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Professor Carlos Gomide, ME

Disciplina : Tecnologia da Informação

Ementa: A Tecnologia de Informação como estratégia competitiva; Governança em TI; Viabilidade de projetos em TI alinhada ao Planejamento Estratégico das empresas; Inovar em TI é uma boa prática?

Metodologia de ensino: Aulas expositivo-dialogadas; estudos de casos; leituras de textos de livros e de periódicos especializados na área; seminários. Metodologia de avaliação : Estudos de casos, leituras e interpretações de textos Bibliografia

• ALBERTIN, Alberto Luiz; MOURA, Rosa Maria de. Tecnologia da Informação e desempenho empresarial: as dimensões de seu uso e sua relação com os benefícios de negócios. São Paulo: Atlas, 2005.

• AUDY, Jorge Luis Nicolas & BRODBECK, Ângela Freitag. Sistemas de Informação: planejamento e alinhamento estratégico nas organizações. Porto Alegre: Bookman, 2003.

• MARCHAND, Donald. Dominando a gestão da informação. Porto Alegre:

Bookman, 2003.

Carga Horária : 30 h/a

Dias das Aulas : 19/03, 26/03, 02/04, 09/04, 16/04, 30/04, 07/05 e 14/05

Horário das Aulas: 8h10min às 13h15min

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INTRODUÇÃO

Notícia

Artigo - Fernando Henrique Cardoso* - Silêncios que falam

06/03/2011 às 14:57, em Brasil

Desde quando vivi de muito perto a experiência da revolta dos estudantes de maio de 1968 em Paris, comecei a duvidar das teorias que aprendera sobre as mudanças sociais no mundo capitalista. Estas estavam baseadas na visão da história como uma sucessão de lutas entre as classes sociais visando o controle do estado para, por intermédio dele, seja manter a dominação de classes, seja destruir todas elas e construir a sociedade do futuro sem classes e, portanto, sem que os partidos tivessem função relevante. A qual seria crucial, na visão dos revolucionários do século XX de inspiração leninista, apenas na transição, quando se justificaria até mesmo a ditadura do proletariado, exercida pelo partido.

Pois bem, nas greves estudantis da Universidade de Paris, em Nanterre e na Sorbonne (assim como nos campos universitários americanos, com outras motivações) que acabaram por contaminar a França inteira e repercutiram pelo mundo afora, vi, perplexo, que as palavras de ordem não falavam em “anti-imperialismo” e só remotamente mencionavam os trabalhadores, mesmo quando estes, atônitos, entravam nos auditórios estudantis “ocupados” pelos ativistas jovens. Falava-se em liberdade, em ser proibido proibir, em amor livre, em valorizar o indivíduo contra o peso das instituições burocratizadas, e assim por diante. É verdade que nas passeatas havia bandeiras negras (dos velhos anarquistas) e vermelhas (dos bolcheviques). Faltavam os símbolos do novo e mais, na confusão ideológica geral, pouco se sabia sobre o que seria novo nas sociedades, isto é, nas estruturas sociais, do futuro. Por outro lado, o estopim da revolta não foram as greves trabalhistas, que ocorreram depois, nem choques no plano institucional, mas pequenos-grandes anseios de jovens universitários que, como em um curto circuito, incendiaram o conjunto do país.

Só que, logo depois, De Gaulle, vendo seu poder posto à prova, foi buscar apoio nos paraquedistas franceses sediados na Alemanha e, com a cumplicidade do Partido Comunista, restabeleceu a antiga e “boa” norma. Por que escrevo estas reminiscências? Porque desde então o mundo mudou muito, principalmente com a revolução informática. Crescentemente as “ordens estabelecidas” desmoronam sem que se perceba a luta entre as classes. Foi assim com o desmoronamento do mundo soviético, simbolizado pela queda do muro de Berlim. Está sendo assim hoje no Norte da África e no Oriente Médio. Cada vez mais, em silêncio, as pessoas se comunicam, murmuram e, de repente, se mobilizam para “mudar as coisas”. Neste processo, as novas tecnologias da comunicação desempenham papel essencial.

Até agora, ficaram duas lições. Uma delas é que as ordens sociais no mundo moderno podem se desfazer por meios surpreendentes para quem olha as coisas pelo prisma antigo. A palavra, transmitida à distância, a partir da soma de impulsos que parecem ser individuais, ganha uma

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força sem precedentes. Não se trata do panfleto ou do discurso revolucionário antigo e nem mesmo de consignas, mas de reações racionais-emocionais de indivíduos. Aparentemente isolados, estão na verdade”conectados” com o clima do mundo circundante e ligados entre si por intermédio de redes de comunicação que se fazem, desfazem e refazem, ao sabor dos momentos, das motivações e das circunstâncias. Um mundo que parecia ser basicamente individualista e regulado pela força dos poderosos ou do mercado, de repente mostra que há valores de coesão e solidariedade social que ultrapassam as fronteiras do permitido. Mas ficou também a outra lição: a reconstrução da ordem depende de formas organizacionais, de lideranças e de vontades políticas que se expressem de modo a apontar um caminho. Na ausência delas, volta-se ao antigo – caso De Gaulle – ou, na iminência da desordem generalizada, há sempre a possibilidade de um grupo coeso e nem sempre democrático prevalecer sobre o impulso libertário inicial. Noutros termos: recoloca-se a importância da pregação democrática, da aceitação da diversidade, do direito “do outro”.

Talvez seja este o enigma a ser decifrado pelas correntes que desejem ser “progressistas” ou “de esquerda”. Enquanto não atinarem ao “novo” nas circunstância atuais – que supõe, entre outras coisas, a reconstrução do ideal democrático à base da participação ampliada nos circuitos de comunicação para forçar maior igualdade–, não contribuirão para que a cada surto de vitalidade em sociedades tradicionais e autocráticas surjam de fato formas novas de convivência política. Agora mesmo, com as transformações no mundo islâmico é hora de apoiar em alto e bom som os germens de modernização, em vez de guardar um silêncio comprometedor. Ou, pior, quebrá-lo para defender o indefensável como Hugo Chávez ao dizer “que me conste, Khadafi não é assassino”. Ou como Lula que, antes, o chamou de “líder e irmão”! Para não falar dos intelectuais “de esquerda” que ainda ontem, quando eu estava no governo, viam em tudo que era modernização ou integração às regras internacionais da economia, um ato neoliberal de vende-pátria. Exigiam apoio a Cuba, apoio que não neguei contra o injusto embargo à ilha, mas que não me levou a defender a violação de direitos humanos. Será que não se dão conta que é graças ao maior intercâmbio com o mundo – e principalmente com o mundo ocidental – que hoje as populações do Norte da África e do Oriente Médio passam a ver nos valores da democracia caminhos para se libertarem da opressão? Será que vão continuar fingindo que “o Sul”, nacional-autoritário, é o maior aliado de nosso desenvolvimento, quando o governo petista busca, também, maior e melhor integração do Brasil à economia global e ao sistema internacional, sem sacrifício dos nossos valores mais caros.?

Há silêncios que falam, murmuram, contra a opressão. Mas há também silêncios que não falam porque estão comprometidos com uma visão que aceita a opressão. Não vejo como alguém possa se imaginar “de esquerda” ou “progressista” calando no momento em que se deve gritar pela liberdade.

* Ex-presidente da República

6 de março de 2011 | N° 9101 - Edição de Domingo do DC

Fonte: Edição de Domingo do Diário Catarinense

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Alinhamento estratégico entre o negócio e TI

Gustavo Porpino

Jornalista, pós-graduado em Administração pela Universidade de Tecnologia de Queensland (Austrália),mestre em administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). É analista decomunicação e negócios da Embrapa Cerrados. http://lattes.cnpq.br/3702388513762458

O termo “estratégico” tem sido usado amplamente para designar qualquer iniciativa que envolva a aplicaçãoda Tecnologia da Informação (TI). A banalização da estratégia parece mostrar que todas as organizaçõesestão atentas ao uso da TI para alcançar diferenciação, maior retorno no investimento e respostas maisrápidas às mudanças do ambiente externo. A análise atenta do uso das ferramentas da TI mostra um quadroinverso. Poucas organizações conseguem, de fato, criar um ambiente no qual a TI seja promotora demudanças estratégicas.

O conceito de estratégia não pode ser mais visto como “um conjunto de ações e decisões que devem definir orumo da organização durante determinado tempo“ (SIMON, 1965 apud AUDY, 2003). Henry Mintzbergparece ter sido o primeiro a condensar críticas à visão formal do planejamento estratégico. SegundoMintzberg (1994), a instabilidade e os movimentos da concorrência não permitem desenvolver um plano semadaptações constantes às mudanças externas. O autor chega a afirmar que o termo “planejamento estratégico”é contraditório.

Conforme destaca Beal (2004, p. 71), o planejamento estratégico deixou de ser um processo estático. Asorganizações não podem tão somente responder às pressões ambientais. Planejar ações para lidar com asmudanças futuras aumenta a chance de sucesso de qualquer organização. A “avaliação e a ação corretiva”(BEAL, 2004, p. 84) passam a ser fundamentais para que a organização permaneça alcançando odesempenho desejado com as estratégias formuladas.

O que se observa no mercado, no entanto, é que grande parte das organizações que investe em Tecnologia daInformação não alinha estes “gastos” com sua visão estratégica. As ações estão mais direcionadas aincorporar competências tidas como as melhores práticas do mercado. É como se tivesse umabenchmarkingconotação estratégica.

O mais importante é descobrir como a TI pode vir a ser uma ferramenta, efetivamente, de uso estratégicopara a organização. “Não faz mais sentido discutir se a TI é estratégica ou não, sendo a questão deslocadapara como utilizar a TI de forma alinhada à estratégia organizacional” (AUDY, 2003, p. 24).

Segundo Venkatraman (1997 apud AUDY, 2003), podem ser identificados três tipos de uso da TI comosendo promotores de mudanças estratégicas. O primeiro deles é o revolucionário, “em que a TI é aplicadapara realinhar as atividades e relacionamentos do negócio. Segundo, a TI pode ser utilizada para “agregarvalor ao negócio”. E, por último, a TI pode alterar alguns papéis de organização contribuindo para “redefiniro escopo do negócio”.

É importante notar que o alinhamento da TI com a estratégia organizacional depende do grau de dependênciadas operações da empresa nos recursos tecnológicos. Nolan e McFarlan (2005) atentam para diferentesmodos de utilização da TI. A organização tanto pode adotar uma postura defensiva, utilizando a tecnologiaapenas como forma de suporte às atividades dos empregados, como também pode optar pelo “modo

estratégico”, no qual a aplicação da tecnologia é uma condição para reduzir custos, manter a capacidade deinovação e sustentar vantagens competitivas.

Segundo Nolan e McFarlan (2005), o acesso à TI varia em quatro modos: de suporte, de fábrica, reviravolta eestratégico. Os dois primeiros, considerados defensivos, podem ser praticados por organizações que nãodependem do uso da tecnologia para manter suas competências fundamentais em funcionamento. As duasoutras utilizações, tidas como ofensivas, exemplificam o uso da TI nas empresas dependentes da tecnologiapara manter suas operações em pleno funcionamento.

Mesmo as organizações menos intensas em tecnologia devem adequar seus negócios à nova economia. Oplano estratégico de sistemas de informação, conforme cita Turban et al. (2004, p. 288), identifica umconjunto de aplicativos baseados em computador que irão auxiliar a empresa a alcançar suas metas.

Escolher entre um plano tático ou estratégico vai depender do grau de dependência da empresa em sistemasde informação e o quanto a tecnologia contribui para a organização se distanciar dos competidores. Independente do plano de aplicação da TI, o mais importante é como praticá-lo. A TI precisa estar integradaao planejamento do negócio.

Referências

AUDY, J. . PortoSistemas de informação: planejamento e alinhamento estratégico nas organizaçõesAlegre: Bookman, 2003.

BEAL, A. . São Paulo: Atlas, 2004.Estratégia e informação

MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. , v. 72, n.1, jan.-fev.Harvard Business Review1994.

NOLAN, R., McFARLAN, W. Information technology and the board of directors. Harvard Business, v. 83, n.10, out. 2005.Review

TURBAN, E., McLEAN, E., WETHERBE, J. . Porto Alegre:Tecnologia da informação para gestãoBookman, 2004.

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REZENDE, D. A.; Evolução da Tecnologia da Informação Curitiba: Revista da FAE , n. 4, dezembro de 2002.

EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO nos últimos 45 anos

Denis Alcides Rezende

A Tecnologia da Informação (TI) e seus emergentes recursos evoluíram muito nesses últimos 45 anos. Essa evolução indubitavelmente pôde contribuir muito com a formação do perfil das pessoas e conseqüentemente com a gestão dos negócios, corroborando inexoravelmente com o papel da FAE Business School.

A evolução dessa tríade (TI, pessoas e gestão) possibilitou uma efetiva contribuição para as organizações inteligentes, construindo sistemas integrados e disponibilizando informações oportunas e conhecimentos personalizados para gerar resultados profícuos e efetivamente auxiliar os processos decisórios empresariais, sejam, operacionais, gerenciais e estratégicos.

A inteligência e o sucesso das organizações dependem fortemente das decisões tomadas pelas pessoas que nela atuam, onde a TI atua como uma relevante ferramenta de apoio.

As evoluções da TI relacionadas à gestão dos negóci os Muitas evoluções da TI deixaram profundas e importantes marcas nas

pessoas, na sociedade e na gestão das organizações. Essas transformações, mudanças e evoluções relacionadas com a gestão de negócios podem assim resumidas:

Do processamento de dados a tecnologia da informaçã o

Nos anos 60 o tema tecnológico que rondava as organizações era conhecido como “processamento de dados”.

Nessa ocasião a maioria das empresas tinha os recursos direcionados para o processamento centralizado de dados em mainframes (grandes computadores) e para os sistemas de controles operacionais, tais como faturamento, estoque, folha de pagamento, finanças e contabilidade. Tais sistemas eram processados de forma mecanizada e em batch (processamento em grupos ou lotes). O processamento de dados era utilizado nas empresas para a substituição de mão-de-obra e redução de custos. As funções de informática praticamente não existiam e os poucos recursos eram totalmente centralizados.

O “processamento de dados” foi sendo chamado de “informática”. As empresas de certa forma foram contagiadas pela informática e pela informação. Outras empresas superando as resistências, perceberam a utilidade dessa ferramenta empresarial. Com a “informática”, as empresas integraram os seus sistemas, mesmo com algumas redundâncias.

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Na atualidade, a “informática” se transforma em “tecnologia da informação (TI)” integrando os seus emergentes e modernos recursos. A TI pode ser conceituada como o conjunto dos recursos tecnológicos e computacionais para guarda de dados, geração e uso da informação e de conhecimentos. Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações.

Os sistemas de telecomunicações e seus respectivos recursos são subsistemas especiais do SI global das empresas. As comunicações podem ser definidas como as transmissões de sinais por um meio qualquer, de um emissor para um receptor. As telecomunicações se referem à transmissão eletrônica de sinais para comunicações. As comunicações de dados são um subconjunto especializado de telecomunicações que se referem à coleta, processamento e distribuição eletrônica de dados, normalmente entre os dispositivos de hardware de computadores. Destacam-se nesse caso, os recursos de satélites, fibra ótica e linhas específicas de comutação de dados.

A gestão de dados e informações compreende as atividades de guarda e recuperação de dados, níveis e controle de acesso das informações. Requerendo para essa gestão um completo plano de contingência e um plano de segurança de dados e informações.

As evoluções desses componentes foram inquestionáveis nesses últimos anos, permitindo contribuições palpáveis na gestão dos negócios.

Porém, todos esses componentes interagem e necessitam das pessoas ou seres humanos. Embora conceitualmente esse componente não faça parte da TI, sem ele, essa tecnologia não teria funcionalidade e utilidade.

Com a “tecnologia da informação” as empresas possuem aplicações com compartilhamento das bases de dados, unificando-as e eliminando as redundâncias. Os sistemas são mais completos, integrados e satisfazem na íntegra os seus usuários. A TI contempla inclusive os sistemas de informação gerenciais e estratégicos para apoio as decisões. Surgem também os conceitos de conhecimentos, que é mais abrangente que o simples tratamento e uso da informação.

Dessa forma, utilizando a TI, a informação e o conhecimento adicionam para as organizações diversas facilidades de gestão com vantagens competitivas e com inteligência empresarial.

Do usuário ao cliente

No tempo do “processamento de dados”, os usuários eram tímidos, hesitantes, indecisos e superficialmente envolvidos com tecnologias.

Na fase da “informática”. Os usuários já se posicionavam como responsáveis pelos sistemas e estavam mais engajados nos processos que utilizavam tecnologias.

Os usuários na “tecnologia da informação” são chamados de “clientes”, atuando com postura participativa e integrativa, focando seus esforços na gestão dos processos e conseqüentemente nos dados, informações e conhecimentos que utilizam. O uso de comitês ou de equipes multidisciplinares em projetos de TI fez com que os usuários e/ou clientes participem mais efetivamente dessas atividades,

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da concepção e do desenvolvimento a implantação total de soluções empresariais. São os verdadeiros “donos” ou gestores dos sistemas e dos recursos da TI, recebendo suporte técnico dos profissionais de informática.

Essa transformação do papel do usuário possibilitou muitos ganhos na gestão dos negócios. Do técnico ao solucionador

Acompanhando a mudança do perfil do cliente da TI, os seus profissionais também evoluíram nesses anos.

Para atingir a qualidade, produtividade e efetividade nas atividades relacionadas a sistemas empresariais e a TI que são requeridas pelo mercado de trabalho, há necessidade de uma postura efetiva no tocante ao perfil profissional, contemplando o domínio das habilidades técnica, de negócios e comportamental.

As habilidades técnicas são as adquiridas ao longo da formação técnica do profissional, em cursos acadêmicos e em outros complementares diversos. Destacam-se: metodologias, técnicas, ferramentas tecnológicas, linguagens de programação, etc.

As habilidades de negócios são as adquiridas ao longo do exercício profissional, desenvolvendo soluções efetivas para as empresas. Destacam-se: negócios em questão, funções empresariais, funções da administração, processos, procedimentos, idiomas, etc.

As habilidades comportamentais ou humanas são as adquiridas ao longo da vida, ou seja, na educação, cultura, e com os relacionamentos humanos e corporativos. Destacam-se: proação (iniciativa, execução e conclusão), criatividade, comunicação, expressão e relacionamento pessoal, espírito de equipe e/ou administração participativa, planejamento pessoal, organização, concentração, atenção, disponibilidade, responsabilidade, etc.

O desafio para conquistar essas habilidades é quotidiano e principalmente individual, leal e profissional, trabalhado de forma conjunta, contínua e crescente. Os profissionais não podem ser inertes, devem ser ativos e superar a mediana, que é a ação comum das pessoas sem destaque, evitando a mediocridade.

Com essas habilidades os informáticos possuem mais competências para trabalhar nas organizações com mais efetividade e resultados profícuos, tornando-se verdadeiros solucionadores de problemas que requerem o uso dos recursos da TI.

Do gerente ao CIO Da mesma forma que aconteceram as mudanças dos perfis do cliente e dos

técnicos solucionadores, também evoluiu a forma de gestão e a postura dos gestores da TI.

Os chamados Gerentes de CPD (Centro de Processamento de Dados) atuaram na década de 60 e 70 com seus sistemas fechados e seus ranços tecnológicos. Essa gerência de CPD era um modelo vetusto e alquimista de gerenciamento dos recursos da informática, freqüentemente vinculados a um modelo de gestão autoritária.

O velho CPD deve ser transformado numa Unidade de TI. A Unidade de TI é a área, ou departamento, ou setor, ou seção responsável pelos serviços de informática e pelos recursos de TI de uma unidade ou de uma organização. Atualmente pode-se observar que a TI e seus recursos são vistos como ferramentas

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de trabalho e como uma unidade departamental, moderna, transparente, efetiva e prestadora de serviços. E suas atividades e responsabilidades podem ser disseminadas em toda a empresa.

As organizações com os olhos na modernidade, perenidade, competitividade e inteligência empresarial, estão realizando trabalhos por tarefa ou objetivo, reduzindo os níveis hierárquicos, diminuindo o número de funcionários. Ao diminuir o número de funcionários, a empresa passa a exigir maior e melhor capacitação dos profissionais que nela atuam e, conseqüentemente, necessita reorganizar a Unidade de TI.

A posição organizacional da Unidade de TI também tem implicações significativas em sua forma de atuação, que pode apresentar-se como: empresa que presta serviços para o mercado em geral; divisão empresarial que presta serviços para toda a empresa ou grupo empresarial; holding que congrega e centraliza as atividades de TI de diversas empresas; unidade central em staff ou de assessoramento; unidade departamental como um departamento, setor ou seção dentro da empresa; e solução que mescla os tipos anteriores.

O gestor da TI deve sempre ter clara a visão da abordagem sociotécnica, humanística e da teoria geral de sistemas. Dessa forma, conceitua-se o gestor como uma função, não um cargo, nem uma profissão. As habilidades requeridas aos gestores e o conceito de gestão sempre envolvem a atuação com: pessoas ou recursos humanos; projetos, processos e/ou atividades; e recursos diversos, tais como, tecnológicos, financeiros, materiais, de tempo, etc.

Essas habilidades requerem um perfil profissional exigente e com alta capacitação de quem exerce a função de gestão de informações e de conhecimentos nas empresas. A imagem de uma Unidade Departamental depende fundamentalmente do gestor, pois ele é o principal responsável pelas atividades exercidas pela unidade e pelas relações com os envolvidos, seja superiores, seja pares e subordinados.

O gestor da Unidade de TI como todo gestor, deve ter conhecimento das teorias da administração, para poder enquadra-las e aplica-las nas situações adversas. Tanto nos processos de planejamento estratégico e no desenvolvimento de sistemas de informação com recursos da TI, como nas atividades pertinentes a sua unidade e na condução das respectivas equipes de trabalho.

Atualmente o gestor da TI pode ser chamado de CIO (Chief Information Officer). Os CIOs são os executivos dirigentes da TI nas organizações. Gestores responsáveis pela área da TI, pelos recursos tecnológicos e pela utilização estratégica das informações das organizações. Normalmente estão ligados à alta administração da organização.

A forma de atuação pode ser como funcionário, prestador de serviços ou consultor, onde o mercado requer destes profissionais que nele atuam muita capacitação, qualidade, produtividade, efetividade, dedicação, envolvimento e comprometimento nas suas atividades.

A gestão participativa é a mais indicada para a gestão da TI e consequentemente para a gestão dos negócios. Nessa gestão, a alta administração, a gestão e o processo decisório estão descentralizados e permitem a delegação e o envolvimento de todos os níveis. Definindo políticas e controlando resultados, fazendo com que os Sistemas de Informação e os recursos da TI sejam totalmente abertos, transparentes e efetivos. Os assuntos são discutidos e decididos em

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conjunto com a efetiva participação da respectiva unidade departamental destinatária (cliente).

Do dado ao conhecimento

Antigamente os recursos da TI processavam dados, que era “algo” armazenado ou depositado para ser tratado. O dado é entendido como um elemento da informação, um conjunto de letras, números ou dígitos, que tomado isoladamente não transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém um significado claro. Daí então chamar informação como um dado trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem a usa.

Quando a informação é “trabalhada” por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários, simulações e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. O conceito de conhecimento complementa o de informação com valor relevante e de propósito definido.

O conhecimento da organização também chamado de capital intelectual, competência, habilidade e componente da inteligência empresarial. É reconhecido como um ativo intangível de inestimável valor.

E a gestão do conhecimento pode ser entendida como uma forma de administração e aproveitamento do conhecimento das pessoas e como o compartilhamento ou a disseminação das melhores práticas para o crescimento da organização. Ela pode ser encarada como uma evolução da gestão da informação onde a maior preocupação está relacionada com as formas de armazenamento, seleção e apresentação ou como um processo de aprendizado que deve ser gestionado, pois é a maneira com que as pessoas ensinam e aprendem as atividades nas organizações.

O conhecimento sempre é entendido como algo pessoal, pertencente aos indivíduos que compõe a organização. Portanto, existe a necessidade de se capturar, mapear e distribuir este conhecimento a todos e em todos os níveis da empresa para que efetivamente o conhecimento se torne uma vantagem competitiva e possibilite o crescimento, a perenidade e a inteligência das organizações.

Assim, fica evidente a evolução do dado para conhecimento, onde a TI pode desempenhar um relevante papel de suporte na gestão dos negócios das organizações inteligentes.

Do software aos sistemas de informação Há 45 anos atrás, os recursos da TI estavam direcionados para software ou

sistemas de informações operacionais que garantiam principalmente o processamento trivial dos dados das empresas.

Atualmente a evolução dos sistemas de informação se apresenta nas mais diversas formas e tipos.

Os SI operacionais (SIO) também são chamados de Sistemas de Apoio as Operações Empresariais, Sistemas de Controle ou Sistemas de Processamento de Transações (SPT). Contemplam o processamento de operações e transações rotineiras quotidianas, em seu detalhe, incluindo seus respectivos procedimentos.

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Controlam os dados detalhados das operações das funções empresariais imprescindíveis ao funcionamento harmônico da empresa, auxiliando a tomada de decisão do corpo técnico das unidades departamentais.

Os SI gerenciais (SIG) também são chamados de Sistemas de Apoio à Gestão Empresarial ou Sistemas Gerenciais. Contemplam o processamento de grupos de dados das operações e transações operacionais, transformando-os em informações agrupadas para gestão. Trabalham com os dados agrupados (ou sintetizados) das operações das funções empresariais da empresa, auxiliando a tomada de decisão do corpo gestor ou gerencial das unidades departamentais, em sinergia com as demais unidades.

Os SI estratégicos (SIE) também são chamados de Sistemas de Informação Executivos ou Sistemas de Suporte à Decisão Estratégica ou ainda, Executive Information Systems. Contemplam o processamento de grupos de dados das operações operacionais e transações gerenciais, transformando-os em informações estratégicas. Trabalham com os dados no nível macro, filtrados das operações das funções empresariais da empresa, considerando ainda, o meio ambiente interno e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de decisão da alta administração, tal como, presidentes, diretores, sócios, acionistas, proprietários, assessores, etc.

Os SI também podem se apresentar em níveis organizacionais, tais como pessoal, de grupo ou departamental, organizacional e os interorganizacionais, nos quais se enquadram os sistemas globais de informação, envolvendo várias empresas.

Atualmente para realizar esses sistemas nas empresas, a TI e seus recursos são inexoravelmente necessários. Para tanto, as empresas têm como opção à utilização de diversas tecnologias modernas. As principais TI aplicadas à geração de informações oportunas dos SI são: Executive Information Systems (EIS); Enterprise Resource Planning (ERP); Sistemas de Apoio a Decisões (SAD); Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD); Data Warehouse (DW); Recursos da Inteligência Artificial (IA); Sistemas Especialistas; Data Mining (DM); Database Marketing (DBM); recursos da internet; automação de escritórios; recursos On-Line Analytic Processing (OLAP), On-Line Transaction Processing (OLTP) entre outras.

Em paralelo a utilização dessas tecnologias, surge os sistemas de conhecimentos. Todo e qualquer sistema que manipula ou gera conhecimentos organizados para contribuir com os seres humanos, com as organizações e com a sociedade como um todo, pode ser chamado de sistema de conhecimentos. Podem ser compostos pelos recursos emergentes da TI ou por simples softwares específicos, onde podem ser geradas informações oportunas e/ou conhecimentos personalizados com valores agregados. O que significa a difusão das informações relevantes e úteis, “trabalhadas” por pessoas e/ou por recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, transformando-as em conhecimento explicito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organização, como suporte à obtenção da vantagem competitiva e a conquista da inteligência empresarial.

Todos esses sistemas e respectivas tecnologias evidenciam a evolutiva contribuição desses recursos para a gestão das empresas.

Do PDI ao Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação

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o antigo Plano Diretor de Informática (PDI) tinha seus esforços mais direcionados para o plano de informática e seus respectivos recursos tecnológicos de hardware e software. Ele normalmente não contribuía de fato com as estratégias e as operações das organizações.

O Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicação, gestão de dados e informação), os sistemas de informação e do conhecimento, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da organização.

A diferença fundamental reside no planejamento das informações necessárias para a gestão de toda a empresa, contemplando perfil profissional dos recursos humanos envolvidos, onde a TI se comporta como uma ferramenta para contribuir nessa atividade.

O PETI deve estar alinhado aos negócios, onde o maior desafio dos gestores ainda é fazer com que a TI desempenhe seu relevante papel estratégico nas organizações, agregando valores aos seus produtos e/ou serviços e auxiliando a promoção das inteligências competitiva e empresarial, à medida que seus recursos computacionais possibilitem a geração de cenários decisórios produzidos com as informações oportunas e com os conhecimentos personalizados.

Conclusão Esse resumo das principais transformações, mudanças e evoluções da TI e

de seus recursos, reitera a sua importância como uma relevante ferramenta de gestão de negócios.

O trabalho harmonioso, transparente, efetivo, competente e comprometido da mencionada tríade (TI, pessoas e gestão) inquestionavelmente favorece a conquista da inteligência empresarial das organizações.

Denis Alcides Rezende é tecnólogo em processamento de dados, administrador, mestre em Informática pela UFPR, doutor em Gestão da Tecnologia de Informação pela UFSC e professor convidado da FAE Business School. Autor de 5 livros de Engenharia de Software Empresarial, Tecnologia e Sistemas de Informação. Site www.netpar.com.br/drezende e e-mail [email protected].

a) Descreva como a tríade TI, pessoas e gestão contribuiu para as organizações inteligentes. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

b) Descreva como era o processamento centralizado e os sistemas nas empresas na época do mainframe (grande computador).

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c) Como os chamados “clientes” da TI devem atuar para utilizar da melhor maneira a tecnologia disponível?

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d) Como as pessoas devem trabalhar a informação para buscar conhecimento? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

e) Descreva o que entende por SI Operacional (também chamados de Sistemas de Apoio as Operações Empresariais, Sistemas de Controle ou Sistemas de Processamento de Transações (SPT)); SI gerenciais (também chamados de Sistemas de Apoio à Gestão Empresarial ou Sistemas Gerenciais) e SI estratégicos (também chamados de Sistemas de Informação Executivos ou Sistemas de Suporte à Decisão Estratégica).

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f) Descreva e cite exemplos de negócios que atualmente são sustentados principalmente pelo uso intensivo de TI.

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Módulo 01

3/13/2011

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BENEFÍCIOS DE TIC NA EMPRESA

Carlos Francisco Gomide

Prof. Carlos Gomide, METECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

• Benefícios da TIC às organizações têm sidocomprovados em algumas áreas deaplicação desta tecnologia mas permanecemobscuros ou duvidosos em outras.

• Os benefícios da TIC ao desempenho dosnegócios devem passar de promessas paraações planejadas, acompanhadas emedidas.

Benefícios da TIC para a empresa


• Os benefícios podem incluir:�melhora do desempenho individual;�melhora do desempenho da equipe com

integração oferecida pela TIC;�Integração funcional dos processos e áreas

funcionais;�Integração externa com fornecedores;�Integração externa com clientes;



• Os serviços de TIC devem estar alinhadoscom a missão da empresa de modo que osserviços adequados sejam disponibilizadosao negócio para que os benefícios obtidoscom a TIC sejam efetivos benefícios para onegócio.



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• Sistemas Integrados: O crescente uso desistemas integrados e as quantidades deinformações disponíveis têm feito com queesse período pós-industrial seja denominadode Era da Informação. Hoje, sistemas debusca na Internet propiciam o acesso ainformações que, de outra forma, teriam seualcance geográfico extremamente reduzido.



• Comércio: a área de TIC trouxe avançospara o comércio atual. As empresaspassaram a realizar operações 24 x 7, paraqualquer pessoa e em qualquer regiãogeográfica. Empresas especializadas emtransporte de encomendas cuidam para quea compra seja entregue no local desejado.



• Oportunidades: a organização do trabalhofoi modificada com o uso da TIC. SistemasWEB permitem aos colaboradores resolverproblemas e dar andamento a projetos semestarem fisicamente na empresa. O trabalhocolaborativo uniu profissionais em locaisdistantes geograficamente. As formas deestudo também foram inovadas com EAD epesquisa de conteúdo.



• Bancos: o uso de TIC é uma condiçãonecessária e fundamental para oferecerlinhas de crédito e financiamento com aobtenção do perfil de cada cliente,aumentando o nível de segurança e avelocidade na tomada de decisões.

• Também os serviços bancários estãorepletos de valor obtido com a introdução deinovação tecnológica.



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• Indústrias: A cadeia produtiva de grandesempresas (como os fornecedores dasmontadoras de automóveis), necessitam deum elevado investimento em TI, paratrabalhar afinada com a programação dosclientes.



• Indústrias: por exigência dos revendedores(como grandes cadeias de supermercados)as indústrias também têm de considerar altosinvestimentos em TIC

• Para muitas indústrias a demanda porinvestimentos em TI não é necessariamentecriada pela atividade em si, mas é geradapela cadeia de produção ou comercializaçãodentro da qual a atividade se insere.





• Medição: os benefícios devem ser definidose medidos pelos solicitantes e clientes da TICe devem ser benéficos para o negócio comoum todo e aproveitados efetivamente pelaempresa toda.



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• Inovação: proteção da vantagem competitiva(renovação radical de produtos ediferenciação e a adição de valor) esatisfação de stakeholders (satisfação denecessidades de clientes e de participaçãodos colaboradores) são os principaisbenefícios.



• Inovação: a empresa adquire grandecapacidade em gerenciar e executardesenvolvimentos tecnológicos.



A empresa deve construir um conjunto de indicadores para medir a eficácia das ações

inovadoras, nos diversos setores.

• Flexibilidade: flexibilidade do sistemaempresarial deve apoiar a mudança rápidanos produtos, carteira de produtos, volume eentrega. A TIC apóia a velocidade noatendimento dos requisitos dos stakeholders.Também é responsável por apoiar asmudanças nos processos de operação, degestão, nas atividades individuais e nacadeia de suprimentos.



• Qualidade: é direta e fortemente afetadapelas expectativas dos clientes, verdadeirosdefinidores dos requisitos.



A empresa deve construir um conjunto de indicadores para medir a qualidade com base na

visão dos diversos clientes em mais de um cenário.

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• Produtividade: objetivo básico da gestãofinanceiro-econômica também deve orientar-se para melhoria da qualidade.A automação, principal uso de tecnologiapara aumento de produtividade, pode causarrigidez, em oposição à flexibilidade.



• Custo: a diminuição e controle de custos éextremamente importante no contextoempresarial mas não deve ser o principalmotivo impulsionador do investimento emTIC.



A empresa deve construir se reocupar com manutenção ou aumento dos outros fatores.

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DIRECIONADORES DO USO DE TIC



• O uso de TIC por si só não determina osucesso e o bom desempenho de umaorganização.

• Modelos, cultura, políticas, estruturas,processos organizacionais e outrasdimensões influenciam e são influenciadaspela TIC.

Direcionadores do uso de TIC




Estrutura Estratégica e Operacional IntegradaFonte: Albertin e Albertin. Tecnologia da Informação e Desempenho Empresarial. Ed. Atlas.

• O enfoque integrado assegura que sejamatendidas as necessidade de mercado comfatores organizacionais equilibrados e atecnologia alinhada às estratégias eoperações.



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• Direcionadores de mercado• Competição global obriga as empresas a

aumentar a eficiência e reduzir custos commelhorias e mudanças em seus processos,

• Os clientes dispõe de mais facilidade paramudar de fornecedor.

• Os esforços são para manter o foco nocliente e agregar valor por meio de serviçoscustomizados.



• Direcionadores de mercado• A TIC pode entregar produtos com diversos

serviços agregados, mas exige profissionaiscapacitados, tanto na TIC quanto no negócio.

• A sinergia Mercado x Empresa muda ambosos lados.





Pressões de negócio e respostas organizacionaisFonte: Albertin e Albertin. Tecnologia da Informação e Desempenho Empresarial. Ed. Atlas.

• Direcionadores Organizacionais:• O negócio sofre pressões da relação entre os

ambientes externo e interno da organização,• As estratégias, estrutura e processos,

indivíduos e cultura e os processosgerenciais definem como a organizaçãoparticipará do mercado.

• A TI tem relação direta com cada um deles, eos afetará e será afetada por estes.



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• Direcionadores Organizacionais:• Muitas empresas ainda estão estruturadas

com os princípios da administração científica,com forte estrutura de comando e controle,divisão organizacional por função,responsabilidade e autoridade, etc.

• As empresas mais inovadoras adotamunidades de negócio e estruturaorganizacional direcionada á processos.





Ambientes e componentes de modelos de negócioFonte: Morton, M. S. S. The corporation of the 1990s. Oxford Press.

• Direcionadores individuais• A lógica das pressões e respostas também

se apresenta no desempenho individual doscolaboradores.

• Os indivíduos são pressionados pelasexigências de uso de tecnologia e por outrolado pressionam pela adoção de maistecnologia.



• Direcionadores individuais• Este cenário requer mudança na forma como

a tarefa é realizada e como os negócios sãorealizados, além de inovar o relacionamentohumano, seja no nível pessoal ou no nívelprofissional.



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A TIC e o indivíduoFonte: Albertin e Albertin. Tecnologia da Informação e Desempenho Empresarial. Ed. Atlas.

• Direcionadores de TIC• O mercado, as organizações e os indivíduos

exigem que a TIC resolvam seus problemase ofereçam inovação e novas oportunidades.

• Em outra via a TIC oferece grandequantidade de funcionalidades e inovaçõesque o mercado, as organizações e osindivíduos podem ou não utilizar.

• Muitos riscos estão sempre presentes.





Componentes da TICFonte: Albertin e Albertin. Tecnologia da Informação e Desempenho Empresarial. Ed. Atlas.



Componentes da TIC e seu relacionamento estruturalFonte: Material de Aula Prof. Carlos Gomide., ME.

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• Hardware: Baixo custo, aumento decapacidade, commoditie.

• Redes : infra-estrutura de comunicaçãopública, WEB 3.0.

• Software : custo relacionado às horas deconsultoria e falta de definição de projetos.

• Bancos de dados : enorme quantidade deinformação armazenada.



• Processos : modo como as operações donegócio estão organizadas de modo a criarcadeias de valor internamente. Comoseqüência de ações com um objetivo, incidirsobre um ponto da cadeia causa impactospositivos ou negativos em outros pontos.

• Procedimentos : modo como os indivíduosrealizam suas tarefas.

• Indivíduos : sujeitos e agente da TIC.



• Tendência:Assim como o hardware, o software perderávalor de propriedade e será contratado comoserviço. O incrível aumento da capacidadedas redes aliado à baixa do custo deaquisição deste serviço virtualizará todos osambientes.



DIRECIONADORES DO USO DE TIC



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DESEMPENHO EMPRESARIAL



• Uma clara definição das estratégias daempresa e o significado de desempenhodevem ser estabelecidos para toda aorganização.

• Este alinhamento vertical e horizontal dentroda empresa evitará esforços independentesou individuais que não contribuam para oresultado final global.

Desempenho Empresarial


• O sucesso da empresa depende de variáveisinternas e externas.

• A interação destas variáveis define como aempresa deve tratar seus fatores-chave desucesso.

• Cada fator-chave do desempenho, além deidentificado, deve ser medido.



• Modelos de mensuração :�Métodos financeiro-econômicos clássicos;�BSC;�Fatores críticos;



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• Avaliação de investimento em TIC :�ROI (Return On Investment);�CBA (Cost-Benefit Analysis);�Técnicas Multicritério;�Métodos contábeis.



• Um modelo para mensuração dos benefíciosde TIC no desempenho empresarial devecruzar as medidas empresariais com osbenefícios oferecidos pela infra-estrutura,projetos e serviços de TIC.



• O BSC mede o progresso da empresa nocaminho da obtenção dos resultadosplanejados.

• As dimensões dos benefícios de TICoferecem um guia para medir-se osresultados nos projetos, na infra-estrutura enos serviços de TIC.





Planilha de benefícios do uso de TIC no desempenho empresarialFonte: Albertin e Albertin. Tecnologia da Informação e Desempenho Empresarial. Ed. Atlas.

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DESEMPENHO EMPRESARIAL



TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Prof. Carlos Gomide, ME

Diagnóstico do Projeto A - Incoerência entre as dim ensões

Fonte: Albertin e Albertin. Tecnologia da Informação e Desempenho Empresarial. Ed. Atlas.

O Projeto A tinha como objetivo o desenvolvimento e implementação de um

novo sistema de informações para a cadeia de suprimentos, aprimorando a

qualidade das informações, automatizando a comunicação de informações

para toda a cadeia de suprimentos e permitindo uma gestão integrada de todos

os fornecedores e suprimentos.

Este Projeto foi proposto pela área de Suprimentos em parceria com a área

de TI da empresa. Estas áreas elaboraram uma proposta no modelo padrão

para os serviços de TI, que inclui uma justificativa, a análise de investimento

com base em retorno sobre investimento, breve descrição do sistema de

informações e contribuições que o sistema traria quando implementado. O

Projeto foi aprovado pelo Comitê de Negócios, que incluía executivos de todas

as áreas e de TI.

Na justificativa, a ênfase foi na situação do setor de comércio, que passava

por uma pressão significativa por custos e eficiência, bem como no aumento da

competitividade pela entrada de novos concorrentes nacionais e internacionais.

A situação do sistema atual também serviu para justificar este novo projeto,

uma vez que ele não atendia completamente à complexidade atual da rede de

fornecedores e produtos. Com isso, pode-se concluir que a ênfase era nos

direcionadores de Mercado e de TI.

O investimento foi descrito como sendo basicamente em um sistema

transacional, uma vez que a infra-estrutura atual era adequada e atenderia a

esta nova aplicação de TI. A parte informacional também era mencionada,

mas apenas para explicar a melhoria da qualidade da informação como

decorrência de um sistema transacional mais adequado.

A proposta do Projeto A declarava que o maior benefício oferecido era a

redução de custos e o aumento da produtividade. A qualidade das informações

também era realçada como ganho potencial do novo sistema de cadeia de

suprimentos.

A contribuição do novo sistema poderia, segundo a proposta, influenciar

alguns indicadores de resultado da empresa, entre eles destacava-se a

melhoria da margem financeira e a participação no mercado.


A situação do Projeto A pode ser representada no Modelo Simplificado das

Dimensões do Uso de Tecnologia de Informação em Benefício dos Negócios,

conforme a Figura

Diagnóstico das dimensões do uso de TIC do Projeto A

Conforme já apresentado sobre o diagnóstico das dimensões do uso de TI,

estas dimensões devem apresentar coerência interna, sob pena de o uso de TI

não atender às expectativas das áreas de negócio nem contribuir efetivamente

com o desempenho empresarial.

No caso do Projeto A, o direcionador de Mercado é a principal base para a

justificativa do investimento no novo sistema de cadeia de suprimentos, porém

ele não consegue capturar a situação interna da empresa em relação aos seus

processos, uma vez que sintetiza a situação do mercado como um todo, as

principais tendências do setor, a situação econômica etc. O direcionador de TI,

também usado na justificativa, foca a situação da TI interna e a oferta e

tendências de TI do mercado.

O sistema de cadeia de suprimentos apresenta todas as características de

um sistema transacional que visa atender às necessidades classificadas no

direcionador de Organização, que por sua vez sintetiza as oportunidades e

problemas organizacionais com os processos da empresa, tanto internos como


externos. Este direcionador também considera os aspectos de gestão do

relacionamento com fornecedores.

A situação de direcionadores e uso de TI no Projeto A revela incoerência. A

proposta do projeto deveria considerar prioritariamente o direcionador de

Organização, para que fosse possível de fato apresentar a situação real do

processo de cadeia de suprimentos com seus problemas e oportunidades. O

uso do direcionador de Mercado tende a identificar oportunidades e problemas

a que um sistema transacional não poderá corresponder, o que pode gerar

expectativas inadequadas e escopo também inadequado para o projeto.

Os benefícios oferecidos identificados na proposta são os de redução de

custo e os de aumento de produtividade, com alguma indicação de melhoria de

qualidade de informação. Estes benefícios são esperados de sistemas

transacionais que visam automatizar e integrar processos, internos e externos,

no nível operacional. Estes sistemas, pelo possível tratamento adequado das

informações, também podem oferecer melhor qualidade das informações. Os

benefícios entregues não são identificados por se tratar de uma proposta de

novo projeto, mas para efeito de diagnóstico são apresentados como os

mesmos que os oferecidos.

A situação do uso de TI e benefícios oferecidos por este uso no Projeto A

revela coerência. A proposta do projeto descreve um sistema transacional que

tem como característica oferecer redução de custo e aumento de

produtividade. Estes benefícios são declarados como sendo redução de custo

dos suprimentos pela melhor adequação dos lotes e da composição entre eles

e aumento da produtividade dos transportes de suprimentos pela melhor

definição de rotas e movimentação de cargas.

Os indicadores de desempenho empresarial indicados na proposta podem

ser classificados como sendo financeiros, aumento da margem na maioria dos

produtos e do resultado financeiro da empresa; e de clientes, aumento das

vendas e da satisfação dos clientes pela redução de desabastecimento de

produtos.

A situação do uso de TI e do desempenho empresarial no Projeto A revela

incoerência. A proposta sugere que os benefícios oferecidos serão

confirmados em indicadores que não são diretamente relacionados com o


processo a ser atendido pelo sistema, e que são resultantes de um número

grande de variáveis, na maioria de maior importância que o projeto em si. O

uso transacional de TI

em geral afeta os indicadores de processos internos, tanto pela redução de

custo como pelo aumento da produtividade.

No Projeto A, pode-se identificar coerência entre o direcionador principal,

Mercado, e os indicadores de desempenho empresarial indicados, financeiros

e de cliente. Da mesma forma, há coerência no uso de TI, transacional e os

benefícios oferecidos, redução de custo e aumento de produtividade. A

incoerência está entre estes dois blocos, direcionadores e desempenho

empresarial, por um lado, e uso de TI e benefícios oferecidos, por outro. Esta

situação tende a levar a incertezas no processo de decisão sobre o

investimento em TI, desvios na definição do escopo do projeto e no seu

gerenciamento e conflitos na entrega de resultados pela diferença de

expectativas geradas.

Em relação à decisão, o uso de Comitê de Negócio permitiu que os execu-

tivos tivessem uma visão mais ampla e que identificassem este projeto como

sendo um exemplo de proposta com baixa certeza na sua justificativa e grande

possibilidade de insatisfação na entrega final de seus resultados. A utilização

de análise de retorno sobre investimento para o Projeto A se mostrou

inadequada por não ter conseguido explicitar a incoerência nem servir de

estruturação para facilitar a análise. A utilização de um modelo de processos

de administração de TI no Projeto A não foi suficiente para evitar a incoerência

entre as dimensões do uso de TI.

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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO


Prof. Carlos Gomide, METecnologia da Informação

Sistemas de Informação

• Conceito�Conjunto de elementos�Interagem entre si�Têm objetivo(s)



• Sistema Empresa – conceito

Processo deProdução

Entrada de Matéria-Prima

Saída de Produtos

Ambiente

Outros Sistemas

ControleSinais deControle

Sinais deControle

Sinais de

Feedback

Sinais de

Feedback



• Elementos do Sistema Empresa�Objetivo�Entradas�Processo de Produção �Saídas�Mecanismos de controle (Feedback)


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• Objetivo �É a finalidade para qual o sistema existe.

• Entradas �É tudo aquilo que o sistema necessita para

funcionar. É a energia que entra no sistema:materiais e matérias-prima; outros insumos,pessoal, conhecimento tecnológico,equipamentos, informações, etc.



• Processo de Produção�É a parte do sistema responsável pela

transformação das entradas em resultados

• Saídas�São os resultados do processo de transformação

das entradas. É importante não confundir assaídas com os objetivos do sistema. As saídassão o meio pelo qual o sistema atinge seusobjetivos.



• Mecanismos de controle e feedback�Constituem-se na confrontação das saídas do

sistema com padrões previamente estabelecidos,retroalimentando o sistema



• Sistema Empresa – funções empresariais


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• Sistema Empresa – funções empresariais�Produção ou serviços : planejamento e controle;

engenharia; sistemas de qualidade e produtividade;custos; e manutenção de equipamentos, produtos ouserviços.

�Comercial ou marketing : planejamento e gestão;prospects, clientes e consumidores; pedidos devendas; faturamento; administração de vendas,contratos e distribuição; exportação; pesquisas eestatísticas.



• Sistema Empresa – funções empresariais�Financeira : contas a pagar; contas a receber;

movimentos bancários; fluxo de caixa; orçamentos eadministração do capital.

� Materiais ou logística : fornecedores; compras ousuprimentos; estoque; recepção e expedição demateriais; e importação.



• Sistema Empresa – funções empresariais�Recursos humanos : recrutamento e seleção;

administração de pessoal, férias, admissão edemissão; folha de pagamento; cargos e salários;treinamento e desenvolvimento (capacitação);benefícios e assistência social; segurança e medicinado trabalho.

� Jurídico-legal : pode contemplar esses módulos:contabilidade; impostos e recolhimentos; ativo fixo oupatrimônio; livros fiscais de entrada e saída.



• Sistema Empresa – funções empresariais�A informática ou tecnologia da informação não é uma

função organizacional ou um módulo.

�Esse recurso tecnológico se constitui numaferramenta opcional para harmonizar e integrar.

�Antes de informatizar é necessário estruturar internae externamente a organização.

�Utilizar O&M ou organização, sistemas e métodos.


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• Sistema de Informação�É uma série de elementos ou componentes

inter-relacionados que coletam, armazenam emanipulam dados , transformando-os eminformações que serão disseminadas afim defornecer suporte à tomada de decisão ,coordenação, controle, análise e visualização emum organização.



• Sistema de Informação� Devem apoiar as estratégias e processos

empresariais e as estruturas e culturaorganizacionais para aumentar o valor dosnegócios em um ambiente dinâmico.



• Sistemas de Informação

PROCESSAMENTO:

Cálculos, Comparações, Classificações, Combinações, Resumos etc.

ENTRADA:

Scaneamento, Reconhecimento Ótico de Caractere, Digitação, Coletor Portátil, Leitura Ótica ou Magnética etc.

SAÍDA:

Vídeo, Impressora, CD, DVD etc.

Relatório, Som, Imagem etc.

Banco de Dados

ARMAZENAMENTO

CONTROLE (FEED-BACK)



• Sistema de Informação

Pessoas

Hardware

Software

Procedimentos

Banco de

Dados

Rede


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• Sistema de Informação�Hardware

�Conjunto de dispositivos, como: processador,monitor, teclado e impressora, que aceitadados e informações, processa-os e os e osexibe.

�Software �Grupo de programas de computador, que

permite o processamento de dados nohardware.



• Sistema de Informação�Banco de Dados

�Conjunto organizados de arquivos ou registrosrelacionados, que armazena dados eassociações entre eles.

�Rede �Sistema de conectividade que viabiliza o

compartilhamento de recursos entrecomputadores diferentes.



• Sistema de Informação�Procedimentos

�Estratégias, políticas, métodos e regras parautilizar o Sistema de Informação.

�Pessoas �Componente mais importante nos Sistemas de

Informação; inclui aquelas que trabalham como próprio sistema ou usam sua saída.



• Evolução


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• Informação : dados X informação� Dados

�São os fatos em sua forma primária (nome doempregado, horas trabalhadas, peças no estoque,pedidos de venda, etc.)



• Informação : dados X informação� Informações

�Conjunto de dados organizados de tal forma queadquirem valor adicional além do valor do fato emsi. (o conhecimento do total de vendas mensais,para um determinado gerente, é mais adequadoao seu propósito do que as vendas de cadarepresentante de vendas individualmente)



• Informação : dados X informação



• Informação : qualidade da informação� Dimensão: tempo

�Prontidão: fornecida quando necessária.�Atualização: atualizada quando fornecida.�Freqüência: no número de vezes necessárias.�Período: fornecida sobre períodos desejados.


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• Informação : qualidade da informação� Dimensão: Conteúdo

�Precisão: isenta de erros.�Relevância: atender às necessidades do receptor.� Integridade: fornecida de forma completa.�Concisão: apenas a informação necessária.�Amplitude: alcance e foco de acordo com a

demanda.�Desempenho: mensuração de atividades

concluídas, progresso realizado.



• Informação : qualidade da informação� Dimensão: Forma

�Clareza: fácil de compreender.�Detalhe: no grau de detalhe desejado.�Ordem: na seqüência desejada.�Apresentação: narrativa, numérica, gráfica, ...�Mídia: impressa, eletrônica, vídeo, ...



• Informação : qualidade da informação� Para o IBGE, ...

�A produção de bananas foi de 5T.

�A produção de bananas no RJ foi de 5T.

�A produção de bananas no RJ, em 2006, foi de

5T.



• Informação : qualidade da informação

Tempo

Prontidão: fornecida qdo. necessáriaAceitação: atualizada qdo. fornecidaFreqüência: fornecida sempre que necessáriaPeríodo: abrange passado, presente e futuro


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Conteúdo

Precisão: isenta de errosRelevância: foco nas necessidades dos receptores e das situações específicasIntegridade: informação completaConcisão: apenas o que for necessário será fornecidoAmplitude: alcance amplo ou estreito; foco interno ou externo




Forma

Clareza: de fácil compreensãoDetalhe: modo detalhado ou resumidoOrdem: seqüência de organização da informaçãoApresentação: narrativa, numérica, gráfica etc.Mídia: eletrônica, impresso, vídeo, foto, etc.



• Informação e Empresa� Recurso efetivo e inexorável para as organizações,

principalmente quando planejada e disponibilizadade forma personalizada, com qualidadeinquestionável e preferencialmente antecipada parafacilitar as decisões.



• Informação e Empresa : ciclo decisório


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• Informação e Empresa : fluxo de dados


FLUXO DE INFORMAÇÕES


PEDIDOS

PEDIDOS

PCP

PCPPCP

PCPCOMPRAS

FLUXO DE CONTROLE


VENDAS

ENTREGAS

PRODUÇÃO

ESTOQUEFORNECEDORES

A EMPRESA É UM CONJUNTO DE

FLUXO DE DADOS


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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO



Copyright©2004 por Eduardo Mayer Fagundes. Proibida a reprodução parcial ou total do artigo.

COBIT

Um kit de ferramentas para a excelência na gestão de TI

Eduardo Mayer Fagundes

e-mail: [email protected]

Introdução Atualmente, é impossível imaginar uma empresa sem uma forte área de sistemas de

informações (TI), para manipular os dados operacionais e prover informações gerenciais

aos executivos para tomadas de decisões. A criação e manutenção de uma infra-estrutura

de TI, incluindo profissionais especializados requerem altos investimentos. Algumas vezes

a alta direção da empresa coloca restrições aos investimentos de TI por duvidarem dos reais

benefícios da tecnologia. Entretanto, a ausência de investimentos em TI pode ser o fator

chave para o fracasso de um empreendimento em mercados cada vez mais competitivos.

Por outro lado, alguns gestores de TI não possuem habilidade para demonstrar os riscos

associados ao negócio sem os corretos investimentos em TI. Para melhorar o processo de

análise de riscos e tomada de decisão é necessário um processo estruturado para gerenciar e

controlar as iniciativas de TI nas empresas, para garantir o retorno de investimentos e

adição de melhorias nos processos empresariais. Esse novo movimento é conhecido como

Governança em TI, ou "IT Governance".

O termo "IT governance" é definido como uma estrutura de relações e processos que dirige

e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negócio

através do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI.

Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que suportam o negócio representa o

seu mais valioso recurso. Além disso, num ambiente de negócios altamente competitivo e

dinâmico é requerido uma excelente habilidade gerencial, onde TI deve suportar as tomadas

de decisão de forma rápida, constante e com custos cada vez mais baixos.

Não existem dúvidas sobre o benefício da tecnologia aplicada aos negócios. Entretanto,

para serem bem sucedidas, as organizações devem compreender e controlar os riscos

associados no uso das novas tecnologias. O CobiT (Control Objectives for Information and

related Technology) é uma ferramenta eficiente para auxiliar o gerenciamento e controle

das iniciativas de TI nas empresas.

O que o CobiT? O CobiT é um guia para a gestão de TI recomendado pelo ISACF (Information Systems

Audit and Control Foundation, www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um

sumário executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto

de ferramentas de implementação e um guia com técnicas de gerenciamento. As práticas

de gestão do CobiT são recomendadas pelos peritos em gestão de TI que ajudam a otimizar

os investimentos de TI e fornecem métricas para avaliação dos resultados. O CobiT

independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.

Cobit: Um kit de ferramentas para a excelência na gestão de TI


O CobiT é orientado ao negócio. Fornece informações detalhadas para gerenciar processos

baseados em objetivos de negócios. O CobiT é projetado para auxiliar três audiências

distintas:

� Gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em

uma organização.

� Usuários que precisam ter garantias de que os serviços de TI que dependem os

seus produtos e serviços para os clientes internos e externos estão sendo bem

gerenciados.

� Auditores que podem se apoiar nas recomendações do CobiT para avaliar o

nível da gestão de TI e aconselhar o controle interno da organização.

O CobiT está dividido em quatro domínios:

� Planejamento e organização.

� Aquisição e implementação.

� Entrega e suporte.

� Monitoração.

Figura 1: Os quatro domínios do CobiT



A figura 1 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domínios, onde claramente está

ligado aos processos de negócio da organização. Os mapas de controle fornecidos pelo

CobiT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes para garantir o

acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementação de novas práticas, se

necessário. O ponto central é o gerenciamento da informação com os recursos de TI para

garantir o negócio da organização.

Cada domínio cobre um conjunto de processos para garantir a completa gestão de TI,

somando 34 processos:

Planejamento e Organização

� Define o plano estratégico de TI

� Define a arquitetura da informação

� Determina a direção tecnológica

� Define a organização de TI e seus relacionamentos

� Gerencia os investimento de TI

� Gerencia a comunicação das direções de TI

� Gerencia os recursos humanos

� Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos externos

� Avalia os riscos

� Gerencia os projetos

� Gerencia a qualidade

Aquisição e implementação

� Identifica as soluções de automação

� Adquire e mantém os softwares

� Adquire e mantém a infra-estrutura tecnológica

� Desenvolve e mantém os procedimentos

� Instala e certifica softwares

� Gerencia as mudanças

Entrega e suporte

� Define e mantém os acordos de níveis de serviços (SLA)

� Gerencia os serviços de terceiros

� Gerencia a performance e capacidade do ambiente

� Assegura a continuidade dos serviços

� Assegura a segurança dos serviços

� Identifica e aloca custos

� Treina os usuários

� Assiste e aconselha os usuários

� Gerencia a configuração

� Gerencia os problemas e incidentes

� Gerencia os dados

� Gerencia a infra-estrutura

� Gerencia as operações



Monitoração

� Monitora os processos

� Analisa a adequação dos controles internos

� Prove auditorias independentes

� Prove segurança independente

Desenvolvimento do CobiT A primeira publicação foi em 1996 enfocando o controle e análise dos sistemas de

informação. Sua segunda edição em 1998 ampliou a base de recursos adicionando o guia

prático de implementação e execução. A edição atual, já coordenada pelo IT Governance

Institute, introduz as recomendações de gerenciamento de ambientes de TI dentro do

modelo de maturidade de governança.

O CobiT recebe um conjunto de contribuições de várias empresas e organismos

internacionais, entre eles:

� Padrões técnicos da ISO, EDIFACT, etc.

� Os códigos de conduta emitidos pelo Conselho de Europa, OECD, ISACA, etc.

� Critérios de qualificação para TI e processos: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE,

TickIT, etc.

� Padrões profissionais para controle internos e auditoria: COSO, IFAC, AICPA,

CICA, ISACA, IIA, PCIE, GAO, etc.

� Práticas e exigências dos fóruns da indústria (ESF, I4) e das plataformas

recomendadas pelos governos (IBAG, NIST, DTI), etc.

� Exigências das indústrias emergentes como operação bancária, comércio eletrônico

e engenharia de software.

Benefícios do CobiT Na era da dependência eletrônica dos negócios e da tecnologia, as organizações devem

demonstrar controles crescentes em segurança. Cada organização deve compreender seu

próprio desempenho e deve medir seu progresso. O benchmarking com outras

organizações deve fazer parte da estratégia da empresa para conseguir a melhor

competitividade em TI. As recomendações de gerenciamento do CobiT com orientação no

modelo de maturidade em governança auxiliam os gerentes de TI no cumprimento de seus

objetivos alinhados com os objetivos da organização.

Os guidelines de gerenciamento do CobiT focam na gerência por desempenho usando os

princípios do balanced scorecard. Seus indicadores chaves identificam e medem os

resultados dos processos, avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos

negócios da organização.

Ferramentas de Gerenciamento do CobiT Os modelos de maturidade de governança são usados para o controle dos processos de TI e

fornecem um método eficiente para classificar o estágio da organização de TI. A

governança de TI e seus processos com o objetivo de adicionar valor ao negócio através do



balanceamento do risco e returno do investimento podem ser classificados da seguinte

forma:

0 Inexistente

1 Inicial / Ad Hoc

2 Repetitivo mas intuitivo

3 Processos definidos

4 Processos gerenciáveis e medidos

5 Processo otimizados

Essa abordagem é derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de software,

Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), proposto pelo Software Engineering

Institute (SEI). A partir desses níveis, foi desenvolvido para cada um dos 34 processos do

CobiT um roteiro:

� Onde a organização está hoje

� O atual estágio de desenvolvimento da indústria (best-in-class)

� O atual estágio dos padrões internacionais

� Aonde a organização quer chegar

Os fatores críticos de sucesso definem os desafios mais importantes ou ações de

gerenciamento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gestão de TI. São

definidas as ações mais importantes do ponto de vista do que fazer a nível estratégico,

técnico, organizacional e de processo.

Os indicadores de objetivos definem como serão mensurados os progressos das ações para

atingir os objetivos da organização, usualmente expressos nos seguintes termos:

� Disponibilidade das informações necessárias para suportar as necessidades de

negócios

� Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informações

� Eficiência nos custos dos processos e operações

� Confirmação de confiabilidade, efetividade e conformidade das informações.

Indicadores de desempenho definem medidas para determinar como os processos de TI

estão sendo executados e se eles permitem atingir os objetivos planejados; são os

indicadores que definem se os objetivos serão atingidos ou não; são os indicadores que

avaliam as boas práticas e habilidades de TI.

Mais informações Muitas informações do CobiT são padrões abertos e disponíveis gratuitamente para

download no site do IT Governance Institue’s www.itgovernance.org ou no site do

Information System Audit & Control Association www.isaca.org.



DADOS DO AUTOR

Eduardo Mayer Fagundes estuda os impactos da tecnologia da informação e modelos

de gestão de TI nas organizações, focando em tecnologia, técnicas e gestão de

pessoas. Seu livro "Como Ingressar nos Negócios Digitais" foi publicado em parceria

com o SEBRAE Nacional com o objetivo de ampliar a visão empresarial no comércio

eletrônico.

Eduardo é graduado em engenharia elétrica, possui especialização em

telecomunicações e é mestre em ciência da computação. Foi professor por mais de 20

anos em conceituadas instituições de ensino. Palestrante em vários seminários e congressos. Foi gerente

de infra-estrutura e sistemas da Ford Brasil, responsável pelo desenho da infra-estrutura de TI da moderna

fábrica da montadora em Camaçari-Bahia.

Atualmente é diretor de TI (CIO) das empresas do grupo americano AES no Brasil. A AES atua nos

mercados de geração e distribuição de energia e na área de telecomunicações. A AES Eletropaulo, maior

distribuidora de energia da América do Sul, é uma das empresas do grupo.

Escreve artigos no site www.efagundes.com.

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Módulo 02

6 RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000

Organização, Recursos Humanos e Planejamento

AS EMPRESAS SÃOGRANDES COLEÇÕES

DE PROCESSOS

ABSTRACTThe idea of process has been present in most texts and discussionson business and management in the last years. It is almost impossibleto avoid subjects l ike process re-design, process-centeredorganizations and process management. This idea, however, is notnew and has its origins in the industrial engineering tradition and inthe studies on sociotechnical systems. Although very common, theconcept of process has not a unique interpretation, and the variety ofmeanings that can be found has generated many misunderstandings.This article intends to facilitate the comprehension of the subject,offering an organized framework of definitions and applications forthe concept of business process.

RAE - Revista de Administração de Empresas � Jan./Mar. 2000

RESUMOA idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussõessobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamenteimpossível evitar temas como redesenho de processos, organizaçãopor processos e gestão por processos. Essa idéia, no entanto, não énova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudodos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito deprocesso não tem uma interpretação única, e a variedade de signifi-cados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este artigopropõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo umquadro organizado de definições e aplicações para o conceito deprocesso empresarial.

PALAVRAS-CHAVEProcesso, redesenho de processos, organização por processos, gestão por processos, geração de valor.

KEY WORDSProcess, process re-design, process organization, process management, value generation.

São Paulo, v. 40 � n. 1 � p. 6-19

José Ernesto Lima GonçalvesProfessor do Departamento de Administração Geral e

Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.E-mail: [email protected]

RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000 7

As empresas são grandes coleções de processos

©2000, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

O QUE SÃO OS PROCESSOS NASEMPRESAS

Todo trabalho importante realizado nas empresasfaz parte de algum processo (Graham e LeBaron,1994). Não existe um produto ou um serviço ofereci-do por uma empresa sem um processo empresarial.Da mesma forma, não faz sentido existir um proces-so empresarial que não ofereça um produto ou umserviço.

Na concepção mais freqüente, processo é qualqueratividade ou conjunto de atividades que toma uminput, adiciona valor a ele e fornece um output a umcliente específico. Os processos utilizam os recursosda organização para oferecer resultados objetivos aosseus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente,um processo é um grupo de atividades realizadasnuma seqüência lógica com o objetivo de produzirum bem ou um serviço que tem valor para um grupoespecífico de clientes (Hammer e Champy, 1994).

Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho� com inputs e outputs claramente definidos e tarefasdiscretas que seguem uma seqüência e que dependemumas das outras numa sucessão clara � vem da tradi-ção da engenharia (que também deu origem à idéiade reengenharia). Os inputs podem ser materiais �

equipamentos e outros bens tangíveis �, mas tambémpodem ser informações e conhecimento. Nessa visão,os processos também têm início e final bem determi-nados. Essa abordagem, característica dos adeptos doaperfeiçoamento de processos (Harrington, 1991),acompanhou o raciocínio da engenharia industrial.

No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dostipos de processo empresarial, talvez aquele em queas atividades são mais interdependentes e realizadasnuma seqüência específica. Essa definição estrita dei-xa de fora processos que não têm início e fim clarosou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, algunsdesses processos têm impacto maior que os demaisna própria viabilidade da empresa, como aqueles li-gados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dosgerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.

Os cinco modelos básicos de processos empresa-riais formam um espectro que abrange desde o maisconcreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de ma-teriais, até o modelo mais abstrato, que se fundamen-ta na mudança de estados de um sistema. O Quadro 1resume as principais características desses modelos eoferece exemplos.

Assim, nem sempre os processos empresariais sãoformados de atividades claramente delineadas em ter-mos de conteúdo, duração e consumo de recursos defi-

Características

Quadro 1 � Espectro dos principais modelos de processos

Fluxo de material

Fluxo de trabalho

Processo como Exemplo

� inputs e outputs claros

� atividades discretas

� fluxo observável

� desenvolvimento linear

� seqüência de atividades

� início e final claros

� atividades discretas

� seqüência de atividades

Processos de fabricação

industrial

Desenvolvimento de produto

Recrutamento e contratação de

pessoal

Série de etapas � caminhos alternativos para o resultado

� nenhum fluxo perceptível

� conexão entre atividades

Modernização do parque

industrial da empresa

Redesenho de um processo

Aquisição de outra empresa

Atividades

coordenadas

� sem seqüência obrigatória

� nenhum fluxo perceptível

Desenvolvimento gerencial

Negociação salarial

Mudança de estados � evolução perceptível por meio de indícios

� fraca conexão entre atividades

� durações apenas previstas

� baixo nível de controle possível

Diversificação de negócios

Mudança cultural da empresa

8 RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000


nidos, nem precisam ser consistentes ou realizadosnuma seqüência particular (Morris e Brandon, 1994).Muitas vezes e por diversos motivos, é mais interes-sante organizar os processos por etapas. É o caso,por exemplo, dos processos de modernização empre-sarial ou de diversificação de negócios e de projetosde consultoria empresarial. Muitos autores, na ver-dade, entendem que as atividades de diversos pro-cessos empresariais são apenas inter-relacionadas eque a essência dos processos é a coordenação dasatividades (Graham e LeBaron, 1994). É o caso deprocessos de sucessão empresarial, desenvolvimen-to de tecnologia e negociação salarial.

Observamos, também, que os passos de certos pro-cessos organizacionais não precisam ser cuidadosa-mente definidos nem consistentes ou realizados numaseqüência particular (Morris e Brandon, 1994).

Outros processos organizacionais correspondem aum grupo de atividades que ocorrem ao longo do tem-po, como, por exemplo, o processo de amadurecimentode uma pessoa, o processo de modernização da in-dústria bancária ou o processo de estruturação de umarede de lojas ao longo de 25 anos.

Processo empresarial também pode ser definidocomo qualquer trabalho que seja recorrente, afete al-gum aspecto da capacitação da empresa (organizationalcapability), possa ser realizado de várias maneiras dis-tintas com resultados diferentes em termos da contri-buição que pode gerar com relação a custo, valor, ser-viço ou qualidade e envolva a coordenação de esfor-ços para a sua realização (Keen, 1997).

Em função da interdisciplinaridade característicada Administração de Empresas, é importante reconhe-cer o emprego da palavra �processo� em outras áreasdo conhecimento. Encontramos a palavra sendo em-pregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, naArquitetura, na Engenharia e na Política, sempre comacepções semelhantes, embora tratando de assuntosmuito diferentes.

OS PROCESSOS NÃO FABRIS NASEMPRESAS

A intensa utilização do conceito de processo namodernização das empresas provavelmente tem ori-gem na tentativa de aplicação no ambiente de escri-tório das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho queforam desenvolvidas para o ambiente industrial (Gon-çalves, 1990).

Os processos na área fabril são fáceis de seobservar, tanto nos períodos de bom funcionamentocomo na ocorrência de problemas. O desperdício e oretrabalho são claramente identificáveis, e o fluxo

do material é tão importante que os equipa-mentos e equipes de trabalho são dispostosao longo dele. Toda uma ciência de aperfei-çoamento dos processos industriais foi de-senvolvida ao longo de décadas, chegando,inclusive, a ser aplicada a situações de tra-balho nos escritórios.

Atualmente, no entanto, o trabalho nos es-critórios segue um fluxo conduzido pelos ca-bos da rede informatizada, e o deslocamentodo trabalho não é tão facilmente observável.

Muitas vezes, o funcionamento das empre-sas exige a organização de processos provi-sórios, de duração limitada. Geralmente, es-

ses processos provisórios são horizontais, embora al-guns times horizontais sejam bastante duradouros, es-pecialmente aqueles ligados a atendimento de pedi-dos, treinamento de pessoal-chave, geração de novosnegócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997).

Olhando de outra maneira, os processos empresa-riais são atividades coordenadas que envolvem pes-soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-cessos em geral, e em particular, de negócio repre-sentam uma nova abordagem à coordenação de ativi-dades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensarnos processos em termos de coordenação em vez defluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ouprodutos, como tem sido a abordagem predominantena reengenharia e no TQM (Total QualityManagement) (Keen, 1997), é importante para poderidentificar e tratar processos não industriais comoimportantes ativos de negócio e para poder analisarqualquer tipo de processo.

Num sentido mais amplo, chamamos de processode trabalho a maneira particular de realizar um deter-minado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dosespecialistas em análise do trabalho humano (Cameronet al., 1995). Dessa forma, a definição inclui não ape-nas as tarefas a serem executadas mas também o nú-mero de operadores, a distribuição do trabalho entre

Todo trabalho importante realizado

nas empresas faz parte de algum

processo. Não existe um produto ou um

serviço oferecido por uma empresa

sem um processo empresarial.

RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000 9


eles, a tecnologia empregada, os indicadores de efi-ciência e os resultados esperados. Liga-se também ànoção de método de trabalho (Lowenthal, 1994). Osprocessos podem ser entendidos popularmente como�a forma pela qual as coisas são feitas na empresa�(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen-te de definir processo empresarial é �como produziralguma coisa� (Malone et al., 1997).

Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-ciais (aquelas atividades que são críticas para que se-jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-madas de processos. Elas envolvem um conjunto deatividades operacionais, diversos níveis organizacio-nais e práticas gerenciais. Assim, elas são os proces-sos que precisam ser executados para que a empresaexista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra

Processos selecionados

Quadro 2 � Exemplos de processos empresariais selecionados

Família de processos

Administração geral � Definição de visão

� Desenvolvimento de lideranças

� Gerência de contas

� Comunicações internas

� Projeções econômicas e setoriais

Manufatura � Gestão da qualidade

� Planejamento da capacidade

� Planejamento da produção

� Controle de estoques

� Suprimentos

� Distribuição

Marketing � Definição de preços

� Gestão de canal

� Introdução de produtos

� Pesquisa de marketing

� Planejamento de propaganda

Educacionais � Desenvolvimento de habilidades

� Educação do consumidor

� Desenvolvimento gerencial

Desenvolvimento de

tecnologia

� Pesquisa e desenho

� Avaliação de tecnologia

� Seleção de novos produtos

� Definição de padrões

� Gestão de projetos

� Teste de protótipos

Financeiros � Gestão de orçamento empresarial

� Planejamento de investimentos

� Acompanhamento do desempenho

� Gestão de crédito de clientes

� Gestão de caixa

� Desmobilização de ativos

Organizacionais � Planejamento de recursos humanos

� Programa de demissão voluntária

� Recrutamento e seleção

� Avaliação de desempenho

� Promoção

Legais � Regulamentação � Registro e controle de patentes

De aliança � Gestão de parcerias � Joint ventures

Comerciais � Incentivos e recompensas para força

de vendas

� Marketing direto

� Gestão de filiais

Gerenciamento de

linha de produto

� Gestão de produto específico

� Consultoria

� Outsourcing

De suporte ao cliente � Suporte técnico

� Gestão de instalações

� Garantia

� Reparo

Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).

10 RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000


uma coleção abrangente de sistemas empresariais se-lecionados. É notável a variedade de processos quepodemos encontrar nas empresas.

A definição de processo pela descrição da transfor-mação de inputs em outputs de valor não é suficientepara especificar o assunto que interessa. Um processotípico também envolve endpoints, transformações,feedback e repetibilidade. As transformações ocorri-das num processo podem ser físicas, de localização etransacionais (transformação de itens não tangíveis).

O emprego de todos esses atributos na definição doprocesso permite garantir condições mais adequadaspara a sua análise e gestão.

As características básicas dos processos ajudam ailustrar as diferenças entre os processos de manufatu-ra e os de serviços, conforme pode ser observado noQuadro 3.

A regularidade do padrão de interação entre os in-divíduos da organização leva ao surgimento de ummodelo razoavelmente definido de regras e comporta-mentos, que é essencial para a estabilização do funcio-

namento de determinados indivíduos e grupos nas or-ganizações.1 O pessoal de Organização chama essespadrões de interação de processos organizacionais.

TIPOS DE PROCESSOS

Às vezes, é interessante separar os processos de pro-dução dos bens e serviços oferecidos dos demais pro-cessos que ocorrem na empresa: os processos relacio-nados com a gestão da empresa e os de apoio aos pro-

cessos produtivos (Harrington, 1991).Existem três categorias básicas de pro-

cessos empresariais:2 os processos de ne-gócio (ou de cliente) são aqueles que ca-racterizam a atuação da empresa e que sãosuportados por outros processos internos,resultando no produto ou serviço que é re-cebido por um cliente externo; os proces-sos organizacionais ou de integração or-ganizacional são centralizados na organi-zação e viabilizam o funcionamento coor-denado dos vários subsistemas da organi-

zação em busca de seu desempenho geral, garantindoo suporte adequado aos processos de negócio; e osprocessos gerenciais são focalizados nos gerentes enas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as açõesde medição e ajuste do desempenho da organização.

A classificação geral dos processos empresariais,juntamente com suas principais características e exem-plos, é apresentada no Quadro 4. Cada categoria sesubdivide em tipos de processos, que se distinguemuns dos outros em função da sua capacidade de gerarvalor, do fluxo básico, da atuação e da orientação bá-

Manufatura

Quadro 3 � Características distintas dos processos de serviços e de manufatura

Característica Serviço

Propriedade (quem é o

responsável)

Definição geralmente claraTende a ser ambígua ou o processo

tem vários donos

Fronteiras (pontos inicial e final) Claramente definidasPouco nítidas, difusas

Pontos de controle (regulam

qualidade e dão feedback)

Estabelecidos de forma clara e formalFreqüentemente não existem

Medições (base estatística do

funcionamento)

Fáceis de definir e de gerenciarDifíceis de definir, geralmente não

existem

Ações corretivas (correção de

variações)

Muito freqüentes as ações preventivasGeralmente ocorrem de forma reativa

Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).

O futuro vai pertencer às empresas que

conseguirem explorar o potencial da

centralização das prioridades, as ações

e os recursos nos seus processos.

RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000 11


sica com relação à estrutura organizacional. Essas ca-racterísticas são discutidas a seguir.

Os processos de negócio são ligados à essência dofuncionamento da organização (Dreyfuss, 1996). Elessão típicos da empresa em que operam e são muitodiferentes de uma organização para outra. Eles têm osuporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos aolongo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.Numa seguradora, por exemplo, um importante pro-cesso de negócio é o da emissão da apólice, que seinicia com o preenchimento da proposta de seguro etermina com o preenchimento da apólice e sua remessaao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proces-sos característicos de algumas indústrias selecionadas.

Os processos organizacionais geralmente produ-zem resultados imperceptíveis para os clientes exter-nos, mas são essenciais para a gestão efetiva do ne-

gócio. O suprimento de material é um processo orga-nizacional nas empresas não fabris. Os processos ge-renciais incluem as ações que os gerentes devem rea-lizar para dar suporte aos demais processos de negó-cio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pe-didos dos clientes é um processo gerencial típico emdiversas organizações.

Os processos organizacionais e gerenciais são pro-cessos de informação e decisão. Eles podem ser ver-ticais e horizontais. Os processos verticais usualmentese referem ao planejamento e ao orçamento empresa-rial e se relacionam com a alocação de recursos es-cassos (fundos e talentos). Os processos horizontaissão desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.3

O trabalho nos processos horizontais pode ser reali-zado de diversas maneiras, gerando três tipos de pro-cessos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-

Capacidade

de geração de

valor (b)

Quadro 4 � Classificação geral dos processos empresariais

Processos Tipo

(a)

Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).

Orientação

(d)

Fluxo básico Atuação

(c)

Exemplo

De negócio (de

cliente)

PrimáriosDe produção

física

Físico Transformação Horizontal Fabricação de

bicicletas

PrimáriosDe serviço Lógico Transformação Horizontal Atendimento de

pedidos de

clientes

Organizacionais

(apoio aos

processos

produtivos)

De suporteBurocráticos Lógico Integração

horizontal

Horizontal Contas a pagar

De suporteComportamentais Lógico Não se aplica Não definida Integração

gerencial

De suporteDe mudança Lógico Não se aplica Não definida Estruturação de

uma nova

gerência

Gerenciais De suporteDe

direcionamento

De informação Integração

horizontal

Vertical Definição de

metas da

empresa

De suporteDe negociação De informação Integração

horizontal

Vertical Definição de

preços com

fornecedor

De suporteDe monitorização De informação Medição de

desempenho

Vertical Acompanhamento

do planejamento

e orçamento

12 RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000


tários (ocorrem por meio do contato voluntário entreos membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),formais (definidos previamente por meio de documen-tos formais) e coordenados (que exigem times de or-ganização mais complexa e formal).

Independentemente do tipo de estrutura organiza-cional escolhido pela empresa, algumas atividades im-portantes exigirão coordenação entre os departamen-tos. Os processos horizontais são processos de infor-mação e decisão criados para a coordenação das ativi-dades que se espalham por várias unidades organiza-cionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover acoordenação lateral necessária para a execução ade-quada dessas atividades.

Com relação à capacidade de geração de valor parao cliente, os processos podem ser primários, quandoincluem as atividades que geram valor para o cliente,ou de suporte, que são os conjuntos de atividades quegarantem o apoio necessário ao funcionamento adequa-do dos processos primários (Martin, 1996). É impor-tante notar que os processos primários são os proces-sos de negócio e que os processos organizacionais e osgerenciais, de acordo com essa definição, são pro-cessos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplosde processos empresariais genéricos, organizados nastrês categorias fundamentais aqui definidas.

CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOSPROCESSOS EMPRESARIAIS

De maneira geral, os processos nas empresas po-dem ser internos (quando têm início, são executados

e terminam dentro da mesmaempresa) ou externos. Os pro-cessos podem, também, serinter ou intra-organizacionais(quando envolvem diversasempresas diferentes para a suarealização). Como já foi men-cionado, os processos empre-sariais podem também ser ho-rizontais e verticais, depen-dendo da sua orientação bási-ca com relação à estrutura or-

ganizacional da empresa.A primeira característica importante dos processos

é a interfuncionalidade. Embora alguns processos se-jam inteiramente realizados dentro de uma unidade fun-cional, a maioria dos processos importantes das em-presas (especialmente os processos de negócio) atra-vessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mes-mo, são conhecidos como processos transversais, transor-ganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ouinterdepartamentais. Também são conhecidos comoprocessos �horizontais�, já que se desenvolvem orto-gonalmente à estrutura �vertical� típica das organiza-ções estruturadas funcionalmente. Enquanto os timesverticais correspondem aos componentes funcionais,geográficos e de produto da empresa, como é o caso daequipe de vendas, os times horizontais correspondemàs pessoas que trabalham nos processos transor-ganizacionais, como, por exemplo, o processo deatendimento de pedidos de clientes.

A segunda característica importante dos proces-sos de negócio é o fato de que eles têm clientes

Quadro 5 � Exemplos de processos característicos de algumas indústrias

Processamento de pedido de empréstimo

Atendimento de sinistro

Alocação de verbas orçamentárias

Retorno de mercadoria

Preparação de refeições

Manejo de bagagem

Serviço de telefonista

Serviço de reservas

Processo genérico Indústria

Bancos

Seguros

Governo

Varejo

Restaurantes

Linha aérea

Telecomunicações

Hotéis

Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).

As empresas do futuro deixarão de enxergar

processo apenas na área industrial, serão

organizadas em torno de seus processos não fabris

essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes.

RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000 13


(Davenport e Short, 1990). O conceito de processoempresarial associa-se à idéia de cadeia de valor4, coma definição de fluxos de valor5: uma coleção de ativi-dades que envolvem a empresa de ponta a ponta como propósito de entregar um resultado a um cliente ouusuário final. Nesses termos, as value streams nãocorrespondem ao conceito de cadeia de valor propos-to por Porter, visto que ela se refere à empresa comoum todo, já que elas ocorrem dentro da organização.Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,pode ser interno ou externo à organização. Nesse sen-tido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valorvoltados à satisfação das expectativas de um deter-minado grupo de clientes. Os processos utilizam osrecursos da organização para oferecer resultados ob-jetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).

A definição dos processos na empresa é essencial-mente dinâmica, mudando com o tempo. Novos com-ponentes vão sendo adicionados e outros são adapta-dos à medida que o ambiente muda, a empresa cresce eo conhecimento especializado se desenvolve. O funci-onamento do processo precisa, então, ser adaptado, demodo que possa se adequar à nova situação.

POR QUE OS PROCESSOS SÃOIMPORTANTES

O futuro vai pertencer às empresas que consegui-rem explorar o potencial da centralização das prio-ridades, as ações e os recursos nos seus processos.As empresas do futuro deixarão de enxergar proces-so apenas na área industrial, serão organizadas em

torno de seus processos não fabris essenciais ecentrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves,1997). Os processos industriais, especialmente os demanufatura, sempre tiveram seu desempenho acom-panhado de perto pelas legiões de engenheiros deprodução e técnicos da área industrial. Os processostípicos da área não fabril e das empresas que nãotêm área fabril, no entanto, passaram despercebidospor décadas.

Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-ram com relação às suas concorrentes americanas nasdécadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-mentado) o gerenciamento de processos (Davenport,1994) muito antes de as empresas ocidentais enten-derem a que o assunto se referia. O papel de desta-que dado ao gerenciamento de processos na culturacorporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-siões, muitas empresas daquele país tenham desen-volvido processos rápidos e eficientes em áreas-chavecomo desenvolvimento de produtos, logística, vendase comercialização.

A utilização do conceito de processos nos forneceum conveniente nível de análise, menos detalhado queo do estudo do trabalho, mas muito mais descritivoque o modelo da �caixa preta� (Garvin, 1998). Alémdisso, permite-nos ter uma visão melhor do compor-tamento gerencial, mais integrada e abrangente. É in-dispensável também para possibilitar a análise ade-quada dos processos administrativos e gerenciais, tãoimportantes para o funcionamento dos processos essen-ciais da organização.

Gerenciais

Quadro 6 � As três categorias de processos empresariais

Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração

� São ligados à essência

do funcionamento da

organização

� São suportados por outros

processos internos

� Resultam no produto ou

serviço que é recebido pelo cliente

� São centrados nos gerentes e nas suas

relações

� Incluem ações de medição e ajuste do

desenvolvimento da organização

� Incluem as ações de suporte que os

gerentes devem realizar

� São centrados na organização

� Viabilizam o funcionamento

coordenado dos vários subsistemas

da organização

� Garantem o suporte adequado aos

processos de negócio

� Vendas

� Desenvolvimento de produtos

� Distribuição

� Cobrança

� Atendimento de pedidos

� Atendimento de garantia

� Fixação de metas

� Avaliação do resultado da empresa

� Gestão das interfaces

� Alocação de recursos

� Planejamento estratégico

� Orçamento empresarial

� Recrutamento e seleção

� Compras

� Treinamento operacional

Processos primários Processos de suporte

14 RAE � v. 40 � n. 1 � Jan./Mar. 2000


A definição dos processos básicos é essencial paraalgumas estratégias de aperfeiçoamento do funciona-mento das empresas, já que grupos serão alocados aeles, tanto para execução como para gestão. Os timeshorizontais, por exemplo, são criados a partir de uni-dades que naturalmente se aproximam para completaruma parte do trabalho a ser feito ou um processo den-tro da empresa (Graham, 1994).

Identificar o processo como a maneira típica de re-alizar o trabalho é importante para definir a forma bá-sica de organização das pessoas e demais recursos daempresa (Dreyfuss, 1996). O processo é um conceitofundamental no projeto dos meios pelos quais umaempresa pretende produzir e entregar seus produtos eserviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos pro-cessos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seuconjunto, a maioria das pessoas da organização.

Os processos são a fonte das competências �especí-ficas da empresa� que fazem a diferença em termos deconcorrência, além da influência que podem ter a es-tratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (Keen,1997). Os processos não criam apenas as eficiênciasde hoje, mas também garantem o futuro por meio dehabilidades que se aplicam aos novos produtos. A rá-pida inovação dos processos pode resultar emcapacitações organizacionais melhoradas (Kanter,1997) que permitem, por exemplo, que os novos pro-dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhe-cido o caso das empresas industriais japonesas, queinvestiram 70% dos seus fundos de P&D em inovaçãode processos, ao contrário das americanas, que inves-tiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimentode produtos. Os resultados muito superiores da indús-tria japonesa durante o período considerado provavel-mente refletem as conseqüências dessa decisão.

Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-to de processo é de fundamental importância, uma vezque a seqüência de atividades nem sempre é visível,nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida-

des. Para o pessoal de serviços, os processos são se-qüências de atividades que são necessárias para rea-lizar as transações e prestar o serviço (Ramaswamy,1996). A importância dos processos de trabalho au-menta à medida que as empresas ficam com conteúdocada vez mais intelectual ou nas empresas de conteú-do puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-sedo modelo fabril.

Uma das mais importantesaplicações da idéia de proces-sos é a simulação do funciona-mento de novas formas opera-cionais de obtenção dos resul-tados da empresa, sejam elesprodutos, sejam conquistas dequalquer outro tipo. Em proje-tos de redesenho de processos,por exemplo, uma das etapasde trabalho é o teste do protó-tipo do processo que está sen-do redesenhado (Bennis eMische, 1995). Outra aplicação

importante ocorre na implementação das mudanças pre-vistas para a operacionalização de um novo processo.O sucesso do novo desenho para o processo dependefundamentalmente da sua operacionalização, e o dese-nho do processo é o blueprint, o mapa essencial docaminho a ser percorrido.

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PORPROCESSOS

A organização orientada para processos está sur-gindo como a forma organizacional dominante para oséculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-tura por funções, que foi a forma organizacional pre-dominante nas empresas do século XX, as empresasestão organizando seus recursos e fluxos ao longo deseus processos básicos de operação. Sua própria lógi-ca de funcionamento está passando a acompanhar alógica desses processos, e não mais o raciocínio com-partimentado da abordagem funcional.

Faz sentido definir uma estrutura organizacional emtorno de um processo como fluxo de trabalho. Tentarenxergar o funcionamento das empresas do ponto de vistados processos é a mais eficaz maneira de escapar da�abordagem das chaminés�6. De acordo com essa idéia,as empresas se organizam geralmente como conjuntosde unidades funcionais verticais isoladas umas das ou-tras, operando em paralelo, sem muita interligação. Nes-se modelo, os processos precisam atravessar as frontei-ras entre as �chaminés� funcionais, com sensível perdade tempo, qualidade e capacidade de atendimento.

Abandonando a estrutura por funções, que

foi a forma organizacional predominante nas

empresas do século XX, as empresas estão

organizando seus recursos e fluxos ao longo

de seus processos básicos de operação.

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A centralização das empresas nos seus processoslevará a desenhos organizacionais muito diferentes dosque conhecemos atualmente. O primeiro estágio, nãoapenas previsível, mas que já está sendo adotado emmuitas empresas, é o de redistribuir os recursos huma-nos e técnicos das empresas ao longo dos processos denegócios (Gonçalves, 1997). As parcerias e as redesde empresas estão surgindo como um segundo estágiodesse movimento de reforma conceitual; dessa forma,nem todos os recursos essenciaispara a operação da empresa se en-contram dentro da empresa ou per-tencem a ela. É de se prever, no en-tanto, que essa renovação organiza-cional venha a prosseguir, inclusivepor caminhos ainda mais radicais. Ofim das relações duráveis entre em-presa e empregados, o realinhamentoconstante dos recursos para a adap-tação aos desafios internos e exter-nos e a redefinição do modelo de dis-tribuição de responsabilidades e po-deres nas organizações levarão a mo-delos organizacionais que, nesse mo-mento, podemos apenas imaginar(Handy, 1989).

A implementação do ponto de vista do cliente nagestão das empresas praticamente exige que se faça oredesenho de seus processos de negócios. Afinal, asempresas convencionais sempre foram voltadas parasi mesmas, projetadas em função de uma visão que pri-vilegiava a sua própria realidade interna. A adoção deuma estrutura baseada nos processos significa, em ge-ral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organi-zacionais e de negócios (Gonçalves, 1998).

O raciocínio baseado em processos é essencial parao �tombamento�7 das organizações: os membros da equi-pe dão início ao trabalho e se asseguram de que o seutrabalho seja realmente realizado, estabelecem padrõespara a avaliação da performance da equipe e de seusmembros e dão apoio, encorajam e reconhecem as con-tribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocí-nio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo.

Mudar a estrutura funcional da empresa para umaestrutura por processos implica definir a responsabili-dade pelo andamento do processo, minimizar as trans-ferências (para reduzir esperas, erros e fronteiras),maximizar o agrupamento de atividades e diminuir ogasto de energia (reunir as partes da empresa em me-nor número de locais ou empregar maciçamente os re-cursos de tecnologia de informação para diminuir gas-tos com transporte, armazenagem e deslocamento).

O emprego do conceito de processos na estrutura-ção das empresas também leva ao desenvolvimento dafunção do �dono do processo�8, cujas atribuições es-senciais são: garantir o andamento adequado ao fluxodo processo (pumping), a facilitação do relacionamen-to dos recursos aplicados ao processo (facilitating), aavaliação do funcionamento da empresa da perspecti-va do processo e o aperfeiçoamento do funcionamentodo processo.

Uma vez que os processos empresariais e as ativi-dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,as pessoas são membros de equipes funcionais e deequipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma ate-nuada de estrutura matricial apresenta várias das difi-culdades características daquele tipo de estrutura, es-pecialmente a duplicidade de comando e o conflito noemprego dos recursos da organização.

Outra conseqüência da adoção da estrutura organi-zacional por processos é que não há sentido em se fa-lar em centralização ou descentralização administrati-va, uma vez que as decisões são tomadas por gruposde trabalho no local organizacional em que são neces-sárias. Como unidade central no desenho de organiza-ções modernas, os processos enfrentam a crescente con-corrência do conceito de network9.

GESTÃO DO PONTO DE VISTA DOPROCESSO

Tradicionalmente, as empresas ignoram seus pro-cessos, mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem aconhecê-los melhor (Hammer, 1998). De acordo comalgumas pesquisas, o processo produtivo de um produ-to industrial genérico pode custar cerca de 10% do va-lor do produto e, durante décadas, esse processo temsido o foco do esforço de otimização de resultados eredução de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por

Mudar a estrutura funcional da empresa para

uma estrutura por processos implica definir

a responsabilidade pelo andamento do

processo, minimizar as transferências,

maximizar o agrupamento de atividades

e diminuir o gasto de energia.

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outro lado, os processos que dão suporte aos processosprodutivos são responsáveis por mais de 50% do custodos produtos e somente nos últimos 10 ou 12 anos pas-saram a receber maior atenção. Além disso, somenteagora os processos ligados à prestação de serviços co-meçam a ser estudados de forma mais sistemática.

Entender como funcionam os processos e quais sãoos tipos existentes é importante para determinar comoeles devem ser gerenciados para a obtenção do máxi-mo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac-

terísticas específicas e deve ser gerenciado de maneiraespecífica. Os processos devem ter capacidade de res-posta aos estímulos semelhante à demonstrada pelascriaturas vivas (Martin, 1996).

A visão horizontal das empresas é uma maneira deidentificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, quesão os pontos nos quais o trabalho que está sendo rea-lizado é transferido de uma unidade organizacional paraa seguinte (Rummler e Brache, 1990). São nessas trans-ferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, res-ponsáveis pela maior parte da diferença entre o tempode ciclo e o tempo de processamento nos processosempresariais.

A gestão por processos organizacionais difere dagestão por funções tradicional em pelo menos três pon-tos: emprega objetivos externos; os empregados e re-cursos são agrupados para produzir um trabalho com-pleto; e a informação segue diretamente para onde énecessária, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992).O sucesso da gestão por processos está ligado aoesforço de minimizar a subdivisão dos processosempresariais.

Durante muito tempo, as empresas foram dirigidaspor meio de metas estabelecidas para as áreas funcio-nais, mas hoje as metas são definidas para os proces-sos essenciais, que constituem um nível fundamentalde avaliação de desempenho da organização (Rummler

e Brache, 1990). Afinal, são esses processos os gera-dores dos produtos que apresentam valor para os cli-entes da empresa. A gestão por processos se baseia,portanto, nos elementos básicos dos processos(Lipnack, 1997): tarefas executadas, reuniões realiza-das, decisões tomadas, metas alcançadas e resultadosproduzidos pelo processo.

Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos pro-cessos parece ser um dos grandes desafios da gestãoeficaz de recursos humanos nas empresas nas próxi-

mas décadas.10 A adoção do ponto devista dos processos na gestão das em-presas desenvolve e salienta a impor-tância dos papéis ligados a processos11,que incluem a liderança do grupo, a li-gação entre as pessoas, a facilitação dosmecanismos grupais, o desenvolvimen-to de conhecimento, o gerenciamentodas agendas de compromissos e o su-porte ao funcionamento das equipes(Graham, 1994). Isso implica treina-mento e desenvolvimento das habilida-des básicas em relações interpessoais,polivalência (multiskilling), treinamen-to interfuncional, solução de problemas,criatividade, coordenação e planeja-

mento (Mohrman, 1995).Por outro lado, a gestão por processos traz desafios

inéditos em termos de complexidade, já que é, porexemplo, relativamente simples explicitar a liderançade tarefa, mas é muito mais difícil tornar explícita aliderança de processo (social) (Lipnack, 1997). Alémdisso, na ausência da hierarquia, o pessoal precisa seorganizar para garantir o andamento do processo. Osgrupos auto-administrados são um conceito antigo ecomeçaram a ser estudados de maneira sistemática nosanos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minasde carvão inglesas.

Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-cesso, e não mais nas áreas da empresa que deixamde existir ou perdem muito de sua importância, a ges-tão dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-portância das pessoas na implementação de estrutu-ras por processos e na gestão de organizações estru-turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-tas inquietantes, para as quais não temos, ainda, asmelhores respostas. Como trabalham as pessoas numprocesso? A quem respondem? Como se coordena otrabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-quação e o desempenho das pessoas na organizaçãopor processos? Como estruturar a carreira e o desen-volvimento dessas pessoas?

Durante muito tempo, as empresas foram

dirigidas por meio de metas estabelecidas

para as áreas funcionais, mas hoje as metas

são definidas para os processos essenciais,

que constituem um nível fundamental de

avaliação de desempenho da organização.

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A abordagem de processos adota o conceito de hie-rarquia de processos e do detalhamento em níveis su-cessivos. De acordo com esse conceito, os processospodem ser subdivididos em subprocessos e agrupadosem macroprocessos. O nível de detalhe que importa éaquele mais adequado para a análise que se pretenderealizar. Uma das importantes metodologias para oaperfeiçoamento das empresas adota três níveis de aná-lise, sendo que um deles é exatamen-te o dos processos (Rummler eBrache, 1990).

Nem todos os processos têm amesma importância para as empre-sas, tanto sob o ponto de vista dosresultados gerados como dos recur-sos envolvidos. Afinal, quais são osprocessos mais importantes na em-presa? Aqueles de maior budget, osque têm maior impacto no funciona-mento da empresa ou aqueles quesão responsáveis pela maior parcelana geração de valor para o cliente?A prioridade dos processos para asempresas pode ser avaliada por meiode sua saliência (relativa importân-cia para a empresa) e por seu valor(o valor econômico que ele gera). O conceito de EVA12

pode ser utilizado para priorizar os processos que me-recem atenção concentrada por parte das empresas13.

Uma vantagem específica pode ser obtida e explo-rada pelas empresas que decidem investir no aperfei-çoamento de processos cuidadosamente escolhidos14.A experiência tem mostrado que o aperfeiçoamento deprocessos errados pode levar ao paradoxo dos proces-sos: as empresas podem ter mau desempenho e atémesmo falir ao mesmo tempo que esforços de melho-ria de processos estão sendo feitos para melhorar dra-maticamente a eficiência por meio da economia de tem-po e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e oserviço ao cliente. Muitas vezes, os resultados são dra-máticos em termos de processos individuais, mas os re-sultados globais são decepcionantes (Hall et al., 1993).

O aperfeiçoamento de processos tem importânciafundamental na vantagem competitiva sustentada daempresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menosquatro razões para ver o aperfeiçoamento de processosde negócio como uma chave para a vantagem competi-tiva na economia de hoje:

� aumenta a plasticidade organizacional: a mudançaorganizacional era a exceção, as empresas precisamser flexíveis e capazes de se ajustar permanente-mente;

� mudaram a economia e a natureza das mudanças eo que era possível conseguir com ajustes incremen-tais passou a exigir transformações radicais;

� aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa,rotinas organizacionais que afetam a coordenaçãodas atividades;

� reduz os custos de coordenação e transação no fun-cionamento da empresa.

TECNOLOGIA E PROCESSOS

A tecnologia tem um papel fundamental no estudodos processos empresariais. Ela influencia tanto a for-ma de realizar o trabalho como a maneira de gerenciá-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüênciaestrita de atividades, ditada pela sua tecnologia carac-terística ou pela própria lógica do trabalho. A fabrica-ção de produtos como bicicletas, camisas e livros sedá por meio de processos industriais cujas atividadesdevem ser realizadas em seqüência estrita. O fluxo deatividades do processo pode ser linear ou não, depen-dendo exatamente da tecnologia empregada na sua exe-cução. Nos fluxos não-lineares as atividades podem serrealizadas em paralelo ou sem que obedeçam a umaseqüência predeterminada.

O impacto da tecnologia na realização do trabalhoabrange desde alterações na forma de realização do tra-balho individual até a maneira pela qual as empresastrabalham juntas em processos interorganizacionais,passando pela redefinição da maneira pela qual os gru-pos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonçal-ves, 1993).

A tecnologia empregada induz algumas dessasmodificações e facilita a ocorrência de outras. O em-prego de sistemas integrados de gestão empresarial,por exemplo, exige que as pessoas passem a execu-

O impacto da tecnologia na realização do

trabalho abrange desde alterações na forma de

realização do trabalho individual até a maneira

pela qual as empresas trabalham juntas em

processos interorganizacionais, passando pela

redefinição da maneira pela qual os grupos de

pessoas realizam suas tarefas grupais.

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tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os proce-dimentos determinados pela tecnologia, por maiorque seja a diferença com relação aos padrões anteri-ores. Por outro lado, a utilização de ferramentas decomunicação modernas, como o correio eletrônico ea teleconferência, viabiliza a montagem e o funcio-namento de novos modelos de trabalho grupal, como

os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso,a tecnologia é considerada a ferramenta do redese-nho de processos por excelência (Gonçalves, 1995a).

A preocupação com os processos empresariais deuorigem ao desenvolvimento das chamadas �discipli-nas de processo�15. Quando utilizadas de forma con-sistente na empresa, permitem que as pessoas assu-mam mais responsabilidades, adotem mecanismosmais eficazes de participação na realização do traba-lho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios decomunicação e produção.

Depois de décadas de ostracismo, entender e es-tudar os processos nas empresas resgata a importân-cia do estudo do trabalho nas organizações (Gonçal-ves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a formapela qual ele é realizado e os recursos que são ne-cessários para a sua execução. Procura entender a ló-gica da forma como os resultados são obtidos e ajustaras atividades e a tecnologia empregada de maneira aotimizar o emprego dos recursos e a eficiência geraldos processos.

Entre todas as tecnologias empregadas nas empre-sas, a tecnologia de informação (TI) tem importânciaespecial para a abordagem de processos. Além da suautilização na automatização de tarefas e na própriaexecução dos processos, ela pode ser empregada emdiversas atividades de apoio e gestão desses proces-sos: na visualização do processo, na automatizaçãodo que é interessante automatizar na execução e nagestão do processo, na sincronização das atividades,na coordenação dos esforços, na comunicação dosdados, na monitoração automática do desempenho,

etc. As empresas têm investido na aplicação de TIaos seus processos mais importantes, de negócio ounão, exatamente para poderem aperfeiçoar o seu de-sempenho.

A utilização adequada da tecnologia pressupõe adefinição da prioridade de tratamento, dedicando aosprocessos prioritários o esforço necessário de forma

a garantir um resultado realmenteimportante para o negócio da em-presa. Depende, também, da cui-dadosa seleção dos processos a se-rem tratados. Aparentemente, par-te da decepção com os parcos re-sultados obtidos com maciços in-vest imentos em tecnologia naautomação de processos nas em-presas se deve ao fato de que mui-to daquele investimento foi feitoem processos de retaguarda (backoffice) e em funções administrati-vas que geram pouco ou nenhum

valor para o cliente da empresa. O resultado que foipossível obter desse investimento não chega a serpercebido pelo cliente externo.16

CONCLUSÃO

Muitas empresas já fizeram esforços para melho-rar seus processos, o que não significa que se tenhamtornado centradas nos seus processos (processcentered) nem que estejam fazendo as coisas da me-lhor maneira possível. Também não quer dizer queestejam obtendo o melhor resultado possível nem queestejam centrando seus recursos e esforços no seucliente final.

A falta de um entendimento claro sobre o conceitode processo e a aplicação apenas pontual desse con-ceito na administração das empresas podem explicarparte dessa limitação na obtenção de resultados pelasnossas empresas. Ainda há muito o que fazer na apli-cação do conceito de processo empresarial às empre-sas. O entendimento do funcionamento das organiza-ções tem sido tão limitado, que ainda resta muito aser feito para aperfeiçoá-lo.

A importância do emprego do conceito de proces-so aumenta à medida que as empresas trabalham comconteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo pro-dutos cada vez mais ricos em valores intangíveis.É maior ainda nas empresas de conteúdo puramenteintelectual.

As técnicas e práticas de gestão empresarial de-verão se adequar às organizações que estão se estru-turando por processos. Hoje, há uma tendência em

A importância do emprego do conceito de

processo aumenta à medida que as empresas

trabalham com conteúdo cada vez mais

intelectual, oferecendo produtos cada vez

mais ricos em valores intangíveis.

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KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management.Cambridge: Harvard Business School Press, 1997.

O título deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin,denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996).

Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizadoem outubro de 1999.

1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of topmanagers�communication choices for strategic decisions.In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizationalchange and redesign. New York: Oxford, 1995.

2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing team-based organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995;RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. Theprocesses of organization and management, SloanManagement Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.

3. Os processos horizontais também são conhecidos naliteratura como laterais, como pode ser visto em obras deGALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateralorganizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designingorganizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

4. Podemos ver essa associação em DREYFUSS, Cassio. Asredes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro: Guide,1996 e em Rummler e Brache (1990).

NOTAS

5. Definidos como value streams por MARTIN, James.Cybercorp. New York: Amacom, 1996.

6. Esse stovepipe approach é mencionado por inúmerosautores como uma das mais típicas características dasestruturas organizacionais convencionais, e o nome foiadotado pela semelhança gráfica dos organogramascaracterísticos desse tipo de empresas com as chaminés dasfábricas.

7. �Tombamento� ou �tilting� da organização correspondeao movimento figurado de �virar� o organograma da empresa,conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin.The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

8. Equivale à expressão process owner.

9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 eBIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrow�sorganizations. London: Pitman, 1995.

10. A bibliografia a respeito é extensa e muito rica. Ver, porexemplo, GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafiosda empresa do futuro, RAE - Revista de Administração deEmpresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al.Managing without traditional methods. New York: Addison-Wesley, 1996.

11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps(1997).

12. EVA (economic value added) mede a capacidade deo empreendimento gerar riqueza acima e além dasexpectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidoscom o custo e o risco do capital envolvido.

13. É importante salientar a distinção entre benefícios e valorgerados por um processo, como pode ser visto em Keen(1997).

14. Peter Keen chama essa vantagem de �the process edge�:a vantagem pelo processo.

15. Disciplinas, nesse sentido, são abordagens compartilhadaspor diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmosproblemas em diferentes oportunidades.

16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos arespeito desta desproporcionalidade entre investimentose resultados da tecnologia de informação.

KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: HarvardBusiness School Press, 1997.

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se focalizar nas atividades e habilidades individu-ais, com a conseqüente perda da visão de processo edas habilidades de equipe. Os modelos de monitora-

ção do desempenho das empresas deverão ser rede-senhados para que possam ser úteis na gestão dessasempresas. m

BPM

Gerenciamento de Processos de Negócio (em inglês Business Process Management ou BPM) é um

conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos

resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos,

técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo

recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

Segundo o BPM CBOK(2009), Gerenciamento de Processos de Negócio “é uma abordagem

disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e

melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos de

forma consistente e alinhados com as metas estratégicas de uma organização”. Ainda, “BPM

permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional,

conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização...”.

O termo negócio “...se refere às pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de

entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas.” BPM

CBOK(2009).

Já o termo processo é definido como “um conjunto definido de atividades ou comportamentos

executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas” que é “um trabalho ponta-

a-ponta que entrega valor aos clientes” onde este trabalho ponta-a-ponta “envolve todo o trabalho

cruzando limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes.” BPM CBOK(2009).

BPM e TIC

As ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio – conhecidas como

Business Process Management Suítes (BPMS) - apóiam e automatizam as tarefas necessárias para

realizar a Gestão de Processos de uma forma rápida e barata.

O BPMS permite desenhar e redesenhar o fluxo dos processos, simular o desempenho dos

processos desenhados, mostrar os gargalos e os fluxos improdutivos, gerenciar documentos no

processo, armazenar as informações do processo, acessar bases de dados em sistemas de informação

ou ERP, digitação de informações em formulários eletrônicos, controlar o fluxo do processo com

direcionamento baseado em regras definidas para o mesmo. O BPMS pode ainda, realizar

automaticamente algumas tarefas.

Figura: metodologia de um projeto de BPM (Fonte: SANTOS, Rildo)

Em suma, um BPMS bem selecionado pode automatizar e controlar um processo e ainda fornecer

muitos indicadores para a Gestão dos Processos permitindo que os gestores analisem e melhorem os

processos baseado em dados reais e não mais intuitivamente. Os gestores dos processos podem, por

exemplo, verificar os gargalos e os atrasos em determinadas tarefas e com que freqüência isto

ocorre, podem analisar as estatísticas de gestão: percentual de processos concluídos, em andamento,

em atraso, etc. O foco da análise são os fatores fundamentais no desempenho de uma organização e

isto é feito com muita facilidade e rapidez.

Operacionalmente, os agentes do processo têm o seu trabalho facilitado e o negócio preserva a

observância das regras de cada processo, pois o próprio BPMS, além de armazená-las num banco de

dados seguro (gestão de conhecimento dos processos), irá garantir que elas serão obedecidas no

fluxo de cada um dos processos. As auditorias poderão ser realizadas com facilidade buscando os

dados históricos armazenados.

Os BPMS não substituem os sistemas de informação tradicionais, mas suprem uma lacuna que estes

sistemas tradicionais não conseguem preencher. Sobre estes sistemas tradicionais, temos visto que

quase sempre eles são desenvolvidos para atender às necessidades do trabalhador operacional,

principalmente para armazenar informações nas tarefas rotineiras deste trabalhador ou de seu setor

– o escopo é bastante restrito. Claro que isto é relevante, mas uma organização que centra sua TIC

neste tipo de solução acaba por utilizar muita tecnologia com pouco resultado, ou seja, despender

recursos caros de TIC para resolver problemas operacionais sem garantia de retorno para o negócio.

Ao realizar Gestão de Processos de Negócio o gestor percebe as lacunas de TIC que realmente

prejudicam a execução dos processos e passa a demandar o emprego de TIC com o objetivo de

suprir a lacuna, obtendo resultado no processo e no negócio todo e não somente nas tarefas e

controles individuais, ou seja, BPM também é uma ferramenta de governança de TIC.

BPM e Gestão de Negócios

Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The

Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou

então o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o

BPM como sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.

O BPM é uma avançada metodologia própria de otimização de processos que se desenvolveu e

evoluiu a partir das experiências duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR -

Business Process Reengineering).

Também é importante frisar que o BPMS (ferramenta de sistema) não é o BPM (Gerenciamento de

Processos de Negócios). O BPMS é necessário para automação dos processos, mas o foco do BPM

é a melhoria dos processos de negócios de forma continuada, como um PDCA (Plan, Do, Control,

Action) dos processos, pois o BPM tem como objetivo fazer o alinhamento dos processos com a

estratégia.

Mesmo assim, um dos grandes diferenciais do BPM é exatamente a incorporação de muitas técnicas

e ferramentas de TIC na Gestão de Processos de Negócio.

A estratégia da organização é realizada e executada por meio dos processos da organização devendo

sofrer constantes melhoramentos para permanecerem ajustados às estratégias, aos objetivos e às

metas da mesma. Segundo o BPM CBO, “BPM, de outro modo, implica em um permanente e

contínuo comprometimento organizacional para gerenciar processos da organização”.

Seguem alguns conceitos referentes ao BPM.

Automação de Processos

A automação é realizada pelo BPMS. Com processos automatizados rapidamente é possível obter-

se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da organização.

Existem diversos fornecedores de BPMS no mercado: Oracle, Image Tecnology, Software AG,

IBM, etc. É muito importante perceber quais padrões são adotados por todas as ferramentas para

que não seja utilizada uma ferramenta que propõe soluções “personificadas” que acabam por

dificultar a evolução da tecnologia, dos processos e a interoperabilidade com outras ferramentas e

sistemas.

Modelagem

A modelagem de processos é feita no próprio BPMS. Alguns destes seguem a notação mais usada

atualmente, o padrão BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notação possui todos os

elementos necessários para a modelagem gráfica dos processos, o que facilita o entendimento do

usuário. O BPMN é um padrão de mercado mantido pela BPM.org.

Simulação

Após o desenho, dependendo do BPMS utilizado, são feitas as simulações, onde se pode testar se as

regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa, se as tarefas estão sendo

encaminhadas para as pessoas corretas e até se os gargalos no processo desenhado foram

solucionados.

Execução

A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado

faz que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de

execução por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio

(Business Rules) pré-estabelecidas. Até alguns anos atrás esta funcionalidade dos BPMS era

conhecida como Workflow, mas os BPMS realizam muitas outras funções não previstas nas antigas

ferramentas de Workflow.

Controle

BPM implica em controlar diariamente os processos: desde sua concepção, modelagem e simulação

até a sua execução real. Durante a execução, o BPMS disponibiliza os dados estatísticos sobre o

andamento e a taxa de sucesso dos processos. Tudo isto também pode ser visto de forma gráfica. É

possível observar, literalmente, o caminho percorrido por cada processo de forma individualizada e

gráfica, quando são apresentados os dados históricos do processo: informações, documentos e

decisões tomadas.

Otimização

É essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar a excelência na

prestação do serviço aos clientes e, possivelmente, com menores custos ou menor custo-benefício.

Por isso este ciclo de melhoria é continuo: depois de implantada uma mudança em um processo ele

começa a ser utilizado pela organização e ao mesmo tempo reinicia o trabalho de redesenhar, e

simular novíssimas melhorias no processo em uso num ciclo conhecido como PDCA (Plan, Do,

Control, Action) dos processos.

Figura: exemplo de processo modelado com BPMN (Fonte: SANTOS, Rildo)

Conclusão

Conforme Vaz(2010), assim como nas organizações privadas os processos são os elementos

centrais da estratégia. Na gestão pública os processos podem ser entendidos como elementos

centrais da operação das políticas públicas, pois é através da implementação dos processos criados

para organizar a sequência de atividades que os governos vão executar suas políticas na prática, no

dia-a-dia, “no chão de fábrica”.

Processos automatizados com uso de ferramentas de BPMS podem ser facilmente fornecidos como

facilidades ao cidadão em Portais de Serviços de Governo. As administrações públicas devem

oferecer na internet uma camada de serviços como concessão de licenciamentos, pagamento e

parcelamento de dívidas de tributos e taxas, declarações municipais e outros serviços, que

propiciam um ambiente econômico dinâmico: é o Estado facilitador,

Gonçalves(2000) afirma que “A utilização adequada da tecnologia pressupõe a definição da

prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritários o esforço necessário de forma a

garantir um resultado realmente importante para o negócio da empresa”

O gestor público tem de compreender rapidamente como aplicar a TIC para agregar valor aos

processos fundamentais. Mais que construir sistemas para armazenar informação, que auxiliam o

trabalho operacional, os processos devem ser automatizados com utilização de BPMS como

integrador de tecnologias como GED, Sistemas de Informação, Cubos ou qualquer tecnologia

existente ou que venha a surgir para a construção de uma administração eficiente e eficaz. Assim,

cada processo fundamental deve ser analisado sob diversas óticas: organizacional, transversal, de

recursos humanos e do emprego de tecnologia para agregar valor ao resultado final.

Para o gestor público, e-gov não deve ser visto só como um modismo ou uma categoria de software:

deve ser encarado como parte do modelo de gestão das administrações, pois tecnologia deve ser

adotada sempre como instrumento de mudança.

“O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das

prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.“ Gonçalves(2000).

Referências

ABPMP - Association of Business Process Management Professionals – Chapter Brasil. Guia para

o Gerenciamento de Processos de Negócio: Corpo Comum de Conhecimento. Disponível em <

http://www.abpmp-br.org/ >. Acesso em mai. 2010.

CHAMPY, James; HAMER, Michael. Reengenharia: revolucionando a empresa. 23. Ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1994

CORDEIRO, José V. B. de Mello. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um

modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? REVISTA DA

FAE. Curitiba. V.7, n.1, jan/jun. 2004

DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia

da informação. Ed. Rio de Janeiro: Campus. 1994.

GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são Grandes Coleções de Processos. EAESP/FGV RAE –

Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan./mar. 2000.

Object Management Group. Business Process Maturity Model v. 1.0. Disponível em <

http://www.omg.org/spec/BPMM/ >. Acesso em mai. 2010.

Vasconcelos, Delcilandia L.; Freitas, Ana Augusta Ferreira de. O REDESENHO DE

PROCESSOS NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DO CEARÁ. 2005.

Dissertação (Mestrado) – Universidade Estadual do Ceará. Fortaleza.

VAZ, José Carlos. Anotações de Aula (Processos de trabalho no setor público: gestão e redesenho).

Disponível em: <http://josecarlosvaz.pbworks.com/Redesenho-de-Processos>. Acesso em mai.

2010.

SANTOS, Rildo.. BPMN v. 1.2. - Business Processing Modeling Notation. Disponível em <

http://rildosan.blogspot.com/2010/07/bpm-expert-collection-gestao-por.html>. Acesso em mai.

2010.

Secretaria da Cultura CONCURSO PARA VERBA DE FUNDO DE FINANCIAMENTO CULTU RAL

FUNDO Publica Edital de Concurso

(*) 3 (*) 4

Interessados PreenchemDados na WEB

(*) 1

Submete à Analisedo Comitê

Publica DO e em Jornal

Recebe ProcessoContendo Anexos

Remete Para a S

(*) 2

Abre as Inscrições

RelatoriaN

INÍCIO

Referenda

S

Habilitado Contestado

(*) 5

(*) 6 (*) 7

de Grande Circulação

CAS Classifica Paraa Seleção Final

Remete Para a CAS

N

N

S

RelatoriaExamina

Publica DO e em Jornalde Grande Circulação

AguardaPrazo Recurso

AcataRecurso


Defesa Oral

Publica DO e em JornalFIM S

S

N

N

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SAguardaPrazo Recurso

AcataRecurso

FUNDO Envia

(*) 5

S

N

S

(*) 2

(*) 3

(*) 1 Publica AVISO no DO e em jornal de grande circulação.A íntegra do EDITAL fica no site da SECRETARIA.

FIM

DIVISÃO DE TECNOLOGIA E SERVIÇOS – ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS

Observa intervalo legal de 45 dias entre publicação e abertura de inscrições.

(*) 4 Análise confronta com o conteúdo do Edital.

(*) 5 Decurso de prazo de 5 dias úteis.

(*) 6 CAS – Comissão de Avaliação e Seleção.

(*) 7 É submetido ao exame de três relatores

N

Cadastra sistema os conteúdos não digitalizáveis que compõem a obra.

AprovadoRelator

p/ Vistas

Publica DO e em Jornalde Grande CirculaçãoFIM


Referenda

S

SN

(*) 8 RIP – Retorno de Interesse Público

FUNDO Envia ao Arquivo Municipal

AlteraVerba e

RIP(*) 8

ComunicaFUNDO

N

S

FUNDO Envia ao Arquivo Municipal

N

S

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Prof. Carlos Gomide, ME.

Interprete o “Fluxograma de serviço” apresentado a seguir e desenhe outro fluxograma que apresente melhorias e que no possível seja mais enxuto.

TEC

NO

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FOR

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Módulo 03

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1

MODELO DE INFORMAÇÕES EMPRESARIAIS



Modelo de Informações Empresariais

• Sistemas de Informação Empresariais

Alta Administração

Corpo Gestor

Corpo Técnico

SIE

SIG

SIO



• Sistemas de Informação Empresariais� Selecionar e formatar a informação

�Os diversos níveis na organização empresarialnecessitam de informações diferentes sob formasespecíficas, apropriadas para seu trabalho diário.

�Modelar esta informação é uma das tarefas maisimportantes e estratégicas para a gestão.



• Modelo de Informações Organizacionais


3/13/2011

2


• Modelo de Informações Organizacionais� Exemplo:

�Negócio: Fábrica de Sabão�Função empresarial: Financeira�Subsistema: Contas a Pagar



• Modelo de Informações Organizacionais� Requisitos Funcionais:

�Manter cadastro de fornecedores�Cadastrar conta a pagar�Baixar contas a pagar em grupo ou em lote�Consultar valor nominal e data do título�Consultar posição dos títulos�Gerar planilha com posição financeira diária



• Modelo de Informações Organizacionais� Informações Operacionais (no detalhe):

�nome do cliente;�status do cliente (em dia, inadimplente, etc.)�nome do cliente inadimplente;�valor nominal do título;�valor do juro do título;�datas de vencimento e pagamento do título;�nome do banco recebedor.



• Modelo de Informações Organizacionais� Informações Gerenciais ou Táticas

(agrupadas, totais, percentuais, acumuladores, plurais):

�valor total do movimento de títulos a receber (dia, mês, ano);

� total de valor nominal, juros e correção monetária (dia, mês, ano);

�número de bancos com convênio de cobrança (CNR e eletrônica);

�número de inadimplentes.Prof. Carlos Gomide, METecnologia da Informação

3/13/2011

3


• Modelo de Informações Organizacionais� Informações Estratégicas

(macrorrelacionadas com o ambiente interno e/ou externo):

�percentual do contas a receber com o fluxo de caixa;

�valor do total de contas a receber versus valores de folha de pagamento;

�valor do contas a receber da empresa versus do concorrente.



• Modelo de Informações Organizacionais� Organização dos dados

�Todas as informações devem ser armazenadas em Bancos de Dados

�Tecnologias diferentes podem causar perdas de oportunidade pelo esforço de interoperação

�As transformações de um nível para o outro (operacional � gerencial � estratégico) deve ser descrita.


MODELO DE INFORMAÇÕES EMPRESARIAIS




MIE-MODELO DE INFORMAÇÕES EMPRESARIAIS (REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informação aplicada a Sistemas Informação Empresariais. Ed. Atlas) O Modelo de Informações Empresariais relata todas as informações com sinergia necessárias para gestão dos negócios e das funções empresariais. As informações devem ser elencadas nos níveis operacional, gerencial e estratégico, visando atender todos os requisitos funcionais estabelecidos e necessários. Um esquema pode ser utilizado para organização, estruturação e elaboração dos requisitos funcionais e respectivas informações necessárias ao atendimento das funções empresarias e seus módulos de sistemas. A informações necessárias e os requisitos funcionais relatados no esquema devem atender as características e particularidades da empresa em questão, bem como, os objetivos reais dos processos ou objetos, considerando os detalhes das informações. Para tanto, neste esquema deve ser relatado o negócio e a missão da empresa, as funções empresariais e seus respectivos módulos (ou subsistemas de informação). Quando as funções empresariais estão organizadas, estruturadas e formalizadas dentro da organização, fica mais claro quanto os SI existentes atendem as suas necessidades para gestão dos negócios empresariais. E no caso do não atendimento das necessidades empresariais, esta organização e formalização deixa a empresa mais preparada para as pesquisas, análises e aquisições de SI disponíveis no mercado, visando a complementação ou satisfação da mesma. Através da documentação do esquema do Modelo de Informações Empresariais, os requisitos funcionais podem ser desmembrados com informações nos níveis: estratégicos, gerenciais (ou táticos) e operacionais. Recomenda-se sua organização através dos níveis de informações estratégica, gerencial e operacional (NI) requeridas e respectivas funções empresariais Produção e/ou Serviços, Comercial, Materiais, Financeira, Recursos Humanos e Jurídico Legal (FE). E cada Função Empresarial pode ser desmembrada ou decomposta em seus respectivos módulos. Neste caso, a ênfase não está na ação e sim nas informações necessárias, onde serão relatadas as informações estratégicas (macro relacionada com o meio ambiente interno e/ou externo), as informações gerenciais ou táticas (agrupadas, sintetizadas, totais, percentuais, acumuladores, plurais, etc.) e as informações operacionais (no detalhe). Na medida que as informações necessárias estão relatadas, a geração de informações oportunas será facilitada. Fonte: REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline F. de; PEREIRA, Ricardo O. Geração de informações oportunas ou conhecimento para auxiliar nos processos decisórios empresariais das organizações que utilizam tecnologia da informação. I Congresso de Lógica aplicada à Tecnologia - LAPTEC. São Paulo, setembro de 2000.


Modelo de Informações Empresariais Função Empresarial:

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

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1

DFDDiagrama de Fluxo de Dados



• Descreve o fluxo de informação e astransformações que são aplicadas à medidaque os dados se movimentam da entradapara a saída.

Introdução


• Componentes de um DFD:�Processo: transforma entradas em saídas

DFD


Processar

• Componentes de um DFD:�Fluxo: dados em movimento

DFD


3/13/2011

2

DFD


DFD


DFD


DFD


3/13/2011

3

DFD


DFD


• Os dados são transformados em cada passo antesde mover para o próximo estágio. Estastransformações são funções de programa.

• Os DFDs ajudam os analistas a entenderem o queacontece com os dados durante a execução dosistema.

• Podem ser usados para mostrar como diferentessistemas e subsistemas trocam informações.

DFDDiagrama de Fluxo de Dados



Listas dos códigos E código do Cliente

1 - Sistema de locação e devolução de fita de vídeo

1 Verificar se o cliente pode retirar o acervo se o mesmo já foi retirado ou assistido

2

Realizar a

Locação

5 Calcular o faturamento

4 Devolver acervo, calcular data p/ verificar se devolveu antecipado ou não

6 Listar o relatório faturamento diário

Situação do

Cliente Cliente

A

Quantidade de dias e filmes atrasados

Cliente D1

Acervo D2 Tipo de acervo

Quantidade de fitas para calculo faturamento diário

Código do cliente mais código do acervo

Liberação do acervo 3 Calcular a quantidade de fitas, N: de dias a locar e desconto p/ Qtd de fitas

Gerência

B

Cliente

A

Solicitação dos relatórios faturamento diário

Lista dos relatórios faturamento diário

Lista Arquivos atrasados

Bco dados D3

Lista código acervo

Comprovante Entrega

Data Devolução

ANÁLISE DE DADOS PARA CADASTRO DE ATENDIMENTO

CLÍNICA MEDICA

CORAÇÃO_INFALIVEL

FICHA

HISTÓRICO:

O paciente chega a CLINICA MEDICA CORAÇÃO-INFALIVEL, se

cadastra ou confirma os seus dados. Após é atendido pelo médico de plantão.

Por se tratar de uma clinica especializada, todos os médicos são especialista

em coração, por isso, na clinica não há centralização no atendimento, devendo

ser atendido única e exclusivamente pelo médico no plantão.

Ao ser atendido, são guardadas e consultados todos os históricos de

atendimento do paciente. Em caso de necessidade de medicamentos, a clinica

detém um convenio com o município que distribui todos os remédios desde que

tenham em estoque. O paciente recebe do medido uma guia com a descrição

dos remédios, bastando a ele ir a farmácia retira-los.

Todas as consultas são gratuitas, mais os pacientes não podem

escolher o médico.

PACIENTE: ____________________________________________________________ ENDEREÇO: ___________________________________________________________ BAIRRO: ______________________ CIDADE: _____________________UF: ________________ CEP: ________-_____ FONE: (___) ____________ FAX: (___) ____________ DATA HISTÓRICO DATA RETORNO MÉDICO MEDICAMENTO

TEC

NO

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Módulo 04

REZENDE, D. A. Metodologia para Projeto de Planejamento Estratégico de Informações Alinhado ao Planejamento Estratégico: a experiência do SENAC-PR. Revista Ciência da Informação, v.32., n. 3, p. 146-155, Brasília, set/dez. 2003.

Metodologia para Projeto de Planejamento Estratégico de Informações Alinhado ao Planejamento Estratégico: a experiência do SENAC-PR.

Methodology for Information Strategic Planning Project Aligned with the Business Plan:

SENAC-PR's Experience.

Denis Alcides Rezende Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUCPR Professor do Mestrado em Gestão Urbana - PPGTU

Rua São Paulo, 1765, CEP 80630-150, Curitiba - PR. www.netpar.com.br/drezende - [email protected] (41) 9974.1168

Doutor em Gestão da Tecnologia da Informação (UFSC), mestre em Informática (UFPR), especialização em Magistério Superior, graduação em Administração de Empresas e em Processamento de Dados.

RESUMO

Criar e aplicar uma metodologia de Planejamento Estratégico de Informações (PEI) para alinhar a Tecnologia da Informação (TI) e seus recursos estratégicos aos serviços prestados por uma organização de educação profissional, requer exaustivos exercícios práticos embasados em profunda fundamentação teórica. Esses exercícios estão relacionados às atividades cotidianas, dinâmicas e inteligentes dos planejamentos estratégicos da organização, de marketing e da TI. Tais atividades devem ser elaboradas de forma integrada e estruturadas com informações oportunas e conhecimentos personalizados que são fatores essenciais para a gestão inteligente da organização. O objetivo desse artigo é descrever sobre uma metodologia para projeto de PEI alinhado ao Planejamento Estratégico Organizacional a partir de um estudo de caso no Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial do Paraná e sobre os seus respectivos desafios e dificuldades. Os resultados e as contribuições relatam sobre a viabilidade prática do projeto PEI e dos detalhes da execução de sua metodologia. A conclusão reitera a importância da metodologia do PEI implementada e aceita como uma ferramenta para contribuir de forma efetiva nas inteligências interna, competitiva e organizacional do SENAC-PR.

Palavras-chave: Planejamento de Informações, Planejamento Estratégico, Alinhamento Estratégico, Sistemas de Informação, Tecnologia da Informação.

ABSTRACT

Exhaustive practical exercises based in profound theoretical academics studies are required to create and apply an Information Strategic Planning (ISP) methodology in order to align the Information Technology (IT) and its strategic resources to services rendered by a professional education organization. These exercises are related to everyday, dynamic and intelligent activities of the business plan, marketing plan and IT plan. Such activities should be elaborated altogether and structured with quality information and personalized knowledge that are essential factors for intelligent management. This paper aims to present and describe a methodology for ISP project aligned to the Business Plan starting from a case study in SENAC-PR as well as its challenges and difficulties. The results and contributions show the feasibility of this ISP Project and the detailing of the methodology execution. The conclusion reiterates the importance of the ISP methodology

implemented and accepted as a tool to contribute in an effective way in the SENAC-PR's internal, competitive and organizational intelligences. Key-words: Information Planning, Business Plan, Strategic Alignment, Information Systems, Information Technology. 1. INTRODUÇÃO

Pesquisar, organizar e implementar uma metodologia de Planejamento Estratégico de Informações para alinhar os seus emergentes e estratégicos recursos tecnológicos aos serviços prestados de educação profissional, requer exaustivos exercícios práticos embasados em profunda fundamentação teórica. Esses exercícios estão relacionados às atividades cotidianas, dinâmicas e inteligentes dos planejamentos estratégicos da organização, de marketing e da tecnologia da informação (TI). Tais atividades devem ser elaboradas de forma integrada e estruturadas, onde as informações oportunas e conhecimentos personalizados são fatores essenciais para a gestão inteligente das organizações de serviços educacionais.

A estruturação das informações e a disponibilização compartilhada dos conhecimentos não acontece da noite para o dia e exigem das organizações de serviços educacionais os referidos planejamentos a curto, médio e longo prazo.

E como atualmente as organizações de serviços educacionais enfrentam um ambiente competitivo, globalizante e turbulento, elas necessitam realizar sua reestruturação, reorganização, flexibilização, adaptação e modificação de forma política, social, ambiental e econômica, para continuarem presentes e crescentes no mercado. Nesse contexto, o relevante papel da TI deve ser revisto. A partir da estruturação das informações e da disponibilização compartilhada dos conhecimentos organizacionais personalizados, a TI e seus recursos podem agregar valores aos serviços das organizações de serviços educacionais, auxiliando a promoção das suas inteligências competitiva e organizacional (LUFTMAN; BRIER, 1999; MEADOR, 1997).

O alinhamento estratégico dos serviços educacionais e da TI é muito importante para a perenidade dessas organizações, principalmente quando ele é utilizado como uma ferramenta de gestão. Muitos são os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade, sejam humanos, comportamentais, sociais, culturais políticos, ambientais, organizacionais, sistêmicos e tecnológicos (LUFTMAN; BRIER, 1999; CARRUTHERS, 2000).

O objetivo desse artigo é descrever sobre uma metodologia para projeto de Planejamento Estratégico de Informações alinhado ao Planejamento Estratégico a partir de uma a experiência elaborada (estudo de caso) no Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC-PR) e sobre os seus respectivos desafios e dificuldades.

O SENAC-PR é uma instituição de educação profissional aberta a toda a sociedade. Responde a Confederação Nacional do Comércio. É uma organização privada sem fins lucrativos. Recebe 1% da arrecadação destinada a Previdência Social (INSS). Presta serviços particulares e também públicos (serviços educacionais a comunidade carente).

2. REVISÃO DA LITERATURA

Esse capítulo resgata e resume os principais conceitos que envolvem o trabalho elaborado. No caso do SENAC-PR o Planejamento Estratégico é elaborado pela SENAC Nacional que abrange todos os estados (unidades da federação). Esse Planejamento Nacional é desmembrado no Planejamento de Marketing de Serviços de cada SENAC nos seus respectivos estados, considerando os preceitos de inteligência empresarial ou organizacional.

2.1. Planejamento Estratégico (PE) O PE ou Planejamento Estratégico Empresarial é um processo dinâmico e interativo para

determinação de objetivos, políticas e estratégias (atuais e futuras) das funções empresariais ou organizacionais e dos procedimentos das organizações. É elaborado por meio de técnicas administrativas de análise do ambiente (interno e externo), das ameaças e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que possibilita os gestores estabelecerem um rumo para as organizações, buscando um certo nível de otimização no relacionamento entre a organização e o meio ambiente que a cerca, formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integração sinérgica de decisões e ações organizacionais (BOAR, 1993; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001; MINTZBERG; QUINN, 2001).

2.2. Planejamento de Marketing de Serviços (PMS)

O PMS é um desmembramento do PE que visa consolidar um conjunto de atividades relacionadas com o mercado, integrando esforços de toda a organização por intermédio de seus colaboradores. Deve especificar detalhados programas de marketing para atender os objetivos organizacionais, respeitando a sua realidade financeira e de capacitação humana. Contempla implementações dos planos de mercado-alvo, produtos ou serviços, metas de lucro, preço, distribuição e orçamentos (KOTLER, 1998).

2.3. Planejamento Estratégico de Informações (PEI)

O PEI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informações), os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos das organizações (PREMKUMAR; KING, 1992; BOAR, 1993; KEARNS; LEDERER, 1997).

2.4. Governança pública e política (GPP) do terceiro setor

O entendimento e as aplicações dos conceitos de GPP (MARQUES; CUNHA; MEIRELLES, 2002) podem contribuir no alinhamento proposto. Apesar das concepções teóricas de governança serem multifacetadas estão ocorrendo mudanças substanciais dos conceitos tradicionais baseados no princípio da autoridade estatal para abordagens de governança. Assim, são contempladas novas tendências de gestão compartilhada e interinstitucional que envolvem o setor público, o setor produtivo e o crescente setor voluntário ou terceiro setor (FREY, 2002).

A nova governança pública também pode ser chamada de “new public management (NPM)” que pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica, de competitividade e de empreendedorismo (OSBORNE; GAEBLER, 1992). Também tem como princípios: reestruturação; reengenharia; reinvenção; realinhamento; e reconceituação (JONES; THOMPSON, 2000).

Apesar do SENAC-PR não ser uma organização pública, ele aplica os conceitos de e-governança, que pode ser entendida como a aplicação dos recursos da TI na gestão das organizações públicas e do terceiro setor. Esse conceito, juntamente com o de NPM, está contemplado no modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE.

2.5. Alinhamento do PEI ao PE

O alinhamento entre o PEI e o PE se constitui a partir das relações verticais, horizontais, transversais, dinâmicas e sinérgicas das funções empresariais ou organizacionais. Promove o ajuste ou a adequação estratégica das tecnologias disponíveis de toda a organização, como uma ferramenta de gestão organizacional contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligência competitiva e inteligência organizacional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; BOAR, 1993).

O alinhamento entre PEI e PE é um processo contínuo e complexo. Não há uma única estratégia ou única combinação de atividades que permitirão as organizações alcançar e sustentar esse alinhamento, pois são fatores em conjunto que levam ao sucesso dessa atividade (LUFTMAN; BRIER, 1999). Além disso, cada organização tem seu próprio processo de desenvolvimento de capacidades e competências essenciais que são abrangidas respectivamente pelo seu próprio, específico e personalizado contexto (CIBORRA, 1997). A integração do PEI ao PE envolve recursos humanos e não-humanos (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992).

O modelo de alinhamento proposto contempla os seguintes construtos e suas variáveis adequadas à organização: tecnologia da informação; sistemas de informação e do conhecimento; pessoas ou recursos humanos; e contexto organizacional ou infra-estrutura (REZENDE, 2002; REZENDE, 2003).

2.6. Cultura de informações e de conhecimentos

O processo de aculturação de informações e de conhecimentos nas organizações será mais facilitado e efetivo se os seus gestores e clientes (ou usuários) estiverem conscientes e plenamente envolvidos com a TI e seus recursos e aplicações. Em caso contrário, essa aculturação será mais lenta e difícil, podendo causar muitos transtornos às organizações.

As informações dentro das organizações passam por ciclos evolutivos até serem plenamente estruturadas e disponibilizadas na forma de conhecimentos compartilhados. Esses ciclos evoluem em estágios crescentes e também diferentes para cada organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990; NOLAN, 1993; SANTOS et al., 2001).

2.7. Inteligência empresarial ou organizacional (IEO)

A IEO se constitui de um valor estratégico inexorável nas organizações que a adotam como parte de seu modelo de gestão onde suas funções empresariais ou organizacionais devem estar inter-relacionadas com a utilização da TI (SANTOS et al., 2001).

Na IEO estão contemplados os conceitos de modelagem estratégica de negócios, de inovação, de competitividade, de inteligência competitiva e de gestão do conhecimento. Dessa forma, conceitua-se IEO como a somatória dos conceitos de inovação, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do conhecimento (SANTOS et al., 2001, REZENDE, 2002).

3. METODOLOGIA DA PESQUISA E MODELO DE ALINHAMENTO

Esse trabalho vem sendo elaborado desde 2000. Na primeira fase a metodologia teve sua natureza aplicada, onde sua abordagem contemplou as variantes qualitativa e quantitativa, caracterizada como uma pesquisa exploratória e descritiva de um survey em 78 grandes organizações brasileiras, com as atividades elaboradas de preparação, definição, realização preliminar e realização final.

Nessa segunda fase foi elaborado um estudo de caso no SENAC-PR. O método de estudo de caso individual pretendeu responder sobre a viabilidade de executar o modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE num contexto real (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; YIN, 1994).

De acordo com a revisão da literatura e com a reestruturação e documentação das vivências profissionais do pesquisador de 15 anos em atividades empresariais e acadêmicas, o modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE pode ser sustentado principalmente por quatro grandes grupos de fatores ou recursos sustentadores: tecnologia da informação (TI); sistemas de informação e do conhecimento (SI); pessoas ou recursos humanos (RH); e contexto organizacional (CO). Possui três dimensões: PEI e de seus recursos e ferramentas; PE e de seus negócios ou atividades organizacionais; e recursos sustentadores do alinhamento PEI ao PE. As dimensões são desmembradas em construtos: alinhamento estratégico entre PEI e PE; TI, SI, RH e CO. Cada construto possui suas respectivas variáveis (REZENDE, 2002).

4. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇ ÕES Constitui-se de uma abordagem organizada para atingir objetivos por meio de passos

preestabelecidos. A metodologia deve ser de toda a organização e para toda a organização, de maneira que seja elaborada e utilizada por todos. Ela deve ser amplamente discutida e detalhadamente avaliada por todos na organização. Também pode ser revisada, atualizada e complementada na medida do desenvolvimento dos projetos.

As premissas da metodologia são a modularidade e sua própria existência. As justificativas do desenvolvimento de projetos por meio de metodologias devem ser formalizadas de modo a que seus produtos: forneçam a visão do estado do projeto a qualquer instante; sirvam como meio de comunicação entre os envolvidos; indiquem o nível de participação de todos os envolvidos; detalhem nos níveis adequados aos interesses da equipe envolvida; mantenham um histórico documental do projeto; sejam sempre bases para as fases e subfases seguintes. Todas essas justificativas reiteram a importância de uma metodologia de desenvolvimento estruturado de projetos.

A metodologia requer seu desmembramento em fases, essas por sua vez em subfases, as quais geram um ou mais produtos que devem ser avaliados e aprovados pela equipe do projeto. As avaliações do projeto são os momentos de apresentação e de aprovação para toda a equipe multidisciplinar do projeto, para verificação do grau de satisfação e atendimento às necessidades e aos requisitos do projeto, obedecendo aos padrões de efetividade, qualidade e produtividade estabelecidos.

Deve sempre ser elaborada em equipe multidisciplinar (comitês ou células de negócios) atuando de forma interdisciplinar. Esta equipe multidisciplinar reúne talentos de diversas áreas e funções da organização, somando conhecimentos para geração de produtos consistentes. Todos os componentes devem possuir seus respectivos planos de trabalho, individuais e coletivos. Os principais papéis da equipe são: patrocinador, gestor, clientes ou usuários (ligados ao negócio) e executores (técnicos da TI).

O projeto pode ser dividido em (três) grandes partes: capa; apresentação do projeto e da organização; e desenvolvimento. O desenvolvimento do projeto apresenta e descreve todas as suas fases e subfases, onde são gerados e aprovados os seus respectivos produtos. As fases são apresentadas de forma seqüencial e didática nas chamadas “partes”. As subfases de cada parte podem ser elaboradas concomitantemente e de forma integrada e complementar uma da outra. O nível de detalhamento de cada subfase deve ser determinado pela equipe multidisciplinar ou comitê do projeto, de acordo com o grau de necessidade da organização e do momento que ela se encontra.

Para a elaboração de algumas fases recomenda-se a criação de formulários para documentar as respectivas atividades.

A metodologia PEI (Planejamento Estratégico de Informações) aplicada no SENAC-PR foi composta de 9 partes. Pode-se elaborar o projeto pela seqüência das partes sugeridas ou com as subfases agrupadas por finalidade, tais como: organizar o projeto; identificar e avaliar determinados itens; propor ou planejar determinados itens; executar o planejamento; e outras subfases. As fases e tarefas podem ser adequadas, complementadas ou suprimidas. Foram elaboradas as seguintes fases e subfases:

Parte I. Planejar o PEI

Essa parte foi direcionada para a organização preliminar do projeto e para a constituição da equipe multidisciplinar e suas competências. Foi elaborada juntamente com a Parte 9. Gerir PEI (que é elaborada ao longo do projeto). Foram elaboradas as seguintes subfases: a. Organizar o projeto (nominar a equipe multidisciplinar ou comitê do PEI; definir objetivos do PEI; definir metodologia do PEI); b. Capacitar a equipe de trabalho (proporcionar aquisição da competência ou capacitação; estabelecer e distribuir as atividades). Foram constituídas e capacitadas 2 equipes. Uma grande equipe composta de todos os diretores e gerentes de todas as 18 Unidades de Negócio do Paraná, que atuavam mais como aprovadores do projeto. O diretor regional atuou como patrocinador, as gerentes das Unidades de Marketing, Planejamento e TI como gestoras do PEI.

Foram elaborados 3 encontros de capacitação e trabalho em ambiente externo, envolvendo representantes de todas as Unidades de Negócio do Paraná. Outra pequena equipe (comitê executivo) que atuou cotidianamente e detalhou as etapas do PEI foi composta por 4 usuários de TI de diferentes áreas e por 3 técnicos de TI.

Parte II. Revisar o Planejamento Estratégico

Essa parte foi relacionada com a revisão do Planejamento Estratégico do SENAC Nacional e do Planejamento de Marketing de Serviços do SENAC-PR. Foram elaboradas as seguintes subfases: c. Identificar estratégias e ações organizacionais (definir negócio e missão empresarial ou organizacional; definir visão e valores organizacionais; definir objetivos e estratégias organizacionais; relatar objetivos das funções organizacionais; relatar políticas e normas organizacionais; analisar ambiente interno e externo; avaliar estrutura organizacional atual; definir objetivos da área ou Unidade da TI; prever o perfil profissional; elaborar planos de ação). O Planejamento Estratégico do SENAC Nacional e o Planejamento de Marketing de Serviços do SENAC-PR foram revistos e complementados com pequenos ajustes. Essas atividades foram trabalhadas com facilidade, tendo em vista que os referidos planejamentos tinham sido elaborados recentemente.

Parte III. Planejar informações e conhecimentos

Essa parte foi relacionada com a complementação dos planejamentos da Parte II, visando preparar a Parte IV, a partir da modelagem das necessidades de informações oportunas e de conhecimentos personalizados do SENAC-PR. Foram elaboradas as seguintes subfases: d. Identificar informações e conhecimentos organizacionais (elaborar o modelo de informações empresariais ou organizacionais (MIE); mapear conhecimentos). Essa parte foi uma das mais trabalhosas, pois contemplaram 6 funções empresariais ou organizacionais (produção e serviços, comercial e marketing, materiais e logística, finanças, recursos humanos e jurídico-legal). Foram elaborados 180 MIEs com mais de 6000 itens de informação nos níveis operacional, gerencial e estratégico, envolvendo todas as 18 Unidades de Negócio do Paraná. Depois de uma análise detalhada, foram consolidados em 155 MIEs com 5364 informações documentadas sem redundância. Foram elaborados apenas alguns Mapas de Conhecimentos. Esses mapas serão re-elaborados na segunda edição do PEI em 2004.

Parte IV. Avaliar e planejar sistemas de informação e de conhecimentos

Essa parte foi direcionada para a identificação e para análise de todos os atuais sistemas de informação e de conhecimentos do SENAC-PR. Como conseqüência, foram ajustados ou propostos e planejados novos sistemas de todos os tipos e níveis. Foram elaboradas as seguintes subfases: e. Avaliar sistemas de informação e de conhecimentos atuais (elaborar plano de trabalho; identificar todos os sistemas da organização; relatar detalhes dos sistemas existentes; avaliar e sumariar a situação geral dos sistemas); f. Planejar sistemas de informação e de conhecimentos (rever e detalhar informações e conhecimentos; identificar e nominar os sistemas propostos; desenhar o modelo conceitual ou elaborar o modelo de dados ou os diagramas; descrever as funções ou requisitos dos sistemas propostos; validar sistemas propostos; avaliar aquisição ou desenvolvimento dos sistemas; elaborar quadro geral dos sistemas propostos). Foram avaliados 286 módulos de sistemas, com formulários oriundos de todas as 18 Unidades de Negócio do Paraná, incluindo formulários, planilhas, documentos e os sistemas existentes. Depois de uma análise detalhada, a partir de critérios de índices de atendimento e satisfação, foram consolidados em 272 módulos sistêmicos em 13 grandes sistemas atuais. Excluídos os sistemas existentes, foram identificados e detalhados 12 grandes sistemas propostos com seus subsistemas e respectivos módulos: gestão de clientes e prospects (e 2 subsistemas); gestão acadêmica (e 13 subsistemas); gestão de marketing (e 6 subsistemas); gestão orçamentária (e 3 subsistemas); gestão da estrutura do regional (e 3 subsistemas); gestão de materiais didáticos e multimeios (e 5 subsistemas); gestão logística administrativa (e 5 subsistemas); gestão de recursos humanos (e 2 subsistemas); gestão de

empresas pedagógicas (e 7 subsistemas); portal SENAC-PR (e 4 subsistemas); sistemas internos da TI (e 5 subsistemas); Sistemas de Informação Gerencial e Estratégico. Os dados contidos nos sistemas atuais serão migrados para as bases de dados dos novos sistemas, visando manter consistências, bases históricas e descontinuar definitivamente o uso dos sistemas atuais. Uma arquitetura compatível com as necessidades de flexibilidade, de reaproveitamento e de serviços para usuários, foi proposta em 3 camadas: de apresentação ou do usuário; de negócio; e de dados.

Parte V. Avaliar e planejar tecnologia da informação

Essa parte foi direcionada para a identificação e para a análise de todos os recursos atuais da tecnologia da informação do SENAC-PR. Como conseqüência, foram ajustados ou propostos e planejados novos recursos tecnológicos necessários para atender todos os sistemas propostos. Foram elaboradas as seguintes subfases: g. Avaliar tecnologia de informação (elaborar plano de trabalho; identificar TI existente; descrever e avaliar software e utilitários atuais; descrever e avaliar hardware e periféricos atuais; descrever e avaliar sistemas de telecomunicações atuais; descrever e avaliar gestão de dados e informação atual; descrever e avaliar plano de contingência, logística, segurança, auditoria e demais políticas de TI; elaborar quadro demonstrativo geral da TI disponível). h. Planejar tecnologia de informação – software, hardware, sistemas de telecomunicação, gestão de dados e informação (desenvolver a estratégia dos componentes da TI; definir a política de gestão, operação, aquisição e legalização dos componentes da TI; definir os sistemas de controle de acesso e dos níveis de acesso aos componentes da TI; planejar a forma de cópias de dados e esquema de backup dos componentes da TI; planejar a forma de guarda de dados e esquema de segurança dos componentes da TI; planejar a forma de recuperação de informações; definir o sistema de atualização, instalação e manutenção dos componentes da TI; desenvolver os critérios de controle, segurança, auditoria e avaliação permanente dos componentes da TI; elaborar o plano de contingência e de reserva técnica dos componentes da TI; elaborar quadro geral dos componentes da TI). Foram identificados 1003 computadores utilizados como estações de trabalho, 10 servidores, 1046 monitores de vídeo, 227 impressoras e 19 scanners, distribuídos nas 18 Unidades de Negócio do Paraná. São 4918 diferentes tipos de softwares utilizados com respectivas licenças de uso. Os sistemas de telecomunicações estão distribuídos entre as 18 Unidades de Negócio do Paraná por meio de uma rede frame-relay na topologia estrela (as unidades do interior estão ligadas diretamente à Curitiba) Cada unidade possui uma sala (ou ambiente separado) onde estão instalados os equipamentos (roteadores, centrais de telefone e outros). A gestão de dados é determinada por planos de elaboração e guarda de dados (cópias), da recuperação dos dados, de controle de acesso e de níveis de navegação nas informações. São elaboradas cópias dos arquivos dos usuários, do Banco de Dados, do Exchange, inclusive em 31 fitas com um esquema de rotatividade. As políticas de TI do SENAC-PR foram reavaliadas e sugeridas algumas melhorias. Foram elaborados diversos planos de atualizações e de aquisições do parque de TI para atender os sistemas e os softwares propostos do SENAC-PR, distribuídos em 3 opções de arquitetura de hardware (servidores e estações de trabalho). Também foram contemplados os aumentos dos recursos dos sistemas de telecomunicações e da gestão de dados e informações. As políticas de TI do SENAC-PR foram complementadas com as recomendações sugeridas nas subfases anteriores.

E as subfases: i. Avaliar infra-estrutura paralela (elaborar plano de trabalho; identificar toda a infra-estrutura paralela a TI existente; descrever e avaliar a infra-estrutura paralela existente; descrever e avaliar políticas de infra-estrutura paralela; elaborar quadro demonstrativo geral da infra-estrutura paralela); j. Planejar infra-estrutura paralela (desenvolver a estratégia da infra-estrutura paralela; definir a política de gestão, operação, aquisição e legalização de a infra-estrutura paralela; planejar e descrever a infra-estrutura paralela; definir o sistema de atualização, instalação e manutenção da infra-estrutura paralela; desenvolver os critérios de controle, segurança, auditoria e avaliação permanente; elaborar o plano de contingência e de reserva técnica; elaborar quadro geral da infra-estrutura paralela). Juntamente com os recursos da TI, foi avaliada toda a infra-estrutura paralela das 18 Unidades de Negócio do Paraná, principalmente quanto às obras civis, salas, cabeamentos e sistemas de proteção e segurança (aterramentos, no-breaks, estabilizadores, pára-

raios, ar condicionado e outros). Diversas sugestões foram elaboradas. Foram elaborados diversos planos de atualizações e de aquisições da infra-estrutura paralela de todas as 18 Unidades de Negócio do Paraná, contemplando essas principais recomendações: efetuar revisões periódicas nos itens dessa subfase, para garantir a operabilidade e diminuir riscos; e acompanhar atualizações de acordo com as necessidades. As políticas de TI do SENAC-PR foram complementadas com as recomendações dessa subfase.

E a última subfase dessa parte: k. Organizar a unidade da tecnologia da informação (elaborar plano de trabalho; avaliar unidade da tecnologia da informação; definir estratégias da unidade da tecnologia da informação; definir modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação; definir políticas da TI; definir normas e padrões técnicos operacionais da TI; propor estrutura organizacional da TI; elaborar quadro geral da TI e dos valores humanos necessários). Essa subfase retratou o quadro atual da Unidade (Gerência) da TI, para fundamentar uma proposta de sua reestruturação em termos de estrutura organizacional e funcional, assim como caracterizar as necessidades de recursos humanos para alinhar a atuação dessa unidade ao novo modelo de gestão do SENAC-PR. Foi descrito um mapa de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Definiu-se a missão da Unidade da TI: prover todos os recursos necessários de infra-estrutura de TI para o desempenho e progresso da instituição, adotando esse projeto PEI como ferramenta norteadora das ações de TI e dos demais planos organizacionais. Atuará como assessora e prestadora de serviços e de soluções de TI alinhadas ao negócio. Adotará o modelo de gestão participativa. Redefiniu sua estrutura organizacional e sua política de atuação.

Parte VI. Avaliar e planejar recursos humanos

Essa parte foi direcionada para a análise dos atuais perfis de recursos humanos do SENAC-PR. Como conseqüência, foram identificados e planejados novos perfis de recursos humanos necessários para atender todos os sistemas propostos e toda a tecnologia da informação proposta. Foram elaboradas as seguintes subfases: l. Avaliar recursos humanos (elaborar plano de trabalho; identificar e descrever as funções ou cargos existentes; identificar e descrever o perfil profissional atual dos valores humanos; avaliar competências e habilidades dos RH envolvidos no projeto e da organização; rever estrutura organizacional; avaliar processos de recrutamento e seleção de profissionais da organização; avaliar processos de capacitação e de competências atual; elaborar quadro demonstrativo da avaliação dos recursos humanos); m. Planejar recursos humanos gestores e “não gestores” (propor estratégias dos recursos humanos; propor estrutura organizacional para toda a organização; definir e descrever o novo perfil profissional e papéis das pessoas na organização; identificar e planejar necessidades de capacitação; propor processos de recrutamento e seleção de pessoas; propor processos de capacitação e de competências dos recursos humanos; propor políticas de gestão de pessoas; elaborar quadro geral dos recursos humanos necessários). A avaliação e o planejamento dos perfis de recursos humanos (juntamente com a descrição de cargos e funções e o plano de cargos e salários) foram trabalhados com facilidade, tendo em vista que essas atividades tinham sido elaboradas recentemente para atender o Planejamento Estratégico do SENAC Nacional e o Planejamento de Marketing de Serviços do SENAC-PR.

Parte VII. Priorizar e custear PEI

Essa parte foi direcionada para a priorização, custeio e impactos do PEI do SENAC-PR, a partir da avaliação e planejamento dos sistemas, da tecnologia da informação e dos recursos humanos. Foram elaboradas as seguintes subfases: n. Estabelecer prioridades e necessidades (definir metodologia de prioridades para execução do PEI; elaborar quadro de pontuação para desenvolvimento ou aquisição e de implantação do PEI; relatar os recursos necessários para execução do PEI); o. Avaliar impactos (prever como as atividades de todos os envolvidos no projeto afetarão a organização; identificar as medidas para preparar a organização para os novos SI e a nova TI; relatar os impactos positivos e negativos; desenvolver alternativas para minimizar os impactos; elaborar quadro de condições e recomendações); p. Elaborar plano econômico-

financeiro (desenvolver a estratégia e políticas de retorno dos investimentos; elaborar análise de custos, benefícios (mensuráveis e não mensuráveis), riscos e viabilidade; avaliar eventuais custos de implementação ou otimização e outros; sintetizar o plano econômico-financeiro). A priorização foi elaborada de acordo com dois momentos. No primeiro, foram utilizados fatores que poderiam influenciar na elaboração dos sistemas, e após sua pontuação, produziu-se um quadro com as prioridades sob a óptica das necessidades dos negócios do SENAC-PR e respectivas complexidades. Três fatores foram utilizados: grau de necessidade, grau de dependência, grau de complexidade (gerando o grau de priorização= necessidade (-) dependência (-) complexidade). No segundo momento, foram utilizados apenas fatores de necessidade de negócios, considerando o atendimento e alinhamento ao Planejamento Estratégico do SENAC Nacional e o Planejamento de Marketing de Serviços do SENAC-PR. Para a análise de impactos do PEI foi elaborada uma relação de pontos positivos, pontos negativos e alternativas ou recomendações dos seguintes impactos: cultural e comportamental, tecnológico, orçamentário, legal, de desempenho organizacional e de gestão organizacional. O plano econômico-financeiro foi elaborado a partir dos orçamentos específicos do Planejamento Estratégico do SENAC Nacional e o Planejamento de Marketing de Serviços do SENAC-PR. Foram dadas prioridades para os seguintes recursos: humanos e tecnológicos requeridos para a execução do PEI.

Parte VIII. Executar PEI

Essa parte foi direcionada para a execução do PEI propriamente dito no SENAC-PR, a partir da elaboração das partes anteriores. Foram elaboradas as seguintes subfases: q. Elaborar planos de ação (elaborar cronogramas para o desenvolvimento ou aquisição e implantação do PEI; desmembrar o cronograma em diferentes atividades internas e externas; elaborar planos de implantação, de ação e de investimento consolidados). A partir das políticas e estratégias para a TI, focadas em 4 princípios (atualização contínua da infra-estrutura a TI; desempenho institucional; soluções de TI voltadas ao negócio; e desenvolvimento de competências internas) foram definidos 7 grandes objetivos: aumentar o grau de capacitação técnica e profissional da equipe de TI (com 2 metas); aumentar a efetividade no desenvolvimento de soluções de TI (com 3 metas); aumentar a efetividade na gestão de projetos de TI (com 2 metas); implementar programa de capacitação de colaboradores (com 3 metas); desenvolver os sistemas de informação propostos pelo PEI, mantendo a aderência aos demais planejamentos (com 10 metas); manter atualizada e aumentar o grau de segurança da infra-estrutura da rede corporativa de telecomunicações e de telefonia (com 6 metas). Para cada meta foram descritas as suas respectivas ações de curto, médio e longo prazo.

Parte IX. Gerir PEI

Essa parte foi elaborada em todas as outras fases, ou seja, no início, no desenvolvimento e na conclusão. Ela foi iniciada juntamente com a primeira parte, se constituindo em atividades vitais para o sucesso do PEI no SENAC-PR. Foram elaboradas as seguintes subfases: r. Gestionar, divulgar, documentar e aprovar o projeto (definir a forma de gestão do projeto; divulgar o projeto; gerir o projeto; elaborar dicionário de termos do projeto PEI; elaborar, finalizar e revisar o relatório final do projeto PEI; avaliar projeto PEI; apresentar o projeto ao comitê do projeto ou equipe multidisciplinar). Para gerir o projeto PEI, o SENAC-PR começou a atuar antes do próprio inicio do mesmo, em reuniões de diretoria e de colaboradores, juntamente com o desenvolvimento do seu Planejamento de Marketing de Serviços. A gestão participativa adotada definiu estratégias e ações com atividades e tempos predefinidos. Para tanto, elaborou um plano de comunicação e divulgação (informativos de atividades do PEI, atas de trabalho, documentos e textos na intranet, relatórios para diretoria etc), plano de reuniões (internas e externas, individuais e coletivas), planos de trabalho (cronogramas), apresentações e avaliações permanentes da efetividade, qualidade e produtividade do projeto.

5. CONCLUSÃO A conclusão desse trabalho relata a dificuldade para definir, organizar e aplicar uma

metodologia de Planejamento Estratégico de Informações e da TI visando alinhar os seus emergentes e estratégicos recursos tecnológicos aos serviços prestados pelo SENAC-PR.

Esse artigo sintetizou o desafio dos exaustivos exercícios práticos a partir da fundamentação teórica na viabilização da integração dos planejamentos propostos, os quais exigiram dos grupos de trabalho muita dedicação e dinamismo nas suas atividades cotidianas, para superar as inúmeras dificuldades encontradas, sejam organizacionais, culturais, tecnológicas ou humanas. A realidade cotidiana diagnosticada no survey das 78 organizações participantes na primeira fase desse projeto de pesquisa, mostra a que a estruturação das informações oportunas e o compartilhamento dos conhecimentos personalizados não acontecem facilmente do dia para a noite e exigem planejamentos, estratégias, ações e decisões de curto, médio e longo prazo. No SENAC-PR, na segunda fase desse projeto, esse quadro não foi diferente.

Observou-se na execução do projeto que a competência, a vontade e o esforço das pessoas envolvidas, trabalhando em conjunto, fizeram o alinhamento proposto acontecer e viabilizaram a metodologia de PEI proposta. Essa observação ficou evidenciada no relato da Parte I. A Parte II do projeto não apresentou dificuldades, pois SENAC Nacional já tinha elaborado o seu Planejamento Estratégico e o SENAC-PR o seu Planejamento de Marketing de Serviços. A Parte III e a Parte IV foram as mais desafiadoras, principalmente porque as pessoas no SENAC-PR não estavam habituadas a trabalhar com informações oportunas, personalizadas e sistematizadas. A Parte V não causou impactos porque o SENAC-PR já possuía adequados recursos de TI e respectivas infra-estruturas. A Parte VI não contemplou os novos perfis profissionais necessários conforme a metodologia exigia, optando apenas pela descrição de cargos e funções. As outras partes não apresentaram maiores dificuldades e impactos. As demais recomendações e conclusões foram descritas nos resultados (produtos externados) de cada parte realizada no projeto PEI (item 4. Metodologia PEI). Portanto, essas conclusões responderam metodologicamente sobre a viabilidade de executar o modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE num contexto real do estudo de caso elaborado.

As contribuições deixam claro que é possível viabilizar na prática o alinhamento proposto dos Planejamentos Estratégico do SENAC Nacional e de Marketing de Serviços do SENAC-PR ao Planejamento Estratégico da TI, resgatando assim a visão moderna da TI alinhada aos serviços educacionais e atuando como uma ferramenta colaboradora dos negócios dessa organização. Em especial, destacam-se os seguintes benefícios ou vantagens para o SENAC-PR como resultados ou fatores de sucesso alcançados: conhecer o caminho a ser trilhado; melhorar a integração e as parcerias com os clientes ou usuários; melhorar a compreensão dos problemas dos clientes ou usuários e da Unidade de TI; melhorar a competência e capacitação dos envolvidos com o projeto; e melhorar entendimento sobre a organização e sua inteligência competitiva e organizacional.

Para a academia, esse trabalho pode contribuir nos estudos teóricos e práticos principalmente no que tange as metodologias para desenvolvimento e implantação de PEI ou Information Technology Planning com foco no alinhamento de planejamentos empresariais ou organizacionais e de planejamentos de marketing, bem como, no diferente modelo de alinhamento proposto, com suas diferentes peculiaridades, variáveis, convergências e divergências, pontos fortes e fracos.

Destacam-se as seguintes dificuldades encontradas no SENAC-PR: entendimento e aceitação da metodologia que envolveu toda a organização, onde os clientes (usuários de TI) tinham que se envolverem e elaborarem uma série de atividades planejadas; mudança de cultura e valores organizacionais, onde a equipe do projeto e os demais colaboradores tiveram que compartilhar e transferir dados, informações e principalmente conhecimentos; ajustes forma de atuação da equipe da Unidade da TI que necessitou de adequações na sua postura de prestador de serviços internos e na articulação de pactos positivos com os usuários de TI. Como erros do projeto, os quais serão ajustados na segunda versão do mesmo, podem ser mencionados: a divulgação e o marketing do projeto foi insuficiente; a equipe cliente perdeu a visibilidade dos resultados no final do projeto; as

prioridades não foram seguidas de forma efetiva; as novas técnicas e métodos não foram discutidos suficientemente, causando estresse no momento de sua implantação.

Outras pesquisas e outros estudos podem ser elaborados a partir desse, principalmente os direcionados a melhorar as propostas trabalhadas, sejam nos métodos científicos, no modelo de alinhamento proposto, na metodologia PEI proposta ou também, como respostas para novas questões com a inclusão de outras organizações e outros projetos.

Ainda, a partir dos resultados auferidos nesse projeto, o maior desafio dos gestores do SENAC-PR é fazer com que a TI desempenhe seu relevante papel estratégico, agregando valores aos seus serviços e auxiliando a promoção das suas inteligências competitiva e organizacional. Dessa forma, a Unidade da TI do SENAC-PR adotou as seguintes orientações estratégicas e operacionais: utilizar o PEI como ferramenta norteadora das ações de TI, com alinhamento ao Planejamento Estratégico do SENAC Nacional, ao Planejamento de Marketing de Serviços do SENAC-PR e demais planos operacionais; efetivar a aderência aos planejamentos do SENAC-PR por meio da participação efetiva do CIO nessas atividades da alta administração, fazendo com que a Unidade da TI atue como assessora e prestadora de serviços e de soluções de TI, tendo como prioridade, contribuir efetivamente com as necessidades de negócios do SENAC-PR; atuar de acordo com o modelo de gestão participativa negociando suas atividades com o grupo gestor responsável ou com os grupos de usuários de TI e aceitando as prioridades determinadas por esses grupos; definir de forma permanente um comitê com equipe multidisciplinar com planos de trabalho definidos; primar por iniciativas da Unidade da TI que norteiem os seus esforços na agregação de valores estratégicos ao SENAC-PR e que determinem os focos de atenção a serem cumpridos.

A conclusão reitera a importância da metodologia do PEI atuando como uma ferramenta para contribuir de forma efetiva nas atividades operacionais, táticas e estratégicas do SENAC-PR, onde as palavras-chave foram: vontade, informação e planejamento.

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METODOLOGIA DE ALINHAMENTO DE PETIC ao PE



Alinhamento PETIC x PE


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Alinhamento PETIC x PE


METODOLOGIA DE ALINHAMENTO DE PETIC ao PE



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (DA TECNOLOGIA) DE INFORMA ÇÕES – PEI / PETI

Denis Alcides Rezende, Dr.

www.netpar.com.br/drezende - [email protected]

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO DE PEI / PETI

Versão 2005. Fonte: PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E INFORMÁTICA: guia prático para planejar a tecnologia da informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. Editora Atlas - SP - 2003 Autor: Denis Alcides Rezende SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS: guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. São Paulo: Atlas, 2005. Autor: Denis Alcides Rezende TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INTEGRADA À INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL: alinhamento estratégico e análise da prática nas organizações. Ed. Atlas-SP, 2002. Autor: Denis Alcides Rezende TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA A SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS: o papel estratégico da informação e dos Sistemas de Informação nas empresas. Editora Atlas – SP – 3 ed. 2003. Autores: Denis Alcides Rezende e Aline França de Abreu Capa Instituição / Curso / Disciplina / Professor / Nr. e Nome Aluno(s)

Projeto de Planejamento Estratégico de Informações ou da Tecnologia da Informação Nome da empresa (se for trabalho real) - Responsável pelas informações (ou “trabalho intuitivo - exercício”) Local e Data

Apresentação da empresa Dados cadastrais, negócio e mercado (opcionais= histórico, corpo diretivo ou composição societária, etc.): 1. PLANEJAR O PROJETO a. Organizar o projeto

• a.1. Nominar a equipe multidisciplinar (ou comitê do PETI) • a.2. Definir objetivos do PETI • a.3. Definir metodologia do PETI (ou determinar partes, fases, subfases e produtos)

b. Capacitar a equipe de trabalho

• b.1. Proporcionar aquisição da competência ou capacitação da equipe • b.2. Estabelecer e distribuir as atividades (plano de trabalho – cronograma do PETI)

2. REVISAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL ( Business Plan ) c. Identificar objetivos, estratégias e ações organ izacionais

• c.1. Definir negócio organizacional • c.2. Definir missão organizacional • c.3. Definir visão ou cenários organizacionais • c.4. Definir valores ou princípios organizacionais • c.5. Relatar políticas e normas organizacionais • c.6. Definir objetivos organizacionais • c.7. Relatar objetivos das funções empresariais ou organizacionais • c.8. Analisar ambientes organizacionais • c.9. Analisar funções empresariais ou organizacionais • c.10. Analisar estrutura organizacional • c.11. Analisar modelo de gestão da organização

Roteiro para Projeto de PEI / PETI

Prof. Dr. Denis Alcides Rezende - 2/4

• c.12. Descrever estratégias organizacionais (e viabilizar) • c.13. Prever perfil profissional • c.14. Definir objetivos da unidade da tecnologia da informação • c.15. Elaborar planos de ação • c.16. Definir controles organizacionais

3. PLANEJAR INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS d. Identificar informações e conhecimentos empresar iais

• d.1. Modelar informações organizacionais (ou Elaborar o Modelo de Informações Empresariais) • d.2. Mapear conhecimentos

4. AVALIAR E PLANEJAR SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE C ONHECIMENTOS e. Avaliar sistemas de informação e de conhecimento s (atuais)

• e.1. Elaborar plano de trabalho • e.2. Identificar todos os sistemas da organização (manuais e com software) • e.3. Relatar detalhes (ou descrever as funções) dos sistemas existentes • e.4. Avaliar e sumariar a situação geral dos sistemas

f. Planejar sistemas de informação e de conheciment os

• f.1. Rever e detalhar informações e conhecimentos (Modelos de Informações Empresariais ou Organizacionais e Mapas de Conhecimentos)

• f.2. Identificar e nominar os sistemas propostos (operacionais, gerenciais, estratégicos e de conhecimentos) • f.3. Desenhar o modelo conceitual e/ou elaborar o modelo de dados ou os diagramas • f.4. Descrever as funções ou requisitos dos sistemas propostos • f.5. Validar sistemas propostos (avaliar propostas dos sistemas) • f.6. Avaliar aquisição e/ou desenvolvimento dos sistemas (definir o tempo) • f.7. Elaborar quadro geral dos sistemas propostos (demonstrativo – classificado) (operacionais, gerenciais, estratégicos e de conhecimentos) (manuais, automatizados, mecanizados, informatizados) (manutenção ou adaptação, desenvolvimento interno, desenvolvimento externo, aquisição) (individuais, departamentais, organizacionais e interorganizacionais)

5. AVALIAR E PLANEJAR TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO g. Avaliar tecnologia de informação

• g.1. Elaborar plano de trabalho • g.2. Identificar TI existente (mapear – inventariar) • g.3. Descrever e avaliar software e utilitários atuais • g.4. Descrever e avaliar hardware e periféricos atuais • g.5. Descrever e avaliar sistemas de telecomunicações atuais • g.6. Descrever e avaliar gestão de dados e informação atual

(cópias, recuperação, controle de acessos e níveis de acessos) • g.7. Descrever e avaliar plano de contingência, logística, segurança e auditoria (políticas de TI) • g.8. Elaborar quadro demonstrativo geral da TI disponível

h. Planejar tecnologia de informação - software

• h.1. Desenvolver estratégias de software • h.2. Definir políticas de gestão, operação, aquisição, legalização e contingência de software • h.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de software • h.4. Configurar software • h.5. Elaborar quadro geral do software necessário

i. Planejar tecnologia de informação - hardware

• i.1. Desenvolver estratégias de hardware • i.2. Definir políticas de gestão, operação, aquisição, legalização e contingência de hardware • i.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de hardware • i.4. Configurar hardware • i.5. Elaborar quadro geral do hardware necessário



j. Planejar tecnologia de informação - sistemas de telecomunicação

• j.1. Desenvolver estratégias de sistemas de telecomunicação • j.2. Definir políticas de gestão, operação, aquisição, legalização e contingência de sistemas de

telecomunicação • j.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de sistemas de telecomunicação • j.4. Configurar sistemas de telecomunicação • j.5. Elaborar quadro geral dos sistemas de telecomunicação necessários

k. Planejar tecnologia de informação - gestão de da dos e informação

• k.1. Desenvolver estratégias de gestão de dados e informação • k.2. Definir políticas de gestão, operação, aquisição, legalização e contingência de gestão de

dados e informação • k.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de gestão de dados e informação • k.4. Configurar gestão de dados e informação • k.5. Elaborar quadro geral gestão de dados e informação necessários

l. Avaliar infra-estrutura paralela

• l.1. Elaborar plano de trabalho • l.2. Identificar toda a infra-estrutura paralela à TI existente (mapear – inventariar) • l.3. Descrever e avaliar a infra-estrutura paralela existente • l.4. Descrever e avaliar políticas de infra-estrutura paralela • l.5. Elaborar quadro demonstrativo geral da infra-estrutura paralela

m. Planejar infra-estrutura paralela

• m.1. Desenvolver estratégias da infra-estrutura paralela • m.2. Definir políticas de gestão, operação, aquisição, legalização e contingência da infra-estrutura

paralela • m.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais da infra-estrutura paralela • m.4. Configurar infra-estrutura paralela • m.5. Elaborar quadro demonstrativo geral da infra-estrutura paralela

n. Organizar a unidade da tecnologia da informação

• n.1. Elaborar plano de trabalho • n.2. Avaliar unidade da tecnologia da informação • n.3. Definir estratégias da unidade da tecnologia da informação • n.4. Definir modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação • n.5. Definir políticas da TI • n.6. Definir normas e padrões técnicos operacionais da TI • n.7. Propor estrutura organizacional da TI • n.8. Elaborar quadro geral da TI e dos valores humanos necessários

6. AVALIAR E PLANEJAR RECURSOS HUMANOS o. Avaliar recursos humanos

• o.1. Elaborar plano de trabalho • o.2. Identificar e descrever as funções e/ou cargos existentes (mapear – inventariar) • o.3. Identificar e descrever o perfil profissional atual dos valores humanos (papéis) • o.4. Avaliar competências e habilidades dos RH envolvidos no projeto e da organização • o.5. Rever estrutura organizacional da empresa • o.6. Avaliar processos de recrutamento e seleção de profissionais da empresa • o.7. Avaliar processos de capacitação e de competências atual • o.8. Elaborar quadro demonstrativo da avaliação dos recursos humanos

p. Planejar recursos humanos gestores e “não gestor es”

• p.1. Propor estratégias dos recursos humanos • p.2. Propor estrutura organizacional da empresa ou da organização • p.3. Definir e descrever o novo perfil profissional da empresa (papéis) • p.4. Identificar e planejar necessidades de capacitação



• p.5. Propor processos de recrutamento e seleção de pessoas (e sistemas) • p.6. Propor processos de capacitação e de competências dos recursos humanos • p.7. Propor políticas de gestão de pessoas • p.8. Elaborar quadro geral dos recursos humanos necessários

7. PRIORIZAR E CUSTEAR PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇÕES q. Estabelecer prioridades e necessidades

• q.1. Definir critérios ou metodologia de prioridades para execução do PETI • q.2. Elaborar quadro de pontuação para desenvolvimento ou aquisição e de implantação do PETI • q.3. Relatar os recursos necessários para execução do PETI

r. Avaliar impactos • r.1. Identificar impactos na organização das atividades de todos os envolvidos no projeto • r.2. Descrever impactos e as medidas para preparar a organização para as soluções propostas • r.3. Elaborar quadro geral (resumo) de impactos e recomendações

s. Elaborar plano econômico-financeiro

• s.1. Desenvolver estratégia e políticas de retorno dos investimentos • s.2. Elaborar análise de custos, benefícios (mensuráveis e não mensuráveis), riscos e viabilidade • s.3. Sintetizar o plano econômico-financeiro (quadro demonstrativo)

8. EXECUTAR PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇÕES t. Elaborar planos de ação

• t.1. Elaborar planos de trabalho para as soluções propostas (cronogramas para o desenvolvimento ou aquisição e implantação do PETI)

• t.2. Elaborar planos de implantação, de ação e de investimento consolidados (quadro resumo) 9. GERIR O PROJETO (em todas as fases) u. Gerir, divulgar, documentar e aprovar o projeto

• u.1. Definir a forma de gestão do projeto • u.2. Gerir o projeto • u.3. Divulgar o projeto • u.4. Documentar o projeto (inclusive com dicionário de termos e relatório final do projeto) • u.5. Apresentar, avaliar e aprovar o projeto PEI/PETI

Mais detalhes sobre os livros textos: www.netpar.com.br/engsoft

TEC

NO

LOG

IA D

A IN

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Módulo 05


O que é inovar? O que é Inovação Tecnológica?

Quando você cria ou modifica um produto, utilizando ou desenvolvendo uma nova tecnologia, você está fazendo inovação tecnológica.

Ao adquirir um equipamento novo ou introduzir modificações em seu processo de produção, você também está inovando tecnologicamente.

A inovação tecnológica pode ser desenvolvida em sua própria empresa - em parceria ou não com universidades e institutos de pesquisa - ou comprada de outras empresas nacionais e estrangeiras.

Seja onde for desenvolvida, a inovação tecnológica se dá nas empresas, porque é aí que ela se transforma em produtos disponíveis para a economia. A tecnologia é o ingrediente fundamental para o desenvolvimento de novos produtos ou para tornar os já existentes mais adequados à demanda de seus atuais e futuros clientes e consumidores. Ela é essencial para que sua empresa continue a ser competitiva num mercado cada vez mais dinâmico e exigente.

Inovar tecnologicamente é questão de sobrevivência no mundo dos negócios.

Fonte: MDC http://www.mbc.org.br/mbc/inv/index.php?option=com_inovar&task=oque&Itemid=77

GESTÃO DA INOVAGESTÃO DA INOVAÇÇÃOÃO

Importância da InovaImportância da Inovaççãoão

Schumpeter, J.A.: Capitalism, Socialism and Democracy.

Schumpeter:

Inovações são o fenômeno fundamental do

desenvolvimento econômico .

“Empreendimento” = concretização de uma Inovação.

“ Empresário ” ( Empreendedor) = realizador da Inovação.

“Inovação é criar novos produtos e/ou tecnologias,

a partir de uma área de P&D ou Marketing”.

“Aquisição de tecnologia é uma atividade inovativa”

“Inovar é usar tecnologias existentes de formas novas”.

O que O que éé InovaInovaçção?ão?

Manual de Oslo (OECD, 1992)

“Inovação é adotar novas tecnologias,

que aumentam a competitividade da companhia”.


Hamel & Prahalad: Competindo pelo Futuro.

“Inovação é um processo de

aprendizagem organizacional”.


Bell & Pavitt: “The development of technological capabilities”

“Inovar é um processo de alavancar a criatividade,

para gerar valor de novas maneiras, através de

novos produtos,serviços e negócios”.


Jonash & Sommerlatte: The Innovation Premium

“Inovação é atribuir novas capacidades

aos recursos existentes na empresa,

gerando riqueza”.


Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor

“Inovação é o uso, comercialmente bem sucedido,

de uma invenção”.


Bacon & Butler: Planned Innovation.

“Inovação é um processo estratégico,

de reinvenção contínua do próprio negócio

e da criação de novos conceitos de negócios”.


Hamel: Liderando a Revolução

“Inovação é a mudança que cria

uma nova dimensão de desempenho”.


Hesselbein et al: Leading for Innovation.

“Inovação é:

Novas idéias + ações que produzem resultados”.


Ernest Gundling: The 3M3M Way to Innovation


(*) Resultados positivos para fundadores, investidores e demais stakeholders,

com Responsabilidade Social e por um prazo razoável.

Fórum de Inovação:

INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO*

Os empreendedores precisam aprender a praticar a

inovação sistemática , e não esperar a “idéia brilhante”.

A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e

organizada de mudanças, e na análise sistemática da s

oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a

inovação econômica e social.

InovaInovaçção Sistemão Sistemááticatica

Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor

É a que pratica a Inovação Sistemática .

A Organização Inovadora é, portanto, permeada por u m

processo contínuo e permanente de produção de

inovações , inovações essas de qualquer natureza – de

produto, processo, gestão ou de negócios – e de

qualquer magnitude.

OrganizaOrganizaçção Inovadoraão Inovadora

Dimensões da OrganizaDimensões da Organizaçção Inovadoraão Inovadora

LideranLideran çça e Estrata e Estrat éégiagia

� Ação Institucional

� Interpretação de Sinais

� Liderança e Intenção Estratégica

PessoasPessoas

� Motivação e QVT

� Aprendizagem

� Cultura de Inovação

ResultadosResultados

� Aferidos em função dos

Objetivos da Organização

Processo de Inovação

� Recursos (Conhecimento, Capital, Alianças)

� Etapas (Idéias, Desenvolvimento,Implantação)

Meio Inovador InternoMeio Inovador Interno

�Modelo de Gestão

� Avaliação da Inovação

Cultura de InovaCultura de Inovaççãoão

Barbieri et al.: Organizações Inovadoras

Os líderes encorajam

a iniciativas.

O reconhecimento pelo

trabalho é coletivo.

Alto nível de equilíbrio

e comprometimento.

Alto astral: as pessoas se

sentem participantes.

Algumascaracterísticas

As pessoas enfrentam

problemas abertamente.

Liberdade para

expressar dúvidas.

A aprendizagem

é encorajada

Erros não intencionais

vistos como aprendizado.

Processo de InovaProcesso de Inovaçção: Recursosão: Recursos

Etapas

IdIdééiasias

ImplementaImplementaççãoão

PriorizaPriorizaççãoão

CapitalCapital

ConhecConheciimentomento

AlianAlianççasas

Recursos

AlianAliançças para Inovaas para Inovaççãoão

Prof. Luiz Carlos Moraes Rego

Open Innovation

ResultadosResultados

ResultadosEconômico-financeiros

• Crescimento

• Rentabilidade

• Criação de Valor por empregado

Resultados doProcesso de

Produção de Inovações

Inovações

Implementadas

nas 4 categorias

Gestão Negócio

Processo Produto

Cumprimentodos Objetivosde Inovação

Cumprimento dos

Objetivos Estratégicos

de Inovação

4. FORMAS DE INCENTIVO4. FORMAS DE INCENTIVO

• APOIO FINANCEIRO

- Incentivos Fiscais;- Lei da Informática

- Lei da Inovação

- Apoio Financeiro Direto;- FINEP (como: linhas de financiamentos)

- BNDES (como: linhas de Financiamentos) - Banco do Brasil (como: FCO empresarial)

- SEBRAE (como: fundo de aval ás MPES)

- Capital de Risco - BNDES (como: CRIATEC

- FINEP (como: Fórum Brasil Capital de Risco) - SEBRAE (como: Fundo de Capital de Risco)

INSTRUMENTOS NACIONAISINSTRUMENTOS NACIONAISDE APOIO DE APOIO ÁÁ INOVAINOVAÇÇÃOÃO

• APOIO TÉCNICO GERENCIAL

• MCT- Fundos Setoriais - Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas

- Programa de Apoio Tecnológico áExportação.

• MDIC- Instituto Nacional de Propriedade Intelectual

• FINEP- Projeto Inovar

• PLANO DE AÇÃO 2007-2010- PAC Ciência Tecnologia e Inovação - Fundo Nacional de DesenvolvimentoCientifico e Tecnológico – FNDCT

INSTRUMENTOS NACIONAISINSTRUMENTOS NACIONAISDE APOIO DE APOIO ÁÁ INOVAINOVAÇÇÃOÃO

• Bahia

- Apoio Financeiro: Banco do Nordeste

- Capital de Risco: Agência de Fomento do estado da Bahia – Desenbahia.

- Apoio Técnico e Gerencial: Sebrae / Fieb, ABGC / SENAI - BA

• Pará

- Apoio Financeiro: Banco da Amazônia

- Apoio Técnico e Gerencial: Sebrae-PR/ FIEP / IEL-PR / CITPAR

INSTRUMENTOS ESTADUAISINSTRUMENTOS ESTADUAISDE APOIO DE APOIO ÁÁ INOVAINOVAÇÇÃOÃO

• Rio Grande do Sul

- Apoio Financeiro: BANRISUL

- Apoio Técnico e Gerencial: Sebrae-RS / FIERGS / SENAI-RS

• São Paulo

- Apoio Financeiro: Nossa Caixa

- Apoio Técnico e Gerencial: SEBRAE-SP FIESP / SENAI-SP / CIESP

INSTRUMENTOS ESTADUAISINSTRUMENTOS ESTADUAISDE APOIO DE APOIO ÁÁ INOVAINOVAÇÇÃOÃO

-Em produtos (bens ou serviços);

-Em Processos (novas formas de produção)

-Tecnológica (novos conhecimentos obtidos

através da pesquisa cientifica)

-Em Marketing (novos métodos de mkt e

comercialização)

-Incremental (aperfeiçoamento de um

produto)

-Radical (um produto novo no mercado)

-Organizacional (adoção de novos métodos

de organização e gestão)

-Para empresas (adoção de inovações de

outras empresas)

CONCEITOS DE INOVACONCEITOS DE INOVAÇÇÃOÃO

- Planejamento Estratégico e Operacional :

A inovação deve ser responsabilidade permanente de todos os colaboradores.

- A Gestão de Recursos Financeiros :

Fundamentar a estratégia de quanto a empresa está disposta a investir.

- A gestão de Pessoas e da Inteligência :

Mobilização de equipes voltadas as atividades de pesquisa e desenvolvimento.

- A gestão de Espaços:

Proporcionar ambientes de qualidade que melhorem a qualidade e produtividade.

- A gestão de Propriedade Intelectual

Gerir as inovações e protege-las através dos registros correspondentes.

MMÉÉTODOS DE GESTÃO DA INOVATODOS DE GESTÃO DA INOVAÇÇÃOÃO

FORMA DE DISTRIBUIFORMA DE DISTRIBUIÇÇÃO ÃO -- PORTAISPORTAIS

Realização em:

11 ESTADOS

SEMINSEMINÁÁRIOS DE INOVARIOS DE INOVAÇÇÃOÃO

Versão para Impressão

Quanta informação há no mundo?

Redação do Site Inovação Tecnológica - 11/02/2011

Segundo o estudo, 2002 deve ser considerado o ano do verdadeiro início da era digital,

por ter sido o primeiro ano em que a capacidade total de armazenamento digital superou

a capacidade de armazenamento analógica.[Imagem: Site Inovação Tecnológica]

Você acha que está sobrecarregado de informações?

Então talvez possa se consolar olhando o mundo ao seu redor.

Pesquisadores acabam de divulgar o primeiro estudo a tentar plotar uma série temporal

da capacidade tecnológica mundial de lidar com dados.

Em outras palavras, eles afirmam ter mensurado quanta informação a humanidade é

capaz de armazenar, comunicar e processar.

Quanta informação há no mundo?

Depois de fazer uma estimativa de 60 dispositivos de memória, tanto digitais quanto

analógicos - o que inclui livros, revistas, fotos, discos de vinil e papelada em geral - os

pesquisadores calcularam que a humanidade é capaz de armazenar pelo menos 295

exabytes de dados.

Um exabyte pode ser representado pelo impronunciável e difícil de imaginar número

295.000.000.000.000.000.000 de bytes - ou 29518

, para facilitar.

Apenas para tentar dar uma dimensão disto, se uma estrela representasse um bit de

informação, haveria uma galáxia de informações para cada pessoa na Terra.

Isto é 315 vezes mais do que o número estimado de grãos de areia que existem no

planeta.

Mas não é quase nada se comparado com a quantidade de informações armazenadas em

todas as moléculas de DNA de um único ser humano - os 295 exabytes correspondem a

cerca de 1% de nossos registros biológicos.

Início da era digital

Segundo o estudo, 2002 deve ser considerado o ano do verdadeiro início da era digital,

por ter sido o primeiro ano em que a capacidade total de armazenamento digital superou

a capacidade de armazenamento analógico.

Já em 2007, quase 94% da nossa memória planetária estava em formato digital.

Nesse ano, a humanidade transmitiu 1,9 zetabyte de informação por meio de tecnologias

de difusão, como TV, rádio e GPS - isso equivale a cada ser humano ler 174 jornais

inteiros por dia.

Na intercomunicação, nós compartilhamos 65 exabytes de dados - o que equivale a cada

pessoa no mundo ditar o conteúdo completo de seis jornais pelo celular para o seu

melhor amigo.

Capacidade mundial de computação

Também em 2007, que foi o último ano que o estudo cobriu, os computadores mundiais

computaram 6,4 x 1018

instruções por segundo.

Ainda que os impulsos nervosos do seu cérebro façam algo equivalente no mesmo

segundo, se fosse necessário fazer todos esses cálculos à mão, os pesquisadores

calculam que levaria 2.200 vezes o tempo transcorrido desde o Big Bang.

De 1986 a 2007, o período coberto pelo estudo, a capacidade de computação mundial

cresceu 58% ao ano. As telecomunicações cresceram 28% ao ano e a capacidade de

armazenamento 23%, enquanto a difusão - rádio e TV e similares - se contentaram com

6% de incremento.

"Esses números são impressionantes, mas continuam minúsculos quando comparados

com a ordem de magnitude com que a natureza manuseia informações," afirmou Martin

Hilbert, da Universidade do Sul da Califórnia, que fez os cálculos juntamente com sua

colega Priscila López, da Universidade da Catalunha.

"Em comparação com a natureza, nós somos humildes aprendizes. Entretanto, enquanto

o mundo natural tem uma dimensão de fritar a mente, ele se mantém praticamente

constante. Por outro lado, a capacidade tecnológica de processamento de informações

está crescendo a taxas exponenciais," conclui.

Bibliografia: The world's technological capacity to store, communicate and compute information

Martin Hilbert, Priscila López

Science. 10 February 2011. Vol.: Published Online. DOI: 10.1126/science.1200970

Fonte: Site Inovação Tecnológica- www.inovacaotecnologica.com.br URL: http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=quanta-

informacao-ha-no-mundo

Avaliação Final

1. Seminário dos temas abordados.

Cada grupo (5 ou 6 alunos) selecionará um tema.

a) Análise de investimento em TIC: recomendado para profissionais ligados às questões econômico-

financeiras;

b) Benefícios de TIC nas empresas: recomendado para profissionais com foco em negócios;

c) COBIT: recomendado para profissionais com foco em processos;

d) ITIL: recomendado para profissionais com foco em processos;

e) Planejamento Estratégico de TIC: recomendado para profissionais com foco em gestão e

estratégia.

O conteúdo de cada seminário deverá ser dividido entre fundamentação teórica, apresentando a

revisão bibliográfica realizada, e análise de um caso prático, que apresentará um estudo de caso.

Cada seminário contará com duas horas de apresentação e questionamentos.

2. À posteriori, deverá ser produzido um relatório com a pesquisa, a fundamentação e o caso

apresentado.

A estrutura do relatório terá:

a) Capa b) Escopo

a. Objetivo b. Limites c. Cenário

c) Referencial Teórico d) Descrição de caso e) Análise de variáveis f) Recomendações g) Conclusão

Os trabalhos devem ser digitados no Word e impressos em papel A4, num único lado, com letra Arial tamanho 12 e espaçamento entre linhas simples. Obedeça as seguintes margens: superior 2,5 cm; inferior 2 cm; lateral esquerda 3,0 cm e lateral direita 2,0 cm. A primeira página deve apresentar a seguinte estrutura: título centralizado na primeira linha, com letra tamanho 14, maiúscula e em negrito. Três linhas abaixo, o primeiro autor, centralizado, com letra tamanho 12, minúscula e em negrito. Na linha seguinte o endereço eletrônico, com letra tamanho 10. Deixando uma linha em branco faça o mesmo para os demais autores. Três linhas abaixo, o resumo, em português com, no máximo, 200 palavras, em itálico. Uma linha abaixo, três palavras chave. Três linhas abaixo inicia-se o corpo do trabalho, seguido da bibliografia e relação dos anexos. As figuras devem conter a legenda na parte inferior e as tabelas, na parte superior.

gestÃo de tic - apostila

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