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GESTÃO DE PROJETOS

TECNOLÓGICOS: QUAL O NÍVEL DE

MATURIDADE EM GESTÃO DE

PROJETOS NOS LABORATÓRIOS DE

PESQUISA?

Grasieli A. Lapi (UFSCar)

[email protected]

Rafael Sanaiotte Pinheiro (UFSCar)

[email protected]

Mario Otavio Batalha (UFSCar)

[email protected]

Gabriela Petinati Rodrigues (UFMS)

[email protected]

O objetivo deste trabalho foi analisar o nível de maturidade

em gestão de projetos nos laboratórios de pesquisa. Maturidade em

gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos,

conjunto de atividades, de natureza repetitiva e que garantam alta

probabilidade de sucesso em projetos. Os projetos de pesquisa e

desenvolvimento são cada vez mais complexos devido as grandes

mudanças tecnológicas, pela necessidade de maior qualidade,

enquanto deve-se atender a prazos e custos menores em diversos

projetos executados em paralelo. Dessa forma, o gerenciamento de

projetos para esse segmento se faz necessário para tornar a

organização competitiva. Como método, optou-se por fazer uma

pesquisa exploratória por meio de três estudos de caso. A pesquisa

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




2

constituiu-se em entrevistar coordenadores de três laboratórios, com o

intuito de verificar quais suas percepções acerca de gestão de projetos

e quais práticas atualmente são utilizadas, bem como, verificar quais

são as maiores barreiras para atingir um nível ótimo de gestão de

projetos. Os resultados gerais apontam que os laboratórios de

pesquisa ainda não atingiram a maturidade em gerenciamento de

projetos, embora estejam próximo às universidades e possuírem maior

proximidade com as pesquisas e a informação. Os principais entraves

são resistência da equipe e falta recursos para investir em Softwares

de apoio ao gerenciamento de custos e prazos. É necessário

estabelecer um plano de ação de crescimento para atingir níveis mais

altos, e consequentemente, melhores resultados nos projetos.

Palavras-chave: Gestão de Projetos. Maturidade em Gestão

de Projetos. Laboratórios de Pesquisa




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1. Introdução

A globalização vem se intensificando nos últimos anos e coloca as organizações em

permanente pressão, tanto internamente, com as dificuldades de trabalhar com recursos

limitados, quanto no âmbito externo, com um ambiente cheio de incertezas e mudanças

constantes. Diante deste cenário, as organizações têm a necessidade de tornarem-se mais

competitivas e reduzirem seus custos e tempo no desenvolvimento de projetos.

Dentro deste contexto o gerenciamento de projetos vem recebendo maior atenção tanto no

meio empresarial, quanto no acadêmico, pois possui ferramentas que melhoram a habilidade

da organização para planejar, organizar, executar e controlar as atividades para atingir os

resultados dentro do custo, escopo e prazo previstos.

Segundo o PMI (2013), o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Porém, segundo

Rabechini Junior e Pessoa (2005), gerenciar projetos é muito mais que adotar um guia

referencial ou um software de apoio. As pessoas que realizam a gestão de projetos precisam

estar comprometidas e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para que as mudanças

tenham sucesso (KERZNER, 2006).

Dado a importância da gestão de projetos, o investimento em maturidade em gerenciamento

de projetos está sendo uma preocupação estratégica, nas diversas lideranças empresariais

(RABECHINI JUNIOR et al.,2010). Dado que a maturidade em gerenciamento de projetos e

o sucesso nos mesmos caminham juntos (PRADO, 2010) é necessário avaliar a maturidade

das organizações em gestão de projetos, e para isso, será comparado as práticas atuais com os

modelos de maturidade, que são considerados práticas de referência. Assim, é possível avaliar

os pontos positivos e negativos da organização, e, nortear seus esforços criando um plano de

melhoria para atingir a excelência, e consequentemente, melhor desempenho no resultado de

seus projetos.

Mesmo o tema maturidade em gestão de projetos sendo relativamente novo, já existem muitos

estudos a respeito da prática e ferramentas para gestão de projetos (CARVALHO e

RABECHINI JUNIOR, 2011; KERZNER, 2006; AMARAL et al, 2011; PMI, 2013), no

entanto, poucos estudos estão voltados para as práticas aplicadas pelos laboratórios de

pesquisa localizados dentro das instituições de ensino superior do Brasil. Dentro deste




4

ambiente, de falta de estudos direcionados para estes atores, torna-se interessante um

levantamento da maturidade destas instituições no momento atual. Além disso, os resultados

das análises podem auxiliar as instituições na busca por um guia para melhoria na questão de

gestão de projetos.

Com base no que foi apresentado, o presente trabalho tem como objetivo principal investigar

a maturidade da gestão de projetos em laboratórios de pesquisa instalados em instituições de

ensino superior do Estado de São Paulo.

O presente trabalho está organizado em seis partes. A primeira, uma introdução para

contextualização geral sobre o tema do trabalho. A segunda uma breve revisão bibliográfica

que serviu para o embasamento teórico e conceitual deste trabalho. O terceiro o modelo

desenvolvido e na quarta o método de pesquisa adotado. Na quinta parte será apresentado os

resultados e discussões e para finalizar as considerações finais.

2. Revisão teórica

No contexto atual das organizações, com alta demanda por crescimento e inovação, as

atividades são mais complexas tornando os projetos mais importantes, extensos e difíceis de

serem monitorados, dessa forma entender o gerenciamento de projetos, bem como sua

evolução e as ferramentas utilizadas é imprescindível para avaliar a maturidade da gestão de

projetos.

Para Kerzner (2006), o aperfeiçoamento das práticas de gerenciamento de projetos leva à

maturidade. Conseguir uma metodologia singular é dar a instituição condições de obter

sinergia, combinando várias metodologias dentro de uma única, sendo que seu eixo central é o

gerenciamento de projetos. As principais características desse nível são: processos integrados,

apoio cultural, apoio gerencial e gerenciamento de projetos informais (CARVALHO e

RABECHINI JUNIOR, 2011).

Com objetivo de garantir o sucesso de seus projetos as instituições começaram a adotar o

Escritório de Projetos (PMO), que é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob seu domínio. Se concentrando no planejamento, na priorização

e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de




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negócios da matriz ou do cliente (PMI, 2013). Organizações com maior nível de maturidade

no gerenciamento de projetos tendem a ter um escritório de projetos mais desenvolvidos.

Toda instituição passa por diferentes estágios de maturidade antes de atingir a excelência,

sendo assim define-se maturidade em gestão de projetos como sendo o desenvolvimento de

sistemas e processos, conjunto de atividades, de natureza repetitiva e que garantam alta

probabilidade de sucesso (KERZNER, 2006). Isso significa atingir um patamar em que as

práticas de gestão e controle dos projetos sejam entendidas por todos os níveis da

organização, e que os processos sejam executados com mudanças mínimas de escopo e com o

intuito de causar o mínimo de impacto para o negócio principal. Kerzner (2006) ressalta que

processos e sistemas repetitivos ou institucionalizados não são garantias de sucesso, apenas

aumentam a probabilidade de alcançar o mesmo.

Pode-se então entender maturidade como um processo de diagnóstico, pois esta visa medir o

estágio de organização das empresas na gestão de seus projetos e indicar caminhos para a

melhoria desse nível de organização (JUCA JUNIOR et al, 2010). Observa-se assim que

organizações maduras podem mais facilmente atingir seus objetivos de prazos, qualidade e

custos de forma consistente e eficiente. Conforme apresentado no Quadro 1, Paulk et al.

(1995) identifica as características que diferenciam as organizações maduras das imaturas.




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Quadro 1- Organizações maduras versus imaturas

Organizações Imaturas Organizações Maduras

Ad hoc; processo improvisado por profissionais e

gerentes.

Coerentes com as linhas de ação, o trabalho

é efetivamente concluído.

Não é rigorosamente seguido e o cumprimento

não é controlado.

Definido, documentado e monitorado

continuamente.

Altamente dependente dos profissionais atuais. Com o apoio visível da alta administração e

outras gerências.

Baixa visão do progresso e da qualidade. Bem controlado - Fidelidade ao processo é

objetivo de auditoria e controle.

A funcionalidade e a qualidade do produto podem

ficar comprometidas para que prazos sejam

cumpridos.

São utilizados medições do produto e do

processo.

Arriscado do ponto de vista de novas tecnologias. Uso disciplinado da tecnologia.

Custos de manutenção excessivos.

Qualidade difícil de prever.

Fonte:Adaptado de Paulk et al. (1995)

Um modelo de maturidade em projetos tem por objetivo medir o estágio de organização das

empresas na gestão de seus projetos e indicar caminhos para a melhoria desse nível de

organização (JUCA JUNIOR et al., 2010), portanto, espera-se que um modelo de maturidade

em gerenciamento de projetos seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de

crescimento para a organização (BOUER; CARVALHO, 2005; PRADO, 2010).

Diversos modelos de referência em gerenciamento de projetos e modelos de maturidade

tornaram-se cada vez mais importantes nas organizações, devido a importância dos mesmos,

as organizações ora desenvolvem e implantam modelos de referência e de maturidade

próprios, ora partem para a implantação direta de modelos preconcebidos e reconhecidos no

mercado, os quais normalmente são publicados por associações e institutos como Software

Engineering Institute (SEI), Project Management Institute (PMI) entre outros.

(BERSSANETIA, CARVALHO E MUSCAT, 2012).

Existem diversos modelos de maturidade na literatura, no entanto Carvalho e Rabechini

Junior (2011), considera que os mais amplamente difundidos são: Capability Maturity Model

(CMM), Project Management Maturity Model (PMMM) e Organizational Project

Management Maturity Model (OPM3).




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3. Modelo teórico desenvolvido

Com base no levantamento bibliográfico realizado foi possível identificar alguns modelos

para avaliar a maturidade de organizações. Estes serviram como base para o desenvolvimento

do modelo proposto para avaliar os laboratórios e centros de pesquisa localizado nas

instituições de ensino superior.

Para a elaboração deste modelo, algumas hipóteses foram levantadas. São elas:

Na perspectiva dos coordenadores dos laboratórios, o nível de gerenciamento de

projetos é adequado e os problemas em projetos não estão relacionados à ausência de

boas práticas no gerenciamento;

A resistência dos pesquisadores do laboratório é uma barreira ao alcance da

maturidade;

Os pesquisadores líderes de projeto não compartilham informações/decisões com o

restante da equipe de projeto;

Apesar da proximidade com as fontes e o estado da arte em maturidade de projetos os

laboratórios de pesquisa ainda não têm elevados níveis de maturidade;

O corpo técnico dos laboratórios são compostos por professores ou alunos de

graduação, mestrado, doutorado ou pós-graduação;

O laboratório não vê maturidade em projetos como vantagem competitiva.

O modelo elaborado conta com 10 temas importantes para a avaliação da maturidade dos

institutos de pesquisa. São eles: aceitação do tema gerenciamento de projetos, treinamentos,

ferramentas de apoio, metodologia, mapeamento de projetos (processos, lições aprendidas e

dados gerais), gestão, planejamento, avaliação, equipe e infraestrutura. A Figura 1 apresenta

estes temas e seu relacionamento com o modelo.




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Figura 1 - Temas gerais para análise de maturidade em gestão de projetos

4. Método de pesquisa

O método de pesquisa que melhor se adequa aos objetivos deste trabalho é p estudo de caso.

Esta escolha é justificada com base na definição proposta por Yin (2010), uma investigação

de natureza empírica que estuda um fenômeno contemporâneo, dentro de um contexto real de

vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são

claramente definidas. Em outras palavras, trata-se de uma análise aprofundada de um ou mais

objetos (casos), para que permita o seu amplo e detalhado conhecimento acerca de um

problema não suficientemente definido (BERTO; NAKANO, 1999; VOSS; TSIKRIKTSIS;

FROHLICH, 2002; NAKANO, 2012).

Esta pesquisa pode ser classificada segundo sua abordagem como sendo qualitativa,

exploratória e descritiva. Qualitativa por estudar um fenômeno amplo e complexo, adotando

um questionário flexível que contará com o bom senso do pesquisador em sequenciar ou

eliminar questões dependendo do conhecimento ou receptividade do entrevistado (BRYMAN,

1989). Exploratório, por buscar conceitos iniciais sobre o objeto de estudo, dando ênfase na

determinação dos conceitos chave que serão utilizados (MARTINS; MELLO; TURRIONI,

2014) e descritivo, buscando descrever o comportamento das variáveis envolvidas,




9

identificando situações, atitudes e opiniões presentes na população do estudo (MARTINS;

MELLO; TURRIONI, 2014).

Para a coleta de dados foi utilizado como instrumento de pesquisa um questionário

semiestruturado, preenchido pelo pesquisador em conjunto com o entrevistado (entrevista

presencial). Este procedimento tem a vantagem de permitir flexibilidade no sequenciamento

das questões propostas. A entrevista presencial apresenta a vantagem de resultar em maior

taxa de respostas úteis por parte das pessoas abordadas, além de possibilitar a obtenção de

informações suplementares (FORZA, 2002).

O questionário aplicado foi desenvolvido baseado nos modelos relatados na revisão

bibliográfica e no modelo desenvolvido para esta pesquisa.

Dentre o grupo de laboratórios existentes e alocados ao Centro de Ciências Exatas e de

Tecnologia (CCET) da Universidade Federal de São Carlos (campus São Carlos/SP) e à

Escola de Engenharia de São Carlos (EESC – USP) foram selecionadas três unidades com

diferentes perfis de formação, onde foram investigadas as práticas de gestão de projeto e seu

nível de maturidade. Foram entrevistados os responsáveis pela organização com

conhecimento abrangente de todos os processos da unidade de análise.

5. Resultados e discussões

O presente capítulo tem como objetivo apresentar os três estudos de caso desenvolvidos,

analisar e apresentar os resultados obtidos. Primeiramente será iniciada uma abordagem de

cada estudo de caso com uma contextualização quanto ao laboratório, e em seguida será

discutida a metodologia do gerenciamento de projeto utilizada em cada laboratório e será

avaliada a maturidade de cada um.

Os resultados serão avaliados através do comparativo entre o nível de concordância do

entrevistado em relação à importância das informações questionadas, com a frequência de

utilização dessas informações na instituição analisada.

5.1. Laboratório 01

O primeiro laboratório estudado é uma instituição de pesquisa em caracterização e

desenvolvimento de materiais. As análises foram realizadas com um gerente, que acredita nos

benefícios de um bom gerenciamento de projetos e considera que a grande força do seu grupo




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está na qualidade da equipe, mas a grande quantidade de projetos e o pouco tempo para a

execução é um fator limitante e dificulta na gestão de cada projeto. Além disso, o mesmo

sente a necessidade de ferramentas de gerenciamento que facilitaria a alocação de recursos.

Atualmente, o laboratório não tem um cargo de gestor de projetos, o gerenciamento se dá pelo

gerente da unidade, e não utiliza nenhuma ferramenta de apoio (sequenciamento de tarefas,

Gantt, cronogramas, entre outras) ao gerenciamento de múltiplos projetos. Foi apontado pelo

gerente que há dificuldade em fazer a alocação de pessoas em cada projeto, visualização das

tarefas críticas e dos atrasos. O laboratório também não possui uma metodologia identificável

de gestão de projetos ou aplicação de qualquer método. Além disso, em virtude da

rotatividade de pesquisadores, os processos de desenvolvimento de projetos não foram

padronizados e todos os conhecimentos relativos aos projetos ficam armazenados apenas no

conhecimento dos participantes do projeto.

Os projetos da unidade são executados com foco em melhoria e com o objetivo de garantir o

melhor desempenho possível. Além disso, o planejamento é considerado excelente, já que um

pré-projeto deve ser enviado para a aprovação do financiamento.

Uma observação relevante do entrevistado a respeito foi que o pesquisador capacitado

aprende a cada projeto e se desenvolve, mas a organização não aprende junto e,

consequentemente, não executa o ciclo PDCA.

É possível verificar que o gerente busca melhores práticas em gerenciamento, no entanto,

pode-se perceber que três fatores são limitantes: ausência de recursos financeiros, tempo

demandado para o gerenciamento é elevado, e a rotatividade dos pesquisadores.

Considerando os dados coletados em relação à relevância do quesito para o pesquisador e a

frequência de aplicação ao grupo que gere e retomando as hipóteses de pesquisa, foi possível

realizar uma análise quantitativa entre a opinião do entrevistado e as aplicações no

laboratório, através da média entre perguntas de mesmo tema geral, como pode ser

visualizado na Figura 2.




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Figura 2 - Avaliação dos temas gerais no Laboratório 1

Observando o gráfico da Figura 2, é possível notar que o gerente reconhece a importância da

gestão de projetos, dado que sua média para todos os temas foi de 5 (muito importante). No

entanto, o praticado pelo laboratório só atingiu a nota máxima nos itens “Melhoria Contínua”,

“Planejamento” e “Infraestrutura”.


O segundo laboratório estudado foi criado por dois pesquisadores com o intuito de ser um

sistema multiusuário e atender diversos grupos de pesquisas. Conta com uma infraestrutura

moderna, e a sua preocupação está voltada para a implantação de um sistema de gestão e

controle da qualidade nos moldes da ISO/IEC 17025.

A pesquisa foi realizada com o criador e coordenador do laboratório, que embora não tenha

formação técnica em gerenciamento de projetos, reconhece sua importância e busca

atualizações acerca do assunto através de livros e profissionais experientes. Na visão do

coordenador, o grande diferencial da equipe é a visão de necessidade de gestão e o incentivo

ao estudo e aplicação de práticas gerenciais aplicadas à área de atuação. Porém, em razão da

falta de recursos, não apresenta um sistema efetivo para controle estatístico de amostras,

resultados e indicadores, dificultando assim o acompanhamento contínuo e integrado dos

projetos e seus resultados.

Embora as ferramentas gerenciais informatizadas para auxílio sejam consideradas muito

importantes pelos coordenadores, o laboratório sofre com a falta delas, pois veem nelas uma

forma mais ágil de acompanhar os projetos e alocar os recursos, e consequentemente a

melhoria contínua não é praticada formalmente.




12

A gestão de projetos é executada exclusivamente pelos coordenadores, não existindo um

cargo de gerente de projetos e, até o momento, não possui uma metodologia de gerenciamento

de projetos identificável. O planejamento não é executado adequadamente em decorrência do

surgimento de projetos com urgências e prazos curtos. Além disso, um dos grandes entraves

ao atingimento da maturidade é a resistência da equipe em aceitar o gerenciamento de

projetos e seus benefícios.


Observando a Figura 3, é possível notar que apenas a qualidade da equipe está com média 5,

melhoria contínua não foi iniciado o processo, e os demais temas, já existe alguma iniciativa,

mas nenhum deles possui avaliação máxima.


O terceiro laboratório nasceu da iniciativa de 3 docentes e tornou-se um laboratório de

pesquisa que desenvolve projetos em diversos temas relacionados à área de instalações

industriais. O entrevistado do Laboratório 3 é um docente graduado em engenharia de

produção e um dos criadores do laboratório em análise. Em sua avaliação, destaca como que

os pontos de sucesso do laboratório são decorrentes do modelo de aprendizado dos membros,

que desde o início, são colocados em atividades para aprendizado de softwares e participação

em projetos. No entanto, vê como dificuldade garantir a dinâmica dos projetos e gerenciá-los.

Além disso, em seu parecer considera que a equipe possui uma alta maturidade em

gerenciamento de projetos, mas pecam pela falta de formalidade, difícil de ser alcançada

devido a dinâmica das equipes.

Com esse dinamismo frequente, não é possível gerenciar e planejar todas as atividades

previamente, devido aos imprevistos, ampliação de escopo ou surgimento de projetos como




13

continuidade de outro, impossibilitando assim que exista um ciclo de vida de projetos bem

definido, porém existe uma rotina para fazer um estudo da capacidade de execução.

O conceito de gestão ágil de projetos é utilizado como metodologia, facilitando a visualização

do produto final e entregando em menor tempo. Além disso, reuniões mensais são realizadas

com o objetivo de tornar a gestão mais eficiente, e comparar o planejado com o que está

sendo realizado. E assim como foi identificado no Laboratório 1, todo o aprendizado fica

armazenado somente com os pesquisadores.

Os processos de desenvolvimento dos projetos estão mapeados, no entanto não existem ações

com foco em melhoria continua das ações devido à falta de tempo dos pesquisadores e ao

dinamismo dos projetos. A capacitação da equipe executora é tida como de excelente

qualidade. Apesar de reconhecerem a importância das ferramentas de apoio e utilizarem o

sistema MS Project para acompanhamento de cronograma dos projetos, nenhum treinamento

em grupo foi realizado para sua utilização. Além disso, não existem ferramentas de controle

de custos, o mesmo é realizado pelos gerentes.

Na avaliação, as médias de cada tema, para importância para o entrevistado e para o praticado

no laboratório, estão próximas, com exceção aos temas “Aceitação do tema gerenciamento de

projetos”, devido à presença de membros com perfis mais técnicos, “Melhoria contínua”, pois

o laboratório não utiliza esta filosofia, e, por último, “Infraestrutura”, obteve média 3. Os

demais temas obtiveram médias superiores a 3,5, como ilustra a Figura 4, o que demonstram

que os temas estão alinhados às expectativas dos coordenadores.


5.4. Comparativo entre os laboratórios




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O Quadro 2 apresenta um resumo dos diversos modelos apresentados na revisão bibliográfica,

com conceitos importantes de cada nível, considerado pelos autores referência em estudos

sobre maturidade em gestão de projetos, a partir deles realizou-se uma análise qualitativa dos

níveis de maturidade, classificando em cada nível de maturidade as práticas encontradas nos

três laboratórios e sua escala de aplicação, sendo o 1, a menor aplicação da prática e o 5, a

aplicação máxima.

Quadro 2 - Avaliação da maturidade de cada laboratório

Critérios Lab 1 Lab 2 Lab 3

Importância da gestão de projetos é reconhecida por alguns membros da organização 4 2 4

Desenvolver entendimento comum dos princípios de gestão de projetos 3 3 3

Reconhecer ferramentas disponíveis para Gestão de projetos 4 2 4

Resistência a alteração das práticas existentes 3 2 4

Organização reconhece benefícios da gestão de projetos 4 3 4

Reconhecimento da importância da gestão de projetos para os coordenadores 5 5 4

Organização realiza esforço para utilizar gestão de projetos 4 3 4

Desenvolvimento de processos e metodologia 1 3 4

Visualização dos benefícios possíveis de serem atingidos com a gestão de projetos 5 3 5

Reconhecimento da importância do controle de custos 5 5 5

Seleção de um Software para suportar a metodologia 2 1 4

Reconhecimento da necessidade de processos e metodologias 4 5 3

Treinamento em gestão de projetos para equipe 3 5 4

Reconhecer que a mudança é necessária 5 5 3

Integração de todos os processos em uma metodologia única; 1 3 4

Sistema formal de controle gerencial que integre custos e prazos 1 1 1

Mapeamento de processos 1 5 2

Metodologia em uso 1 1 5

Informatização de parte da metodologia em uso 1 1 2

Reconhecimento da importância benchmarking de gestão de projetos 3 5 3

Desenvolvimento de um processo de benchmarking para a gestão de projetos 3 4 3

Comparação com o benchmarking 3 3 3

Centralização dos conhecimentos 3 2 3

Identificação e eliminação de causas de desvios das metas 2 2 4

Metodologia e Informatização aperfeiçoados, estabelecidos e em uso 1 1 1

Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes 5 5 5

Gestão do conhecimento 2 1 1

Mentoring para desenvolver futuros gerentes de projetos 1 1 1

Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis 5 5 5

Otimização dos processos de prazo, custo, escopo e qualidade 3 3 1

Grande experiência em gestão de projetos 2 3 3

Melhoria continua 5 1 1

Nível

1

Nível

2

Nível

3

Nível

4

Nível

5




15

O laboratório 1, embora apresente diversas práticas classificadas como maduras, ainda

encontra-se entre o nível 1 e 2 de maturidade, uma vez que há uma concentração de práticas

bem desenvolvidas nesta região, e outras por desenvolver, mas que já estão iniciadas.

O perfil de maturidade do laboratório 2 está bastante disperso, já que possui algumas

iniciativas isoladas. Além disso, ainda não concluiu o nível 1 de maturidade, no entanto

possui muitas práticas no nível 2. Sendo assim, pode apenas ser classificado como nível

inicial, mesmo que esteja em algumas práticas em estado mais avançado.

Na avaliação de maturidade do Laboratório 3, comparou-se o resultado das análises da

pesquisa bibliográfica com a maturidade do laboratório. Percebe-se que no nível 1, o

laboratório está bem avançado, faltando apenas um entendimento comum das práticas em

gerenciamento de projetos. No nível 2, está praticamente, concluído, já não existem processos

desenvolvidos e padronizados, além do reconhecimento da importância em gerenciamento de

projetos. Dessa forma, considera-se que o Laboratório 3 está no nível 3 de maturidade, como

pode ser observado no Quadro 2.

No Quadro 3, de acordo com a literatura e com o nível de maturidade de cada laboratório, são

sugeridas algumas práticas para que haja desenvolvimento e, para que a organização atinja o

próximo nível de maturidade.

Quadro 3 - Práticas sugeridas para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos

Treinamento em Gestão de Projetos

Indicar artigos de gerenciamento de projetos para leitura

Desenvolvimento e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos

Estudar a possibilidade de aquisição de softwares

Desenvolver metolodia de gestão de projetos

Reconhecer as forças/necessidades da gestão de projetos e os seus benefícios

Preparar para treinamentos iniciais e educação em gestão de projetos

Estimular a comunicação entre funcionários na linguagem comum de gestão de projetos

Desenvolver um entendimento comum dos princípios de gestão de projetos

Reconhecer ferramentas disponíveis para gestão de projetos

Recomendar artigos para estudo em gestão de projetos

Treinamento em gerenciamento de projetos para os membros de perfil mais técnico

Incentivo à leitura de artigos e revistas que possibilitem o entendimento dos benefícios de

uma gestão de projetos bem estruturada

Desenvolvimento de processos estruturados, mapeados e padronizados

Aquisição e desenvolvimento de softwares de apoio que integrem custos e cronogramas

Formalização e Informatização da documentação técnica de projetos

Lab 1

Lab 2

Lab 3




16

6. Conclusão

Mesmo com limitações de recursos para seus projetos de P&D, as universidades públicas

brasileiras exercem uma função significativa no processo de inovação tecnológica do país.

Atualmente, possuir um bom gerenciamento de projetos pode colaborar para a entrega de

resultado de alto valor agregado e qualidade com o mínimo de tempo e recursos, além de

reduzir erros de planejamento.

Dentro deste contexto, optou-se por estudar três laboratórios, com diferentes enfoques de

pesquisas, para analisar e classificar o nível de maturidade em gestão de projetos de cada um,

de maneira qualitativa, considerando a perspectiva de cada coordenador, verificando as

principais práticas adotadas e os entraves no gerenciamento.

Com o objetivo de adquirir conhecimento técnico e embasar este trabalho, as principais

literaturas publicadas neste assunto foram levantadas e revisadas, e para cada estudo de caso

foi realizada uma entrevista e as informações foram coletadas a partir de um roteiro de

entrevista semiestruturado.

O foco das conversas com os coordenadores estava no entendimento dos processos de

planejamento, gestão, aplicação e restrições dos projetos. Desta pode-se avaliar as hipóteses

de pesquisa iniciais e aferir que dentre as organizações avaliadas, que os coordenadores não

acreditam que o nível de gerenciamento de projetos é adequado, e com uma gestão eficaz,

com treinamentos, sustentabilidade de conhecimento, padronização e reuniões de

acompanhamento, poderia reduzir problemas e aumentar a qualidade e eficiência dos projetos.

Além disso, constatou-se que um dos fatores limitantes para a implementação da gestão de

projeto eficaz é a resistência dos pesquisadores do laboratório, por não visualizarem como

vantagem competitiva, e quanto mais técnico é o pesquisador, mais difícil de enxergar esses

benefícios da maturidade.

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