Gestão de stakeholders (Thelma Rocha e Andréia Goldshmidt)

Capítulo 2: Gestão dos stakeholders para a construção de vantagem competitiva.

2.1 Introdução

Os stakeholders são públicos de interesse, grupos ou indivíduos que afetam e são significativamente afetados pelas atividades da organização: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, distribuidores, imprensa, governo, comunidade, entre outros.

A figura mostra uma representação simbólica dessa relação de mão dupla.

Clientes: Costumam ser os mais estudados porque, sem eles, estas não existiriam. Imprensa: é um stakeholder muito importante e que exige cuidados pois pode interferir

no rumo das empresas tanto positiva quanto negativamente Agências e administradores governamentais: são órgãos públicos que regulamentam a

atuação das empresas em ramos específicos. Por exemplo, a Receita Federal e a Anvisa.

Empresa Proprietários Diretores Gerentes

Funcionários (internos)

Concorrentes

Comun locais

Clientes

Imprensa

Agências e adm. gov.

Interm. financeiros

Sindicatos

Fornecedores

Grupos de ativistas

Intermediários financeiros: bancos que auxiliam em financiamentos, empréstimos e investimentos a longo prazo.

Sindicatos: atuam representando os interesses dos funcionários e dos empregadores, objetivando manter uma boa relação entre eles.

Fornecedores: importantes stakeholders por participar diretamente da cadeia produtiva da empresa, oferecendo produtos e serviços para que a empresa possa operar.

Grupos ativistas: representantes dos interesses sociais ante as organizações. Tem crescido muito a força destes grupos para que as empresas atuem de forma sustentável.

Concorrentes: outras empresas que lutam pela mesma participação de mercado. Comunidades locais: indivíduos ou empresas que estão ao redor das intalações da

organização.

É possível separá-los em stakeholders internos e externos.

A gestão dos stakeholders é um dos caminhos que podem ser percorridos pelas empresas na busca de uma vantagem ante a concorrência.

2.2 A construção da vantagem competitiva

Entende-se por vantagem competitiva o conjunto das características ou atributos detidos por uma empresa que lhe conferem certa superioridade sobre os concorrentes imediatos.

A evolução dos caminhos para a construção de uma vantagem competitiva pode ser sintetizada em três visões: Visão tradicional, visão baseada em recursos e visão baseada na gestão superior dos stakeholders.

2.2.1 Visão tradicional

Tem sua origem na economia. Nesta visão é percorrido o processo de administração estratégica, pelo qual as organizações analisam e aprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecendo a direção estratégica, criando estratégias e implementando-as.

As etapas que compõem o processo de administração estratégica são cinco:

Etapa 1Análise do ambiente:

-interno- externo

Etapa 2Estabelecimento

da diretriz da organização

Etapa 3Formulação da

estratégia

Etapa 4Impementação da

estratégia

Etapa 5Controle

estratégico

Etapa 1 – Análise do ambiente: PE o processo de monitorar o ambiente externo e interno para identificar pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades e elaborar uma análise SWOT. O valor da SWOT está no fato de constituir uma ferramenta de autoavaliação para a administração.

Etapa 2 – Estabelecimento das diretrizes organizacionais: Determinar a missão, a visão e os ojetivos da organização. A missão organizacional é a razão pela qual uma organização existe e a visão representa onde a organização quer estar no futuro. Os objetivos refletem o que ela está tentando atingir.

Etapa 3 – Formulação estratégica: A estratégia representa o caminho que será percorrido pela organização para atingir seus objetivos. Esta etapa é onde serão identificados e selecionadas as estratégias que melhor contribuam para a organização atingir seus objetivos.

Etapa 4 - Implementação da estratégia: Transformar em ações as estratégias desenvolvidas na etapa anterior e implementá-las. Nesta fase, identifica- se o impacto da estratégia formulada sobre a atual estrutura da organização, bem como analiza-se a receptividade da cultura organizacional para mudanças. A cultura consiste nos valores, nas crenças e nas atitudes da empresa que os funcionários compartilham e que podem refletir diretamente no sucesso das ações.

Etapa 5 – Controle estratégico: Monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica para sua melhoria e funcionamento adequado. Á medida que implementa a estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo, realizando os ajustes necessários.

Cuidados na formulação estratégica:

Uma estratégia deve ser: Unificada e integrada com o modelo de negócio, atendendo aos propósitos de longo prazo e prioridades para a alocação de recursos, coerente com os negócios que a organização realiza ou pretende realizar, uma forma de alcançar e manter vantagem sustentável de longo prazo em cada um dos negócios, e uma forma de trazer contribuições econômicas e não econômicas aos envolvidos.

A visão tradicional visa compatibilizar o planejamento com a alta taxa de mudança que pode ocorrer no ambiente externo de uma empresa. Ela preocupa-se com o estabelecimento de objetivos e metas para a organização e com a manutenção de um conjunto de relações entre a organização e o ambiente que lhe possibilite perseguir seus objetivos e continuar atendendo às exigências do ambiente.

2.2.2 Visão baseada em recursos

Surge de uma teoria que considerava que o sucesso organizacional estava relacionado com uma melhor gestão dos recursos e capacidades controlados pela organização.

Os recursos podem ser divididos em tangíveis e intangíveis.

-Tangíveis: ativos que podem ser mensurados e quantificados (equipamentos, fábricas e estruturas formais)

-Intangíveis: Ativos normalmente enraizados na empresa de forma intrínseca (sua história ou seus processos)

As competências empresariais são recursos e capacidades que estas utilizam para alcançar e manter vantagem competitiva.

As empresas possuem diferentes conjuntos de recursos e capacidades. Para analisá-los, é utilizado o modelo VRIO:

Os recursos e capacidades da organização são:

Valiosos? Raros? Custosos de imitar?

Explorados pela organização?

Implicações competitivas

Não - - Não Desvantagem competitivaSim Não - Paridade competitivaSim Sim Não Vantagem competitiva temporáriaSim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável

Esse olhar interno permite às empresas gerar vantagem competitiva a partir de melhorias nos seus processos produtivos internos, mediante os programas de qualidade, reengenharia, downsizing e reestruturação.

2.2.3 Visão baseada na gestão superior dos stakeholders

O foco nas organizações passou a ser criação de valor e crescimento sustentável.

Esta visão representa um caminho para a construção da vantagem competitiva mediante um olhar pra fora, para: clientes, concorrentes, parceiros, imprensa e sociedade, buscando novas formas de criar e entregar valor maior que a concorrência.

Nesta visão a empresa é vista como centro de uma rede de públicos interessados e a obtenção da vantagem competitiva baseia-se na gestão superior do relacionamento e comunicação com estes públicos.

Quadro comparativo das três visões:

Visão tradicionalVisão baseada em recursos

Visão baseada na gestão superior dos stakeholders

OrigemEconomia, outras disciplinas de adm e empresas de consultoria

Economia, competências e capacidade gerencial geral

Ética empresarial e responsabilidade social

Visão da empresa Uma entidade econômicaUm conjunto de recursos, habilidades e aptidões

Uma rede de relações entre a empresa e seus stakeholders

Método de formulação da estratégia

Análise da situação dos ambientes interno e esterno, levando à formulação da missão e das estratégias

Análide dos recursos, habilidades e aptidões organizacionais; aquisição de recursos, habilidades e aptidões superiores

Análise do interesse e do poder de influência dos vários stakeholders

Fonte de vantagem competitiva

Melhor adaptação da organização e seu mbiente tirando vantagem de seus pontos fortes e oportunidades, superando pontos fracos e ameaças

Posse de recursos, habilidades e aptidões que sejam valiosos, raros e difíceis de serem imitados pelos concorrentes

Ligação superior com os stakeholders, gerando confiança e boa vontade, reduzindo a incerteza, melhorando os acordos comerciais, bem como o desempenho da empresa.

Essas visões não são excludentes, mas sim, um processo de evolução

2.3 Classificação dos stakeholders

Harrisson propõe uma análise dos públicos de interesse a partir da identificação dos interesses e do poder que esses stakeholders possuem sobre a empresa.

Matriz de classificação (interesse X poder):

INTE

RESS

E D

O S

TAKE

HO

LDER Propriedade

Diretores com açõesAcionistasProprietários

Interesse econômico

ParceirosCredoresReceita Federal

FuncionáriosClientesDistribuidoresFornecedoresCredores

Governos estrangeirosComunidades locaisConcorrentes

Interesse social

Agências Reguladoras Comunidade financeira Grupos ativistasGovernoImprensa

Formal Econômico Político PODER DO STAKEHOLDER

Interesse de propriedade: os ganhos do stakeholders dependem do valor da companhia e de suas atividades.

Interesse econômico: Significa que aquele stakeholder possui uma relação econômica com a empresa. Pode ser funcionário, cliente, fornecedor, distribuidor, banco credor ou mesmo parceiro comercial.

Interesse social: ocorre quando o stakeholder não está diretamente associado à organização mas se interessa em garantir que ela se comporte de maneira socialmente responsável.

Poder formal: ocorre quando o stakeholder tem doreito legal ou contratual de tomar decisões nome da empresa.

Poder econômico: está relacionado ao fato de o stakeholde deter algo que a empresa valoriza, como: serviços, produtos, capital, matéria-prima e mão de obra.

Poder político: Associado à capacidade de persuadir legisladores, sociedade ou agências reguladoras a influenciar o comportamento da empresa.

2.4 Determinação do que é valor para os stakeholders

É fundamental que as empresas descubram o que seus stakeholders valorizam. Para isso, percorrem-se 5 etapas, como a adaptação abaixo feita do modelo de Stakeholders Value Determination (SVD) proposto por Woodruff:

Determinar o que os stakeholders selecionados valorizam: uso de técnicas que permitam uma visualização completa de toda a hierarquia de valor para o stakeholder.

Determinar o que os stakeholders selecionados desejam em termos de dimensões: envolvendo critérios como atributos desejados e preferidos.

Avaliar como está sendo a entrega do que os stakeholders selecionados valorizam: uso de pesquisas, com ode satisfação, par a valiar como está sendo a entrega de valor para os stakeholders principais.

Descobrir os motivos: motivos que fazem a empresa ser bem sucedida, ou não, na entrega dos valores mais importantes.

Determinar o que os stakeholders selecionados valorizarão no futuro: Ao prever os valores dos stakeholders no futuro, a empresa criará uma vantagem competitiva, pois poderá responder ao cliente antes de concorrência.

4. Quais motivos levam a empresa a ir bem ou mal nas dimensões mais

importantes?

3. Como está sendo a entrega do que os stakeholders selecionados valorizam?

2. Quais são as dimensões preferidas por esses stakeholders?

1. O que os stakeholders selecionados valorizam?

5. O que os stakeholders selecionados darão valor no futuro?

2.5 Estretégias de relacionamento com os stakeholders

Exemplos de táticas para aumentar a inclusão dos stakeholders:

Público interessado

Administração tradicional Parceria estratégica de inclusão

FuncionáriosTreinamentosNewsletterReuniões motivacionais

Incentivo aos trabalhos em equipeProgramas de incentivo baseados na satisfação dos stakeholdersProgramas de voluntariado

Clientes

Departamento de serviços a clientesMarketing e pesquisa de marketingVisitas locaisNúmeros 0800Contatos de longo prazo

Envolvimento em equipes de projeto ou teste de produtosProgramas conjuntos de treinamento/serviçosSessões de planejamento conjuntoInvestimentos financeirosIndicação para a diretoria

Fornecedores

Departamento de compraEncorajar a concorrência entre fornecedoresPatrocinar novos fornecedoresAmeaça de integração verticalContrato de longo prazo

Envolvimento em equipes de projeto ou teste de produtosIntegração de sistemas de pedido de produçãoSistemas de informações compartilhadasControle de qualidade coordenadoIndocação para a diretoria

Concorrentes

Concorrência direta baseada em diferenciaçãoSistemas de informaçãoEspionagem corporativa (problemas éticos)

Joint ventures ou consórcios para pesquisa e desenvolvimento, produção marketing, etc.Alianças para alcançar diversos objetivosAssociações para alcançar diversos objetivosAssocioações comerciais para compartilhar informações e fazer lobby coletivoLiderança informal de preço ou conluio (pode ser ilegal)

Agências e administradores

Jurídico, tributário ou escritórios de relações como governoComitês para fazer lobby e ações políticasPresentes pessoais para políticos (problemas éticos)

Pesquisa conjunta ou patrocinada pelo governoProjetos conjuntos de desenvolvimento estrangeiroForças-tarefas para solução de problemas delicadosIndicação de oficiais do governo aposentados para a diretoria

Comunidades locais

Escritórios de relações com a comunidadePropaganda de relações públicasEnvolvimento em serviços comunitáriosDoações para causas locais

Forças-tarefas para trabalhar as necessidades especiais da comunidadeTreinamento cooperativo e programas educacionaisDesenvolvimento de comitês/conselhosProgramas conjuntos de criação de emprego

Grupos ativistas

Decisões organizacionais para satisfazer às demandasEsforços de relações públicas/políticassDoações finanaceiras

Consultas exclusivas ou liberação antecipada de informaçõesInclusão em eventos sociais ou outros tratamentos especiais

Mídia

SindicatosIntermediários