efeito tesoura.

A crescente evolução negativa do saldo de tesouraria indica que a empresa está sob o efeito tesoura.


CONTAS A RECEBER

Crédito se refere à troca de bens presentes por bens futuros. O resultado de uma operação de crédito é o compromisso assumido pelo comprador em quitar sua dívida. Esse compromisso pode estar expresso num instrumento como a duplicata a receber, a nota promissória, o cheque pré-datado, etc.

As possíveis razões da venda a prazo (como estratégia de mercado, fornecer informações ao comprador e ao vendedor, etc.) não respondem isoladamente pela existência de crédito. Na prática, observa-se que, em cada situação, pode prevalecer uma possível razão para que uma empresa admita vender a prazo.

Alguns setores têm como hábito vender a crédito, em outros não. Financeiramente, a venda a prazo deve ser enfocada como um investimento a ser realizado pelo vendedor, com determinado nível de liquidez, risco e rentabilidade e para dado volume de investimento.

É através de uma política de créditos que a empresa fixa parâmetros para vendas a prazo. Na política de crédito, estarão os elementos fundamentais para a concessão, a monitoria e a cobrança do crédito. Ao defini-la, a empresa deve considerar o fluxo de caixa proveniente dessa política e o investimento necessário para colocá-la em prática.

As principais medidas financeiras de uma política de crédito são o investimento de capital, o investimento em estoques, as despesas de cobrança e as despesas com devedores duvidosos.

São quatro os elementos que compõem uma política de crédito: padrão, prazo, desconto e cobrança.

Os padrões de crédito referem-se aos requisitos mínimos para que seja concedido crédito a um cliente. Uma empresa que deseja incentivar vendas a prazo fixará padrões fáceis de serem atingidos. Caso contrário, os padrões serão mais restritos, diminuindo as vendas a prazo, assim como a probabilidade de devedores duvidosos.

A política de cobrança abrange toda a estratégia da empresa para o recebimento de crédito e se for rígida pode inibir as vendas de uma empresa.

O desconto financeiro corresponde à redução no preço de venda quando o pagamento é efetuado à vista ou num prazo menor. A adoção de desconto pode ocorrer por quatro razões:

• Desejo de adiantar o fluxo de caixa, para fazer frente às necessidades imediatas.

• Desejo de aumentar o volume de vendas, caso o cliente veja o desconto como uma redução de preços.

• Desejo de reduzir o risco de insolvência dos clientes, promovendo incentivos para pagamentos mais rápidos.


• Desejo de reduzir a sazonalidade das vendas.

Apesar de a decisão de conceder desconto estar inserida dentro da política geral de giro de uma empresa, uma primeira forma de decidir se o desconto concedido será vantajoso ou não é através da comparação entre os fluxos de caixa. Se o fluxo de caixa a valor presente – situação com desconto – for superior ao fluxo de caixa, também em termos de valor presente, da situação original, a proposta deverá ser aceita.

Suponha uma empresa que tenha vendas de $ 2.500/mês, com um prazo de recebimento de 30 dias e está estudando a concessão de um desconto de 10%. Com isso, a gerência espera que as vendas aumentem para $ 3.000, sendo 75% à vista. A previsão de devedores duvidosos é de 1% e a taxa de juros é de 5% a.m. Logo, o resultado em valor presente dessa situação é:

Valor presente = 0,75 x 0,9 x 3.000 + 0,25 x 0,99 x 3.000 – 0,99 x 2.500

1,05 1,05

Valor presente = $ 375

A primeira parte da solução apresentada refere-se ao volume de vendas à vista na situação proposta; a segunda parte refere-se às vendas a prazo de proposta; e a terceira parte corresponde às vendas, todas a prazo, da situação atual. Como o resultado dos fluxos de caixa é de $ 375, a política de conceder desconto é atraente, sendo interessante sua aceitação.

ALTERAÇÃO DA POLÍTICA DE CRÉDITO

A mudança na política de crédito de uma empresa traz inúmeras implicações para seu desempenho. Ela afeta a imagem da empresa, a política de estoques, a NCG, a relação com a concorrência, o fluxo de caixa, etc.


Tradicionalmente, para estudar a alteração da política de crédito, cabe comparar as receitas e os custos da situação existente com os da situação proposta. Caso a lucratividade da alternativa que está sendo considerada seja maior que a da situação atual, aceita-se a alteração na política de crédito.

Suponha a situação atual de uma empresa, conforme a tabela a seguir:

Descrição Receita a Vista Receita a Prazo Receita Total

Receita 2.500 2.500 5.000(-) Custos e Despesas Variáveis (1.250) (1.250) (2.500)(-) Prov. Dev. Duvidosos – 1% 0 (25) (25)= Margem de Contribuição 1.250 1.225 2.475

(-) Custo fixo (1.000)= Lucro operacional 1.475

Estudos realizados pela empresa revelaram que uma alteração no prazo médio de recebimento, de um para dois meses, aumenta a receita para $ 6.000, com 40% à vista, e a previsão para devedores duvidosos para 1,5%.

Situação proposta:

Descrição Receita a Vista Receita a Prazo Receita Total

Receita 2.400 3.600 6.000(-) Custos e Despesas Variáveis (1.200) (1.800) (3.000)(-) Prov. Dev. Duvidosos – 1% 0 (54) (54)= Margem de Contribuição 1.200 1.746 2.946

(-) Custo fixo (1.000)= Lucro operacional 1.946

Dessa forma, a princípio, a proposta de aumentar o prazo médio de recebimento para dois meses deveria ser aceita, pois representa um resultado adicional para a empresa de $ 471.

No entanto, a análise anterior não é completa, pois não considera o montante


de investimento adicional necessário para que se produza esse acréscimo no lucro. Esse investimento pode ser obtido de duas formas: de maneira simplificada, pelo volume de duplicatas a receber - a preço de custo - ou pelo fluxo de caixa necessário para financiar as alternativas de venda a prazo.

1º Método: pela primeira forma, na situação original este montante era de:

Duplicatas a receber = Vendas a prazo x Prazo de recebimento

Duplicatas a receber = 2.500 x 1 = $ 2.500

Pelas condições de cobrança e volume de vendas considerado, a empresa deve manter, em média, o equivalente a $ 2.500 em sua carteira de valores a receber. Com a proposta de alteração nos prazos de cobrança das vendas, a inversão nesse ativo passa a ser de:

Duplicatas a receber = (6.000 x 60%) x 2 meses = $ 7.200,

Elevando-se em $ 4.700 o investimento necessário em giro. Assim, para uma margem de contribuição adicional de $ 471, foram necessários investimentos adicionais de $ 4.700, indicando uma rentabilidade de 10%. Essa porcentagem deve ser comparada com o custo de investimento (oportunidade) da empresa. Caso esse seja menor, a proposta deve ser aceita. Se for maior, deve ser rejeitada.

2º Método: a segunda forma de obtenção do investimento necessário é mais rigorosa e usa a análise do fluxo de caixa marginal da empresa, medido pela diferença entre a situação da entidade de caixa atual e a situação proposta.

Situação Atual Mês 1 Mês 2 Mês 3Saldo inicial 0 -1.000 475

Vendas à vista 2.500 2.500 2.500Vendas à Prazo 2.475 2.475

(-) Desp. Variáveis -2.500 -2.500 -2.500(-) Desp. Fixas -1.000 -1.000 -1.000

Saldo Final -1.000 475 1.950Situação Proposta

Saldo inicial 0 -1.600 -3.200Venda à vista 2.400 2.400 2.400Venda à prazo 3.546

(-) Desp. Variáveis -3.000 -3.000 -3.000(-) Desp. Fixas -1.000 -1.000 -1.000

Saldo Final -1.600 -3.200 -1.254

Na situação atual, o fluxo de caixa é negativo em $1.000 no primeiro mês, mantendo-se superavitário nos períodos seguintes.


No caso da situação proposta, o maior volume de recursos necessários para financiar o volume de investimento em contas a receber encontra-se no segundo mês ($3.200). Os meses seguintes apuram menores necessidades de caixa até atingirem um saldo positivo que irá ocorrer no quarto mês.

Por esse método, o investimento necessário para financiar a venda a prazo é definido pela maior necessidade de caixa. Para a situação original, o investimento necessário é de $1.000 e para a proposta é de $3.200. Desse modo, o investimento marginal é de $2.200 (=$3.200 - $1.000) em que se apura uma rentabilidade de 21,4%.

Ambas as metodologias apresentam dois problemas. A primeira refere-se à não consideração de outros investimentos, como os referentes aos estoques. O critério centra-se exclusivamente nas decisões de venda a prazo, embora nada impeça que outras variáveis do giro sejam incluídas. O segundo problema decorre da inexistência de referência explícita ao valor do dinheiro no tempo.

A abordagem no valor presente líquido soluciona esse segundo aspecto e será desenvolvida a seguir.

ABORDAGEM DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO

Uma decisão de investimento é tomada quando o valor presente dos fluxos de caixa é superior ao que seria obtido em sua ausência. O valor presente das operações de uma empresa é simplesmente os recebimentos menos os pagamentos, ambos descontados.

Considere o exemplo anterior. Admitindo-se um prazo de estocagem de um mês e que os custos e despesas são incorridos e pagos à vista, a situação original teria a seguinte representação de seu fluxo de recebimento e pagamento:


Considerando uma taxa de desconto de 10% a.m. e que os recebimentos, a partir do segundo mês, correspondem a uma perpetuidade, o valor presente seria:

VPL = 9.000

Já a situação proposta leva o seguinte fluxo de caixa:

VPL = 9.306

Como o valor presente líquido do fluxo de caixa para a situação proposta é superior ao da situação original, conclui-se a opção pela nova política de crédito, devido à maior atratividade econômica.

Análise e controle dos valores a receber

O processo de controle constitui-se, em essência, na comparação entre os valores esperados e aqueles efetivamente realizados. Um acompanhamento sistemático permite que se observem as variações mais relevantes no comportamento da carteira de valores a receber, identificando suas origens e repercussões sobre os resultados da empresa.

A análise, por seu lado, promove uma quantificação, em termos econômicos (resultados) e financeiros (liquidez), do desempenho da carteira de valores a receber, indicando seus aspectos positivos e negativos.

• Giro dos Valores a Receber: indica o número de vezes em que as vendas a prazo foram recebidas no período. É calculada através da fórmula:

GVR = Vendas a prazo / Valores a receber


Sendo $820.000 as vendas realizadas a prazo e de $328.000 o volume da carteira de duplicatas a receber, ao final de um trimestre, tem-se o seguinte giro dos valores a receber no período: GVR= 820.000 / 328.000 = 2,5 vezes

As vendas a prazo giraram (foram recebidas) 2,5 vezes no período, indicando um prazo médio de recebimento das vendas de 36 dias (90 dias/2,5).

Uma tendência de crescimento desse índice revela uma consequente redução no prazo do crédito concedido pela empresa. Em contrapartida, uma retração no giro dos valores a receber indica maior expansão nos prazos de concessão de crédito.

• Valores a Receber em Dias de Venda: expressa o montante de contas a receber em número de dias de vendas. É calculado da seguinte forma:

DVR = Valores a receber no período / (Vendas do período /Nº dias do período)

Suponha que as vendas de uma empresa tenham totalizado $ 1,8 milhão em um trimestre. O volume de duplicatas a receber ao final desse período atinge $740 mil. DVR é:

DVR= 740.000 / (1.800.000/90 dias)

DVR= 37 dias

Esse resultado revela que 37 dias de vendas do trimestre ainda não tinham sido recebidas ao final do período.


Administração de Contas a receber:

Após ter fixado a política de crédito, em termos de prazo de pagamento, padrão de crédito, política de cobrança e desconto a ser concedido, a empresa parte para uma segunda etapa: a concessão de crédito ao cliente.

Essa etapa tem como base os termos acertados na fixação da política de crédito, mas difere dessa por ser individual a cada cliente, embora abranja a todos os clientes potenciais.

A concessão de crédito é uma resposta individual da empresa a cada cliente. Se o cliente satisfizer as condições mínimas pré-estabelecidas pela empresa, poderá existir financiamento por parte da empresa para sua compra.

Tradicionalmente, uma forma de decidir pela concessão ou não do crédito é através do chamado cinco C’s do crédito. Essa abordagem investiga o cliente em potencial em termos de cinco fatores: o caráter, a capacidade, o capital, as condições e as garantias - collateral em inglês.

O caráter diz respeito ao desejo de efetuar o pagamento. Essa característica pode ser obtida através de entrevista ou de informações sobre o passado do cliente em potencial. A capacidade decorre do desempenho econômico e da geração de recursos


financeiros no futuro para efetuar o pagamento. Capital refere-se à posição financeira do cliente, da posse de bens para lastrear o cumprimento da obrigação. As demonstrações contábeis são importantes fontes de informação sobre a capacidade e o capital do cliente. As condições levam em consideração os eventos externos, macroeconômicos e suas consequências para o cliente. Esse item encontra-se fora de controle do cliente e depende de cenários potenciais e da avaliação da empresa concedente do crédito.

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DE ESTOQUES

Em relação aos estoques, cabem as seguintes considerações:

Os estoques, sejam de matérias primas, material de consumo, produtos em elaboração ou produtos acabados, devem considerar dois custos básicos: CUSTO DE AQUISIÇÃO e CUSTO DE POSSE.

CUSTO DE AQUISIÇÃO:

• É aquele oriundo do processo da tomada de preços, entrevistas com fornecedores, estudo de amostras e finalmente da aquisição propriamente dita, em que teremos o custo final da mercadoria, os fretes, eventuais seguros de transporte, embalagens, impostos, juros, etc.

CUSTO DE POSSE:

• É aquele necessário à manutenção dos estoques comprados e/ou fabricados em condições de serem transformados em produtos finais e poderem ser vendidos. Podemos destacar:

- Custo médio ponderado de capital (CMPC) aplicado sobre os valores dos estoques.

- Deságio às taxas do mercado sobre os valores de créditos de impostos (ICMS e IPI).

- Seguros de incêndio e outros contratados para garantir a integridade física desses estoques.

- Custos de mão-de-obra, impressos, digitação, etc., para os registros de controle desses estoques.

- Custos de mão-de-obra e equipamentos para a movimentação dos estoques.


- Custos de oportunidade em relação ao espaço físico e equipamentos utilizados para a guarda desses estoques, quando se utilizar de imóvel próprio ou do valor de aluguel quando em imóvel de terceiros.

- Custos com energia elétrica e outros, para a manutenção desses estoques.

- Custos com avarias causadas por movimentação ou de enxurradas, alagamentos, etc.

- Custos com obsoletismo técnico e/ou aquele determinado pelo gosto ou preferência dos consumidores, dinâmico por excelência (ditados pelo modismo).

- E outros mais.

Em tempo: Vale lembrar que os japoneses trabalham com estoques considerados em partes de tempo inferiores a um dia, elevando o giro das vendas ao máximo (ESTOQUE TENDENDO A ZERO). Eles sabem exatamente o consumo de cada item e negociam com seriedade os prazos de entrega e o tempo do transporte.

Fórmula para determinação da hora de comprar:

PR = (Cm. T + ES) ou PR = 2 (Cm. T)

Em que:

PR = Ponto de ressuprimento (hora de comprar ou encomendar)

Cm = Consumo médio mensal

T = Prazo de entrega em meses

ES = Estoque de segurança, em que ES = (Cm. T)

EM = Estoque médio, em que EM = (ES X 1,5)

Observação:

1. Qualquer sistema de estoques deve fornecer o consumo médio (mensal, semanal, etc.) individualmente por item de estoque.

2. Idem, em relação aos prazos de entrega por fornecedor e transportador.

3. Resta-nos fazer as contas juntamente com o responsável por materiais e produção e usufruir os benefícios da redução dos estoques.


CURVA ABC:

O uso da curva ABC nas empresas

O princípio da classificação ABC, ou curva 80 – 20, é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através desse estudo, ele percebeu que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).

A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades, como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.

O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e potentes têm possibilitado o surgimento de “softwares mais amigáveis”, que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes, requerido por esse tipo de análise, principalmente, em ambientes industriais.

A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam essas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços. Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.

A Técnica ABC

Classicamente, uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos, de acordo com o valor de demanda anual, quando se trata de produtos acabados, ou valor de consumo anual, quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes:

Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.

Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário.

Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.


Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que esses respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.

Embora se reconheça que esses percentuais de classificação possam variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC, no qual uma pequena porcentagem de itens é responsável por uma grande porcentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre. Apesar de a configuração anterior ser válida como “padrão típico”, quando se trata de curva ABC, a classificação não deve ter como regra rígida a composição por três classes.

Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto desse sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente, ainda, que apesar de a análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, esse é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.

A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:

Custo unitário:

• Cuidados de armazenagem para um item

• Custos de falta de material

• Mudanças de engenharia (projeto).


Classificando os Estoques e Determinando Prioridades

Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela, torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é, com frequência, um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.

Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques; ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão.

Considerando o exemplo anterior, decorre que os materiais classificados como classe A merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso desses itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C. Essas considerações valem tanto para ambientes nos quais se busca gerenciar a formação de estoques por demanda dependente (por exemplo, modelos como MRP e Kanban), como para ambientes nos quais gerencia-se a formação de estoques por demanda independente (por exemplo, modelos como ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo).

É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise em que se busca priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de situações e, por consequência, estabelecer o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente, no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.

Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização desses.


Uma empresa comercial genérica apresenta os dados a seguir:

• Demanda média mensal: 2.500 unidades

• Prazo de entrega total: 07 dias

• Preço pago pelo produto: R$ 1,57

• Estoque atual do produto: 4.900 unidades

• Custos de posse:

Aluguel ou custo de oportunidade: R$ 600,00/mês

Luz: R$ 300,00/mês

Salários: R$ 1.500,00

Seguro mensal: 1,5% sobre valor dos estoques

Avarias: R$ 200,00 / mês.

Pede-se:

a) Calcule o custo de posse do estoque atual

b) Calcule o ponto de ressuprimento

c) Calcule o valor do estoque

Solução:

a) 600,00 + 300,00 + 1.500,00 + 115,40 + 200,00 = R$ 2.715,40

b) PR= 2(Cm x T) = 2(2.500 x (7/30) = 1.167 unidades

c) 4.900 x 1,57 = R$ 7.693,00


Os estoques de mercadorias para revenda constituem a base das operações das empresas comerciais. Nas indústrias, os estoques permitem separar as etapas do processo de fabricação e favorecem a otimização das operações realizadas pelas áreas de suprimentos, produção e vendas. Esses estoques são classificados de acordo com a natureza e finalidade dos bens que os integram, a saber: matérias-primas, materiais de embalagem e de consumo e produtos em elaboração e acabados.

Representando uma parcela significativa do ativo circulante, os estoques provocam custos financeiros e despesas operacionais. Os obstáculos a serem transpostos nas operações de transformação das matérias-primas em produtos acabados e nos esforços de venda e de cobrança evidenciam o tempo despendido e os riscos inerentes ao processo de conversão dos estoques em numerário. Em poucas semanas, os níveis de estoques podem subir significativamente, porém a eliminação deste excesso poderá levar muitos


meses. Nesse período, a situação financeira da empresa poderá deteriorar-se e a sua rentabilidade certamente será prejudicada.

Assim, o administrador financeiro deve exercer um controle rígido sobre os níveis de estoques, visando preservar a capacidade de solvência da empresa e maximizar o retorno dos recursos investidos.

Fonte: Braga, 1995.

Uma empresa comercial genérica apresenta os dados a seguir:

• Demanda média mensal: 4.200 unidades

• Prazo de entrega total: 12 dias

• Preço pago pelo produto: R$ 3,41

• Estoque atual do produto: 9.500 unidades

• Custos de posse:

Aluguel ou custo de oportunidade: R$ 800,00/mês

Luz: R$ 550,00/mês

Salários: R$ 2.700,00

Seguro mensal: 1,5% sobre valor dos estoques

Avarias: R$ 380,00 / mês.

Pede-se:

a) Calcule o custo de posse do estoque atual

b) Calcule o ponto de ressuprimento

c) Calcule o valor do estoque


CONCLUSÃO:

Aproximamos-nos do final de nosso estudo sobre Capital de Giro. Na próxima aula, abordaremos o Capital alocado no negócio. Qual a melhor decisão: alugar ou comprar um imóvel para abrigar a empresa? Quais as prováveis consequências dessa decisão? Esse estudo lhe fará refletir sobre conceitos até então, inquestionáveis.


ASSAF NETO, A.; SILVA, César A. T. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2002.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

FLEURIET, M. et all. O Modelo Fleuriet – A Dinâmica financeira das empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

VIEIRA, M. V. Administração estratégica do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2005.

gestão do capital de giro - aula 05

Documents