gestÃo de recursos humanos no estado de minas...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃ O
Kamila Pagel de Oliveira
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS
RETENÇÃO DE PESSOAS DO CARGO DE ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL
Belo Horizonte 2009
Kamila Pagel de Oliveira
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS
RETENÇÃO DE PESSOAS DO CARGO DE ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Centro de Pós-graduação e Pesquisas em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Estudos Organizacionais e Gestão de Pessoas
Orientador: Professor Ivan Beck Ckagnazaroff, PhD
Belo Horizonte
Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG
2009
Ao Antônio que, embora não tenha
nascido ainda, foi meu maior
companheiro e incentivador para a
conclusão deste projeto. Agora, me sinto
pronta para te receber com o amor e a
atenção que você merece. Ao Mauro que
participou desde a concepção da ideia
até a produção da pesquisa.
AGRADECIMENTOS
Não há como não agradecer primeiramente a Deus, Autor da vida. Sem a qual não há
conquistas, não há derrotas, não há vitórias, nem obstáculos. Não há existência. A Deus
o maior agradecimento, também, porque foi Ele quem me concedeu o motivo deste
agradecimento e quem colocou ao meu lado aqueles a quem devo agradecer.
Mauro, muito obrigada pela sua participação em minha vida. Esta conquista é tão sua,
quanto minha. Obrigada pela pressão, pela cobrança e pelo incentivo. Obrigada, por ser
mais que um bom marido, por ser: companheiro, amigo, orientador e cúmplice. Você é
um presente de Deus.
Pai e Mãe, agradeço a vocês por dedicarem as suas vidas para traçar a minha. Obrigada,
por compreenderem ou, ao menos, tentarem compreender, o pouco tempo que tive para
dedicar a vocês e estar junto, nestes dois anos. Amo muito vocês!
Iaie, Thiago, Caio e Enzo, vocês foram motivo das maiores alegrias neste período. Com
vocês tive mais uma demonstração de que precisamos ter fé e que Deus está conosco,
nos ajudando a passar pelos momentos mais difíceis.
Mauro, Cleusa, Vinícius, Débora, Ana Luisa e Márcio, agradeço pelo apoio e peço
desculpas pelos momentos em que não pude estar tão presente. Vocês são especiais, os
considero minha família.
Agradeço ao Ivan Beck, que me orientou com muita paciência, serenidade e esteve
sempre disponível nos momentos em que precisei e que aceitou a mim e às minhas
ideias, sempre as aperfeiçoando.
Aos EPPGG, pela disponibilidade em participar da pesquisa. Sem vocês esta certamente
não existiria. Aos gestores da carreira, que me concederam mais do que as entrevistas, a
disponibilidade de tempo, de atenção e as informações necessárias.
Aos amigos do GERAES, que me apoiaram muito, sobretudo nesta última etapa,
quando as coisas pareciam mais difíceis e o trabalho interminável.
Agradeço a todos do CEPEAD – professores, funcionários, colegas de mestrado - que
de alguma forma interferiram no curso e na minha vida. Aprendi muito com todos
vocês. E mais do que o conteúdo acadêmico, levo também princípios de honestidade,
perseverança e dedicação, que servem como aprendizado também para a minha vida
pessoal.
RESUMO
A década de 90 se conformou como um período crucial para a Administração de Recursos Humanos no setor público. Este período foi caracterizado por dois desafios: reduzir as funções administrativas e burocráticas no que tange à gestão de pessoas e ampliar as funções estratégicas dessa área. A necessidade de inovação da gestão de recursos humanos no setor público destaca-se quando se analisa os esforços de Reforma do Estado e de introdução de práticas gerenciais no âmbito das organizações públicas. Assim, as organizações públicas também possuem o desafio de atrair e reter seus profissionais, por meio da implementação de políticas e práticas inovadoras de recrutamento e seleção, desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, remuneração e benefícios. Desse modo, o objetivo geral desta pesquisa consistiu em analisar em que medida as políticas e práticas de recursos humanos implementadas no Estado de Minas Gerais contribuíram para a retenção dos profissionais do cargo de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG), responsáveis pela formulação, avaliação e supervisão de políticas públicas e pelo exercício de atividades relacionadas às áreas de planejamento e gestão do Estado de Minas Gerais. Quanto ao tipo de pesquisa, esta se caracterizou por uma pesquisa de caráter exploratório e descritivo. Quanto aos meios, foi feito um estudo de caso. Para tanto foi realizada uma pesquisa quantitativa, por meio da aplicação de questionário a amostra representativa dos EPPGG, membros da carreira e exonerados, e também uma pesquisa qualitativa, através da realização de entrevistas semi-estruturada, com EPPGG e gestores da carreira. Os resultados demonstraram que o principal motivo para a evasão dos EPPGG é a deficiência salarial (60,3%) e o principal motivo para a permanência na carreira é o interesse pela área pública (24,8%). Por meio da pesquisa pôde-se concluir que da totalidade de políticas e práticas de recursos humanos listadas, apenas 27,6% são visualizadas como políticas e práticas implementadas pelo Governo de Minas, na percepção dos EPPGG. Ainda, das políticas e práticas, 17,24%, estão contribuindo para a retenção dos EPPGG, visto que possuem relação de dependência com a permanência na carreira (p<0,05) e foram bem avaliadas pela amostra, e 24,14% das políticas e práticas estão contribuindo para a evasão destes profissionais, visto que possuem relação de dependência com a permanência na carreira e foram consideradas inexistentes pelos EPPGG. Por meio da pesquisa, concluiu-se também que os EPPGG não possuem a mesma percepção demonstrada pelo governo de Minas, pois não visualizam como adotadas grande parte das políticas e práticas de recursos humanos assumidas como implementadas pelos gestores da carreira.
ABSTRACT
The ninety decade became an important period to Human Resource Management in Public Sector. This period had as typical challenges: to reduce administration and bureaucratic functions, besides amplify it strategic functions. The necessity of innovation in Human Resource Management of public sector became evident by effort dedicated to State´s Reform and introduction of management practise in public organizations. Public organizations have difficulty to contract and maintain its professionals, for overcome this, they utilize new policies of recruiting and selection, individual and profession development, career´s plans and benefits. In this context, this work has as general objective measure the contribution of human resources policies to guarantee professionals retention. The research is focused in public career of specialists in governmental management and public policies (EPPGG), that have as activity to plan, to evaluate and to supervise public policies, besides work with planning and management of Minas Gerais State. The work is identified as exploratory and descriptive research, that utilized as methodology a case study. The case study was elaborated through a quantitative research that administered a questionnary for a representative sample of EPPGG, career members and exonerated. Also, it was utilized a qualitative research through semi-structured interview to career´s managers and EPPGG. The results evidence that salary´s deficiency (60,3%) constitute principal motive to lose professionals, and the principal motive that sustain EPPGG in his career is interest by public sector (24,8%). It was identified that in whole scope of policies and practices human resource´s, only 27,6% are observed as a Government policy by EPPGG. It was verified that 17,24% of those policies and practices are important to EPPGG´s permanence in career, whereas exist a dependence relationship between career permanence and those policies. Otherwise, 24,14% of practices and policies are contributing to escapement of professionals, considering a dependence relationship with career permanence and the inexistence of those practices by the sample. It was conclusive with this work that EPPGG do not identify several policies and practices human resource´s as introduced by the government, that was defended as established by career´s managers.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Subsistemas da gestão de recursos humanos ................................................40
Figura 2 – Três caminhos para chegar ao topo...............................................................42
Figura 3 – Componentes do sistema de incentivos.........................................................48
Quadro 1 – Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos......33
Quadro 2 - Fatores que favorecem a retenção ou evasão de talentos nas organizações..36
Quadro 3 - Características da GRH selecionadas a partir dos três modelos de
administração pública.....................................................................................................66
Quadro 4 - Categorias de análises para análise de conteúdo das entrevistas................114
Quadro 5 - Políticas e práticas que contribuem para a retenção e para a evasão..........210
Quadro 6 - Diferenças de percepções entre os EPPGG e o governo quanto às políticas e
práticas de RH e seus benefícios...................................................................................211
Gráfico 1 - Resultados dos períodos avaliatórios – ADI.................................................93
Gráfico 2 – Diagrama de dispersão - Ano de formatura versus tempo de permanência
na carreira......................................................................................................................141
LISTA DE TABELA
Tabela 1 – Estrutura salarial da carreira de EPPGG........................................................97
Tabela 2 - Estrutura salarial da carreira de administrador público.................................97
Tabela 3 - Estrutura dos cargos em comissão da administração direta de Minas Gerais
.........................................................................................................................................99
Tabela 4 - Distribuição dos EPPGG, segundo o gênero................................................116
Tabela 5 - Distribuição dos EPPGG, segundo a faixa etária ........................................117
Tabela 6 – Distribuição dos EPPGG, conforme a renda bruta......................................119
Tabela 7 - Cargo comissionado versus ano de formatura..............................................123
Tabela 8 - Órgãos no qual os EPPGG foram alocados logo após a formação..............124
Tabela 9 - Órgão da alocação atual dos EPPGG...........................................................125
Tabela 10 - Motivo para permanecer na carreira...........................................................126
Tabela 11 - Outro motivo para permanecer na carreira.................................................127
Tabela 12 - Motivo para sair da carreira de EPPGG.....................................................129
Tabela 13 - Motivo externo para a evasão do EPPGG..................................................135
Tabela 14 -Tempo de permanência na carreira de EPPGG...........................................140
Tabela 15 – Percentual de evasão versus ano de formatura..........................................143
Tabela 16 – Percentual de EPPGG que fazem ou fizeram outro curso de graduação...143
Tabela 17 - Outro curso de graduação feito pelos EPPGG...........................................144
Tabela 18 - Benefícios percebidos pelos EPPGG para a realização de outro curso de
graduação.......................................................................................................................144
Tabela 19 - Permanência na carreira versus realização de outro curso de graduação...145
Tabela 20 – Existência de políticas e práticas de gestão do emprego para os
EPPGG..........................................................................................................................148
Tabela 21 - Influência das políticas e práticas de gestão do emprego na retenção/evasão
dos EPPGG...................................................................................................................149
Tabela 22 - Existência de políticas e práticas de gestão do desempenho para os
EPPGG..........................................................................................................................163
Tabela 23 - Influência das políticas e práticas de gestão do desempenho na
retenção/evasão dos EPPGG.........................................................................................164
Tabela 24 - Existência de políticas e práticas de gestão da compensação para os
EPPGG...........................................................................................................................172
Tabela 25 - Influência das políticas e práticas de gestão da compensação na retenção
/evasão dos EPPGG.......................................................................................................173
Tabela 26 - Existência de políticas e práticas de gestão do desenvolvimento para os
EPPGG...........................................................................................................................184
Tabela 27 - Influência das políticas e práticas de gestão do desenvolvimento na retenção
/evasão dos EPPGG.......................................................................................................185
Tabela 28 - Existência de políticas e práticas de gestão das relações humanas e sociais
para os EPPGG..............................................................................................................200
Tabela 29 - Influência das políticas e práticas de gestão das relações humanas e sociais
na retenção/evasão dos EPPGG.....................................................................................201
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADE - Adicional de desempenho
ADI - Avaliação de desempenho individual.
AMAP – Associação Mineira de Administradores Públicos
CDA - Centro de Desenvolvimento em Administração
CG - Choque de gestão
CSAP - Curso Superior de Administração Pública
DAD - Direção e Assessoramento da Administração Direta
EG - Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho
ENADE - Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
EPPGG - Especialista em políticas públicas e gestão governamental
FGD - Funções gratificadas da administração direta
FJP - Fundação João Pinheiro
GTE - Gratificações temporárias estratégicas
GRH – Gestão de recursos humanos
IPEM - Instituto de pesos e medidas
LRF - Lei de Responsabilidade Fiscal
NPM - New Public Management
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
ONU - Organização das Nações Unidas
QV - Qualidade de vida no trabalho
RH - Recursos humanos
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
SEAPA - Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento
SETUR - Secretaria de Turismo
SEDRU - Secretaria de Desenvolvimento Regional e Urbano
SISEMA - Sistema de Meio Ambiente
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................................12
1.1 Objetivos ............................................................................................................... 16 1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 16
1.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 16
1.2 Justificativa ........................................................................................................... 17 2. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ATUALIDADE ..................................19
2.1 Mudança da concepção teórico-conceitual acerca da Gestão de Recursos Humanos ..................................................................................................................... 19 2.2 Retenção de talentos ............................................................................................. 26 2.3 Subsistemas de gestão de recursos humanos relacionados à retenção de pessoas 37
2.3.1 Subsistema de gestão do emprego ................................................................. 40
2.3.2 Subsistema de gestão do desempenho ........................................................... 43
2.3.3 Subsistema de gestão da compensação ......................................................... 46
2.3.4 Subsistema de gestão do desenvolvimento .................................................... 52
2.3.5 Subsistema de gestão das relações humanas e sociais ................................. 55
3. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO ............................58
3.1 A Reforma do Estado, o modelo gerencial e o impacto na gestão de recursos humanos no setor público ........................................................................................... 58 3.2 Gestão de recursos humanos no setor público: características e desafios ............ 64 3.3 “Choque de gestão” - Reforma da Administração mineira e a gestão de recursos humanos ...................................................................................................................... 75
4. ESCOLA DE GOVERNO E A CARREIRA DE EPPGG .........................................82
4.1 Breve histórico das Escolas de Governo internacionais e nacionais ................... 82 4.2 Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho e a carreira de EPPGG . 85 4.3 Políticas de recursos humanos implementadas no estado de Minas Gerais para os EPPGG ....................................................................................................................... 90
5. METODOLOGIA DE PESQUISA ..........................................................................101
5.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................. 101 5.2 População e amostra ........................................................................................... 104 5.3 Estratégia de coleta de dados .............................................................................. 106 5.4 Análise dos dados quantitativos e qualitativos ................................................... 110
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ...............116
6.1 Análise do perfil dos EPPGG respondentes do questionário ............................. 116 6.2 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do emprego .................................................................................................................................. 146 6.3 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do desempenho .............................................................................................................. 162 6.4 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão da compensação ............................................................................................................. 171 6.5 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do desenvolvimento ....................................................................................................... 183
6.6 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão das relações humanas e sociais ..................................................................................................... 200
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................209
Referências Bibliográficas ...........................................................................................217
APÊNDICES ................................................................................................................222
12
1. INTRODUÇÃO
A década de 1990 conformou-se como um período crucial para a Administração de
Recursos Humanos. A realidade da economia globalizada vem pressionando por
mudanças no foco dessa área, no sentido de reduzir as funções administrativas,
relacionadas à folha de pagamentos e à gestão dos sistemas, entre outras, e de ampliar as
funções estratégicas, ligadas aos objetivos mais amplos da organização (ULRICH,
2001).
As organizações estão sendo afetadas por significativas pressões, que vêm provocando a
necessidade de promover a flexibilização e de oferecer respostas rápidas às demandas
do ambiente.
Neste contexto, busca-se uma gestão estratégica de recursos humanos que esteja
alinhada aos macro-objetivos organizacionais e que se caracterize pela definição e
implementação de políticas, práticas e diretrizes orientadas para o aumento das
habilidades e competências dos funcionários e o alcance dos resultados esperados pela
organização (MARCONI, 2003).
Albuquerque (1987) explica que a gestão estratégica de recursos humanos envolve um
processo decisório amplo, com visão de futuro e direcionado às variações do ambiente
externo. Tendo em vista a integração com os objetivos organizacionais e com as
políticas que embasam os diversos processos da organização, a área de Recursos
Humanos deve assessorar as demais áreas para a consecução dos objetivos
organizacionais.
A necessidade de oferecer respostas rápidas e de promover a flexibilidade, decorrente
da globalização e do consequente aumento da competitividade, amplia de forma
significativa a dependência da organização em relação a seus funcionários, aumentando
a preocupação em promover a maior satisfação deles e, mais ainda, em desenvolver e
utilizar ferramentas e práticas de gestão de pessoas que, além de atender às expectativas
dos funcionários, garantam a retenção daqueles que agregam valor às organizações. Se,
de um lado às organizações precisam cada vez mais de funcionários com
comprometimento, iniciativa e criatividade, de outro, precisam também criar e utilizar
mecanismos que assegurem a valorização das pessoas e a sua retenção na organização.
13
Neste contexto de incertezas, competitividade e turbulências, o alcance dos resultados
pela organização e a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços são entendidos
cada vez mais como vinculados ao comportamento de seu pessoal. É, portanto,
responsabilidade da gestão de recursos humanos promover o alinhamento entre a
estratégia da organização e a conduta dos profissionais. No ímpeto por inovação,
criatividade e agilidade, aumenta a possibilidade de obter vantagem competitiva a
empresa que possui em seus quadros talentos profissionais, que se caracterizam por
profissionais habilidosos, comprometidos e eficientes. Izawa (2006, p. 2) afirma que
“administrar o talento tornou-se a mais importante e mais desafiadora tarefa dos
gestores e das organizações, porque profissionais altamente qualificados que deixam de
fazer parte da equipe em busca de outros trabalhos, transformam-se em perdas para as
organizações”.
Longo (2007) destaca a importância do capital intelectual declarando que os ativos
materiais de uma organização baseada no conhecimento contribuem de forma menos
significativa para o valor final de seu produto ou serviço do que os ativos intangíveis,
incluindo aí os talentos de seus profissionais, a eficácia dos sistemas de gestão e a
relação com os clientes. Para que possa competir eficazmente, a organização necessita
da criatividade humana em todos os seus níveis. Dessa maneira, o capital humano e o
talento dos profissionais tornam-se seu maior diferencial.
As transformações percebidas no mundo do trabalho impactam de forma significativa o
emprego público, em maior ou menor grau. Nas palavras de Longo: “os novos enfoques
de gestão de recursos humanos nas empresas alimentam os planos de modernização da
gestão pública” (LONGO, 2007, p. 53).
A necessidade de incremento e de inovação da gestão de recursos humanos no setor
público destaca-se quando se analisam os esforços no sentido da Reforma do Estado e
da introdução de práticas gerenciais, no âmbito das organizações públicas, caracterizado
pelo New Public Management. Os esforços para reduzir os efeitos perversos da
burocracia e atingir uma modernização administrativa e, em última instância, a
eficiência e eficácia dos serviços públicos significaram, em um primeiro momento, a
adoção de políticas de redução de custos e de pessoal, mas, posteriormente, passou a
refletir a demanda por profissionais competentes e qualificados (MARCONI, 2003;
PEREIRA, 1998; RAMIÓ, 2008).
14
Diante da necessidade de mudança do setor público, Longo (2007, p.16) afirma:
Fica evidente que as mudanças legais, as reestruturações organizacionais e a modernização tecnológica, embora sejam importantes, não são suficientes para mudar em profundidade o funcionamento das organizações públicas. A verdadeira mudança é aquela que consegue penetrar nas mentes dos indivíduos e transferir-se para as suas condutas.
A área de Recursos Humanos das instituições públicas também possui o desafio de
atrair, desenvolver, motivar e reter seus talentos para alcançar bons resultados e permitir
a efetivação da modernização do setor público.
Diante das especificidades do setor público, a área de Recursos Humanos precisa
investir na alta qualidade das relações entre os servidores e seus trabalhos e entre
aqueles e suas chefias. Tal investimento depende das políticas e práticas de recursos
humanos voltadas para a valorização dos servidores, concomitante ao estímulo à
motivação e ao comprometimento do mesmo.
Neste novo cenário, a atuação da área de Gestão de Pessoas, direcionada à retenção de
talentos no serviço público, deve girar em torno do desenvolvimento e da aplicação de
práticas e de políticas inovadoras de recrutamento e seleção, do desenvolvimento de
pessoal, do desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, qualidade de vida,
remuneração e benefícios, e da integração destes subsistemas em um sistema de gestão
de pessoas integrado e coeso.
A problemática deste estudo consiste em discutir em que medida as políticas e práticas
de recursos humanos adotadas no setor público mineiro promovem a retenção de
administradores públicos, especificamente dos servidores do cargo de especialista em
políticas públicas e gestão governamental (EPPGG). A questão a ser respondida por esta
pesquisa é:
Em que medida as políticas e as práticas de recursos humanos implementadas no estado
de Minas Gerais contribuem para a retenção de servidores do cargo de especialista em
políticas públicas e gestão governamental?
O cargo de especialista em políticas públicas e gestão governamental (EPPGG)
constitui-se como a principal porta para a formação de administradores públicos no
estado de Minas Gerais. Foi criado em 1998 e alterado pela Lei 15.304, de 2004. Seu
objetivo é de formar profissionais qualificados para atuar em gestão governamental e,
15
ainda, na formulação, implementação e avaliação de políticas públicas para o estado de
Minas Gerais.
A formação em EPPGG é oferecida pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de
Carvalho. O ingresso se dá por meio de vestibular, que equivale a um concurso público.
Ao término do curso, os aprovados são nomeados para o cargo inicial da carreira e
passam a atuar em algum dos órgãos da administração direta ou indireta do estado de
Minas Gerais.
A Escola de Governo constitui-se como uma autarquia estadual, sendo, portanto, um
órgão que compõe a estrutura do estado de Minas Gerais. Tem-se que há um relativo
investimento nesta formação por parte do estado, visto que, além de ser um curso
gratuito, ainda é oferecida uma bolsa escolar mensal aos estudantes, com valor
equivalente a um salário mínimo. O investimento realizado na formação do EPPGG
envolve o montante de R$ 19.205,53, conforme dados disponibilizados pela Escola de
Governo (EG). É importante destacar, no entanto, que este valor envolve apenas os
custos diretos associados aos alunos. Se forem considerados os custos indiretos este
montante alcança o valor de R$ 30.918,91 por aluno, conforme dados da EG. Após a
formação, estes profissionais são, em sua maioria, alocados em funções estratégicas e
diretivas do estado, estando disseminados em diversos órgãos da administração pública
mineira, desempenhando papéis de planejamento e execução de políticas públicas e de
coordenação de ações prioritárias para o estado, tais como: Projetos Estruturadores,
Acordos de Resultados e Programa Estado para Resultados.
Não obstante tal investimento, detecta-se um significativo percentual de evasão destes
profissionais se comparado com outras carreiras do estado. A partir de dados
disponibilizados pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), a
evasão dos EPPGG é de 35,9%, demonstrando o percentual de EPPGG que saem da
carreira em busca de outras oportunidades de trabalho, seja no setor público ou privado,
com predominância do primeiro. Se considerarmos a evasão apenas dos EPPGG que já
cumpriram o período obrigatório de dois anos de permanência no estado, este percentual
é ainda maior, com um valor de 45,2%.
Diante do paradoxal contexto, de significativos investimentos realizados aos EPPGG, se
consideradas as limitações do Estado no que tange à gestão dos recursos humanos, e de
16
significativa evasão dos membros da carreira é que emerge a motivação para realização
desta pesquisa.
Esta pesquisa se divide em sete seções, incluindo esta Introdução, em que se apresenta o
seu delineamento, a partir da explicitação dos objetivos gerais e específicos, e da
tentativa de demonstrar as motivações e relevância deste estudo. Na segunda seção,
apresenta-se a literatura acerca da gestão de recursos humanos na atualidade,
contemplando temas como mudanças na concepção teórico-conceitual da gestão de
pessoas, retenção de talentos e subsistemas de recursos humanos direcionados para a
retenção de pessoas. A terceira seção busca apresentar as bases teóricas quanto à gestão
de recursos humanos no setor público, destacando suas características e o impacto da
reforma gerencial na gestão de recursos humanos. A quarta seção dedica-se à revisão de
literatura acerca da Escola de Governo e das características da carreira de EPPGG. A
quinta seção compõe-se dos aspectos metodológicos e das ferramentas utilizadas na
realização desta pesquisa, na qual se encontram os critérios para a definição da amostra,
as estratégias para a coleta e análise de dados e o tipo de pesquisa realizada. A sexta
seção representa a análise dos resultados encontrados na pesquisa. A sétima seção
apresenta as conclusões e sugestões do trabalho.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Analisar em que medida as políticas e as práticas de recursos humanos implementadas
no estado de Minas Gerais contribuem para a retenção dos profissionais do cargo de
EPPGG.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Elencar e analisar as políticas e as práticas de recursos humanos existentes
para os servidores do cargo de EPPGG no estado de Minas Gerais, a partir da percepção
dos membros e exonerados desta carreira e dos gestores da carreira
b) Avaliar a influência das políticas e das práticas de recursos humanos
existentes, na retenção dos EPPGG e a influência, na suposição de ausência de tais
políticas, na evasão destes profissionais, a partir da percepção dos EPPGG
17
c) Explicitar como são avaliados os subsistemas de recursos humanos por parte
dos EPPGG, a partir da ótica destes quanto à existência das políticas e práticas listadas
para cada subsistema
d) Identificar as políticas e as práticas de recursos humanos que poderiam ser
adotadas ou incrementadas pelo estado de Minas Gerais no intuito de contribuir para a
retenção dos EPPGG
1.2 Justificativa
A escolha pelo objeto de análise da retenção de pessoas no cargo de especialista em
políticas públicas e gestão governamental justifica-se por duas razões. A primeira
refere-se à necessidade crescente das organizações no sentido de atrair e reter
profissionais que alcancem de forma diferenciada os resultados e objetivos propostos
pela organização. Nos tempos atuais, para enfrentar a competitividade do mercado e
obter destaque em termos de inovação e vantagem competitiva, as organizações buscam
investir nas pessoas, passando a percebê-las como ativo intangível e diferenciador.
Segundo Sarsur (2003), uma das soluções implementadas pelos gestores das
organizações consiste em priorizar a gestão dos talentos, visto que se tem a crença de
que estes, efetivamente, podem criar e implementar inovações e avanços para as
organizações.
A crescente dependência das organizações em relação ao capital humano, provocada
pelo aumento da complexidade das demandas e pelas exigências do mercado por
respostas rápidas e flexíveis, gera a necessidade de implantar políticas de recursos
humanos capazes de promover a valorização e a satisfação dos indivíduos, com o
objetivo precípuo de obter o comprometimento e a manutenção dos bons profissionais.
Ensina Sarsur (2003, p. 2):
Nos tempos recentes, as pessoas têm sido atraídas por situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior autonomia e liberdade. Paradoxalmente, as empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos e negócios.
Neste contexto, o atendimento às necessidades e expectativas dos bons profissionais se
manifesta não apenas nas organizações privadas, mas também nas instituições públicas.
O alcance da eficiência e da eficácia das políticas públicas e da melhoria na prestação
dos serviços públicos à sociedade passa pela profissionalização e pelo desenvolvimento
18
dos servidores públicos e pela necessidade de atrair e reter profissionais talentosos que
façam diferença no contexto do setor público.
Pode-se dizer que a retenção de pessoas no serviço público torna-se um desafio ainda
maior se comparado ao setor privado, visto que é marcado por um contexto em que
predominam, de um lado, a desmotivação, a acomodação e o corporativismo por boa
parte dos servidores e, de outro, a ocorrência de baixos salários e a fragilidade na
estrutura de carreiras, caracterizando um Sistema de Gestão de Recursos Humanos, em
grande medida, incipiente. Deve-se considerar, ainda, o fato de o setor público, assim
como as demais instituições predominantemente prestadoras de serviço, desenvolver
atividades que são intensivas na utilização de recursos humanos, o que confirma a
importância das pessoas para este setor.
Torna-se relevante analisar em que medida o estado de Minas Gerais tem avançado na
implementação de políticas de gestão de recursos humanos que se orientem para a
retenção de talentos como uma importante solução para alcançar a tão desejada
eficiência e eficácia em suas funções.
A segunda razão que, por sua vez, justifica a escolha do cargo de EPPGG refere-se ao
fato de esta carreira poder ser vista como relevante para o estado de Minas Gerais, a
partir do momento em que é alvo de significativos investimentos, desde o curso de
formação, que é financiado pelo estado, até a gestão da carreira, conforme citado.
Por esta razão, torna-se relevante analisar se o estado de Minas Gerais tem adotado
políticas e práticas de gestão de pessoas e, por conseguinte, obtido êxito na retenção
destes profissionais, diante dos possíveis investimentos destinados a estes e da
necessidade de reter bons profissionais.
19
2. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ATUALIDADE
Esta seção tem por objetivo apresentar as bases teóricas relacionadas à gestão de
recursos humanos. Está estruturada da seguinte forma: primeiramente, apresentam-se as
transformações ocorridas na concepção teórico-conceitual sobre gestão de recursos
humanos. Posteriormente, tem-se a conceitualização da expressão retenção de talentos,
bem como a identificação de políticas e práticas que contribuem para a retenção, com
base na apresentação da literatura corrente sobre este tema. Por fim, serão apresentados
e analisados os subsistemas de gestão de recursos humanos que podem ser associados à
retenção de talentos, caracterizando cada um deles e sinalizando a sua importância para
o tema em questão.
2.1 Mudança da concepção teórico-conceitual acerca da Gestão de Recursos Humanos
A maneira como as organizações gerenciam as pessoas está passando por profundas
transformações em todo o mundo, desde meados da década de 1980. Essas mudanças
estão, em grande medida, relacionadas ao aumento da competitividade e à intensificação
da globalização, que vêm provocando inadequações nos modelos tradicionais de gestão
de pessoas no que diz respeito às demandas e expectativas das empresas e das pessoas
(DUTRA, 2004).
De acordo com Dutra (2004, p. 13), “os modelos tradicionais têm sua gênese nos
movimentos de administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo
(Taylor, 1982) e estão ancorados no controle como referencial para encarar a relação
entre as pessoas e a organização”.
A instabilidade crescente dos mercados, os processos de globalização, o aumento da
complexidade das estruturas organizacionais e das relações comerciais e a intensificação
da competitividade exigem das organizações a ampliação do valor agregado de seus
produtos e serviços para a obtenção de vantagem competitiva e garantia de
posicionamento de mercado. Para sobreviver a este contexto, as organizações buscam,
de forma crescente, maior flexibilidade em seus processos e maior velocidade de
resposta às necessidades internas e externas da organização (DUTRA, 2004).
A discussão sobre competitividade, reestruturação produtiva e mercado impulsionou
mudanças na gestão das organizações e, especificamente, na gestão de recursos
20
humanos, que passou a ser visualizada como um importante fator diferencial para
alcançar os objetivos e expectativas das organizações (BARBOSA, 2005).
Para Barbosa (2005), as pressões e transformações que vêm afetando as organizações,
especificamente a área de Recursos Humanos, possuem duas forças vitais, uma externa
à área e outra interna. A primeira relaciona-se às mutações sofridas na sociedade e no
modelo produtivo nos últimos vinte anos, caracterizadas pelas alterações nos papéis do
Estado, com o esgotamento de seu papel interventor e promotor do bem-estar social, das
empresas, por meio da reorganização da produção, impulsionada pela crise do modelo
de acumulação taylorista-fordista, e dos sindicatos, com o esvaziamento sistemático de
sua atuação e representação. A segunda força está relacionada ao próprio papel da área
de Recursos Humanos e seus desafios relacionados às diferentes abordagens e à
associação entre a necessidade de valorização das pessoas, concomitante à redução de
custos, e o alcance dos objetivos da organização.
Essas transformações, além de provocarem mudanças na forma de gerir as pessoas,
alteraram o foco de atuação desta área, até então direcionada à intermediação de
interesses e ao debate, então predominante, arraigado no embate entre trabalho e capital.
De acordo com Barbosa (2005), têm-se o enfraquecimento e esgotamento deste discurso
sobre relações de trabalho e a reorientação da gestão de recursos humanos para fatores
exclusivos da organização relacionados aos processos, práticas e ferramentas de
gerenciamento de pessoas.
Tendo em vista as mudanças no cenário competitivo e a necessidade de adequações e
evoluções na gestão dos recursos humanos, tem-se a substituição da concepção de
administração de pessoal para o conceito de gestão de recursos humanos. Segundo
Albuquerque (1987), mais do que uma mudança meramente semântica, esta alteração
reflete as novas funções, processos e ferramentas atribuídas a esta área.
No que tange à relação entre a área de Recursos Humanos e os indivíduos, a
administração de pessoal caracteriza-se por um conjunto de procedimentos de
adequação do indivíduo aos objetivos predefinidos pela organização, que buscam,
primordialmente, o controle e a previsibilidade nas ações e no comportamento dos
indivíduos. Esta perspectiva prioriza o instrumental e considera os recursos humanos
como os demais recursos da organização, prevendo, assim, uma relação unilateral,
21
composta de apenas um agente, qual seja a organização. Diferentemente, na perspectiva
de gestão de recursos humanos os procedimentos e as práticas gerenciais representam
apenas uma parte desta área, que compreende a necessidade de interação entre os
indivíduos e a organização para a completude de suas funções. Nesta concepção, os
indivíduos não são neutros e estáticos, e sim conscientes e com vontades próprias, sendo
que a relação entre eles e a organização, e a atuação desta área precisam também ser
dinâmicas e coerentes com as necessidades de cada uma das partes (ALBUQUERQUE,
1987).
No que tange às funções desta área, a concepção de gestão de recursos humanos
compreende ações que vão além das funções meramente administrativas, tais como
administração de folha de pagamento e gestão de sistemas, características da
administração de pessoal, contemplando também funções estratégicas, associadas aos
objetivos e à performance das organizações (ULRICH, 2001). Larsen (2006) também
enfatiza que a gestão de recursos humanos envolve maior integração entre as políticas e
as funções individuais e setoriais, e a estratégia da organização, por meio da orientação
das ações individuais e coletivas, conforme os valores da organização.
Quanto o trânsito da administração de pessoal para a gestão dos recursos humanos
Longo (2007) afirma que a administração de pessoal realiza atividades rotineiras, tais
como pagamento de folha e de seguros sociais, contratação, controle de presença, férias
e licenças, que se caracterizam por serem meramente aplicativas e ausentes de
substância própria. Torna-se necessária a aproximação com o management da empresa
e, consequentemente, com a atual função estratégica de gerenciar os recursos humanos.
Surge, então, a necessidade de desenvolver uma gestão de pessoas cujos objetivos e
orientações estejam perfeitamente alinhados com as prioridades estratégicas da
organização e que conduzam suas ações e os comportamentos dos indivíduos de
maneira coerente com estas prioridades. Ademais, a aproximação da gestão de recursos
humanos com a estratégia organizacional perpassa o reconhecimento de que as
macroestratégias organizacionais não podem ser definidas sem uma análise dinâmica da
capacidade interna no que tange à dimensão humana (LONGO, 2007).
A vinculação à estratégia organizacional pressupõe também à participação dos
dirigentes da organização nas funções de gestão de pessoas, assumindo por completo a
22
parte estratégica desta função, de maneira que esta seja amplamente difundida no
âmbito da organização. Esta participação envolve o reconhecimento do destaque da
gestão de recursos humanos na tomada de decisão (NOGUEIRA, 2002).
A aproximação da gestão de recursos humanos com a estratégia compreende então uma
via de mão-dupla. De um lado, tem-se o esforço de alinhamento e comprometimento da
área e, consequentemente, das pessoas com a missão e os objetivos organizacionais; de
outro, pressupõe a percepção desta área e suas funções na definição das estratégias por
parte dos dirigentes.
De acordo com Ulrich (2001), a gestão de recursos humanos possui duas dimensões: a
gestão de recursos humanos técnica; e a gestão de recursos humanos estratégica. A
primeira inclui a prestação de serviços básicos de recursos humanos, tais como
recrutamento e remuneração. A segunda contempla a prestação destes mesmos serviços,
porém de forma a subsidiar a implementação da estratégia. Assim, o autor salienta que a
gerência de recursos humanos técnica, relacionada às atividades rotineiras e
operacionais, não perdeu sua importância, mas é fundamental investir na gerência de
recursos humanos estratégica, visto que a primeira não se mostra suficiente para atender
às expectativas estratégicas das organizações.
Toda essa transformação percebida na gestão de recursos humanos está inteiramente
associada à valorização dos indivíduos enquanto ativos intangíveis da organização. De
acordo com Dutra (2004, p. 14) “quanto mais as organizações buscam flexibilidade e
velocidade decisória mais dependem das pessoas”. Neste contexto, tem-se a necessidade
de valorizar as pessoas e a percepção de que estas são fundamentais para o alcance dos
resultados e para a obtenção de vantagem competitiva.
Conforme Sandberg (1994), no que tange à perspectiva do gerenciamento de pessoas, o
aumento da dependência nas competências humanas para o sucesso na competitividade
exige a busca por caminhos estratégicos e administrativos que promovam o
desenvolvimento, a capacitação, o treinamento e a valorização dos recursos humanos
das organizações.
Estreitamente relacionada a esta valorização está a concepção de capital intelectual e a
da importância dos recursos intangíveis da organização. De acordo com Longo (2007),
quando uma organização possui um valor acima daquele relacionado ao valor
23
contabilizado de seus ativos, tem-se o valor do capital intelectual. Nas palavras do
autor:
Os ativos materiais de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto ou serviço final do que os ativos intangíveis, ou seja, os talentos de seu pessoal, a eficácia de seus sistemas de gestão, o caráter das relações com seus clientes, etc. Estas coisas são consideradas em conjunto, seu capital intelectual (LONGO, 2007, p. 40).
Percebe-se que, embora o capital humano não seja o único componente do capital
intelectual, representa papel primordial para a diferenciação e a obtenção de vantagem
competitiva. Conforme Marr (2005), o capital intelectual é mais do que o capital
humano, representando-se pela soma dos recursos humanos, estruturais e relacionais da
organização. O capital humano caracteriza-se pela competência dos empregados, o que
inclui habilidades, conhecimentos, capacidades e experiências das pessoas. O capital
humano pode ser único para o indivíduo ou genérico, como capacidade inovativa,
criatividade, experiência prévia, capacidade de trabalhar em grupo, flexibilidade,
motivação, satisfação, treinamento e formação.
De acordo com esta concepção, as pessoas passam a ser vistas como os diferenciadores
críticos para o sucesso de uma organização. De acordo com Fitz-Enz (2001, p. 6), “o
conhecimento, as habilidades e as atitudes da força de trabalho distinguem as empresas
vencedoras das empresas mal sucedidas”.
Ulrich (2001) defende que o atual contexto econômico, caracterizado pela velocidade e
pela inovação, acentua a importância dos ativos intangíveis, em especial o capital
humano. Explica o autor:
Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das principais empresas globais. O acesso a itens de ativo fixo não mais representa o fator diferenciador; atualmente a distinção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia. A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho retornará aos negócios com razoável rapidez. A empresa que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos jamais se recuperará (ULRICH, 2001, p. 21).
No entanto, Ulrich (2001) afirma que, embora muitas equipes gerenciais de recursos
humanos tenham completa consciência da importância do capital humano, um grande
número de líderes e gestores ainda se mostram céticos em relação aos resultados e
benefícios deste setor. Para atenuar este ceticismo e garantir uma contribuição estratégia
da gestão de recursos humanos, torna-se fundamental o desenvolvimento de sistemas e
24
indicadores de mensuração dos resultados desta área e do impacto positivo que esta
pode gerar no desempenho da organização.
Embora ainda se encontre significativa resistência, percebe-se uma crescente
valorização nas funções de recursos humanos nas organizações. De acordo com Longo,
“o volume de recursos de diversas origens aplicado pelas empresas à gestão de recursos
humanos cresceu significativamente. A posição interna da função de recursos humanos
cresceu de nível e de status organizacional” (LONGO, 2007, p. 25).
As organizações passam, então, a lidar em um contexto no qual as pessoas possuem
importância significativa, o que impacta a maneira de gerenciá-las e conduzi-las aos
objetivos organizacionais. A aplicação de diferentes instrumentos, ferramentas, políticas
e práticas torna-se fundamental, emergindo então o conceito de gestão por competência.
A gestão por competência busca ser um instrumento de gestão dos recursos humanos, a
partir do momento em que diverge do modelo tradicional, cuja remuneração,
recompensa, avaliação e demais processos de gestão de pessoas estão associados ao
cargo, e não às características do ocupante deste. Com o intuito de adotar práticas mais
modernas de gestão de pessoas, com base nas habilidades, iniciativas, conhecimentos e
entregas dos profissionais, a área de Recursos Humanos passa a desenvolver e aplicar a
gestão por competência, buscando promover mudanças concretas e resultados positivos
na maneira de gerir as pessoas.
De acordo com Santos, et al (2008), a gestão de recursos humanos passa a desenvolver
e aplicar o modelo de gestão por competência como um “recurso capaz de integrar a
gestão de pessoas, alinhando horizontalmente os diversos processos da área e,
verticalmente, articulando-os à estratégia da organização” (SANTOS, et al., 2008, p. 1).
Dessa forma, conformando-se como um recurso de gestão de pessoas, a gestão por
competência se desenvolve como um modelo que contribui para a formação e
valorização das pessoas e do valor agregado fornecido por cada uma.
Embora atualmente seja reconhecida a importância da utilização e desenvolvimento da
gestão por competência nas organizações, esta concepção apresenta-se ainda pouco
sólida, gerando múltiplas percepções e abordagens por parte dos autores. Segundo
Bitencourt (2005), embora a idéia de competência não possa ser encarada como um
25
termo novo, há uma diversidade de conceitos e implicações que, em muitos momentos,
causam dúvidas e questionamentos acerca de sua compreensão e de sua aplicação.
Barbosa (2002, p. 13), afirma que “a noção de competência ainda encontra-se em
construção e tem sido amplamente submetida a uma ação operacional no âmbito das
empresas, com diferentes resultados e impactos”.
As primeiras ideias e discussões acerca de competência a descreviam como um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes presentes nos profissionais. No entanto, este
conceito tem sido aprofundando e complementado, revelando que ser competente
envolve um conjunto de outros fatores, tais como profissionalismo, contexto e cultura
organizacional e situação de trabalho, que demandam do profissional competente outras
características, além dessas três anteriormente descritas.
Zarifian (2003) define competência considerando três elementos complementares:
tomada de iniciativa e responsabilidade; inteligência prática e capacidade de
mobilização; e compartilhamento de situações, desafios e experiências. Dessa forma, ser
competente significaria: ter autonomia, criatividade e iniciativa para resolver
determinado problema; demonstrar responsabilidade no desenvolvimento das atividades
e funções, e fazer o uso prático da inteligência e da mobilização do conhecimento de
forma a gerar resultados e produtividade.
Le Bortef, além da importância dos elementos anteriormente citados, introduz a
relevância do contexto e da situação profissional para a identificação de profissionais
competentes. Nesse sentido, afirma que “a competência é uma disposição para agir de
modo pertinente em relação a uma situação específica” (2003, p. 40).
Sandberg (1994) diferencia a competência em dois grandes níveis: a coletiva e a
individual. A perspectiva das competências coletivas refere-se ao conjunto de
competências humanas que resultam em competências distintas para as organizações.
Nesta, a performance superior advinda da competência ultrapassa a dimensão do
indivíduo e reflete na organização. Estas seriam para Prahalad (1990) as core
competencies, ou competências essenciais da organização. As competências coletivas,
ainda, estariam relacionadas não apenas aos seres humanos, mas também aos vários
sistemas e rotinas organizacionais (SANDBERG, 1994). As competências individuais
26
seriam aquelas intrínsecas aos indivíduos, caracterizadas pelo conjunto de
conhecimento, habilidades e experiências postas em ação.
Ainda que o conceito de competência apresente diferentes abordagens e concepções,
pode-se afirmar que sua aplicabilidade busca o desenvolvimento de padrões e
referências que sejam mensuráveis e avaliáveis. Assim, atualmente, tem-se o consenso
de que competência não residiria apenas na posse dos recursos, tais como
conhecimentos, habilidades e experiências, mas também na mobilização destes para o
alcance de resultados efetivos e perceptíveis à organização.
2.2 Retenção de talentos
Diante deste novo contexto organizacional, em que as pessoas são o foco principal da
criação de vantagem competitiva, o novo desafio das organizações gira em torno de
como motivar e reter seus talentos (MICHAELS, 2002; IZAWA, 2006; LONGO, 2007).
Inserido no cenário anteriormente descrito, de intensas transformações nas organizações
e, conseqüentemente, no reconhecimento da participação dos recursos humanos para o
bom desempenho das organizações, os gestores da área de Recursos Humanos passam a
perceber e diferenciar a gestão dos profissionais, considerados por esta, como
excelentes. Tal diferenciação se dá pelo entendimento de que estes podem contribuir de
maneira mais significativa que os demais membros da organização, e por esse motivo
devem ser retidos e valorizados.
Nas palavras de Gusmão (2005, p. 17), pessoas talentosas se caracterizam por:
[...] pessoas que saibam pensar e criar soluções inovadoras para problemas até então nunca apresentados e que usam as suas experiências apenas como elemento de referência para colocar e resolver equações. Gente com alta capacidade de adaptação a diferentes situações, realidades, padrões culturais e pessoais, com “brilho nos olhos”, competentes, comprometidos e com capacidade de atuar e fazer sucesso em equipes.
De acordo com Gretz (1997), a origem da palavra talento veio se transformando ao
longo dos tempos, passando pelo grego (tálantos) e pelo latim (talentum), deixando,
neste contexto, de significar dinheiro e a quantidade de posses para relacionar-se de
forma mais direta com a aptidão natural ou habilidade adquirida, refletindo, em última
instância, uma inteligência excepcional.
27
Neste contexto, o papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratégico para as
organizações, a partir do momento em que este assume como sua principal função a
tarefa de compor as organizações de pessoas talentosas, tornando-as parte efetiva e
indispensável, pois esses talentos são o verdadeiro capital na economia globalizada
(MARRAS, 2002).
De forma complementar, Longo (2007) afirma que, para ser atraente para os
empregados, uma organização precisa investir, basicamente, na alta qualidade de três
relações interconectadas, a saber: relação entre os empregados e seus trabalhos; relação
dos empregados entre si; e relação entre eles e suas chefias. O autor elenca uma série de
práticas de gestão orientadas para a satisfação das expectativas dos funcionários, para a
manutenção destes nas organizações e, consequentemente, para a melhoria dos
resultados.
Dentre estas práticas de retenção de pessoas, a transferência às pessoas de poder e a
atribuição de autonomia decisória, mais a consequente responsabilização de suas ações
se revelam como fatores determinantes. O empowerment surge como consequência da
assimilação de algumas teorias sobre comportamento e, também, da própria evolução do
trabalho e das tecnologias. Esse conceito abrange também a busca pela substituição do
controle hierárquico e pela descentralização das decisões e ações. Esta prática, além de
promover maior agilidade de respostas, gera maior motivação nos profissionais
talentosos (LONGO, 2007).
A gestão do desempenho das pessoas no trabalho também está ligada à retenção de
pessoas talentosas pelas organizações. As abordagens tradicionais voltadas
exclusivamente para o controle e medição de rendimentos vêm sendo substituídas por
modelos direcionados ao estímulo ao desenvolvimento profissional, associado ao
desenvolvimento de competências e ao crescimento pessoal como fatores primordiais à
obtenção de resultados. Longo (2007, p. 43) afirma:
A gestão do desempenho profissional tende a ser vista cada vez mais como uma forma de estimular as competências e a motivação dos empregados para a obtenção de melhoras de desempenho e não apenas como um conjunto de técnicas de medição cuja utilidade é facilitar a aplicação de medidas administrativas (retribuir, promover, punir, etc).
Outra prática importante para a ampliação do vínculo organizacional das pessoas com a
organização refere-se ao sistema de recompensas. A retenção de pessoas com base neste
28
item está diretamente relacionada à busca de maior equidade salarial, à associação direta
da remuneração ao esforço empreendido pelo funcionário e à contribuição efetiva que
ele oferece. Para buscar o reconhecimento do mérito e esforço individual, utilizam-se
comumente, a remuneração variável e a participação nos lucros das empresas.
A ênfase em formação também se caracteriza como uma prática de incentivo à retenção
de pessoas talentosas nas organizações. O investimento em formação, treinamento e
desenvolvimento da equipe interna pode ser visto como uma possibilidade de satisfação
das expectativas dos empregados em obter maior nível de qualificação, por meio da
atualização de seus conhecimentos e habilidades. Segundo Longo (2007, p. 46):
Do ponto de vista da imagem transmitida pelas companhias, o investimento em formação pode ser visto como uma aposta em manter o valor do capital humano da empresa, em lugar de opções por políticas de alta rotatividade, baseadas na procura constante no mercado de trabalho das competências que estejam faltando. Da perspectiva do envolvimento das pessoas, isto constitui um sinal de que este novo contrato psicológico [...] não é simplesmente um slogan vazio, invocado pelas empresas para embelezar um contexto de precariedade do trabalho.
Como última prática destacada por Longo (2007), tem-se a abertura e transparência da
empresa em suas relações com os empregados. Esta prática, ainda incipiente e
controversa, destaca-se como a permissão a uma gestão autônoma de carreiras, fazendo
com que os funcionários possam decidir sobre seu desenvolvimento profissional,
colocando à sua disposição mecanismos de avaliação de sua competência e potencial e
possibilitando o desempenho de outros trabalhos, de acordo com novas oportunidades
de mercado. Embora seja uma estratégia arriscada, na medida em que pode contribuir
para a saída de bons profissionais para outras organizações, Longo (2007) afirma que
tais perdas são compensadas pela redução da rotatividade e pela atração de novos
profissionais, como consequência da melhoria da imagem da organização como
empregadora.
A retenção de talentos pode ser também atribuída a um conjunto de outros fatores
ambientais da organização e do trabalho desempenhado pelos empregados, destacando-
se: o cultivo da cultura e da imagem da empresa; a presença de um ambiente
organizacional saudável que prime pela qualidade de vida; o desenvolvimento contínuo
de processos motivacionais que permitam a integração e realização de atividades
externas; a transparência e comunicação sobre o negócio, a obtenção de resultados, os
29
objetivos estratégicos; a filosofia de gestão adotada pela empresa; os benefícios
oferecidos aos funcionários; e a valorização do potencial dos empregados.
As políticas e práticas orientadas para a retenção de profissionais talentosos são, muitas
vezes, utilizadas como medidas inovadoras, que têm como objetivo primordial
promover o reconhecimento dos trabalhadores que possuem um diferencial. Nesse
sentido, existem importantes questões que devem ser atentadas pelos gestores no
sentido de tomarem consciência sobre quais são os fatores que levam as empresas a
reterem seus talentos: “De que forma isso pode ser feito?” e, ainda, “Quem são, de fato,
os talentos da organização?”.
A preocupação com a retenção de talentos cunhou a expressão “guerra pelo talento”,
que, segundo Michaels (2002), significa os desafios e estratégias que as organizações
contemporâneas precisam enfrentar e desenvolver, respectivamente, para reter e
desenvolver seus talentos. De acordo com Michaels (2002), existem três forças básicas
que impulsionam a guerra pelos talentos: a passagem da Era Industrial para a Era da
Informacional, aumentando a dependência das organizações em relação às pessoas; a
intensa demanda por profissionais de alta qualidade, para atender às demandas do novo
mercado; e a crescente propensão para as pessoas mudarem de emprego, diante da
ampliação das oportunidades.
Longo (2007), referenciando Pfeffer (2001), destaca que a “guerra pelo talento” não
está isenta de contestações e questionamentos, sinalizando os possíveis impactos
negativos desta prática:
a) a ênfase no rendimento individual (glorificar as ‘estrelas’) pode criar concorrência interna destrutiva e enfraquecer o trabalho de equipe; b) exaltar os talentos dos de fora pode subestimar os de dentro; c) pode produzir um efeito de profecia auto-cumprida, conseguindo fazer com que certas pessoas cheguem a ser menos capazes depois de terem recebido sistematicamente menos atenção e menos recurso; d) tende a minimizar a importância das questões de ordem sistêmica e cultural e dos processos empresariais freqüentemente mais importantes para o sucesso do que encontrar o melhor, e e) pode desenvolver uma atitude arrogante e auto-satisfeita (já ganhamos a guerra, o melhor pessoal é o nosso) que deteriore significativamente a capacidade de percepção objetiva da própria organização (LONGO, 2007, p. 29).
Ao realizar uma leitura crítica acerca da prática de retenção de talentos, Abreu et al.
(2003) questionam as técnicas de captação e retenção de talentos, compreendendo estas
como uma reprodução, no nível da organização, da segmentação e segregação do
30
mercado de trabalho. Para estes autores “a captação e retenção de talentos é vista como
continuação de um processo de segmentação já elitizante, acentuando ainda mais o
abismo de desigualdades salariais e de poder nas organizações” (p. 13).
Outro ponto questionado por Abreu et al. (2003) pode ser conceitualizado como um
ciclo vicioso relacionado à retenção de talentos, na medida em que quanto mais
qualificados são os recursos humanos mais difícil torna-se atrair, reter e motivar os
talentos utilizando-se apenas de recursos monetários. Isso se dá pelo fato de que, sendo
talentosas e diferenciadas, as pessoas são constantemente disputadas por organizações
concorrentes, aumentando a diferenciação salarial entre os talentosos e medianos, mas
não impedindo o elevado índice de rotatividade entre estes profissionais. Conforme
Abreu et al., “o salário transforma-se num indicador de qualidade. Cria-se uma
tautologia, onde a chave para se obter grandes salários é ter grande salário [...]”
(ABREU et al., 2003, p. 4).
Abreu et al. (2003) ponderam também que a identificação de um profissional como
talentoso caracteriza-se por grande volatilidade. Para que mantenha o título de talento,
precisa de sinalizadores, que podem ser facilmente perdidos, transformando, então, o
talentoso em um profissional comum.
Nas palavras dos autores:
[...] a perda de ‘sinalizadores’ transforma rapidamente o talentoso em mediano ou mesmo em desempregado; sem um vínculo empregatício, perde-se a possibilidade de sinalização através de mecanismos de certificação, publicidade e preço. Já para os que permanecem como ‘talentos’, o seu vínculo com a organização abre mais e mais portas para outras organizações concorrentes, ou seja, são justamente os que terão maior rotatividade voluntária (ABREU et al., 2003, p. 5).
Diante do exposto, Abreu et al. (2003) afirmam que a retenção de talentos não está
apenas vinculada a salários e a condições de trabalho, como é comumente difundido,
mas depende também do desenvolvimento de instrumentos não monetários, tais como
satisfação e alternativas de oportunidades de trabalho. Neste sentido, pode-se dizer que
os extensos esforços e investimentos empreendidos pela organização se mostram,
muitas vezes, insuficientes, revelando as dificuldades e obstáculos relacionados às
práticas e técnicas de retenção de talentos.
31
Complementando a análise crítica acerca de retenção de talentos, Sarsur (2003) enfatiza
as fragilidades presentes na gestão de talentos, destacando, especialmente, três questões:
A primeira se refere à relativa indefinição do termo “talento” e das características que
determinam o perfil deste grupo. Embora muito esteja sendo defendido acerca da
retenção de talentos, percebe-se uma ausência de definição precisa sobre o significado
da palavra talento no contexto organizacional, bem como sobre as características
demandas para estes profissionais. Esta situação revela em muitos casos, inconsistência
entre o discurso das organizações que defendem a importância e valorização dos
talentos e a prática de gestão de recursos humanos, nem sempre alinhada a este discurso.
O segundo ponto de destaque refere-se aos elevados índices de turnover e às carências
de dados relativos à sua ocorrência. Conforme mencionado, diante das ofertas de
trabalho para os profissionais talentosos, as taxas de rotatividade são elevadas, gerando
perdas para a organização. No entanto, não obstante os elevados investimentos neste
grupo de profissionais, tem-se a ausência de indicadores específicos para a mensuração
dos níveis de turnover e dos impactos para a organização.
Outra questão de destaque, também já citada, refere-se às desigualdades e à
discriminação imposta pela diferenciação entre “talentos” e “não talentos”. Nesse
sentido, podem-se identificar dois impactos distintos oriundos deste tratamento
desigual. Primeiro, a diferenciação no tratamento concedido aos talentos pode gerar
“climas internos adversos aos próprios talentos, podendo ter repercussões quanto à sua
permanência na empresa e à manutenção da motivação dos demais profissionais”
(SARSUR, 2003, p. 15). Segundo, a gestão de talentos cria a cultura de valorização dos
profissionais de fora, visto que a organização está sempre em busca de novos talentos
em detrimento dos profissionais da própria organização.
Por fim, o autor destaca que a gestão de talentos pode ocasionar uma mútua frustração,
que se inicia no momento de captação dos talentos. Segundo o autor, a relação entre o
talento e a organização é calcada em imagens idealizadas que são construídas na fase de
atração dos profissionais. A organização cria uma imagem altamente atrativa sobre seu
ambiente e o profissional, sobre seu perfil. Diante da realidade, tem-se, então, a
frustração da “organização por idealizar um profissional capaz de solucionar seus
problemas e pelo profissional ao não encontrar uma realidade organizacional coerente
com sua idealização” (SARSUR, 2003, p. 14).
32
Sarsur (2003) conclui que as empresas precisam dos talentos, mas é necessário algo
além, relacionado a uma visão sistêmica e ao desenvolvimento de culturas e sistemas
nos quais as pessoas possam utilizar seus talentos e práticas gerenciais que não
desconsiderem os demais profissionais.
Embora tais efeitos possam ter relevância, é indiscutível a atual importância dos talentos
para o desempenho das organizações, bem como a necessidade de valorizá-los enquanto
ativos intangíveis. Tendo em vista esse novo cenário de importância do capital
intelectual, as políticas e práticas de recursos humanos voltadas à retenção de talentos
giram em torno da inovação no recrutamento e seleção, do acesso ao desenvolvimento
pessoal e profissional, do estilo de gestão, do incentivo ao desenvolvimento de carreira,
da elaboração de planos de cargos e salários, da promoção da qualidade de vida e da
equidade nos sistemas de remuneração e benefícios.
De acordo com Gusmão (2005), a prática de retenção de pessoas diverge da prática de
captação de talentos, embora ambas sejam complementares. A captação ou atração de
talentos funciona como um filtro, que possibilita a inserção de alguns indivíduos
capacitados no quadro de profissionais da organização. Este processo relaciona-se à
busca, dentre vários profissionais recrutados, daqueles que possuem o perfil mais
adequado às demandas da organização, com o propósito de identificar e selecionar o
candidato que melhor preenche a vaga no que diz respeitos a suas capacidades,
conhecimentos e experiências. O processo de captação de talentos está diretamente
relacionado ao subsistema de recrutamento e seleção de profissionais. A retenção de
talentos, por sua vez, está direcionada à identificação, desenvolvimento e valorização
das aptidões e dos talentos presentes nos profissionais da organização e, mais
fortemente, à manutenção destes profissionais na organização, garantindo elevados
desempenhos e resultados para ela. A retenção de talentos está diretamente relacionada
aos subsistemas de desempenho, compensação e remuneração e desenvolvimento.
Nesse contexto de importância da retenção de pessoas nas organizações, várias são as
pesquisas realizadas no intuito de verificar quais políticas e práticas de gestão de
pessoas são eficientes na retenção dos talentos. Essas pesquisas servem como
parâmetros para a definição das políticas e práticas, e, posteriormente, para a
identificação de organizações que efetivamente aplicam instrumentos para a retenção de
seus profissionais, alinhando o discurso sobre os talentos à prática das organizações.
33
Pesquisa realizada por Barreto (2008) com três empresas do setor de petróleo e gás
natural de Natal identificou que os mecanismos utilizados para a retenção de talentos
passa necessariamente pelo desenvolvimento de um canal aberto e direto de
comunicação, pelo estabelecimento de políticas claras dentro da organização, pela oferta
de ferramentas necessárias ao bom desempenho dos talentos, pela criação de um clima
organizacional favorável e pela adoção da meritocracia, na qual a recompensa ocorre
em função da contribuição de cada um.
Nessa pesquisa, gestores foram questionados acerca das políticas e práticas de retenção
de talentos aplicadas nas organizações que dirigem. Foi apontado, além dos fatores
descritos, um conjunto de elementos que contribuem para a retenção dos profissionais
talentos. Esses gestores indicaram políticas e práticas tais como: concessão de
benefícios de assistência médica e odontológica, oferta de uma boa infraestrutura de
trabalho, pagamento de uma remuneração baseada na produtividade e no desempenho
de cada funcionário e estímulo ao envolvimento destes profissionais nos processos de
decisão da empresa.
O estudo de Izawa (2006), que também buscou identificar a aplicação de políticas e
práticas de retenção de pessoas em uma organização varejista, confirmou que a retenção
de talentos gira em torno do recrutamento e seleção, do desenvolvimento pessoal e
profissional, da elaboração de um plano de cargos e salários adequado, da atenção à
qualidade de vida no trabalho e de políticas de remuneração e benefícios que sejam
equitativos. Estes fatores estão destacados no QUADRO 1, no qual são identificadas as
principais abordagens, na percepção desta autora, acerca de políticas e práticas de
retenção de talentos.
QUADRO 1 Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos
34
Fonte: Izawa, 2006, p. 6. Izawa (2006) identificou que as principais políticas de recursos humanos adotadas por
esta organização para a retenção de talentos constituem a oferta de benefícios, tais
como: bolsa de estudo e crédito educativo, seguro de vida, realização de projetos que
busquem a qualidade de vida no trabalho, inserindo a disponibilização de academias de
ginástica no local de trabalho e práticas de saúde laboral.
Outra pesquisa complementar acerca de políticas e práticas de retenção de talentos
demonstra a importância também do estímulo à formação e capacitação dos
35
profissionais considerados pela alta administração como talentosos. Oliveira (2005)
destaca a importância de proporcionar aprendizagem contínua por meio de treinamento
formal (externo ou interno), de estimular práticas de troca de conhecimento entre
funcionários, além de possibilitar a participação dos talentos em projetos desafiadores.
Neste contexto, além do desenvolvimento profissional, percebe-se a importância do
conteúdo do trabalho para estes profissionais. Sendo profissionais diferenciados, os
talentos primam pela realização de funções estratégicas e criativas.
Oliveira (2005) afirma que para a retenção de talentos, a remuneração deve ser
compreendida como um conjunto de compensação que inclui salários, remuneração
variável, bônus, participação acionária e pagamento por habilidades ou formas variadas
de incentivo individual ou de grupo. A utilização de tradicionais mecanismos de
remuneração com base no cargo constitui um dos principais estímulos à insatisfação e a
consequente busca de outras oportunidades de trabalho.
A pesquisa de Barros (2007) demonstra que na empresa estudada o principal motivo de
permanência refere-se à possibilidade de ascensão profissional, apresentando a
importância das oportunidades de crescimento na carreira. São destacadas outras
políticas importantes, que se caracterizam por: existência de política salarial e de
benefícios; condições físicas e ambientais adequadas; e presença de um trabalho rico e
desafiador.
Para Silva (2006, p. 65), a retenção de talentos em dada organização se dá pelos
seguintes motivos:
segurança no trabalho; cultura que oferece o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, isto é, além do trabalho dispor de tempo para dedicar à vida familiar e à comunidade; satisfação, comprometimento com a organização, reconhecimento pelo bom trabalho; horário flexível; treinamento e desenvolvimento; sentimento de fazer parte do grupo ou equipe de trabalho; desafios profissionais de carreira; cultura corporativa alegre e descontraída; orgulho da organização; líder compatível e apoiador; afiliação e trabalho significativo.
A pesquisa de Silva (2006) foca a importância da liderança na retenção de talentos.
Além da conscientização por parte dos gerentes de que são os responsáveis pela
retenção dos talentos de sua equipe, estes precisam utilizar ferramentas para o alcance
destes objetivos. Essas ferramentas estão relacionadas não apenas à questões como
carreira e remuneração, mas também ao estímulo à participação e envolvimento do
36
profissional e conhecimento por parte dos gestores acerca das preferências e interesses
não monetários dos talentos. Nesse sentido, Silva (2006, p. 79) afirma:
Uma empresa deve exercer alguns esforços e empreender algumas análises para determinar o interesse não-monetário e as preferências dos empregados talentosos. Depois deve, então, tentar colocar essas preferências em ação. O foco do gerente passa a ser encaixar o melhor talento mais profundamente engajado e mais comprometido com a organização. Os gerentes também podem motivar, ao estimularem a criatividade dos subordinados e solicitar ideias para melhorar os resultados. Os gerentes também devem dar aos talentos o senso de autonomia para que corram riscos, usem os próprios julgamentos, e sejam co-responsáveis pelas decisões tomadas. Devem ainda enfatizar o clima de comunicação fluida, tão necessária nos tempos turbulentos, velozes e dinâmicos da atualidade. O autor afirma também que os talentos não querem se sentir como se estivessem na escuridão ou ignorados. Para ele, os gestores também devem ser acessíveis para os empregados, no que tange aos questionamentos, interesses e ideias.
O autor apresenta uma lista de fatores que contribuem para a evasão e para a retenção
dos talentos nas organizações (QUADRO 2).
QUADRO 2
Fatores que favorecem a retenção ou evasão de talentos nas organizações
Fonte: Silva, 2006, p. 71
Neste contexto, tem-se que políticas e práticas de gestão de pessoas que visem à
retenção de bons profissionais nas organizações não devem apenas estar direcionadas ao
incremento da remuneração e desenvolvimento de uma carreira que permita o
crescimento profissional. Embora estes sejam fatores primordiais à retenção de talentos,
37
é fundamental considerar também fatores como: clima organizacional, concessão de
benefícios não monetários, atenção a praticas que primem pela qualidade de vida no
trabalho e estímulo a uma gestão participativa e colaborativa por parte dos talentos.
Ademais, por meio dos estudos apresentados, percebe-se a importância atribuída pelo
talento à realização de um trabalho desafiador e criativo.
As políticas e práticas de recursos humanos que visem à retenção de profissionais
estratégicos e diferenciados para a organização devem considerar a garantia destas
questões.
2.3 Subsistemas de gestão de recursos humanos relacionados à retenção de pessoas
Dentre as transformações sofridas pela gestão de recursos humanos nos últimos anos,
talvez uma das mais importantes seja a adoção da atual concepção de políticas
integradas de gestão de recursos humanos.
O enfoque tradicional de gestão de recursos humanos considera os diversos sistemas e
políticas de forma estanque, não apresentando consistência e coerência em suas
definições e implementações. De acordo com Marconi (2003), é importante destacar
que na concepção de políticas integradas de gestão de recursos humanos não é
suficiente a mera definição de regras isoladas para recrutar, contratar, remunerar e
capacitar. Para alcançar os atuais objetivos das organizações, é necessário que as
políticas de recursos humanos sejam formuladas tendo como base as mesmas premissas
e princípios, caracterizando a integração e a conexão entre as mesmas.
De acordo com Albuquerque (1987), as organizações têm incorrido em erro,
denominado pelo autor como “enfoque parcial”, ao considerarem cada uma das políticas
de recursos humanos de maneira isolada e independente. O autor salienta que a divisão
por funções específicas, tais como recrutamento e desenvolvimento, é simplesmente
uma forma de classificação didática, mas que carece de uma visão integrada e
articulada.
Além da articulação dos diversos subsistemas e políticas de recursos humanos, a gestão
integrada desta área caracteriza-se pela articulação destes subsistemas e políticas à
estratégia organizacional, que, por sua vez, deve ser desdobrada na estratégia da área,
refletindo os resultados almejados pela organização. A integração, dessa forma, não
38
ocorre somente entre os diversos subsistemas e políticas da área de Recursos Humanos,
mas também entre estes e a estratégia organizacional.
Longo (2007) elenca três requisitos fundamentais para que o conjunto de políticas e
práticas de gestão de recursos humanos funcione como um sistema integrado, capaz de
agregar valor e de colaborar para o alcance de resultados. O primeiro é que os
subsistemas de recursos humanos sejam operativos, ou seja, que haja políticas e práticas
para fornecer insumos para a aplicabilidade de cada um deles. O segundo relaciona-se à
necessidade de articulação e interligação entre os subsistemas, de maneira que os
produtos de um se conforme como insumos para os demais. O terceiro relaciona-se à
necessidade de coesão e coerência entre os subsistemas e entre estes e a estratégia
organizacional.
Os enfoques e critérios usados para a categorização das políticas e subsistemas de
gestão de recursos humanos não são uniformes. Embora grande parte dos autores
reconheça a existência das mesmas funções para a administração de recursos humanos,
a terminologia e o agrupamento destas funções são realizados de maneiras diversas.
Para Marconi (2003) e Albuquerque (1987), a gestão de recursos humanos é composta
por políticas. Marconi (2003) destaca a composição de cinco políticas de recursos
humanos: recrutamento e seleção; desenvolvimento de carreiras; remuneração;
avaliação de desempenho; e capacitação. Todas são desenvolvidas de forma
interconectada. Albuquerque (1987) elenca nove grupos de políticas de recursos
humanos: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; carreiras;
compensação; benefícios e serviços; relações de trabalho; higiene e segurança;
incentivos e promoções; e desligamento.
Para este autor, a política de carreiras possui um destaque central por impactar de forma
direta as demais políticas de recursos humanos. Neste enfoque, a política de carreiras
afeta a política de salários a partir do momento em que a remuneração ocorre com foco
na posição e nas qualificações pessoais, e não em função do cargo. A política de
carreiras impacta também a política de promoções e incentivos, por fixar critérios para o
indivíduo ascender na carreira, e a de treinamento, por ser desenvolvida, visando à
capacitação dos funcionários não apenas para seus cargos atuais, mas também
visualizando carreiras futuras. A política de carreiras tem efeito direto sobre a política
39
de contratação, a partir do momento em que foca o potencial do indivíduo a ser
desenvolvido na empresa, e não apenas nas qualificações atuais (ALBUQUERQUE,
1987).
Nesta pesquisa, será adotada a categorização definida por Longo (2007), que
compreende a gestão de recursos humanos como sendo composta por sete subsistemas
interligados entre si e alinhados à estratégia organizacional. Estes subsistemas são
compostos por um conjunto de políticas e práticas de recursos humanos que
operacionalizam e permitem o direcionamento das funções de cada um deles. Dessa
forma, Longo (2007, p. 81) diferencia política e prática da seguinte forma:
As políticas de GRH podem ser entendidas, portanto, como um conjunto de critérios gerais e maneiras de fazer que, em um contexto organizacional determinado, orientam as decisões que afetam a gestão do emprego e das pessoas. Por práticas de GRH entendemos as decisões e atividades de fato adotadas e desenvolvidas nesse campo e que exigirão com freqüência a aplicação de políticas de GRH previamente definidas, ou pelo menos, interiorizadas pela organização, embora nem sempre ocorra assim.
Quanto aos subsistemas de gestão de recursos humanos, o autor identifica os seguintes:
planejamento de recursos, tem por objetivo primordial identificar e conciliar as
necessidades qualitativas e quantitativas da organização no que tange aos seus recursos
humanos; organização do trabalho, responsável por identificar os conteúdos dos postos
de trabalho e dos perfis dos profissionais que irão ocupá-los; gestão do emprego,
contempla os movimentos de entrada e saída dos funcionários; gestão do desempenho
estimula e avalia a contribuição das pessoas para a organização; gestão da
compensação, responsável pela retribuição ao funcionário da contribuição dada à
organização; gestão do desenvolvimento, responsável pelo crescimento individual e
profissional dos funcionários; e gestão das relações humanas e sociais, dedica-se à
relação entre a organização e seus empregados (LONGO, 2007).
O autor apresenta os subsistemas e as interligações entre eles por meio da FIG. 1:
40
FIGURA 1 – Subsistemas da gestão de recursos humanos Fonte: Longo, 2007, p. 98
De acordo com o objetivo desta pesquisa, que consiste em avaliar a contribuição das
políticas e práticas de recursos humanos na retenção de pessoas do cargo de especialista
em políticas públicas e gestão governamental, serão detalhados e estudados com maior
profundidade apenas os subsistemas relacionados à retenção e manutenção de
profissionais nas organizações.
Utilizando o modelo de Longo (2007), foram selecionados os seguintes subsistemas:
gestão do emprego, gestão do desempenho, gestão da compensação, gestão do
desenvolvimento e gestão das relações humanas e sociais. Estes serão detalhados a
seguir.
2.3.1 Subsistema de gestão do emprego
De acordo com Longo (2007), o subsistema de gestão do emprego está diretamente
relacionado à gestão dos fluxos, por meio do qual as pessoas entram na organização, se
movimentam por ela e saem dela. Este subsistema está associado à retenção de pessoas
a partir do momento em que se preocupa em conectar as atividades desempenhadas por
elas àquilo que foi atribuído a elas, evitando desvios de funções e, em última instância,
a insatisfação dos empregados. Ademais, a retenção de talentos na organização é
aprimorada quando a gestão do emprego, associada à mobilidade das pessoas, ocorre
com base em seu desempenho e contribuição.
Gestão da compensação
Projeto de postos Incorporação Planejamento Gestão do
desenvolvimento
Definição de perfis Mobilidade Avaliação Promoção e carreira
Desvinculação Aprendizado individual e coletivo
Clima laboral Relações de trabalho Políticas Sociais
ESTRATÉGIA
Gestão das relações humanas e sociais
Planejamento
Organização do Trabalho Gestão do emprego Gestão do desempenho
Retribuição monetária e não monetária
41
O subsistema de gestão do emprego pode ser divido em três áreas principais: gestão da
incorporação, gestão da mobilidade e gestão da desvinculação (LONGO, 2007).
A gestão da incorporação refere-se ao acesso dos indivíduos à organização e ao posto de
trabalho. Está relacionada aos processos de recrutamento, seleção e recepção. Os
processos de recrutamento compõem a procura e a atração de candidatos. A seleção
compreende a escolha do melhor candidato para determinado posto e a recepção se
caracteriza pela recepção adequada dos novos funcionários e o acompanhamento de
suas primeiras ações. A gestão da mobilidade afeta os movimentos dos funcionários
entre os postos de trabalho, implicando mudanças de tarefas e/ou de localidade de
trabalho. Por fim, a gestão da desvinculação refere-se à extinção da relação
empregatícia ou, mesmo, às medidas de caráter disciplinar.
A gestão deste subsistema deve atentar-se para a aplicação de critérios de
profissionalismo em seus três grupos de processos e de procedimentos que evitem a
arbitrariedade, a politicagem e o clientelismo, e primem pela efetiva igualdade, e não
pela discriminação. Embora essas disfuncionalidades estejam presentes em outros
subsistemas, neste se manifesta com intensidade, na medida em que pode selecionar e
transferir os funcionários para melhores postos de trabalho, com base não em aspectos
racionais, mas sim em questões individualistas. A FIG. 2 demonstra, de forma
anedótica, os impactos de algumas destas disfuncionalidades no recrutamento e seleção
de profissionais.
42
FIGURA 2 – Três caminhos para chegar ao topo Fonte: McCourt, 2003, p. 189
Outra questão relevante para a gestão do emprego é a necessidade de aplicação de
mecanismos que recepcionem os empregados, de maneira que lhes sejam passados os
princípios de conduta, as funções do cargo e o funcionamento do órgão. Os mecanismos
de recepção permitem a integração do funcionário ao ambiente de trabalho, bem como
amplia seu comprometimento com o próprio trabalho. Neste subsistema, há também a
relevância da mobilidade, ou seja, a transferência do funcionário entre setores ou órgão.
Quanto à mobilidade, é importante primar pela redução das barreiras para a
transferência dos funcionários. Ao mesmo tempo, torna-se necessário criar mecanismos
que associem a mobilidade voluntária com as necessidades organizacionais. Assim, é
importante destacar que a proibição da mobilidade voluntária, ou a imposição de
transferências sem a consideração dos interesses dos funcionários, pode ser prejudicial
ao desempenho deste e, consequentemente, para o funcionamento da organização.
No subsistema de gestão do emprego, devem-se gerenciar os mecanismos de
flexibilidade contratual, no sentido de incorporar novas formas de emprego e de
gerenciar as consequências advindas da estabilidade no emprego público.
No âmbito do setor público, este subsistema apresenta desafios relacionados, de um
lado, à ineficiência e à baixa qualidade dos serviços prestados por alguns funcionários,
permitidos pela estabilidade, que se conforma como limitadora dos processos de
desvinculação; mas de outro lado, pela alta rotatividade e evasão dos bons profissionais
em função da baixa competitividade dos salários e das precárias condições de trabalho.
43
Estes dois fatores afetam de forma direta a qualidade e a eficiência dos processos de
retenção de talentos no serviço público.
2.3.2 Subsistema de gestão do desempenho
O subsistema de gestão do desempenho tem o propósito de influenciar e impactar o
desempenho dos funcionários, provocando o alinhamento de suas ações às prioridades
da organização e ampliando a contribuição de cada um à estratégia organizacional
(LONGO, 2007).
O contexto das organizações vem fazendo com que os dirigentes exijam cada vez mais
resultados de seus funcionários. O alcance de resultados se torna o imperativo para a
sobrevivência das organizações e para a permanência dos funcionários nela. Desse
modo, torna-se fundamental criar uma metodologia capaz de avaliar se as pessoas estão
conseguindo os resultados e se estão adicionando valor ao produto final.
O instrumento, então, a ser utilizado para este objetivo é a avaliação de desempenho,
que, segundo Pontes (1996, p. 22), “é um método que visa, continuamente, estabelecer
um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os
resultados conseguidos”.
Levinson (1997, p. 190) explica que as avaliações de desempenho têm como objetivo:
Fornecer feedback adequado a todas as pessoas sobre seu desempenho; servir como base para modificações ou mudanças de comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes; e fornecer aos gerentes dados que possam ser usados para julgar futuras atribuições e remunerações
A gestão do desempenho tem por objetivos: definir as formas de avaliações de
desempenho; realizar o processo de avaliação em si; e conceder retorno constante aos
funcionários quanto ao desempenho destes. Ademais, pensando em um sistema
integrado de gestão de pessoas, os resultados das avaliações de desempenho precisam
estar alinhados com as compensações variáveis e com a oferta de capacitação e
melhorias na formação dos funcionários. Assim, no que tange à integração entre o
subsistema de desempenho e o de desenvolvimento, Pontes (1996, p. 114) afirma que “o
processo de integração culmina com um plano de desenvolvimento individual para as
pessoas com potencial para crescimento, que pode constituir-se em treinamento,
44
rodízios, atribuição de novas atividades, estágios, entre outras formas de
desenvolvimento”
Dutra (2007) afirma que os instrumentos de avaliação precisam contemplar quatro
características fundamentais: transparência por parte da alta administração quanto às
informações dos profissionais e expectativas quanto ao desempenho; honestidade de
intenções, que se reflete na confiança entre a alta administração e os funcionários;
segurança, por parte dos funcionários, acerca das intenções da alta administração; e
clareza das regras, necessárias para que os funcionários se sintam seguros quanto ao
instrumento. Esses princípios são importantes para que as avaliações mensurem o
desempenho dos funcionários e, mais ainda, que estes estejam conscientes quanto ao
seu desempenho e desenvolvimento profissional, podendo se autoavaliarem e adotarem
posturas de mudança, caso seja necessário.
Na gestão do desempenho, antes de avaliar o trabalho das pessoas dentro das
organizações, a alta administração precisa se preocupar em transmitir ao funcionário as
expectativas em relação ao desempenho e informar quais serão os critérios a serem
avaliados, além de definir se o instrumento irá avaliar o desempenho individual, ou da
equipe, ou setor. Assim, os funcionários precisam conhecer o que a organização espera
deles em termos de resultados para que avaliem e acompanhem conforme essa
expectativa. Conforme Pontes (1996, p. 127), “o processo de comunicação é a essência
da avaliação de desempenho”.
Quanto à associação entre avaliação de desempenho e compensação, Pontes (1996)
afirma que, embora a utilização da avaliação de desempenho para fins salariais tenha
sido questionada por muito tempo, “nada há contrário na utilização da avaliação de
desempenho com fins, também de servir de subsídio para promoções de pessoal na
empresa, desde que utilizado um método que, de fato, avalie desempenho” (PONTES,
1996, p. 143).
Pontes (1996) afirma ainda que o critério para a distribuição dos resultados a partir das
avaliações deve seguir duas premissas. A primeira contempla a avaliação de resultados
em nível da empresa, no intuito de dotar os funcionários de um espírito de equipe,
percebendo que o alcance dos resultados macro-organizacionais é fundamental para sua
45
compensação. Havendo resultados macro-organizacionais, tem-se a segunda premissa
que se baseia no alcance de resultados vinculados à equipe ou ao indivíduo.
Neste contexto, Longo (2007, p. 113) afirma que a gestão do desempenho pode ser vista
como um ciclo que envolve os seguintes processos:
1) Planejamento do desempenho, que se traduz na definição de pautas ou padrões de desempenho em sintonia com a estratégia e objetivos da organização, a comunicação eficaz de tais expectativas aos empregados e a obtenção de aceitação e compromisso por parte destes para adaptar seus desempenhos às expectativas; 2) o acompanhamento ativo do desempenho, ao longo do ciclo de gestão, observando e apoiando o desempenho das pessoas; 3) a avaliação de desempenho, comparando os modelos e objetivos do desempenho com os resultados.Pode estar vinculado a outras políticas ou práticas de GRH; 4) A retroalimentação ou feedback ao empregado, e a elaboração de planos de melhora do desempenho, que se ligariam ao ciclo seguinte, em sua etapa de planejamento.
Cabe à gestão do desempenho, além de definir e aplicar critérios claros, formais
confiáveis e conhecidos de avaliação do desempenho, utilizar mecanismos que
contribuam para a melhoria do desempenho dos empregados e que consiga distinguir de
forma eficaz as diferenças de desempenho entre os funcionários. Dessa forma, é
importante destacar que o alcance do desempenho da organização não envolve apenas o
funcionário, mas também os gerentes, em termos de capacitação para gerenciar os
desempenhos de seus funcionários (LONGO, 2007).
O subsistema de gestão do desempenho influencia os processos de retenção de pessoas a
partir do momento em que avalia o desempenho dos indivíduos não apenas focado no
mero controle de processos, mas também em contribuições efetivas, possuindo
processos de avaliações que sejam justos, desafiadores e que, por sua vez, direcionados
ao melhoramento e ao crescimento profissional. Este subsistema contribui para a
retenção de talentos, na medida em que está alinhado e integrado aos subsistemas de
compensação, retribuindo conforme o desempenho, e de desenvolvimento, promovendo
e beneficiando os bons profissionais. Por fim, a retenção também pode ocorrer quando
a definição de padrões de desempenho associados à estratégia organizacional é
comunicada de forma eficiente, obtendo a aceitação e o comprometimento deles às
expectativas da organização e gerando conhecimento sobre o que será cobrado.
Os grandes desafios que se colocam no setor público no que tange ao subsistema de
gestão do desempenho se caracterizam por: ausência de comprometimento e capacitação
dos dirigentes no auxílio dos funcionários; utilização do instrumento de avaliação do
46
desempenho de forma autoritária pela chefia; tendência à avaliação homogênea, sem
aprofundamento nos desempenhos reais, no intuito de evitar o conflito interpessoal; e
falta de confiabilidade técnica e de objetividade dos instrumentos de medição. Pode-se
ainda citar o fato de o foco se encontrar, em grande medida, no controle e auditoria do
trabalho em detrimento da possibilidade de desenvolvimento profissional do servidor.
2.3.3 Subsistema de gestão da compensação
O subsistema de gestão da compensação inclui o conjunto de compensações
retributivas, salariais e extra-salariais, e não retributivas que a organização oferece aos
seus funcionários.
Segundo Pontes (2007), o salário representa a demonstração mais objetiva do valor
dado pelos dirigentes de uma organização ao trabalho do funcionário. A importância
atribuída à definição de uma política de compensação se torna ainda maior quando se
observa a necessidade de compensar o funcionário com um salário que o recompense,
conforme contribuição à organização. Ao mesmo tempo, os custos desta compensação
não podem oferecer riscos à competitividade da empresa ou, no caso do setor público,
comprometer o orçamento público ou os limites da Lei de Responsabilidade Fiscal
(LRF).
Uma das preocupações relacionadas à gestão da compensação refere-se à busca de
equidade salarial interna e externa, e à possibilidade de progressão salarial. No que
tange à equidade, tem-se que a equidade interna é obtida “pela correta avaliação dos
cargos, de forma a manter uma hierarquia” (PONTES, 2007, p. 35). Longo (2007)
afirma que a equidade salarial interna ocorre quando há equilíbrio entre a contribuição
de cada empregado da organização e a retribuição dada a ele. A equidade externa, por
sua vez, representa a “adequação salarial da organização diante do mercado de trabalho”
(PONTES, 2007, p. 35).
Neste contexto, a satisfação do funcionário em relação à sua remuneração advém de
uma comparação de seu salário com o de outros funcionários da organização, bem como
com o dos ocupantes de cargos similares em organizações diferentes. A ausência de
equilíbrio interno tem como impacto imediato a insatisfação do profissional, enquanto a
falta de equilíbrio externo provoca, muitas vezes, a perda do profissional para outras
organizações. Além da adequação necessária a cada um dos tipos de equidade, é preciso
47
haver integração entre a equidade interna e a externa, para evitar que a competitividade
interna ocorra à custa da equidade externa, ou vice-versa (LONGO, 2007).
Quanto à progressão salarial, é fundamental que a organização contemple dois
processos: política de salários; e plano de cargos e salários, com critérios para a
promoção horizontal e vertical.
A promoção horizontal vincula o aumento salarial ao desempenho do funcionário,
permanecendo este no mesmo cargo e grau da carreira. A promoção vertical representa
a possibilidade de mudança de cargo e, consequentemente, de grau. No setor público, o
primeiro processo refere-se à progressão e o segundo, à promoção na carreira. A
promoção e a progressão podem basear-se em alguns critérios, como antiguidade,
mérito e competência. A antiguidade, comum no setor público, permite que o
funcionário seja promovido em função do tempo de serviço na organização. Embora
seja um critério objetivo para a promoção e, de alguma forma, crie estímulo à
permanência na organização, pode criar desestímulo dos funcionários se estes
perceberem que outros profissionais menos competentes foram promovidos em função
do tempo de serviço. Os critérios de mérito e competência tendem a ser mais subjetivos
e abertos a questionamentos, mas tendem a valorizar o desempenho dos funcionários,
independente do período de contribuição deste na organização (PONTES, 2007, p. 327).
Nesse contexto, pode-se dizer que quando se trata de gestão de talentos ou de pessoas
estratégicas para as organizações, a promoção em função do mérito tende a ser
priorizada pelos funcionários em detrimento do critério de antiguidade.
Ainda no que tange ao plano de cargos e salários, é importante destacar que este não
deve servir apenas para administrar os salários e definir a compensação atribuída a cada
cargo, mas também para apoiar outros subsistemas de recursos humanos. Desse modo,
Pontes (2007, p. 336) afirma que “o plano deve ser integrado com os demais programas
de Recursos Humanos: avaliação, treinamento e recrutamento interno, para permitir o
desenvolvimento profissional e conseqüentemente a sua melhor integração na empresa”
Outro componente da gestão da compensação refere-se aos benefícios não salariais, que
são compostos por compensações não monetárias, tais como seguros de vida e de
acidentes, vales e empréstimos, o qual exige uma estratégia de retribuição global. As
48
compensações não monetárias também são importantes na gestão da compensação, pois
são vistas como um plus no salário pelos funcionários.
Outro fator a ser considerado neste subsistema é o reconhecimento não monetário, que,
segundo Longo (2007), é composto por políticas que reconhecem os benefícios que não
possuem efeitos salariais. De maneira geral, o reconhecimento não monetário contempla
a recompensa pela contribuição do funcionário, por meio da atribuição de trabalhos de
conteúdo desafiador e da externalização sobre a importância do funcionário, pela
concessão de prêmios de caráter simbólico, entre outros.
Bergue (2007) salienta que a remuneração é apenas um dos fatores capazes de
incentivar o profissional e de direcionar seu comportamento. A FIG. 3 retrata os
componentes de incentivos na perspectiva deste autor:
Indivíduo
Realização profissional
Realização pessoal
Segurança
Remuneração
Status
PoderCargo
(atribuições)
Indivíduo
Realização profissional
Realização pessoal
Segurança
Remuneração
Status
PoderCargo
(atribuições)
FIGURA 3 - Componentes do sistema de incentivos Fonte: Bergue, 2007, p. 255
Pode-se dizer que a retribuição não monetária pode ocorrer por meio da combinação
destes fatores, visto que eles também possuem um papel de estímulo e motivação, por
representarem maneiras de reconhecer o trabalho que cada um desempenha.
A busca pela descompressão vertical e horizontal dos salários também deve ser uma
política valorizada pelo gestor de pessoas da organização quando se trata de gestão da
compensação. A compressão dos salários se caracteriza pela medida de diferença entre a
remuneração do maior nível salarial em relação ao menor nível salarial da estrutura de
cargos. Explica Longo (2007, p.119):
49
A existência de compressão muito forte reduz incentivos de carreira e o desempenho dos empregados. Uma excessiva descompressão é sintoma de que o sistema está cativo de algumas elites e reflete um grau mais ou menos elevado de iniqüidade interna da estrutura de compensação.
A compressão horizontal reflete decisões discricionárias no que tange à remuneração,
traduzindo a concessão de salários mais altos, em função de questões políticas ou
utilitaristas.
A definição da existência e das formas de remuneração variável também é importante
neste subsistema. A remuneração variável está normalmente atrelada ao desempenho do
profissional ou do setor de uma organização e se conforma como mais uma maneira de
diferenciar as retribuições em função das contribuições de cada funcionário. Segundo
Pontes (2007), para que a remuneração variável cumpra seus fundamentos é preciso
definir de forma clara o que se espera de cada funcionário, além de promover
acompanhamento sistemático deste desempenho, o que exige, mais uma vez, a
integração com o subsistema de desempenho.
A retribuição variável pode ocorrer por meio da concessão de bônus, prêmio por
produtividade ou por resultados, participação acionária e comissões, entre outros meios.
Longo (2007) explica que um dos grandes desafios para a concessão de remuneração
variável refere-se à dificuldade de se obter objetividade na avaliação dos desempenhos
e, ainda, a promoção de uma ambiente em que as relações interpessoais não se
deteriorem em função das diferentes remunerações.
Quando se fala sobre compensação no setor público, é fundamental considerar também
a importância da remuneração por meio das funções ou cargos comissionados que são
cargos ou complementações da remuneração básica, concedidas por meio de indicação
para servidores efetivos ou não concursados. Tanto os cargos comissionados quanto as
funções gratificadas constituem formas de remuneração que têm por base a relação de
confiança e de comprometimento pessoal. Assim, ao mesmo tempo em que a
distribuição de cargos e funções pode ocorrer em função de necessidades e interesses da
gestão pública, pode se dar também com base em interesses particularistas e utilitaristas.
Nesse ponto, Bergue (2007) afirma que a concessão de cargos comissionados e função
gratificada pode ser feita a partir de uma perspectiva patrimonialista ou burocrática.
50
Na perspectiva patrimonialista, essa distribuição pode realizar-se por uma ligação de
natureza pessoal que se estabelece entre o dirigente e o funcionário. Bergue (2007, p.
208) afirma:
Assim, para quem detém o poder da concessão, ainda que temporário, o cargo comissionado ou a função de confiança podem assumir a condição de feudo cuja designação é capaz de estabelecer um laço de cooperação tão intenso, que sob a ótica do designado pode alcançar, em situações exacerbadas, as fronteiras da ‘vasalagem’.
Na perspectiva burocrática, estável e racional, a concessão de cargos de confiança
ocorre de forma a privilegiar a capacidade técnica e a meritocracia.
Os cargos de confiança são um importante componente da gestão da compensação, pois
contemplam grande parte da remuneração de alguns profissionais no âmbito da
administração pública, conformando-se como instrumento de valorização e de troca. O
importante neste contexto é conciliar o aspecto da confiança, inerente aos cargos
comissionados e funções gratificadas, com as competências e habilidades dos
beneficiados por estes cargos.
A gestão da compensação contribui de forma direta para a retenção de pessoas, a partir
do momento em que se destina a retribuir de forma justa e satisfatória pela contribuição
dada pelo funcionário, atendendo assim suas expectativas quanto aos salários e
benefícios recebidos.
Quanto às dificuldades deste subsistema, um dos principais desafios da gestão da
compensação refere-se à atribuição de uma remuneração estratégica que, segundo
Pontes (2007, p. 363), “é o uso de várias modalidades de praticar a remuneração em
uma empresa cujo objetivo é o de estimular os funcionários a trabalharem em prol dos
objetivos da organização. A remuneração estratégica deve estabelecer, portanto, vinculo
entre as ações das pessoas e os objetivos estratégicos da empresa”.
Assim, seja por meio da remuneração fixa, da remuneração variável ou da remuneração
não monetária, a compensação deve buscar a conformidade entre a relevância do
conteúdo do trabalho desempenhado pelo funcionário e o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
No âmbito do setor público, o grande desafio da gestão da compensação refere-se à
necessidade de rompimento com a retribuição baseada exclusivamente em critérios de
51
antiguidade, característica que gera frequentes distorções em relação à contribuição
efetiva dos funcionários e os salários recebidos e, consequentemente, desestímulo e
desmotivação.
Outra dificuldade comum no setor público refere-se à compressão vertical dos salários,
percebida quando se observa a estrutura de cargos e salários de grande parte dos cargos
da administração pública. Um dos grandes obstáculos nesse sentido é que levam-se anos
para se alcançar os níveis mais altos das carreiras públicas. O salário deixa, então, de ser
condizente com o tempo dedicado e, mesmo, com a posição ocupada. Ainda quanto aos
salários, as diferenças entre as remunerações concedidas pelo mercado e pelo setor
público dificultam a atração e retenção dos profissionais talentosos, que encontram com
maior facilidade propostas de trabalho mais atrativas e vantajosas na iniciativa privada.
Nesse sentido, uma das alternativas seria a realização de ajustes nos salários com base
na demanda de mercado e na necessidade de especialistas, visando à redução da
divergência entre a remuneração do setor público e a do setor privado.
Outro obstáculo se conforma à necessidade de romper de forma definitiva com o
patrimonialismo e o utilitarismo quando se trata da distribuição de cargos e funções
comissionadas. Como tais benefícios compensatórios possuem uma distribuição
política, muitas vezes, não são concedidos a quem de fato contribui para os resultados
dos órgãos públicos.
Outro obstáculo que se conforma como uma limitação legal é a limitação de recursos
orçamentários e as vinculações orçamentárias à Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF),
que constituem restrições econômicas e legais às despesas com pessoal. Quanto à LRF,
tem-se que os estados podem gastar 60% de sua receita corrente líquida com despesas
de pessoal, sendo 49% deste percentual o limite do Poder Executivo para despesas desta
natureza. Assim, essas restrições legais e orçamentárias, embora, muitas vezes,
conformam-se como um obstáculo de fato para a concessão de aumento, em outros
casos se mostram como justificativas pífias para tal.
Por fim, observa-se também a ausência de informações no setor público acerca dos
servidores, seus custos e contribuições. De acordo com o documento da ONU (2006):
Considerando a crescente importância da remuneração para a motivação e retenção de pessoas de talento no setor público, é preocupante que a maioria dos países em desenvolvimento e economias em transição dediquem
52
esforços relativamente pequenos à coleta de dados de qualidade sobre emprego e salários. Por algum motivo, a disponibilidade de bons dados nessa área é muito limitada, dificultando – ou até mesmo impossibilitando – medir o custo e a contribuição dos recursos humanos ao desempenho geral do setor público (ONU, 2006, p. 414).
Percebe-se que as dificuldades inerentes ao subsistema de gestão da compensação são
provocadas por questões que envolvem desde ineficiências e disfuncionalidades de
sistemas e processos do setor público até limitações formais e legais.
2.3.4 Subsistema de gestão do desenvolvimento
O objetivo primordial das políticas e práticas de gestão do desenvolvimento é incentivar
o crescimento profissional das pessoas, conforme o potencial de cada um, estimulando o
aprendizado individual e organizacional, e definindo os itinerários de carreira que
associem as demandas da organização às necessidades e expectativas individuais
(LONGO, 2007).
Para o entendimento e gestão deste subsistema, é fundamental apreender o conceito de
carreira. Embora haja uma infinidade de definições e significados, pode-se considerar
carreira como uma série de estágios e transições sobre os quais o indivíduo irá passar na
organização, os quais são fruto das necessidades e aspirações pessoais, mas envolvem
também as perspectivas e atuações da organização. Essa atuação se manifesta na
definição e gestão de políticas ligadas a espaços e níveis ocupacionais, retribuição e
mobilidade entre estes níveis (DUTRA, 2007).
É importante destacar que o conceito de carreira no setor público se difere do conceito
de carreira da iniciativa privada, em função da obrigatoriedade do concurso público para
investidura de cargo no âmbito público. Assim, a existência de uma trajetória que
permita a ascensão não pode ser confundida com o conceito de carreira que exige a
ampliação, seja quantitativa ou qualitativa, do conteúdo do trabalho do funcionário.
Bergue (2007, p. 241) define a carreira como um “conjunto de cargos afins, dispostos
em posições ordenadas segundo uma trajetória evolutiva crescente de variação das
exigências requeridas para ascensão”
A gestão do desenvolvimento está diretamente relacionada à retenção de talentos na
organização, na medida em que possibilita a progressão e a promoção dos bons
funcionários, conforme suas contribuições, e se responsabiliza pela formação e
desenvolvimento contínuo dos funcionários. Um importante fator de retenção de
53
talentos refere-se à satisfação destes no que diz respeito às políticas de promoção e
progressão, que precisam ser factíveis, justas, viáveis e desafiadoras. Outro fator de
retenção refere-se à percepção de valorização, que, em grande medida, relaciona-se às
políticas de desenvolvimento e formação que se colocam à disposição dos funcionários,
demonstrando que a organização não apenas exige a realização do trabalho, mas
também o retribui por meio de políticas de desenvolvimento e formação.
Longo (2007) sustenta que este subsistema é composto por duas linhas básicas: a
definição e desenvolvimento das políticas de promoção e de carreiras, relacionadas aos
processos, por meio dos quais as pessoas progridem na organização; e definição e
desenvolvimento das políticas de formação orientadas para garantir o aprendizado
individual e coletivo.
Um dos grandes desafios da gestão do desenvolvimento refere-se à elaboração e
aplicação de planos de carreira que harmonizem as expectativas individuais com as
necessidades previsíveis da organização. Segundo Dutra (2007), há um choque entre as
expectativas dos indivíduos e as organizações, que, de forma despreparada, tratam a
questão das carreiras de forma autoritária e disfuncional, não associando o
desenvolvimento da organização com o desenvolvimento das pessoas.
Dessa forma, os planos de carreiras são instrumentos importantes para traçar a trajetória
do desenvolvimento profissional dos funcionários. Os planos de carreiras devem
contemplar o crescimento do funcionário em função tanto de sua disposição para se
qualificar e obter melhores posições da estrutura de cargos quanto de oportunidades que
lhes são oferecidas pela organização (PONTES, 2007). Assim, é importante que o plano
de carreiras defina não apenas o tipo de carreira - em Y, por linha hierárquica, por
especialização, entre outras - mas também a trajetória de cada uma.
Dutra (2007, p. 72) afirma que o sistema de carreiras, denominado aqui de “subsistema
de desenvolvimento”, tem as seguintes funções:
• Estabelecer e organizar o conjunto de expectativas que a empresa tem em relação às pessoas que nela trabalham. Essas expectativas podem estar organizadas em função da natureza dos trabalhos executados pelas pessoas ou em função do nível de capacitação pessoal e profissional que as pessoas possuem.
• Definir os níveis de valorização existentes entre os trabalhos de diferente natureza ou entre os diversos níveis de capacitação. Essa valorização é definida a partir da remuneração, benefícios, status, etc, que a empresa está
54
disposta a oferecer para cada pessoa em função da natureza do trabalho que executa ou em função de sua capacitação.
• Estabelecer os critérios de acesso de uma pessoa a um trabalho cuja natureza seja mais valorizada do que a do atual ou os critérios de graduação da capacitação pessoal e profissional de uma pessoa. Define, portanto os critérios de mobilidade, enquanto valorização da pessoa em sua carreira.
• Fixar critérios para a migração das pessoas entre diferentes ocupações, diferentes tipos de especialização, diferentes áreas, unidades, ou regiões, ou ainda diferentes tipos de carreira.
Ademais, este subsistema deve responsabilizar-se também pela capacitação adequada
dos funcionários, no intuito de complementar sua formação inicial e de promover sua
constante atualização dos conhecimentos, possibilitando seu desenvolvimento
profissional. É importante ressaltar que a oferta de cursos de formação e atualização
não deve ocorrer de forma incoerente com a estratégia da organização e desalinhada
com as tarefas dos indivíduos. Muitas vezes, as organizações oferecem uma gama de
cursos de formação e desenvolvimento simplesmente como forma de satisfazer
preferências pessoais, mas que são inconsistentes com a finalidade de trabalho do
indivíduo e da organização como um todo.
Para Bergue (2007; p. 336), os principais obstáculos ao planejamento e à realização de
programas de qualificação profissional se deve aos seguintes fatores:
a) a ausência de uma diretriz estratégica de treinamento e desenvolvimento de pessoas, definida pela administração alcançando um horizonte de longo prazo; b) as relações informais e de poder deterioradas no âmbito da administração pública; c) a falsa noção de ausência de tempo para a promoção dessas ações; d) a noção de que ações de treinamento e desenvolvimento representam investimentos de elevado custo com retorno duvidoso.
Não obstante tais obstáculos, é fundamental buscar o desenvolvimento profissional do
servidor pela alta administração, seja por meio do planejamento e oferta de cursos de
aperfeiçoamento, seja pela formação e treinamento pela própria administração, seja por
meio de concessão de alguns benefícios, tais como redução da carga horária de trabalho
e financiamento de cursos. A primeira requer maior envolvimento e atuação da
gerência. A segunda exige da administração apenas a criação de regras e diretrizes para
a realização destes cursos por parte dos funcionários.
No que tange ao setor público, a gestão do desenvolvimento, assim como a gestão da
compensação, precisa estar articulada com o mérito e a contribuição efetiva dos
funcionários em detrimento do tempo de serviço. Ademais, é necessário romper com a
55
expectativa frequente no serviço público de que carreira está diretamente relacionada à
ascensão hierárquica, difundindo a implementação das carreiras horizontais que não
possuem este caráter. Outra disfunção comum no serviço público relaciona-se à
formatação de carreiras que não pressupõem a ampliação no conteúdo do trabalho, mas
apenas o incremento nos padrões de remuneração. Nesse ponto, conforme afirma
Bergue (2007), o real propósito da carreira é estimular o desenvolvimento profissional e
pessoal. De forma paralela, este desenvolvimento deve também estar associado à
melhoria nas formas de compensação.
2.3.5 Subsistema de gestão das relações humanas e sociais
O subsistema de gestão das relações humanas e sociais se dedica ao gerenciamento das
relações firmadas entre a organização e seus funcionários que possuem caráter coletivo.
Amblard et al. (1989, p. 203) apresentam duas distinções quando se trata de relações
humanas e sociais. Para estes autores, as relações sociais distinguem-se das relações
humanas porque:
Se referem a grupos organizados ou instituições, enquanto as relações humanas se aplicam mais a indivíduos e a grupos informais. Ainda, em parte são regidas por regras de direito, enquanto as relações humanas não o são de modo algum e dependem exclusivamente de fenômenos psico-sociológicos.
Tratando-se de relações coletivas formais ou informais, estas devem ser gerenciadas por
meio deste subsistema.
O subsistema de relações humanas e sociais contempla a importância das relações
sociais na organização e, consequentemente, a relevância das ações dos dirigentes
diante das relações sociais e grupais. Parte do pressuposto de que “uma pessoa nunca
pode dissociar aquilo que é da sua relação com os outros” (AMBLARD et al., 1989, p.
45). Abrange ainda o fato de que o indivíduo possui necessidades sociais, de estima e
realização pessoal, conforme Maslow (1954) de maneira que estas são, muitas vezes,
relacionadas pelas relações existentes nas organizações em que os indivíduos estão
inseridos.
Nesse contexto, o subsistema de relações humanas e sociais se preocupa
fundamentalmente com as relações coletivas dos funcionários. Amblard et al. (1989, p.
61) afirmam que “o fato de reunir um certo número de indivíduos, num mesmo local
e/ou por uma mesma ação, conduz a comportamentos diferentes dos que são observados
56
nos indivíduos”, o que exige atuações e ações diferenciadas por parte dos gestores de
recursos humanos.
Segundo Longo (2007), o subsistema de relações humanas e sociais pode ser subdivido
em três grandes blocos: gestão do clima organizacional; gestão das relações trabalhistas;
e gestão das políticas sociais.
O clima organizacional relaciona-se com a soma da percepção dos indivíduos que
trabalham em uma organização acerca de componentes organizacionais, como
autonomia individual para desempenho das tarefas, comunicação dos objetivos e
estratégias organizacionais, cooperação, atenção e apoio dos superiores. Esta percepção
coletiva orienta a conduta e o comportamento dos funcionários. Nesse contexto, tem-se
a relevância do processo de comunicação, que, segundo Longo (2007), envolve a
disposição de mecanismos para conhecer as iniciativas, reivindicações sugestões,
críticas e informações dos funcionários, além da difusão de decisões e ações da alta
administração e a ampliação da percepção de pertencimento e comprometimento dos
funcionários.
A gestão das relações trabalhistas, por sua vez, inclui a negociação coletiva de salários e
condições de trabalho e o conjunto de relações entre a direção da organização e os
interlocutores dos funcionários, tais como sindicatos e associações. Amblard et al.
(1989, p. 205) definem representação dos interesses como o “conjunto de pessoas
designadas ou eleitas para representar o pessoal e que são pois legalmente os
interlocutores do grupo”. Assim, a alta direção precisa implementar políticas e práticas
que possibilitem a negociação social, ou seja, que considerem um conjunto de ações que
permitam regular as relações coletivas de trabalho, mediante processos de contrato,
formais ou informais.
A gestão de políticas sociais refere-se à oferta de benefícios coletivos e à cooperação
aos indivíduos, incluindo saúde laboral e programas de qualidade de vida, entre outros.
As políticas sociais podem ser vistas pelos funcionários como uma forma alternativa de
reconhecimento do trabalho e, mesmo, de remuneração complementar, por se tratar de
um benefício adicional.
Quanto às características e aos desafios deste subsistema no serviço público, destaca-se
a excessiva politização em detrimento da profissionalização dos dirigentes responsáveis
57
pela articulação e comunicação com os representantes dos servidores, além do caráter
de reatividade dominante nas relações trabalhistas do serviço público, que não possui
estratégia nesta área e se articula e age apenas quando há alguma reivindicação ou
conflito iminente (LONGO, 2007). Outra questão refere-se à falha no processo de
comunicação, muitas vezes, decorrente do excessivo apego aos aspectos formais e
hierárquicos da estrutura organizacional. Por fim, talvez como um dos maiores
obstáculos deste subsistema, encontra-se a pouca importância dada a estas políticas e
práticas, sendo consideradas pelos gestores como questões subjetivas e de pouca
relevância.
58
3. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO
Esta seção tem por objetivo contextualizar a gestão de recursos humanos no setor
público. Está divida em três subseções. A primeira busca caracterizar a Reforma do
Estado, a implementação do modelo gerencial no âmbito do setor público e a análise
dos impactos da Reforma do Estado na gestão de pessoas no setor público. A segunda
analisa a gestão de recursos humanos no setor público, destacando suas características,
disfunções e desafios. A terceira apresenta a conceitualização e as características do
Choque de Gestão, definido como a implantação da Reforma do Estado e do modelo
gerencial no estado de Minas Gerais, avaliando seu impacto na gestão de recursos
humanos no governo mineiro.
3.1 A Reforma do Estado, o modelo gerencial e o impacto na gestão de recursos humanos no setor público
A Reforma do Estado, que se tornou tema amplamente discutido em todo o mundo, a
partir, principalmente, da década de 1990, pode ser interpretada como uma resposta à
crise do Estado, no contexto de uma economia globalizada. A redução da autonomia do
Estado na formulação e implantação de políticas públicas, provocada pelo processo de
globalização e pela crise econômica e fiscal, evidenciou a necessidade de redefinir as
funções do Estado, tornando fundamental a Reforma subsequente.
A crise do Estado, que se aprofunda a partir da década de 1980, possuiu, segundo
Pereira (1998), pelo menos três vertentes principais: a crise fiscal; a crise no modo de
intervenção do Estado no sistema econômico e social; e a crise do modelo burocrático
de administração. Pereira (1998, p. 36) define essas vertentes da seguinte forma:
A crise fiscal definia-se pela perda em maior grau de crédito público e pela incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança pública que lhe permitisse financiar políticas públicas. A crise do modo de intervenção manifestou-se de três formas principais: a crise do welfare state no primeiro mundo, o esgotamento da industrialização por substituição de importações na maioria dos países em desenvolvimento, e o colapso do estatismo nos países comunistas. O caráter superado da forma burocrática de administrar o Estado manifestou-se, de um lado, nos custos crescentes da máquina estatal, e, de outro, na baixa qualidade e na ineficiência dos serviços sociais prestados ao cidadão.
A alternativa para a superação desta crise financeira e de desempenho apresentou-se
como a transformação do Estado e a revisão de suas funções, papéis e mecanismos de
funcionamento. Essas transformações foram consolidadas na Reforma do Estado, cujo
objetivo foi conferir ao Estado, maior capacidade de governança e de atuação
59
econômica, política e social, a partir da promoção de uma gestão mais eficiente dos
recursos públicos e da garantia dos direitos sociais e necessidades dos cidadãos
(FERREIRA, 1999). Para tanto, tornou-se necessária a:
Reconstrução do Estado que significa: recuperação da poupança pública e superação da crise fiscal; redefinição das formas de intervenção no econômico e no social por meio da contratação de organizações públicas não-estatais para executar os serviços de educação, saúde, e cultura; e reforma da administração pública com a implantação de uma administração pública gerencial (PEREIRA, 1998, p. 39).
Inserida no contexto da Reforma do Estado, a reforma gerencial se apresentou como
alternativa à superação da crise do modelo burocrático, mediante a introdução, no
âmbito da administração pública, de mecanismos de gestão característicos da
administração de empresas privadas. De maneira geral, a reforma gerencial tinha por
objetivos: reduzir os custos do Estado, auxiliando no alcance do ajuste fiscal; e
modernizar as formas de administrar os recursos públicos, no intuito de tornar o Estado
mais eficiente e voltado ao atendimento das demandas da sociedade.
Para enfrentar a crise de governabilidade e de governança, a falta de recursos e a
redução do poder do Estado, além da ineficiência do modelo burocrático, segundo
Abrucio:
O aparato governamental precisava ser mais ágil e mais flexível, tanto em sua dinâmica interna como em sua capacidade de adaptação às mudanças externas. Corte de gastos - inclusive pessoal - aumento da eficiência e atuação mais flexível do aparato burocrático, tudo isto estava contido na cartilha do modelo gerencial [...] (ABRUCIO, 1997, p.7).
A partir de então, dissemina-se o denominado “modelo gerencial puro” ou New Public
Management (NPM), que tinha como principal objetivo minimizar as falhas do modelo
burocrático de gestão, mediante a aplicação de práticas gerenciais na administração
pública. O NPM emerge, nesse sentido, com a missão de romper com a crise fiscal, a
forte cultura patrimonialista dominante na administração pública, o baixo desempenho
na prestação de serviços à sociedade e a deficiência na qualidade e quantidade destes
serviços.
A reforma gerencial atua, segundo Pereira (1998), em três dimensões principais: a
dimensão institucional-legal, voltada para a criação de instituições normativas e
organizacionais capazes de facilitar a gestão do bem público; a dimensão cultural, que
busca promover a mudança da cultura burocrática para a gerencial; e a dimensão gestão,
60
que objetiva introduzir novas ideias e práticas gerenciais, marcadas pela busca de
serviços públicos de qualidade e pela redução nos custos da prestação destes serviços.
A literatura sobre o tema aponta como fundamentos do NPM: a descentralização
administrativa e a delegação de autoridade; a redução dos níveis hierárquicos nas
organizações; a flexibilização dos mecanismos de gestão e dos processos
organizacionais; o controle por resultados; e a primazia da qualidade do serviço público
prestado aos cidadãos. A administração gerencial pretende proporcionar aos gestores
maior autonomia e realizar o acompanhamento e controle de programas e projetos,
enfatizando os resultados das políticas públicas, diferentemente do controle de
processos e procedimentos característico do modelo Weberiano.
Barzelay (2001) apud Longo (2007, p. 131) atribui a aparição da nova gestão pública
ao:
Efeito combinado de mudanças nos âmbitos da imagem (aceitação da idéia de que as organizações são ineficientes), do domínio (o da gestão pública – public management policy domain-, que se unifica mediante regras institucionais que afetam os recursos, as pessoas e os procedimentos, integrando-os) e da jurisdição (a das agências centrais responsáveis pelo orçamento, que se amplia e inclui responsabilidade sobre as políticas globais de gestão pública).
A reforma gerencial apresenta-se como um mecanismo que busca atenuar a rigidez e o
embrutecimento da organização burocrática, baseada na excessiva centralização das
decisões, na hierarquia fortalecida pelo princípio da unidade de comando, na estrutura
piramidal de poder, nas rotinas rígidas e no controle dos processos administrativos. Essa
organização burocrática não conseguiu mostrar-se eficiente diante da diversidade e
complexidade das demandas da sociedade contemporânea.
Inserida no contexto das transformações que ocorrem na administração pública em
âmbito mundial, a Reforma do Estado ocorreu no Brasil a partir da década de 1990,
como solução à crise do Estado brasileiro, que, assim como os demais países,
apresentava deficiência na coordenação do sistema econômico, necessidade de ajuste
fiscal e ineficiência do modelo burocrático. A crise econômica e fiscal que afetou os
diversos países da América Latina a partir do final da década de 1970, conformou-se
como uma consequência do segundo choque do petróleo e se apresentou como reflexo
das “distorções” provocadas pelas ações implementadas pelo Estado
desenvolvimentista, que, em alguma medida, resultaram no aumento do déficit público,
61
na elevação dos níveis de endividamento externo e na poupança pública negativa. O
Estado viu-se incapaz de oferecer os serviços e de formular as políticas públicas
demandas pela sociedade.
A reforma gerencial, que se consolidou no Brasil em 1995, a partir da elaboração do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, também apresentou como objetivos
fundamentais: fortalecer a capacidade de gestão do Estado e buscar a modernização da
administração pública. Nesse sentido, configura-se como uma solução à crise do Estado
brasileiro.
Pode-se dizer que esta foi a segunda tentativa adotada para promover a modernização da
administração pública. A primeira ocorrera em 1967, com a Reforma
Desenvolvimentista, pelo Decreto-Lei 200, cujo objetivo era superar a rigidez
burocrática e alcançar uma administração voltada para o cidadão. A partir deste decreto-
lei, realizou-se a transferência de diversas atividades para autarquias e fundações, que
compõem a administração indireta, e para empresas públicas e sociedades de economia
mista, no intuito de obter maior dinamismo operacional. Com o objetivo de alcançar a
racionalidade administrativa, instituiu-se a racionalização dos processos de
planejamento e orçamento, além da descentralização e desconcentração de funções,
junto com a estruturação das atividades de coordenação e a adoção de novos
mecanismos de controle.
De acordo com Pereira (1997), esta primeira tentativa de reforma do Estado não logrou
alcançar seus objetivos, uma vez que se manteve a situação de enrijecimento e de
ineficiência burocrática, que se estendeu durante o governo militar e atingiu seu ápice
após a promulgação da Constituição Federal de 1988. A partir daí, tornaram-se mais
claros os sinais sobre a necessidade de realizar uma reforma gerencial que concedesse
maior agilidade e flexibilidade à máquina pública e que permitisse a recuperação da
capacidade de o Estado formular e implementar políticas públicas. A intensificação
desta discussão culminou na realização daquela que pode ser chamada de segunda
reforma gerencial, realizada a partir da década de 1990.
Paes de Paula (2001) afirma que esta reforma gerencial se revelou como um
desdobramento do ajuste estrutural iniciado com a adesão da economia brasileira às
indicações do Consenso de Washington, no Governo Collor de Melo. Essas indicações
62
apontavam como respostas à crise do Estado brasileiro a necessidade de adotar práticas
neoliberais, por meio do downsizing e da redução das funções e papéis do Estado.
Nos anos de 1990, com a intensificação das críticas ao ideário neoliberal, baseadas em
experiências fracassadas de ajuste estrutural, optou-se, a partir do primeiro mandato do
então presidente Fernando Henrique Cardoso, pela substituição das palavras “‘redução
do Estado’ e ‘transferência de suas funções’ em favor da expressão ‘reforma dos
institutos legais e estatais’, reforma esta que teria como objetivo tornar o Estado mais
‘administrável’ pelos burocratas” (PAES DE PAULA, 2001. p. 6). Neste contexto,
torna-se elemento indispensável do modelo gerencial a aplicação no setor público de
ferramentas oriundas do setor privado, bem como a disseminação da cultura do
empreendedorismo, fundamentada nos esforços individuais e na garantia de controle,
eficiência e competitividade.
Nesse contexto, a Reforma do Estado e a disseminação do modelo gerencial no âmbito
do setor público impactaram de forma significativa a gestão de pessoas na
administração pública. A necessidade de melhorar a qualidade dos serviços públicos e a
busca por maior eficiência não apenas nos processos mas também na formulação e
implementação de políticas públicas passa pela reestruturação da administração de
recursos humanos e, consequentemente, pelo alinhamento das pessoas aos novos e
proeminentes objetivos do setor público.
Conforme Gaetani (1998), apenas com as transformações iniciadas a partir da década de
1980, orientadas para a reforma do Estado, a área de Recursos Humanos passou a ser
focalizada. Neste momento, as pressões pela redução do aparato do Estado apontavam
insistentemente para a redução dos gastos públicos com pessoal, caracterizando-se
como medida essencial à reestruturação das finanças públicas e à liberação de recursos
para investimentos produtivos no âmbito social.
Essas primeiras iniciativas de reforma, denominadas “reformas de primeira geração”,
visualizaram a melhoria e a modernização do aparato do Estado como decorrência de
sua mera redução, caracterizada em termos de áreas de atuação do Estado e,
principalmente, em termos de redução de efetivos dos órgãos públicos (RAMIÓ, 2008).
Nesse sentido, a preocupação central estava relacionada para a necessidade de reduzir a
folha de pagamentos e de downsizing em detrimento da reformulação de práticas e
63
políticas de gestão de pessoas que efetivamente conferissem relevância no que tange à
profissionalização e ao desenvolvimento dos recursos humanos. Embora, o discurso
demonstrasse significativa atenção à profissionalização na gestão pública, abrangendo a
reformulação dos sistemas de recrutamento e seleção, política de carreiras e salários,
formação e desenvolvimento, promoção e benefícios, mobilidade, bem como, na
sistemática de concurso público, esta questão não se difundiu por meio dos reformistas,
deixando de provocar, portanto, a efetivação dessas práticas (GAETANI, 1998).
De acordo com Nogueira (2002), tais processos de reforma, característicos da primeira
geração, negligenciaram a relevância da gestão de recursos humanos, a partir do
momento em que enfatizaram de forma excessiva a necessidade de diminuir o aparato
de Estado e também o combate à burocracia.
Assim nas palavras de Ramió (2008, p. 83):
Con esta orientación, los principales éxitos de estas reformas se plasmaron en los procesos de creación de agencias, en los procesos de externalización y en la reducción de las dimensiones de los aparatos administrativos públicos, lo comportó que estas reformas se centrasen más en la reducción del servicio civil que en la transformación efectiva del modelo (más allá de introducir modificaciones como una mayor fragmentación y flexibilización).
Após a percepção de que as políticas de downsizing não alcançaram os objetivos de
eficiência e modernização pretendidos pelas reformas do setor público, maior
preocupação efetivamente vem sendo dada à reformulação das práticas e políticas de
gestão de pessoas, com o entendimento de que as reais mudanças na qualidade dos
serviços públicos somente ocorrerão por meio de investimentos em profissionalização e
desenvolvimento dos recursos humanos.
Torna-se clara neste momento a idéia de que as mudanças nas legislações e
constituições, as revisões na estrutura organizacional e nos processos e a utilização de
tecnologias avançadas não são suficientes para mudar de forma profunda e intensa o
funcionamento das organizações públicas. Exige-se, ainda, a internalização dos
princípios gerenciais nos servidores públicos e a participação destes nos processos de
mudanças. Essa participação ocorre por meio da transformação das condutas e
comportamentos dos indivíduos e do alinhamento destes às demandas da sociedade,
refletidas nas demandas das organizações públicas. Ambas as orientações se constituem
64
em responsabilidade da gestão de recursos humanos, que passa, então, a ser repensada
no âmbito do setor público.
3.2 Gestão de recursos humanos no setor público: características e desafios
A partir da perspectiva de reforma gerencial no setor público, percebem-se inúmeras
disfunções dos sistemas de gestão de recursos humanos, que passam a ser alvo de
discussões e de propostas de mudanças, que ocorrem de forma gradativa e em graus
diferentes conforme a complexidade do tema. Longo (2007, p. 133) resume estas
disfunções da seguinte forma:
• Um excesso de uniformidade nos padrões reguladores do emprego público reduz a capacidade de adaptações a ambientes plurais e dinâmicos e de reação diante das mudanças. • Há regulamentos em demasia, o que provoca um alto e excessivo grau de padronização das práticas de pessoal. • A gestão está excessivamente centralizada. Os dirigentes dispõem de pouca autonomia para o exercício de suas responsabilidades na gestão de seus recursos humanos. • A organização do trabalho (estruturas e postos) está engessada e fragmentada. Com frequência, deriva da lei ou de acordos coletivos centralizados e não de decisões adotadas em função de gestão. Há excesso de especificação das tarefas, introduzindo rigidez na atribuição do trabalho. • A mobilidade é baixa, tanto em sua dimensão interna como externa. A mobilidade interna fica dificultada pelo excesso de regulamentações de tarefas, já mencionado, e às vezes pela existência de barreiras horizontais e verticais. • Os sistemas de recrutamento e seleção são longos, complexos e excessivamente formalizados. Neles, é atribuído peso excessivo aos conhecimentos e méritos formais. • Constatamos um excesso de segurança (percepção de estabilidade garantida) no trabalho. • A ascensão é dificultada pela existência de barreiras de graduação que dificultam as promoções. Com frequência, é atribuído peso excessivo à antiguidade. • A retribuição se dá freqüentemente pela graduação ou categoria e não pelo cargo, vinculando o salário à responsabilidade assumida e às cargas de trabalho reais. As graduações podem converter-se, além disso, em barreiras para a progressão salarial. • Existe separação quase absoluta entre o desempenho no cargo e o funcionamento dos sistemas de promoção e retribuição. As experiências de retribuição ao desempenho chocam-se com a inexistência de mecanismos eficazes de avaliação. • Os sistemas se ressentem da baixa capacidade de produção de competências e de perfis diretivos. • Os estilos dirigentes tendem ao paternalismo. Frequentemente adotam condutas mais de apoio ao pessoal do que de exigência. • Impera o coletivismo nas relações laborais, entrando em colisão com as necessidades crescentes de segmentação e personalização das práticas de pessoal. Às vezes, detecta-se uma tendência a um alto grau de conflito.
A partir dessas disfunções, muitas delas discutidas anteriormente, medidas passam a ser
pensadas no sentido de minimizar tais deficiências e de desenvolver um sistema
65
integrado e estratégico de gestão de recursos humanos que priorize a integração dos
subsistemas de gestão e, principalmente, o alinhamento do sistema e das pessoas ao
objetivo de buscar eficiência e qualidade na prestação dos serviços.
Para Nogueira (2002), a atual gestão de recursos humanos no setor público apoia-se na
busca da descentralização e da intermediação entre o caráter inevitável da burocracia e a
missão que as organizações públicas precisam cumprir em termos de responsabilidade e
transparência. A participação da alta gerência na delimitação da estratégia de recursos
humanos e na administração dos recursos humanos, bem como o alinhamento às metas
estratégicas e valores dos órgãos públicos, caracteriza a politização da gestão de
recursos humanos, que passa a ser, segundo este autor, fator proeminente no atual
contexto do setor público.
Conforme documento elaborado pela ONU (2006), o desenvolvimento de uma gestão
de recursos humanos estratégica no setor público precisa contemplar a centralização das
funções em um único órgão estratégico. Mas, ao mesmo tempo, a gestão e a
implementação das funções, políticas e ferramentas de gestão de pessoas precisam ser
descentralizadas para unidades menores. Este texto defende que um serviço público
imparcial, profissional e responsivo precisa ser institucionalizado e protegido por um
órgão central, que se caracterizaria como um guardião dos valores e princípios. A
aplicação e a gestão destes valores e princípios devem ser de responsabilidade de
unidades descentralizadas, que estão mais próximas dos indivíduos e servidores. Assim,
uma GRH estratégica unifica a determinação de políticas em um órgão central, mas
descentraliza a implementação para unidades menores.
No entanto, destaca-se que a descentralização das responsabilidades de GRH deve
ocorrer de maneira gradual e com a presença de mecanismos de profissionalismo.
Explica o texto elaborado pela ONU (2006, p. 398):
Em países nos quais controlar o nepotismo e o favoritismo é uma prioridade, a melhoria na qualidade da responsividade do recrutamento é tratada mais efetivamente com uma estrutura de seleção central. De fato, em países nos quais o respeito pelo Estado de direito e a cultura de transparência não são internalizados e, ao contrário, o nepotismo e o favoritismo são amplamente disseminados, o efetivo controle central pode ser a única opção viável.
Uma gestão de recursos humanos estratégica precisa contribuir com a consecução dos
objetivos de governo, além de garantir que a GRH, enquanto uma área, produza
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resultados maiores e melhores do que suas atividades individuais. Assim, uma gestão de
pessoas estratégica precisa promover a integração vertical e a horizontal,
respectivamente.
Um dos grandes desafios da gestão de recursos humanos no setor público refere-se à
necessidade de desenvolver uma gestão estratégica de recursos humanos. No texto da
ONU (2006), afirma-se que para estabelecer uma gestão de recursos humanos
estratégica é importante que o governo se utilize das melhores características dos três
modelos de administração pública, a saber: a administração pública tradicional, ou
modelo weberiano; a gestão pública, na qual se destaca a NPM; e a governança
responsiva.
Do modelo tradicional de administração pública é importante lançar mão dos princípios
de mérito e de imparcialidade, valorizados por esta escola. A NPM pode contribuir para
a implementação de uma gestão de recursos humanos estratégica por meio de
ferramentas e técnicas que destacam a busca pelo desempenho e a gestão voltada para
resultados, visto que o setor público, por meio de uma disfuncionalidade, concede
excessivo valor aos meios em detrimento aos fins. Por fim, no que tange à contribuição
da governança, tem-se a valorização de uma administração pública mais responsiva às
demandas sociais. Assim, “cada modelo, nesse sentido, oferece atributos importantes
para melhorar a GRH no setor público. Os princípios unificadores dessa síntese da GRH
seriam a imparcialidade, o profissionalismo e a responsividade” (ONU, 2006, p. 390).
Desse modo, as administrações públicas que adotam a GRH tradicional poderiam torná-
la mais responsiva por meio da inserção de critérios de accountability, de aprendizado
organizacional, de valores de prestação de serviços ao cidadão e do fortalecimento do
exercício da função pública. Poderia também torná-la mais profissional mediante a
utilização de processos de planejamento estratégico, de reestruturação de políticas de
salários e carreiras, da utilização da competência como base para a seleção e avaliação
de desempenho e do estabelecimento de padrões de qualidade na gestão pública.
O QUADRO 3 sintetiza as características destes três modelos de administração pública,
permitindo a observação e análise dos pontos fortes e fracos de cada um.
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QUADRO 3
Características da GRH selecionadas a partir dos três modelos de administração pública
Administração pública tradicional Gestão pública Governança responsiva
Fechado e delimitado Aberto e descentralizado Aberto e regulado
Serviço público de carreira
Sistema baseado em pontos
Carreiras-base no serviço público: outros cargos baseados em postos
Estabilidade Prazo definido Estabilidade e prazo definido
Autoridade central de recursos humanos independente
GRH descentralizada para ministérios de linha de frente
Regulador-líder de GRH; GRH descentralizada
Administração de pessoal Gestão de Recursos Humanos
GRH estratégica e desenvolvimento
Sistema de salários unificado
Contratos individuais Sistema de salários unificado e por desempenho
Progressão na carreira Baseado na antiguidade Baseado no desempenho Escala de competências
Política de salário Baseado na experiência e nas qualificações
Critérios baseados no trabalho com elementos de desempenho
Critérios baseados no trabalho com elementos de desempenho
Gestão por desempenho Ética profissional Acordo de desempenho Accountability 360º
Desenvolvimento de recursos humanos
Habilidades funcionais Competências Competências e habilidades relacionais
Sistema de serviço público
Arranjos institucionais
Fonte: ONU, 2006, p. 391.
Uma GRH estratégica teria como principais características: serviço imparcial,
profissional e baseado no mérito; presença de um órgão central, que, por meio de uma
liderança estratégica, monitore um sistema de gestão de pessoas descentralizado; gestão
por resultados associada ao desenvolvimento; e promoção baseada na eficiência, e não
na antiguidade.
Outra importante característica associada à Reforma do Estado no que tange à gestão de
recursos humanos refere-se à introdução do princípio de flexibilidade e fortalecimento
do mérito na gestão pública. Segundo a ONU (2006), uma reforma no marco legal e
regulatório não pode ocorrer sem o devido destaque a estes dois princípios. A
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flexibilidade refere-se à necessidade de modernização de processos e princípios para o
adequado e pronto atendimento das demandas diversificadas e personalizadas dos
cidadãos. Relaciona-se também à utilização de contratos de trabalho com tempo
determinado, com o objetivo de reforçar a competência dos servidores e criar maior
responsividade em relação aos seus atos e desempenho. Quanto ao mérito, a
intensificação deste princípio na administração pública refere-se não apenas à seleção
da pessoa mais bem qualificada para ocupar determinado cargo, mas constitui também a
mensuração e avaliação das qualificações dos servidores por meio de indicadores e
critérios de desempenho.
Assim, o mérito deve estar presente na nomeação e na retenção dos profissionais no
setor público. Quanto à nomeação baseada no mérito, tem-se que é uma das mais
importantes e simples maneiras de melhorar a eficiência dos governos.
Outro ponto de destaque para uma reforma legal e institucional destacado no texto
refere-se à importância da promoção da integridade e do combate à corrupção. Para
tanto, é importante o desenvolvimento de duas ações em paralelo. A primeira relaciona-
se à criação de leis e regras claras que punam, por meio de demissões e perda de
direitos, qualquer ação de corrupção no serviço público. Outra ação refere-se à
implementação de leis e regras que visem dar maior transparência às ações do serviço
público, dotando os cidadãos de informações sobre seus direitos e responsabilidades.
Segundo encontra-se no texto elaborado pela ONU (2006):
Essa transparência, somada à accountability dos servidores públicos em relação a seus desempenhos, favorece o comprometimento entre o cidadão e o exercício da função pública e serve como medida efetiva para promover o profissionalismo e inibir a corrupção (ONU, 2006, p.393).
Quanto a estes princípios, Longo (2007) afirma que a busca pelo mérito e pela
flexibilidade precisa ser concomitante, ocorrendo de forma complementar. Desse modo,
flexibilidade sem mérito permite o benefício de todos e a expansão do nepotismo e da
arbitrariedade. Mérito sem flexibilidade, por sua vez, tende a se transformar em mero
cumprimento de regras formais, com excessivo valor às rotinas e à ineficiência de
políticas e práticas. Para este autor, a presença de um destes princípios em detrimento de
outros gera disfuncionalidade, seja promovendo o utilitarismo, seja possibilitando o
excessivo formalismo.
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Longo (2007) afirma que a tendência à flexibilidade na gestão pública do emprego e dos
recursos humanos pode ser agrupada em cinco grandes grupos:
a) Flexibilidade quantitativa - refere-se aos esforços de redução de custos e de
downsizing predominantes no final da década de 1980 e durante a de 1990. Acreditava-
se que a melhoria da eficiência do serviço público se daria mediante cortes de pessoal e
de custos. No entanto, as implicações destas ações na gestão de recursos humanos não
se mostraram tão efetivas, conforme discutido anteriormente.
b) Flexibilidade funcional - está relacionada à necessidade de respostas rápidas e
maleáveis às novas demandas da sociedade. Assim, esta se conforma como a eliminação
da rigidez nos subsistemas e processos de gestão de pessoas, por meio das seguintes
ações: inserção da gestão por competência, ampliação da descrição e das atribuições dos
cargos públicos, aplicação de avaliações de desempenho mais personalizadas, conforme
funções desempenhadas, mediante a diminuição do peso da antiguidade como critério
de promoção e progressão, e possibilidade de mobilidade baseada na estratégia do órgão
e nos interesses dos profissionais.
c) Flexibilidade salarial – manifesta-se como uma tentativa de atribuir compensações
conforme o desempenho e a contribuição do cargo aos objetivos estratégicos do órgão e
do governo, em última instância. A primeira tentativa seria, segundo Longo (2007, p.
151), a de “reduzir a uniformidade com que as políticas salariais tendem a ser aplicadas
nos sistemas públicos, como conseqüência da centralização de decisões”. Trata-se,
então, de aplicar políticas salariais diferenciadas para carreiras diferenciadas. A segunda
tentativa refere-se à implementação de mecanismos de incremento salarial baseadas no
mérito e menos no tempo de serviço. A terceira manifesta-se na necessidade de inserir
mecanismos de retribuição variável associados ao desempenho. Pode-se perceber que
com estas ações busca-se a diferenciação na concessão de benefícios salariais, o que
refletiria na retribuição dada por cada profissional e carreira. Significa, então, tratar os
iguais de maneira igual e os desiguais de maneira desigual, por meio de um sistema de
compensação mais justo e equitativo, em seu sentido mais completo.
Desse modo, um componente-chave na gestão de recursos humanos no setor público
refere-se à existência de salários adequados, com o objetivo de manter a motivação, o
desempenho e a integridade dos servidores. No entanto, uma política salarial constitui-
70
se em uma questão fiscal e, ao mesmo tempo, política. A questão fiscal refere-se aos
limites orçamentários claros que se impõem ao setor público. Diante de muitas
prioridades relacionadas às políticas públicas, tais como saúde, educação e segurança
pública, o pagamento de salários possui, muitas vezes, uma importância secundária na
alocação e determinação de orçamento. A questão política relaciona-se ao fato de que a
determinação de uma política salarial não exige apenas determinação e vontade, mas
também negociações com sindicatos e grupos organizados, a fim de evitar o privilégio
de alguns grupos mais bem organizados. Assim, “no ambiente político, é necessário
realizar um delicado número de malabarismo, equilibrando prioridades e interesses-
chave dos stakeholders, assim como a equidade e a motivação, ao desenvolver políticas
salariais” (ONU, 2006, p. 408)
Diante do exposto, uma política salarial adequada no setor público que dê sustentação e
melhore o desempenho dos governos precisa:
• Alinhar os salários com os objetivos políticos gerais do governo, adequando os salários conforme as áreas às quais o governo deseja dar prioridade. É desta forma que os salários contribuem para alcançar os objetivos estratégicos do governo. • Determinar a base salarial, considerando disponibilidade orçamentária, conteúdo da função exercida por cada servidor, desempenho e qualificações individuais e os valores dos salários nos mercados de referência. • Estabelecer uma relação de compressão salarial adequada entre os servidores mais bem pagos e menos bem pagos • Obter equilíbrio entre os salários, outros benefícios e outros subsídios. (ONU, 2006, p. 409)
Essas dificuldades associadas aos baixos salários são responsáveis, segundo documento
da ONU (2006), por duas consequências principais. A primeira relaciona-se à busca por
um segundo emprego, não oficial, de maneira que o emprego público se torna
secundário quanto à priorização no desempenho, mas importante devido à estabilidade.
A segunda, e talvez mais complexa, refere-se à corrupção que tende a ser elevada diante
deste contexto.
d) Flexibilidade no tempo de trabalho, talvez uma das mais incipientes dentre as
mencionadas – manifesta-se como uma tendência de redução da jornada de trabalho ou
de inserção do trabalho em tempo parcial, como uma tentativa de aumentar a
produtividade do funcionário público.
71
e) Flexibilidade contratual – está, fundamentalmente, vinculada à tentativa de reduzir
alguns benefícios do serviço público, considerados superprotetores, tal como a
estabilidade, que é considerada um meio de ineficiência e morosidade do serviço
público. Assim, nessa vertente foram incorporadas as possibilidades de rescisão
contratual, além da ampliação de formas mais flexíveis de contratação.
A flexibilização da estabilidade se conforma como um assunto controverso, no qual se
encontram posições favoráveis e contrárias. De forma favorável à flexibilização da
estabilidade tem-se o argumento de que esta se conforma como um dos principais
motivos para a ineficiência e para a permanência no setor público de um quadro de
pessoal pouco capacitado e comprometido. Tem-se como senso comum a idéia de que
parte significativa da improdutividade e da falta de comprometimento de muitos
servidores em relação ao trabalho e às demandas da sociedade ocorre pelo excesso de
segurança proveniente da estabilidade concedida aos servidores públicos. Nesse sentido,
pode-se dizer que a estabilidade, além de estimular a acomodação do servidor, que
acredita não precisar se esforçar e melhorar seu desempenho, pois não há risco de perda
de emprego, pode também criar uma retenção não de talentos, mas, pelo contrário, de
pessoas pouco capacitadas. Desse modo, a estabilidade poderia provocar uma seleção
adversa dos servidores, visto que permanecem no Estado aqueles que possuem poucas
ou nenhuma oportunidade no mercado ou fora do setor público. Para estes, então, a
flexibilização da estabilidade, seja inserindo possibilidades de perda do emprego, seja
criando novas formas de contratação, torna-se fundamental para a melhoria da gestão de
pessoas no serviço público.
Por outro lado, há posições contrárias à flexibilização da estabilidade, visto que esta se
conforma como uma prerrogativa para a atuação impessoal do ocupante de cargo
público. Defende-se, então, o benefício original da estabilidade, que se conforma em
conceder ao servidor público a proteção de seu cargo para que este possa atuar alheio à
questões políticas.
Nesse contexto, Bergue (2007) afirma que a idéia de que a estabilidade estimula uma
postura descomprometida e relaxada do servidor é simplista e distorcida da realidade.
São dois os argumentos utilizados por este autor para corroborar tal afirmação. O
primeiro refere-se ao fato de que o ritmo de trabalho em qualquer organização, seja
pública ou privada, é ditado pelo gestor ou pela gerência do setor ou organização.
72
Assim, a permissão de uma atitude cômoda ou, mesmo, indolente por parte do servidor
deve ser atribuída a uma falha do próprio gestor, que não está utilizando mecanismos de
coerção e sanção que evitem tal comportamento. Bergue (2007, p. 31) assegura que “se
o servidor não desempenha suas atribuições a contento, o assunto deve ser tratado como
um problema de gestão, pois as potencialidades da pessoa não estão sendo bem geridas
ou utilizadas em beneficio do interesse público”. O segundo argumento trata-se da
disfunção que pode haver entre o perfil do servidor e o cargo no qual ocupa, o que
criaria uma atitude desmotivadora por parte do servidor. Nesse caso, o autor acredita
que se trata de um problema no processo de admissão, nas fases de recrutamento e
seleção.
Quanto a esta questão, pode-se complementar que o fato de as admissões no setor
público ocorrerem predominantemente por meio do concurso público, embora seja um
mecanismo que busca a impessoalidade e a isonomia de oportunidades, dificulta uma
seleção que considere questões como perfil do candidato, competências e sociabilidade,
que poderiam ser verificadas, por exemplo, por meio de entrevistas e avaliações menos
objetivas do que as provas de concurso.
Enfim, em meio a essa discussão, pode-se afirmar que a estabilidade, trazendo
benefícios ou disfunções para o trabalho no setor público, ainda se conforma como um
importante componente para a atração de profissionais e para a gestão de pessoas no
setor público, pois exige a administração das questões supramencionadas.
Outra característica da gestão de recursos humanos do setor público que impede uma
GRH estratégica refere-se à ausência de capacitação e de profissionalismo entre os
líderes e gestores de recursos humanos. Conforme afirmado no texto elaborado pela
ONU (2006), grande parte dos servidores responsáveis pelos recursos humanos no setor
público é generalista, que desempenha um papel restrito, burocrático e reativo,
limitando-se a decisões rotineiras relacionadas à administração de pessoal e agregando
pouco ou nenhum valor às decisões estratégicas sobre a gestão de pessoas. De acordo
com a ONU (2006), esse estilo pouco estratégico de GRH está relacionado à três
fatores:
• O “culto generalista”, em que a GRH é vista como aspecto singelo e não profissional da administração geral;
73
• a abordagem inflexível e centralizada à gestão de pessoas, planejada para conter a incidência sempre presente de favoritismo e corrupção limitando o poder discricionário dos órgãos da linha de frente e gerentes; e • a ausência de modelos alternativos de GRH e de especialistas em GRH (ONU, 2006, p. 401).
Nesse contexto, questões como flexibilidade, descentralização, mérito, personalização,
mobilidade, integração de sistemas, desempenho, capacitação e valorização dos
servidores e mudança na imagem e atuação dos servidores perante a sociedade passam a
ser foco no debate contemporâneo sobre a gestão de recursos humanos no setor público.
Exemplos de mudanças na gestão e administração dos recursos humanos no setor
público podem ser encontrados nos países membros da Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE). No contexto de crise do Estado associada à
deficiência crítica de habilidades gerenciais por grande parte dos servidores públicos,
estes países adotaram medidas para melhorar a capacitação e a profissionalização dos
quadros de pessoal, visualizando, em última instância, o incremento da qualidade dos
serviços prestados aos cidadãos.
Nesses países, os principais problemas identificados no que tange à gestão de recursos
humanos foram a perda de diversos profissionais por aposentadoria e a queda na
competitividade governamental na atração e retenção de profissionais competentes, em
comparação com o setor privado (OCDE, 2000). O primeiro ocorre devido ao
envelhecimento da população de muitos dos países membros da OCDE, de maneira a
não permitir a reposição dos servidores que se aposentam. O segundo, mais complexo,
está relacionado à dificuldade crescente na atração e manutenção de pessoas
competentes, devido aos baixos salários do setor público, em comparação com o setor
privado, e à falta de prestígio do serviço público pelos jovens formandos e profissionais,
fazendo com que estes escolham frequentemente o serviço na iniciativa privada.
No intuito de solucionar estes problemas, os países membros da OCDE estão aplicando
algumas políticas, que podem ser associadas basicamente a duas medidas. A primeira
refere-se ao investimento de alguns países no incremento e na profissionalização de seus
funcionários, aqueles que já compõem o quadro de pessoal da administração pública. A
segunda está relacionada à integração de profissionais externos, investindo na atração de
novos servidores (OCDE, 2000).
74
A primeira medida destacada refere-se à elevação dos salários no setor público,
tornando-os mais competitivos em relação ao setor privado. A melhoria destes salários
se deu de diferentes formas em diferentes países. O Reino Unido e a Suíça adotaram
uma estrutura de pagamento mais flexível de recompensa, baseando-a não apenas em
critérios como tempo de serviços, mas também na performance dos servidores. A
Alemanha, Áustria e Coréia simplesmente ajustaram os salários para atrair
trabalhadores, com base na demanda de mercado e na necessidade de especialistas,
visando à redução da divergência entre a remuneração no setor público e privado.
Outra medida adotada pelos países membros da OCDE para solucionar o problema de
deficiência de servidores públicos competentes refere-se à ênfase na promoção dos
diversos benefícios que envolvem o serviço público, tais como menor carga horária
semanal, flexibilidade dos compromissos, estabilidade no serviço, cuidados aos
servidores, investimentos na educação e formação dos servidores (OCDE, 2000). Um
exemplo desta iniciativa pode ser encontrado na Nova Zelândia, que implementou um
programa de trabalho baseado no desenvolvimento, treinamento, suporte técnico dos
servidores e disseminação de melhores práticas, apresentando tais iniciativas como
diferenciais do setor público aos profissionais do mercado de trabalho.
A terceira medida adotada por países membros da OCDE refere-se à melhoria da
imagem do serviço público perante os profissionais da nova geração. Esta ação objetiva
quebrar estereótipos do serviço público, bem como renovar o espírito e a imagem do
setor público. Essa depreciação do serviço público é fortemente percebida no Brasil,
onde se dissemina a idéia de que o trabalho no serviço público é ineficiente e moroso e
que o servidor público é descomprometido e passivo diante das demandas da sociedade.
Países como a Finlândia, Nova Zelândia e Reino Unido perceberam que esta imagem
possui impactos negativos na execução do trabalho dos servidores que já se encontram
no serviço público, além de criar barreiras para a atração de novos profissionais (OCDE,
2000).
Outra iniciativa, adotada por países como Japão e Coréia, busca o desenvolvimento e a
profissionalização do servidor público. Refere-se à realização de um intercâmbio
temporário de profissionais entre a iniciativa pública e a privada. Nesse contexto, o
Japão desenvolveu um programa no qual troca profissionais com o setor privado
durante o período de três anos, de maneira que um funcionário fica em uma organização
75
privada durante este período, e vice-versa. Os principais benefícios encontrados por
estes governos relacionam-se à introdução prática no setor público de métodos de gestão
da iniciativa privada, bem como à incorporação do princípio de flexibilidade nas ações
dos servidores diante das diversas demandas apresentadas ao setor público. Isso ocorre
tanto pelo contato do setor público com o profissional da iniciativa privada quanto pelo
aprendizado adquirido pelo servidor público durante o intercâmbio na iniciativa privada
(OCDE, 2000).
Por fim, podem ser encontradas em países como Portugal ações relacionadas à
aproximação da administração pública com as universidades, com o intuito de
desenvolver e melhorar a imagem do setor público entre os universitários, bem como de
promover e ofertar a estes oportunidades de entrada e o desenvolvimento de carreiras no
setor público. A idéia é atrair e recrutar futuros profissionais dentro da própria
universidade (OCDE, 2000).
Tais iniciativas oriundas dos países membros da OCDE são fundamentais para ampliar
a percepção de que mudanças devem ser adotadas no setor público no que tange à
gestão de recursos humanos. Tais mudanças devem estar alinhadas a uma visão mais
estratégica de gestão de pessoas que prima pelo desenvolvimento e capacitação dos
profissionais e, em ultima instância, pelo incremento da qualidade dos serviços
públicos. Ainda, por meio destas iniciativas, é possível concluir que a implementação
de mudanças no setor público, especificamente na área de Gestão de pessoas, não é tão
distante e inócuo da realidade dos governos como muitos acreditam, visto que medidas
já estão em andamento e os resultados já são percebidos.
3.3 “Choque de gestão” - Reforma da Administração mineira e a gestão de recursos humanos
Vivenciando um contexto de crise fiscal e de ineficiência na gestão dos recursos
públicos semelhante ao apresentado em âmbito nacional, o governo de Minas Gerais
implanta, de maneira formal, a partir de 2003, o modelo gerencial denominado “Choque
de gestão”. Diante de um cenário de déficit financeiro, limitada capacidade de
investimento público, baixa capacidade institucional e necessidade de mudança no
modelo de gestão administrativa, o governo mineiro adotou um conjunto de medidas
que visavam não apenas o ajuste fiscal, mas também o desenvolvimento econômico,
político e social do estado em bases sustentáveis no longo prazo.
76
Nesse sentido, procurou-se implementar um modelo de “gestão capaz de respostas mais
rápidas, mais focado no cliente/beneficiário, orientado para resultado, flexível e
transparente” (VILHENA et al., 2006, p. 30), substituindo a preocupação com os meios
pela centralidade dos fins e priorizando, em última instância, a modernização do estado.
Objetivando o alcance de melhores resultados para a máquina administrativa, o aumento
dos recursos públicos e a sua utilização mais eficiente, o governo mineiro estabeleceu
que o Choque de gestão atuaria em quatro frentes de trabalho: crescimento de receita;
redução de despesa; reestruturação de processos de trabalho; e gerenciamento de
projetos públicos.
Além da busca pelo ajuste fiscal, o Choque de gestão introduziu também um conjunto
de medidas inovadoras, no intuito de aplicar novos padrões comportamentais e de
provocar mudanças na cultura organizacional, direcionando-a para os resultados e pela
busca por eficiência.
No que tange à gestão de recursos humanos, o programa Choque de gestão
implementou um conjunto de políticas e práticas formuladas a partir de três pilares: o
macrogovernamental, o institucional e o individual. O objetivo primordial, então, era
promover a integração entre estes três eixos, de maneira a garantir uma coordenação
alinhada e integrada, fortalecer o grau de convergência das estratégias das instituições
públicas e criar mecanismos coesos de comunicação e adequação destas estratégias aos
comportamentos e condutas dos servidores. Na percepção dos gestores e idealizadores
do Choque de gestão, a coesão das ações e o alcance dos resultados somente poderiam
ocorrer se fossem acompanhados de um alinhamento da gestão dos recursos humanos.
Nesse sentido, as ações propostas pelo Choque de gestão para a melhoria da gestão de
recursos humanos foram direcionadas para que as ações e os resultados das pessoas
refletissem os objetivos das respectivas instituições, que, por sua vez, deveriam estar
direcionados para a implementação da agenda de governo, representada pelos objetivos
macrogovernamentais (VILHENA et al., 2006).
Neste contexto, três medidas relacionadas à gestão dos recursos humanos do estado de
Minas Gerais foram adotadas a partir do Choque de gestão: implementação da avaliação
de desempenho individual; reestruturação das carreiras; e realinhamento de
competências.
77
Regulamentada pelo Decreto 43.672, de 4 de dezembro de 2003, a Avaliação de
Desempenho Individual (ADI) foi instituída no sentido de conformar-se como um
instrumento de aplicação do modelo meritocrático de administração pública, cujos
objetivos estavam voltados para: a aplicação de um sistema de avaliação consistente,
baseado nos resultados dos servidores; o aprimoramento do desempenho dos servidores;
a valorização e reconhecimento do desempenho eficiente dos servidores; a identificação
das necessidades de capacitação dos servidores; e o alinhamento das metas individuais
com as institucionais e macrogovernamentais. A ADI foi concebida como um processo
que permitiria objetividade e imparcialidade das avaliações, incremento da remuneração
variável dos profissionais competentes e perda do cargo daqueles que demonstrassem
desempenho insatisfatório (VILHENA et al., 2006).
Em um contexto de reforma gerencial no estado de Minas Gerais e de estímulo à
valorização do servidor, esperava-se que ADI demonstrasse e recompensasse de
maneira diferenciada os profissionais talentosos e melhorasse o desempenho dos
servidores e a eficiência do serviço público, a partir do momento em que serviria de
base para capacitações e profissionalização, e também permitiria a exclusão do quadro
de pessoal dos profissionais que não produziam valor e não geravam resultados. Ainda,
a melhoria nos salários, devido à participação da ADI no cálculo da remuneração
variável, poderia servir de estímulo e de retenção dos bons profissionais (VILHENA et
al., 2006).
Embora a ADI represente avanços no que tange à gestão de recursos humanos no estado
de Minas Gerais, podem-se destacar alguns desafios e dificuldades. O principal a ser
observado refere-se ao fato de que a aplicação da ADI ainda é marcada por um caráter
protecionista por parte dos avaliadores. Observando as notas atribuídas aos servidores
desde a adoção da ADI, pode-se perceber que as notas são muito elevadas para a
realidade encontrada no serviço público, em que ainda é marcante a presença de
servidores não comprometidos com os objetivos organizacionais. Nesse sentido, como
se percebe uma grande benevolência nas avaliações, as notas de desempenho dos
servidores são ainda pouco diferenciadas entre os profissionais competentes e aqueles
que não contribuem para os resultados, tornando o instrumento pouco eficaz para o
estabelecimento de uma remuneração diferenciada, a valorização do servidor e, até
mesmo, impreciso enquanto subsídio para a oferta de cursos de capacitação e
78
desenvolvimento. Como consequência desta situação, o grande desafio é transformar a
ADI em um instrumento efetivo para a obtenção de resultados e para o aprimoramento
da qualidade do atendimento e dos serviços prestados aos cidadãos.
Outra iniciativa adotada pelo Governo de Minas Gerais para melhoria e a inovação da
gestão de recursos humanos refere-se à reestruturação de todas as carreiras dos
servidores ativos e inativos do estado. Abrangendo 128 carreiras e aproximadamente
300 mil cargos, a reestruturação das carreiras e a implantação de novas tabelas salariais
foram realizadas como uma ação que reduziria os problemas e as distorções entre as
diversas carreiras no que tange tanto aos níveis salariais quanto à perspectiva de
crescimento na carreira. A reestruturação das carreiras se justificou também pela
imprecisão dos quantitativos de cargos efetivos e pela inexistência de informações
confiáveis sobre os servidores e de um sistema informatizado que consolidasse tais
informações. Nesse sentido, a construção das novas carreiras baseou-se na necessidade
de promover a isonomia do vencimento básico dos cargos com atribuições semelhantes,
associada à evolução de tais vencimentos e à possibilidade de progressão e promoção na
carreira (VILHENA et al., 2006).
Nesse contexto, por meio do Decreto 43.576, de 9 de setembro de 2003, foi instituída a
reformulação de todos os planos de carreira do estado de Minas Gerais, com a extinção
de 79 mil cargos de provimento efetivo e com a obtenção de ganhos potenciais para a
folha de pagamentos. Dentre algumas medidas adotadas, podem-se destacar: definição
e padronização de conceitos relacionados a carreira, promoção e progressão;
padronização da denominação das carreiras conforme o nível de escolaridade do cargo;
vedação do ingresso por concurso público em cargos de carreiras com exigência de
nível fundamental de escolaridade; e aumentos dos vencimentos (VILHENA et al.,
2006).
No entanto, assim como a implantação da ADI, a reestruturação das carreiras também
apresenta limitações. A principal refere-se ao fato de que, embora seja um passo
importante para a gestão de recursos humanos no âmbito do serviço público, as novas
carreiras e os respectivos salários ainda se mostram inferiores e pouco competitivos se
comparados aos da iniciativa privada, conformando-se como um obstáculo para a
atração e retenção de profissionais competentes e talentos.
79
Por fim, como última medida relacionada ao alinhamento das pessoas no Choque de
gestão tem-se o realinhamento de competências, que tem como pressuposto a inserção
da gestão por competências no estado de Minas Gerais. Esta iniciativa teve como
trabalho inicial a conceituação de competência para o governo mineiro, que a definiu
como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessárias à consecução de determinado fim” (VILHENA et al., 2006, p. 212). Assim,
iniciou-se a definição do perfil e das competências necessárias para o exercício dos
cargos da administração pública estadual.
Associados à implementação da gestão por competência, vários outros instrumentos
relacionadas à gestão de recursos humanos foram adotados com o objetivo de
conformarem-se como ações inovadoras na área de Gestão de pessoas que
contribuíssem para a melhoria dos desempenhos individuais, institucionais e
governamentais. Dentre estes, podem ser destacados: inserção da avaliação 360º no qual
o servidor se auto-avalia, avalia seus pares e seus clientes internos e externos;
certificação ocupacional; investimento em política de desenvolvimento dos servidores; e
universidade corporativa, além dos instrumentos já mencionados de avaliação de
desempenho individual e reestruturação das carreiras baseada no mérito (VILHENA et
al., 2006).
No entanto, pode-se perceber que muitas dessas ações foram criadas formalmente, mas
não são visualizadas na prática, tal como a avaliação 360º, ou então foram aplicadas
mas ainda são consideradas incipientes para a promoção de uma gestão de recursos
humanos moderna que promova a valorização de seus profissionais e o
desenvolvimento dos mesmos.
No que tange ao desenvolvimento dos servidores e à aplicação da universidade
corporativa, foi implementado por meio do Choque de gestão um programa de
capacitação, treinamento e elevação da escolaridade dos servidores estaduais, no qual a
Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (EG) representou papel fundamental.
Além da oferta e do incentivo aos servidores para a realização dos cursos de
Especialização e de Mestrado em Administração pública, por meio da concessão de
bolsas parciais, foram formalizados cursos de extensão cujo propósito era oferecer
capacitação e treinamento, cuja intenção era subsidiar as sinalizações da Avaliação de
Desempenho Individual.
80
A Escola de Governo (EG) passou a ser considerada um instrumento para o projeto de
modernização do Governo de Minas, conformando-se como um sustentáculo para a
oferta de cursos de capacitação e treinamento, e de formação dos servidores. Este novo
direcionamento, a partir de 2003, apresentou grandes resistências por parte de
profissionais da Escola, que temiam que os programas e a autonomia acadêmica fossem
comprometidos em favor dos pequenos cursos de capacitação. No entanto, o objetivo
era acrescentar ao papel da EG a função de universidade corporativa. Nesse sentido,
pretendia-se valorizar o servidor e melhorar a qualidade do atendimento e dos serviços
públicos por meio de capacitação permanente. A Política de Desenvolvimento do
Servidor Público, instituída pelo Decreto 44.205, de 2006, abrange três tipos de ações: a
educação básica, que engloba a alfabetização e os supletivos; a educação profissional,
que envolve seminários, congressos, cursos de pequena duração e treinamentos; e a
educação superior, ofertando bolsas parciais de especialização, mestrado e doutorado
(VILHENA et al., 2006).
O Programa de Certificação Ocupacional, por sua vez, direciona-se à certificação de
cargos da administração pública estadual, criando critérios, definindo competências para
a ocupação destes cargos e certificando profissionais, tanto interna como externamente,
para a ocupação dos cargos. Iniciado em 2007, esta ação certificou até o final de 2008
quatro cargos: superintendente de planejamento, gestão e finanças (SPGF), gerente
regional de saúde (GRS), diretor de atendimento sócioeducativo da Secretaria de Defesa
Social e gerente administrativo das regionais da Hemominas. O propósito desta ação é
que 100% da ocupação destes cargos sejam preenchidos por profissionais certificados
pelo programa. No final de 2008, a taxa média de ocupação de profissionais certificados
para os quatro cargos foi de 83,46%, demonstrando que a Certificação Ocupacional está
logrando resultados positivos quanto à profissionalização dos servidores públicos dos
cargos mencionados.
No entanto, algumas críticas são direcionadas ao programa de Certificação Ocupacional,
principalmente quanto ao fato de o foco desta ação ser a certificação dos cargos, e não
das pessoas. Certificando os cargos, este identifica as pessoas aptas a ocupá-lo.
Certificando as pessoas, este seria destinado à identificação das competências e
potencialidades do indivíduo para qualquer tipo de atividade ou cargo.
81
Diante do exposto, percebe-se que muitas ações relacionadas ao desenvolvimento e à
modernização da gestão de recursos humanos foram iniciadas no estado de Minas
Gerais. Inseridas no contexto de necessidade de uma gestão de recursos humanos
estratégica que vá além da administração de pessoal, o governo mineiro buscou adotar
medidas de capacitação, treinamento, desenvolvimento, reestruturação de carreiras e
avaliações de desempenho, com o intuito de profissionalizar seu quadro de pessoal,
avaliá-los por meio dos resultados e das entregas, valorizá-los pela competência e
diferenciação e, em última instância, perceber os efeitos destas ações na qualidade dos
serviços e na satisfação das demandas da sociedade.
Neste contexto, o grande desafio relacionado à inovação da gestão de recursos humanos
é, de fato, a execução das ações, utilizando-se de uma visão sistêmica e integrada de
gestão de pessoas, integrando as ações e subsistemas de recursos humanos e
potencializando os resultados internos de desempenho individual e institucional, e
externos voltados ao desempenho macrogovernamental. Algumas das ações
mencionadas, embora reflitam a intenção do governo de Minas em modernizar a gestão
de recursos humanos, possui na prática dificuldades de implementação efetiva, sendo
observadas apenas no “papel”. Outras, por sua vez, não obstante a observância na
prática, mostram-se incipientes quanto ao alcance de uma gestão de recursos humanos
moderna, integrada e coesa. No entanto, é importante destacar que estas ações
representam um avanço em direção à tendência de modernização da GRH.
82
4. ESCOLA DE GOVERNO E A CARREIRA DE EPPGG
Esta seção tem por objetivo analisar a carreira de EPPGG, identificando a origem de sua
formação, suas características e as políticas de recursos humanos a ela associadas.
Divide-se em três subseções: a primeira realiza um breve histórico acerca das Escolas
de Governo existentes; a segunda descreve a Escola de Governo Professor Paulo Neves
de Carvalho, responsável pela formação do EPPGG, e faz a caracterização desta
carreira; e a terceira aborda as políticas formalmente instituídas para os EPPGG.
4.1 Breve histórico das Escolas de Governo internacionais e nacionais
A criação das Escolas de Governo no Brasil teve como influência o modelo da Escola
Francesa, denominada “École Nationale d’Administration” (ENA) e a experiência
norte-americana, no que tange ao ensino de administração pública.
A ENA foi criada em 1945 com o objetivo de democratizar o ingresso de dirigentes do
Estado da França, oferecendo aos alunos um ensino prático, já que estes já possuíam
uma formação teórica e acadêmica (ASAZU, 2006). A ENA, capacita para a gestão
pública profissionais já formados, por meio de um curso de formação de 24 meses e,
posteriormente, um aprofundamento em formato de seminários, que ocorre em alguma
área da administração pública, escolhida pelo aluno. Após a conclusão desta etapa, o
aluno é direcionado a um ministério, levando-se em consideração seu perfil e o posto
desejado.
Após a alocação no órgão público, o servidor precisa permanecer no cargo por um
período mínimo de dois anos, ao término do qual deve escolher outra instituição, seja
ministério, empresa ou instituições européias e internacionais, iniciando um processo de
mobilidade estatutária. A remuneração dos alunos ocorre a partir da admissão ao curso,
do qual se tornam servidores-estagiários. Terminado o curso de formação, assumem o
compromisso de trabalhar paro o Estado por um período mínimo de dez anos. O
objetivo desta escola é formar futuros dirigentes e detentores de altos cargos da
administração pública francesa, com características generalistas e elitistas.
Diferentemente, a experiência norte-americana com a profissão e a área de
administração pública se deu em um contexto reformista, contanto com alunos
especialistas de nível superior da classe média americana, com o objetivo de formar um
83
serviço público profissionalizado que se conformasse como um antídoto contra o
clientelismo e o patrimonialismo (GAETANI, 1999).
Com forte influência norte-americana, o ensino em administração pública foi
introduzido como disciplina no Brasil em 1952, com a criação da Escola Brasileira de
Administração Pública (EBAP), pela Fundação Getúlio Vargas. No entanto, na década
de 1960, acontecimentos políticos, tais como a Constituição de 1967, o milagre
econômico, o enrijecimento do regime autoritário e as orientações no sentido de
integração entre as administrações pública e privada, provocaram impactos negativos na
EBAP, culminando, na década de 1980 com a paralisação da graduação em
administração pública. A partir de 1995, com os movimentos de reforma, a
problemática do ensino em administração pública retoma no Brasil, com a revitalização
da administração pública em função da nova gestão pública (GAETANI, 1999).
A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), outra importante instituição de
ensino de Administração Pública, foi criada em 1986, em conformidade com estudos
realizados pelo Departamento de Administração e Serviço Público (DASP), que
identificou a necessidade de criar uma escola de governo que fosse responsável pela
formação e qualificação de profissionais para a modernização da administração pública.
Este estudo, denominado “Criação no Brasil de uma Escola Superior de Administração
Pública” e realizado em 1982, demonstrou haver fragilidades dos quadros da
administração pública brasileira e também ausência de critérios para a inserção de
profissionais na alta administração, o que gerava descontinuidade na execução das
reformas e na implementação de políticas públicas (FERRAREZI, 2006).
Nesse contexto, embora a ENAP tenha sido criada em 1986, a instituição da carreira de
EPPGG ocorreu em 1989, tendo por objetivo formar gestores com uma visão
abrangente, sistêmica e integrada sobre a administração pública. Desde este período até
2003, a ENAP passou por algumas interrupções, em função principalmente de impactos
políticos. Mas, a partir de 2003, houve um processo de reformulação do curso para a
carreira de EPPGG e uma renovação na concepção do EPPGG. Declara Ferrarezi (2006;
p. 71):
Espera-se que esse profissional seja capaz de assimilar criticamente as mudanças e adaptar-se a elas e que auxilie e promova inovações organizacionais e utilize técnicas de gestão eficazes e eficientes, tendo sempre
84
em vista a promoção dos direitos do cidadão e o compromisso com o alcance de resultados na administração pública.
De acordo com Bergue (2007; p. 340), as escolas de governo, denominadas por ele de
“escolas de gestão pública”, são definidas como “organismos especializados,
concebidos com o propósito de promover a capacitação e a qualificação de pessoas
direta ou indiretamente relacionadas à administração pública, essencialmente na forma
de ensino e pesquisa”.
Não obstante a importância das escolas de governo para a promoção de formação
profissional e a qualificação dos gestores públicos, alguns autores destacam as
dificuldades relacionadas ao ensino de administração pública no Brasil. Coelho (2008,
p. 2) afirma que os atuais desafios do ensino em Administração estão diretamente
relacionados aos próprios desafios da gestão pública, tais como “assimetrias de
informação, identidade difusa, carência de tecnologias próprias (ou adequadas) e ínfima
base acadêmica”
Coelho (2008) explica que os principais obstáculos ao ensino de graduação em
Administração pública no Brasil nos dias atuais podem ser divididos em três grupos:
dificuldade para atrair alunos; problemas na formação acadêmica; e dificuldades para
inserção profissional.
A dificuldade para atrair alunos deve-se, em grande medida, ao desgaste da imagem do
setor público, que está, muitas vezes. relacionado a ineficiência, desperdício, corrupção,
morosidade, clientelismo, improdutividade, incompetência política e incapacidade
administrativa. Outro fator que dificulta a atração de alunos para os cursos de
Administração é segundo Coelho (2008) a presença de perspectivas de trabalho pouco
claras e promissoras.
No que tange aos problemas relacionados à formação acadêmica, Coelho (2008)
destaca: falta de identidade do curso de Administração Pública; adaptação realizada nos
cursos de Administração de Empresas; dicotomia entre política e administração;
escassez de material didático específico para a Administração Pública e de publicação
acadêmica na área; carência de corpo docente especializado na área e falhas na interface
entre teoria e prática dos conhecimentos e informações repassados nos cursos de
Administração Pública. Quanto à dicotomia política/administração, Coelho (2008, p.
12) afirma que esta dicotomia:
85
[...] é um obstáculo à interdisciplinaridade. Sua manifestação exacerbada põe em risco o referencial epistemológico do curso – isto é, na proporção que as áreas de política e administração não dialogam entre si, o curso de administração pública corre o risco de ser apenas uma justaposição de disciplinas que muito pouco contribui para oferecer uma visão harmônica e integrada do campo da administração pública.
É importante destacar que essa dicotomia é, em grande medida, questionada por
estudiosos que defendem a necessidade de abordagem que integrem estas duas
vertentes, visto que a gestão do setor público não pode ser compreendida sem a análise
do contexto político, além do fato de os processos administrativos serem políticos.
Dessa forma, os cursos de Administração Pública precisam formar profissionais
tecnopolítico que saibam considerar essas duas vertentes de forma equilibrada.
Para o terceiro grupo de obstáculos, referente às dificuldades para a inserção
profissional, Coelho (2008) destaca o deslocamento dos profissionais do setor público
para o setor privada, caracterizando uma dificuldade de inserção no setor público dos
egressos dos cursos de Administração Pública. Esse deslocamento ocorre, em grande
medida, pela concorrência e dificuldade de aprovação em concurso público e também
pela dificuldade de indicação técnica aos cargos públicos. Por esses motivos, os
egressos do curso de Administração Pública buscam vagas no mercado empresarial, não
tendo chances de aplicar os conhecimentos adquiridos na área pública.
De maneira complementar, Gaetani (1999, p. 92) afirma que o ensino de Administração
Pública se torna complexo e de difícil institucionalização devido aos seguintes fatores:
“fragilidade dos seus fundamentos intelectuais, dificuldade de validação externa,
especificidade da área, carência de credenciais acadêmicas e a permanente necessidade
de legitimação social”.
Neste contexto, percebe-se a importância das Escolas de Governo para a formação de
gestores qualificados para a modernização do Estado, ao mesmo tempo em que se
visualizam alguns desafios a serem superados para o ensino em Administração Pública.
4.2 Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho e a carreira de EPPGG
No intuito de se caracterizar como uma instituição de planejamento mineiro foi criada
em 1969, a Fundação João Pinheiro. O objetivo primordial desta instituição era de
conformar-se como um órgão técnico que pudesse desenvolver um planejamento de
estudos sobre a realidade mineira, de modo a atenuar as deficiências econômicas,
86
sociais e administrativas. Neste momento, um dos temas mais importante da agenda
governamental era a busca pelo desenvolvimento econômico, que seria alcançado por
meio do planejamento econômico, papel concedido à FJP (AFONSO, 2001).
Inserida na estrutura orgânica da Fundação João Pinheiro, foi criada em 1986, a Escola
de Governo de Minas Gerais, cuja finalidade seria constituir um instrumento
permanente de modernização e profissionalização da Administração Pública,
conformando-se como uma instituição autônoma no que diz respeito ao ensino, pesquisa
e administração, mas dependente orçamentariamente da FJP (AFONSO, 2001).
A Escola de Governo de Minas Gerais se conforma, então, como um centro responsável
pela formação de recursos humanos para a Administração Pública mineira, atuando,
desde a sua criação, em atividades de ensino, relacionada aos cursos de graduação,
especialização e mestrado, e em atividades de pesquisa e extensão.
Influenciado então pelas tendências descritas na seção anterior e em contexto, ainda
incipiente de reforma do Estado, o Governo de Minas Gerais criou o Curso Superior de
Administração Pública (CSAP), em 1986, cujo objetivo era a capacitação e formação de
servidores públicos aptos a atuarem na modernização do estado e na inovação
administrativa. Este curso foi concebido com base na idéia de que a administração
gerencial, com os objetivos de eficiência e eficácia do setor público, dependeria de
forma significativa de servidores públicos bem capacitados e qualificados, que
poderiam aplicar as diretrizes da reforma, modificando a cultura e a postura dos
servidores públicos (AFONSO, 2001).
Antes de ser ministrado pela Escola de Governo, o que ocorreu em 1993, o CSAP foi
ministrado pelo Centro de Desenvolvimento em Administração (CDA), que se
conformava como uma diretoria da FJP. A primeira turma do CSAP nesta formatação
foi iniciada em 1986, porém os alunos só foram nomeados em 1992, devido à
problemas relacionados a choques políticos e à própria estratégia de sua aplicação. O
vestibular para a segunda turma aconteceu em 1993, com mudanças na formatação do
curso, no currículo e na unidade a ser ministrada, deixando de ser o CDA passando para
a EG.
Sendo o objetivo do CSAP formar servidores qualificados para administrar de forma
eficiente e inovadora a Administração Pública estadual, foi criado, também em 1986, o
87
cargo de administrador público, que previa: ingresso por meio de vestibular com força
de concurso público; concessão de bolsas de estudo mensal aos alunos; e ressarcimento
do valor investido pelo estado em casos de desistência antes do prazo determinado de
permanência na carreira. Em 1998, foi criado o cargo de especialista em políticas
públicas e gestão governamental (EPPGG). Porém, apenas em 2004 é que ocorreu a
substituição do cargo de administrador público pelo de EPPGG, visando equalizar a
carreira do administrador público com a carreira de EPPGG existente em outros estados
e no Governo Federal.
Nas palavras de Ferrarezi (2006; p. 63), a carreira de EPPGG caracteriza-se pelo:
[...] exercício de atividades relacionadas à gestão governamental e à formulação, implementação e avaliação de políticas públicas, podendo assumir variadas funções e responsabilidades, como o gerenciamento, a assessoria técnica, a direção ou a coordenação de programas e projetos governamentais.
O cargo de EPPGG de Minas Gerais foi criado pela Lei 13.085, de 1998, e alterada pela
Lei 15.304, de 2004, com o objetivo de formar profissionais qualificados para atuar em
gestão governamental e na formulação, implementação e avaliação de políticas públicas
no estado de Minas Gerais.
Define a Lei 15.304, de 2004:
Art. 4° – São atribuições gerais do Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental:
I – a formulação, a avaliação e a supervisão de políticas públicas;
II – o exercício de atividades relacionadas às áreas de planejamento e avaliação, administração financeira e orçamentária, contabilidade, modernização da gestão, racionalização de processos, gestão e tecnologia da informação, recursos logísticos, recursos materiais, recursos humanos e administração patrimonial.
O curso de EPPGG, oferecido pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro,
possui algumas especificidades em relação às demais Escolas de Governo, que são
percebidas como benefícios e atrativos aos ingressos. Estes benefícios se caracterizam
pela oferta de uma bolsa de estudos mensal, no valor equivalente a um salário mínimo,
ou, no caso de alunos que já sejam servidores públicos, o afastamento remunerado do
cargo atual para a dedicação exclusiva ao curso. Em contrapartida a estes benefícios, ao
ser nomeado, o aluno graduado se compromete a trabalhar no estado durante o período
mínimo de dois anos. Caso não cumpra este critério, terá que restituir aos cofres
públicos o investimento no valor correspondente aos quatro anos de estudo. O
88
compromisso de permanência firmado com o Estado ocorre no quinto período do curso.
A partir de então, a saída da Escola ou da carreira implica penalidade acima descrita.
O investimento atual feito em cada EPPGG é de R$ 30.918,91, conforme dados
disponibilizados pela Escola de Governo. Esse valor representa os custos diretos por
aluno, tais como bolsa de estudo mensal, pagamento de docente, despesas de custeio, e
subsídio de alimentação (opcional) e os custos indiretos, tais como água e luz, gastos
com a coordenação e secretaria do curso, despesas de aquisição e manutenção do acervo
da biblioteca, entre outros. Conforme informações da EG, este valor pode variar para
cada aluno em função da titulação dos professores que ministram as aulas, da titulação
do orientador da monografia e da utilização do subsídio da alimentação, que não
representa uma diferença substancial.
O curso de EPPGG constitui a principal porta de entrada para a formação de
administradores públicos, que, após a formação, atuam nos diversos órgãos do estado de
Minas Gerais, desempenhando funções de gestão da máquina pública e também de
formulação e implementação de políticas públicas. Os EPPGG, comumente chamados
de “administradores públicos”, em referência à primeira denominação do cargo, são
constantemente demandados pelas secretarias de Estado, por possuírem formação
específica na área pública e, portanto, apresentarem, de forma geral, bons desempenhos
em suas atuações e funções.
Um aspecto importante a ser destacado refere-se à qualidade deste Curso Superior de
Administração Pública, que se destaca pelo alto conceito perante o Ministério da
Educação. A qualidade deste curso é confirmada por meio de avaliações objetivas, tais
como o Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade), que indicou, em
2006, que os alunos do CSAP possuem a melhor avaliação, se considerado os alunos de
todos os cursos de administração do país e o Índice Geral de Cursos de 2008, divulgado
em agosto de 2009, no qual a Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho
está entre as 21 instituições que receberam nota máxima.
A qualidade do curso e os benefícios concedidos para sua realização conformam-se
como os principais motivos para a elevada competitividade encontrada para a entrada no
CSAP. Coelho (2008) afirma que, apesar dos desafios acerca do ensino em
Administração Pública no Brasil, no que tange ao curso ofertado pela Escola de
89
Governo da Fundação João Pinheiro a atratividade do curso ocorre em razão de um
conjunto de fatores composto por: gratuidade do curso, oferta de bolsa de estudos
durante o curso e garantia de uma carreira associada à formação.
Além da qualidade do curso e da concessão de benefícios para a sua realização pode-se
dizer que a formação concedida pela EG apresenta problemas menos marcantes em
relação às demais escolas de Administração Pública quanto a falta de identidade do
curso de Administração Pública, escassez de material didático e de publicação
acadêmica na área, carência de corpo docente especializado e falhas na interface entre
teoria e prática, segundo Coelho (2008).
Este autor afirma que a minimização destes problemas na formação concedida pela EG
pode ser justificada pelo fato de o curso já ser direcionado a uma carreira específica
com atuação no Governo de Minas Gerais e de os estágios realizados ao longo do curso
estarem direcionados a um órgão específico do estado, sendo raras as exceções, o que
aumenta a relação entre teoria e prática. Ademais, pelo fato de se tratar de uma
instituição de pesquisa, acredita-se que a Fundação João Pinheiro sempre apresentou em
seu quadro profissionais que trabalharam com projetos do estado, seja pesquisando,
coordenando ou executando, possuindo, assim, um corpo docente mais bem adequado
às necessidades do curso de Administração Pública. Assim, estes fatores contribuiriam
para o fortalecimento de uma identidade específica e bem definida de Administração
Pública, o que garante a qualidade na formação concedida pela Escola de Governo de
Minas Gerais (COELHO, 2008).
Não obstante tais benefícios, percebe-se uma significativa taxa de evasão dos EPPGG
da carreira pública, que ocorre tanto durante o período obrigatório de dois anos como
após o término deste período, no qual o EPPGG não precisa mais ressarcir o estado pelo
investimento realizado na formação. A evasão se encontra em um percentual de
35,91%, conforme dados disponibilizados pela SEPLAG, e pode ser considerada alta se
comparada com outras carreiras do estado, tais como a de gestor fazendário e a de
auditor fiscal, para as quais a evasão é de 17,98% e 22,71%, respectivamente, conforme
informações da Secretaria de Fazenda de Minas Gerais.
Embora essas carreiras sejam consideradas mais bem estruturadas em relação à de
EPPGG, os percentuais demonstram haver uma significativa divergência no processo de
90
evasão destas carreiras com a de EPPGG, o que pode servir como parâmetro para a
afirmação de que o percentual de evasão dos EPPGG é significativamente elevado. A
evasão destes profissionais ocorre, em grande medida, devido à ocorrência de novas
oportunidades de trabalho, tanto no setor público, considerando outros poderes do
Estado e, até mesmo, outras esferas de governo quanto para a iniciativa privada.
Coelho (2008) não acredita que a evasão dos EPPGG esteja diretamente relacionada às
dificuldades de inserção profissional do EPPGG após a formação, o que é comum nas
demais escolas de ensino da Administração Pública, visto que a inserção na
Administração Pública mineira é garantida e realizada logo após a formação ou antes
mesmo dela, se forem considerados os estágios curriculares. O principal problema,
segundo este autor, estaria relacionado à retenção destes profissionais após a inserção
no serviço público. Explica Coelho (2008, p. 18):
No caso dos egressos da FJP o obstáculo não é a entrada destes no Estado, mas a sua retenção na carreira de EPPGG – no governo do estado de Minas Gerais – após os dois anos exigidos por lei. A insatisfação com a remuneração e a rigidez de promoção leva alguns desses profissionais recém formados a buscarem, por meio de concurso público, colocações em carreiras federais. Mas há também aqueles que, desmotivados com o setor público-estatal, acabam migrando para a iniciativa privada.
Este fator seria então o de maior relevância para o estudo do curso de graduação em
Administração Pública oferecido pela Escola de Governo quando se busca analisar a
problemática da formação acadêmica e da gestão da carreira dos EPPGG. Por esse
motivo, se conforma como o foco desta pesquisa.
4.3 Políticas de recursos humanos implementadas no estado de Minas Gerais para os EPPGG
Esta seção tem por objetivo descrever as principais políticas implementadas no estado
de Minas Gerais direcionadas aos EPPGG. Não se pretende fazer uma análise crítica das
políticas, mas sim identificar o que é instituído em lei em termos de políticas de
recursos humanos para estes profissionais. As políticas identificadas referem-se àquelas
institucionalizadas, ou seja, formalizadas por meio de atos jurídicos, sejam estes leis,
decretos ou resoluções.
Grande parte das políticas de recursos humanos já adotadas para os EPPGG em Minas
Gerais constituem, em verdade, políticas direcionadas para todos os servidores do
estado, É importante destacar, então, que grande parte das políticas aqui descritas
91
constituem ações também adotadas para outras carreiras, e não apenas para a carreira
pesquisada neste trabalho. Assim, quando houver especificidade de qualquer natureza
para os EPPGG, esta será destacada.
A primeira política a ser destacada é a Avaliação de Desempenho Individual (ADI),
discutida na seção 3.3. A ADI é considerada pelo governo de Minas Gerais como um
instrumento capaz de implementar um modelo meritocrático de gestão de pessoas em
detrimento daquele cujo decurso do tempo, ou antiguidade, é o principal indicador para
a concessão de benefícios para o servidor (VILHENA, et al., 2006). A ADI possui o
seguinte marco legal: §3º do art. 31 da Constituição Estadual, inserido pela Emenda
Constitucional 57, de 15 de julho de 2003; Lei Complementar 71, de 30 de julho de
2003; e Decreto 43.672, de 04 de dezembro de 2003.
Como objetivos específicos deste instrumento Vilhena, et al. (2006) indica: fornecer
subsídios à gestão de recursos humanos; valorizar e reconhecer o servidor conforme
desempenho demonstrado, identificar necessidades de capacitação, no intuito de
contribuir para o crescimento profissional e pessoal do servidor, identificar talentos e
habilidades dos servidores; e alinhar as metas individuais e as metas institucionais, que
refletem, por sua vez, as prioridades de governo.
Para mensurar o desempenho dos servidores, onze critérios foram definidos, conforme
consta nos incisos I a XI do art. 2º da Lei Complementar 71, de 30 de julho de 2003:
qualidade do trabalho; produtividade no trabalho; iniciativa; presteza; aproveitamento
em programas de capacitação; assiduidade; pontualidade; administração do tempo e
tempestividade; uso adequado dos equipamentos e instalações de serviço;
aproveitamento dos recursos e racionalização dos processos; e capacidade de trabalho
em equipe (VILHENA, et al., 2006).
O processo de realização das ADI é conduzido pela chefia imediata do servidor, com a
participação de uma comissão de avaliação, cuja composição pode ser parcialmente
escolhida pelo servidor, e pelo próprio servidor. Após a conclusão da avaliação, feita
por meio de relatórios e entrevistas, o servidor possui o direito de ampla defesa,
podendo recorrer, pedindo reconsideração da avaliação, ao chefe imediato e, em
segunda instância ao dirigente máximo do órgão. Para o caso de servidores com função
gratificada ou cargo comissionado, ambos os cargos de indicação e confiança, a
92
comissão de avaliação é desconsidera e todo o seu papel é de responsabilidade da chefia
imediata.
O método da ADI permite uma avaliação de desempenho que utiliza níveis de gradação,
podendo ser estes: Excelente, se o percentual alcançado for superior a 90% da
pontuação máxima; Bom, se o percentual estiver entre 70% e 90%; Regular, que
contempla o intervalo de 50% a 70%; e Insatisfatório, para o desempenho cujo
percentual é inferior a 50% da pontuação máxima.
Segundo legislação pertinente, o resultado da ADI subsidia o cálculo de remuneração
variável do servidor, que ocorre por meio do Adicional de Desempenho (ADE) e do
Prêmio por Produtividade e, também, do desenvolvimento profissional do servidor à
medida que busca a identificação de necessidades de capacitação e treinamento. Com
base na legislação, pode-se dizer que este instrumento busca uma Gestão estratégica de
recursos humanos, a partir do momento em que um instrumento de gestão do
desempenho está se conformando como insumo para a gestão da compensação e do
desenvolvimento. Por outro lado, a ADI possibilita também a perda do cargo ou função
na hipótese de desempenho insatisfatório.
O ADE é uma vantagem pecuniária, regulamentada pela Lei 14.693, de 30 de julho de
2003, concedida apenas aos servidores que entraram no serviço público após a
publicação da Emenda à Constituição do Estado 57, de 15 de julho de 2003, e àqueles
que fizerem esta opção em substituição às vantagens por tempo de serviço. O prêmio
por produtividade será tratado adiante como uma política de recursos humanos
implementada.
A partir da segunda geração do Choque de gestão, algumas mudanças foram
implementadas à ADI, que foram adotadas a partir do quarto período avaliatório. A
principal delas refere-se ao fato de que todos os servidores dos órgãos e entidades
passam a ser avaliados, também, pelo alcance dos resultados finalísticos da instituição
na qual trabalham. Assim, a nota da ADI passa a ser composta não apenas pela
avaliação das competências do servidor, mas também pela avaliação do órgão no qual
está inserido.
O GRÁF. 1 consta os resultados dos períodos avaliatórios da ADI, conforme dados
disponibilizados pela SEPLAG. Percebe-se uma predominância dos desempenhos
93
Excelente e Bom. Segundo Vilhena, et al. (2006, p. 185), “numa análise imediata destes
resultados, pode-se inferir que o desempenho dos servidores não tem correspondido à
imagem que a sociedade mineira possui do servidor público e à qualidade dos serviços
prestados”
0
20
40
60
80
Desempenho (%)
1ºperíodo
2ºperíodo
3ºperíodo
4ºperíodo
Excelente Bom
RegularInsatisfatório
Período avaliatório
Resultados dos períodos avaliatórios - ADI
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatório
GRÁFICO 1 - Resultados dos períodos avaliatórios - ADI Fonte: elaborado pela autora, a partir de dados disponibilizados pela SEPLAG
A ADI constitui, portanto, uma política de recursos humanos do subsistema de
desempenho já adotada em Minas Gerais para todos os servidores, dentre eles os
EPPGG. Esta política tem como principal objetivo promover a avaliação das diferentes
contribuições dos servidores para, posteriormente, conceder-lhes compensação e
desenvolvimento, conforme desempenhos avaliados.
Outra política de recursos humanos implementada na Administração Pública refere-se à
concessão do Prêmio por produtividade. Instituído pela Lei 14.694, de 30 de julho de
2003, e revisto pela Lei 17.600 e pelo decreto 44.873, o prêmio por produtividade tem
como objetivo recompensar os servidores conforme desempenho individual e
institucional, como incentivo à contratualização de resultados denominado de “cordo de
Resultados”.
O Acordo de Resultados se conforma como um instrumento gerencial que visa o
alinhamento das instituições com a estratégia de governo, por meio da pactuação de
resultados.
94
O prêmio por produtividade representa, então, um bônus a ser pago em função do
desempenho do órgão e do servidor. Até 2007, tinha como fonte de recurso a economia
com despesas correntes e a ampliação real da arrecadação de receitas. Além dessas
condições, o pagamento do prêmio também ficava condicionado a um resultado
satisfatório do órgão na avaliação do Acordo de Resultados e, individualmente, ao
resultado satisfatório (superior a 70%) na avaliação de desempenho do servidor.
Essa política de incentivos foi alterada, visto que se os resultados estavam sendo
atingidos, mas grande parte dos servidores não estava sendo recompensada como
previa, gerando descrédito quanto ao instrumento e desmotivação. A limitação quanto
ao pagamento do prêmio ocorria porque os critérios relacionados a uma economia de
despesas correntes ou à ampliação de receitas restringiam o benefício a algumas
instituições. De um lado, poucas são as instituições que possuem arrecadação própria e
que poderiam, portanto, conceder o benefício devido à ampliação de receita; de outro,
com a pactuação do Acordo de Resultados os órgãos se comprometiam a cumprir um
conjunto de atividades e metas que impossibilitava a economia de despesas e,
consequentemente, o pagamento em função desta economia.
Em 2008, o recurso necessário para o pagamento do prêmio já passou a ser previsto no
orçamento, não exigindo mais o cumprimento dos critérios acima descritos. Assim, o
seu pagamento ficou atrelado apenas ao resultado de cada equipe e ao resultado do
órgão. Dessa forma, todas as secretarias e entidades que atingissem os resultados
pactuados e todas as equipes que também cumprissem suas metas receberiam o prêmio.
Assim ocorreu em 2008 e também em 2009.
Dessa forma, o prêmio por produtividade se conforma como uma política do subsistema
de compensação que visa à concessão de uma remuneração variável baseada no
desempenho do profissional. Essa política pressupõe também a integração da gestão de
recursos humanos, a partir do momento em que as avaliações de desempenho fornecem
insumos para a remuneração. Para que a remuneração variável reflita a contribuição de
cada servidor, é necessário que as avaliações de desempenho distingam os desempenhos
de cada um.
Esta política, assim como a ADI, não foi direcionada exclusivamente à carreira
pesquisada, mas sim a todos os servidores do estado, inclusive os EPPGG.
95
O programa motivacional denominado “Bem Estar Minas”, também pode ser
considerado uma política de recursos humanos adotada no estado de Minas Gerais.
Regulamentado pela Resolução 50, de julho de 2009, o programa pretende atuar nos
fatores motivacionais, de forma a promover o envolvimento dos servidores com o
serviço e com a equipe e a melhoria da qualidade de vida no trabalho, vislumbrando
maior contribuição individual para o alcance dos resultados institucionais. Conforme os
objetivos propostos na Resolução 50, este Programa visa envolver os servidores na
execução do trabalho, buscar a ressignificação do valor do trabalho enquanto "ser
servidor público", resgatando o sentido de pertencimento e trabalhar os valores
competência, compromisso, respeito e mérito, na busca pela melhoria da qualidade de
vida, vislumbrando maior contribuição individual para o alcance dos resultados
institucionais.
Assim, o Programa Bem Estar Minas tem por objetivo implementar ações de
comunicação interna, comemoração de datas especiais, entretenimento e qualidade de
vida, entre outras, buscando a motivação e a melhoria contínua do ambiente de trabalho.
Desse modo, suas linhas de atuação são: saúde, valorização e reconhecimento,
endomarketing, datas comemorativas e entretenimento.
Segundo informações da SEPLAG, a implementação do Programa Bem Estar Minas
nos órgãos e entidades se justifica pelo fato de que um dos gargalos identificados como
fatores dificultadores para a efetividade da implementação das ações governamentais foi
a percepção do nível de comprometimento e motivação dos servidores no
desenvolvimento do trabalho.
Diferente das ações anteriormente descritas, o Programa Bem Estar Minas não abrange
a totalidade dos órgãos e servidores e, consequentemente, a totalidade de EPPGG.
Conforme dados disponibilizados pela SEPLAG, em 2008 o Bem Estar Minas foi
implementado nos seguintes órgãos: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
(SEPLAG), Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento (SEAPA) e
Secretaria de Turismo (SETUR). Em 2009, além desses, o programa foi lançado
também no Instituto de Pesos e Medidas (IPEM) e Secretaria de Desenvolvimento
Regional e Urbano (SEDRU) e todos os órgãos do Sistema de Meio Ambiente
(SISEMA). Dessa forma, pretende-se que o programa seja implementado, com a
coordenação da SEPLAG, na maioria dos órgãos e entidades do estado de Minas Gerais.
96
Campeonato de futsal dos servidores, programação da “Semana do Servidor Público”,
que consta de festa, premiações, e feira de artesanato, realização da Festa Junina e da
Festa de Natal, elaboração de um livro de receitas dos servidores e realização semanal
da ginástica laboral são algumas das ações já implementadas pela SEPLAG.
O Programa Bem Estar Minas se conforma como uma política do subsistema de
relações humanas e sociais, mas não contempla todos os EPPGG, mas apenas os que
estão lotados nos seis órgãos acima descritos.
Outra política de recursos humanos implementada pelo governo de Minas Gerais refere-
se à reestruturação de carreiras, cujas diretrizes foram regulamentadas pelo Decreto
43.576, de setembro de 2003, conforme discutido na seção 3.3. Esta reestruturação
ocorreu para todas as carreiras do Poder Executivo, contemplando 390 mil servidores.
Assim, 128 carreiras foram reestruturadas, com exceção das carreiras da Polícia Civil,
da Polícia Militar e do Corpo de Bombeiros (VILHENA et al., 2006).
Segundo Vilhena et al. (2006, p. 193) os principais objetivos da reestruturação das
carreiras e da consequente implantação de novas tabelas salariais foram:
[...] diminuir e minimizar os problemas e distorções existentes; fornecer mecanismos para que todos os servidores pudessem ter uma perspectiva de carreira, implementável e com ganhos reais, bem como sustentável do ponto de vista orçamentário e financeiro. Além disso, a expectativa de criar instrumentos de incentivos e reconhecimento à capacitação, elevação de escolaridade e formação profissional do servidor na carreira, pautado no mérito e na profissionalização.
Nesse contexto, a reestruturação das carreiras contemplou: aumento dos vencimentos
básicos; existência de aumento salarial sempre que houver promoção e progressão, visto
que antes estes processos não implicavam necessariamente aumento nos vencimentos;
extinção de concurso público para cargos que exigiam ensino fundamental; descrição
mais genérica dos cargos, com o objetivo de obter maior mobilidade e flexibilidade das
atribuições dos servidores; incorporação de Vantagem Temporária Incorporável (VTI);
e criação de estruturas com níveis de escolaridade diferentes, para estimular a formação
do servidor. Esta denominada “Progressão e promoção por escolaridade adicional” será
tratada com mais detalhes como mais uma política de recursos humanos implementada.
Com a nova estrutura da carreira, a progressão, que representa a mudança de grau
dentro de um mesmo nível, ocorrerá após o cumprimento de dois anos de efetivo
97
exercício no mesmo grau e após o recebimento de duas avaliações de desempenho
individual satisfatórias. A promoção que se dá com a mudança de nível e o
escalonamento vertical ocorre após o cumprimento de cinco anos de efetivo exercício
no mesmo nível e após o recebimento de cinco avaliações de desempenho individual
satisfatória. Se for o caso, deve-se comprovar a escolaridade mínima exigida para o
nível subsequente da carreira, bem como a participação e aprovação em atividades de
formação e aperfeiçoamento.
A estrutura da carreira de EPPGG também sofreu alterações. Regulamenta pela Lei
13.085, de 1998, e alterada pela Lei 15.304, de 2004, a estrutura atual é contemplada na
TAB.1.
TABELA 1 Estrutura salarial da carreira de EPPGG
Fonte: Lei 13.085, de 1998. Assembléia Legislativa de Minas Gerais
É importante destacar que, embora esta estrutura esteja contemplada em lei desde 1998,
apenas em 2004, com a Lei 15.304, é que os EPPGG passaram a receber de acordo com
esta tabela salarial. Isto ocorre porque, embora em 1998 tenha sido criada a carreira de
especialista em políticas públicas e gestão governamental (EPPGG), foi apenas em 2004
que os então administradores públicos passaram a ser EPPGG e receber, então, a
remuneração constante na TAB. 1. Até 2004, portanto, a remuneração destes
profissionais era a constante na TAB. 2, destinada aos administradores públicos.
TABELA 2 Estrutura salarial da carreira de Administrador Público
98
Graus:A 726,56 Graus: A 927,30 Graus: A 1.183,49 Graus:A 1.510,46
B 726,89 B 973,66 B 1.242,66 B 2.585,99
C 801,03 C 1.022,34 C 1.304,79 C 1.665,28
D 841,08 D 1.073,46 D 1.370,03 D 1.748,55
E 883,14 E 1.127,13 E 1.438,54 E 1.835,98
F 927,30 F 1.183,49 F 1.510,46 F 1.927,77
G 973,66 G 1.242,66 G 1.585,99 G 2.024,16
H 1.022,34 H 1.304,79 H 1.665,28 H 2.125,37
I 1.073,46 I 1.370,03 I 1.748,55 I 2.231,64
J 1.127,13 J 1.438,54 J 1.835,98 J 2.343,22
Classes: I Classes: II Classes: III Classes: IV
Fonte: Lei 13.085, de 1998. Assembléia Legislativa de Minas Gerais
A estrutura salarial da carreira atual é dividida em quatro níveis e dez graus. A partir da
reestruturação, em 2003, a remuneração de todos os ocupantes do cargo de EPPGG foi
acrescida da Vantagem Temporária Incorporável (VTI), com valor fixo de R$400,00.
Dessa forma, todos os valores constantes na TAB. 1 devem ser acrescidos de R$
400,00, sendo que o salário inicial (nível 1, grau A) encontra-se no valor de R$ 1.600,00
e o salário final (nível IV, grau J) no valor de R$ 3.269,92. Ademais, acrescenta-se aos
valores salariais, a gratificação de desempenho por produtividade individual que varia
em função das avaliações de desempenho individual e institucional e possui valores
diferenciados conforme o posicionamento na carreira quanto ao nível e grau.
Como forma de complementação salarial, os EPPGG também recebem provimento
oriundo de cargos comissionados e funções gratificadas, que por ter o caráter de livre
nomeação, não é estendido a todos os EPPGG. Os cargos comissionados podem ser
visualizados como uma forma de diferenciar a remuneração dos servidores em questão.
Existem os cargos de direção e assessoramento da administração direta (DAD) e as
funções gratificadas da administração direta (FGD). Entre estes, há duas diferenças
fundamentais. A primeira é que os cargos DAD constituem um valor de remuneração
para o servidor que o recebe e as FGD representam um acrescimento da remuneração do
servidor. A segunda refere-se ao fato de os cargos DAD serem de recrutamento amplo,
podendo ser concedidos a servidores efetivos ou não, enquanto as FGD são oferecidas
apenas para cargos efetivos. Há, ainda, as gratificações temporárias estratégicas (GTE),
que, quando distribuída, é acrescida ao valor da remuneração dos ocupantes de cargo
DAD.
99
A TAB. 3 apresenta a estrutura dos cargos de livre nomeação, bem como os valores
atribuídos a cada um.
TABELA 3 Estrutura dos cargos em comissão da administração direta de Minas Gerais
Fonte: Lei Delegada 174, de 2007. Assembléia Legislativa de Minas Gerais.
A partir das tabelas citadas, pode-se perceber que a remuneração dos EPPGG possui um
valor máximo de R$ 8.000,00, considerando o maior cargo DAD e GTE disponível.
Além da nova estrutura de cargos e salários, que permitiu o aumento dos vencimentos
básicos a partir de 2004, outra mudança implementada que contemplou também os
EPPGG refere-se à extinção das classes de cargos. Com as classes, havia um número
definido de cargos para cada classe ou nível da carreira. No entanto, com a
reestruturação das carreiras ocorrida a partir de 2003, as classes foram extintas, de
maneira que não há números de cargos definidos, mas todos os EPPGG podem estar em
qualquer nível da carreira, desde que cumpridos os requisitos de promoção e progressão
mencionados. Com isso, ampliaram-se as possibilidades de promoção e progressão.
Outra política de recursos humanos a ser considerada refere-se à instituição da
progressão e promoção por escolaridade adicional. Por meio deste instrumento, pode-se
reduzir o tempo necessário para a promoção e progressão e, consequentemente, o
número de avaliações exigidas para o desenvolvimento na carreira em função de
escolaridade complementar ou superior à exigida para o nível em que o servidor estiver
posicionado (VILHENA et al., 2006). Contendo as carreiras diversos níveis de
escolaridade, permite-se a promoção e progressão por meio da capacitação do servidor
100
ou a melhoria em sua formação. Conforme orienta a legislação admite-se a realização
de cursos para o desenvolvimento profissional.
No que tange ao EPPGG, a promoção por escolaridade adicional foi instituída pelo
Decreto 44.333, de 2006, e condiciona a promoção a: conclusão do estágio probatório,
apresentação de documentos que comprovem a escolaridade adicional e publicação de
uma resolução pela SEPLAG contendo os nomes dos servidores habilitados para obter a
promoção por escolaridade.
Assim, tem-se que a reestruturação da carreira, bem como a implementação da
promoção e progressão por escolaridade adicional, conforma-se como um política de
recursos humanos do subsistema de desenvolvimento, que possui impactos
significativos no subsistema de compensação, que foi implementada pelo governo de
Minas Gerais, a partir de 2003, não apenas para os EPPGG, incluindo também estes
profissionais.
Nesse contexto, pode-se afirmar que políticas foram implementadas a partir de 2003,
conforme legislação pertinente, que contempla alguns subsistemas de gestão de recursos
humanos, que embora não sejam específicas para os EPPGG, contemplam também estes
profissionais.
As políticas descritas foram identificadas a partir de uma revisão da legislação
pertinente não somente à carreira de EPPGG, mas também à gestão de recursos
humanos do estado de Minas Gerais. Não se buscou realizar uma análise crítica acerca
das mudanças e benefícios introduzidos, mas sim uma descrição de acordo com a
legislação pertinente e conforme discurso do governo de Minas sinalizado no livro O
Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o
desenvolvimento (VILHENA et al., 2006).
101
5. METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1 Tipo de pesquisa
Neste capítulo, serão apresentados os aspectos gerais delimitados para nortear a
pesquisa: tipo de pesquisa realizada; apresentação da população; definição da amostra e
estratégia de coleta; e apresentação e análise dos dados coletados na pesquisa
quantitativa e na qualitativa.
Quanto ao tipo, esta pesquisa, se caracteriza por seu caráter exploratório e descritivo.
Segundo Salomon (1996), as pesquisas exploratórias e descritivas têm por objetivos:
definir melhor o problema e discutir possíveis soluções para os mesmos; descrever
comportamentos de fenômenos; e definir e classificar fatos e variáveis, dentre outros.
O caráter exploratório está associado à busca de maior familiaridade com o tema em
questão. Pretende-se ampliar as discussões sobre a implementação de políticas e práticas
de gestão de pessoas no âmbito do setor público. O caráter descritivo desta pesquisa
está relacionado à preocupação com a análise e descrição das políticas e práticas de
retenção de pessoas implementadas no estado de Minas Gerais, especificamente
direcionadas para os especialistas em políticas públicas e gestão governamental
(EPPGG). De acordo com Gil (2002), esta modalidade de pesquisa descreve
características de determinado fenômeno ou população e, não raro, buscam determinar
relações entre variáveis. Segundo o autor, “habitualmente envolvem levantamento
bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso”.
Quanto aos meios, a pesquisa é delineada por um estudo de caso que busca identificar a
existência de políticas e práticas de gestão de pessoas aplicadas no estado de Minas
Gerais direcionadas aos EPPGG e o efeito destas políticas na retenção destes
profissionais. O estudo de caso tem como objetivo um “aprofundamento das questões
propostas [...] por meio de um estudo de um único grupo ou comunidade em termos de
sua estrutura social, ou seja, ressaltando a interação de seus componentes” (GIL, 2006,
p. 72).
Eisenhardt (1989) ensina que o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa pela qual se
compreende a dinâmica de um fenômeno a partir de sua singularidade. Essa
singularidade pode ser apreendida pela observação de um caso único ou de um conjunto
de casos que permitam a observação profunda do fenômeno em suas diversas
102
dimensões. A partir desta escolha, sabe-se que a generalização obtida por esta
metodologia não poderá jamais ser a empírica ou estatística, mas generalização
analítica. Ou seja, pode gerar contribuições significativas ao permitir o desenvolvimento
de proposições teóricas que podem ser aplicadas a outros contextos (YIN, 2005).
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, esta pesquisa envolveu três
procedimentos principais: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e levantamento
de campo.
A pesquisa bibliográfica englobou ideias e discussões de diferentes autores sobre:
gestão de pessoas no contexto contemporâneo, subsistemas de gestão de recursos
humanos, políticas e práticas de retenção de pessoas adotadas nas organizações e
transposição destes temas para o âmbito do setor público, considerando o contexto de
reforma do Estado, de limitações do setor público e do Choque de gestão, além do
estudo acerca da formação de gestores públicos por meio das Escolas de Governo, em
especial a Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, responsável pela
formação do EPPGG.
É importante destacar que não houve uma pesquisa bibliográfica relacionada ao tema
“motivação”, visto que não se conformou como objeto deste estudo verificar as
influências da motivação e suas variáveis sobre o processo de retenção dos EPPGG.
Embora tenha feito parte da pesquisa a identificação e análise de fatores além das
políticas de gestão de pessoas implementadas, que influenciam a retenção destes
profissionais e que de alguma maneira podem refletir percepções individuais e de
caráter pessoal, a análise não se aprofundou para aqueles relacionados a sua motivação.
A pesquisa documental envolveu, principalmente, a análise e apresentação de
documentos institucionais elaborados pela SEPLAG, responsável pela gestão da carreira
selecionada. Estes documentos se caracterizaram por tabelas contendo informações
sobre os EPPGG e resultados de políticas e ações já implementadas no que tange à
gestão de recursos humanos, todas fornecidas pela própria secretaria. Ademais, foram
analisadas a legislação relacionada às políticas e práticas de recursos humanos já
implementadas no estado de Minas Gerais, tais como Avaliação de Desempenho
Institucional e Individual, prêmio por produtividade e promoção por escolaridade
adicional, entre outras, e a legislação pertinente à estrutura da carreira de EPPGG.
103
O terceiro procedimento diz respeito à realização de uma pesquisa de campo de caráter
quantitativo e qualitativo. A etapa quantitativa foi realizada com amostra representativa
da população de EPPGG, por meio de um survey, definido por Gil (2006, p. 70) como
um levantamento de “informações a um grupo significativo de pessoas acerca do
problema estudado para em seguida, mediante análise quantitativa, obter conclusões
correspondentes aos dados coletados”. Neste caso, foi aplicado questionário estruturado
a 202 EPPGG, tanto membros da carreira quanto exonerados, sendo que estes se
caracterizam por já terem saído da carreira de EPPGG.
No que tange à etapa qualitativa, foram realizadas 12 entrevistas semiestruturadas, com
o objetivo de aprofundar a análise das questões identificadas no questionário, obtendo
informações complementares e detalhadas acerca das políticas e práticas de recursos
humanos direcionadas para a retenção dos EPPGG.
O objetivo das entrevistas seguiu a perspectiva de Richardson (1999), que afirma que as
entrevistas são fundamentais para identificar aspectos mais relevantes de determinado
problema e buscam obter informações detalhadas que possam ser utilizadas para
complementar a análise quantitativa. As entrevistas semiestruturadas foram analisadas
por meio da técnica de análise de conteúdo e aplicadas a dois grupos de respondentes:
a) membros e exonerados (ex-membros) da carreira de EPPGG
b) principais responsáveis pela gestão da formação e da carreira de EPPGG no estado de
Minas Gerais.
A análise dos dados da pesquisa de campo ocorreu por meio da análise interpretativa
dos dados dos questionários, que compuseram a pesquisa quantitativa, e das entrevistas
realizadas, que compuseram a pesquisa qualitativa. Em conformidade com Bailey
(1992), a dicotomia comumente posta entre a pesquisa qualitativa e a quantitativa é
falsa, de maneira que é possível a utilização de ambas de forma complementar e
positiva. Assim, pretendeu-se que a pesquisa quantitativa não se limitasse à
apresentação de dados estatísticos, mas que fosse complementada por uma análise e
interpretação mais profunda, permitida pela pesquisa qualitativa.
Pretendeu-se contribuir com a discussão acerca da adoção de políticas de gestão de
recursos humanos no estado de Minas Gerais, especificamente no que tange à retenção
104
dos EPPGG, gerando subsídios para que os gestores de recursos humanos avaliem o
atual contexto e estabeleçam, caso seja necessário, propostas de melhorias e de
desenvolvimento de novas políticas que alcancem os objetivos propostos para estes
profissionais.
As etapas quantitativas e qualitativas da pesquisa serão detalhadas a seguir.
5.2 População e amostra
O universo pesquisado compreendeu a população de especialistas em políticas públicas
e gestão governamental (EPPGG), formados pela Escola de Governo da Fundação João
Pinheiro (EG). Conforme dados disponibilizados pela SEPLAG, em junho de 2009.
Nesta data havia 481 profissionais formados pela EG, considerando os membros da
carreira e os exonerados. Para o cálculo da amostra, no entanto, foi considerada uma
população de 465 EPPGG, sendo que foram excluídos do primeiro número 14
profissionais sobre os quais a SEPLAG não dispunha de nenhuma informação, o que
dificultaria a participação destes na pesquisa, e 2 profissionais já aposentados, que,
diante do objetivo da pesquisa, não foram visualizados como aptos a participar.
Considerou-se, então, uma população de 465 EPPGG, considerando os formandos desde
o I CSAP, ou seja, a primeira turma do Curso Superior de Administração Pública
graduada em 1994, até o XV CSAP, cuja graduação ocorreu em dezembro de 2008. Em
julho de 2009, uma nova turma se formou, mas esta não foi considerada, visto que a
pesquisa se iniciou em período anterior.
Dos 465 EPPGG que compõem o universo da pesquisa, 298 ainda são membros da
carreira e 167 são ex-membros da carreira, sendo, portanto, denominados nesta pesquisa
de “exonerados”.
A amostragem foi a estratificada, que, segundo Hair et al. (2005, p. 243), é um tipo de
amostragem que “exige que o pesquisador divida a população alvo em subgrupos
relativamente homogêneos distintos e não sobrepostos chamados estratos”. Os estratos
considerados nesta pesquisa referem-se ao grupo de membros e ao grupo de exonerados,
divisão para a qual foi necessário identificar não apenas o universo de EPPGG, mas
também o universo destes estratos individuais.
105
A estratificação teve por objetivo obter uma amostra representativa não apenas dos
EPPGG, como um todo, mas também dos membros e exonerados de forma
individualizada, visto que se considerou importante identificar e analisar as percepções
dos diferentes grupos, que estão atualmente em contextos profissionais distintos, o que,
em última instância, poderia gerar pontos de vistas distintos sobre o mesmo tema.
Assim, foi necessário definir uma amostra estratificada, o que foi feito por meio da
fórmula estatística para o cálculo de amostras com população finita - ou seja, menos que
100 mil elementos, descrito por Gil (2006) como:
( ) qpNe
Nqpn
..1.
...22
2
σσ
+−=
Em que:
n = tamanho da amostra
σ² = nível de confiança escolhido, expresso em números de desvio-padrão
p = percentagem com a qual o fenômeno se verifica
q = percentagem complementar
N = tamanho da população
e² = erro máximo permitido
Aplicando esta fórmula, para a definição das amostras de EPPGG membros e
exonerados, considerou-se a incidência do fenômeno em 64,09% da população, que
representa o percentual de membros da carreira, e percentagem complementar de
35,91%, que representa o número de exonerados, com erro máximo permitido de 5%,
ou seja, considerando 95% de confiança. A partir destas premissas, têm-se os seguintes
valores:
σ² = (1,96)2
p = 0,6409
q = 0,3591
N = 465
e² = (0,05)2
106
( ) 3591,0.6409,0.)96,1(1465.)05,0(
465.3591,0.6409,0.)96,1(22
2
+−=n
Sendo 201=n
Assim, considerando que há 64,09% de EPPGG membros sobre o universo e 35,91% de
EPPGG exonerados, tem-se que a amostra é de 129 membros e 72 exonerados.
5.3 Estratégia de coleta de dados
A partir da definição da amostra da pesquisa, iniciou-se a estratégia para a coleta de
dados, quantitativos e qualitativos.
No que tange à pesquisa quantitativa, foram aplicados 223 questionários, para que
fossem aproveitados 202 válidos, amostra essa utilizada para análise.
No intuito de obter uma amostra aleatória, foram realizados dois sorteios, um para cada
estrato, por meio de um sistema em Excel, disponível em
http://superdownloads.uol.com.br/download/169/sistema-de-sorteios-excel/. O sorteio
foi feito para 150 membros e 85 exonerados, considerando a possibilidade de o número
de retornos não alcançar a amostra necessária.
Para avaliar a provável exatidão e coerência das respostas, realizou-se o pré-teste do
questionário, selecionando uma pequena amostra de respondentes. Foram selecionados
para a realização do pré-teste, 8 EPPGG, dos quais 6 são membros da carreira e 2 são
exonerados. Estes EPPGG foram selecionados por conveniência dentre os profissionais
que não foram contemplados no sorteio da amostra. O pré-teste do questionário foi
realizado por duas vezes, com diferentes respondentes, visto que da primeira vez se
identificou a necessidade de aperfeiçoar o instrumento. A partir do segundo pré-teste,
considerou-se o questionário apto a ser distribuído. Embora, os questionários do
segundo pré-teste se mostrassem coerentes, optou-se por não utilizá-los na consideração
da amostra. Os pré-testes foram realizados no período de 3/7/09 a 9/7/09.
O questionário (APÊNDICE A) distribuído ficou constituído de perguntas fechadas e
algumas abertas, a partir dos objetivos do estudo. Essas perguntas podem ser agrupadas
em duas etapas distintas. A primeira etapa do questionário teve por objetivo identificar
as características e o perfil dos respondentes, tais como sexo, faixa etária, renda, ano de
107
formatura, se é membro ou exonerado, órgão de alocação, posse de cargo comissionado,
motivos de permanência ou evasão e se fizeram ou fazem outro curso. A segunda etapa
do questionário foi composta por perguntas relacionadas às políticas de recursos
humanos implementadas no estado de Minas Gerais direcionadas aos EPPGG. Para
cada política e/ou prática de recursos humanos listada, foram feitas dois tipos de
perguntas distintos. O primeiro tinha por objetivo identificar se existe ou não a política
e/ou prática listada para os EPPGG. Para estas, havia como resposta as opções “Sim”,
“Não” e “Não sei/não se aplica”. O segundo tipo tinha por objetivo identificar o impacto
da existência ou ausência de tal política na retenção ou evasão dos EPPGG, de maneira
que utilizou uma escala Likert de 5 pontos, com as seguintes opções: “Concordo
totalmente”, “Concordo parcialmente”, “Não concordo nem discordo”, “Discordo
parcialmente” e “Discordo totalmente”. Embora possa ser utilizada também uma escala
Likert de sete pontos ou de três pontos, que varia conforme o nível de precisão
demandado, considerou-se adequada uma escala intermediária de cinco pontos para a
mensuração da intensidade de concordância e de discordância das perguntas.
As políticas e práticas listadas basearam-se em políticas e práticas consideradas
adequadas pela literatura e por pesquisas já realizadas sobre a retenção de pessoas.
Foram subdividas conforme os subsistemas de Longo (2007), a saber: gestão do
emprego, gestão do desempenho, gestão da compensação, gestão do desenvolvimento e
gestão das relações humanas e sociais. Para todas as políticas e práticas listadas foram
feitas perguntas que remetessem, ao mesmo tempo, ao período atual, para os EPPGG
membros, e ao período no qual o respondente estava como EPPGG, para o caso dos
exonerados. Ou seja, perguntas que foram formuladas utilizando-se o tempo presente e
o passado.
As questões abertas do questionário relacionavam-se à caracterização do perfil dos
respondentes. Tinham por objetivo identificar os seguintes fatores: órgão no qual o
EPPGG foi alocado logo após a formação; órgão atual, seja no estado de Minas Gerais
ou em outra instituição, para o caso de ter saído da carreira; e ano de formatura.
Algumas questões abertas também foram feitas no sentido de complementar
informações fornecidas por algumas questões fechadas sobre caracterização e perfil do
EPPGG, quais sejam: indicação de outro motivo para permanência e evasão, se não os
previamente definidos; benefício para a realização de outro curso de graduação além do
108
curso de Administração Pública, para os que afirmaram fazer ou ter feito; indicação do
referido curso; e melhor explicação dos motivos pelos quais levaram o EPPGG
exonerado a sair da carreira, caso este quisesse.
O questionário autoadministrado foi disponibilizado aos EPPGG sorteados por meio
eletrônico, a partir do seguinte link: http://www.kwiksurveys.com/online-
survey.php?surveyID=ILDIL_6b41f64b. Trata-se de um site no qual é possível
construir um questionário e disponibilizá-lo para os respondentes. Ao clicar no link,
abre-se o questionário de forma direta, sem precisar de nenhum caminho adicional.
O link da pesquisa foi encaminhado para os e-mails dos EPPGG sorteados, com uma
carta de apresentação (APÊNDICE B) na qual havia informações sobre a pesquisa,
como: tema, objetivo, prazo para resposta e contatos da pesquisadora para o caso de
dúvidas. Os e-mails foram encaminhados no dia 10/7/09, com o prazo inicial previsto
para 31/7/09. A reiteração do pedido foi encaminhada semanalmente aos sorteados, até
complementar a amostra de respondentes, o que ocorreu em 13/9/09, necessitando, para
tanto, de utilizar todos os nomes de EPPGG sorteados, ou seja, 150 para membros e 85
para exonerados.
A lista de e-mails utilizada para o contato com os EPPGG foi disponibilizada pelo
moderador do grupo de e-mails dos EPPGG, do qual alguns destes profissionais, sejam
membros ou exonerados, fazem parte. No entanto, como a definição da amostra foi feita
por sorteio aleatório, o contato de muitos EPPGG que não fazem parte do grupo ou cujo
e-mail estava desatualizado foi disponibilizado de outra forma, por meio de busca na
Internet e contato com formandos do mesmo ano que eventualmente possuíam o contato
dos EPPGG faltantes, entre outros. Ainda assim, foi necessário utilizar de todos os
nomes sorteados.
A coleta de dados dos questionários foi realizada no período de 10/7/09 a 13/9/09.
No que tange à pesquisa qualitativa, foram realizadas 12 entrevistas com sujeitos
escolhidos por conveniência, os quais foram agrupados em dois grupos distintos:
primeiro de EPPGG, membros ou exonerados; e o segundo de gestores da formação e
da carreira de EPPGG. O corpus foi composto da seguinte forma:
a) secretária de Estado de planejamento e gestão
109
b) subsecretário de gestão – subgestor da carreira de EPPGG
c) presidente da Fundação João Pinheiro – diretor da Escola de Governo Professor
Paulo Neves de Carvalho
d) presidente da Associação dos Administradores Públicos (AMAP) e membro da
carreira de EPPGG
e) 4 EPPGG membros da carreira, sendo que dois deles se formaram antes de 2003, ou
seja, antes da implementação do modelo de gestão denominado “Choque de gestão”, e
os outros dois formaram após este período
d) 4 EPPGG exonerados, sendo que dois deles saíram antes de 2003 e dois saíram
depois deste período
É importante destacar que este corpus não teve o objetivo de ser representativo de
nenhum recorte da amostra, mas buscou, no que tange aos EPPGG, selecionar pessoas
considerando o período de implementação do Choque de gestão para verificar possíveis
divergências de percepções em função da implementação deste modelo de gestão,
datado de 2003. Isso foi considerado importante não em função de questões políticas,
mas sim pelo fato de que as políticas e práticas de recursos humanos identificadas para
os EPPGG, discutidas na seção 4.3, foram implementadas após 2003. Por essa razão,
metade dos membros escolhidos entrou no setor público antes deste período e a outra
metade, depois. No mesmo sentido, metade dos exonerados saiu antes deste período e a
outra metade, após 2003.
O principal objetivo da pesquisa qualitativa foi complementar as questões levantadas
nos questionários. Por esse motivo optou-se por fazer uma análise conjunta com a
análise quantitativa.
As entrevistas foram agendadas pela própria pesquisadora diretamente com os
entrevistados, via e-mail. Todas as entrevistas foram gravadas, com a devida
autorização dos entrevistados. Estas entrevistas ocorreram de 12/8/09 a 17/9/09. Diante
da ideia de complementaridade da pesquisa qualitativa em relação à quantitativa, a
primeira entrevista só foi agendada quando se obteve um número significativo de
questionários, a partir dos quais poderiam ser feitas análises preliminares para serem
utilizadas nas entrevistas semiestruturadas.
110
Assim, foi elaborado um roteiro de entrevistas (APÊNDICE C) para cada grupo de
respondentes, ou seja, EPPGG e gestores, que se assemelhavam em grande medida, mas
que continham algumas questões específicas para os grupos em questão.
De forma comum, buscou-se captar, por meio das entrevistas semiestruturadas, a
percepção dos dois grupos conforme os seguintes aspectos: “Qual é o papel do EPPGG
no estado de Minas Gerais?”, “Qual é o entendimento do respondente quanto ao
percentual de evasão?”, “Qual seria para este o principal motivo para a saída dos
EPPGG?”, “Quais seriam as políticas de RH implementadas no estado de Minas Gerais
para a retenção dos EPPGG e a consequente avaliação sobre estas?”, “Quais seriam as
políticas de RH que poderiam ser implementadas com o intuito de reter estes
profissionais?” (para os gestores perguntou-se também “Qual seria a razão de estas não
terem sido ainda implementadas?”), “Como compreendem a relação entre a formação
concedida pela EG e a estrutura da carreira do EPPGG?”, “Quais seriam as perspectivas
para a carreira?” e, por fim, “O Choque de Gestão trouxe alguma mudança para a
carreira de EPPGG?”.
Além dessas, para os EPPGG foi também perguntado: “Quais são os motivos pelos
quais permanece na carreira (apenas para membros) ou os motivos pelos quais saiu da
carreira (apenas para exonerados)?” e “Qual é a opinião acerca da representação dos
interesses dos EPPGG?”.
Dessa forma, foi solicitado aos EPPGG exonerados que respondessem às questões
remetendo-se ao período no qual estavam como EPPGG no governo de Minas, visto
que, embora já tenham saído da carreira, alguns possuem informações acerca do
contexto atual, que sendo, divergente ou não do contexto no qual estava na carreira, não
poderia influenciar suas respostas.
5.4 Análise dos dados quantitativos e qualitativos
Após a aplicação dos questionários aos EPPGG, os dados obtidos foram exportados do
site para planilha Excel e, posteriormente, transferidos para o SPSS, onde foram
tabulados e tratados, permitindo gerar tabelas e gráficos acerca das variáveis,
considerando medidas de tendência central e medidas de dispersão. Posteriormente, por
meio do SPSS, também foram realizados cruzamentos entre os dados, de modo a testar
111
a independência entre as principais variáveis da pesquisa, duas a duas, por meio do teste
de hipótese qui-quadrado como estrutura probabilística.
Segundo Dancey (2006, p. 268), o teste qui-quadrado “é uma medida de relacionamento
ou associação, que permite verificar se as freqüências que obtemos quando indagamos
aos participantes a que categoria pertencem são significativamente diferentes das
freqüências que podemos esperar por acaso”. Dessa forma, trata-se de um teste
apropriado para variáveis categóricas, nas quais são apresentadas categorias de
respostas aos participantes, de maneira que este pode pertencer a uma única categoria.
As variáveis desta pesquisa são predominantemente categóricas, excetuando as abertas,
sobre as quais não foi possível realizar o teste qui-quadrado (X2) de independência.
Assim, o teste X2 compara as frequências esperadas em cada categoria com as
freqüências observadas. Se as frequências observadas não diferirem das frequências
esperadas, trata-se de variáveis independentes; se, de outro lado, as frequências
observadas diferem muito da esperada, pressupõe uma relação de dependências entre as
variáveis em questão.
O teste qui-quadrado trabalha com dois tipos de hipóteses, a hipótese nula e a hipótese
alternativa ou hipótese de pesquisa, representada da seguinte forma:
Ho: Hipótese nula: As variáveis categóricas são independentes. Ou seja, não existe
nenhuma relação entre elas.
H1: Hipótese de pesquisa: As variáveis categóricas são dependentes. Ou seja, existe
uma relação de dependência entre elas.
O teste qui-quadrado é um teste não paramétrico, uma vez que não depende dos
parâmetros populacionais. Assim, não exige que a população atenda a certas condições
de distribuição e normalidade.
Para a verificação da relação de independência entre variáveis, além do teste qui-
quadrado utiliza-se do conceito de nível de significância e de valor de V de Cramer.
O nível de significância adotado nesta pesquisa foi de 0,05, o que significa que
considerando a hipótese nula verdadeira, se a probabilidade de um dado efeito é menor
que 5%, tem-se um suporte significativo para a hipótese de pesquisa ou alternativa.
Assim, segundo Dancey (2006, p. 151), “supondo que a hipótese nula é verdadeira e
112
que a probabilidade de se obter um efeito devido a erro amostral seja menor do que 5%,
então o achado é dito significativo”.
Assim, nesta pesquisa quando se encontrou um nível de significância, chamado de
“valor p”, menor do que 0,05, considerou-se haver uma relação de dependência entre as
variáveis em questão.
Complementando a análise do teste qui-quadrado, o V de Cramer mostra o tamanho do
efeito de uma variável sobre a outra. Assim, ao elevar o V de Cramer ao quadrado
encontra-se qual é o percentual da variação de uma variável que pode ser explicada pela
outra variável considerada.
Para que a estatística teste seja confiável, a realização do qui-quadrado exige duas
premissas:
1ª) Não mais do que 25% das células podem ter frequências esperadas menores do que
5.
2ª) Nenhuma célula pode ser igual a zero.
Caso uma destas condições seja violada, é necessário agregar células, categorias, o que
nesta pesquisa, algumas vezes, foi realizado. Porém em outras, mesmo agregando
categorias, o teste continuou sendo violado, visto que as categorias agregadas não
possuíam valores suficientes em comum (DANCEY, 2006).
No que tange a esta pesquisa, quando as perguntas de concordância foram violadas - ou
seja, não possuíam um número de respostas suficientes para a realização do X2 -
agregou-se a categoria “Concordo totalmente” com a “Concordo parcialmente” e a
categoria “Discordo totalmente” com a “Discordo parcialmente”, transformando-se em
uma escala de 3 pontos. As questões relacionadas à existência ou ausência de políticas e
práticas não puderam ser agregadas, de maneira que no caso de serem violadas não foi
considerado o teste de hipótese qui-quadrado para a análise das mesmas.
Realizou-se o teste qui-quadrado entre a variável permance na carreira e todas as
demais variáveis, visto que a primeira pode ser considerada como a principal desta
pesquisa. Por esse motivo, considerou-se importante verificar a relação de
independência entre esta e todas as outras variáveis da pesquisa. Além disso, o teste de
113
hipótese qui-quadrado também foi realizado, considerando outras variáveis, quando
durante a análise houve a suposição de haver relação de dependência, no intuito de
corroborar ou refutar esta suposição.
O Apêndice D apresenta os resultados dos testes qui-quadrado realizados para cada par
de variável, contendo não apenas o valor de X2, mas também o valor de p e o V de
Cramer, bem como a existência ou não de relação de dependência.
No que tange à pesquisa qualitativa, após a realização das entrevistas, estas foram
transcritas e exportadas para o programa Atlas ti., o que permitiu utilizar a técnica de
análise de conteúdo. Segundo Bardin (1977, p.42):
[...] a análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição dos conteúdos das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
O objetivo da análise de conteúdo está relacionado ao tratamento do conteúdo da
mensagem e da expressão do conteúdo, considerando o contexto de emissão da
mensagem, o papel e a posição do emissor, entre outros aspectos.
Para realizar a análise de conteúdo, as entrevistas foram transcritas na íntegra. A fim de
preservar a identidade dos entrevistados, estas foram identificadas por meio do grupo do
entrevistado (gestor, membro ou exonerado), seguido de letra (A, B, C, D e E).
Posteriormente, procedeu-se à categorização, que, segundo Bardin (1977, p. 117)
define-se como:
Uma operação de classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com os critérios previamente definidos. As categorias são rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos sob um título genérico, agrupamento este efetuado em razão dos caracteres comuns destes elementos.
O recorte e a escolha das unidades de registro ocorreram no nível semântico. Ou seja, a
categorização foi realizada em função de temas considerados relevantes, de maneira que
a análise teve como foco a presença do item, e não a frequência de sua aparição.
As categorias então definidas para esta pesquisa e o que se buscou saber em cada uma
delas podem ser sintetizadas por meio do QUADRO 4:
114
QUADRO 4
Categorias de análises para análise de conteúdo das entrevistas
Categorias Objetivo de análise
Cargo comissionado - Verificar se os cargos comissionados são vistos como política para retenção. - Identificar pontos positivos e negativos dos cargos comissionados. - Analisar sobre a estratégia de distribuição dos cargos comissionados.
Gestão da compensação - Verificar a existência de políticas de cada subsistema. - Averiguar a avaliação do corpus sobre as políticas existentes. - Identificar políticas que poderiam ser implementadas para a retenção. - Identificar a razão da não implementação de políticas que poderiam ser implementadas, a partir da percepção dos gestores.
Gestão do emprego
Gestão do desenvolvimento
Gestão das relações humanas e sociais Gestão do desempenho
Políticas de RH - Verificar a percepção quanto ao RH no setor público.
Evasão - Averiguar sobre o entendimento do corpus quanto ao percentual de evasão. - Identificar o principal motivo para a evasão.
Formação - Verificar a qualidade da formação concedida pela EG. - Verificar a compatibilidade entre a formação e a estrutura da carreira. - Verificar a adequação entre a teoria dada na formação e a prática do trabalho.
Papel do EPPGG - Identificar as funções e responsabilidades do EPPGG. - Analisar a atuação do EPPGG nos órgãos públicos mineiros. - Verificar a importância do EPPGG para o estado de Minas Gerais.
Motivo de permanência - Identificar o motivo pelo qual o EPPGG membro permanece na carreira.
Motivo de evasão - Identificar o motivo pelo qual o EPPGG exonerado saiu da carreira.
Representação - Verificar a existência de canal de representação dos interesses dos EPPGG. - Analisar a avaliação dos EPPGG quanto à representação dos interesses.
Perspectivas da carreira - Analisar as expectativas quanto à carreira. - Analisar as expectativas quanto à implementação de políticas de recursos humanos direcionadas para a retenção dos EPPGG.
Choque de gestão - Verificar o impacto do Choque de Gestão na condução da carreira. - Verificar a influência do Choque de Gestão na adoção de políticas de RH voltadas para a retenção. - Analisar as estratégias do governo atual para a carreira. - Analisar os efeitos da descontinuidade administrativa na condução da carreira.
Fonte: elaborado pela autora
115
Neste contexto, foram realizadas as análise individualizadas dos questionários e das
entrevistas e, posteriormente, o agrupamento entre ambas, a fim de que esta técnica
complementasse aquela.
Os resultados serão apresentados a seguir em uma única etapa, visto que se buscou
associar o conteúdo das entrevistas aos números dos questionários, realizando em uma
única sessão a análise quantitativa e qualitativa da pesquisa.
116
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo, procede-se à apresentação e análise dos resultados da pesquisa, com o
objetivo de responder ao problema do estudo e aos objetivos propostos para o mesmo.
Assim, busca-se verificar a existência de políticas de recursos humanos direcionadas aos
EPPGG e o impacto da presença ou ausência destas políticas na permanência e evasão,
respectivamente, destes profissionais.
A análise foi subdivida conforme os subsistemas definidos nesta pesquisa, como: gestão
do emprego, gestão do desempenho, gestão da compensação, gestão do
desenvolvimento e gestão das relações humanas e sociais. Ainda, anterior à análise das
políticas e práticas de recursos humanos associadas a estes subsistemas, tem-se à análise
do perfil dos EPPGG.
6.1 Análise do perfil dos EPPGG respondentes do questionário
A identificação e caracterização do perfil dos EPPGG fizeram parte da primeira etapa
do questionário, em que se buscou saber acerca das variáveis sexo, renda, faixa etária e
renda bruta do EPPGG, além de informações acerca de órgão de alocação, realização
de outro curso de graduação e motivos para a permanência e evasão para os membros e
exonerados, respectivamente. Nesta etapa, tem-se então a variável principal da pesquisa,
sobre a qual se farão todas as análises posteriores relacionadas ao teste de hipótese qui-
quadrado, a qual se refere à pergunta se o EPPGG é membro, ou seja, se permanece na
carreira, ou exonerado, ou seja, se já saiu da carreira.
Em relação a sexo, tem-se que 57,5% são homens e 42,6%, mulheres. A TAB. 4 permite
verificar que este percentual se assemelha ao percentual do gênero de EPPGG membros
e de EPPGG exonerados, indicando que há semelhança no percentual dos dois gêneros
entre os que permanecem na carreira e o que já dela saíram. Para a definição da amostra,
embora o gênero não tenha sido considerado como uma estratificação, percebe-se pela
TAB. 4 que esta é representativa para a variável sexo. Assim, por meio desses dados,
pode-se refutar a hipótese colocada por alguns membros da carreira e gestores de que
estaria havendo um processo de feminização da carreira de EPPGG.
TABELA 4
Distribuição dos EPPGG, segundo o gênero
117
SexoTotal de EPPGG
Total de EPPGG (%)
Amostra Membros Exonerados
Homens 261 56,13% 57,43% 57,40% 57,50%
Mulheres 204 43,87% 42,57% 42,60% 42,50%Total 465 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: elaborada pela autora
Neste contexto, a TAB. 4 demonstra que formaram como EPPGG 43,87% de mulheres,
permanecem 42,60% e saíram do estado 42,5%. Ou seja, a variável sexo não interfere na
variável permanência ou evasão dos EPPGG.
A independência entre estas duas variáveis é confirmada por meio do teste de
independência X2 que apresentou o valor de p = 0,9. Conclui-se que as variáveis são de
fato independentes.
No que tange à faixa etária, 32,2% dos EPPGG encontram-se na faixa de 20 a 25 anos e
86,6%, na faixa de 20 a 34 anos, considerando um percentual cumulativo. Se se
consideram os percentuais separadamente para membros e exonerados, tem-se que o
percentual de EPPGG exonerados aumenta na faixa dos 26 a 34 anos, conforme mostra
a TAB. 5.
TABELA 5
Distribuição dos EPPGG, segundo a faixa etária
Grupo Faixa etária Frequência Percentual Percentual cumulativo
20-25 54 41,9 41,926-34 61 47,3 89,135-49 14 10,9 100
Total 129 100 20-25 11 15,1 15,126-34 49 67,1 82,235-49 12 16,4 98,650-59 1 1,4 100
Total 73 100 20-25 65 32,2 32,226-34 110 54,5 86,635-49 26 12,9 99,550-59 1 0,5 100
Total 202 100
Membros
Exonerados
Membros + Exonerados
Fonte: elaborada pela autora
Pode-se dizer que a carreira de EPPGG é formada predominantemente por jovens, visto
que 89,1% dos EPPGG membros possuem menos de 34 anos.
118
Por meio do teste qui-quadrado, tem-se que o valor de X2 é de 15,46 e o V de Cramer,
é de 0,28, o que demonstra que aproximadamente 8% da variação quanto à permanência
pode ser explicada pela idade. Sendo o valor de p < 0,001, tem-se que a probabilidade
de esta relação advir de um erro amostral é de 1 em 1.000. Assim, pode-se dizer que há
uma relação de dependência entre a faixa etária e a permanência dos EPPGG.
É importante destacar, no entanto, que para a realização do X2 para estas duas variáveis
foi necessária a integração das três últimas faixas etárias, visto que na faixa de 50 a 59
anos havia apenas 1 respondente e que na faixa etária de 60 anos não havia nenhum
respondente. Dessa forma, violaria as regras do teste qui-quadrado.
A interdependência entre as variáveis faixa etária e permanência na carreira pode ser
justificada pelo fato de que há um consenso entre os entrevistados de que o salário
inicial do EPPGG se assemelha ou é maior do que o salário de mercado para um recém
formado. Assim, na faixa etária dos 20 aos 25 anos, que representa grande parte dos
EPPGG recém-formados, haveria um percentual de membros maior do que nas faixas
seguintes, em que a diferença salarial em relação ao mercado de referência, seja setor
privado ou público, começa a se manifestar.
As percepções acerca do salário inicial dos EPPGG são sinalizadas a partir das
seguintes entrevistas:
A maior dificuldade para a solução da questão salarial é o parâmetro externo, e não a situação interna, porque 2 mil para um recém formado acredito que não seja de todo mal. Mas a falta de perspectiva de melhorar isso ao longo do tempo, o fato de ser muito lento a progressão e promoção da carreira e principalmente o fato de nunca ter a perspectiva de chegar perto do inicial das carreiras federais, essas divergências estimulam a evasão. Membro A
O EPPGG forma com cerca de 22, 23 anos e entra no estado sempre para o primeiro emprego. Ou seja, é um funcionário que nunca trabalhou, nunca tiveram outra experiência. Tiveram um estágio só na Administração Pública, diferentemente do que ocorre em outras universidades. Até pela carga horária e exigência de exclusividade, eles não trabalham. Então, como primeiro salário receber uma remuneração em torno de 2 mil reais bruto acho que é uma remuneração que, de certa forma, é compatível com uma remuneração de mercado de trainee. Então, acho que o salário inicial se compara com o salário do trainee e que se assemelha um pouco pela idade e pelo caráter de início, porque o trainee também pressupõe que está iniciando sua vida no mercado, embora tenha que ter outras experiências, está em torno de 2,5 mil 3 mil. Gestor B
119
Outra razão possível para a dependência entre faixa etária e permanência na carreira
refere-se ao tempo necessário de estudo para passar em outro concurso público ou
mesmo, o tempo necessário para se buscar outras oportunidades no setor privado, além
do período obrigatório de dois anos. Assim, com o passar dos anos, ampliam-se as
chances de optar por novas oportunidades.
No que tange a renda, 29,2% dos EPPGG possuem uma renda bruta entre R$ 1.600,00 e
R$ 1.800,00 e 26,7%, possuem entre R$ 2.801,00 e R$ 4.000,00, apresentando um
percentual acumulado de 55,9% na faixa de renda entre R$ 1.600,00 e R$ 4.000,00.
Uma análise separada acerca da renda bruta dos EPPGG membros e exonerados permite
confirmar a diferença salarial entre estes dois grupos, conforme pode ser visto na TAB.
6.
TABELA 6
Distribuição dos EPPGG, conforme a renda bruta
Grupo Faixa de RendaFrequência Percentual Percentual cumulativo
1600-2800 50 38,8 38,82801-4000 48 37,2 764001-5200 15 11,6 87,6
5201-6400 9 7 94,6> 6401 7 5,4 100
Total 129 100 1600-2800 9 12,3 12,32801-4000 6 8,2 20,54001-5200 8 11 31,55201-6400 3 4,1 35,6
> 6401 47 64,4 100Total 73 100
1600-2800 59 29,2 29,22801-4000 54 26,7 55,9
4001-5200 23 11,4 67,35201-6400 12 5,9 73,3
> 6401 54 26,7 100Total 202 100
Membros + exonerados
Membros
Exonerados
Fonte: elaborada pela autora
Por meio da TAB. 6 percebe-se que, enquanto 76% dos membros da carreira de EPPGG
encontram-se na faixa salarial entre R$ 1.600,00 e R$ 4.000,00, contra apenas 20,5%
dos EPPGG exonerados. Se se considera a renda acima de R$ 6.401,00, a diferença
também se mostra significativa, sendo que apenas 5,4% dos EPPGG membros possuem
renda bruta acima desse valor, em oposição a 64,4% dos exonerados que estão nesta
mesma faixa.
120
Esses dados confirmam considerações feitas por alguns entrevistados quanto às
diferenças salariais existentes entre os salários dos EPPGG e os salários de outras
entidades públicas ou setor privado. Conforme sinalização de alguns entrevistados, os
EPPGG, membros ou exonerados, e os gestores da carreira consideram estas diferenças
salariais como o principal fator para a evasão dos EPPGG.
Eu acho que agora a principal questão relacionada à evasão é a questão salarial. A gente tem uma grande distorção da nossa carreira com a carreira de EPPGG Federal de Brasília e até mesmo com outros estados, se percebe essa distorção salarial. Eu acho que se a gente tivesse um salário condizente teria uma retenção muito maior. Gestor A
Hoje a discrepância das remunerações com o Governo Federal está assustadora. A carreira de administrador público federal tem o salário inicial em torno de 12 mil reais, o que é impossível se pensar em um estado no qual o governador tem um salário em lei de 12,5 mil reais. Então não tem como trabalhar nestas perspectivas se a própria constituição estadual e federal te veda. Gestor B
Principalmente nos últimos sete anos a política remuneratória do Governo Federal, na minha opinião, até passou do limite do bom senso, algumas pessoas de outros cargos do Governo Federal até já reconheceram isso. E ai gera uma base de comparação que é muito complexo. Não é nem o problema da remuneração específica do gestor aqui, não, mas é a base de comparação que ele tem com uma situação de acesso possível. Então, todo muito que forma na FJP tem muito claro que se estudar é possível entrar em uma carreira federal e quando você tem essa discrepância salarial de 2 mil inicial aqui para 12 mil lá, 12 mil é uma coisa que ele nunca vai receber aqui. Se tivesse uma perspectiva de melhora, de traçar uma carreira aqui, mas o inicial aqui é 2 o final é 4. Pensando em cargo comissionado, o final é 9. Essa é a principal razão para a evasão. Membro A
É impossível competir com o salário de Brasília. Acho que nenhuma administração estadual tem condições de pagar salários semelhantes ao de Brasília. Eu diria que a questão fundamental da evasão é esta. Eu não acho que o trabalho de Brasília seja mais interessante do que o daqui. Provavelmente é menos. Aí minha evidência é anedótica. Mas a minha impressão é que do ponto de vista de motivação, de impacto tudo isso em Brasília é menor do que aqui. Brasília é muito grande e as pessoas nem sempre estão fazendo coisas interessantes ou fazendo um trabalho com as mesmas consequências que o trabalho tem daqui, mas a diferença salarial é tamanha que não tem jeito. Gestor C
Quanto à posse de cargos comissionados pelos EPPGG, tem-se que 70,5% dos membros
da carreira possuem cargos comissionados, ou seja, cargos de confiança do Poder
Público, que são representados pelos DAD e FGD.
Como este dado refere-se exclusivamente aos EPPGG que ainda permanecem na
carreira e no estado de Minas Gerais, tem-se que a maioria dos EPPGG possui cargos
em comissão, o que pode ser justificado pelo fato de o governo priorizar esta carreira
121
para a distribuição destes cargos. A distribuição dos cargos comissionados é
considerada por muitos dos entrevistados, tanto EPPGG quanto gestores da carreira,
como uma das mais importantes práticas para retenção destes profissionais adotada pelo
estado de Minas Gerais. As entrevistas abaixo confirmam essa situação:
Hoje, o que nós temos de política mais sólida para a retenção dos EPPGG refere-se aos cargos comissionados. Tem muita gente investindo em cargos de recrutamento amplo, muita gente com cargo de chefia, que estão assumindo responsabilidades, o que para a gente é interessantíssimo nessa idade que a gente forma e ter acesso à responsabilidade que a gente vem a ter é de fato muito importante para reter. Membro B
Já que o nosso salário não é bom, acho que uma prática que é utilizada para reter são os cargos comissionados mesmo, que eu acho que é o oposto de uma política, mas é uma prática que é utilizada e que funciona, e muita gente fica porque com o cargo consegue ter um salário bom. Ponto positivo disso é que, pensando em cada profissional, ele consegue ter um salário bom, um salário compatível com o de mercado, às vezes até melhor. Exonerado B
O reconhecimento para ocupação de cargos se conforma como uma das principais políticas de retenção dos EPPGG. Mesmo muito desses cargos sendo de provimento amplo, a gente tem incentivado que as pessoas da carreira ocupem esses cargos. Essa é uma orientação que o vice-governador sempre nos dá, e a gente tem procurado dar estes cargos e até cargos importantes de subsecretários, secretários adjuntos que a gente tem em várias secretarias sendo ocupados por EPPGG. Então, a gente sempre tem indicado as funções gratificadas e cargos comissionados para os EPPGG. Acho que são pouquíssimos que não têm um cargo ou uma função. Eu vejo isso também como uma outra forma de reconhecimento. Gestor A
O que é feito hoje para reter essas pessoas que eu vejo é a questão das funções e dos cargos comissionados. E só. Membro D.
Bom, pelo que sei, as pessoas têm uma remuneração básica e complementa com cargos e funções. E eu acho isso interessante como estrutura de remuneração. Não vou discutir o nível, se a gente deveria subir tudo isso se fosse possível, mas eu acho interessante ter para uma carreira dessa uma remuneração básica e outra parte da remuneração que está vinculada ao desempenho e às atividades que esta pessoa executa. Não vejo nenhum problema nesse modelo, embora possa se argumentar se não é possível elevar a remuneração, pagar mais. Gestor C
A única política que eu acredito que não é uma política escrita, mas tem alguma coordenação dentro do estado e que o vice-governador falava desde de 2002, quando foi eleito, é a de recrutar técnicos capacitados para posições de chefia e de destaque. Então, isso foi muito aplicado. Eu acho que a carreira acaba que tem um selo, todo secretário novo que chega quer gestores para montar sua equipe, e isso acabou virando uma prática, não sei se uma política clara ou uma estratégia clara, mas que é de trazer esses talentos, essas pessoas que se destacam dentro da carreira para posições de destaque para ocupar cargos de confiança, e isso vincula as pessoas. A política de remuneração (retenção) está claramente vinculada aos cargos comissionados. Membro A
122
No entanto, alguns dos entrevistados questionam os benefícios e consequências da
distribuição dos cargos comissionados aos EPPGG. Assim, conforme destacam as
transcrições abaixo:
Um ponto negativo na prática de cargos comissionados é que nem sempre o cargo é em função do mérito, que não é privilégio do estado, tem em qualquer lugar, mas a gente vê mais claramente lá. E outro ponto enquanto não tiver uma carreira sólida, isso vai existir. Às vezes, você ter cargos com salários altos é uma justificativa que o próprio estado tem para não aumentar os salários como um paliativo, e a gente aceita. Exonerado B
Não sei se o estado tem uma política de cargos e salários. Não sei se há incentivo para a retenção. Eu não consigo perceber não. O que existe hoje é um leilão de cargo comissionado que prende alguns, e isso nem sempre é positivo. [...] Eu acho que o grande problema dos cargos comissionados é que o governo não consegue mexer na política de RH e tenta dar os cargos para poder tentar reter os EPPGGs. Sinaliza então uma falha nas políticas de recursos humanos. Membro C
Eu não acho que eles [governo] fazem alguma coisa pensando na gente [EPPGG]. A única política que eu acho que eles têm é de priorizar cargos comissionados para administradores públicos, mas que, na minha opinião, é extremamente perverso, porque as pessoas ficam presas a ele. Membro B
O cargo comissionado consegue reter algumas pessoas, mas com um perfil muito específico, com um perfil gerencial, que tendem a ficar mais tempo na carreira porque tende a ser mais valorizada e a ocupar os cargos mais rapidamente. Eu acho que hoje a situação atual que tem colocado essas pessoas em cargo de direção favorece com que essas pessoas fiquem mais tempo. No entanto, não favorecem que aquelas pessoas que não têm esse perfil fiquem mais tempo. Então, deveria ter uma outra forma de incentivo para aqueles que não têm perfil gerencial, além desses cargos comissionados. Membro E
Acho que os cargos comissionados também têm como objetivo reter esses profissionais. Na verdade, se a gente pega as burocracias um pouco mais estruturadas, normalmente as receitas, elas tem uma autonomia decisória um pouco maior. E no caso do EPPGG, eu não sei se essa autonomia é interessante para os governantes. Então, o fato de ter uma carreira pouco estruturada e boa parte dos salários vinculada a um cargo comissionado, de certa forma inviabiliza que essa autonomia ocorra e que as pessoas tenham maior liberdade de agir, inclusive conforme a lei, às vezes. Exonerado C
Essa questão da complementação salarial através de cargos comissionados não é de todo ruim. Se você olhar os autores, Abrúcio fala que a administração pública, a alta gerência, precisa ser composta em um determinado limite por efetivos, por servidores da carreira. Então, está certo você dá essas funções, é fundamental. O problema é que a estrutura da carreira não te posiciona em um nível que com a função ficaria em um nível bom. Mesmo que o governo não tivesse condições de pagar de forma generalizada para todos os EPPGG, os cargos não oferecem um salário para brigar com as empresas privadas. Membro B
Outra questão que merece destaque no que tange aos EPPGG é que, segundo os
entrevistados que formaram há mais tempo, tanto membros quanto exonerados, a
distribuição de cargos comissionados ocorria apenas após muito tempo de formado e era
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uma distribuição baseada exclusivamente em critérios políticos e não em critérios
técnicos. Essa situação pode ser percebida por meio das seguintes falas:
Antes de 2004 quase nenhum administrador público tinha função. Na verdade, nem existiam as funções; apenas os cargos comissionados. Então, havia os cargos de assessor e de diretor. Era uma briga na secretaria para os cargos de assessor 1 e assessor 2. Então, o que acontecia? Normalmente, eram os servidores mais antigos que tinham cargos, e a gente não tinha nem notícia de como conseguiam esses cargos. E na minha percepção, era por indicação mesmo. E só quando chegou em 2004, com as funções gratificadas, que vários AP tiveram chance de ganhar as funções. Eu percebi, a partir de 2004, que muito foi pela questão do mérito. Várias pessoas que não conheciam nenhum político, não tinham nenhuma relação com secretário e subsecretário, mas por ter uma formação boa, por estar trabalhando bastante, ganhavam as funções. E isso na época gerou até um ambiente de mal-estar na SEPLAG, porque os servidores mais antigos é claro que não concordam com isso. Exonerado A
Quando eu era EPPGG, na verdade administrador público, nós não éramos valorizado. Os cargos não eram disponibilizados pra gente. Pelo contrário, a gente era mal visto pelos colegas, porque ganhava mais do que eles e a gente era muito novo. Eles achavam que era injusto dar um cargo comissionado. Nos achavam uns “pirralhinhos” para isso. Exonerado D
A TAB. 7 retrata a distribuição dos cargos comissionados em função do ano de
formatura dos EPPGG. Pode-se observar que o tempo necessário para que um EPPGG
obtenha um cargo comissionado não parece estar tão prolongado. Existe um número
significativo de EPPGG que formaram em anos recentes e que possuem cargos
comissionados. Como para a definição da amostra não se considerou o cargo
comissionado como uma estratificação, não podem ser lançadas maiores conclusões no
que tange à comparação com anos anteriores.
TABELA 7
Cargo comissionado versus ano de formatura
Ano de Formatura 1992 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Possuem cargo 1 1 7 5 7 5 3 3 11 12 14 12 10 Fonte: elaborada pela autora
Assim, o fato de existirem EPPGG recém-formados que obtêm cargos em comissão
pode também ser justificado por uma política de distribuição de cargos para estes
profissionais, com o objetivo de retê-los, conforme mencionado em entrevistas de
alguns EPPGG e gestores.
Com base nas entrevistas, há de se questionar se a distribuição de cargos comissionados
para os EPPGG reflete de fato a importância atribuída pelo estado ao EPPGG ou,
mesmo, uma priorização destes quando da indicação de cargos comissionados ou se é
124
uma prática casuística utilizada para mascarar a ausência de políticas que de fato
incremente o salário dos EPPGG. Há de se pensar também se a distribuição de cargos
comissionados não indicaria o pagamento pelo apoio do EPPGG e pela perda de sua
autonomia, visto que, conforme indicado por um entrevistado, os cargos reduzem a
autonomia necessária para a ação em uma burocracia profissionalizada, por se tratar de
cargos de indicação política. Por fim, há de se discutir também se a concessão de
cargos comissionados não seria uma maneira de conceder um aumento que aprisione,
conforme utilizado por um membro da carreira, o EPPGG pelo tempo suficiente para
que este não saia mais do estado.
No que tange à alocação dos EPPGG nos órgãos públicos, merece destaque o fato de
que 51% dos EPPGG foram alocados na SEPLAG, órgão central do estado na definição
e disseminação de políticas para os demais órgãos logo após a sua formação na EG,
conforme pode ser observado na TAB. 8.
TABELA 8
Órgãos no qual os EPPGG foram alocados logo após a formação
Órgão Frequência PercentualSEPLAG 103 51,0SEDS 13 6,4
SEF12 5,9
SES 11 5,4SEGOV 7 3,5Demais órgãos 56 27,8
Soma 202 100,0 Fonte: elaborada pela autora
A priorização da alocação na SEPLAG foi justificada por dois gestores da carreira
entrevistados, conforme depoimentos a seguir descritos:
A partir de 2003, ocorreu uma diferença muito grande na gestão do EPPGG, pois o estado passou a alocar os EPPGG a partir das prioridades do governo. Obviamente, como núcleo duro do Choque de gestão, a SEPLAG no começo colocou todo mundo lá. Acho que isso fez uma enorme diferença. Acho que mudou muito a SEPLAG. O Choque de gestão estava saindo de lá. Então, nada mais lógico do que colocar uma porção de gente neste órgão, e foi muito importante. Gestor C
Quando nós chegamos, em 2003, a SEPLAG estava muito deteriorada. O governo estava muito desmotivado, e a gente chegou com uma série de propostas inovadoras que precisavam ser implementadas e a gente precisava de pessoas até desarmadas, porque o que estava se propondo era uma mudança cultural muito grande e muito radical. A SEPLAG precisava de pessoas que tivessem também disponibilidade e que estivessem abertos para
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colaborar conosco na implantação de todo este modelo que estava sendo proposto. Então, alocamos grande parte dos EPPGG neste órgão com esta finalidade: implementar e consolidar as propostas do Choque de gestão. Gestor A
No entanto, se se considera a alocação atual dos entrevistados, tem-se que apenas 27,2%
dos EPPGG encontram-se na SEPLAG, considerando o total da amostra. Observando
apenas o percentual dos que permanecem na carreira, a SEPLAG continua sendo o
órgão com maior número de EPPGG, mas com um percentual menor, sendo este de
42,6% (TAB. 8).
Quanto à alocação nos demais órgãos, ou seja, aqueles que não se conformam como os
seis que possuem maior número de EPPGG alocados, pode-se perceber que também
possuem um percentual de EPPGG atualmente maior se comparado ao percentual da
primeira alocação. Assim, 31,8% dos EPPGG estão distribuídos em outros órgãos que
não os seis primeiros listados na TAB. 9. Considerando a primeira alocação, os demais
órgãos possuíam 27,8% dos EPPGG.
TABELA 9
Órgão da alocação atual dos EPPGG
Órgão Frequência Percentual 1 Percentual 2
SEPLAG 55 27,20 42,60
SEGOV 9 4,50 7,00SEF 6 3,00 4,70
SEDS 6 3,00 4,70SES 6 3,00 4,70
SETOP 6 3,00 4,70
Demais órgãos 41 20,30 31,80Exonerados 73 36,10 -
Total 1 129 -
Total 2 202 100,00 100,00 Fonte: elaborada pela autora
A redução de EPPGG na SEPLAG poderia ser justificada não apenas pela saída de
alguns EPPGG da carreira, mas também por uma distribuição um pouco mais equitativa
no que tange aos demais órgãos. Essa situação pode ser visualizada por meio da TAB. 9
e é corroborada a partir da seguinte fala de um gestor da carreira:
126
Ao longo do tempo, com a implementação do Choque de gestão e a solidificação da SEPLAG, a alocação dos EPPGG começou a contemplar outras áreas e hoje isso está muito menos concentrado na SEPLAG, fazendo parte do processo de difusão do Choque de gestão. Gestor C
Outra variável considerada para a identificação dos respondentes refere-se ao motivo
principal para permanência na carreira de EPPGG. Foram disponibilizadas cinco
categorias como resposta: estabilidade; conteúdo do trabalho; período obrigatório, que
se refere à necessidade de trabalhar para o estado de Minas Gerais por um período
mínimo de dois anos, com cobrança de multa diante do descumprimento; interesse pelo
trabalho na área pública; e outro motivo, que poderia ser explicitado na próxima questão
do questionário.
Conforme mostra a TAB. 10, os principais motivos sinalizados pelos EPPGG membros
da carreira para a permanência refere-se ao interesse pelo trabalho na área pública e à
estabilidade: 24,8% e 23,3%, respectivamente.
TABELA 10 Motivo para permanecer na carreira
Motivo Frequência Percentual Interesse pelo trabalho na área pública 32 24,8
Estabilidade 30 23,3Período obrigatório 23 17,8
Conteúdo do trabalho 17 13,2Alocação indesejada 0 0,0
Outro 27 20,9Total 129 100
Fonte: elaborada pela autora
Esses dois principais fatores retratam que o motivo para permanecer na carreira de
EPPGG não está relacionado a questões específicas do estado de Minas Gerais ou da
carreira em questão, mas sim a questões vinculadas ao serviço público de uma maneira
geral. E, então, poderiam ser encontradas em outro órgão ou entidade estatal, seja da
esfera, municipal, estadual ou federal. Essa questão pode estar relacionada ao fato de
que 76,7% dos EPPGG que saíram da carreira de EPPGG de Minas saíram por uma
oportunidade no setor público, sendo que apenas 5,5% saíram em busca de outro
trabalho na iniciativa privada, conforme será visto adiante (Tab. 13).
Ainda no que tange aos motivos de permanência, 20,9% dos EPPGG responderam que
permanecem devido a outro motivo diferente dos quatro listados acima. Como este era
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um campo aberto, vários foram os motivos sinalizados, mas que em muitos casos
possuíam o mesmo significado, demonstrando assim o mesmo sentimento e percepção
quanto à permanência. Os motivos foram agregados pela pesquisadora em sete
diferentes categorias, que podem ser vistas na TAB. 11.
TABELA 11 Outro motivo para permanecer na carreira
Outro motivo Frequência Percentual
Ainda não passou em outro concurso 12 44,44%Possibilidade de conciliar estudo e trabalho 6 22,22%
Falta de opção 3 11,11%
Procurando outras oportunidades 2 7,41%
Possibilidade de licença 2 7,41%
Falta de alternativas que assegurem salário igual ou melhor 1 3,7%
Cargo com rica experiência profissional 1 3,70%
Total 27 100,00%
Fonte: elaborada pela autora
De acordo com informações contidas na TAB. 11, tem-se que 44,4% dos EPPGG que
permanecem por motivo diferente das categorias postas no item anterior ficam no estado
pelo fato de ainda não ter passado em outro concurso público. Ademais, 7,4%
permanecem porque estão ainda procurando outras oportunidades de trabalho, não
deixando explícito se no setor público ou no privado.
A partir destes números, pode-se perceber que mais de 50% destes EPPGG demonstram
uma condição de permanência que é temporária. Ou seja, estes profissionais ficarão o
tempo suficiente até encontrarem novas oportunidades, sinalizando já estar à procura.
Quanto a outras oportunidades de trabalho, um dos gestores afirma:
Eu acho que boa parte dos egressos da escola tem realmente oportunidade de mercado muito boa. Nós temos um vestibular muito competitivo. Já são alunos que antes de entrar já possuem muito capital humano, e eu acho que a Escola aumenta o estoque de capital humano dessas pessoas. Então, eu acho que são pessoas que possuem boas oportunidades de emprego fora do setor público do estado. Gestor C
Outra situação que também merece destaque refere-se aos 11,1% e 3,7% dos EPPGG
que sinalizaram que permanecem, respectivamente, por falta de opção e por falta de
alternativa que conceda condições de trabalho e salários semelhantes. Embora estes dois
128
motivos não carreguem em si a ideia de que há um movimento de mudança por parte do
EPPGG, eles sinalizam, em alguma medida, uma condição que não é completamente
satisfatória. Essa afirmação ocorre, visto que, ao mesmo tempo em que estes EPPGG
revelam não ter melhores alternativas, também não sinalizam características ou
intenções positivas do estado ou da carreira em questão. Pode-se entender que pessoas
que indicaram estes motivos não estão ainda à procura de outras oportunidades, mas
podem passar a procurá-las a qualquer momento.
Por fim, tem-se que 33,3% dos EPPGG que possuem outros motivos para permanecer
permanecem por visualizarem características positivas, no trabalho do EPPGG ou nos
benefícios e condições que ele proporciona. Assim, 22,2% ficam pela possibilidade de
conciliar estudo, seja especialização, mestrado ou doutorado, com o trabalho; 7,4%
permanecem pela possibilidade de obterem licença do trabalho, também para estudo ou
por motivos pessoais; e 3,7% (1 respondente) permanecem pela experiência
proporcionada pelo cargo que ocupa, conforme pode ser vista na TAB. 11.
Nas entrevistas com os membros da carreira, foram identificados os seguintes motivos
para permanecer, muitos deles confirmando os números anteriores e outros trazendo
novas informações no que tange à permanência dos EPPGG no Estado de Minas Gerais:
Eu permaneço na carreira de EPPGG porque meu cargo comissionado me dá uma remuneração que eu não conseguiria nos outros lugares, certamente, e também não me motiva estudar, por estar bem remunerado aqui. Membro B
Nos primeiros dois anos eu fiquei pelo simples compromisso com termo que eu tinha assinado e porque era uma coisa que eu gostava e sempre existia uma pontinha de esperança de que podia melhorar. A partir desse ano, que eu vi que não há perspectiva de melhora, eu comecei a estudar e permaneço porque ainda não passei em nenhum concurso público. Membro D
Talvez o único motivo que me mantém vinculado à carreira de EPPGG é uma inexplicável necessidade de estabilidade. Parece que eu fui formado para isso, e isso meio que entra na cabeça da gente como uma lavagem cerebral, que você não consegue pensar em viver no mercado sem ter um cargo estável, mas que no ponto de vista racional isso não faz sentido nenhum. Membro A
Eu tenho minha perspectiva na carreira. Penso em ainda investir na carreira e chegar ao máximo que eu puder chegar como EPPGG. Em paralelo, acho que vai me dar oportunidade de estudar, que eu quero fazer o mestrado juntamente com as minhas atividades de EPPGG. Eu trabalho em um lugar que eu gosto muito. Estou muito envolvido com o trabalho, acho que eu tenho oportunidade de crescer lá, e por enquanto eu não penso em sair. E também, a remuneração me atende atualmente, mas acho que é porque estou há pouco tempo na carreira. Daqui a algum tempo, ela pode não me atender mais. Membro E
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No que tange aos motivos para sair da carreira, questionando-se exclusivamente os
EPPGG exonerados, foram definidas quatro categorias de resposta: perspectiva de
carreira; salário; realização ou oportunidade advinda de outro curso de graduação; e
outro motivo, que também deveria ser explicitado na questão seguinte do questionário.
A freqüência das respostas pode ser conferida na TAB. 12.
TABELA 12
Motivo para sair da carreira de EPPGG
Motivo Frequência PercentualSalário 44 60,3%Perspectiva de carreira 25 34,2%Outro curso 2 2,7%Outro motivo 2 2,7%Total 73 39,7%
Fonte: elaborada pela autora
Tem-se que 60,3% dos EPPGG exonerados saíram devido ao salário, considerado por
muitos como insuficiente, injusto e desigual, se considerado o salário concedido no
mercado de referência, considerando tanto o setor público como o privado. A questão
salarial, vista como principal motivo para a evasão dos EPPGG, é identificada nas
entrevistas não apenas dos EPPGG exonerados, mas também dos membros da carreira
e, ainda, dos gestores da formação e da carreira de EPPGG. Além das transcrições já
mencionadas quando da discussão sobre o principal motivo da evasão, as transcrições
abaixo também corroboram esta afirmação:
O principal motivo para a evasão é a remuneração. Ninguém fala eu vi a lei do EPPGG federal e lá a mobilidade é ótima, por isso eu vou fazer concurso. Não, ele fala “lá paga doze, aqui paga dois, então eu vou pra lá”. Membro B
Eu tenho mais informações a respeito do pessoal da minha sala e sei que vários saíram, e a queixa central que era comum a todo mundo é a questão salarial. É claro que outros fatores também interferem com certeza, mas essa queixa é comum e foi também um dos motivos, talvez o maior, que me levou a sair do estado. Exonerado A
Eu não tenho dúvida de que o principal motivo da evasão é a questão salarial, pelo menos as pessoas com as quais eu convivo. Percebe-se que elas são empolgadas. Tem gente até que entra e não é exatamente aquilo que estava pensando, mas como nossa carreira é muito ampla, se você quer trabalhar com ênfase na economia, você pode; com ênfase no direito, você pode; com ênfase na Política pública, no meio ambiente... Mesmo quem entra, às vezes, e que não era o curso do sonho, se localiza em algum lugar do estado. Então, a gente forma uma rede que torna o trabalho interessante. Então eu acredito que realmente é salário o principal motivo para a evasão. Membro D
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Acho que os principais motivos para a evasão são salário e perspectiva futura. Se o salário inicial é baixo, mas o final é bom, as pessoas ficam mesmo. Eu acho que o gestor público, de maneira geral o EPPGG, desempenha funções e trabalhos relevantes para o estado. Tem essa contribuição muito importante. O próprio trabalho funciona como um incentivo pra gente. Mas sem uma perspectiva de salário não funciona. Exonerado B
Eu acho que o principal motivo para a evasão é mesmo a remuneração, buscar remunerações maiores e lugares onde você possa crescer mais, porque nossa carreira tem um limite de crescimento, e a partir desse limite não tem mais perspectiva. Então, eu acho que é a questão da perspectiva e remuneração. Membro E
Primeiro, a gente está tendo um momento no País que há uma série de concursos com salário muito maior. É uma carreira jovem, que está permanente em estudo, porque forma e continua estudando. Faz uma especialização, um mestrado, etc. Então, os EPPGG está com a matéria toda em dia e é muito mais fácil para poder fazer um concurso. E é muito natural que queiram buscar novas oportunidades. Então, por mais que a gente tente dar atribuições que são relevantes, funções importantes, reconhecer o retorno da carreira, tem a questão salarial que pesa, principalmente para quem está no início da vida. Gestor A
É muito claro para a gente que a evasão está estritamente vinculada à aprovação em outros cursos. Ou seja, desses 36% grande parte é aprovação em outro concurso. A gente não tem perdido servidor para o mercado de trabalho privado. A gente está perdendo para dentro do setor público. Aí, não adianta capacitação, desenvolvimento, projetos interessantes, uma boa avaliação para distinguir o profissional bom do ruim se vem o Poder Judiciário e paga para o analista de terceiro grau, 8 mil para trabalhar 6 horas. Então são esses os nossos problemas. Eu acho realmente que nosso maior dificultador, nosso maior problema, é o salário e a consequente saída para assumir outro concurso com uma remuneração muito maior. Gestor B
Diante do reconhecimento dos baixos salários dos EPPGG em relação ao setor privado e
ao setor público, considerando outros poderes e outras esferas governamentais, os
gestores da carreira entrevistados justificam a manutenção desta distorção por meio de
dois argumentos principais. O primeiro refere-se ao fato de que aumentos salariais,
sejam para os EPPGG ou para qualquer outra carreira, podem comprometer a receita
corrente liquida, que possui uma restrição de 49% para despesas com pagamento de
pessoal do poder executivo do estado, conforme art. 19 da Lei de Responsabilidade
Fiscal. O segundo refere-se ao fato de que aumentos concedidos a qualquer carreira
podem gerar pressões excessivas de outras carreiras por aumentos similares, o que
politicamente traz prejuízos para o estado, tornando a concessão de aumentos aos
EPPGG uma iniciativa difícil de ser realizada. As transcrições abaixo dos gestores
entrevistados retratam esta situação:
Por mais que a gente saiba da importância da carreira e queira privilegiá-la, a gente não pode fazer isso como gostaria e que acha até que é merecedor. A AMAP até fala que a carreira é pequena e que o impacto não seria muito
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grande, mas tem também o impacto político, uma vez que a gente tem um contingente de professores e médicos cujos salários estão muito abaixo da média também. A limitação seria, no primeiro ponto, a Lei de Responsabilidade Fiscal e, em segundo, que, por mais que a gente queira dar um aumento que a gente ache que é condizente, a gente não pode dar um aumento muito diferenciado do já concedido para outras carreiras. Gestor A O problema da remuneração é sério e, na minha opinião, não é um problema fiscal. Não que o impacto na folha vá ser grande; é uma questão mais política de que se você der um aumento grande para essas pessoas as outras categorias vão querer a mesma coisa. É a tal da isonomia que acabou virando um problema no serviço público em geral. Eu acho que essa pressão política é o grande empecilho do governo de fazer isso. Gestor C Os obstáculos para a melhoria dos salários são sempre a perspectiva da Lei de Responsabilidade Fiscal, da limitação, da vinculação com a receita corrente liquida e também com a comparação com outras carreiras, de manter uma isonomia dentro do próprio Executivo. Então, esses são os empecilhos pra gente poder caminhar na questão salarial do EPPGG. Gestor B
Ambos os argumentos são questionados pelos membros e ex-membros da carreira de
EPPGG. Quanto ao argumento que se relaciona às restrições da LRF, membros da
carreira de EPPGG afirmam que esta carreira é composta por poucos membros,
atualmente em torno de 327, considerando os formandos até o primeiro semestre de
2009. Nesse caso, aumentos concedidos aos EPPGG não implicariam impactos
significativos para as despesas de pessoal do estado, visto que a carreira em questão
possui poucos membros. As entrevistas abaixo confirmam essa crítica:
O vice-governador faz uma colocação que eu acho que é frágil e frouxa. Ele fala que tem uma dificuldade de diferenciar a gente, pois sofreria pressão de outras carreiras. Primeiro, que eu acho que a gente é muito pouco para poder dar qualquer repercussão ou impacto em outras carreiras, de outras carreiras virem a pedir isso para eles em decorrência de termos recebido alguma coisa. Membro B Não vejo muito esforço do governo para que a carreira seja remunerada de forma diferente. Eu acho que a carreira não tem força e nem há vontade política, pois se houvesse nós somos tão pouco que já teria acontecido sem algum comprometimento. Membro C.
No que tange ao argumento que se refere às pressões que eventualmente possam
emergir de outras carreiras do estado, alguns dos EPPGG entrevistados são enfáticos em
afirmar que o estado precisa diferenciar a carreira, a partir do momento em que este
reconhece e concede um papel estratégico e diferenciado para os EPPGG. Essa
percepção é claramente identificada pelas seguintes transcrições:
Eu acho que o governo tinha que assumir, de fato parece que já é assim, mas de direito, não, que esta é uma carreira exclusiva de estado, que ocupa um papel diferenciado, como foi feito no Governo Federal. Lá, eles assumiram essa diferenciação para a carreira de EPPGG federal em relação ao tratamento das pessoas. São pessoas que são reconhecidas como pessoas que
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estão ali para fazer alguma diferença. Então, eu acho que o principal problema é não haver essa diferenciação, principalmente na questão salarial. Membro D Para mim, o que deveria ser feito para reter os EPPGG claramente é descolar o desenho de carreira, política remuneratória e avaliação de desempenho da vala comum. Não acredito que uma carreira especificamente formada para atuar com formulação e avaliação, temas estratégicos de políticas públicas, deva seguir as mesmas regras, seguir o mesmo modelo padrão das demais carreiras do estado. Isso vai parecer comum para qualquer outra área do estado, mas nenhuma outra área tem um investimento de 40 mil reais na formação de um quadro. Se é para tratar igual a todos, para de fazer uma formação diferenciada e contrata igual a todos, faz um concurso direto para uma carreira do mesmo nome, e pronto. Você começa com um tratamento diferenciado na formação e interrompe com esse tratamento logo que entra na carreira. Membro A Um grande problema que eu vejo é que as políticas de RH implementadas não seriam para os EPPGG especificamente, mas para os cargos em geral. Aí, eu não sei se tem alguma política voltada especificamente para o EPPGG. Exonerado A
Eu acho que não existem políticas para a retenção. Mas não é só para a nossa carreira, é no geral, no estado como um todo, que não tem uma política de RH forte. Eu acho que tinha que ter um Choque de gestão na área de pessoal, e aí o estado tinha que tentar reformular todas as carreiras, incluindo a de EPPGG, com as especificidades e diferenciação dela. Membro C
De fato, a partir das entrevistas feitas com os gestores da carreira pode-se perceber que é
unânime a afirmação de que o EPPGG possui um papel fundamental no estado de
Minas Gerais, se conformando como um papel estratégico e basilar desde o início da
implementação do Choque de gestão, datada de 2003. Assim, no que tange ao papel
estratégico e diferenciado do EPPGG, têm-se as seguintes afirmações dos gestores:
Na verdade, o EPPGG tem um papel muito importante e muito relevante. E, de imediato, a ideia foi pegar este contingente à época de administradores públicos que estavam disponíveis na FJP, inclusive estagiários também para começar a colaborar. E nós percebemos de imediato que eles se adequaram, que foi muito bem vindo. Eles se adaptaram e entenderam qual era a proposta. Tiveram uma postura muito colaborativa, muito animados. Isso de início até gerou um certo constrangimento em relação ao pessoal mais antigo. Mas a minha percepção é que houve um contágio positivo, porque os EPPGG chegam com muita disposição, com muita ideias, muita criatividade e isto começou a contagiar as outras pessoas até para uma reciclagem e para uma mudança de postura. Gestor A
A impressão que eu tenho é de que o impacto causado pelo EPPGG é muito relevante. Quais são as evidências que eu tenho nesse sentido? Primeiro, há uma demanda, todo semestre, das secretarias e órgãos pelos EPPGG bem maior do que a oferta. A SEPLAG está tendo que fazer um racionamento, ela está recebendo bem mais pedido de EPPGG do que o que se consegue formar, que é 35 por semestre, aproximadamente. A segunda, a secretária e o vice-governador sempre dizem que os egressos da Escola desempenharam um papel fundamental no Choque de gestão. Isso é evidente também porque em algumas áreas que estão mais relacionadas com o Choque de gestão tende a encontrar um grande número de EPPGG. Áreas tais como no Acordo de
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Resultados, no GERAES, entre outras. Nessas áreas que são estratégicas para o Choque de gestão, você tem um grande número de EPPGG e você tem muitos depoimentos das pessoas que lideraram isso aí de que os egressos da EG tiveram um papel muito importante neste processo, de que foi uma mão de obra principal desse processo. E tem outra evidência que eu mesmo colho que onde quer que eu vá, frequentemente minha interlocução é com os EPPGG. Eu vejo que eles estão ocupando posições importantes. Seja na hierarquia ou mesmo quando não estão em cargos muito proeminentes, eles estão desempenhando atividades importantes. Gestor C A minha visão acerca dos EPPGG é que eles têm um papel estruturante no governo. Ou seja, é uma mão de obra extremamente qualificada que já está sendo qualificada nessas novas diretrizes da Administração Pública gerencial. Então, sem fazer nenhuma crítica a nenhuma outra carreira do estado - muito pelo contrário, todas têm seu papel importante - eu entendo a carreira de EPPGG como uma carreira estratégica para implementação de políticas públicas de cunho estrutural. Ou seja, eu acho que é uma mão de obra que no primeiro momento foi importantíssima, pois ajudou na reestruturação da maquina pública e que agora vem contribuindo para viabilizar políticas nas áreas finalísticas. Acho que a grande importância é estruturante. É um grupo qualificado com muito conhecimento teórico e que tem o papel estratégico de fazer a interlocução do corpo gerencial, do corpo executivo da secretaria para o chão de fábrica. Ainda, sem sombra de dúvidas, é importante ressaltar que os EPPGG são os agentes implementadores do Choque de gestão. Sem eles, eu não tenho dúvida de que a gente não conseguiria implantar esse modelo gerencial cunhado como Choque de gestão. E, mais do que isso, a gente espera desse grupo de servidores é que eles transformem esse projeto em projeto de estado e não em projeto de governo. Assim, a gente acredita que os EPPGG vão dar sustentabilidade a execução desse projeto, desse projeto maior que é tornar o estado menos burocrático, mais eficiente, mais efetivo e produzindo resultados. Gestor B
Assim, membros e ex-membros da carreira de EPPGG afirmam que o reconhecimento
quanto ao papel estratégico não se reflete em ações de melhorias tanto nos salários
quanto na estrutura da carreira, que, inclusive, se conforma como o segundo maior
motivo para a evasão na percepção dos respondentes exonerados, sendo sinalizado
como principal motivo por 34,2% deste grupo da amostra, conforme a TAB. 12.
Eu acho que a evasão é a falta de perspectiva na carreira versus a capacidade do pessoal, porque se também não tem perspectiva na carreira, mas não tem uma formação boa, não haveria evasão. Então, mostra que o pessoal tem capacidade e que tem coisas melhores no que tange à estrutura de carreira. Exonerado B
Eu tenho uma frustração muito grande com a SEPLAG que deveria formular de fato uma política para essa carreira e deveria fazer um planejamento para esta carreira. Mas eu nunca vi isso. Eu vi uma série de ações pontuais, quase que reativas, enfim, frágeis, que, somadas, não se conformam pra mim uma política para a carreira de EPPGG. Membro A.
Pode-se dizer que o paradoxo entre o discurso da importância dos EPPGG feito pelos
gestores da carreira e a ausência de diferenciação nas políticas de recursos humanos
reforça e estimula a evasão, de acordo com os depoimentos dos EPPGG.
134
Esse argumento reforça-se no fato de que os dirigentes e gestores da carreira apresentam
um discurso forte de reconhecimento da importância dos EPPGG, que, segundo eles,
pode ser observada desde a formação, que apresenta uma maneira única de
recrutamento e investimento, até a importância do papel, do trabalho e das
responsabilidades atribuídas a estes profissionais durante a carreira. Esse discurso,
embasado então na importância dos EPPGG, é, em grande medida, internalizados por
muito dos EPPGG, que vendo-se como profissionais diferenciados e importantes para a
administração pública mineira, esperam um tratamento diferenciado e equivalente à sua
importância. No entanto, como essa diferenciação não ocorre, a partir da percepção dos
EPPGG entrevistados, cria-se uma profunda insatisfação e, consequentemente, o
incentivo à evasão destes profissionais. Dessa forma, pode-se dizer que, caso não
houvesse no discurso dos gestores a ênfase na importância e diferenciação dos EPPGG,
estes talvez não esperassem maior valorização e retorno em termos de implementação
de políticas de recursos humanos, como esperam neste contexto.
Outra questão a ser comentada no que tange ao motivo da evasão refere-se ao fato de
que nenhum EPPGG saiu da carreira devido a uma alocação indesejada. O destaque é
importante, visto que, na percepção de um dos gestores da carreira entrevistados, uma
das principais políticas que estão sendo planejadas para contribuir com a carreira e,
consequentemente, com a retenção dos EPPGG refere-se à implementação de uma
alocação mais adequada. Essa afirmação pode ser confirmada abaixo:
Acho que uma política para a retenção dos EPPGG simples de acontecer, mas que a gente não conseguiu implementar ainda, é conseguir no primeiro momento vocacionar o EPPGG a uma atividade especifica; é conseguir encaixar o perfil daquela pessoa à atividade que ele vai exercer na Administração Pública. Acho que esse é um primeiro passo que a gente precisa fazer na distribuição dos EPPGG; é conseguir atrelar o interesse do estado ao interesse do administrador, à sua área de conhecimento e àquilo que ele tem experiência. Então, essa é uma primeira ação que eu acho que a gente precisa implementar para reter os EPPGG. Gestor B
Porém, visto que a alocação indesejada não se conforma como o principal motivo da
evasão para nenhum EPPGG, pode-se dizer que essa política teria impactos menos
significativos do que o esperado pelo gestor. Ademais, sendo a formação generalista,
um dos grandes benefícios do EPPGG, o direcionamento do EPPGG para uma atividade
ou área específica poderia trazer prejuízos para o profissional e para o estado.
135
Por fim, conforme pode ser visto na TAB. 12 quanto à categoria “outro motivo” para a
saída da carreira, tem-se que apenas 2,7%, ou seja, 2 EPPGG exonerados a
responderam, sinalizando que os motivos seriam a busca de uma carga horária de
trabalho menor do que as 8 horas do EPPGG e a realização de um sonho de iniciar uma
outra carreira específica.
No que tange à variável motivo externo para sair da carreira cabe destacar que esta se
diferencia da anterior, visto que visa identificar os motivos e intenções de saída que não
estivessem vinculados à características da carreira de EPPGG ou, mesmo, do estado de
Minas Gerais. Assim, foram colocadas quatro opções: oportunidade no setor público;
oportunidade da iniciativa privada; motivo familiar; e outro motivo, que conforme
questões anteriores, poderia ser detalhado em uma questão seguinte. Conforme
mencionado, 76,7% saíram da carreira de EPPGG para outra carreira no setor público,
seja municipal, estadual e, principalmente, federal. Apenas 5,5% saíram diante de uma
oportunidade na iniciativa privada, conforme TAB. 13.
TABELA 13 Motivo externo para a evasão do EPPGG
Motivo Frequência PercentualOportunidade do setor público 56 76,7
Oportunidade na iniciativa privada 4 5,5
Motivo familiar 1 1,4Outro motivo 12 16,4Total 73 100,0
Fonte: elaborado pela autora
O fato de poucos EPPGG saírem em busca de oportunidades na iniciativa privada é
entendido da seguinte forma pelo gestor B:
O percentual de EPPGG que saem para a área privada é muito baixo, e são pessoas que já não tinham o perfil e que acabam entrando na EG pela oportunidade, por ser uma escola renomada, por ser um curso sem ônus, com uma bolsa, mas que não tinha o perfil para trabalhar na área pública. O fato de que um elevado percentual daqueles que saíram da carreira ingressaram em outra carreira pública demonstra que há familiaridade com o trabalho no setor público e interesse pela área pública por parte dos EPPGG. Gestor B
Pode-se dizer que a evasão dos EPPGG não estaria vinculada a uma incompatibilidade
do perfil dos membros da carreira com o trabalho do setor público, mas, sim, a
características intrínsecas da carreira de EPPGG, podendo estas estarem relacionadas ao
136
conteúdo do trabalho e, fundamentalmente, à estrutura salarial e da carreira de maneira
geral, sinalizado anteriormente como os principais motivos para a evasão. Essas
questões foram sinalizadas nas entrevistas abaixo:
Eu gostava do meu trabalho, da autonomia que eu tinha, da gerência que eu tinha, dos meus colegas de trabalho. Tudo estava muito bem, com exceção do salário, que realmente não era compatível com a quantidade de horas que eu trabalhava, com a responsabilidade que eu tinha. Exonerado A
Eu acho que o EPPGG tem uma capacidade muito boa, e a maior parte dos EPPGG que saíram não tinham ódio ao estado. O tempo na FJP é muito bom para a pessoa criar uma cultura de estado, de querer contribuir com a Administração Pública. Então, eu acho que o maior problema daqui é o salário. A partir do momento que sanar este problema, acho que dá para pensar em seguir carreira. Exonerado B O principal motivo para a evasão foi a questão financeira. Se no estado eu ganhasse o que eu achava que merecia ganhar, eu teria permanecido lá. Exonerado A
Saí porque me surgiu uma oportunidade e pelo fato de não enxergar perspectiva de carreira e de salário condizente com o que eu queria para a minha vida no estado, porque eu gostava muito do trabalho. Exonerado B
Eu saí da carreira porque eu não queria ficar brigando por cargos para ter um salário melhor. Exonerado D
O principal motivo pelo qual eu saí da carreira foi a incapacidade de implementar ideias novas. Eu sou uma pessoa um pouco inquieta com relação às ideias e eu tinha uma grande dificuldade de pegar ideias e transformá-las em projetos, e esses projetos se transformarem em algo real a serem implementados. E, muitas vezes também, por motivo de ingerência política, determinados projetos que já tinham resultados positivos e geravam benefícios para os interessados eram interrompidos. Isso também me decepcionava muito. Realmente eu não saí por fatores financeiros e tampouco para fazer outro concurso público, pois eu acho que ficaria na mesma. Exonerado C
Ainda no que tange à evasão, foi permitido aos EPPGG exonerados pesquisados que
explicassem melhor, caso desejassem, os motivos que os levaram a sair da carreira. Os
motivos a seguir representados corroboram as questões até então discutidas, além de
acrescentar novas visões ao motivo da evasão:
O salário era muito baixo e a dependência de cargos comissionados não me interessava. Por esse motivo sai da carreira. Q12
A carreira de EPPGG funciona como um preparativo para outras carreiras de maior atratividade. Durante o curso, a gente recebe uma base bastante ampla para um leque de outras carreiras. Com os dissabores do achatamento salarial, entre 1999-2003, e execução neste momento de funções menos nobres, muitos foram incentivados a estudar e passar em outros concursos
137
melhores tanto em funções laborativas quanto e, principalmente, ao salário. Q25
Eu saí porque os níveis mais altos da carreira de EPPGG deixam muito a desejar. Os aumentos salariais são irrisórios. Além disso, à minha época, os altos cargos do governo do estado resultavam de indicação política e não do conhecimento técnico. Q35
O CSAP qualifica os melhores profissionais na área de Gestão pública com os quais já convivi. Essa qualificação está muito além das atribuições que lhe são dadas no início da carreira e a remuneração está longe, muito longe, de ser adequada ao potencial dos administradores públicos. Mão de obra altamente qualificada, atividades desestimulantes (em termos de desafio) e baixo salário levam necessariamente à procura de novas oportunidades. Q53
O local em que me encontrava não aproveitava meu potencial. Fazia tarefas desmotivadoras, repetitivas, sem requerência de inovação e criatividade, ambiente fechado e um tanto autoritário, às vezes. Q72
Apesar de me sentir valorizado e desempenhar uma atividade que me agradava muito, basicamente, o salário ruim e a falta de perspectiva de melhoria da carreira me fizeram sair. Q120
Em verdade, identifiquei-me muito mais com o direito (cursado à mesma época do CSAP) do que com a administração. Mesmo como AP (ou EPPGG) sempre busquei trabalhar em áreas ligadas ao direito. Além disso, tem o fato de que, em geral, as carreiras jurídicas são melhores (em termos de progressão funcional e salários) que a perspectiva que eu tinha. À época de EPPGG, o fator primordial para a minha saída foi a aptidão/vocação profissional. Q 127
Pretendia iniciar outro curso incompatível com as 8 horas diárias da carreira de EPPGG. Escolhi ficar no emprego de 6 horas diárias que conciliei com a conclusão do curso de Administração pública. Q129
A diferença salarial é gritante. Em Minas Gerais o salário não permitia criar uma família. É o menor do País. Q132
A carreira não era como hoje. E na Prefeitura o salário era o mesmo para 6hs o que permitiria fazer mestrado que eu tinha vontade. Q 145
Perspectiva de melhor carreira em outro emprego e necessidade de melhor renda para formação de família (casamento) foram os principais motivos para a minha saída da carreira de EPPGG. Q166
Salário ridículo em relação à formação e às competências do cargo. Alternativa melhor no Governo Federal tanto em termos salariais quanto funcionais. Q172
Os principais motivos são três: baixo salário da carreira de EPPGG, falta de perspectiva de carreira e a carga horária de 8 horas diárias. Q178
Não existe valorização, nem carreira. Somente é bem remunerado quem possui funções ou cargos, o que, a meu ver, levam a uma grande perda de independência funcional. A pessoa deixa de ser EPPGG para ser o cargo que ela possui e passa a se sujeitar a pressões de chefias. Às vezes, fugindo da legalidade para manter o ganho proporcionado com as comissões. Acha tão necessário certas ações questionáveis e passa a vê-las como necessárias ao andamento da burocracia. Q179
138
A minha saída da carreira se deu mais por motivos familiares e pela impossibilidade de permanecer em Belo Horizonte. Porém acredito que mesmo que tivesse a opção de continuar não o faria, principalmente, pela ausência de perspectiva de desenvolvimento na carreira sem ser por cargos comissionados em que a parcela mais significativa do salário é vulnerável. Q182
Aprovação em concurso do Governo Federal para carreira melhor estruturada, com melhor remuneração e com maiores possibilidades de aplicação dos conhecimentos adquiridos no CSAP, em comparação à carreira estadual. Q199
Pretendia me dedicar mais à carreira acadêmica. Além disso, o salário e a perspectiva de futuro e valorização da carreira eram baixos em 2003, quando me exonerei. Q201
Por meio dos depoimentos transcritos, pode-se concluir que, embora sejam diversos os
motivos para a evasão, a falta de perspectiva na carreira e a baixa remuneração se
constituem-se como elementos comuns à grande parte dos exonerados. Outra questão
que merece destaque refere-se ao fato de que, embora os exonerados entrevistados não
tenham reclamado do trabalho realizado, alguns afirmaram que o trabalho enquanto
EPPGG era ruim, desmotivante e pouco inovador. Pode-se atribuir esta diferença ao
período de evasão (foi observado que grande parte dos que reclamaram do trabalho
saíram antes de 2003), além das diferenças nos órgãos nos quais estes EPPGG estavam
alocados. Outra questão reforçada pelas respostas refere-se ao fato de que para se ter um
salário melhor enquanto EPPGG muitos acreditam que precisa se ter cargos
comissionados e colocam tal situação de maneira negativa no que tange tanto à
instabilidade do salário e à distribuição dos cargos que depende de indicação quanto à
perda de autonomia, quando se possui cargos comissionado.
Há também questões particulares que são alheias à estrutura da carreira, como
incompatibilidade com projetos familiares, desejo de fazer outro curso e perfil para a
carreira de administrador público. Para estes, não há como pensar em políticas para a
retenção, de maneira que se conformam como uma evasão que não é evitável. Ou seja,
independente da ação do estado, esta provavelmente ocorreria.
Ainda no que tange à evasão, tem-se que uma questão fundamental refere-se ao próprio
entendimento deste processo. Tanto os EPPGG, sejam membros ou exonerados, quanto
os gestores possuem percepções distintas quanto ao percentual de evasão. Suas análises
diferenciam-se no que tange tanto a uma percepção qualitativa do tema quanto a uma
análise quantitativa. Alguns acreditam que o percentual é extremamente elevado,
principalmente considerando o investimento feito pelo estado na formação do EPPGG.
139
Outros acreditam que esse percentual tende a aumentar, visto que cada vez mais cedo as
pessoas começam a estudar para outros concursos. Outros, ainda, acreditam que o
percentual de evasão parece normal para uma carreira pública. Há, por fim, aqueles que
acreditam que poderia ser ainda maior, visto o potencial dos EPPGG. Essas diferentes
percepções podem ser identificadas nas transcrições a seguir:
Quanto ao número, quando eu vi o número eu achei que seria pior, porque nas turmas antigas a evasão tende a ficar em 50%. Eu achei que podia ser prior do que isso aí. Gestor C
Eu, particularmente, acho um percentual muito alto. Eu tenho conversado com o diretor da Escola. Já levei ao vice-governador também. Mas, ao mesmo tempo a gente fica estrangulado, sem ter muito o que fazer. Gestor A
O governo coloca o dado de evasão para justificar que a maioria fica. Dizem que 64% permanecem e apenas 36% sai. Eu acho um número absurdo, extremamente alto, e tenho as minhas percepções sobre o que leva a isso. Eu acho que hoje as políticas de RH em relação aos EPPGG não diferem das demais carreiras do estado. Os 36% que saem são os melhores. A gente perde os melhores. Na minha sala, os melhores profissionais deixaram o estado. Foram pessoas que conseguiram se desvencilhar da questão do cargo comissionado. Membro B
O percentual de evasão é um número absurdo quando você está pensando em formar uma burocracia profissional no estado. E eu acho até que esse número vai aumentar. É uma impressão meio subjetiva, mas eu percebo que tem alunos no CSAP que já começam a fazer cursinho para concurso antes mesmo de formar. Você vê que as pessoas não estão pensando nem em entrar mais. E, principalmente, com essa discrepância com outros governos, em relação ao Governo Federal e, em alguns casos, até prefeitura de BH, que é uma capital e paga relativamente bem eu acho que esse número vai até aumentar. Membro D
Primeira coisa é que eu não tenho clareza do percentual de evasão de outras carreiras. Então, eu tenho dificuldade de avaliar se é um percentual alto ou baixo. Eu posso falar quase que esquecendo um pouco o percentual e pensando no processo da carreira como um todo que o estado investe muito na formação de cada talento desse, cada gestor, e não faz um acompanhamento individual para saber nem o motivo da evasão ou o motivo de ter perdido cada um desse que saiu. Pelo investimento que é feito na formação, uma formação de pequenos grupos, tinha que acompanhar a carreira de cada um, saber os motivos da evasão de cada um, para saber se tem evasão evitável. Pois sempre vai haver evasão, mas tem a evasão evitável. E, pela qualidade das pessoas que saíram, que talvez a gente possa mensurar pelos cargos que ocupam aí fora e até pela convivência com alguns profissionais, às vezes um profissional que você perdeu, muito bem qualificado. Isso representa uma perda muito grande. Membro A
Eu nunca fiz um estudo para saber a evasão de outras carreiras. Comparando, eu não sei se a gente está na média. Mas eu acho que para uma mão de obra tão qualificada que a gente tem e tão barata, eu acho até que a evasão é pequena. Se for analisar o conhecimento teórico dos EPPGG e o valor do salário, se comparado à iniciativa privada ou outras esferas de governo, eu não acho um número alto, não. Membro C
140
Eu não acho que a evasão é tão grande. Eu não sei como é nas outras carreiras, mas eu acho que deve ser mais ou menos o mesmo percentual de evasão. Acho que é natural, porque quem está na área pública normalmente procura concurso melhor depois. Mas eu acho que os principais motivos para a evasão não são estímulos de trabalho não, pois eu acho que a maior parte das pessoas quando trabalham, gostam do trabalho que fazem. Membro E
Eu fico até surpresa com o percentual, porque eu achei que mais gente tinha saído por conta do salário, porque a formação é muito boa, as pessoas são muito competentes, mas o salário não é compatível. Então eu acho que o natural é a pessoa buscar uma remuneração adequada para a sua formação. Então, eu achei que era até maior. Exonerado D
Eu acho que esse percentual é o retrato do tratamento que é dado à carreira. O RH do estado não funciona. No estado o RH é folha de pagamento. Não há uma gestão de recursos humanos. Têm surgido novos projetos, mas eu acho que, até pelo fato de ser estado é difícil, não tem como privilegiar a nossa carreira. Não sei também até que ponto nós somos melhores do que as outras carreiras. Exonerado B
A partir dessas percepções, é importante destacar apenas que, se comparado o
percentual de evasão dos EPPGG, em torno hoje de 36%, com o percentual de evasão
de carreiras relativamente semelhantes, tais como a de gestor fazendário, percebe-se que
o percentual de evasão é de fato elevado, visto que para esta carreira a evasão encontra-
se em torno de 17,97%, conforme discutido na seção 4.2.
Outra análise importante no que tange à evasão dos EPPGG refere-se ao tempo de
permanência na carreira. Embora os EPPGG assinem um termo de compromisso ao
final do segundo ano do curso de graduação se comprometendo à permanecer como
EPPGG no estado de Minas Gerais por um período mínimo de dois anos, pode-se
perceber pela TAB. 14 que 42,5% dos EPPGG saíram antes de cumprir esse período
obrigatório, sob pena de pagamento de multa.
TABELA 14 Tempo de permanência na carreira de EPPGG
141
Anos Frequência Percentual Percentual Cumulativo
<1 14 19,2 19,2
1,08 1 1,4 20,5
1,42 1 1,4 21,9
1,58 2 2,7 24,7
1,67 1 1,4 26
1,92 1 1,4 27,4
2 11 15,1 42,5
2,25 1 1,4 43,8
2,33 1 1,4 45,2
2,5 4 5,5 50,7
2,58 3 4,1 54,8
2,83 2 2,7 57,5
3 12 16,4 74
3,5 1 1,4 75,3
3,58 1 1,4 76,7
3,67 1 1,4 78,1
4 5 6,8 84,9
4,5 1 1,4 86,3
5 4 5,5 91,8
6 1 1,4 93,2
7 3 4,1 97,3
8,58 2 2,7 100
Total 73 100 Fonte: elaborada pela autora
A mediana desta variável - ou seja, o período que divide a amostra em duas, ficando
50% abaixo deste valor e 50% acima - é de 2,5 anos, o que permitiria concluir que a
partir dos 2,5 anos o ritmo de evasão diminui. Ainda, 75,3% dos EPPGG saem com 3,5
anos. A concentração da evasão em anos próximos ao ano de formatura também pode
ser confirmado pelo diagrama de dispersão, que demonstra que a partir desse período
menos pessoas saem, demonstrando que o tempo máximo de permanência dos EPPGG
exonerados da amostra foi de 8,6 anos. O diagrama de dispersão demonstra que há uma
maior concentração das evasões em menos de 3,5 anos de formado.
GRÁFICO 2
Diagrama de dispersão - Ano de formatura versus tempo de permanência na carreira
142
8,006,004,002,00
quantos anos saiu?
2008
2006
2004
2002
2000
1998
1996
Ano form
atu
ra
Fonte: elaborado pela autora
Pode-se supor que o esforço de retenção do governo em relação aos EPPGG deve se
concentrar nos anos iniciais aos anos de formação do EPPGG, visto que passados
alguns anos a retenção parece ser maior. Essa situação poderia ser atribuída a vários
fatores, destacando-se: certa acomodação do EPPGG em relação ao estudo necessário
para passar em outro concurso ou, mesmo, em relação à busca de novas oportunidades;
formação de família o que restringe as possibilidades de mudança na vida profissional
ou, mesmo, à uma adaptação; e familiaridade do EPPGG no que tange às características
do trabalho.
Ainda no que refere à análise da evasão em relação ao ano de formatura, percebe-se pela
TAB. 15 que, embora a evasão seja contínua, a partir da X turma do Curso Superior de
Administração Pública (CSAP) o percentual de evasão caiu consideravelmente em
relação aos anos anteriores. Nesse ponto, é importante destacar que, apesar de ter
acabado em dez/08 o período obrigatório de permanência no estado, para a XII turma
apenas 17,6% dos EPPGG formados nesta saíram da carreira. Neste caso, a despeito do
fim da obrigatoriedade de permanência, não ocorreu o aumento da evasão, estando o
percentual abaixo da média de evasão, que é de 35,91%.
143
TABELA 15
Percentual de evasão versus ano de formatura
CSAP Formatura Graduados Exonerados % evasão
I 1994 9 6 66,70%
II 1997 – dez 27 21 77,80%
III 1998 – jun 27 15 55,60%
IV 1998 – dez 31 14 45,20%V 1999 – dez 36 18 50,00%VI 2000 – dez 32 16 50,00%
VII 2001 – dez 30 12 40,00%
VIII 2002 – dez 33 18 54,50%
IX 2003 – dez 34 18 52,90%
X 2004 – dez 34 7 20,60%
XI 2005 – dez 36 13 36,10%
XII 2006 – dez 34 6 17,60%XIII 2007 – dez 33 2 6,10%XIV 2008 – jun 36 1 2,80%XV 2008-dez 33 0 0,00%
Total 465 167 35,90%
Fonte: elaborado pela autora
Outra variável fundamental para a análise da evasão dos EPPGG refere-se à realização
de outro curso de graduação por parte dos EPPGG simultaneamente ao curso de
Administração pública pela EG, entendida como uma prática comum entre os EPPGG.
Essa percepção pode ser confirmada por meio das informações da TAB. 16, que
demonstra que 59,4% dos EPPGG fazem ou já fizeram outro curso de graduação.
TABELA 16
Percentual de EPPGG que fazem ou fizeram outro curso de graduação
Situação Frequência PercentualPercentual cumulativo
Fez outro curso 92 45,5 45,5Faz outro curso 28 13,9 59,4Não fez, nem faz outro curso
82 40,6 100,0
Total 202 100,0 Fonte: elaborada pela autora
O curso mais realizado pelos EPPGG, conforme mostra a TAB. 17, é o curso de direito,
com 60,8%.
144
TABELA 17
Outro curso de graduação feito pelos EPPGG
Curso Frequência Percentual Direito 73 60,8
Administração de empresas 8 6,7Ciências contábeis
8 6,7Ciências econômicas 3 2,5Matemática 3 2,5Sistemas de informação 3 2,5Demais cursos 22 18,3Total 120 100,0
Fonte: elaborada pela autora
A predominância do curso de direito como outro curso de graduação realizado pelos
EPPGG pode estar relacionada com a percepção de complementaridade das disciplinas
deste curso com o curso de administração pública, conforme sinalizado pelos benefícios
indicados pelos alunos em campo aberto e demonstrado na TAB. 18.
TABELA 18 Benefícios percebidos pelos EPPGG para realização de outro curso de graduação
Benefício Frequência Percentual Amplia conhecimentos 1 0,5Amplia conhecimentos e melhores oportunidades de trabalho no setor público
4 2Amplia conhecimentos para desenvolvimento do trabalho 20 9,9Aperfeiçoamento profissional 11 5,4Aprender linguas
1 0,5Crescimento pessoal
1 0,5Formação complementar
16 7,9Melhor capacitação
3 1,5Melhores oportunidades de trabalho
23 11,4Melhores oportunidades de trabalho no setor público 17 8,4Obter horário de estudante 1 0,5Nenhum
19 9,4Total 202 100
Fonte: elaborada pela autora
145
A TAB.18 mostra que o benefício da complementaridade e da ampliação de
conhecimentos sinalizado por grande parte dos EPPGG que fazem outro curso de
graduação está mais fortemente relacionada à busca de outras oportunidades de
trabalho, seja no setor público ou privado, em detrimento da possibilidade de
aperfeiçoamento, crescimento profissional e melhoria do trabalho enquanto EPPGG.
Isso pode ser confirmado pelo fato de 36,7% daqueles que realizam outro curso de
graduação serem explícitos ao indicar que o principal benefício na realização de outro
curso se deve à criação de outras oportunidades de trabalho, seja na iniciativa privada
ou pública. Esse percentual refere-se à soma dos seguintes itens que foram agregados a
partir das semelhanças de respostas: amplia conhecimentos e melhores oportunidades de
trabalho no setor público, 3,3%; melhores oportunidades de trabalho, 19,2%; e
melhores oportunidades de trabalho no setor público, 14,2%.
É importante destacar que parte (52,9%) daqueles que disseram que não há nenhum
benefício na realização de outro curso de graduação fez outro curso que aparentemente
não apresenta muita relação com a Administração Pública, como os de design gráfico,
matemática, engenharia, ciência da computação, medicina e comunicação. Os demais
(47,1%) responderam não haver benefícios, ainda que tenham feito cursos mais
compatíveis com a administração pública, como direito, ciências contábeis e economia.
No entanto, observando a TAB. 19, percebe-se que o fato de fazer outro curso de
graduação não apresenta relação com a evasão dos EPPGG para outras carreiras.
Embora um segundo curso de graduação amplie de fato o conhecimento e permite uma
maior capacitação profissional, esta variável não parece influenciar a saída dos EPPGG
da careira.
TABELA 19
Permanência na carreira versus realização de outro curso de graduação
Condição Outro curso Freqüência PercentualPercentual cumulativo
Fez 54 41,90% 41,90%Faz 21 16,30% 58,10%Não fez, nem faz 54 41,90% 100,0%
Total 129 100,0%
Fez 38 52,10% 52,10%
Faz 7 9,60% 61,60%Não fez, nem faz 28 38,40% 100,0%Total 73 100,0%
Membro
Exonerado
Fonte: elaborada pela autora
146
A TAB. 19 mostra que a diferença no percentual de quem fez outro curso de graduação,
entre membros e exonerados, é baixa, sendo o primeiro de 41,9% e o segundo de
52,1%, indicando que as chances de os EPPGG se evadirem da carreira são semelhantes
tanto para quem possui outro curso de graduação quanto para quem não possui, sendo
relativamente maior para os que possuem outro curso.
No intuito de verificar a relação de dependência entre a variável permanência na
carreira e a realização de outro curso de graduação, para confirmar esses dados
procedeu-se ao teste de independência qui-quadrado. O valor de p encontrado foi de
0,258. Isso significa que não há evidências de que exista um relacionamento entre
realização de outro curso de graduação e evasão da carreira.
Esses resultados vão de encontro à percepção de um dos gestores da carreira
entrevistado, que acredita que o fato de fazer outro curso de graduação seria um
importante fator que levasse à evasão. Conforme o Gestor B:
A gente entende que a evasão é alta, mas está inserida em um contexto que foge ao contexto do estado. O que eu chamo de contexto, que foge do poder do estado hoje. Por exemplo, os dados estatísticos mostram que um grande número de EPPGG faz outro curso de graduação e este outro curso é o curso de direito. Então, como concorrer hoje com a carreira jurídica para qualquer carreira do estado? Vamos colocar aqui a carreira de fiscal, que é tradicionalmente a carreira que tem maiores salários dentro do Executivo. Todas as carreiras hoje do Poder Judiciário pagam mais do que a própria carreira de fiscal. Então, existe uma concorrência desleal nesse sentido. Esse é o primeiro ponto para a evasão, e contra isso é impossível qualquer políticas de retenção de talentos. Gestor B
Nesse caso, pode–se concluir que, embora um elevado percentual de EPPGG que
possuem outro curso de graduação o faz visualizando melhores oportunidades de
trabalho, o fato de se fazer outro curso não é condicionante para se encontrar outra
oportunidade e ocasionar, assim, a evasão da carreira.
A próxima seção apresenta os resultados relacionados à existência de políticas e práticas
da gestão do emprego para os EPPGG, bem como a influência destas na retenção ou
evasão destes profissionais.
6.2 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do emprego
Longo (2007) explica que o subsistema de gestão do emprego está relacionado à gestão
dos fluxos por meio dos quais as pessoas entram na organização, se movimentam por
147
ela e saem dela. Dessa forma, está diretamente ligado à questão da alocação, recepção,
mobilidade e desligamento do servidor, seja de forma temporária ou definitiva.
No que tange a esta pesquisa, foi considerado para o subsistema de gestão do emprego
um conjunto de políticas e práticas relacionadas à alocação dos EPPGG, à recepção
destes nos órgãos da administração pública mineira, à mobilidade dos EPPGG entre
setores e órgãos, à interferência da descontinuidade administrativa na gestão destes
profissionais, às condições oferecidas aos não concursados em relação às condições
oferecidas a eles e à importância da estabilidade para a retenção dos EPPGG.
As análises desta seção baseiam-se nos dados apresentados na TAB. 20 e na TAB. 21.
Quando se tratar da existência de políticas e práticas do subsistema de gestão do
emprego, os resultados constam na TAB. 20 e quando se tratar da influência destas
políticas e práticas na retenção dos EPPGG, na TAB. 21.
148
TABELA 20
Existência de políticas e práticas de gestão do emprego para os EPPGG
Frequência Percentual Frequência Percentual Frequência Percentual Frequência Percentual Frequência Percentual Frequência Percentual Sim 57 44,2% 37 28,7% 26 20,2% 22 17,1% 60 46,5% 43 33,3%Não 49 38,0% 86 66,7% 51 39,5% 37 28,7% 53 41,1% 48 37,2%
Não sei/não se aplica 23 17,8% 6 4,7% 52 40,3% 70 54,3% 16 12,4% 38 29,5%Total 129 100% 129 100% 129 100% 129 100% 129 100% 129 100%
Sim 26 35,6% 19 26,0% 20 27,4% 15 20,5% 25 34,2% 22 30,1%Não 35 47,9% 51 69,9% 24 32,9% 24 32,9% 23 31,5% 37 50,7%
Não sei/não se aplica 12 16,4% 3 4,1% 29 39,7% 34 46,6% 25 34,2% 14 19,2%Total 73 100% 73 100% 73 100% 73 100% 73 100% 73 100%
Sim 83 41,1% 56 27,7% 46 22,8% 37 18,3% 85 42,1% 65 32,2%Não 84 41,6% 137 67,8% 75 37,1% 61 30,2% 76 37,6% 85 42,1%Não sei/ não se aplica 35 17,3% 9 4,5% 81 40,1% 104 51,5% 41 20,3% 52 25,7%Total 202 100% 202 100% 202 100% 202 100% 202 100% 202 100%
Foram utilizados critérios baseados no
mérito para a alocação?
A estabilidade dificulta o desligamento do EPPGG
?
Membro
Exonerado
Membros + Exonerados
Foram aplicados procedimentos
adequados para sua inserção no órgão?
Foram utilizados mecanismos de mobilidade que atenderam suas demandas com flexibilidade?
A mudança de governo interfere(iu) em na alocação ou gestão enquanto EPPGG?
Há melhores condições de trabalho para os não-
concursados?
Condição Opção
Fonte: elaborada pela autora
149
TABELA 21
Influência das políticas e práticas de gestão do emprego na retenção/evasão dos EPPGG
Opções
Freq.Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo
Concordo totalmente 31 15,4% 15,4% 17 8,5% 8,5% 29 24,2% 24,2% 17 45,9% 45,9% 7 13,0% 13,0% 44 52,4% 52,4% 3 4,1% 4,1%Concordo parcialmente 59 29,4% 44,8% 43 21,4% 29,9% 29 24,2% 48,3% 7 18,9% 64,9% 16 29,6% 42,6% 26 31,0% 83,3% 17 23,0% 27,0%
Não concordo nem discordo 42 20,9% 65,7% 47 23,4% 53,2% 28 23,3% 71,7% 8 21,6% 86,5% 14 25,9% 68,5% 6 7,1% 90,5% 21 28,4% 55,4%Discordo parcialmente 28 13,9% 79,6% 34 16,9% 70,1% 12 10,0% 81,7% 3 8,1% 94,6% 4 7,4%75,9% 5 6,0% 96,4% 13 17,6% 73,0%
Discordo totalmente 41 20,4% 100,0% 60 29,9% 100,0% 22 18,3% 100,0% 2 5,4%100,0% 13 24,1% 100,0% 3 3,6% 100,0% 20 27,0% 100,0%
Total válido 201 100% 201 100% 120 100% 37 100% 54 100% 84 100% 74 100%Responderam não se aplica/ 81 40,1% 104 104 41 41Responderam não/sim 61 37 76 85Total 201 202 195 201 200
Os procedimentos utilizados para a sua recepção são/foram relevantes para sua
Os critérios utilizados para alocação são/foram
relevantes para permanecer na carreira
Se não há melhores condições, isso é/foi relevante para a sua
permanência
A maneira como você foi mobilizado é/foi relevante
para a sua permanência
Se a mudança de governo interefe na alocação/gestão,
a descontinuidade faz pensar em sair da carreira
Se a mudança de governo não interfere na
alocação/gestão, a ausência de
Se há melhores condições aos não concursados, isso
faz/fez você pensar em sair
Fonte: elaborada pela autora
150
Quanto à utilização de critérios para a alocação dos EPPGG, foi questionado se o órgão
no qual este foi alocado utilizou-se de mérito para a alocação, o que indica que o
EPPGG foi alocado em determinado órgão em função de capacidade técnica e não por
outros critérios ou mesmo por ausência de critérios. Assim, quanto aos membros da
carreira tem-se que 44,4% informaram que houve mérito para a sua alocação e 38%
informaram que não houve mérito para a alocação. Quanto aos exonerados, 35,6%
afirmaram que houve mérito, enquanto 47,9% afirmaram que não houve mérito para a
alocação.
Pode-se perceber que embora não haja uma predominância quanto à existência desse
critério, a maior parte dos membros afirmou haver mérito na alocação enquanto a maior
parte dos exonerados afirmou não haver mérito para a alocação nos órgãos públicos.
Assim, pode-se observar uma melhoria no que tange à utilização desta política,
indicando que a situação atual está melhor do que períodos anteriores no que tange à
utilização do mérito para a alocação.
Conforme informação fornecida pela SEPLAG, o processo de alocação dos EPPGG é
organizado por este órgão, realizando-se basicamente em três etapas. A primeira refere-
se ao levantamento das necessidades por EPPGG pelos órgãos e posterior envio desta
demanda para a SEPLAG. Com o recebimento desta demanda pela SEPLAG, inicia-se a
segunda etapa, na qual esta secretaria consolida as demandas de todos os órgãos para
análise e definição acerca da distribuição dos EPPGG.
A distribuição dos EPPGG para cada órgão é feita pela SEPLAG, considerando os
seguintes critérios: quantitativo de EPPGG já disponíveis no órgão em questão;
quantitativo de EPPGG concedido para este órgão no semestre anterior; e,
principalmente, prioridades de ações do governo implementadas anteriormente ou a
serem implementadas em determinado órgão que demandariam profissionais do perfil
do EPPGG. Então, avalia-se se em determinado órgão há um projeto estruturador ou
ações que são prioritárias e que necessitam de EPPGG ou, ainda, se algum projeto já
implementado não está tendo um bom desempenho e, portanto, seria necessário um
EPPGG. Assim, verificam-se as estratégias de ação e atuação do governo em cada
órgão. A partir da definição deste quantitativo, busca-se a adequação deste aos
interesses dos EPPGG, sendo esta a terceira etapa.
151
Na terceira etapa do processo de alocação, são apresentados aos alunos prestes a
iniciarem seu estágio supervisionado quais órgãos receberão EPPGG e em qual
quantitativo. Dessa maneira, eles podem escolher para qual órgão desejam ir dentre as
opções apresentadas. Caso haja maior interesse dos EPPGG do que vagas para
determinado órgão, inicia-se um processo no qual são considerados o desempenho de
cada um dos alunos no curso de graduação e a experiência com a área desejada,
podendo também haver entrevistas por parte do empregador para, por fim, escolher qual
EPPGG será o selecionado para o órgão em disputa.
As entrevistas a seguir demonstram parte desse processo e os impactos de sua
implementação:
A SEPLAG decidiu que iria definir a distribuição de vagas e a Escola de Governo faria a organização disso. Assim, os órgãos informam suas demandas para a SEPLAG que decide a distribuição para os órgãos. A EG nem participa dessa decisão, o que eu acho que é o correto. A SEPLAG que é a administradora da carreira e ela é que tem a visão da necessidade dos órgãos e prioridades de governo. Dada essa distribuição de vagas, a EG tenta fazer a associação com as aspirações dos alunos. Isso foi um grande stress, porque pessoas diziam que não estavam respeitando as preferências dos alunos. Mas eu não acho que a gente tem que respeitar todas as preferências dos alunos. Precisa também fazer a adequação com aquilo que o governo necessita. Gestor C
Dá para falar muito claramente que de 2002 para 2003 deu para ver com o novo governo uma mudança na forma de alocação dos EPPGG, entendendo os quadros formados na Escola de Governo como importantes. Assim, a partir deste período eles então fazendo uma definição sobre quais locais podem receber os EPPGG e quais não são de interesse para o governo. Assim, percebe-se que esse governo tem mais clareza de quais recursos estão sendo formado ali, mas tirando a questão da alocação, o planejamento de políticas para a carreira para por aí. Membro A
No entanto, esse processo também recebe críticas de EPPGG pelo fato de ser
centralizado na SEPLAG e de não possuir regras claras sobre a definição dos órgãos e a
distribuição dos EPPGG. Um dos entrevistados afirma:
A primeira política que eu acho que deveria ser mudada para a retenção dos EPPGG, na minha opinião, é na entrada, quando você começa a ser EPPGG, no momento da alocação, visto que hoje isso é feita de forma completamente caótica. Então, eu acho que tinha que existir uma política, que pode ser ruim, mas pelo menos o EPPGG sabe o que vai acontecer com ele. Tem gestores da carreira que viram rei, pois é ele quem define quais são as prioridades do governo para decidir quantos vão para quais órgãos. Isso é um absurdo. Tinha que ter regra. A entrada tem que ter regra. Acredito que deveria vincular ao orçamento ou, então, ter uma proposta de todos terem uma experiência em órgãos centrais e depois ir para os finalísticos. Ou seja,
152
precisa haver uma regra na qual todos saibam o que vai acontecer. Membro B
No que tange à relevância do mérito na alocação para a retenção dos EPPGG, encontra-
se o valor de p igual a 0,368, mostrando não haver dependência entre a permanência na
carreira e a existência de mérito para a alocação. Assim, conclui-se que ter ou não
critérios baseados no mérito para a alocação não interfere na permanência dos EPPGG
na carreira, sendo, portanto, variáveis independentes.
Quanto à relevância dos critérios, sejam quais forem, utilizados para a alocação dos
EPPGG para a permanência na carreira, tem-se que 44,8% concordam que os critérios
utilizados para a alocação são relevantes para a permanência na carreira, sendo que
15,4% concordam totalmente e 29,4% concordam parcialmente com esta afirmação. Por
outro lado, 34,3% discordam, sendo que 13,9% parcialmente e 20,4% totalmente de que
este item é um fator relevante para permanecer na carreira (TAB. 21).
A realização do teste de independência entre as variáveis permanência na carreira e os
critérios utilizados para a alocação mostrou que o valor de p é de 0,164. Assim,
conclui-se que estas variáveis também são independentes.
No que se refere à utilização pelo órgão no qual o EPPGG foi alocado de procedimentos
adequados para a recepção, no intuito de facilitar a inserção de cada um dos
profissionais no ambiente de trabalho, tem-se que para 66,7% dos EPPGG membros da
carreira não foram utilizados procedimentos para estes fins e que 69,9% dos exonerados
também não foram recepcionados de forma adequada no órgão no qual foram inseridos
após a alocação. Pode-se concluir que, embora atualmente a maioria dos órgãos ainda
não esteja aplicando procedimentos para a recepção dos EPPGG, essa situação também
teve uma relativa melhora, visto que o percentual de exonerados que não foram bem
recepcionados é maior do que o de membros (TAB.20).
Por meio do teste de independência X2 tem-se que a utilização de mecanismos
adequados para a recepção para passar conhecimentos e princípios para os EPPGG
também não possui relação com a permanência na carreira, visto que o valor de p é de
0,896 .
No que tange à relevância dos instrumentos utilizados para a recepção dos EPPGG no
órgão para a retenção destes profissionais, tem-se que 29,9% dos EPPGG concordam
153
com esta afirmação, sendo que 8,5% totalmente e 21,4% parcialmente, enquanto 23,4%
não concordam e nem discordam dela e 46,8% discordam, mostrando que os
instrumentos utilizados para a recepção dos EPPGG não influenciam ou influenciaram
na permanência destes profissionais na carreira.
Quanto à ausência de procedimentos adequados para a recepção, tem-se o seguinte
comentário a partir das entrevistas:
A gente não teve nenhum treinamento introdutório para apresentar o ambiente na secretaria que a gente iria ficar. Então ficou uma coisa na perspectiva individual o que cada um deveria fazer. Exonerado A
Outra variável considerada na gestão do emprego refere-se à mobilidade dos EPPGG
entre setores e órgãos. Foi perguntado aos EPPGG se caso estes tivessem manifestado o
interesse em mudar de setor foram utilizados mecanismos de mobilidade que
respondessem com flexibilidade as demandas e interesses pessoais. Dessa forma, 39,5%
dos membros afirmaram que não houve essa flexibilidade na tentativa de mudança,
enquanto 32,9% dos exonerados também afirmaram não ter flexibilidade à sua época, o
que representa percentuais maiores do que a afirmação da existência de flexibilidade
(TAB. 20). É importante destacar que 40,3% dos membros e 39,7% dos exonerados
responderam “Não se aplica” o que indica que não manifestaram o interesse de se
mover entre setores do órgão em que estava alocado ou, mesmo, entre órgãos diferentes.
Dessa forma, pode-se dizer que não há flexibilidade no atendimento dos pedidos de
transferência de setores e de órgãos dos EPPGG e que este política sofreu significativa
piora, considerando as diferenças de percentuais entre membros e exonerados. Isso
indica que a mobilidade já foi um pouco mais flexível ao interesses dos EPPGG do que
é atualmente.
Neste ponto, é importante destacar que, conforme informações da SEPLAG, a mudança
dos EPPGG entre órgãos do estado também deve ser aprovada por este órgão,
independente do órgão de origem e possível destino do EPPGG. A autorização da
transferência do EPPGG entre setores e órgãos não considera apenas o interesse do
EPPGG e do órgão de destino, mas também o perfil do EPPGG, seu currículo e sua
experiência e conhecimento em relação ao trabalho a ser desempenhado no local de
interesse. Ainda que haja interesse pelo EPPGG e pelo órgão de destino e haja
autorização do órgão de origem, a SEPLAG pode negar o pedido caso não perceba uma
adequação destes critérios. Esse impedimento cria certa insatisfação daqueles que
154
tiveram seus pedidos negados, o que pode justificar o percentual que afirmou não ter
sido flexível no atendimento de seus interesses de transferência. Como há os pedidos
que são autorizados sem nenhum prejuízo aos interesses, há também aqueles que
afirmam que os interesses foram atendidos.
No que tange aos EPPGG lotados na SEPLAG e que manifestam o interesse de sair
deste órgão para outro, tem-se a reclamação de que a SEPLAG cria dificuldades ainda
maiores para esta transferência, muitas vezes impedindo que esta aconteça. Como a
SEPLAG, igual a todas as outras, precisa de profissionais desta carreira, muitas vezes,
para não perder o profissional, impede a sua saída, o que cria insatisfação e a percepção
de que não há mecanismos flexíveis de mobilidade entre aqueles que manifestaram tal
interesse. Essa questão pode ser confirmada por meio da seguinte fala:
Quando a pessoa entra na SEPLAG ela morre lá, e aí ela sai do estado. Eu tenho certeza que a maioria que saiu da carreira de EPPGG, estava na SEPLAG. É uma secretaria que tem uma política de manter a pessoa lá dentro. Nossa carreira é muito sem regra. Ela empoderou um cargo, deram ao subsecretário de gestão um super trunfo de definir isso. Outra questão relacionada à mobilidade é que não é levada em consideração a opinião do EPPGG, se ele quer ou não ser transferido para outro órgão. Então, o EPPGG pode pedir para mudar, falar que não está gostando do local onde está e ainda assim ter que permanecer no órgão indesejado. Na empresa privada, o profissional decide até quando ele quer ficar. Aqui, o EPPGG fica até ele sair do governo. Não aguenta mais e pede exoneração. Então,, a mobilidade é um problema sério, que desgasta a relação nesse sentido. [...] O Governo Federal já conseguiu superar esse problema sério de mobilidade. Lá, acima de um cargo específico, compete exclusivamente ao servidor saber se vai aceitar ou não o convite para mudar de órgão. Alguns questionam que vira uma selva, vira mercado de EPPGG, mas que vire, se não tem condições de remunerar. Membro B
Quanto à relação de dependência entre a existência de mecanismos flexíveis de
mobilidade e a permanência na carreira, pode-se dizer que não há uma relação de
dependência entre estas duas variáveis, sendo que o X2 apresentou um valor de p =
0,442
No que tange à relevância da maneira pela qual o EPPGG foi transferido na estrutura
funcional e/ou institucional para a permanência na carreira, tem-se que 48,3% afirmam
concordar com esta afirmação, sendo que 24,2% totalmente e 24,1% parcialmente com
esta afirmação, e que 28,3% discordaram, sendo que 18,3% totalmente e 10%
parcialmente desta afirmação (TAB. 21).
155
O X2 para a relação de independência desta variável com a permanência na carreira é de
9,893, sendo p = 0,042 e V de Cramer igual a 0,287, mostrando que 8,2% da
permanência na carreira pode ser explicada pela maneira pela qual o EPPGG foi
transferido na estrutura do estado, mostrando uma relação de dependência entre elas.
Pode-se dizer que a maneira pela qual o EPPGG é transferido entre setores e ou órgãos
constitui uma variável que interfere na retenção dos EPPGG. Como a maior parte
daqueles que foram transferidos seja de órgão ou de setor (37,1%), indicou que a
mobilidade não foi flexível às demandas pessoais, este pode ser um dos fatores que
contribui para a evasão destes profissionais, associada a outras práticas de mobilidade
adotadas pela SEPLAG para autorização das transferências solicitadas. O fato de não
haver flexibilidade às demandas pessoais indica que a SEPLAG, responsável pelas
autorizações de transferência, ou não permitiu à transferência, conforme demanda do
EPPGG, ou criou algum tipo de dificuldade para a mesma.
No que tange à descontinuidade administrativa na alocação e gestão dos EPPGG, foi
perguntado se as mudanças de governo interferem na alocação e gestão dos EPPGG,
dando as opções de “Sim”, “Não” e “Não se aplica” para aqueles que a princípio não
passaram por uma mudança de governo. A categoria “Não se aplica” deve ser
destacada, visto que 56,4% da amostra se formou após 2003, ano que se iniciou a gestão
do atual governo, reeleito em 2006, de maneira que apenas 43,6% passaram por
alteração na política condutora do estado, diante da mudança de governo. No entanto,
de acordo com a pesquisa, 48,5% dos EPPGG passaram por mudança de governo. A
diferença entre estes números pode ser explicada pelo fato de que alguns consideram a
mudança de mandato do governo em questão como uma mudança de governo. Nesse
sentido, 30,2% dos EPPGG responderam que a mudança de governo não interferiu na
alocação e gestão dos EPPGG, contra 18,3% que afirmam que esta interferência existiu
(TAB. 20). Se se considera apenas o percentual daqueles que passaram por mudanças,
62,2% afirmam que a descontinuidade administrativa provocada por mudanças de
governo não impactou a alocação e a gestão dos EPPGG.
A partir dos dados, pode-se inferir que a Administração Pública mineira tem tratado de
maneira mais técnica a gestão dos EPPGG, o que iria ao encontro do percentual de
EPPGG que afirmaram que a alocação baseou-se em critérios meritocráticos, e não em
critérios eminentemente políticos. Isso poderia também ser reforçado a partir de
156
algumas falas dos entrevistados transcritas a seguir, que percebem que a progressão dos
EPPGG possui caráter um pouco mais técnico e com menos influência política,
sobretudo no que se refere à distribuição dos cargos comissionados:
Eu percebi que a partir de 2004 muito da distribuição dos cargos comissionados ocorreu pela questão do mérito. Várias pessoas que não conheciam nenhum político, não tinham nenhuma relação com o secretário e subsecretário, mas por ter uma formação boa, por estar trabalhando bastante, ganhavam as funções. Exonerado A
Eu acho que o Choque de gestão trouxe em termos de benefício para a carreira, foi a vinculação da ascensão do servidor à meritocracia, pois isso possibilitou as avaliações de desempenho e, consequentemente, possibilitou distinguir que, de fato, os EPPGG possuem um perfil diferenciado, têm uma capacidade diferenciada, são estratégicos. A possibilidade de assumir cargos comissionados pela meritocracia, por exemplo, por meio da certificação ocupacional que é um instrumento que ganhou força agora com o Choque de gestão, também é um instrumento que valoriza o servidor, e valoriza principalmente o servidor preparado. E quando estou falando em servidor preparado, eu estou falando dos EPPGG. [...] Então, eu acho que o Choque de gestão evoluiu muito na gestão de pessoas. A gente está começando a trabalhar com competência, essa vinculação com o desempenho, promoção e progressão voltada para o desempenho, condição de valorização desse servidor através de cursos de capacitação. Então, eu acho que o Choque de gestão tem contribuído, sim, para a carreira e tem contribuído nos dois sentidos, tanto os administradores com a implementação do Choque de gestão como o Choque de gestão, contribuindo para a valorização dessa carreira, que é importante para nós. Gestor B
É importante destacar, no entanto, que para aqueles que afirmam que a mudança de
governo interfere ou interferiu no processo de alocação e na gestão dos EPPGG, há um
significado importante, visto que 64,9% concordam, sendo 45,9% totalmente e 19%
parcialmente, que a descontinuidade administrativa faz ou fez o EPPGG pensar em sair
da carreira.
De outro lado, para aqueles que alegam não haver interferência com a mudança de
governo, encontra-se que 42,6%, concordam, sendo que 13% totalmente e 29,6%
parcialmente, que a não interferência é um critério relevante para permanecer. Assim,
pode-se dizer que o impacto da descontinuidade é maior para o EPPGG pensar em sair
da carreira do que o impacto da continuidade na permanência dos EPPGG.
Embora a mudança de governo, a partir da percepção de grande parte dos EPPGG, não
interfira na gestão e alocação dos EPPGG, há de se destacar que a totalidade do corpus
entrevistado afirma que o Choque de gestão (CG) trouxe melhorias para a carreira de
EPPGG. Essas melhorias, que se relacionam à maior visibilidade destes profissionais, à
melhoria no conteúdo do trabalho, à mudanças na legislação de algumas políticas
157
relacionadas aos EPPGG e à melhor distribuição de cargos comissionados, podem ser
sintetizadas por meio das falas a seguir, tanto de EPPGG, membros e exonerados quanto
de gestores da carreira, além das já mencionadas.
O Choque de gestão abriu campo de trabalho. Abriu espaço para nós, EPPGG. Membro B.
Eu vejo que há uma relação direta e impossível de separar. Todas essas mudanças que aconteceram foram devido ao Choque de gestão do projeto estruturador voltado para a gestão de pessoas dentro do contexto do Choque de gestão. Eu vejo isso com bons olhos. Acho que tem os problemas, que continua com uma série de erros ou políticas não estão sendo bem implementadas, mas pelo menos o Choque de gestão trouxe algumas melhorias e conseguiu organizar minimamente o estado. Com a experiência que eu tive lá de pouco tempo antes do Choque de gestão e vendo depois hoje o que está sendo implementado, como as coisas estão acontecendo, eu acho que é em virtude do Choque de gestão que ocorreu uma melhoria muito grande na estrutura administrativa, nessas políticas, pois não existia nada . Eu acho que pode melhorar, mas já foi um passo muito grande. Mas a gente tinha um salário bem defasado, não tinha os benefícios, não havia nenhum programa de desenvolvimento, de treinamento. O plano de carreira não tinha. Então, era tudo muito ruim, essas políticas de RH. Quando chegou em 2004 começaram a acontecer mudanças na legislação com o Choque de gestão, e eu vi que essas políticas começaram a ser instituída. Então, teve o plano de carreiras, o prêmio por produtividade, as avaliações de desempenho, entre outras políticas. Exonerado A
Eu acho que o Choque de gestão, na pior das hipóteses, trouxe maior visibilidade, porque eles assumiram muitas coisas. Das três equipes que de certa forma sustentam a estratégia governamental, grande parte é EPPGG. Houve uma certa visibilidade, não só para fora do governo, mais dentro do próprio governo. Os secretários terem percebido a importância dessas pessoas, a capacidade de implementar aquilo que precisa ser implementado e a própria possibilidade de participar e de aprender com este processo, eu acho que foi muito positivo. Membro D
A carreira do EPPGG foi valorizada com o Choque de gestão, pois para instrumentalizar o Choque de gestão o que o estado tinha era os EPPGG. O trabalho passou a ser incentivo. A carreira foi valorizada em um primeiro momento. Exonerado B
O Choque de gestão acabou dando uma visibilidade maior para o EPPGG. Tem tanto EPGG trabalhando em projeto legal acho que acaba sendo um incentivo. Membro C
Eu acho que o Choque de gestão colocou em evidência a carreia de EPPGG. Isso porque os processos principais do Choque de gestão foram criados, elaborados e mantidos pelas pessoas da carreira, e isso as colocou em evidência e as torna a memória técnica desse processo. Então, eu acho que isso fez com que a carreira se tornasse uma evidência tanto estadual quanto para fora para as pessoas que conhecem o modelo e querem saber sobre o modelo. O EPPGG, naturalmente, é a referência para falar do modelo. Então, a carreira representa um pouco os principais processos de inovação que foram feitos no governo de Minas. Membro E
158
Eu acho que o Choque de gestão trouxe mudanças para a vida de todo os servidores públicos e para Minas Gerais também e, com certeza, para a carreira. Havia antes até uma frustração das pessoas estudarem, saírem cheios de ideias e sonhos, e chegar na prática e não conseguir fazer nada. E, mais do que isso, ficava literalmente encostado. Não tinham oportunidade porque existia um grupo dominante, corporativo que não aceitava essa contribuição da carreira. Então, via a carreira como ameaça. E essa visão hoje é completamente diferente porque as pessoas querem EPPGG. A carreira virou uma oportunidade. Gestor A
Não sei se foi o Choque de gestão, mas me parece que melhorou desde quando eu saí. Acho que desde a minha época melhorou muito porque eu não vejo ninguém reclamando dos problemas que eu tinha. Exonerado D
No entanto, essas melhorias não se mostraram suficientes para ampliar a retenção dos
EPPGG visto que, conforme explicitado, os EPPGG continuam se evadindo da carreira.
A explicação para a contínua evasão, mesmo diante da percepção de melhorias
introduzidas a partir de 2003, pode ser encontrada no fato de que estes profissionais
percebem que essas melhorias foram suficientes apenas para organizar uma situação de
completa desordem e desestruturação da carreira de EPPGG predominante nos períodos
anteriores ao governo atual. Outra justificativa refere-se ao fato de que tais políticas são
generalistas; ou seja, abrangem grande parte das carreiras do estado, e não apenas dos
EPPGG, não trazendo, portanto, benefícios específicos para esta carreira. Esses
argumentos podem ser exemplificados a partir da seguinte fala:
A carreira é melhor hoje do que era em 2002. Trouxe canal de representação, a remuneração aumentou acima da inflação. Então, melhorou bastante. Só não ficou bom, então melhorou, mas poderia ter melhorado muito mais. E o tanto que melhorou não tornou a carreira atrativa; o que demanda uma decisão política de enfretamento e de assumir publicamente que vai dar um aumento diferenciado para uma carreira de gestores formados na FJP diferente do que vai dar para os professores. O estado fez para a carreira o que fez para o RH do estado todo. Saiu do completo caos. Existiam 500 mil cargos diferentes, nenhuma tabela que desse uma idéia de promoção e progressão. Não existia uma avaliação individual. Assim, o governo aplicou o bê-á-bá de RH, então existe uma política de capacitação, existe uma avaliação de desempenho, existe uma carreira formalizada, minimamente estruturada. Mas tudo o que foi feito para todo mundo, para organizar a bagunça geral, foi feito para o EPPGG. Mas não se pode falar que existe uma política para a carreira de EPPGG, que o estado sabe o que quer com estes profissionais, que tem um objetivo, uma meta para a carreira. Membro A
Outra questão que merece destaque relacionada a ações e atuações de governos,
sinalizada por entrevistados, refere-se ao fato de que estas melhorias, bem como as
políticas e práticas de gestão dos EPPGG, referem-se a uma estratégia de governo, e não
a uma estratégia de estado. Conforme a seguinte afirmação:
159
Do ponto de vista do estado, a questão da evasão dos EPPGG é péssimo, mas que acaba demonstrando qual é a estratégia de governo, que eu enxergo no seguinte sentido: o prejuízo que o governo tem com a evasão é bem menor do que o prejuízo que o estado tem. Então, eu tenho a impressão que essa é uma estratégia calculada, friamente calculada. Membro D
Essa afirmação teria como consequência duas diferentes implicações. A primeira refere-
se ao fato de que as melhorias implementadas e as mudanças de uma maneira geral na
estrutura da carreira percebidas pelos EPPGG refletiriam prioridades e estratégias do
atual governo, não criando bases sólidas para a consolidação da carreira independente
do governo em questão.
Diante deste contexto, percebe-se em alguns entrevistados um temor de que um
próximo governo desmantele os progressos conquistados até agora no que tange tanto à
formação dos EPPGG concedida pela Escola de Governo quanto à atuação dos EPPGG
e à visibilidade percebida por alguns, conforme mencionado. Nesse sentido, têm-se as
seguintes afirmações:
Minha preocupação com a carreira é que como fica depois. E se trocar o governo, quem vai levar para os próximos governos o conhecimento adquirido? É de responsabilidade de quem levar as boas práticas de gestão, dar perenidade nisso? Se a resposta for dos EPPGG, eu acho que não há nenhum instrumento e que governo não se preocupou com isso, de manter estes profissionais. Então, eu tenho receio de uma eventual ruptura do modelo de gestão. Se chegar alguém que ache que o Acordo de Resultados não vale para nada e que gerenciamento de projetos é um controle desnecessário, acabou. Nós [EPPGG] perdemos 60% do nosso espaço. A gente pode ser muito punido. Membro B
Uma coisa que me preocupa muito é que eu acho que tanto o curso como a carreira são muito vulneráveis a choques políticos. No atual governo, os EPPGG foram o centro desse processo de reestruturação da Administração estadual, e eu não sei se isso vai ser do mesmo jeito em outros governos. No governo anterior, o CSAP correu o sério risco de ser fechado. Eu acho que esse risco não existe mais. Acho que a melhor maneira de proteger um programa desse é garantir a qualidade dele. Acho que ninguém vai ter coragem de fechar um programa bem sucedido. Mas pode acontecer. Blindagem completa não existe. Nenhum programa está inteiramente blindado quanto aos choques políticos. Isso me preocupa muito tanto quanto ao curso quanto à carreira. Gestor C
Eu acho que a carreira que se desenvolveu muito nos últimos anos, teve muito envolvida nas principais inovações desse governo atual. Então, eu acho que a perspectiva principal para ela é o posicionamento do próximo governo. Os EPPPG, na minha opinião, serão responsáveis por grande parte da memória técnica das inovações em gestão do governo. Então, se o governo valorizar essa memória técnica, eles serão naturalmente mais valorizados. Se o próximo governo não valorizar, eles serão isolados. Na minha opinião, os EPPGG foram responsáveis por isso tecnicamente, e não politicamente, mas essa pode ser enxergada como politicamente. Então, pode ser positiva ou não.
160
Está relacionada a uma questão de continuidade ou descontinuidade administrativa. Membro E
A segunda implicação estaria relacionada ao fato de que sendo uma estratégia de
governo, e não de estado, as mudanças e melhorias implementadas seriam pensadas pelo
governo para que se tenham ganhos de curto e médio prazo. Isso quer dizer que
qualquer política e prática implementada seria feita pelo governo como uma decisão
deliberada de serem suficientes para reter os EPPGG apenas durante o período de
mandato do governo, não se preocupando então com mudanças um pouco mais
profundas na estrutura da carreira que de fato trouxessem melhorias mais sólidas para
estes profissionais. Diante disso, haveria uma atitude utilitarista dos dirigentes desse
governo no sentido de não se preocuparem de fato com a melhoria da carreira de
EPPGG, mas sim em reter e utilizar estes profissionais o tempo suficiente de duração do
mandato. Essa situação é claramente exemplificada a partir das seguintes falas:
Acho que para o governo não importa se os EPPGG ficam pouco tempo, o tempo que ficam, o ganho que se tem para a implementação das mudanças, das políticas, se resolve o problema de imediato do governo. É claro, perde conhecimento e tudo mais, mas eu acho que o governo não tem prejuízo. O prejuízo maior é realmente do estado, que deixa de ter essa burocracia profissional. Está relacionado à descontinuidade administrativa. Membro D
Eu acho que o governo não faz conta para além de quatro anos. Então, como mandar um bom quadro ficar 2 anos na Europa se eu preciso dele agora, se ele vai voltar e o meu governo vai ter acabado? Como eu reduzo a carga horária para fazer um mestrado na Federal de 2 anos, se eu preciso dele agora? Então, eu acho que a visão que impera é essa: eu preciso desse profissional formado agora. Ele precisa render pra mim o máximo possível até o meu governo acabar. E não faz sentido prover uma excelente formação para ele para o próximo governo que pode ou não ser vinculado ao meu. Então, não tem uma visão de formação de quadros para o estado. Eu nunca vi uma preocupação de ninguém no estado de formar quadros que vão ficar aqui para além do governo O EPPGG é importante para cumprir as metas desse governo. Eu não vejo uma política de capacitação, pois isso demanda tempo, leva 2, 3 anos para formar esse profissional, e isso vai dar no outro governo. O que eu vejo que tem é atrelar o bom quadro ao alto cargo, que é o que vai consumir o máximo desse servidor durante o governo. Depois que acabou o governo, acabou a política de cargos, passa a ser uma política de cargos do próximo governo. Membro A
Pode-se concluir que, embora a maioria dos EPPGG não tenha percebido interferência
de mudanças de governo em sua alocação e/ou gestão enquanto profissionais do estado
de Minas Gerais, o que poderia ser corroborado por atuações e ações mais
meritocráticas e técnicas, conforme a percepção deles, tem-se que a questão da
descontinuidade administrativa está presente na administração pública, conformando-se
ainda como um temor inerente à função pública.
161
Outra variável relacionada ao subsistema de gestão do emprego refere-se às condições
de trabalho, sejam físicas ou salariais, oferecidas aos não concursados da Administração
Pública mineira em detrimento daquelas oferecidas aos EPPGG. Os profissionais não
concursados se caracterizam por cargos exclusivamente de confiança, com livre
nomeação e exoneração. Dessa forma, estes profissionais entram no setor público por
meio de indicação política e não possuem os benefícios atribuídos aos servidores
públicos concursados, tal como a estabilidade.
A TAB. 20 mostra que 46,5% dos membros e 34,2% dos exonerados afirmam haver
melhores condições aos profissionais não concursados, seja atualmente ou à época no
qual era EPPGG. Ainda, 83,3% dos EPPGG, sejam membros ou exonerados, afirmam
que pensam ou pensaram em sair da carreira de EPPGG diante do melhor tratamento
concedido aos não concursados. Nesse contexto, pode-se dizer, a partir da percepção
dos EPPGG, que houve uma piora no que diz respeito à desigualdade quanto ao
tratamento concedido aos não concursados e aos EPPGG.
Por outro lado, para os 41,1% de membros e 31,5% de exonerados que asseguram que
há ou havia igualdade no tratamento concedido a ambos os grupos essa variável é ou foi
relevante para permanecer na carreira para apenas 27,1% dos EPPGG, sendo que 4,1%
concordaram totalmente com a afirmação e 23% concordaram parcialmente.
Realizando o teste qui-quadrado entre as variáveis permanece na carreira e existência
de melhores condições aos não concursados, tem-se que o X2 é de 13,77, p = 0,001 e V
de Cramer igual a 0,26, demonstrando haver relação de dependência entre estas duas
variáveis de maneira que aproximadamente 7,0% da permanência pode ser explicada
pela existência de tratamento igualitário entre EPPGG e não concursados.
Como última variável relacionada à gestão do emprego tem-se a questão da
estabilidade. A estabilidade, discutida na seção 3.3, caracteriza-se por um benefício
concedido a todos os servidores concursados, e dentre eles os EPPGG. Tema de grande
debate, discute-se acerca dos benefícios e malefícios da estabilidade no serviço público,
que, de uma maneira ou de outra, dificulta a exoneração de servidores, embora este
processo não seja impossível de acontecer.
No que tange à pesquisa, foi perguntado aos EPPGG se a estabilidade seria percebida
como um dificultador para os processos de desligamento. A partir da TAB. 20, tem-se
162
que 37,2% dos membros e 50,7% dos exonerados afirmam que não, enquanto 33,3%
dos membros e 30,1% dos exonerados afirmam que a estabilidade interfere nos
processos de desligamento do EPPGG. No entanto, ao serem questionados se a
estabilidade constitui ou constituiu um fator relevante para a permanência dos EPPGG
na carreira, tem-se que 63,4% dos EPPGG concordam que a estabilidade é ou foi
relevante para permanecer, sendo 27,7% totalmente e 35,6% parcialmente contra
23,7%, que não concordam, seja de forma parcial, o que representa 7,9%, ou total,
sendo 15,8%.
Conforme mencionado, a estabilidade constitui o principal motivo para a permanência
na carreira para 23,3% dos EPPGG.
Para confirmar a relação de dependência entre permanência na carreira e estabilidade,
foi realizado o teste de independência qui-quadrado, que constatou que o X2 é de 23,3,
que o valor de p < 0,001, que significa que a possibilidade de um erro amostral é menor
do que 1 em 1000, e que o V de Cramer é de 0,34, o que significa que 11,6% da
variável permanência na carreira é explicada pela estabilidade, demonstrando uma
dependência significativa entre estas duas variáveis.
Em meio às discussões contemporâneas de flexibilização deste benefício, tem-se que,
no que tange à carreira de EPPGG, a estabilidade se constitui como um fator
extremamente relevante para manter estes profissionais na carreira, sendo, portanto, um
mecanismo para atenuar a evasão dos EPPGG da carreira.
Na próxima seção, serão apresentados os resultados relacionados à existência de
políticas e práticas de recursos humanos que compõem a gestão do desempenho e a
influência destas políticas na retenção ou evasão dos EPPGG.
6.3 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do desempenho
O subsistema de gestão do desempenho, conforme discutido na seção 2.3 tem por
objetivo principal influenciar o desempenho dos funcionários, provocando o
alinhamento das ações realizadas por eles com as prioridades definidas pela
organização. A influência no desempenho visa ampliar a contribuição de cada um para a
estratégia organizacional.
163
Para esta pesquisa, foi considerado para o subsistema de gestão do desempenho um
conjunto de políticas e práticas relacionadas aos critérios utilizados para as avaliações
de desempenho, à eficiência da comunicação das expectativas dos órgãos quanto ao
desempenho de cada servidor e à conformidade do desempenho demandado com a
estratégia do órgão, entre outras questões relacionadas ao desempenho dos EPPGG.
As análises desta seção baseiam-se nos dados apresentados na TAB. 22 e na TAB. 23.
Assim, quando se tratar da existência de políticas e práticas do subsistema de Gestão do
desempenho, os resultados constam na TAB. 22; quando se tratar da influência destas
políticas e práticas na retenção dos EPPGG, na TAB.23.
TABELA 22
Existência de políticas e práticas de gestão do desempenho para os EPPGG
Condição Opção Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc.
Sim 29 22,5% 42 32,6% 84 65,1% 27 20,9%Não 81 62,8% 75 58,1% 28 21,7% 81 62,8%
Não sei/não se aplica 19 14,7% 12 9,3% 17 13,2% 21 16,3%Total 129 100% 129 100% 129 100% 129 100%Sim 9 12,3% 19 26,0% 30 41,1% 13 17,8%Não 51 69,9% 46 63,0% 26 35,6% 45 61,6%
Não sei/não se aplica 13 17,8% 8 11,0% 17 23,3% 15 20,5%Total 73 100% 73 100% 73 100% 73 100%Sim 38 18,8% 61 30,2% 114 56,4% 40 19,8%Não 132 65,3% 121 59,9% 54 26,7% 126 62,4%Não sei/ não se aplica 32 15,8% 20 9,9% 34 16,8% 36 17,8%Total 202 100% 202 100% 202 100% 202 100%
Exonerado
Membros + Exonerados
As avaliações de desempenho distingue os
desempenhos?
As expectativas de desempenho são
comunicadas pelo órgão?
O desempenho demandado de você enquanto EPPGG está
em conformidade com a estratégia do órgão?
As avaliações possuem regras claras e
confiáveis?
Membro
Fonte: elaborada pela autora
164
TABELA 23
Influência das políticas e práticas de gestão do desempenho na retenção/evasão dos EPPGG
Opções
Freq.Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo
Concordo totalmente 5 13,2% 13,2% 24 19,0% 19,0% 20 9,9% 9,9% 33 28,9%28,9% 17 31,5% 31,5% 4 10,0% 10,0% 23 18,9% 18,9%
Concordo parcialmente 10 26,3% 39,5% 30 23,8% 42,9% 52 25,7% 35,6% 4236,8% 65,8% 21 38,9% 70,4% 11 27,5% 37,5% 37 30,3% 49,2%
Não concordo nem discordo 8 21,1% 60,5% 27 21,4% 64,3% 60 29,7% 65,3% 15 13,2% 78,9% 9 16,7% 87,0% 6 15,0% 52,5% 30 24,6% 73,8%Discordo parcialmente 7 18,4% 78,9% 21 16,7% 81,0% 29 14,4% 79,7% 10 8,8% 87,7% 2 3,7%90,7% 7 17,5% 70,0% 16 13,1% 86,9%Discordo totalmente 8 21,1% 100,0% 24 19,0% 100,0% 41 20,3% 100,0% 1412,3% 100,0% 5 9,3% 100,0% 12 30,0% 100,0% 16 13,1% 100,0%Total válido 38 100% 126 100% 202 100% 114 100% 54 100% 40 100% 122 100%
Responderam não se aplica/ não sei 32 32 34 34 36 36Responderam não/sim 132 38 54 114 126 40Total 202 196 202 202 202 202 198
Se não há conformidade entre o desempenho
demandado e a estratégia do órgão, isso faz pensar
em sair
Se as avaliações distinguem os desempenhos, a distinção
é relevante para a sua permanência
Se as avaliações não distinguem os desempenhos, a não distinção faz pensar
em sair da carreira
A maneira como o órgão comunica o desempenho é
relevante para a sua permanência
Se há conformidade entre desempenho demandado e a estratégia do órgão, isso é
relevante para você permanecer
Se existem regras claras e confiáveis para as avaliações de desempenho, a existência
de regras é relevante para sua permanência
Se não existem regras claras e confiáveis para as avaliações de desempenho, a ausência de regras faz pensar em sair da
carreira
Fonte: elaborada pela autora
165
A primeira questão relacionada à gestão do desempenho feita aos EPPGG refere-se aos
mecanismos de avaliação de desempenho utilizados pelos órgãos. Buscou-se saber se
tais mecanismos permitiam a distinção eficaz do desempenho enquanto EPPGG.
Nesse sentido, 62,8% dos membros e 69,9% dos exonerados afirmaram que as
avaliações de desempenho realizadas não permitem ou permitiam à sua época tal
distinção, demonstrando que para grande parte dos EPPGG as avaliações não cumprem
seu papel primordial, que se refere a distinguir as contribuições de cada servidor para,
então, o órgão atuar conforme estes desempenhos (TAB. 22). Pode-se dizer, no entanto,
que houve uma melhora no que tange a esta política, se comparadas as percepções de
membros e exonerados. Essa melhora pode estar associada à implementação da ADI,
que ocorreu em 2003.
Não obstante a melhora, o fato de as avaliações de desempenho não distinguirem de
forma eficaz as diferenças de desempenho, para a maior parte dos EPPGG sejam
membros ou exonerados, pode ser atribuída ao fato de que não há grandes diferenças
nas avaliações de desempenho dos servidores, sejam estes EPPGG ou não.
Essa afirmação pode ser confirmada pelo fato de que 99,0% dos servidores apresentam
uma avaliação de desempenho excelente (61,5%) e boa (37,5%), conforme dados
disponibilizados pela SEPLAG. Embora com o decorrer dos anos de realização da ADI
esses resultados excelentes estejam reduzindo, conforme discutido na seção 4.3, sabe-se
que o resultado atual ainda possui um elevado percentual com desempenho excelente e
bom, o que não retrata a realidade da Administração Pública brasileira.
Conforme indica Longo (2007), os dirigentes na Administração Pública, bem como os
instrumentos de avaliação, tendem ao paternalismo, o que resultaria em avaliações
pouco eficazes no sentido de reconhecer as diferentes contribuições dos profissionais.
Esta situação pode também ser confirmada a partir da seguinte entrevista:
Quando eu saí da carreira, já existia a avaliação de desempenho. No entanto, esta não fazia a menor diferença porque todos eram bem avaliados. Então, se produzisse ou não, não fazia a menor diferença. Exonerado C
Ainda, para aqueles que disseram que as avaliações não permitem a distinção dos
desempenhos, sejam membros ou exonerados, 42,8% responderam que concordam que
esta situação faz com que os EPPGG pensem em sair da carreira, enquanto que 35,7%
166
discordam que pensam em sair por este motivo, demonstrando que há certo equilíbrio
na influência desta variável no que tange à concordância e discordância desta afirmação.
De outro lado, para aqueles que consideram que as avaliações conseguem distinguir de
maneira eficaz o desempenho realizado, tem-se que 39,5% concordam que a existência
de distinção é relevante para permanecer na carreira enquanto 39,5% discordam que
essa variável seja relevante para a permanência na carreira (TAB. 23). Da mesma
maneira, não se percebeu predominância quanto ao impacto deste critério da avaliação
de desempenho na retenção dos EPPGG e na intenção de sair da carreira.
Embora, conforme literatura, a distinção do desempenho pelas avaliações se conforme
como um critério fundamental na gestão do desempenho, com impactos não apenas
neste subsistema mas também em outros, como o da compensação, o critério da
distinção eficaz não parece haver relação de dependência com a permanência dos
EPPGG na Administração Pública mineira. Esse fato pode ser confirmado por meio do
teste qui-quadrado, que indicou que o valor de p é de 0,2, demonstrando que não parece
haver relação de dependência entre existência de mecanismos de distinção do
desempenho nas avaliações de desempenho e permanência na carreira.
Embora não haja relação de dependência com a retenção dos EPPGG, tem-se que a
distinção das avaliações é considerada um fator relevante enquanto política e prática de
gestão de recursos humanos, e como tal é importante que seja garantida. Nesse sentido,
por meio das entrevistas, constatou-se que é intenção do governo implementar
avaliações de desempenho diferenciadas para os EPPGG, como sinalização de seu papel
diferenciado. Alguns EPPGG também mencionaram que uma política de retenção que
poderia ser adotada para os EPPGG refere-se à adoção de uma avaliação de
desempenho diferenciada. Essa afirmação pode ser constatada a partir dos seguintes
depoimentos:
Uma das nossas expectativas é ainda neste governo desenhar uma avaliação de desempenho tendo em vista a importância da carreira, uma carreira estruturante, uma carreira estratégica para o governo. A gente está tentando pensar uma avaliação de desempenho com competências específicas para a natureza da atividade desses administradores. Assim, a gente já faz para os professores, vamos começar a fazer isso também com os fiscais, e isso já está um pouco desenhado, um novo formato de avaliação para os EPPGG. Eu acredito que a gente consiga em 2011 fechar esse governo lançando uma nova avaliação de desempenho para os administradores públicos, também voltada para o público-alvo. Gestor B
167
Acredito que uma importante política de retenção que poderia ser implementada para os EPPGG refere-se a um piloto de uma avaliação de desempenho diferenciada para a carreira de EPPGG, uma avaliação voltada para esta carreira que conseguisse que as pessoas que tivessem um desempenho ruim fossem mal avaliadas e perdesse o cargo com isso e que o resultado tivesse um peso alto na remuneração variável, vinculada ao desempenho. Acho que é uma carreira que, pelo tamanho, você pode trabalhar a questão da remuneração e avaliação de desempenho de forma conjunta. Eu acho que uma avaliação deve ser condizente com o desempenho. E, como são poucos, isso pode ser feito bem de perto. Então, isso pra mim é o básico de partida, de pensar em um novo modelo, que não é o padrão, para essa carreira. Membro A
Acho que a ideia da avaliação de desempenho é muito boa no sentido de ser uma política de retenção dos EPPGG. Porém, acho que hoje ela não funciona bem, pois ela não diferencia os desempenhos de cada um. E, ainda, é o mesmo formato para todos os servidores, independente de seu papel. Mas ter uma avaliação atrelada ao desempenho e ao mérito e atrelado ainda a benefício salarial é bom. Membro B
Dessa forma, embora a implementação de uma avaliação de desempenho que diferencie
os desempenhos destes profissionais possam não ter relação de dependência com a
retenção dos EPPGG, sua aplicação tornar-se-ia relevante no intuito de implementar
políticas de recursos humanos que estejam voltadas para uma gestão por competências,
além de contribuir para uma gestão de recursos humanos integrada e estratégica.
Outra variável considerada no que tange à gestão do desempenho refere-se à
comunicação das expectativas de desempenho do EPPGG pelo órgão. Tem o objetivo
de verificar se os órgãos, considerando então seus dirigentes, comunicam ou
comunicavam enquanto estavam na carreira, de maneira eficaz as expectativas que eles
possuem acerca do desempenho esperado do EPPGG. Nesse sentido, tem-se que 58,1%
dos membros e 63,0% dos exonerados afirmaram não existir tal comunicação, enquanto
32,6% dos membros e 26,0% dos exonerados afirmam que são ou eram comunicados
acerca do desempenho esperado pelo órgão em que trabalham (TAB. 22). Embora a
maioria assuma que não há ou havia essa comunicação, pode-se concluir que houve uma
melhora ao longo dos anos no que tange à comunicação das expectativas dos EPPGG,
visto que o percentual de exonerados que diz que não havia comunicação é melhor do
que o percentual de membros. Ademais, pode-se inferir que essa é uma prática que varia
de órgão para órgão, a partir do momento em que um percentual significativo percebe a
existência da mesma.
Quanto à relevância da maneira como o órgão comunica as expectativas de desempenho
dos EPPGG para a sua retenção, tem-se também uma distribuição relativamente
168
equilibrada entre a concordância, a discordância e a neutralidade, de maneira que 35,6%
concordam que a comunicação das expectativas é relevante para permanecer, 29,7%
nem concordam e nem discordam com esta afirmação e 34,7% discordam da mesma
(TAB. 23).
Pode-se concluir que a comunicação eficaz das expectativas de desempenho pelos
órgãos, embora não ocorra para a maioria dos EPPGG, não constitui um fator
significante para a retenção destes profissionais. Por meio do teste qui-quadrado,
confirma-se que estas duas variáveis são independentes na medida em que se encontra o
valor de p = 0,615, indicando que a permanência na carreira dos EPPGG não está
relacionada à maneira como o órgão comunica as expectativas de desempenho dos
EPPGG a estes profissionais.
A conformidade entre o desempenho demandado ao EPPGG e as estratégias do órgão
no qual este está inserido também constitui uma política considerada importante para a
retenção de profissionais. Nesse sentido, foi questionado aos EPPGG se o trabalho
solicitado pelo órgão a eles estava alinhado às estratégias e prioridades dos órgãos no
qual está ou estava lotado.
Observando a TAB. 22, tem-se que 65,1% dos membros e 41,1% dos exonerados
afirmaram que há ou havia, respectivamente, conformidade entre o desempenho
demandado a este no trabalho e a estratégia do órgão no qual está inserido, sendo que
21,7% dos membros e 35,6% dos exonerados afirmaram não haver tal conformidade
nos órgãos em que trabalham ou trabalhavam.
Embora haja a predominância de percepções de que há tal alinhamento, pode-se dizer
que esta também é uma prática que, por não estar consolidada em legislação ou em
qualquer outro instrumento normativo, até mesmo pelo caráter subjetivo, pode ser
aplicada de maneira diferenciada entre os órgãos, o que justificaria a negação da
existência de conformidade pela minoria. Assim, pode-se entender que em muitos
órgãos essa prática ocorre, mas em alguns não ocorre. Ademais, pode-se dizer que esta
também se revela uma prática cuja implementação melhorou ao longo dos anos, visto
que há uma diferença significativa entre as percepções dos membros e exonerados,
sendo que o percentual destes que afirmaram que havia tal conformidade na época é
169
significativamente menor do que o percentual daqueles que afirmaram que esta
conformidade existe atualmente.
Questionados sobre a concordância quanto à relevância dessa conformidade para a
retenção dos EPPGG ou, pela relevância da ausência de conformidade, para a saída da
carreira, em ambos observa-se que esta é uma variável significativa para retenção ou
evasão. Para os EPPGG, sejam membros ou exonerados, que responderam que há ou
havia conformidade entre o desempenho demandado e a estratégia do órgão, 65,8%
concordam que esta conformidade é ou foi relevante para permanecer, sendo que
28,9% totalmente e 36,8% parcialmente. Na mesma direção, aqueles que responderam
que não há conformidade entre o desempenho esperado pelo EPPGG e a estratégia do
órgão de lotação, tem-se que 70,4% concordam, sendo 31,5% totalmente e 38,9%
parcialmente que tal situação faz ou fez pensar em sair da carreira de EPPGG (Tab. 23)
Observa-se, então, que há uma relação de dependência entre existência de conformidade
do trabalho com a estratégia do órgão e permanência na carreira, que pode ser
confirmado pelo teste qui-quadrado de independência, o qual demonstra que X2 é de 10,
o valor de p = 0,004 e V de Cramer igual a 0,233, indicando que há dependência entre
estas variáveis e que 5,4% da permanência podem ser explicados pela conformidade
entre desempenho demandado do EPPGG e a estratégia do órgão.
A conformidade entre o trabalho que é solicitado ao EPPGG e a estratégia do órgão para
o qual trabalha é relevante a partir do momento em que demonstra a importância do
trabalho de cada um em relação ao alcance dos objetivos e metas organizacionais,
concedendo um sentimento de pertencimento e contribuição por parte do EPPGG aos
resultados alcançados. A ausência de conformidade, por sua vez, cria desestímulo e
desmotivação quanto ao trabalho desempenhado, a partir do momento em que o
profissional não se sente colaborador dos resultados pretendidos e alcançados pelo
órgão, tendo a percepção de que o trabalho desempenhado não é significante, o que é
transposto para a própria importância do profissional.
Quando se trata de EPPGG, pode-se dizer que a ausência de conformidade entre o
trabalho solicitado e a estratégia do órgão gera insatisfação ainda maior, porque estes
são reconhecidos como profissionais que possuem boa capacitação e formação,
suficientes para atuar em diversas áreas da Administração Pública.
170
No que tange à importância do trabalho solicitado ao EPPGG e também à necessidade
de alinhamento entre as estratégias do órgão e as próprias prioridades do governo, têm-
se os seguintes comentários retirados a partir das entrevistas:
Acho que um grande atrativo também que é oferecido ao EPPGG refere-se à importância do trabalho deles, pois as tarefas que essas pessoas desempenham são muito ricas. Acho que as pessoas se sentem muito valorizadas, porque quando elas chegam no órgão, frequentemente, são atribuídas a elas tarefas relevantes e interessantes, o que faz parte também de uma estratégia de retenção. Você ter a sensação de que seu trabalho conta para a organização, de que você está fazendo uma coisa importante, é fundamental. Isso também contribui para o seu bem-estar, e acho que isso aí, especialmente para quem está no início da carreira, ter essa sensação de que tem seu trabalho é valorizado, de que está fazendo coisas importantes, isso é muito bom. Gestor C
Eu acho que uma das principais políticas de retenção que nós temos para os EPPGG está ligada à perspectiva do conhecimento do trabalho que lhes são atribuídos. A gente hoje tem lidado no governo de Minas com questões, com projetos que são pioneiros inclusive no setor privado. Quem conduzir internamente um projeto prioritário desse para o governo e inovador no setor público e no mercado é uma pessoa que tem uma perspectiva de conduzir um processo que nunca foi feito em nenhuma esfera. Um outro exemplo que é muito forte hoje com a crise: o mercado público virou um mercado muito atrativo. Então, hoje a gente tem no governo pessoas com qualificação em licitação, em processos de compra que não se tem no mercado. Então, eu acho que hoje o grande atrativo em termos de governo de Minas é essa possibilidade de conduzir grandes projetos e projetos que têm uma relevância. Além de uma relevância metodológica, tem uma relevância social muito grande. Então, é isso que eu tenho tentado demonstrar aos EPPGG. Já que a gente não tem uma competição de salário, a gente tem essa perspectiva de conceder a estes profissionais projetos que sejam relevantes e estratégicos. Gestor B
A última variável relacionada à gestão do desempenho está relacionada à existência de
regras claras, confiáveis e objetivas para realizar as avaliações de desempenho dos
EPPGG. Nesse contexto, foi detectado que 62,8% dos membros e 61,6% dos
exonerados asseguram não haver critérios de avaliações de desempenho com regras
claras, objetivas e confiáveis, seja atualmente ou à sua época, respectivamente. A
similaridade dos percentuais demonstra não ter ocorrido nenhum avanço ou retrocesso
no que tange à implementação desta política.
É importante destacar que, conforme visto na seção 3.3, a partir de 2003
implementaram-se as avaliações de desempenho institucional, que se referem às
avaliações dos órgãos, e, também, a avaliação individual, ADI, cujo objetivo era
normatizar um conjunto de regras e critérios que fossem suficientes para identificar o
desempenho de cada servidor. Assim, pode-se dizer que, embora haja uma legislação
que institua as regras e critérios para a realização das avaliações de desempenho, na
171
percepção da maioria dos EPPGG essas regras não são claras, confiáveis e tampouco
objetivas.
Essa percepção pode estar relacionada ao fato de que se aplicam os mesmos critérios
para os diversos profissionais presentes no órgão, não havendo uma avaliação
diferenciada para o EPPGG. E, também, pode estar relacionada ao fato de que, de
maneira geral, os desempenhos auferidos pelas avaliações não se divergem entre os
profissionais, sinalizando a falta de clareza, confiança e objetividade das regras. Na
percepção dos EPPGG, se as avaliações de desempenho não alcançam o principal
objetivo, que é avaliar as diferentes contribuições dos profissionais, uma das razões para
tal seria a ausência de tais critérios nas regras das avaliações.
A relação de dependência entre a existência de distinção por meio das avaliações de
desempenho e existência de regras clara, objetivas e confiáveis para as avaliações pode
ser comprovada por meio do teste qui-quadrado, que demonstrou que X2 é de 117,5, o
valor de p < 0,001 e V de Cramer de 0,763, indicando que 58% de uma variável são
explicados pela outra.
Na próxima seção, serão apresentados os resultados relacionados à existência de
políticas e práticas de recursos humanos que compõem a gestão da compensação, bem
como a influência destas políticas na retenção ou evasão dos EPPGG.
6.4 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão da compensação
O subsistema de gestão da compensação está diretamente relacionado às retribuições
dadas pela organização ao funcionário, sejam estas financeiras ou não. O objetivo
primordial deste subsistema deve ser a busca pela compensação justa e equitativa tanto
internamente à organização quanto em comparação às retribuições concedidas por
outras organizações para tarefas e funções semelhantes. A possibilidade de progressão
salarial também se conforma como um fator importante, na medida em que permite o
crescimento profissional do servidor.
No que tange a esta pesquisa, foi considerado para o subsistema de gestão da
compensação um conjunto de políticas e práticas relacionadas à existência de:
retribuições variáveis; conformidade entre compensação financeira e contribuição aos
resultados, o que representa a equidade interna; possibilidade de progressão salarial por
172
desempenho; equidade externa; benefícios extrasalariais; reconhecimento não
monetário; e compressão vertical e horizontal dos salários.
As análises desta seção baseiam-se nos dados apresentados na TAB. 24 e na TAB. 25.
Assim, quando se tratar da existência de políticas e práticas do subsistema de gestão da
compensação, os resultados constam na TAB. 24; quando se tratar da influência destas
políticas e práticas na retenção dos EPPGG, na TAB. 25.
TABELA 24
Existência de políticas e práticas de gestão da compensação para os EPPGG
Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc.Sim 98 76,0% 14 10,9% 23 17,8% - - 30 23,3% 29 22,7% 94 72,9%Não 21 16,3% 97 75,2% 93 72,1% 117 90,7% 95 73,6% 91 71,1% 22 17,1%Não sei/ não se 10 7,8% 18 14,0% 13 10,1% 12 9,3% 4 3,1% 8 6,3% 13 10,1%Total 129 100% 129 100% 129 100% 129 100% 129 100% 128 100% 129 100%Sim 27 37,0% 6 8,2% 7 9,9% - - 17 23,3% 11 15,1% 37 50,7%Não 40 54,8% 61 83,6% 51 71,8% 61 83,6% 52 71,2% 55 75,3% 20 27,4%Não sei/ não se 6 8,2% 6 8,2% 13 18,3% 12 16,4% 4 5,5% 7 9,6% 16 21,9%Total 73 100% 73 100% 71 100% 73 100% 73 100% 73 100% 73 100%Sim 125 61,9% 20 9,9% 30 15,0% - - 47 23,3% 40 19,9% 131 64,9%Não 61 30,2% 158 78,2% 144 72,0% 178 88,1% 147 72,8% 146 72,6%42 20,8%Não sei/ não se 16 7,9% 24 11,9% 26 13,0% 24 11,9% 8 4,0% 15 7,5% 29 14,4%Total 202 100% 202 100% 200 100% 202 100% 202 100% 201 100% 202 100%
Há compressão vertical e
horizontal dos salários?
Membro
Existem retribuições
variáveis baseadas no desempenho?
A compensação financeira retrata a contribuição aos
resultados?
A classificação dos cargos permite uma
progressão por desempenho?
Há equidade externa nas
retribuições?Condição Opção
Exonerado
Membros + Exonerados
Há benefícios extra-salariais?
Há reconhecimento não monetário?
Fonte: elaborada pela autora
173
TABELA 25
Influência das políticas e práticas de gestão da compensação na retenção/evasão dos EPPGG
(Continua)
Opções
Freq.Perc. válido
Perc. Cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. Cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. Cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. Cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo
Concordo totalmente 8 6,4% 6,4% 11 18,0% 18,0% 5 25,0% 25,0% 97 63,0% 63,0% 37 18,9% 18,9% - - - 137 77,8% 77,8%
Concordo parcialmente 35 28,0% 34,4% 20 32,8% 50,8% 8 40,0% 65,0% 35 22,7% 85,7% 12 6,1% 25,0% - - - 26 14,8% 92,6%
Não concordo nem discordo 15 12,0% 46,4% 19 31,1% 82,0% 3 15,0% 80,0% 6 3,9% 89,6% 24 12,2% 37,2% - - - 8 4,5% 97,2%
Discordo parcialmente 12 9,6% 56,0% 3 4,9% 86,9% 2 10,0% 90,0% 5 3,2% 92,9% 25 12,8% 50,0% - - - - - -Discordo totalmente 55 44,0% 100,0% 8 13,1% 100,0% 2 10,0% 100,0% 11 7,1% 100,0% 98 50,0% 100,0% - - - 5 2,8% 100,0%Total válido 125 100% 61 100% 20 100% 154 100% 196 100% - - 176 100%
Responderam não se aplica/ não sei 16 16 24 24 24 24Responderam não/sim 61 125 158 20 178 -Total 202 202 202 198 196 202 200
Se há equidade externa, isso é relevante para sua
permanência
Se não há equidade externa, faz pensar em sair
da carreira
A atual estrutura de cargos e salários é relevante para
permanecer
Se existem retribuições variáveis, são relevantes para a sua permanência
Se não existem retribuições variáveis, a ausência faz
pensar em sair
Se a compensação financeira retrata a contribuição, a
coerência é relevante para a sua permanência
Se a compensação financeira não retrata a contribuição, faz pensar
em sair da carreira
Fonte: elaborada pela autora
174
(Conclusão)
Opções
Freq.Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo
Concordo totalmente 2 4,3% 4,3% 42 29,6% 29,6% 8 20,0% 20,0% 56 38,4% 38,4% 81 61,8% 61,8% 7 17,1% 17,1%Concordo parcialmente 16 34,0% 38,3% 35 24,6% 54,2% 21 52,5% 72,5% 4128,1% 66,4% 32 24,4% 86,3% 9 22,0% 39,0%Não concordo nem discordo 4 8,5% 46,8% 32 22,5% 76,8% 4 10,0% 82,5% 31 21,2% 87,7% 9 6,9% 93,1% 10 24,4% 63,4%Discordo parcialmente 9 19,1% 66,0% 9 6,3% 83,1% 4 10,0% 92,5% 6 4,1% 91,8% 2 1,5% 94,7% 5 12,2% 75,6%Discordo totalmente 16 34,0% 100,0% 24 16,9% 100,0% 3 7,5% 100,0% 12 8,2% 100,0% 7 5,3% 100,0% 10 24,4% 100,0%Total válido 47 100% 142 100% 40 100% 146 100% 131 100% 41 100%Responderam não se aplica/ não sei 8 8 15 15 30 30Responderam não/sim 147 47 146 40 41 131Total 202 197 201 201 202 202
Se há compressão vertical, isso faz pensar em sair da
carreira
Se não há compressão vertical, isso é relevante para a sua permanência
Se há benefícios extra-salariais, isso é relevante para a sua permanência
Se não há benefícios extra-salariais, isso faz você
pensar em sair da carreira
Se há reconhecimento não monetário, isso é relevante
para a sua permanência
Se não há reconhecimento não monetário, isso faz
pensar em sair da carreira
Fonte: elaborada pela autora
175
A primeira questão feita aos EPPGG acerca da compensação refere-se à existência de
retribuições variáveis baseadas no desempenho individual do EPPGG. Conforme
observado na TAB. 24, 76,0% dos membros da carreira e 37,0% dos exonerados
afirmam existir retribuição variável, atualmente ou à sua época, respectivamente, em
detrimento de 16,3% dos membros 54,8% dos exonerados que afirmam não existir tal
tipo de remuneração.
O estado de Minas Gerais instituiu não apenas para o EPPGG, mas para todos os
servidores a retribuição variável, denominada de “Prêmio por produtividade”. Conforme
discutido na seção 4.3 este benefício está em lei desde 2003. No entanto, de acordo com
as regras e critérios vigentes até 2006, poucos órgãos e servidores gozavam de tal
benefício. Com as mudanças na legislação, a partir de 2007, o recurso financeiro e
orçamentário destinado para o prêmio por produtividade passou a ser garantido na Lei
Orçamentária Anual, ampliando o número de beneficiários, representado hoje pela
totalidade dos servidores do estado de Minas Gerais.
A existência do prêmio por produtividade pode então justificar o percentual daqueles
que afirmaram haver retribuição variável. De outro lado, a partir dos dados, é possível
observar uma diferença significativa entre os percentuais dos membros e exonerados.
Os membros possuem melhor percepção quanto à existência desta política se
comparado aos exonerados. A pior percepção dos exonerados pode estar relacionada ao
fato de que no momento em que eles estavam no estado enquanto EPPGG o prêmio de
fato não existia ou existia, mas com as limitações acima descritas. Outro fator que pode
confirmar esta situação é que dos exonerados que responderam não haver retribuição
variável 32,2% saíram antes de 2003 e 52,5% saíram entre 2003 e 2007, de maneira que
pode-se perceber que, de fato, muitos saíram sem receber esta bonificação.
De outro lado, quanto aos membros que responderam não haver retribuição variável e
aos exonerados que saíram após 2007, embora ambos tenham recebido o prêmio por
produtividade, pode-se fazer uma análise um pouco mais aprofundada sobre o porquê de
estes EPPGG não o percebem como uma retribuição variável que se baseia no
desempenho. Assim, pode-se inferir que, como para grande parte dos EPPGG a
avaliação de desempenho não é eficiente para distinguir os desempenhos,
consequentemente, a remuneração variável também não se basearia no desempenho de
cada profissional.
176
Realizando o teste qui-quadrado de independência entre as variáveis existência de
avaliações de desempenho que distinguem os desempenhos e existência de retribuições
variáveis, tem-se que X2 é de 37,216, p < 0,001 e V de Cramer é de 0,429, indicando
que aproximadamente 18,0% de uma variável pode ser explicada pela outra,
confirmando a relação de dependência entre elas (APÊNDICE D).
No que tange ao prêmio por produtividade, foram feitos os seguintes comentários a
partir das entrevistas realizadas:
Quando eu era EPPGG, tinha também como uma política para reter os EPPGG o prêmio por produtividade. Mas esse prêmio nunca era distribuído conforme as possibilidades legais. Então, a gente sempre recebia muito menos do que era possível e legalmente aprovado. Exonerado C
Uma política para a retenção que eu acho que tem um efeito muito positivo é a produtividade. É a possibilidade de pagar pelo resultado, por meio do prêmio por produtividade. Acho que isso incentiva. Faz com que a carreira fique mais alinhada com as políticas públicas, com a estratégia do governo. Gestor A
A questão da remuneração variável por meio do prêmio por produtividade é um espetáculo. Foi uma evolução muito grande ter este tipo de remuneração no setor publico. Exonerado A
Realizando o teste de hipóteses qui-quadrado entre existência de retribuições variáveis
e permanência na carreira, tem-se que X2 é 34,136, o valor de p < 0,001 e V de Cramer
igual a 0,41. Esses valores demonstram haver relação entre estas duas variáveis de
maneira que aproximadamente 17,0% da retenção é explicada pela existência de
retribuições variáveis. Por meio do valor de p, tem-se que a chance de se obter tal
resultado devido a um erro amostral é menor do que 1 em 1000.
Outra variável relacionada à gestão da compensação refere-se à conformidade entre a
compensação financeira concedida a cada EPPGG e a contribuição relativa de cada um
para os resultados organizacionais, o que sinaliza a presença de equidade interna. Esta
variável busca identificar, então, se há relação entre o subsistema de desempenho e o de
compensação.
Nesse sentido, tem-se que 75,2% dos membros da carreira e 83,6% dos exonerados
afirmaram não haver equidade interna em relação a apenas 10,9% de membros e 8,2%
de exonerados que indicaram haver a conformidade entre compensação e contribuição,
sinalizando a existência de equidade interna (TAB. 24). Desse modo, pode-se perceber
que, embora a maioria dos membros sinalize não haver equidade interna, o percentual
177
de exonerados que negaram a existência desta política enquanto estavam como EPPGG
é maior, o que pode indicar melhora ao longo dos anos no que tange à implementação
de ações que busquem a equidade interna.
Ainda para aqueles que responderam haver tal conformidade, 65,0% concordam que a
coerência entre contribuição e compensação é ou foi relevante para permanecer na
carreira, sendo que 25,0% concordam totalmente e 40,0% concordam parcialmente
(40,0%). Demonstrando uma importância similar, 85,7% dos EPPGG que responderam
não haver esta conformidade concordam que a ausência de coerência entre
compensação financeira e contribuição aos resultados organizacionais faz ou fez pensar
em sair da carreira de EPPGG, 63,0% totalmente e 22,7% parcialmente (TAB. 25).
Por meio destes dados, pode-se dizer que, além de não haver conformidade entre
compensação financeira e contribuição aos resultados organizacionais na percepção de
grande parte dos EPPGG, a ausência deste critério ainda se mostra significativamente
relevante na intenção de sair da carreira.
A gestão da compensação envolve também a determinação de uma política que
possibilite uma classificação de cargos que permita uma progressão salarial vinculada
ao desempenho de cada um. Nesse sentido, no que tange aos EPPGG, tal política
possibilitaria aumento salarial não baseado em cargos comissionados ou prêmios por
produtividade, mas, sim, de uma estrutura de carreira consolidada, que permitiria o
incremento salarial por meio do desempenho dos EPPGG.
Questionados acerca da existência de uma classificação de cargos que permita uma
progressão salarial baseada no desempenho, 72,1% dos membros e 71,8% dos
exonerados afirmaram não existir uma estrutura de carreira que permita tal progressão.
Ainda no que tange à estrutura de cargos vigente, para o EPPGG, seja membros ou
exonerados, tem-se que 25,0% concordam que ela se conforma como um fator relevante
para a permanência, em oposição a 62,8% dos EPPGG que discordam que a estrutura
vigente seja relevante para permanecer, indicando que para a maioria dos EPPGG esse
não é um fator apropriado para a retenção (TAB. 25).
Essa situação pode ainda ser confirmada pelo fato de que 34,2% dos EPPGG
exonerados saíram do estado diante da falta de perspectiva de carreira, representando o
178
segundo motivo para a evasão. Os comentários dos respondentes abaixo retratam as
reclamações acerca da estrutura da carreira:
O custo de oportunidade de permanecer na carreira é muito grande se considerarmos possibilidade de crescimento em outras carreiras (acadêmica, no setor privado, outros concursos públicos, empreendendo, etc.). Meu erro foi ter ficado três anos ao invés de procurar um novo emprego logo após a formatura. Q17
O motivo pelo qual saí foi a perspectiva de crescimento profissional limitada e muito ligada a elementos políticos e uma política salarial insatisfatória. Q24
Falta de perspectiva de carreira, salário ruim e falta de benefícios (remuneração como um todo) e crescimento profissional, falta de meritocracia no estado, excesso de burocracia para as promoções e progressões se constituem como os principais fatores para a minha saída. Q31
A busca por equidade externa também se conforma como uma política importante na
gestão da compensação. De maneira geral, a equidade externa busca a
proporcionalidade entre as retribuições pagas aos servidores da organização e os
salários pagos no mercado de referência.
No que tange à percepção dos EPPGG quanto à existência de equidade externa em suas
retribuições, 90,7% dos membros e 83,6% dos exonerados afirmaram não haver
equidade externa, demonstrando que os salários pagos no mercado de referência são
maiores do que os pagos aos EPPGG. É importante destacar que nenhum EPPGG, seja
membro ou exonerado, respondeu haver esta equidade, de maneira que,
desconsiderando os 11,9% que não souberam responder, os EPPGG foram unânimes em
negar a existência de tal equidade (TAB.24). Outra consideração a ser feita refere-se ao
fato de que, diante dos diferentes percentuais entre membros e exonerados, pode-se
inferir que, na percepção dos EPPGG, a desigualdade quanto aos salários de referência
do mercado aumentaram ao longo dos anos, não obstante a reestruturação da carreira
ocorrida em 2003.
Quanto à importância desta variável na intenção de sair da carreira, 92,6% dos EPPGG,
considerando os membros e exonerados, concordaram que a ausência de equidade
externa faz ou fez pensar em sair da carreira, sendo que 77,8% concordaram totalmente
e 14,8% concordaram parcialmente com esta afirmação (TAB. 25).
179
Pelo fato de não haver nenhuma resposta de que há equidade salarial, ao realizar o teste
qui-quadrado, o critério de não poder haver mais de 25% das células com menos de
cinco respostas não foi cumprido. Dessa forma, não se pode afirmar estatisticamente a
relação entre equidade externa e permanência na carreira, embora, observando as
respostas, possa ser percebida uma relação significativa entre a ausência de equidade
externa e o fato de o EPPGG pensar em sair da carreira.
No que tange à ausência de equidade externa, além das entrevistas já transcritas,
demonstrando a diferença salarial entre a remuneração do EPPGG e outras oferecidas,
seja no governo federal, estadual e, mesmo, municipal, pôde-se identificar a seguinte
afirmação:
Eu acho que a questão salarial do EPPGG ainda é muito baixa em relação a outros cargos, em outros estados e até mesmo dentro de Minas Gerais para funções semelhantes, demonstrando não haver compatibilidade entre o salário do EPPGG e os de fora. Exonerado A
Outra variável considerada na gestão da compensação refere-se à existência de
benefícios extrasalariais, tais como vale-refeição, vale-transporte e assistência médica.
Essa é uma política importante, visto que é percebido pelo funcionário como uma
compensação e um incremento no salário, além da melhoria da qualidade de vida,
quando se trata, por exemplo, do benefício de assistência médica.
Nesse sentido, no que tange às políticas e práticas de recursos humanos direcionadas
aos EPPGG foi perguntado quanto à existência de benefícios extrasalariais. 23,3% dos
EPPGG, membros e exonerados, responderam haver esse benefício e 73,6% dos
membros e 71,2% dos exonerados afirmaram não haver tal benefício. A similaridade
entre os percentuais de membros e exonerados permite concluir que não houve avanço
ou retrocesso ao longo dos anos no que tange à concessão deste benefício.
Quanto à concessão de benefícios extrasalariais aos EPPGG, especialmente no que
tange a vale-transporte e alimentação, é importante destacar que essa é uma prática
adotada por alguns órgãos do estado de Minas Gerais, não se conformando então como
uma política generalizada para todos os membros da carreira. Visto que identificar a
existência ou ausência deste benefício é uma prática objetiva, o fato de ser um benefício
concedido por alguns órgãos em detrimentos de outros pode justificar as diferentes
afirmações.
180
Ademais, o fato de haver políticas diferenciadas para a mesma carreira não é vista de
maneira positiva quando se observa a teoria acerca de gestão de pessoas. A
diferenciação injustificada pode levar a desvalorização dos funcionários, insatisfação e
desmotivação dos mesmos.
Outro ponto que deve ser destacado é que, a partir do elevado percentual de EPPGG que
afirmaram não haver benefícios extrasalariais, não foi considerado por estes o fato de
haver um benefício de assistência médica concedido a todos os servidores por meio do
pagamento de uma contribuição mensal proporcional ao salário recebido. Essa
assistência é concedida pelo Instituto de Previdência dos Servidores do Estado de Minas
Gerais (IPSEMG) e refere-se à assistência médica e odontológica. O fato de 72,8% dos
EPPGG afirmarem não haver benefícios extrasalariais, não obstante haver essa
assistência médica do IPSEMG, pode ser justificada pelo fato de que este não é um
benefício concedido especificamente para os EPPGG, mas para todos os servidores.
Outra justificativa que pode ser considerada refere-se ao fato de que os EPPGG não
reconhecem esse benefício, visto que grande parte deles questiona a qualidade desta
assistência, preferindo possuir um plano de saúde particular.
Questionados sobre a relevância dos benefícios extrasalariais para a permanência na
carreira, 38,3% dos EPPGG que afirmaram que existe ou existia à sua época tal prática,
concordam que a existência de benefícios extrasalariais é relevante para permanecer na
carreira, sendo que 4,3% concordam totalmente e 34% parcialmente com esta
afirmação. Por outro lado, 53,1% discordam, dos quais 19,1% discordam parcialmente e
34% totalmente, da relevância de tal variável para a permanência na carreira.
Quanto aos EPPGG que afirmaram não haver tais benefícios, tem-se que 54,2%
concordam, sendo 29,6% totalmente e 24,6% parcialmente, que a ausência deste
benefício faz ou fez pensar em sair da carreira de EPPGG, enquanto 23,2% discordam,
dos quais 6,3% discordam parcialmente e 16,9% totalmente da relevância desta variável
ao pensar em sair da carreira.
Nesse contexto, pode-se concluir que a ausência dos benefícios extrasalariais tem um
impacto maior na intenção de sair da carreira do que a existência destes para a
permanência na carreira.
181
Embora seja uma variável relevante, por meio do teste qui-quadrado, detectou-se que
não há relação de dependência entre existência de benefícios extra-salariais e
permanência na carreira, visto que o valor de p é igual a 0,7 (APÊNDICE D).
O reconhecimento não monetário também é visto como uma política importante na
gestão dos recursos humanos. Embora não se trate de uma compensação que considere
aumentos salariais, o reconhecimento não monetário sinaliza a valorização do trabalho
do funcionário perante o superior e dentro da organização.
No que tange à existência de reconhecimento não monetário, tem-se que 71,1% dos
membros e 75,3% dos exonerados afirmaram não existir retribuição não monetária em
relação ao trabalho desempenhado por ele, contra apenas 22,7% de membros e 15,1%
de exonerados que percebem existir tal reconhecimento (TAB. 24). Embora a maioria
dos EPPGG tenha afirmado não haver benefícios não monetários, a diferença de
percentual entre membros e exonerados permite inferir que houve uma pequena melhora
no que tange à concessão de retribuição diferente da salarial.
De acordo com a percepção dos EPPGG quanto à relevância do reconhecimento
monetário para a permanência ou evasão, tem-se que 72,5% dos que reconhecem haver
este reconhecimento concordaram que é ou foi uma variável relevante para permanecer,
enquanto 66,4% concordaram que a ausência deste benefício faz ou fez pensar em sair
da carreira. Assim, percebe-se a relevância desta política para a permanência na carreira
e a ausência desta para a evasão.
No entanto, por meio do teste qui-quadrado, não há relação de dependência entre esta
variável e a permanência na carreira, encontrando neste um valor de p igual a 0,34,
conforme APÊNDICE D.
Não obstante, a maioria dos EPPGG ter afirmado que não há reconhecimento não
monetário, alguns gestores entrevistados acreditam, sim, reconhecer e valorizar o
trabalho do EPPGG de outras formas que não o salário. A posição destes gestores de
que existe o reconhecimento não monetário, bem como o valor deste para eles, pode ser
confirmado a partir dos seguintes depoimentos:
A motivação das pessoas não é só salarial. O conteúdo do trabalho importa também. Tem incentivos não monetários que são importantes também para a retenção das pessoas. No caso dos EPPGG, acho que esses incentivos refletem principalmente no conteúdo do trabalho. Eles fazem tarefas ricas, e
182
assim se sentem valorizados, o que é muito bom para qualquer profissional. Gestor C
A gente tem visto várias pesquisas e estudos indicando que o reconhecimento da importância não é só pela remuneração, mas também pela função que os EPPGG exercem, pelo papel e pela coordenação de uma série de atividades. Então, a gente tenta prestigiar os EPPGG, e é uma via de mão dupla, pelo retorno que os EPPGG dão também. Além disso, dentro da estratégia do governo, os EPPGG possuem um papel estratégico que é importante e tem um reconhecimento que não é monetário. A gente tenta sempre encaminhar os EPPGG para representar o governo de Minas, para uma palestra, receber pessoas e prefeitos, e eu tenho retorno sempre o tanto que as pessoas de fora ficam impressionadas com o potencial dos EPPGG. Isso é uma forma de recompensar também. Infelizmente, o salário não pode ser dado da forma que a gente acha que é justo e ideal, mas a gente tenta recompensar de outra forma. Gestor A
A última variável considerada no que tange à gestão da compensação refere-se à
existência de compressão vertical e horizontal dos salários dos EPPGG, sinalizando
uma pequena diferença entre o menor nível e o maior nível da estrutura de cargos.
Diferente das demais questões relacionadas à gestão da compensação, a afirmação da
existência de compressão dos salários sinaliza um contexto negativo. Assim, a negação
da compressão evidencia uma situação positiva, na qual os salários são adequadamente
proporcionais ao nível da carreira.
Neste item, 72,9% dos membros e 50,7% dos exonerados afirmaram existir compressão
vertical e horizontal dos salários dos EPPGG, em oposição a 17,1% de membros e
27,4% de exonerados, que afirmaram não existir tal compressão (TAB. 24). Esses
dados sinalizam um contexto negativo no que tange aos valores salariais na estrutura da
carreira, além de demonstrar uma piora no que tange à compressão dos salários ao longo
dos anos se observada a diferença significativa dos percentuais de membros e
exonerados.
Por meio do teste qui-quadrado de independência, detectou-se que há relação de
dependência entre a ausência de compressão vertical e horizontal dos salários e a
permanência na carreira, na medida em que X2 é de 10,49, o valor de p = 0,005 e V de
Cramer igual a 0,23, demonstrando que aproximadamente 5% da evasão da carreira
pode ser justificada pela existência de compressão dos salários.
Essa relevância é identificada a partir de reclamações feitas por membros e exonerados
da carreira que afirmaram que o salário final da carreira é extremamente baixo, além de
o incremento salarial em cada nível da carreira ser também pouco significativo, na
183
percepção dos EPPGG. Ainda que se considere o tempo de carreira e o adicional por
escolaridade, entre outros, o salário final é baixo e significativamente menor do que os
salários oferecidos em outras carreiras públicas, conforme sinalização destes
profissionais.
A presença de compreensão vertical e horizontal dos salários está ainda diretamente
relacionada à própria estrutura de cargos e salários dos EPPGG, visto que os níveis de
progressões salariais são determinados na estrutura de cargos. Conforme demonstrado,
como a estrutura de cargos dos EPPGG não possui uma boa avaliação por parte destes,
pode-se pensar em uma relação de dependência entre estas duas variáveis, que é
confirmada ao se realizar o teste de hipótese qui-quadrado. Neste, encontra-se então um
X2 de 27,5, o valor de p < 0,001 e o V de Cramer de 0,371, demonstrando que
aproximadamente 14% de uma variável pode ser explicado pela outra.
As percepções quanto ao salário dos EPPGG e à estrutura da carreira já foram
demonstradas por meio de entrevistas transcritas anteriormente.
Na próxima seção, apresentam-se os resultados relacionados à existência de políticas e
práticas de recursos humanos que compõem a gestão do desenvolvimento, bem como a
influência destas políticas na retenção ou evasão dos EPPGG.
6.5 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do desenvolvimento
A gestão do desenvolvimento tem por objetivo promover o crescimento profissional dos
funcionários de acordo com a contribuição e o potencial de cada um. Este subsistema
deve ser composto de políticas e práticas de recursos humanos que estimulem o
aprendizado do indivíduo e, em última instância, da organização, além de ser
responsável pela definição dos tipos e caminhos de carreiras a ser disponibilizados na
organização. Quanto às carreiras, estas precisam associar os interesses de crescimento
dos indivíduos com os objetivos da organização para cada grupo de funcionários
(LONGO, 2007).
Para esta pesquisa, foi considerado para o subsistema de gestão do desenvolvimento um
conjunto de políticas e práticas relacionadas a: existência de planos de carreira que
adéquem expectativas; existência de barreiras formais para a progressão; existência de
184
capacitação que complemente formação inicial; e existência de associação entre
desenvolvimento profissional promoções e progressões e as avaliações de desempenho.
As análises desta seção baseiam-se nos dados apresentados na TAB. 26 e na TAB. 27.
Assim, quando se tratar da existência de políticas e práticas do subsistema de gestão do
desenvolvimento, os resultados constam na TAB. 26; quando se tratar da influência
destas políticas e práticas na retenção dos EPPGG, na TAB. 27.
TABELA 26
Existência de políticas e práticas de gestão do desenvolvimento para os EPPGG
Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc.Sim 13 10,1% 97 77,0% 57 44,5% 13 10,1% 33 25,6%Não 106 82,2% 18 14,3% 62 48,4% 92 71,3% 68 52,7%Não sei/ não se aplica 10 7,8% 11 8,7% 9 7,0% 24 18,6% 28 21,7%Total 129 100% 126 100% 128 100% 129 100% 129 100%Sim 4 5,5% 43 59,7% 21 29,2% 2 2,7% 15 20,5%Não 56 76,7% 10 13,9% 46 63,9% 56 76,7% 36 49,3%Não sei/ não se aplica 13 17,8% 19 26,4% 5 6,9% 15 20,5% 22 30,1%Total 73 100% 72 100% 72 100% 73 100% 73 100%Sim 17 8,4% 140 70,7% 78 39,0% 15 7,4% 48 23,8%Não 162 80,2% 28 14,1% 108 54,0% 148 73,3% 104 51,5%
Não sei/ não se aplica 23 11,4% 30 15,2% 14 7,0% 39 19,3% 50 24,8%Total 202 100% 198 100% 200 100% 202 100% 202 100%
As promoções e progressões baseiam-se
nas avaliações de desemepenho?
Membro
Exonerado
Membros + Exonerados
Existem planos de carreira que adequem as
expectativas dos EPPGG com as
necessidades do órgão?
Existem barreiras ou limitações formais para
a progressão e promoção?
Há capacitação para complementar a
formação incial do EPPGG?
O desenvolvimento profissional é baseado
nas avaliações de desempenho?
Condição Opção
Fonte: elaborada pela autora
185
TABELA 27
Influência das políticas e práticas de gestão do desenvolvimento na retenção/evasão dos EPPGG
Opções
Freq.Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo
Concordo totalmente 2 5,4% 5,4% 33 16,8% 16,8% 14 15,1% 15,1% 17 8,6% 8,6% 5 10,4% 10,4% 19 18,6% 18,6%
Concordo parcialmente 4 10,8% 16,2% 20 10,2% 27,0% 34 36,6% 51,6% 35 17,8% 26,4% 9 18,8% 29,2% 24 23,5% 42,2%
Não concordo nem discordo 12 32,4% 48,6% 33 16,8% 43,9% 26 28,0% 79,6% 6131,0% 57,4% 14 29,2% 58,3% 35 34,3% 76,5%Discordo parcialmente 6 16,2% 64,9% 29 14,8% 58,7% 9 9,7% 89,2% 21 10,7% 68,0% 6 12,5%70,8% 7 6,9% 83,3%Discordo totalmente 13 35,1% 100,0% 81 41,3% 100,0% 10 10,8% 100,0% 63 32,0% 100,0% 14 29,2% 100,0% 17 16,7% 100,0%Total válido 37 100% 196 100% 93 100% 197 100% 48 100% 102 100%Responderam não se aplica/ não sei - 32 50 50Responderam não/sim 162 38 107 104 49Total 199 266 200 197 202 201
Se não há coerência entre as promoções e as avaliações,
isso faz pensar em sair
Se há coerência entre as promoções e as avaliações, isso é relevante para a sua
permanência
O plano de carreiras existente para o EPPGG é relevante
para a sua permanência
A maneira como ocorre a progressão e promoção do EPPGG é relevante para
permancer
Os processos de capacitação e desenvolvimento são relevantes para a sua
permanência
A maneira como é desenvolvida a competência
é relevante para a sua permanência
Fonte: elaborada pela autora
186
A primeira questão feita aos EPPGG refere-se à existência de planos de carreira que
adéquem as expectativas destes profissionais às necessidades organizacionais. Quanto à
percepção dos EPPGG, tem-se que 82,2% dos membros e 76,7% dos exonerados
afirmaram não existir essa adequação. Assim, apenas 10,1% dos membros e 5,5% dos
exonerados afirmaram que os planos de carreira dos EPPGG conseguem adequar as
expectativas destes dos profissionais com as necessidades do órgão.
Questionados sobre a importância do plano de carreiras existente para a permanência na
carreira de EPPGG, 16,2% apenas concordaram, dos quais 5,4% totalmente e 10,8%
parcialmente que plano de carreiras é ou foi relevante para permanecer na carreira,
enquanto 51,4% discordaram, sendo que 16,2% parcialmente e 35,1% totalmente que o
plano de carreiras não contribui para a retenção.
Assim, percebe-se que na percepção dos EPPGG o plano de carreiras existente
atualmente para os membros ou enquanto membros para os exonerados não atende a
suas expectativas. Embora tenha havido a reestruturação da carreira em 2003, os
EPPGG sinalizaram que a carreira não é bem estruturada e que há dificuldade de
progressão, além das falhas associadas às questões salariais discutidas.
Desse modo, as mudanças na carreira, assim como a melhoria salarial, são percebidas
por muitos como insuficiente para que se tenha um plano de carreiras que retenha os
EPPGG e que reflita o caráter estratégico destes profissionais, sinalizado pelos gestores.
Se, de um lado, os EPPGG consideram que o plano de carreiras existente não é
adequado o suficiente para reter estes profissionais, os gestores compreendem as
recentes mudanças na carreira como política para retenção dos EPPGG. Essas diferentes
opiniões foram destacadas por meio de entrevistas transcritas, principalmente na
discussão sobre a gestão da compensação. Além dessas, as duas entrevistas a seguir
também confirmam as diferentes percepções:
Eu acho que o próprio redesenho da carreira é uma ação que foi implementada. Mas eu não sei se o novo desenho é satisfatório a ponto de ter feito uma retenção. Mas foi, de fato, uma ação implementada que corrigiu um equivoco anterior. A carreira anterior era muito pior do que nova, mas essa ainda não é satisfatória. Membro A
A gente até tentou prestigiar, dando um aumento diferenciado. Quando foi concedida a promoção por escolaridade adicional, a gente antecipou, dando para o EPPGG antes de uma série de outra carreira. O que a gente tem feito é demonstrar o reconhecimento do governo à importância da carreira dentro das limitações do governo fiscal-salariais, da Lei de Responsabilidade Fiscal
187
e, principalmente políticas que a gente tem. Sabemos que, infelizmente, os salários ainda não são justos da forma que nós queríamos. A gente vem tentando implementar uma série de mecanismo de recursos humanos que podem não ser suficientes, mas que a gente tenta substituir por um salário que ainda não é condizente. Gestor A
Outra questão que merece destaque, sinalizada por um entrevistado, refere-se à
necessidade de se elaborar uma carreira do tipo Y, que permita o desenvolvimento e
crescimento do EPPGG tanto por meio de uma vertente acadêmica, que seria
possibilitado por meio da obtenção de títulos, tais como de mestrado, doutorado e
também especializações, como de uma vertente gerencial, cujo crescimento seria
promovido a partir da experiência em cargos de direção e gerência na própria
Administração Pública. A partir da percepção deste membro, tem-se:
Uma questão que poderia ser implementada para a retenção dos EPPGG é referente à metodologia de promoção e progressão, que atualmente não é salutar ao EPPGG. A prova de EPPGG federal, por exemplo, te dá mais pontos se você já ocupou cargos gerenciais. Eles valorizam isso. Na nossa carreira, tem três anos que eu sou chefe. Não existe mais o apostilamento. E quando trocar o governo, eles podem me tirar do cargo de chefia, me colocar em qualquer coisa e eu não ganho nada por ter acumulado experiência em cargo de direção. Creio que seria ideal uma carreira em Y, na qual o EPPGG consiga ter promoções de fato por escolaridade, se a pessoa tem perfil acadêmico e mais teórico, o que seria uma vertente acadêmica. Na vertente gerencial, deveria ter um reconhecimento pelo que as pessoas acumularam nesses cargos de chefia. Então, a ideia é ter um quadro de pontos colocando que, ao alcançar determinado nível no organograma, o EPPGG obteria pontos por ano, para aumentar sua mobilidade e progredir na carreira. Então deveria ter uma valorização pela prática. Então, são duas coisas. A primeira delas é melhorar a vertente acadêmica, a valorização pelo acadêmico e dar valorização à prática, o que seria a vertente gerencial. Membro B
No que tange à “vertente acadêmica”, conforme mencionado, foi introduzido, a partir de
2006, o adicional por escolaridade, que permite a progressão profissional e salarial por
meio da obtenção de títulos, conforme descrito na seção 4.3. Na percepção dos gestores
da carreira entrevistados, o adicional por escolaridade é entendido como uma importante
política introduzida no governo de Minas Gerais para a retenção dos EPPGG. Essa
percepção pode ser confirmada a partir da seguinte entrevista:
A gente sempre achou que incentivar a formação e a busca de novos conhecimentos para o EPPGG é importante, pois isso é profissionalização. E a gente quer investir na profissionalização e reconhecer a profissionalização. Então, eu conheço poucas carreiras de governo onde a profissionalização é reconhecida. Aliás, eu acho que aqui é um dos únicos lugares que valoriza a profissionalização, porque, se você faz um concurso com nível superior, você fica no nível superior para o resto da vida até fazer outro concurso, porque senão seria um provimento derivado. E aqui a gente criou a possibilidade de, pelo menos na tabela salarial, o EPPGG ser recompensado por isso, através da escolaridade adicional. Então, ele sabe que se ele fizer um mestrado e um doutorado, no que pese a entrada na carreira ter sido feito por um curso
188
superior, ele vai passar a receber na tabela pelo mestrado e doutorado, sem entrar no mérito se o valor é condizente ou não. Mas, pelo menos, ele vai ter progredido por isso. Gestor A
No entanto, na percepção dos EPPGG, embora seja uma política de recursos humanos
que foi introduzida em Minas Gerais, sua efetivação na prática é dificultada diante das
diversas exigências e do longo período necessário para a progressão. Ademais, muitos
destacam que, assim como a maior parte das políticas de recursos humanos existente
para o EPPGG, esta não é uma política específica para esta carreira, não permitindo,
portanto, a diferenciação e a devida valorização destes profissionais. A partir de
algumas entrevistas tem-se:
Uma das políticas que poderia ser ter sido implementada com o sentido de reter o EPPGG é a possibilidade de progressão e promoção por escolaridade adicional. Existia uma ideia inicial de este ser um instrumento permanente para a progressão, mas depois foi transformado em um instrumento pontual, visto que a progressão pode acontecer se em algum momento um decreto for publicado permitindo esta progressão. Assim, o crescimento não é automático. Membro A A possibilidade de se formar uma carreira é uma ótima política para retenção; você melhorar o nível na carreira. A questão do adicional por escolaridade também seria um incentivo ótimo para os EPPGG, embora eu não acho que seja bem formatado no nosso caso, pois há muitas condicionantes para você poder passar de um nível para o outro. Então, o prazo é muito longo, mas é um tipo de incentivo. Membro E
Assim, seja considerando a percepção dos EPPGG, que afirmaram que as melhorias no
plano de carreiras não foram suficientes para a retenção, ou a percepção dos gestores,
que afirmaram que a reestruturação da carreira foi uma política de recursos humanos
adotada para estes profissionais e que tem por objetivo estimular a permanência destes
profissionais no governo de Minas Gerais, o fato é que para a maioria dos EPPGG o
plano de carreiras não atende às expectativas destes profissionais e que, como está
formatado, não é um dos fatores que contribuem para a retenção, na percepção dos
gestores.
Embora a existência de um plano de carreiras que adeque as expectativas dos EPPGG
aos órgãos seja uma variável importante, o teste qui-quadrado de independência não
mostrou haver relação de dependência entre esta variável e a permanência na carreira,
visto que foi encontrado o valor de p igual a 0,06 (APÊNDICE D).
Outra questão colocada para os EPPGG na pesquisa é sobre a existência de barreiras ou
limitações formais para a progressão na carreira. De acordo com a TAB. 26, 77% dos
189
membros e 59,7% dos exonerados afirmaram que há ou havia barreiras para a
progressão na carreira, o que permite concluir que, na percepção dos EPPGG, há
maiores barreiras atualmente do que havia em períodos anteriores, se se consideram as
diferenças nos percentuais de membros e exonerados. Como se trata de barreiras
formais, pode-se entender que as exigências feitas para o desenvolvimento, o tempo
necessário para a progressão, a necessidade frequente de autorização da SEPLAG para a
progressão e a própria estrutura de níveis e graus são vistas como barreiras pelos
EPPGG.
Assim, no que tange às possibilidades de promoção e progressão da carreira de EPPGG,
têm-se reclamações relacionadas a: dificuldade de progressão, caracterizada tanto pelo
tempo necessário para progressão quanto pelo limite de progressão salarial, que seria
representado por um salário final baixo; e salário definido em lei significativamente
baixo, que se tornaria frequentemente mais bem condicionado a cargos comissionados,
além de questões discutidas.
Tais afirmações podem ser verificadas a partir dos seguintes depoimentos de
entrevistados:
A política remuneratória, que é atrelada ao redesenho da carreira, ela acaba sendo quase que global para o estado e, da mesma forma, muito pouco atrativa. São 3 anos para a primeira progressão. É muito tempo. E 8 anos para a primeira promoção. Membro A
Nossa carreira tem 4 níveis e há um incentivo para a escolaridade adicional. Mas você chega ao final ganhando 4 mil. Começa ganhando 2 e termina com 4. Com essa situação, eu não sei se tem uma política de cargos e salários. Não sei se há incentivo. Eu não consigo perceber, não. Membro C.
Primeiro, acho que tinha que melhorar bastante o salário, o salário mesmo, porque hoje o EPPGG pode até ganhar melhor. Mas, em função de cargo comissionados, o que é muito ruim, é inseguro. Então, tinha que melhorar o salário. Exonerado D
Isso é um negócio absurdo. Como que uma carreira embasada no conhecimento, o ponto inicial dela é a formação que o estado dá e o EPPGG não consegue progredir mesmo tendo mestrado ou doutorado? O EPPGG tem uma dificuldade imensa de progredir com a carreira atual. Então é extremamente desmotivante. O EPPGG se dedica para ampliar seu conhecimento. Isso vai se reverter não é para a Usiminas, Microsoft. Isso vai se reverter exclusivamente para o estado. E quando o EPPGG volta para dentro do estado para entregar esse conhecimento, a retribuição é zero. Além disso, se o EPPGG consegue progredir na carreira sem depender da ineficiência da SEPLAG já é muito bom. Por fim, o arcabouço legal ajuda o estado a ser ineficiente. Pois, se você olhar nossa lei, ela é terrível e é medíocre. Então, nós temos que melhorar a legislação para ganharmos esses benefícios. Membro B
190
A importância desta variável para a retenção dos EPPGG é ainda corroborada por meio
de teste de hipóteses qui-quadrado, que detecta uma relação de dependência entre a
ausência de barreiras e limitações formais e a permanência na carreira de EPPGG.
Assim, X2 é de 11,37, o valor de p é igual a 0,003 e V de Cramer igual a 0,24, de
maneira que 5,76% da permanência dos EPPGG na carreira seria explicado pela
ausência de barreiras e limitações formais (APÊNDICE D).
No que tange à relevância da maneira como as progressões dos EPPGG ocorrem para a
retenção destes profissionais, tem-se que 27% dos respondentes concordaram que
contribui para a permanência na carreira, dos quais 16,8% concordaram totalmente e
27% parcialmente. De outro lado, 56,1% discordaram, dos quais 14,8% parcialmente e
41,3% totalmente, que a maneira como as progressões ocorrem não contribui para a
retenção, reafirmando a condição de que a forma de progressão não se conforma como
uma política ou prática eficiente para reter estes profissionais (TAB. 27).
A relação desta variável com a permanência dos EPPGG na carreira também é
corroborada por meio do teste qui-quadrado, no qual X2 é 9,5, o valor de p igual a 0,05
e V de Cramer igual a 0,22, demonstrando que 4,84% da permanência poderia ser
explicado pela maneira como ocorrem as progressões dos EPPGG.
A oferta de capacitação para o EPPGG que seja suficiente para complementar a
formação inicial e promover a adaptação destes à evolução do trabalho e das tarefas
também se constitui como uma variável considerada no questionário. Assim, tem-se que
48,4% dos membros e 63,9% dos exonerados afirmaram não haver tal complementação
pelo órgão no qual está inserido, enquanto 44,5% dos membros e 29,2% dos exonerados
afirmaram receber capacitação complementar do órgão. Pode-se perceber que, embora
haja a predominância da percepção de inexistência da política, a diferença entre
percentuais de afirmação e negação não é tão significativa quanto aqueles relacionados
às demais políticas de gestão do desenvolvimento (TAB. 27).
Essa situação pode ser justificada pelo fato de que entre os EPPGG não há um consenso
acerca da capacitação, havendo inclusive diferentes experiências quanto à recepção de
capacitação pelo órgão no qual está ou estava inserido. Assim, na percepção de alguns
EPPGG, o estímulo à capacitação varia de um órgão para o outro ou, ainda, de um
EPPGG para o outro, dependendo da atuação e influência de cada um. Ainda, alguns
191
afirmaram que no estado de Minas Gerais não há o planejamento de uma capacitação
para os EPPGG que visualize de fato uma melhoria em sua formação, mas sim a oferta
de cursos superficiais e básicos para eles. Essas questões podem ser percebidas a partir
dos seguintes depoimentos de entrevistados:
Como uma política para retenção dos EPPGG eu ia até comentar a questão da oportunidade de desenvolvimento, de fazer cursos bacanas. Mas eu acho que, principalmente, na SEPLAG a gente não tem muito isso. Nos últimos anos isso tem sido muito vetado. Às vezes, para cursos bobos, internos. Eles têm barrado muito, obrigando as pessoas a fazerem curso sábado e colocando outras dificuldades. Então, não sei se a gente pode falar da questão do desenvolvimento. Mas existem, sim, oportunidades bacanas de fazer seminários. Mas também não são suficientes para a retenção. E eu acho que na SEPLAG isso é mais restrito. A questão do desenvolvimento é mais limitada neste órgão, principalmente nos últimos anos. Mas isso é uma impressão subjetiva, porque eu não estive do outro lado. Membro D
A política de capacitação que eu consigo ver no estado parece muito voltada para corrigir um déficit de nunca ter existido nada. Uns cursos meio em grande escala, de alguns temas sobre gestão, que haviam sumido, mas que não são voltadas para a carreira de EPPGG, não atrai ninguém da carreira. Não faz sentido diante da formação que a gente já tem quando sai da FJP. E, tirando isso, acaba se tornando uma estratégia individual. Não existe uma política de capacitação para a carreira. Existe cada gestor buscando a melhoria da sua formação. A parte da formação é muito clara. Não existe política do estado, visto que cada gestor busca resolver seu problema. Um EPPGG passa no mestrado e conversa com a chefia como vai ser; outro tenta uma licença no mestrado e não consegue; outro passa em um mestrado em Londres, conversa direto com o vice-governador, e ele manda abrir uma exceção. Assim, é um processo meio confuso. Enfim, não há política e não há impacto positivo. E há, possivelmente, um impacto negativo. Não há um sentimento geral de que a continuidade da formação faz parte da estratégia do estado [...] não estou falando em política de capacitação para EPPGG, cursinho de Excel, estou falando em pensar se ele vai fazer mestrado ou não, ou se ele é de uma área técnica, mais específica que não exige uma formação mais acadêmica, mas sim um curso de aperfeiçoamento, mas de alto nível. Membro A
O que acontecia no meu setor é que a gente mesmo corria atrás de algumas qualificações que julgava necessário para o desenvolvimento do trabalho. E, eventualmente, a secretaria aprovava ou não. Tem outra coisa que eu acho que havia à minha época: uma norma prática para dispensa para mestrado, essas coisas. Mas era extremamente mal vista e pouco incentivada pela área de RH. No meu caso, por exemplo, eles inviabilizaram o processo, e eu tive que recorrer a meios informais para poder fazer o mestrado. Exonerado C
Uma das políticas que poderia falar para a retenção dos EPPGG é a liberação para fazer um mestrado ou outro curso. Pois acho que o EPPGG acaba ganhando uma flexibilidade que em outro lugar não teria. Mas eu acho que é uma prática isolada. Não é uma prática de incentivo para o profissional melhorar. Pois, no meu caso, eu fui liberado para fazer o mestrado, condicionado a não ganhar um cargo comissionado. Então, tem a flexibilidade, mas não pode dizer que é um incentivo para capacitar. Exonerado B
192
De outro lado, há EPPGG que defendem que o governo de Minas Gerais possibilita a
capacitação destes profissionais tanto por meio de liberação para a realização de cursos
acadêmicos como por meio da participação em congressos, seminários e outros eventos
que permitem a melhoria da formação. Outros, ainda, visualizam os cursos de extensão,
ofertados pela Escola de Governo para todos os servidores, como uma política de
capacitação adotada. Essa percepção pode ser afirmada por meio da seguinte fala:
Bom, eu acho que o programa de capacitação da Fundação João Pinheiro é bom, embora, seja pouco utilizado pelos EPPGG. Este é pouco utilizado, pelo incentivo mesmo. É pouco divulgado. As pessoas não indicam esses cursos para procurar. E quando eu procurei, eu achei que era um bom incentivo para capacitação e de ir melhorando o rendimento. Eu tive também oportunidades de participar de congressos, publicar artigos fora de Minas Gerais e pra mim foi um incentivo. Além disso, eu sei que o estado tem estimulado também a fazer mestrado, e acho que é um incentivo bom. Mas eu acho que o estado deveria estimular mais ainda a formação acadêmica, incentivar o EPPGG a fazer mestrado, um curso fora, estimular mesmo, fazer uma política nesse sentido e que permita um desenvolvimento mais rápido, dando condições para assim que entrar na carreira, já poder fazer um mestrado. Eu acho que seria uma política eficiente para reter. Membro E
A última percepção a ser destacada é a dos gestores da carreira, que também afirmaram
que incentivam o desenvolvimento profissional por meio da concessão de bolsas e a
redução de carga horária de trabalho para a realização de cursos de mestrado, doutorado
e especialização. Estes também visualizam a priorização dos EPPGG para participação
em congressos e seminários como uma política de incentivo à capacitação e
desenvolvimento da formação dos EPPGG.
Nas entrevistas de todos os gestores pode ser identificada esta percepção:
Eu acho que a gente investe muito na profissionalização do EPPGG e vamos continuar com o incentivo na formação. Eu não conheço um caso de um EPPGG que queira fazer um mestrado ou doutorado que a gente não incentive isso, que não pague ou colabore com essa formação. Eu acho que é o mínimo que a gente pode oferecer é dar essa continuidade e estar indicando para a ocupação de cargos. Gestor A
Uma das políticas de recursos humanos direcionadas à retenção dos EPPGG é a possibilidade de qualificação, já que é uma carreira estratégica. Isso tem sido cada vez mais claro. Então, a realização de cursos para a carreira de EPPGG em momento nenhum foi negado. Pelo contrário, a gente está sempre trabalhando nesse sentido de incentivar a realização de curso de mestrado, de pósgraduação e de valorização dos servidores. Gestor B
Alguns órgãos financiam programas de especialização e mestrado, e é um importante incentivo para a retenção dos EPPGG. É um salário indireto. O retorno de um curso de mestrado é muito amplo. Eu vejo isso pelo tanto que as pessoas estão pagando para fazer um curso de mestrado. Além disso, tem a redução da carga horária, que também é um salário indireto importante. Eu acho que boa parte dos EPPGGS deve valorizar isso. Eventualmente, quando
193
o curso é pago, o órgão paga uma parte, dá uma bolsa parcial. Eu imagino que, dependendo da área onde elas estão, elas tem oportunidades de participar de congressos ou fazer cursos específicos de onde elas estão trabalhando. Acho que isso é um componente importante do pacote de incentivos. Certamente, as pessoas levam isso em conta na decisão de ficar ou não ficar. Acho que essa possibilidade existe. Possivelmente, nem todo mundo está conseguindo fazer isso. Acho que varia de órgão para órgão. Mas acho que é uma possibilidade. Não é uma coisa que aumenta só a remuneração ao longo do tempo, porque o profissional fica melhor capacitado, mas você ganha também em experiência pessoal. Eu vejo que tem muitos que estão fazendo isso na carreira. Gestor C
Apesar de a oferta de capacitação que complemente a formação inicial ser ainda
insatisfatória para grande parte dos EPPGG, a significativa diferença encontrada entre
os percentuais de membros e exonerados permite concluir que houve uma melhora ao
longo dos anos no que tange à oferta de cursos de capacitação que complemente a
formação inicial. Ademais, conforme a TAB. 26, a diferença entre a afirmação de
existência e de negação diminuiu significativamente se se considera a percepção dos
membros em relação à diferença da percepção dos exonerados, o que também pode
indicar uma melhora na implementação desta política.
Ainda no que tange à capacitação ofertada ao EPPGG, foi perguntado se os processos
existentes para o EPPGG no que tange à capacitação e desenvolvimento são importantes
para a permanência na carreira. Assim, 36,6% dos EPPGG concordaram, dos quais
15,1% totalmente e 36,6% concordaram parcialmente, que a capacitação existente é ou
foi relevante para permanecer na carreira, enquanto 20,5% discordaram, sendo que
9,7% parcialmente e 10,8% totalmente, que os processos existentes para a capacitação
do EPPGG não é ou foi considerado para permanecer na carreira.
Por meio do teste qui-quadrado, identifica-se uma relação de dependência entre os
processos de capacitação e desenvolvimento existentes para o EPPGG e a permanência
deste na carreira, à medida que X2 é de 8,08, p = 0,018 e V de Cramer igual a 0,30,
revelando que aproximadamente 8% da retenção dos EPPGG poderia ser atribuído à
capacitação e desenvolvimento existente para os EPPGG.
Assim, pode-se dizer que aqueles que sinalizaram haver capacitação para incremento da
formação inicial do EPPGG, consideram ou consideraram esta variável na decisão de
permanecer na carreira.
Por meio das entrevistas, pode-se perceber a importância da capacitação e do
desenvolvimento profissional para o EPPGG. No que tange aos EPPGG, alguns
194
sinalizaram que um incentivo ainda maior na realização de cursos de pós-graduação
contribuiria sobremaneira para a retenção. Quanto aos gestores, estes afirmam que a
capacitação, de fato, é um componente relevante na retenção dos EPPGG, visto que esta
é uma variável relevante para estes profissionais. Assim, um dos gestores afirmou que
os EPPGG valorizam muito o desenvolvimento e a capacitação, visto que muitos não
interrompem seus estudos na graduação e, portanto, permitir que estes realizem cursos
complementares, conforma-se como uma maneira de reter estes profissionais.
Abaixo, seguem entrevistas que comprovam estas afirmações:
A gente sabe que os EPPGG investem muito na carreira. Eles não param na graduação. Assim, a própria possibilidade de promoção por escolaridade adicional, entre outras políticas para desenvolvimento profissional, é importante para retê-los. Gestor A
Como os EPPGG são pessoas jovens, que acabaram de sair da graduação, eu tenho a impressão que se investisse na questão do desenvolvimento teria um impacto significativo na retenção destes profissionais, porque, de um modo geral, os EPPGG são muito interessados por estas oportunidades. Membro D
Um ponto muito claro que poderia ser muito eficaz para a retenção dos EPPGG, mesmo antes de resolver todo o problema de carreira, remuneração e avaliação, é uma estratégia de formação. Então, se eu quero quadros estratégicos, a formação desses caras não vai parar na graduação. E ai não pode ser uma estratégica de cada um; tem que ser uma estratégia que atenda ao estado, e não ao funcionário. E aí, pensando de forma bem estratégica mesmo, pensando em investir na capacitação como política para retenção mesmo [...] Essa, sem dúvida, é uma grande saída para a retenção. Seria uma estratégia de formação. Não sei se as pessoas saem antes ou depois de cumprirem os 2 anos. Se elas saem depois talvez se elas estivessem mais 2 anos estudando e mais 2 nos de contrato, talvez com 6 anos depois, talvez não faça mais tanto sentido assim sair da carreira. Membro A
Ainda no que tange à formação dos EPPGG, tem-se o consenso entre os gestores e
EPPGG, sejam membros ou exonerados, de que a formação inicial destes profissionais
concedida pela Escola de Governo, é de alta qualidade e oferece ao EPPGG uma base
sólida para trabalhar no setor público. Assim, por meio das entrevistas transcritas a
seguir, percebe-se que, embora estes atores possuam sugestões para a melhoria da
formação ou, mesmo, críticas a determinados aspectos da grade e estrutura do curso,
estes consideram que a qualidade da formação é superior à qualidade da carreira, o que,
inclusive, contribui para a evasão dos EPPGG. Estas afirmações podem ser confirmadas
a partir das seguintes transcrições:
Eu acho que a formação concedida pela EG é incontestável. É uma formação teórica invejável. Eu tenho alguns questionamentos da própria estrutura curricular da escola. Eu acho que ela precisa ser um pouco atualizada. Mas não tenho questionamento nenhum sobre os méritos do curso e da formação.
195
Acredito que é necessária uma reformulação da grande curricular que possui um cunho sociológico forte. Então, eu acho que ela tem que ter essa readaptação para essa nova Administração Pública, embora a gente saiba perfeitamente que a própria formação dos professores que estão lá já é uma formação nessa nova concepção. Então, é uma coisa que preocupa menos. Então, em termo de formação, está bem estruturado. Gestor B
O curso da FJP eu não tenho nada a reclamar. Eu achei tudo ótimo, com uma qualidade muito boa. Então, foi uma formação muito boa, muito completa. Exonerado A
Eu tenho uma visão de que a formação e a carreira é um projeto só, que tem como 1ª etapa a formação e 2ª etapa a carreira. Mas acho que essa visão de um projeto só talvez só exista na minha cabeça. Porque, como formação, a impressão que todo mundo tem é que é uma excelente formação, você tem avaliações mais objetivas disso. Foi o melhor curso do País. Sempre tirou A no provão. Todas as avaliações formais são excelentes e não há nenhuma relação com a carreira. Pois, quando chega na carreira, eu não consigo ver nenhum planejamento dessa força de trabalho. É um projeto que é muito bem executado na primeira etapa, e na segunda ele fica ao léu. Membro A
Eu acho que há um paradoxo entre a formação e a carreira, porque ao mesmo tempo em que a gente tem uma formação de excelência, reconhecida como a melhor faculdade de Administração do País. E isso a gente vê pelo próprio desempenho do pessoal que já saiu para outros concursos, que o pessoal tem uma base muito boa, é muito bem preparado. E, infelizmente, na minha opinião o salário não condiz com isso. Mais do que o salário, a perspectiva de carreira, porque eu não acho que o salário inicial seja ruim se comparado ao mercado. Agora, a questão da perspectiva da carreira é a que pesa. Exonerado B
Eu acho que a formação teórica é muito compatível com a prática da carreira. A única falha é na questão da motivação salarial mesmo, que o salário não é compatível com a estrutura do curso. O curso é muito superior em parâmetros nacionais e a carreira é muito inferior em parâmetros nacionais. Então, esta estrutura do curso, que é única, deveria ter também uma carreira mais relevante quando comparada às carreiras nacionais. Membro E
Pra gente, a formação é muito compatível. A gente vê no EPPGG uma formação que é completa. Tem um conhecimento amplo de toda a Administração Pública, desde a área meio até as políticas públicas setoriais. Gestor A
Acho que a formação concedida pela EG é totalmente incompatível com a estrutura da carreira oferecida ao EPPGG, porque o curso é muito bom. Eles conseguem colocar profissionais ótimos para dar aula e a estrutura da FJP também é muito boa. O próprio vestibular, que é o concurso público, já seleciona pessoas com um nível ótimo. Mas a carreira é muito ruim, é incompatível com isso. Exonerado D
Embora a formação seja muito boa, sempre defendi a ideia de que eu acho a formação muito humanista e pouco gerencial. E eu acho que as atribuições dos EPPGG são muito gerenciais. Exonerado C
Eu acho que, de uma maneira geral, a formação concedida pela EG é boa. Durante a minha época na escola, eu percebi um déficit muito grande na parte de gestão mesmo. Ficava focada na parte sociológica e depois que eu saí o foco passou para uma ênfase econômica. Mas, pelo menos no meu ano, o foco em gestão era bem menor, o que, teoricamente, é o nosso diferencial. Eu
196
percebi essa falha, mas que não prejudicou não. Fora isso, eu acho que a bagagem que a gente traz é muito válida. Membro D
Diante deste contexto, alguns acreditam que o estado faz um investimento significativo
na formação destes profissionais, o que, diante do percentual de evasão, torna-se um
desperdício de recurso. Dessa forma, como a formação é considerada de alto nível, mas
a estrutura da carreira não retém estes profissionais, alguns acreditam que deveria haver
outra forma de seleção para os EPPGG que não o vestibular e, posterior, curso de
graduação. Essa percepção pode ser visualizada nas seguintes entrevistas:
Acho a formação muito boa. Mas é um investimento muito grande do estado para depois ele não conseguir reter efetivamente essas pessoas. E o fato de essas pessoas saírem, eu acho que o estado está perdendo muito com isso, com essa evasão, que eu acho muito alta. Exonerado A
Eu acho que, em termos de valorizar o próprio investimento que foi feito, eu acho que isso não acontece, mesmo porque é um investimento muito alto. Você percebe que os professores da Escola são realmente muito bons. Os professores são muito qualificados, de um modo geral. Eu acho que realmente é um investimento muito alto para você depois permitir que 36% saiam para ir ocupar cargos públicos. Porque, se sai para iniciativa privada, eu acho que a pessoa pode ter feito um curso errado, tudo bem, mas não é o caso. Membro D
Eu acho que o investimento que se faz na formação do EPPGG é um completo desperdício de recurso. Acho que seria muito mais interessante, no ponto de vista econômico, se pegasse pessoas já formadas, que já tem experiência profissional e fizesse um concurso público. Seria muito mais barato e elas provavelmente cumpririam suas funções como os EPPGG, com um curso de 3 meses, por exemplo. Isso, principalmente por causa da evasão, em que o Estado gasta um volume grande de recursos para formar os EPPGG, e eles ficam 2 anos que são obrigadas a ficar, quando não antes. E, mesmo se elas não saem imediatamente, as pessoas voltam suas atividades todas para sair. E isso é perceptível. Você vê as pessoas trabalhando menos, você vê as pessoas estudando em horário de trabalho. Não é um estigma falso; isso existe. É muito comum. Então, existe uma incompatibilidade bem razoável nesse ponto. Exonerado C
Outra percepção quanto ao investimento é que o EPPGG se conforma como uma mão
de obra qualificada e barata, e que o tempo em que este permanece no estado é
suficiente para repor o investimento feito nestes profissionais. Assim, este entrevistado
afirma:
O governo tem um investimento para ter uma mão de obra barata e qualificada. Porque eu acho que enquanto os EPPGG estão aqui eles fazem um trabalho legal, não todos, mas muito fazem e mesmo que fiquem 2 anos e vai embora, o governo já conseguiu o retorno daquele investimento. Membro C
No entanto, um dos gestores afirma que embora se faça um investimento do estado na
formação dos EPPGG e há uma perda quando da evasão destes, o papel do estado na
197
capacitação destes profissionais deve ser pensado de forma mais ousada, como um
papel de estado relacionado à educação de jovens para um mercado de trabalho, seja no
governo de Minas Gerais ou fora dele. Assim, o gestor abaixo afirma:
Essa carreira a gente tem ainda que repensar mais, porque não existe essa carreira em nenhum lugar do País. No próprio Governo Federal é diferente. O investimento que é feito na formação é diferenciado. Então, a gente quer reter. Não é à toa que se faz esse investimento. Mas, por outro lado, eu acho às vezes que ela é um pouco mais ousada. Eu não acho ruim quando a gente faz um investimento desse e vê EPPGG indo para outros poderes, indo para outras colocações, até para a iniciativa privada. Eu acho que o estado sempre vai ganhar com isso, que Minas Gerais vai ganhar com isso. Eu vejo isso até como um papel do estado de contribuir para a formação de jovens que querem ter um bom mercado de trabalho, e é claro que é importante para a economia de Minas. Mas eu acho que ela é uma visão mais ampla e mais ousada. Mas sinceramente, eu fico feliz quando eu vejo que estão saindo para uma coisa que é muito melhor. Então, eu acho que isso é um pouco do papel do estado, também. Pior seria ter jovens desempregados sem contribuir para o desenvolvimento econômico do estado. Gestor A
Outra variável relacionada à gestão do desenvolvimento refere-se à associação entre o
desenvolvimento profissional e as avaliações de desempenho. Uma gestão de recursos
humanos integrada e estratégica tem como premissa a integração entre os diversos
subsistemas de recursos humanos. No que tange à gestão do desenvolvimento e do
desempenho, tem-se que o desenvolvimento de competências e as melhorias na
formação e na capacitação dos servidores precisa ser baseado nas fragilidades
apresentadas nas avaliações de desempenho, conformando-se como um sistema
articulado.
Neste contexto, foi perguntado aos EPPGG se o desenvolvimento profissional
concedido a eles baseia-se nas avaliações de desempenho. Assim, 71,3% dos membros e
76,7% dos exonerados afirmaram que não há ou havia essa articulação entre
desenvolvimento profissional e avaliações de desempenho, enquanto 10,1% dos
membros e apenas 2,7% dos exonerados, afirmaram que sim (TAB. 26). Dessa forma,
pode-se concluir que os cursos de capacitação e desenvolvimento dos EPPGG não são
ofertados conforme as necessidades de capacitação e aperfeiçoamento sinalizados nas
avaliações de desempenho, tornando estas capacitações menos eficientes do que
poderiam ser. No entanto, pode-se concluir também, pelas diferenças entre os
percentuais de membros e exonerados, que a articulação entre as avaliações de
desempenho e o desenvolvimento profissional melhorou se comparado aos períodos
anteriores.
198
É importante destacar também que 19,3% dos EPPGG responderam “Não se aplica”,
opção inserida para aqueles que estavam como EPPGG em um período no qual ainda
não existiam as avaliações de desempenho.
No intuito de verificar a relação de dependência entre a variável que verifica se as
avaliações de desempenho distinguem os desempenhos dos EPPGG e a variável que
identifica se o desenvolvimento profissional está baseado nas fragilidades das
avaliações de desempenho, detectou-se que estas variáveis são dependentes, visto que
X2 é de 20,82, o valor de p < 0,001 e V de Cramer é de 0,227 (APÊNDICE D).
O fato de os EPPGG considerarem que o desenvolvimento profissional não se baseia
nas avaliações de desempenho pode estar relacionado ao fato de que estes acreditam que
as avaliações de desempenho não distinguem os desempenhos, não identificando,
portanto, as necessidades e capacidades de cada um, conforme sinalizado na transcrição
abaixo:
Nunca houve uma política formal de capacitação com base nas próprias avaliações de desempenho que a gente fazia. Mesmo porque como todo mundo era bem avaliado, ia bem em todos os critérios das avaliações. Ficava difícil determinar o que as pessoas precisavam melhorar. Exonerado H
Por conseguinte, buscou-se saber se a maneira como são ou eram desenvolvidas as
competências e melhorias na formação do EPPGG se constitui ou constituiu como um
fator relevante para permanecer na carreira. Dessa forma, 26,4% dos EPPGG
concordaram com esta afirmação, sendo que 8,6% totalmente e 17,8% parcialmente. Por
outro lado, 42,7% discordaram, dos quais 10,7% parcialmente e 32,0% discordaram
totalmente, que a maneira como o desenvolvimento de competências ocorre ou ocorreu
é ou foi relevante para a permanência na carreira (TAB. 27). Assim, pode-se dizer que
não há uma correlação entre melhoria na formação e desenvolvimento de competência
com a permanência na carreira, que pode ser comprovada por meio do teste qui-
quadrado, no qual o valor de p = 0,91.
Um sistema integrado e estratégico de gestão dos recursos humanos ocorre quando há
correlação e interdependência entre os seus diversos subsistemas, independente da
classificação adotada. Além das já discutidas, uma dessas relações refere-se à
associação que deve haver entre as promoções e progressões na carreira e os resultados
apresentados pelas avaliações de desempenho. Essa associação permite o crescimento
199
profissional dos funcionários de maneira mais justa, indicando a valorização e o
reconhecimento das contribuições de cada um aos resultados organizacionais.
No intuito de verificar esta relação, foi perguntado aos EPPGG se as promoções e
progressões concedidas a estes profissionais são baseadas nos resultados das avaliações
de desempenho. Assim, 52,7% dos membros e 49,3% dos exonerados afirmaram que
não, contra 25,6% de membros e 20,5% de exonerados que afirmaram que sim.
Percebe-se que a maioria dos EPPGG, embora não seja um percentual predominante,
afirmou não haver relação entre as promoções e progressões concedidas e as
contribuições sinalizadas nas avaliações de desempenho.
Uma das explicações que pode ser dada refere-se ao fato de que a maioria dos EPPGG
(65,3%) afirmou que as avaliações de desempenho não distinguem os desempenhos dos
EPPGG e, por conseguinte, não seriam capazes de promover os profissionais por meio
dos resultados das avaliações. Realizando o teste de hipótese qui-quadrado entre estas
variáveis, percebe-se forte relação de dependência entre a não distinção das avaliações
de desempenho e a ausência de promoções e progressões baseadas nestas, de maneira
que X2 é de 47,54, o valor de p < 0,001 e V de Cramer igual a 0,34, indicando que
aproximadamente 11% de uma variável pode ser explicada pela outra.
Ainda no que tange às promoções e progressões, para aqueles que responderam que
estas se baseiam nas avaliações de desempenho, apenas 29,2% concordaram que esta
variável é ou foi relevante para permanecer na carreira, enquanto 41,7% discordaram
desta afirmação. Quanto aos que responderam não haver relação entre as promoções e
progressões, tem-se que 42,2% concordam que a ausência de correlação estimula ou
estimulou a evasão, contra 23,6% que discordaram dessa afirmação (TAB.27)
Pode-se concluir que a ausência de relação entre as promoções e progressões e os
resultados das avaliações de desempenho causa um impacto maior na evasão do que o
impacto causado pela presença desta relação na permanência dos EPPGG.
Na próxima seção, apresentam-se os resultados relacionados à existência de políticas e
práticas de recursos humanos que compõem a gestão das relações humanas e sociais,
bem como a influência destas políticas na retenção ou evasão dos EPPGG.
200
6.6 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão das relações humanas e sociais
O subsistema de gestão das relações humanas e sociais tem por objetivo primordial
administrar as relações firmadas entre as organizações e os funcionários, e entre estes,
dedicando-se, então, às relações que possuem caráter coletivo. Este subsistema inclui a
gestão do clima organizacional, a gestão das relações trabalhistas e a gestão das
políticas sociais (LONGO, 2007).
Para esta pesquisa, foi considerado para o subsistema de gestão das relações humanas e
sociais um conjunto de políticas e práticas relacionadas a: autonomia individual,
cooperação entre os servidores, clima organizacional, comunicação, práticas de saúde
laboral, benefícios de assistência social e canal de representação.
As análises desta seção baseiam-se nos dados apresentados na TAB. 28 e na TAB. 29.
Assim, quando se tratar da existência de políticas e práticas do subsistema de gestão das
relações humanas e sociais, os resultados constam na TAB. 28; quando se tratar da
influência destas políticas e práticas na retenção dos EPPGG, na TAB. 29.
TABELA 28
Existência de políticas e práticas de gestão das relações humanas e sociais para os EPPGG
Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc. Freq. Perc.Sim 64 50,0% 67 52,3% 77 60,2% 33 25,8% 43 33,6% 6 4,7% 99 77,3%Não 59 46,1% 48 37,5% 47 36,7% 86 67,2% 74 57,8% 94 73,4% 25 19,5%
Não sei/ não se aplica 5 3,9% 13 10,2% 4 3,1% 9 7,0% 11 8,6% 28 21,9% 4 3,1%Total 128 100% 128 100% 128 100% 128 100% 128 100% 128 100% 128 100%Sim 32 43,8% 31 42,5% 47 65,3% 11 15,1% 8 11,1% 3 4,1% 37 50,7%Não 35 47,9% 29 39,7% 22 30,6% 53 72,6% 56 77,8% 48 65,8% 22 30,1%
Não sei/ não se aplica 6 8,2% 13 17,8% 3 4,2% 9 12,3% 8 11,1% 22 30,1% 14 19,2%Total 73 100% 73 100% 72 100% 73 100% 72 100% 73 100% 73 100%Sim 96 47,8% 98 48,8% 124 62,0% 44 21,9% 51 25,5% 9 4,5% 136 67,7%Não 94 46,8% 77 38,3% 69 34,5% 139 69,2% 130 65,0% 142 70,6% 4723,4%
Não sei/ não se aplica 11 5,5% 26 12,9% 7 3,5% 18 9,0% 19 9,5% 50 24,9% 18 9,0%Total 201 100% 201 100% 200 100% 201 100% 200 100% 201 100% 201 100%
Há canal formal de representação para
representar os interesses dos
EPPGG?
Membro
Há autonomia individual para decidir sobre o
trabalho?
Há cooperação entre os
servidores?
No órgão em que você trabalha, há
um clima organizacional
agradável?
Há comunicação do órgão para fortalecer o
comprometimento e difundir as
decisões?Condição Opção
Exonerado
Membros + Exonerados
Há práticas de saúde laboral para
os EPPGG?
Há benefícios de assistência social para os EPPGG ?
Fonte: elaborada pela autora
201
TABELA 29
Influência das políticas e práticas de gestão das relações humanas e sociais na retenção/evasão dos EPPGG
Opções
Freq.Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo Freq.
Perc. válido
Perc. cumulativo
Concordo totalmente 38 39,6% 39,6% 21 23,1% 23,1% 44 22,7% 22,7% 51 25,9% 25,9% 22 11,2% 11,2% 2 3,8% 3,8% 10 7,9% 7,9% - - - 17 12,3% 12,3% 105,1% 5,1%
Concordo parcialmente 36 37,5% 77,1% 28 30,8% 53,8% 58 29,9% 52,6% 56 28,4% 54,3% 44 22,4% 33,7% 5 9,4% 13,2% 13 10,3% 18,3% 2 22,2% 22,2% 25 18,1% 30,4% 28 14,4% 19,5%
Não concordo nem discordo 12 12,5% 89,6% 19 20,9% 74,7% 43 22,2% 74,7% 37 18,8% 73,1% 55 28,1% 61,7% 19 35,8% 49,1% 48 38,1% 56,3% 3 33,3% 55,6% 49 35,5%65,9% 62 31,8% 51,3%Discordo parcialmente 4 4,2% 93,8% 14 15,4% 90,1% 18 9,3% 84,0% 20 10,2% 83,2% 22 11,2% 73,0% 5 9,4% 58,5% 18 14,3% 70,6% - - - 19 13,8% 79,7% 36 18,5% 69,7%Discordo totalmente 6 6,3% 100,0% 9 9,9% 100,0% 31 16,0% 100,0% 33 16,8% 100,0% 53 27,0% 100,0% 22 41,5% 100,0% 37 29,4% 100,0% 4 44,4% 100,0% 28 20,3% 100,0% 59 30,3% 100,0%Total válido 96 100% 91 100% 194 100% 197 100% 196 100% 53 100% 126 100% 9 100% 138 100% 195 100%Responderam não se aplica/ não sei 11 11 19 19 50 50Responderam não/sim 94 96 129 50 142 9Total 201 198 194 197 196 201 195 201 197 195
Se existem benefícios de assistência social, isso é
relevante para a sua permanência
Se não existem benefícios de assistência social, isso faz você pensar em sair
da carreira Há representação é
relevante para permanecer
O clima organizacional é relevante para a sua
permanência
Se não existem práticas de saúde laboral, a
ausência faz pensar em sair
Se existem práticas de saúde laboral, estas são relevantes para a sua
permanência
A maneira como o órgão desenvolve o espírito de grupo é relevante para a
sua permanência
Se existe autonomia individual, isso é
relevante para a sua permanência
Se não existe autonomia, a ausência faz pensar em
sair da carreira
As relações interpessoais são relevantes para a sua
permanência
Fonte: elaborada pela autora
202
A primeira questão relacionada à gestão das relações humanas e sociais feita aos
EPPGG refere-se à existência de autonomia individual para decidir por si mesmo sobre
o trabalho desempenhado pelo EPPGG. Tem-se que 50,0% dos membros e 43,8% dos
exonerados afirmaram que há ou havia autonomia individual, contra 46,1% de membros
e 47,9% de exonerados que afirmaram não haver (TAB. 28).
Pode-se associar a ausência de predominância no que tange à autonomia no trabalho às
políticas e práticas adotadas de forma diferenciadas pelos órgãos ou, mesmo, setores de
um mesmo órgão. Assim, pode-se dizer que em alguns órgãos os EPPGG possuem
autonomia em detrimento de outras no qual a liberdade de decisão e atuação não é
possibilitada.
Questionados sobre a relevância da autonomia para a permanência, 77,1% dos EPPGG
que afirmaram haver autonomia para a realização do trabalho, concordaram, sendo que
39,6% totalmente e 37,5% parcialmente, que a existência de autonomia é ou foi
relevante na decisão de permanecer na carreira, enquanto apenas 10,5% discordaram
desta afirmação. Uma importância significativa também pode ser identificada quanto à
ausência de autonomia na intenção de sair da carreira. Assim, 53,8% dos EPPGG que
responderam não obter de autonomia para a realização do trabalho concordaram, dos
quais 23,1% totalmente e 30,8% parcialmente, que a ausência de autonomia faz pensar
em sair da carreira (TAB. 29).
Pode-se dizer que a autonomia no trabalho é um componente da gestão das relações
humanas e sociais importante para o EPPGG, embora não tenha relação de dependência
com a permanência, conforme demonstrado com o teste qui-quadrado, no qual o valor
de p é igual a 0,371.
A importância da autonomia é sinalizada por um dos entrevistados como um dos
principais motivos para a permanência:
Eu permaneço na carreira porque eu gosto. Eu gosto muito. Em todos os lugares por onde eu passei, a minha relação com a minha chefia foi muito boa. Meu trabalho sempre foi reconhecido. As pessoas sabem reconhecer um bom trabalho. Nunca tive problema de relacionamento, problema, com chefia. Eu sempre tive autonomia para fazer meu trabalho. E eu estou aqui por que eu gosto, mesmo ganhando muito mal. Mas eu estou aqui porque eu gosto. Membro C
203
Outra variável considerada na gestão das relações humanas e sociais refere-se à
existência de cooperação e capacidade de resolver conflitos entre os servidores. Assim,
52,3% dos membros e 42,5% dos exonerados afirmaram que sim, enquanto 37,5% dos
membros e 39,7% dos exonerados reconheceram não haver cooperação e capacidade
para resolver conflitos entre os servidores (TAB. 28).
Questionados acerca da relevância das relações interpessoais para a permanência na
carreira, 52,6% concordaram, dos quais 22,7% concordaram totalmente e 29,9%
parcialmente que esta variável constitui um fator relevante para a permanência,
enquanto 25,3% discordam, sendo que 9,3% parcialmente e 16% totalmente dessa
afirmação (TAB. 29).
No que tange ao clima organizacional, foi perguntado aos EPPGG se no órgão no qual
ele está inserido há um clima organizacional agradável. Assim, 60,2% dos membros e
65,3% dos exonerados responderam que sim, enquanto 36,7% dos membros e 30,6%
dos exonerados responderam que não (TAB. 28). Questionados sobre a relevância do
clima organizacional para a permanência na carreira, 54,3% dos EPPGG, sejam
membros ou exonerados, concordaram, dos quais 25,9% totalmente e 28,4%
parcialmente, que o clima do órgão no qual está inserido constitui ou constituiu um fator
relevante para a permanência na carreira, enquanto 27% dos EPPGG discordaram dessa
afirmação (TAB. 29).
As relações interpessoais e o clima organizacional, considerados, muitas vezes, como
questões secundárias, mostram-se relevantes para a maioria dos EPPGG. Nesta questão,
alguns entendem que tanto os relacionamentos firmados dentre das organizações quanto
o clima nela presente, são significantes, pois possibilitam um melhor ambiente de
trabalho, mais cooperativo, menos conflituoso, tornando o próprio trabalho,
independente de qual seja, mais agradável. Ainda, quando se fala de relações
interpessoais e de clima organizacional, remete-se inevitavelmente
aos grupos informais, que se constituem em um componente a ser considerado pelos
gestores das organizações.
No que tange às relações interpessoais e ao clima organizacional que permeia o EPPGG,
pode-se observar, por meio de algumas entrevistas, que, de maneira geral, não há
reclamações a serem feitas. Embora alguns acreditem que há uma competição recorrente
204
entre os EPPGG em busca de melhores cargos comissionados e posições, a maioria dos
entrevistados assumiu não encontrar problemas em relação aos demais colegas. Ao
contrário, alguns acreditam que, embora não seja uma carreira fortalecida, cria-se um
espírito de grupo e um trabalho em equipe maior. Como muitos trabalham com outros
EPPGG, tem-se a sensação de que todos estão “no mesmo barco”; ou seja, gozam de
todos os prazeres e desprazeres da carreira de forma conjunta. Essa afirmação pode ser
observada pela seguinte entrevista:
Eu gostava muito do trabalho e do clima. Sinto saudade do trabalho. Sinto saudade do ambiente, que é muito bom. E, apesar dos pesares, a gente está tudo junto no mesmo barco. É uma pena, pois acho que se eu pudesse seguir carreira no estado, eu seria um cara realizado, e acho que muita gente compartilha da mesma opinião. Exonerado B
Embora o clima organizacional e as relações interpessoais firmadas sejam importantes
na qualificação do trabalho, pode-se dizer que poucas pessoas permanecem em um
trabalho diante de outras oportunidades maiores por estas variáveis. Para o EPPGG, são
variáveis relevantes, conforme respostas, mas não são suficientes para retê-los na
carreira. Por meio do teste qui-quadrado, confirma-se que as relações interpessoais e o
clima organizacional não possuem relação de dependência com a permanência na
carreira, sendo p = 0,99 e p = 0,65, respectivamente.
A gestão das relações humanas e sociais também está relacionada à existência de
mecanismos de comunicação utilizados pelo órgão para fortalecer a percepção de
pertencimento e comprometimento, e difundir decisões da direção. Para 67,2% dos
membros e 72,6% dos exonerados não houve mecanismos de comunicação, seja
atualmente ou à época, enquanto 25,8% dos membros e 15,1% dos exonerados
afirmaram que sim (TAB. 28). Observando as diferenças entre os percentuais dos
membros e exonerados, pode-se concluir que a comunicação para fortalecer a percepção
de pertencimento e comprometimento, e difundir decisões da direção está relativamente
melhor em relação à períodos anteriores.
As práticas de saúde laboral também se conformam como componente da gestão das
relações humanas e sociais. A utilização de práticas de saúde laboral visa à saúde no
trabalho e à promoção de um clima social positivo e de bem estar do servidor no
trabalho. Em última instância, pode-se dizer, a melhoria na produtividade do trabalho.
No que tange aos EPPGG, foi perguntado se no órgão no qual estão ou estavam
inseridos são ou foram aplicadas práticas de saúde laboral. Para 33,6% dos membros e
205
11,1% dos exonerados existem ou existiam estas práticas, enquanto para 57,8% dos
membros e 77,8% dos exonerados, não (TAB. 28). Embora a percepção da maioria dos
membros da careira seja de que não há práticas de saúde laboral no órgão no qual estão
inseridos, a significativa diferença entre os percentuais dos membros e dos exonerados
que sinalizaram haver tal prática permite inferir que houve uma expansão na utilização
de práticas de saúde laboral, se comparado a períodos anteriores. Essa situação é
perfeitamente ajustada ao fato de que as práticas de saúde laboral foram recentemente
introduzidas na Administração Pública mineira, de maneira que alguns EPPGG já
haviam deixado a carreira.
Outra questão relevante no que tange à esta variável refere-se ao fato de que as práticas
de saúde laboral são adotadas de forma independente e diferenciada dependendo do
órgão em questão, conforme discutido na seção 4.3.
Uma última análise relacionada a essas práticas refere-se ao fato de que estas não são
aplicadas especificamente aos EPPGG, mas sim a todos os servidores do órgão em
questão. Esse motivo pode levar alguns EPPGG a não considerarem essa prática como
direcionadas a estes profissionais.
Realizando o teste qui-quadrado entre a existência de práticas de saúde laboral e a
permanência na carreira, encontrou-se, de forma inesperada, uma relação de
dependência entre elas, na medida em que X2 é 12,26, p = 0,002 e V de Cramer = 0,24,
indicando que aproximadamente 6% da permanência na carreira poderia ser explicada
pela existência de práticas de saúde laboral. Esta é uma relação inesperada, visto que
em nenhuma das entrevistas realizadas, seja com EPPGG, membros ou exonerados, ou
com os gestores da carreira, houve menção à importância desta variável na retenção dos
EPPGG.
Outra variável inserida na pesquisa refere-se à existência de benefícios de assistência
social, tais como pensão e auxílio moradia. Observando a TAB. 28, tem-se que 73,4%
dos membros e 65,8% dos exonerados afirmaram que não existe ou existia tais
benefícios, enquanto apenas 4,7% de membros e 4,1% de exonerados garantiram existir.
Ao analisar a legislação, não se encontra garantido esse tipo de benefício, o que pode
justificar o fato de que um grande percentual de respondentes afirmou de fato não haver.
206
Questionados sobre a relevância dos benefícios de assistência social para a permanência
ou evasão da carreira, tem-se que para aqueles que responderam haver esses benefícios,
22,2% concordaram parcialmente que são ou foram relevantes para permanecer,
enquanto 44,4% discordaram totalmente dessa relevância. Não houve concordância total
ou discordância parcial. Aqueles que responderam não haver benefícios de assistência
social, 30,4% concordaram que a ausência destes benefícios faz ou fez pensar em sair da
carreira, enquanto 34,1% discordaram dessa afirmação (TAB. 29).
O teste de hipótese qui-quadrado não demonstra relação de dependência de nenhuma
dessas variáveis relacionadas à assistência social com a permanência na carreira,
encontrando-se o valor de p igual a 0,43 para a variável que verifica a existência de
benefícios de assistência social.
A última variável considerada refere-se à existência de um canal formal de
representação que represente os interesses dos EPPGG. Para, 77,3% dos membros e
50,7% dos exonerados afirmaram que existe ou existia um canal formal de
representação, enquanto para 19,5% dos membros e 30,1% dos exonerados, não (TAB.
28). A partir das diferenças de percentuais entre membros e exonerados, pode-se
concluir que atualmente a percepção quanto à existência de um canal formal de
representação que represente os interesses dos EPPGG é significativamente maior do
que em períodos anteriores.
Essa situação pode encontrar justificativa no fato de que alguns respondentes de fato
não vivenciaram a implementação da Associação Mineira de Administradores Públicos
(AMAP), que foi criada em 1998. Portanto, de fato, não havia canal de representação.
Outro ponto, mais substancial, está relacionado ao fato de que a questão da
representação dos EPPGG é motivo de grande discussão entre estes profissionais, tendo
em vista as diferentes opiniões acerca do canal para representá-los e da eficiência desta
representação. Embora legalmente exista este canal, a AMAP, eleita de forma
representativa pelos EPPGG, alguns não reconhecem essa representação, pois não estão
satisfeitos com a forma pela qual os interesses são representados. Outros reconhecem a
existência do canal, mas também não se sentem bem representados.
O motivo da insatisfação predominante dos EPPGG quanto à representação, identificada
a partir das entrevistas realizadas, também é motivo de divergência. Alguns acreditam
207
que as ações da AMAP são, muitas vezes, utilitaristas e visam exclusivamente ao
alcance de interesses pessoais. Outros acreditam que a falha na representação da AMAP
não está relacionada à associação em si, mas à falta de articulação dos EPPGG quando
se trata de buscar seus interesses. Outros, ainda, afirmam que a maior dificuldade dos
EPPGG de se verem representados está no fato de que estes somente esperam melhorias
salariais e que, não tendo esta questão solucionada, qualquer outra ação não satisfaz ao
EPPGG. Essas diferentes opiniões podem ser visualizadas nas transcrições abaixo:
A representação sempre focou muito no problema principal que é a questão da remuneração e descambou no entorno. [...] É muito difícil representar a carreira, pois ninguém ajuda e todo mundo cobra. E esse binômio arrebenta qualquer ser humano. A AMAP não consegue representar os EPPGG. É a carreira com maior seres humanos pensantes do planeta. Cada um com uma opinião, e muito bem fundamentada. Confrontar 400 pessoas, cada uma com uma opinião diferente e todas com argumentação extremamente sólida é muito complicado. Eu não acho que a AMAP consiga. Creio que tenta, mas é muito difícil pela qualidade dos membros da carreira. Membro B
À minha época, que eu me lembre, não existia nada de representação. Eu nem sei se a AMAP já era oficial. Sei que era muito incipiente. Não havia representação nenhuma. Não tinha uma união. Não sei se hoje tem também, mas naquela época, eu lembro, não tinha nenhuma. A gente não tinha notícia um dos outros. Não sabia se estava satisfeito com o que estava fazendo. Não tinha nada que unia a gente para que tivesse uma representação nem formal, nem informal. Não tinha nada. Exonerado A
A representação dos EPPGG é muito falha e acontece porque a estrutura é montada de forma a desestimular a associação. As pessoas ganham mal. Quando elas ganham algum cargo que fazem diferença, elas falam que porque ocupam cargos elas não vão participar. As reuniões ficam absolutamente vazias. As pessoas não têm o sentimento corporativo que a gente vê em outras carreiras. Exatamente por este desmantelamento e pelo fato de as pessoas já entrarem fazendo planos de sair, acho que não há participação. Então, toda a estrutura que é montada colabora para que as pessoas não participem. Membro D
Creio que a falha na representação está relacionada à AMAP e aos membros. Assim, do ponto de vista da AMAP, faltava uma forma de organizar esse canal e dos associados faltava muito interesse em discutir. Eu acho que existe uma descrença de cada um individualmente de que a carreira não tem solução, e cada um busca resolver o seu problema. Faltou saber organizar e provocar esse grupo para discutir e faltou do grupo, individualmente, interesse para cobrar esse processo. [...] Então, existe um canal, existe uma representação legítima da categoria por uma diretoria eleita, mas eu tenho dificuldade de me ver representado. Mas é legitima. Teve uma eleição e foi uma eleição que mais teve comparecimento de voto. Membro A
Eu não acho que a AMAP representa o EPPGG. Eu acho que a AMAP defende interesses pessoais. Eu vejo um esforço danado. Alguns são muito sérios e outros muito políticos, que querem se projetar. Eu não acho que se preocupam com a carreira. Pode se preocupar, porque faz parte delas, mas ele tem outras aspirações pessoais. [...] Algumas posturas são muito à parte da carreira. Eu nunca fui muito fã da AMAP. Tem muitas pessoas bem intecionadas, mas a carreira não é articulada. A culpa não é só da AMAP. A
208
culpa é do EPPGG também que não se articula. Como uma associação vai brigar por seus associados se eles não se articulam? Membro C
A representação não é boa, mais em função da falta de organização dos EPPGG. Quando os EPPGG enxergam essa representação, eles querem enxergar só uma questão salarial. Como ninguém conseguiu responder à questão salarial, desmobilizou todas as outras questões. Porque eu acho que os EPPGG têm como propor para o governo outras iniciativas de formação, de incentivo para a carreira. Mas eu acho que isso não acontece, pois todas as pessoas focam na questão remuneratória, e para isso não tem representação. Não está relacionado à AMAP, mas sim aos membros, que só esperam alguém que represente os EPPGG na questão da remuneração. Membro E
Existia um canal formal, que era a AMAP. No entanto, todo mundo na AMAP tinha cargo comissionado e ninguém queria bater de frente com os diretores. A época foi cogitada uma greve, mas praticamente todos os EPPGG que tinham cargo não aderiram à ideia. Então, isso inviabiliza um movimento um pouco mais organizado. Não que eu ache que greve seja a solução, mas só para exemplificar essa situação. Mas eu não me sentia representado. Exonerado C
A questão da representação mostra-se, assim, como um tema que suscita diferentes
pontos e precisaria ser mais bem trabalhado e discutido entre os membros da carreira,
visto que demonstrou haver relação de dependência com a permanência na carreira.
Essa relação de dependência é confirmada pela realização do teste de hipótese qui-
quadrado, no qual X2 é igual a 20,5, o valor de p < 0,001 e V de Cramer igual a 0,32,
demonstrando que aproximadamente 10% da permanência na carreira poderia ser
atribuída à existência de representação dos interesses dos EPPGG, por meio de um canal
formal de representação.
Neste capítulo, buscou-se responder aos objetivos que se conformam em identificar a
existência de políticas e práticas de recursos humanos direcionadas para os EPPGG e a
influência da presença destas políticas na retenção dos EPPGG e da ausência delas na
evasão destes profissionais. Percebe-se que, na percepção dos EPPGG, sejam membros
ou exonerados, grande parte das políticas e práticas listadas não foi implementada em
Minas Gerais para os EPPGG. Quanto aos gestores entrevistados, estes afirmam existir
um conjunto de políticas de recursos humanos voltadas para a retenção, sendo que
algumas delas, de fato, possuem relação de dependência com a permanência e que
outras não possuem esse impacto.
No próximo capítulo, formulam-se as conclusões desta pesquisa, a partir dos dados aqui
analisados e apresentados.
209
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste trabalho consistiu em analisar em que medida as políticas e
práticas de recursos humanos implementadas no estado de Minas Gerais contribuem
para a retenção dos profissionais do cargo de EPPGG. Em termos de objetivos
específicos buscou-se: a) elencar e analisar as políticas de recursos humanos que
existem, sob a ótica dos EPPGG; b) verificar a influência das políticas e práticas de
recursos humanos existentes na retenção dos EPPGG e a influência, em suposição de
ausência, de tais políticas na evasão; c) verificar como são avaliados os subsistemas de
recursos humanos, a partir da percepção das políticas e práticas listadas para cada
subsistema; e d) identificar políticas e práticas de recursos humanos que poderiam ser
adotadas ou incrementadas pelo estado de Minas Gerais no intuito de contribuir para a
retenção dos EPPGG.
A pesquisa realizada permitiu concluir que da totalidade de políticas e práticas de
recursos humanos listadas no questionário, apenas 27,6% são visualizadas como
políticas e práticas implementadas pelo governo de Minas Gerais, na percepção dos
EPPGG. Ainda, das políticas e práticas listadas, 17,24%, o que representa cinco
políticas e práticas, estão contribuindo para a retenção dos EPPGG, visto que possuem
relação de dependência com a permanência na carreira (p < 0,05) e foram bem
avaliadas pela amostra. De outro lado, conclui-se que 24,14% das políticas e práticas
listadas estão contribuindo para a evasão destes profissionais, o que representa sete
políticas ou práticas, visto que possuem relação de dependência com a permanência na
carreira e foram consideradas inexistentes pelos EPPGG.
No intuito de responder ao problema de pesquisa, que se conforma em identificar em
que medida as políticas e práticas implementadas pelo estado de Minas Gerais
contribuem para a retenção, foi elaborado o QUADRO 5 que sintetiza as políticas e
práticas que estão contribuindo para a retenção dos EPPGG e as políticas e práticas que
estão contribuindo para a evasão dos mesmos. No que tange às últimas, apresenta-se
também uma proposta de ações que poderiam ser implementadas pelo governo de
Minas, no sentido de minimizar o percentual de evasão dos EPPGG. As ações propostas
foram pensadas, a partir de sinalizações de EPPGG, demonstradas por meio das
entrevistas realizadas.
210
Foram consideradas apenas as variáveis que possuem relação de dependência com a
variável permanência na carreira, relação esta demonstrada pelo teste qui-quadrado,
com valor de p < 0,05.
QUADRO 5
Políticas e práticas que contribuem para a retenção e para a evasão
Continuidade administrativa na gestão dos EPPGG Garantia de estabilidadeExistência de conformidade entre o desempenho demandado e a estratégia do órgão Existência de retribuição variável baseada no desempenhoExistência de canal formal de representação Políticas e práticas que estão contribuindo para a evasão Ações propostas para o aumento da retenção conforme
sinalização das entrevistas realizadas
Ausência de mecanismos de mobilidade que sejam flexíveis às demandas dos EPPGG
- Criar legislação que estabeleça regras claras e uniformes para a autorização de transferência de EPPGG entre setores e entre órgãos. - Considerar como um dos principais critérios para a autorização da transferência o interesse do EPPGG, o interesse do órgão de destino e a autorização do órgão de origem.
Melhores condições de trabalho oferecidas aos não concursados em detrimento das oferecidas aos EPPGG
- Item não mencionado nas entrevistas.
Existência de compressão vertical e horizontal dos salários - Reestruturação de cargos e salários dos EPPGG que contemple melhoria não somente no salário inicial, mas também nos aumentos concedidos pela mudança de nível e grau.
Existência de barreiras formais para as progressões e promoções
Maneira como as promoções e progressões ocorrem
Ausência de capacitação que possibilite a complementação da formação inicial
- Criar legislação que estabeleça incentivos para a capacitação dos EPPGG, por meio de cursos de especialização, mestrado e doutorado, e contemple regras uniformes para todos os EPPGG. - Promover a realização de intercâmbios com outros governos, municipais, estaduais e federal, para a troca de experiências e capacitação profissional.
Ausência de práticas de saúde laboral - Item não foi mencionado nas entrevistas
- Reestruturação na carreira que diminua as exigências quanto à escolaridade e quanto ao tempo necessário para as mudanças de nível e grau. - Possibilidade de progressão ou promoção automática, sem necessidade de publicação de decreto, quando cumpridas as exigências para as promoções. - Criar uma carreira diferenciada das demais, cuja progressão e promoção ocorram em uma vertente acadêmica e outra gerencial.
Políticas e práticas que estão contribuindo para a retenção
Fonte: elaborado pela autora
Quanto às políticas e práticas listadas que estão contribuindo para a retenção dos
EPPGG, pode-se dizer que a atuação do Estado de Minas Gerais é positiva e eficiente
no sentido de contribuir para a permanência dos EPPGG na carreira.
De outro lado, as políticas e práticas listadas que estão contribuindo para a evasão
revelam uma necessidade de atuação do estado no sentido de investir em ações que
possibilitem a implementação destas políticas ou a melhoria das mesmas.
211
Por meio da pesquisa, foi possível concluir também que os EPPGG não possuem a
mesma percepção em termos de políticas e práticas de recursos humanos adotadas pelo
estado de Minas Gerais se consideradas as percepções dos gestores e do próprio
governo, sinalizado pela legislação pertinente e pelo livro Choque de gestão. Essa
distinção se reflete de duas maneiras. A primeira é indicada pela diferença entre a
quantidade de políticas e práticas que os gestores e governo afirmam ter implementado
e a quantidade de políticas e práticas percebidas pelos EPPGG como efetivamente
implementadas. A segunda pode ser percebida pela diferença nos benefícios indicados
pelo governo pela implementação de cada uma das políticas e práticas de RH já
realizadas e o benefício percebido pelos EPPGG, sejam membros ou exonerados pela
implementação delas. O QUADRO 6 tem por objetivo identificar onde residem essas
principais diferenças:
QUADRO 6
Diferenças de percepções entre os EPPGG e o governo quanto às políticas e práticas de
RH e seus benefícios
212
Política/prática de RH implementada, conforme
governo de Minas Benefício sinalizado pelo governo de Minas Percepção do EPPGG
Avaliação de Desempenho Individual
- Entendido como modelo meritocrático de avaliação e gestão de pessoas - Funciona como subsídio para o cálculo da remuneração variavel, tal como prêmio por produtividade - Funciona como subsídio para o desenvolvimento profissional, capacitação e treinamento do servidor
- Avaliações de desempenho não possuem regras claras, confiáveis e objetivas - Avaliações de desempenho não distinguem os desempenhos - Avaliações de desempenho não são consideradas para compensação e desenvolvimento profissional
Prêmio por produtividade - Identificado como remuneração variável, baseada no desempenho individual do servidor - Funciona como política de incentivo
- Identificado como uma remuneração variável, porém que não se baseia nas avaliações, visto que as avaliações de desempenho não distinguem os desempenhos
Programa Bem Estar Minas
- Utiliza de práticas de saúde laboral, comemorações e comunicação para a promoção do envolvimento dos servidores com o serviço e com a equipe e a melhoria da qualidade de vida no trabalho
- Não existem práticas de saúde laboral
Reestruturação da carreira
- Concessão de aumento dos vencimentos básicos - Diminuição e minimização dos problemas e distorções existentes entre os níveis e graus da carreira - Fornece mecanismos para que os servidores possam ter perspectiva de carreira - Disponibilização de instrumentos de incentivos e reconhecimento à capacitação, elevação de escolaridade e formação profissional do servidor
- Há dificuldade de progressão e promoção na carreira, caracterizada tanto pelo tempo necessário para progressão e promoção, quanto aos limite de progressão e promoção salarial - Salário definido em lei significativamente baixo, principalmente quando se compara as remunerações do mercado de referência
Progressão e promoção por escolaridade
- Reconhecimento da capacitação e escolaridade para o desenvolvimento profissional na carreira
- Há diversas exigências, além da escolaridade - Longo período para a progressão e promoção por escolaridade - Depende de resolução da Seplag, de maneira que não é automática
Cargos comissionados
- Uma das principais políticas para a retenção - Priorização da carreira para a indicação de cargos comissionados - Forma de valorização e reconhecimento da importância do EPPGG - Possibilidade de complementação salarial
- Nem sempre é em função do mérito, embora essa percepção venha melhorando - Justificativa para aumento salarial sem necessidade de alterar a estrutura salarial da carreira - Mecanismo de "prisão" no Estado daqueles que recebem cargos - Prioriza perfil gerencial em detrimento de técnico - Perda de autonomia e liberdade de ação por se tratar de indicação política
Fonte: elaborado pela autora
A partir do QUADRO 6 que demonstra algumas conclusões obtidas a partir da pesquisa,
algumas considerações são importantes. A primeira refere-se à importância do cargo
comissionado para a carreira de EPPGG. Dos EPPGG, 70,5% possuem cargos
comissionados, cuja distribuição é vista pelos gestores e pelos EPPGG como uma das
principais práticas de recursos humanos voltadas para a retenção dos EPPGG. No
entanto, a distribuição dos cargos comissionados é vista de maneira positiva por uns e
negativa por outros. O lado positivo destacado por eles refere-se ao fato de que os
cargos comissionados incrementam os salários dos EPPGG, o que permite a alguns
obter salários considerados mais justos e equilibrados. De outro lado, alguns afirmam
que a distribuição dos cargos comissionados representa uma prática concedida de forma
desigual. Ou seja, embora muitos EPPGG tenham cargos comissionados, não são todos
e, além disso, é uma compensação temporária, que depende de indicação. Portanto, não
é garantida e, acima de tudo, estimula atitudes individualistas por parte dos EPPGG, que
213
se dedicariam mais a conseguir bons cargos comissionados do que mobilizar para
melhorar a estrutura salarial.
Outra importante questão: alguns EPPGG possuem a percepção de que a distribuição de
cargos comissionadas, em verdade, revela uma inação por parte do governo em relação
à promoção de mudanças que de fato melhorem a estrutura salarial da carreira de
EPPGG. E é na questão salarial que reside o principal ponto quando se trata da retenção
dos EPPGG, visto que a pesquisa demonstrou que 60,3% dos exonerados saíram da
carreira em função dos baixos salários, conformando-se como o principal motivo para a
evasão.
Os gestores argumentam que, além dos obstáculos relacionados às limitações da Lei de
Responsabilidade Fiscal e às pressões políticas advindas de outras carreiras do estado, a
questão salarial é praticamente uma questão externa, visto que está vinculada à
concessão de remunerações elevadas em outras esferas de governo ou outros poderes do
estado, o que possibilita uma estrutura salarial com a qual o estado de Minas Gerais não
teria como competir, diante das significativas diferenças salariais. No entanto, há de se
questionar essa tentativa de externalizar o problema, visto que no setor público, assim
como na iniciativa privada, cabe à organização oferecer salários que sejam compatíveis
com o salário de mercado, no intuito de diferenciar e reter seus profissionais.
Outra conclusão importante obtida a partir da pesquisa refere-se ao fato de que grande
parte das políticas e práticas de recursos humanos implementadas pelo estado de Minas
Gerais foram implementadas de forma uniforme para todos os servidores do estado.
Neste contexto, alguns EPPGG reclamam por uma diferenciação no tratamento
concedido a eles, por se tratar de uma carreira reconhecida ou, ao menos, difundida,
pelos gestores como estratégica para o governo de Minas Gerais. Neste caso, pôde-se
perceber que os EPPGG esperam não apenas que a estrutura da carreira e salarial seja
diferenciada, mas também que outros instrumentos de RH, tais como a avaliação de
desempenho e a promoção e progressão por escolaridade, sejam mais bem adequados às
suas especificidades.
No que tange à demanda por esta diferenciação, pôde-se inferir que o fato de os gestores
apresentarem um discurso enfático quanto à importância estratégica destes profissionais
cria maior expectativa por parte dos EPPGG em relação a um tratamento diferenciado,
214
em função da importância sinalizada. E, não havendo tal diferenciação, estimula-se a
insatisfação e desmotivação e, consequentemente, a evasão dos EPPGG.
Outra sinalização importante demonstrada a partir da pesquisa refere-se ao fato de que
os entrevistados, sejam EPPGG ou gestores, foram unânimes ao afirmar que o Choque
de gestão trouxe melhorias para esta carreira. Essas melhorias se referem a: promoção
de maior visibilidade para a carreira, mudanças na estrutura da carreira, e melhoria do
conteúdo do trabalho, que passou a contar com tarefas mais ricas e desafiadoras, entre
outras. No entanto, enquanto os gestores visualizam tais mudanças como fundamentais
para a retenção dos EPPGG, alguns membros afirmam que elas trouxeram melhorias,
mas que foram suficientes apenas para arrumar uma situação caótica predominante
anteriormente, não sendo suficientes, portanto, para reter os EPPGG.
Ainda no que tange ao Choque de gestão, pode-se dizer que o fato de os EPPGG terem
se conformado como a principal mão de obra para a implementação deste projeto de
governo, conforme sinalizado nas entrevistas dos gestores, estes profissionais apoiaram
a ideia e muitos deles se sentem parte deste projeto, o que pode trazer ou ter trazido
efeitos positivos na retenção dos EPPGG, embora sem possibilidade de comprovação
estatística. Neste contexto, cabe discutir se o envolvimento dos EPPGG no Choque de
gestão se deu, de fato, em função da competência e qualificação sinalizadas pelos
gestores ou se ocorreu, seja de forma deliberada ou não, como um mecanismo útil para
ampliar a ligação destes profissionais com o estado de Minas Gerais, seja por meio da
posse de cargos importantes neste contexto de mudança ou simplesmente pelo
envolvimento em projetos considerados inovadores e ricos no que tange ao seu
conteúdo.
Quanto às avaliações dos subsistemas, considerando o percentual de políticas e práticas
bem avaliadas pelos EPPGG - ou seja, aquelas consideradas existentes no governo de
Minas Gerais para a carreira de EPPGG, sobre o total de políticas e práticas listadas nos
questionários para cada subsistema - pode-se afirmar que o subsistema de recursos
humanos que possui a pior avaliação pelos EPPGG refere-se à gestão do
desenvolvimento, de maneira que nenhuma política ou prática listada foi considerada
existente pela maioria dos EPPGG. O segundo subsistema mais mal avaliado foi o da
gestão da compensação, visto que apenas uma de sete políticas avaliadas (14,3%) foi
considerada existente pelos EPPGG, a saber, a existência de remuneração variável.
215
Visto que o subsistema do desenvolvimento preocupa-se com a progressão na carreira,
bem como com o crescimento profissional e o subsistema da compensação com a oferta
de uma remuneração equitativa interna e externamente, e condizente com o desempenho
de cada profissional, pode-se dizer que estas posições corroboram o fato de que a
questão salarial e a falta de perspectiva de carreira se conformam como os principais
motivos para a evasão, sinalizados pelos EPPGG exonerados. Pode-se concluir que
estas são questões cruciais para a melhoria da gestão dos EPPGG enquanto ativos
estratégicos para o setor público mineiro.
O subsistema mais bem avaliado foi gestão de relações humanas e sociais, no qual
quatro das sete políticas ou práticas listadas (57,1%) foram bem avaliadas pelos
EPPGG: existência de autonomia individual para o desempenho do trabalho, existência
de cooperação entre os servidores, clima organizacional agradável e canal formal de
representação dos interesses dos EPPGG. Isso demonstra que o clima organizacional e
as relações coletivas de trabalho não são consideradas problemáticas para a maioria dos
EPPGG, confirmando também o fato de que como muitos EPPGG trabalham com
profissionais da mesma carreira as relações de trabalho podem ser mais agradáveis e
cooperativas.
Outra questão importante refere-se ao fato de que, embora muitas das políticas e
práticas de RH listadas não sejam percebida como implementadas para grande parte dos
EPPGG, pode-se dizer que muitas delas foram mais bem avaliadas pelos membros do
que pelos exonerados, sinalizando significativo avanço no que tange à implementação
destas ações. Dessa forma, para a maioria das políticas e práticas listadas o percentual
de membros que concordou com a existência destas foi relativamente maior do que o
percentual de exonerados que concordou haver tais políticas em períodos anteriores,
indicando uma melhoria no que tange à gestão de recursos humanos para os EPPGG.
Algumas destas políticas e práticas mais bem avaliadas por membros em detrimento da
avaliação dos EPPGG foram: utilização do mérito para a alocação, utilização de
mecanismos adequados para a recepção, existência de retribuição variável, existência
de equidade interna e reconhecimento não monetário, existência de avaliações de
desempenho que distinguem os desempenhos, oferta de capacitação complementar à
formação inicial e representação dos interesses.
216
Como dificuldade encontrada para a realização do trabalho destaca-se a dificuldade de
localizar os EPPGG, sobretudo os exonerados, visto que estes estão dispersos em
diversas cidades do País, trabalhando em institucionais tanto públicas como privadas.
Para obter o contato de alguns, foi necessário: contactar outros EPPGG, realizar busca
de nomes na Internet e pesquisa de Currículo Lattes, o que demandou um tempo maior
para a conclusão da pesquisa de campo. No entanto, embora tenha sido uma dificuldade,
não se conformou como uma limitação à realização e conclusão do trabalho.
Por fim, sugere-se que pesquisas futuras sejam realizadas no sentido de verificar a
existência de políticas e práticas de recursos humanos em outras carreiras do estado, no
intuito de expandir o diagnóstico acerca da gestão de pessoas no estado de Minas
Gerais, de modo a propor melhorias não apenas para uma carreira específica, mas para a
gestão de recursos humanos no âmbito do estado. Sugere-se também uma análise do
custo-benefício do investimento feito pelo estado na formação do EPPGG, promovida
pela Escola de Governo, visto que há controvérsias acerca do retorno deste
investimento.
217
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222
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário
2. Idade em anos: ( ) 18 - 25 ( ) 26 - 34 ( ) 35 - 49 ( ) 50 - 59 ( ) 60 ou mais
3. Renda bruta mensal: ( ) 1600 - 2800 ( ) 2800 - 4000 ( ) 4000 - 5200 5200 - 6400 ( ) acima de 6400
4. Possui cargo comissionado ou função gratificada
5. Em qual órgão você foi alocado logo após a conclusão da graduação em administração pública?
7. Em que ano você formou?
8. Permanece na carreira de EPPGG?
9. Se sim, qual é o principal motivo para permancer na carreira de EPPGG?
(passe para a Q. 15)
10. Caso tenha saído da carreira de EPPGG, saiu
11. Caso tenha saído, permaneceu quanto tempo na carreira?
12. Qual foi o principal motivo para a saída da carreira?
13. Qual foi o principal motivo de cárater externo para a sua saída
14. Caso queira, explique melhor acerca dos motivos de sua saída da Carreira de EPPGG
15. Fez ou faz outro curso de graduação? Não fiz, nem faço (passe para a Q.18) ( )
16. Caso tenha feito ou faz outro curso de graduação, indique qual?
17. Caso tenha feito ou faz outro curso de graduação, qual o benefício percebido para a realização de 2 cursos?
Gestão do emprego18.1 Foram utilizados critérios baseados no mérito para sua alocação como EPPGG na administração pública mineira (refere-se não somente à primeira alocação, mas também outras que possam ter ocorrido)?
Não sei ( )
18.2 Os critérios utilizados para a sua alocação como EPPGG na administração pública mineira constituem (íram) um fator relevante para sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
19.1. Foram utilizados pelo órgão no qual você foi alocado procedimentos adequados para facilitar sua inserção como EPPGG, passar princípios, conhecimentos e condutas?
Não sei ( )
19.2 Os procedimentos utilizados para sua recepção como EPPGGs constituem (íram) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
20.1. Caso você tenha mudado ou manifestado o interesse de mudar de setor ou instituição, desde sua primeira alocação, foram utilizados mecanismos de mobilidade que responderam com flexibilidade as suas demandas como EPPGG?
Não se aplica ( ) (passe para Q.21.1)
20.2. A maneira como você foi transferido na estrutura funcional e institucional constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
21.1 A mudança de governo (descontinuidade administrativa) interfere(iu) na sua alocação ou gestão como EPPGG?
Não se aplica ( ) (passe para Q. 22.1)
21.2 Se sim, a maneira pela qual a descontinuidade administrativa interfere (iu) na sua alocação ou gestão faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
21.3 Se não, a não interferência da descontinuidade administrativa na sua alocação ou gestão constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
22.1 A administração pública mineira concede (u) melhores condições de trabalho aos contratados temporários (não concursados) em relação às condições oferecidas para você como EPPGG?
Não sei ( ) (passe para a Q.23.1)
22.2 Se sim, o melhor tratamento concedido aos contratados temporários frente ao tratamento concedido a você como EPPGG faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
22.3 Se não, a igualdade no tratamento concedido aos contratados temporários frente ao tratamento concedido a você como EPPGG constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
23.1 Na administração pública mineira a estabilidade dificulta(va) os processos de desligamento dos EPPGGs?
Não sei ( )
23.2 A estabilidade constitui(u) um fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Outro motivo ( )
Qual?
Considerações importantes:- Para responder as questões nº 1 a 17, escolha a opção que melhor o classifica ou indique o que está sendo solicitado.- As questões nº 18 a 46 são compostas de pelo menos duas subquestões. A primeira delas trata-se de uma pergunta para qual você deve responder, Sim, Não ou Não sei. A segunda trata-se de uma afirmação para a qual você deve escolher uma opção entre Concordo totalmente e Discordo totalmente.- Para responder às perguntas cada respondende deve considerar sua situação específica, baseada em experiência e vivência própria.- Para viabilizar as respostas dos EPPGGs já exonerados, ou seja, que não estão mais na carreira, deve-se considerar o momento no qual este ainda trabalhava no Estado de Minas Gerais na carreira de EPPGG. Assim é importante considerar o contexto no qual o EPPGG ainda estava no Estado de Minas Gerais. Para viabilizar as respostas dos EPPGGs que ainda permanecem na carreira deve-se considerar o contexto atual de políticas e ações do Estado de Minas Gerais.
Qual?
Outro curso ( )Alocação indesejada ( )
Perspectiva de carreira ( )
Não ( )
Não ( )
Não ( )
Sim ( )
Retenção dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental na administração pública mineira
( ) Não (passe para a Q. 10)
6. Em qual órgão você está agora? (Caso tenha saído do Estado, indique onde está trabalhando)
1. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
Sim ( )
( )
( ) Sim ( ) Não
Sim ( ) Não ( )
Sim ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
( ) menos de 1 ano
Conteúdo do trabalho ( )
Outro ( )
( ) Sim (continue na Q. 9)
Oportunidade no Setor público ( )
Interesse pelo trabalho na área pública ( )
Antes dos 2 anos obrigatórios ( )
Estabilidade ( )
Clima organizacional ( )
( ) anos
Qual?
Período obrigatório ( )
Depois dos 2 anos obrigatórios ( )
Oportunidade na Iniciativa privada ( )
Motivo familiar
Fiz (continue na Q.16) ( ) Faço(continue na Q.16) ( )
Outro motivo ( )
Salário ( )
223
Gestão do desempenho
24.1 O órgão no qual você trabalha(va) utiliza(va) mecanismos de avaliação de desempenho que permitem distinguir de forma eficaz o seu desempenho como EPPGG em relação aos demais?
Não sei ( ) (passe para Q.25.1)
24.2 Se sim, o fato de as avaliações de desempenho distiguirem de forma eficaz o seu desempenho em relação aos demais constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
24.3 Se não, o fato de as avaliações de desempenho não distiguirem de forma eficaz o seu desempenho como EPPGG em relação aos demais faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
25.1 As expectativas em relação ao seu desempenho como EPPGG são (eram) comunicadas de maneira eficaz pelo órgão no qual você está(va) inserido?
Não sei ( )
25.2 A maneira como o órgão no qual você trabalha(va) comunica(va) as expectativas organizacionais em relação ao seu desempenho constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
26.1 Na administração pública mineira o desempenho demandado de você como EPPGG está(va) em conformidade com as estratégias do órgão no qual você está(va) inserido?
Não sei ( ) (passe para a Q.27.1)
26.2 Se sim, a existência de conformidade entre o desempenho esperado de você e as estratégias e diretrizes do órgão no qual você está(va) inserido constitui (u) um fator relevante para sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
26.3 Se não, a ausência de conformidade entre o desempenho esperado de você e as estratégias e diretrizes do órgão no qual você trabalha(va) faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
27.1 A administração pública mineira utiliza(va) critérios de avaliação de desempenho com regras claras, confiáveis e objetivas para sua avaliação de desempenho como EPPGG?
Não sei ( ) (passa para a Q.28.1)
27.2 Se sim, a existência de critérios de avaliação de desempenho com regras claras, confiáveis e objetivas constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
27.3 Se não, a ausência de critérios de avaliação de desempenho com regras claras, confiáveis e objetivas faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
Gestão da compensação
28.1 A administração pública mineira utiliza(va) mecanismos de retribuições variáveis baseadas no seu desempenho como EPPGG, tais como prêmio por produtividade?
Não sei ( ) (passa para a Q.29.1)
28.2 Se sim, a retribuição variável constitui (u) fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
28.3 Se não, a ausência de retribuição variável faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
29.1 Na administração pública mineira a compensação financeira atribuída a você como EPPGG retrata(va) a sua contribuição relativa aos resultados organizacionais, promovendo a equidade interna?
Não sei ( ) (passe para a Q. 30.1)
29.2 A maneira como você é(foi) remunerado no Estado de Minas Gerais como EPPGG constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
30.1 Na administração pública mineira a classificação dos cargos de EPPGG permite uma progressão salarial vinculada ao desempenho?
Não sei ( )
30.2 A estrutura de cargos e salários dos EPPGGs constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
31.1 Na administração pública mineira as retribuições pagas pelos órgãos aos EPPGGs são proporcionais as de seus mercados de referência, promovendo equidade externa?
Não sei ( ) (passe para a Q.32.1)
31.2 Se sim, a existência de equidade externa para as retribuições dos EPPGGs constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
31.3 Se não, a ausência de equidade externa para as retribuições dos EPPGGs faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
32.1 O órgão no qual você está(va) inserido concede(ia) benefícios extra-salariais, tais como vale-refeições, vale-transporte e assistência médica para você como EPPGG?
Não sei ( ) (passe para a Q. 33.1)
32.2 Se sim, os benefícios extra-salariais concedidos constituem (íram) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
32.3 Se não, a ausência de benefícios extra-salariais faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
33.1 A administração pública mineira adota(va) políticas e instrumentos de reconhecimento e retribuição não monetário em relação ao seu trabalho como EPPGG?
Não sei ( ) (passe para a Q. 34.1)
33.2 Se sim, a adoção de políticas e instrumentos de reconhecimento e retribuição não monetário constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
33.3 Se não, a ausência de políticas e instrumentos de reconhecimento e retribuição não monetário faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
34.1 Na administração pública mineira há(via) compressão vertical e horizontal dos salários dos EPPGGs, sinalizando uma pequena diferença de salários entre o menor nível e o maior nível da estrutura de cargos?
Não sei ( ) (passe para a Q. 35.1)
34.2 Se sim, a existência de compressão salarial dos salários faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
34.3 Se não, a ausência de compressão salarial constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( )
Sim ( ) Não ( )
Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
224
34.3 Se não, a ausência de compressão salarial constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Gestão do desenvolvimento
35.1 Na administração pública mineira existem(iam) planos de carreiras que adequem as expectativas dos EPPGGs com as necessidades organizacionais?
Não sei ( )
35.2 O plano de carreiras existente para o cargo de EPPGG constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
36.1 Na administração pública mineira existem(iam) barreiras ou limitações formais para o seu progresso na carreira de EPPGG?
Não sei ( )
36.2 A maneira como ocorre a progressão dos EPPGGs na carreira constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
37.1 Na administração pública mineira você recebe(ia) do órgão no qual está(va) inserido capacitação suficiente para complementar a formação inicial e adaptar-se à evolução das tarefas e trabalho?
Não sei ( )
37.2 Os processos de capacitação e desenvolvimento existentes para você como EPPGG constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
38.1 Na administração pública mineira o desenvolvimento de competências e melhorias na sua formação como EPPGG são(eram) baseados nas fragilidades apresentadas na avaliação de desempenho?
Não se aplica ( )
38.2 A maneira como é(era) promovido o desenvolvimento de competências e melhorias na sua formação como EPPGG constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
39.1 Na administração pública mineira as promoções e progressões concedidas a você como EPPGG são(eram) baseadas nos resultados apresentados pelas avaliações de desempenho?
Não sei ( ) (passe para a Q.40.1)
39.2 Se sim, a coerência apresentada entre as avaliações de desempenho e as promoções e progressões constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
39.3 Se não, a não utilização das avaliações de desempenho como base para as promoções e progressões faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
Gestão das relações humanas e sociais
40.1 Na administração pública mineira é(era) concedido a você como EPPGG autonomia individual para decidir por si mesmo sobre o trabalho desempenhado?
Não sei ( ) (passe para a Q. 41.1)
40.2 Se sim, o fato de haver autonomia para o desempenho do seu trabalho constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
40.3 Se não, a ausência de autonomia faz você pensar em sair da carreira de EPPGG Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
41.1 No órgão no qual você trabalha(va) existe(ia) cooperação e capacidade para resolver conflitos entre os servidores? Não sei ( )
41.2 As relações interpessoais entre os servidores do órgão no qual você trabalha(va) constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
42.1 O orgão no qual você está(va) inserido possui(a) um clima organizacional agradável?
Não sei ( )
42.2 O clima organizacional do órgão no qual você está(va) inserido constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
43.1 O órgão no qual você está(va) inserido dispõe(unha) de mecanismos de comunicação para fortalecer a percepção de pertencimento, comprometimento e difundir decisões da direção?
Não sei ( )
43.2 A maneira como o órgão no qual você está(va) inserido desenvolve o comprometimento, a confiança e o espírito de grupo entre os servidores constitui (u) um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
44.1 O órgão no qual você está inserido aplica(va) práticas de saúde laboral? Não sei ( )
44.2 Se sim, as práticas de saúde laboral existentes constituem (íram) um fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
44.3 Se não, a ausência de práticas de saúde laboral faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
45.1 Na administração pública mineira existem(ia) benefícios de assistência social, tais como pensão e auxílio moradia para os EPPGGs? Não sei ( ) (passe para a Q. 46.1)
45.2 Se sim, os benefícios de assistência social existentes constituem (íram) um fator relevante para a sua permanência no Estado Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
45.3 Se não, a ausência de benefícios de assistência social faz(ez) você pensar em sair da carreira de EPPGG Concordo totalmente Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
46.1 Na administração pública mineira os interesses da carreira dos EPPGG possuem canal de representação formal?
Não sei ( )
46.2 A maneira pela qual os EPPGGs são representados perante a alta adminitração mineira constitui um fator relevante para a sua permanência no Estado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNão concordo nem
discordo Discordo
parcialmente Discordo totalmente
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( ) Não ( )
Sim ( )
Não ( )
Sim ( ) Não ( ) (passe para a Q.38.1)
Não ( ) (passe para a Q.36.1)
Fonte: elaborado pela autora
225
APÊNDICE B – Carta de apresentação Prezados, Meu nome é Kamila Pagel de Oliveira, sou egressa do 12º CSAP e estou em fase de elaboração de minha dissertação de mestrado em administração pela UFMG. O trabalho, intitulado “Gestão de recursos humanos no Estado de Minas Gerais: retenção de pessoas do cargo de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental” tem como objetivo identificar e analisar políticas de recursos humanos adotadas pelo Estado de Minas Gerais para a retenção dos EPPGG e verificar assim quais fatores influenciam a retenção e, conseqüentemente, a evasão destes profissionais. Para a coleta de dados, preciso aplicar um questionário aos EPPGG, membros e exonerados, para identificar a percepção destes em relação à existência e influência destas políticas de recursos humanos. Para tanto, gostaria da participação de vocês no intuito de responder o questionário da pesquisa, contribuindo assim para a conclusão do trabalho. Conforme critérios metodológicos, o sorteio dos nomes para preenchimento do questionário foi feito de forma aleatória, de modo que não serão todos os EPPGG que receberão o questionário. Queria lembrá-los que não há identificação dos questionários, de maneira que sua identidade estará preservada. De acordo com os prazos da pesquisa, gostaria de contar com a colaboração de todos no sentido de preencher o questionário até o dia 31 de julho por meio do acesso ao link abaixo: http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=ILDIL_6b41f64b Conto com sua participação e me coloco à disposição para maiores esclarecimentos. Atenciosamente, Kamila Pagel 8615-1984
226
APÊNDICE C - Roteiro da entrevista Gestores da formação e carreira de EPPGG
1) Na sua percepção, qual é o papel dos EPPGG no Estado de Minas Gerais? 2) Qual é o seu entendimento quanto ao percentual de evasão dos EPPGG? 3) Na sua opinião, qual é o principal motivo para a evasão dos EPPGG? 4) Quais políticas e práticas de recursos humanos existem no Estado de Minas
Gerais para a retenção dos EPPGG? Qual é a sua avaliação sobre elas? Identifique os pontos positivos e negativos dessas políticas?
5) Quais ações poderiam ainda ser implementadas pelo governo no intuito de reduzir o percentual de evasão dos EPPGG? Por qual razão estas ações não foram ainda adotadas?
6) Como você compreende a relação entre a formação dos EPPGG, concedida pela Escola de Governo, e as políticas e práticas de recursos humanos que são implementadas para esta carreira?
7) Na sua percepção o Choque de Gestão trouxe mudanças para a carreira de EPPGG?
8) Quais são as perspectivas que você visualiza para a carreira de EPPGG?
EPPGG – membros e exonerados
1) Na sua percepção, qual é o papel dos EPPGG no Estado de Minas Gerais? 2) Qual é o seu entendimento quanto ao percentual de evasão dos EPPGG? 3) Na sua opinião, qual é o principal motivo para a evasão dos EPPGG? 4) Quais políticas e práticas de recursos humanos existem no Estado de Minas
Gerais para a retenção dos EPPGG? Qual é a sua avaliação sobre elas? Identifique os pontos positivos e negativos dessas políticas?
5) Na sua opinião, quais ações poderiam ainda ser implementadas pelo governo no intuito de reduzir o percentual de evasão dos EPPGG?
6) Como você compreende a relação entre a formação dos EPPGG, concedida pela Escola de Governo, e as políticas e práticas de recursos humanos que são implementadas para esta carreira?
7) Por que você permanece na carreira de EPPGG? (Apenas para membros) 8) Por que você saiu da carreira? (Apenas para exonerados) 9) Qual é a sua opinião acerca da representação dos interesses dos EPPGG? 10) Na sua percepção o Choque de Gestão trouxe mudanças para a carreira de
EPPGG? 11) Quais são as perspectivas que você visualiza para a carreira de EPPGG? (Apenas
para membros)
227
APÊNDICE D – Resultado do teste de hipótese qui-quadrado feito em SPSS para verificação de relação de dependência entre as variáveis pesquisadas
Variável A Variável B X2V de
CramerTamanho do efeito
Valor de p
Teste premissa Conclusão
Permanece na carreira Faixa etária 15,46 0,28 7,8<0,0001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira Sexo 0,001 0,02 0,0 0,9 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Faz/ fez outro curso? 2,7 0,116 1,3 0,258 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes Permanece na carreira Houve mérito para sua alocação? 1,998 0,099 1,0 0,368Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Os critérios utilizados para a sua alocação são/foram relevantes para a sua permanência 5,37 0,164 2,7 0,251 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Foram adotados procedimentos adequados para a recepção como EPPGG? 0,219 0,033 0,1 0,896 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Os instrumentos adotados para a sua recepção são/foram relevantes para a sua permanência 2,607 0,114 1,3 0,626 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira
Caso tenha manifestado o interesse em ser transferido, a mobilidade foi flexivel às suas demandas? 1,634 0,09 0,8 0,442 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira A maneira como foi transferido é/foi relevante para a sua permanência 9,893 0,287 8,2 0,042 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira A mudança de governo interferiu na alocação/gestão do EPPGG? 1,117 0,074 0,5 0,572 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se sim, a descontinuidade administrativa faz/fez pensar em sair da carreira 4,811 0,361 13,0 0,307 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de descontinuidade administrativa é/foi relevante para permanecer 7,8480,381 14,5 0,02 Violado Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira Há melhores condições aos não-concursados frentre aos EPPGG? 13,76 0,261 6,8 0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira Se sim, a desiguladade no tratamento faz/fez pensar em sair da carreira 2,835 0,184 3,4 0,586 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a igualdade no tratamento é/foi relevante para permanecer 12,36 0,4 16,0 0,002 Violado Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira A estabilidade dificulta o desligamento do EPPGG? 4,073 0,142 2,0 0,13 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira A estabilidade é/foi relevante para a sua permanência 23,3 0,34 11,6 <0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira As avaliações de desempenho distinguem os desempenhos de cada um? 3,19 0,126 1,6 0,203 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira
Se sim, o fato de as avaliações de desempenho distinguirem os desempnehos é/foi relevante para permanecer 4,785 0,355 12,6 0,31 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira
Se não, o fato de as avaliações dedesempenho não distinguirem faz/fez pensar em sair da carreira 3,394 0,164 2,7 0,494 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira As expectativas de desempenho são comunicadas pelos órgãos aos EPPGG? 0,973 0,069 0,5 0,615 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira A maneira como os órgãos comunicam as expectativas de desempenho é/foi relevante 6,664 0,182 3,3 0,155 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira O desempenho demandado ao EPPGG está em conformidade com a estratégia do órgão? 10,97 0,233 5,4 0,004 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira
Se sim, a conformidade entre desempenho demandado e estratágia do órgão é/foi relevante para permanecer 1,506 0,115 1,3 0,471 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira
Se não, a ausência de conformidade entre desempenho demandado e estratégia do órgão faz/fez pensar em sair 0,815 0,123 1,5129 0,936 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira As avaliações de desempenho possuem regras claras, confiáveis e objetivas? 0,716 0,06 0,36 0,699 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira
Se sim, a existência de regras claras, confiáveis e objetivas para as avaliações é/foi relevante para permanecer 1,347 0,184 3,3856 0,853 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de regras faz/fez pensar em sair 4,74 0,197 3,8809 0,315 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Existem retribuições variáveis basedas no desempenho? 34,14 0,412 16,9744 <0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira Se sim, a retribuição variável é/foi um relevante para permanecer 2,91 0,153 2,3409 0,233 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de retribuições variáveis faz pensar em sair 3,929 0,254 6,4516 0,14 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira
A compensação financeira retrata o desempenho de cada um, sinalizando equidade interna? 2,034 0,1 1 0,362 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se sim, a existência de equidade interna é/foi relevante para permanecer 0,952 0,218 4,7524 0,621 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de equidade interna faz/fez pensar em sair 5,837 0,195 3,8025 0,12 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira A classificação dos cargos permite progressão por desempenho? 4,327 0,147 2,1609 0,115 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira A estrutura de cargos é/foi relevante para permanecer 4,904 0,158 2,4964 0,297 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Resultado do teste de hipótese qui-quadrado feito em SPSS para verificação de relação de dependência entre as variáveis pesquisadas
228
Permanece na carreira Há equidade externa nas retribuições? 2,267 0,106 1,1236 0,132 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de equidade externa faz/fez pensar em sair 1,683 0,098 0,9604 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há benefícios extra-salariais? 0,703 0,059 0,3481 0,704 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se sim, a existência de benefícios extra salariais é/foi relevante para permanecer 0,97 0,144 2,0736 0,806Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de benefícios salariais faz pensar em sair 0,665 0,068 0,4624 0,956 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há reconhecimento não-monetário? 2,155 0,104 1,0816 0,34 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se sim, a existência de reconhecimento não-monetário é/foi relevante para permanecer 0,807 0,1422,0164 0,668 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de reconhecimento não-monetário faz pensar em sair 4,123 0,168 2,8224 0,127 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há comprenssão vertical e horizontal dos salários? 10,49 0,228 5,1984 0,005 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira Se sim, a existência de compressão vertical faz/fez pensar em sair 0,914 0,084 0,7056 0,633 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de compressão vertical é/foi relevante para permanecer 5,896 0,379 14,3641 0,052 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira
Existem planos de carreira que adequem as expectativas dos EPPGG com as necessidades organizacionais? 5,485 0,165 2,7225 0,064 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira O plano de carreiras existente é/foi relevante para permancer 1,365 0,192 3,6864 0,505 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Existem barreiras ou limitações formais para a progressão? 11,37 0,24 5,76 0,003 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira A maneira como ocorre a progressão é relevante para permanecer 9,505 0,22 4,84 0,05 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira Há capacitação para complementar a formação inicial? 4,827 0,155 2,4025 0,089 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Os processos de capacitação existentes são/foram relevantes para permancer 8,079 0,295 8,7025 0,018 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira
O desenvolvimento de competências e melhorias na formação é baseado nas avaliações de desempenho? 3,657 0,135 1,8225 0,161 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira A maneira como é desenvolvido a competência é/foi relevante para permanecer 1,008 0,072 0,5184 0,909 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira As promoções e progressões baseia-se nas avaliações de desempenho? 1,941 0,098 0,9604 0,379 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se sim, a coerência entre avaliações e promoções é/foi relevante para permanecer 0,565 0,1091,1881 0,754 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de coerência faz/fez pensar em sair 1,033 0,101 1,0201 0,905 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há autonomia individual para decidir sobre o trabalho? 1,984 0,099 0,9801 0,371 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se sim, a existência da autonomia individual é/foi relevante para permancer 5,705 0,244 5,9536 0,058 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de autonomia individual faz/fez pensar em sair 3,888 0,207 4,2849 0,421 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há cooperação e capacidade para resolver conflito entre os servidores? 3,095 0,124 1,5376 0,213Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira As relações interpessoais são/foram relevantes para a permanência 0,282 0,038 0,1444 0,991 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há um clima organizacional agradável? 0,845 0,065 0,4225 0,655 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira O clima organizacional é/foi relevante para permanecer 2,971 0,123 1,5129 0,563 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira
Há comunicação do órgão para fortalecer o comprometimento, o sentimento de pertencimento e difundir decisões? 4,091 0,143 2,04490,129 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira A maneira como o órgão desenvolve o espírito de grupo é relevante para permanecer 1,129 0,076 0,5776 0,89 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há práticas de saúde laboral? 12,27 0,248 6,1504 0,002Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira Se sim, a existência de práticas de saúde laboral é/foi relevante para permanecer 6,915 0,361 13,0321 0,032 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de práticas de saúde laboral faz/fez pensar em sair 1,298 0,101 1,0201 0,862 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há benefícios de assistência social? 1,699 0,092 0,8464 0,428 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se sim, a existência de benefícios de assistência social é/foi relevante para permanecer 3,75 0,645 41,6025 0,29 Violado Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Se não, a ausência de benefícios de assistência social faz/fez pensar em sair 1,83 0,115 1,3225 0,766 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes
Permanece na carreira Há canal formal de representação que represente os interesses dos EPPGG? 20,5 0,319 10,1761 <0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Permanece na carreira A representação é relevante para permanecer? 3,837 0,14 1,96 0,428 Atendida Não rejeita Ho, variáveis são independentes As avaliações de desempenho distinguem o desempenho de cada um?
As avaliações de desempenho possuem regras claras, confiáveis e objetivas? 117,6 0,763 58,2169 <0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
As avaliações de desempenho distinguem o desempenho de cada um?
Existem retribuições variáveis basedas no desempenho? 37,22 0,429 18,4041 <0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
As avaliações de desempenho distinguem o desempenho de cada um?
O desenvolvimento de competências e melhorias na formação é baseado nas avaliações de desempenho? 20,82 0,227 5,1529 <0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
As avaliações de desempenho distinguem o desempenho de cada um?
As promoções e progressões baseia-se nas avaliações de desempenho? 47,54 0,34 11,56 <0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
A classificação de cargos permite uma progressão por desempenho?
Há comprenssão vertical e horizontal dos salários? 27,55 0,371 13,7641 <0,001 Atendida Rejeita Ho, variáveis são dependentes
Fonte: elaborado pela autora