gestao de processos empresariais

8/14/2019 Gestao de Processos Empresariais

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Gest o de Processos Empresariais

Redesenhando Processos

O m ximo valor agregado ao produto/servi o para o cliente diretamenterelacionado focaliza o dos processos que impulsionam a empresa e a cria ode uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processocorresponde dist ncia entre o que tem valor para o cliente e o atual n vel dedesempenho. O intervalo de varia o do redesenho vai de 0%(sem mudan a) a100%(elimina o do processo ou cria o de um novo processo).

propor o que aumenta o grau de redesenho, cresce tamb m o riscoassociado. Por mais completos que sejam o planejamento e a an lise de umamudan a, seus resultados s o incertos at as novas id ias passarem pelo testeda pr tica. O aumento da quantidade de mudan a acarreta o aumento do risco.

Embora n o se espere que as mudan as funcionem perfeitamente daprimeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experi ncia e

continuem a adequar as modifica es, at que se obtenham os resultadosdesejados. Quando a inova o valorizada, a disposi o em correr riscosaumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.

Na d cada de 70, a exist ncia de produtos certos, com pre os justos e boaqualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa.

O foco reca a sobre produto/servi o til que funcionasse bem. Haviacondi es de trabalhar com estrat gias est veis. A competitividade ficava maisconfinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e servi osde qualidade, o cliente passou a exigir mais. No in cio dos anos 80, as mudan asnos fatores de competi o inclu ram a prolifera o e a fragmenta o de

mercados, a acelera o dos ciclos de vida dos produtos e a globaliza o, quecome ou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.

A defini o de qualidade evoluiu para o que hoje geralmente conhecidocomo Qualidade Total: a quantidade de toda a transa o, com prioridades eatividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave nacompeti o. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade dereagir rapidamente s necessidades mut veis do cliente passasse a ser umatributo competitivo b sico.

Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas asatividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor n o se restringemais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de neg cios:

a integra o de fun es departamentos e at fornecedores, clientes econcorrentes na estrat gia da empresa.Cada d cada contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na d cada de

70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estat stico de processo (SPC,do ingl s Satistical Process Control ); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), oenvolvimento dos funcion rios e a lideran a division ria; e, nos anos 90, oredesenho inovador de processos e a verdadeira lideran a dos gerentes de n velm dio, cuja esfera de atua o renovada e ampliada.


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A maximiza o do valor do cliente repousa sobre a focaliza o dosprocessos de neg cios que come am e/ou terminam no cliente. A estrutura daorganiza o, bem como o seu pessoal/clima/lideran a, d o sustenta o a essesprocessos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A vis o daempresa, os imperativos do neg cio e a estrat gia viabilizam o valor m ximo do

cliente.Em qualquer momento de qualquer mercado h um n vel m ximo de valornecess rio para que existam condi es de competir. O n vel de Valor M nimoAceit vel pelo cliente fun o de tr s fatores:

1. A base de experi ncia do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdu odos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma m dia de sete defeitospor carro, o que, atualmente seria inaceit vel.

2. O que a concorr ncia faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriotn o automatizou o sistema de registro em seus hot is, eliminando a espera, aspessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hot is.Hoje esse parece ser um inc modo desnecess rio.

3. O n vel de valor desejado afetado pela tecnologia. Algumas id ias n o s ovi veis hoje unicamente devido a limita es tecnol gicas.

Portanto, a id ia que o cliente faz do valor vari vel. A previs o dasnecessidades do cliente, a aten o ao mercado e a inova o constante eintencional s o fatores necess rios para manter a competitividade. Com efeito,conclu mos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza ovalor do cliente s o apenas dois:

1. Os processos de neg cios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / lideran a est o alinhados, visando proporcionar o valor m ximo para o cliente.

2. A inova o altamente valorizada em todos os setores da empresa.

Fluxo de Processos

Como descrever o processo certo, que ser objeto do esfor o de melhoria radical? melhor come ar com uma defini o simples de processo, e depois, com

base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Paranossos fins, definimos processo como uma s rie de tarefas ou etapas querecebem insumos (materiais, informa es, pessoas, m quinas, m todos) e geramprodutos (produto f sico, informa o, servi o), usados para fins espec ficos, porseu receptor.

Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre asdiferentes fun es, bem poss vel que uma pessoa, ao executar suas tarefasdi rias, participe de mais do que um processo.

Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho est o ligados por fluxo .Fluxo o que transforma o processo em uma entidade est tica, que consiste noprogresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, emconceito din mico.


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Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas asempresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dosquais depende, em ltima an lise, a sua capacidade de proporcionar significativovalor do cliente, fator de sobreviv ncia e crescimento:

1. O processo de confec o do produto,2. O processo de gera o de pedidos,3. O processo de execu o de pedidos, e4. O processo de atendimeto ao cliente.

Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanosou o jur dico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatroprocessos centrais. Todos os processos compartilham algumas caracter sticas:

Eles consistem em m ltiplas etapas, tarefas, opera es ou fun es executadasem sequ ncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, opera es ou fun es

executadas simult

neamente ou sequencialmente. Eles geram um resultado ou produto identific vel, que pode ser um produtofsico, um relat rio, dados/informa es verbais, escritos ou eletr nicos, umservi o ou qualquer produto final identific vel de uma s rie de etapas.

O resultado/produto tem um receptor identific vel, que define suafinalidade, suas caracter sticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externoou interno.

Os n veis de processos

Ao considerar os processos identificados em diferentes reas de atividade,podemos ver como a nossa defini o abrange um espectro de processos, que v odesde um pequeno n mero de etapas que geram um pequeno produto, usado porum cliente interno como insumo para outro processo, at o processo longo ecomplexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo.

Com efeito, toda a opera o de uma empresa poderia ser considerada, deacordo com a defini o de processo dessas dimens es, contudo, seriacomplicada demais. Portanto, para fins de an lise, mais conveniente decompora rvore geneal gica de processos da empresa em processos de dimens esmanej veis.

O primeiro passo descer para o n vel dos quatro processos centrais eseus processos de apoio. Logo se percebe que este n vel tamb m demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma an lise r pida; assim, preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, no terceiro ou quarton vel da rvore geneal gica que se situam os processos cujo tamanho permiteviabilizar a melhoria radical. Nesse n vel, os processos consistem geralmente,mas n o sempre, na gera o de produtos para clientes internos.

Tempo do ciclo do processo


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A maximiza o do valor para o cliente, a discuss o sobre processos deneg cios precisam quase sempre ser aperfei oados ou redesenhados. A empresacomo um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podemser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode serestudado um processo finito manej vel.

Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princpio s

o criados paraatender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente.

No come o de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podempassar por uma fase inicial de refinamento e adapta o, medida que se ganhaexperi ncia, o que aumenta sua efic cia no ambiente organizacional espec ficoem que se encontram. Essas mudan as costumam ser de menor import ncia econstrutivas.

Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com ademanda do cliente. O plano tamb m muda para solucionar os problemas quev o surgindo. Essas mudan as tornam-se mais s rias e mais complexas quantomaior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona,mas j n o eficaz como antes.

Efic cia

O processo come a a incorporar etapas extras, em geral visando localizar esanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criarespecialistas em determinadas fun es. Come a a haver ambiguidade deresponsabilidade e autoridade. A redund ncia de etapas, torna-se comum.

Se essa evolu o for reconhecida a tempo por um gerente bem informadoe h bil, ele poder entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe aefic cia original. muito comum o gerente acreditar que n o tem autonomiasuficiente para alterar o processo e tomar uma provid ncia eficaz dentro de todosos procedimentos e protocolos existentes.

A evolu o continua, por m, com um numero muito grande de redund nciae de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valordo cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-seessencial.

Tipos de Clientes

Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo quen o sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. preciso Terhabilidade para monitorar as mudan as no mercado, identificar o impacto e decidirquais as medidas adequadas a tomar.

As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seucliente, mas essa cren a vem da experi ncia adquirida atrav s dos anos emanipuladas para adequar-se s limita es da empresa.

An lise de Valor


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O valor para o cliente o quociente entre O que o cliente obteve e O quecustou para o ele .

Se n s superarmos o Valor M nimo Aceit vel dos clientes, vamosprosperar; se ficarmos abaixo do Valor M nimo Aceit vel, podemos esperar ofracasso; se atingirmos o n vel e nada mais, poderemos sobreviver.

O Valor M nimo Aceit vel, determinado por diversos fatores: A base de experi ncia do cliente com um setor, um produto ou um servi o; A base geral de experi ncia do cliente com mercadorias e servi os; O que est fazendo a concorr ncia no setor, grupo de produto ou servi o; Qual o efeito de limita es tecnol gicas na fixa o do limite superior.

A pesquisa de Valor para o Cliente n o um pesquisa de satisfa o, ela sedestingue sobres v rios aspectos: N o se concentra apenas nos clientes atuais Pede compara es entre o desempenho da sua empresa e o dos

concorrentes. Ela n o pergunta apenas o que importante para os clientes, mas tamb m,

qual a import ncia de cada item. Ela d aos clientes, oportunidades n o dirigidas de falar sobre suas

expectativas e necessidades de n vel macro e micro. Sua finalidade desenvolver oportunidades espec ficas de a o.

Medi es

Fixar metas mensur veis, desafiadoras e vi veis sempre uma tarefadifcil, mas que se torna mais f cil com o passar do tempo, medida que osintegrantes do Comit Diretor adquirem experi ncia e confian a no que poss velrealizar mediante o redesenho. Os resultados de avan o radical devem sermelhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se umprocesso n o foi submetido a esfor os de melhoria e est implementado h v riosmeses, essa propor o de melhoria deve ser prontamente alcan vel.

A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%,muitas vezes identificada at nos dados preliminares dispon veis para aavalia o das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e umter o desde o recebimento da liga o do cliente, at o encaminhamento do pedidoao local da f brica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo detrabalho real apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de

reduzir o tempo em 50 a 90%.

Gest o de Processos

H uma s rie de processos que s o essenciais para a gest o da empresa,mas que, aparentemente, n o atendem aos requisitos de agregar valor porquen o transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente n o est


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disposto a pagar por elas. Voc poderia questionar se o processo todo tem valorou deveria ser eliminado.

O envio de uma fatura um bom exemplo. Ser que os clientes seimportam se voc envia uma fatura para eles? Eles est o dispostos a pagar porisso? Surpreendemente, a resposta sim.

Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele cont

m etapas quen o agregam valor. Essas etapas s o consideradas um desperd cio, aumentamdesnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhosdo cliente.


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REENGENHARIA - REESTRUTURAMENTO EMPRESARIAL

Ainda h na sociedade, nomeadamente nas pequenas e m dias empresas,principalmente aquelas que est o fora dos grandes centros urbanos, alguma resist ncia naadapta o a novos e mais eficazes m todos de trabalho. A Reengenharia uma palavraatrativa, mas ainda envolta num certo mist rio, n o porque encerra algum mecanismoobscuro, mas porque n o est suficientemente disseminado o seu significado.

O que a Reengenharia ?

De acordo com a defini o original de Hammer e Champy, a reengenharia aimplementa o de mudan as radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visammelhorar, de forma dram tica, a efic cia da empresa, em todos os seus aspectos tais comocustos, qualidade, servi o e velocidade.

A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de umaempresa, principalmente nos que atravessam v rias reas funcionais.

Como tal, uma a o de Reengenharia n o pode ser iniciada, ou suportada, na baseou na hierarquia interm dia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e aque tem de ser suportada com convic o.

As pessoas, e consequentemente as empresas, n o so muito receptivas s mudan ase tal normalmente o grande obst culo implementa o de aes de Reengenharia. Mas

por outro lado as empresas que no se adaptarem aos novos m

todos de com

rcio esatisfa o de clientes, n o poder o subsistir no mercado comum onde todos est o inclu dos

e a concorr ncia intensa. Conv m, no entanto, manter presente que uma a o dereengenharia pode n o ser adequada a uma empresa. A ind stria, no seu conjunto, renova-see reinventa-se regularmente.

Se uma empresa est na crista de uma ind stria que acabou de sofrer altera es devulto, ent o uma a o de reengenharia pode ser prejudicial.

Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugardas que s o utilizadas pela concorr ncia, ent o uma a o de reengenharia pode estar a ser,urgentemente, necess ria. A reengenharia um rem dio forte, mas n o necessariamente omais indicado para uma determinada empresa.

Se a execu o t cnica a adequada, ent o provavelmente as necessidades podem seroutras, tais como forma o, mudan a organizacional, desenvolvimento de t cnicas degest o, etc.

O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam s o do foroestrat gico e n o operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresatenha as suas op es estrat gicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio dereengenharia.


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Caso tal n o seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolvere melhorar processos que n o so relevantes para as necessidades estrat gicas da empresa.A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspe o(1900) s o processos distintose necess rios a uma empresa, se bem que complementares.

Apesar de distintos, ambos ...:

1. colocam nfase na satisfa o dos clientes2. usam processos de medida de efic cia3. t m foco nos processos de neg cio4. fazem uso intensivo de trabalho de equipa5. mudam os valores e as cren as6. for am tomadas de decis o nos n veis mais baixos da empresa7. necessitam do empenhamento absoluto dos n veis mais altos da empresa


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As raz es da Reengenharia ?

Existem duas raz es primordiais, pelas quais, as empresas est o a procurar novasid ias na busca de altera es de fundo, s o os efeitos da globaliza o que gerou umuniverso competitivo e as exig ncias dos clientes.

Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numadessas tr s reas :

1. Custo / Produtividade2. Qualidade / Servi o3. Rapidez de resposta / Flexibilidade

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, natotalidade das tr s reas. As empresas v o ter de oferecer qualidade, com um servi o rpidoe flex vel e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos asempresas est o a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que realmenteimportante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto aceita o dospedidos e a diminui o do tempo de resposta s o objetivos j urgentes.

Na poca (j long nqua ...) em que as condi es de mercado estavam bastanteestveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eramefetuadas por uma for a de trabalho sem qualquer especializa o.

Eram ent o necess rios v rios n veis de supervis o, que garantiam que as tarefasindividuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram,necessariamente, cada vez mais complexos.

XFUN ES

LIGA ESGEST O

antessimples

indiretasestrutura de comando complexa

agoracomplexas

diretas

compreenso e acordo quanto

Vis

o e aos Processos

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais,exig ncias de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolverprocessos que sejam simples.

Tais processos s podem ser criados criando liga es diretas entre pessoas quepodem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma


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estrutura de comando complexa absorve muito do tempo dispon vel. Os processos s oagora geridos por uma compreens o e acordo geral sobre a Vis o da empresa e os processosutilizados.

Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar umaao de reengenharia.

Um processo de reengenharia s vale a pena se for para melhorar uma posi oestrat gica da empresa. pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia aempresa tenha a sua estrat gia perfeitamente clara e definida.

Listam-se seguidamente alguns indicadores estrat gicos que podem indicar seuma empresa est necessitada de uma a o de reengenharia.

1. Percep o de que os concorrentes t m uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade,qualidade ou servi o

2. Nova vis o ou nova estrat gia : necessidade de cria o de capacidades operacionais3. Necessidade de reavalia o de op es estrat gicas, entrar num novo mercado ou

redefinir servi os/produtos4. Percep o de que os processos em curso est o baseados em tecnologias/conceitos

ultrapassados5. Percep o que os objetivos estrat gicos da empresa s o inating veis6. Mudan a do mercado

7. perda de percentagem de mercado8. novas regras de concorr ncia / novos concorrentes9. novas normas10.ciclos de vida de produto mais curtos11.novas tecnologias

Depois de se saber o que , e depois de ter uma percep o aproximada dos motivos pelosquais uma empresa pode ser tentada a executar uma a o de reengenharia, necess rio teruma id ia de...


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COMO FEITA A REENGENHARIA ? - COMO SE APERFEI OAR EPROGREDIR CONSTANTEMENTE SEM PERDER ESPA O PARA A

CONCORR NCIA CADA VEZ MAIS FEROZ

As vrias fases de um processo de reengenharia est o sumariamente descritas seguidamente

Fase 1 - Posicionamento para a mudan a

No mais do que a defini o do posicionamento estrat gico da empresa e aconstata o das raz es e dos objetos da mudan a. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necess rios aplica o.

Fase 2 - Identifica o dos processos existentes

fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sidoaplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aosnecess rios n veis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recria o daquelesprocessos.

Fase 3 - Recria o dos processos

Consiste no repensar de novos m todos organizativos e operacionais, de forma a atingir osobjetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aoselementos e grupos chave, medida que a Vis o criada, de forma a garantir o sucesso datransi o.

Fase 4 - Transi o para o novo sistema

Engloba todo o desenvolvimento estrat gico e comercial para a transi o para osprocessos relativos Vis o. So efetuados os ensaios dos novos processos de forma ademonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dosenvolvidos. efetuada a gest o da mudan a a todos os n veis da empresa.


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LUTAR PARA SUPERAR A CONCORR NCIA, OTIMIZANDO RODOS OSRECURSOS E PROCESSOS DISPONIVEIS, PARA N O FICAR EMDESVANTAGEM NO FUTURO, QUANDO O AMBIENTE MUDAR

DERREPENTE OU MESMO QUANDO O RAMO ESCOLHIDO ATRAIR NOVACONCORR NCIA

Naturalmente que n o existe o modo certo de efetuar uma a o de reengenharia auma empresa, v rias organiza es efetuaram aproxima es, radicalmente, diferentes svrias fases de reengenharia, tal como descritas acima.

De uma forma geral, uma empresa que encare de forma s ria um processo dereengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 mesesa completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar at 2 anos de trabalho.

Saber o que , porque se faz e como se faz, s o os passos mais simples no caminhoda reengenharia de uma empresa.

As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso doempreendimento !Vamos ver seguidamente quais s o e a que n vel da empresa t m de ser aplicadas.

Chaves para o sucesso de uma Reengenharia

Os ingredientes para a mudan a que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, s o osseguintes :

1. Vis o2. Capacidades3. Incentivos4. Recursos5. Plano de a o

necess rio ter uma Vis o de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos.

A vis o uma imagem do que se pretende atingir em termos de

1. pessoas2. produtos/servi os

3. processos4. instala es5. cultura6. clientes


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Todos os elementos da organiza o devem poder ver o que necess rio para atingiros objetivos pretendidos e, assim, atrav s das suas decis es e aes empurrar a organiza opara mais perto da vis o, sem uma vis o implementada, qualquer organiza o ser confusae com metas desfocadas.

As capacidades individuais s o indispens veis para que os envolvidos possamdesempenhar, cabalmente, as suas fun es dentro dos novos processos.

Estas capacidades podem ser

1. t cnicas2. de lideran a3. interpessoais

Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se- o ansiosas e ser o incapazes deatingir os

seus objetivos, os incentivos s o normalmente, o ltimo elemento a mudar.

Sem incentivos as pessoas n o mudam ou, quando muito, efetuar o pequenosreajustamentos. Os incentivos incluem :

1. reconhecimento2. recompensa3. compreens o individual do que que eu ganho com isto ?

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seusbenef cios com as mudan as e a organiza o aproxima-se mais da sua vis o.

Os recursos abarcam

1. pessoas2. dinheiro3. informa o4. instala es v rias5. equipamento

Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandat rias de uma mudan aque cada vez parece mais irrealista.

Um Plano de a o composto por :

1. lista de atividades2. defini o de responsabilidades3. datas limite


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oferece o necess rio suporte de a o que permitir implementar as mudan as objetivadas.Sem um plano haver o falsas partidas, pois as pessoas n o saber o o que fazer a seguir eno compreender o como que atividades, aparentemente, distintas se movem todas emdire o ao mesmo objetivo.

Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em considera o e est

preparado para ocupar o seu lugar, um fator essencial e fundamental para que a a o dereengenharia pretendida possa ser levada a bom termo.Muito deste trabalho ser feito, por si, medida que os quadros superiores se forem

mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudan a.

Quem deve ser envolvido

Para um processo de reengenharia ter sucesso necess ria a contribui o, dedicada,de vrios elementos. A mais critica, sem d vida, a prestada pelo dono, presidente oudirector-geral da organiza o.

Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborarna resolu o dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgir o.

Em algumas situa es esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade tarefa da reengenharia.

So tamb m necess rios os formadores de opini o, estes elementos ser o escolhidosentre os lideres de opini o dentro da organiza o, estas pessoas est o prontas a adotar asmudan as necess rias e ser o teis a ajudar e a encorajar outros a adot -las igualmente.

Estes elementos desempenhar o um papel chave nos processos de comunica ointerna e de mudan a efetiva.

Chega-se assim necessidade de criar equipes de condu o estrat gica e t tica.

As suas fun es passam por fornecer linhas de orienta o de acordo com a estrat giadefinida, ajudam a gerir as necess rias mudan as e comunica o e resolvem quest esorganizacionais relacionadas com os processos.

Tipicamente estas pessoas s o lideres internos, que t m a ganhar com a iniciativa dereengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos espec ficos podemafetar a organiza o no seu todo.

Um dos seus objetivos assegurarem-se que os necess rios fatores de sucesso est oa ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exerc cio dereengenharia em curso, e monitorar o, procurar o e escolher o os necess rios recursos, de

acordo com as necessidades apresentadas pelas vrias equipas.Muitas vezes nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente (s)

equipe(s) de condu o ttica, este indiv duo coordena os trabalhos desenvolvidos pelasvrias equipes que contribuem para a reengenharia da organiza o.

Ele (ou ela) o guardi o da metodologia adotada e o interlocutor ideal para comos consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas t m, sua disposi o, osnecess rios recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as v riasatividades no sentido destas se refor arem mutuamente.


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Por fim, obviamente necess rio que ao longo das v ria etapas da reengenharia, seformem v rias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados.

Estas equipes ser o constitu das por um l der, um facilitado e os restanteselementos.

1. Ao l der cabe a responsabilidade pela execu o da equipa, sendo ainda o polo decomunica o entre a equipa e o resto da organiza o.

2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao l der e de manter o trabalho da equipadentro da dire o previamente definida, assegurando-se que todos t m possibilidade decolaborar.

Analisar os resultados

O benef cio mais significativo que as empresas podem ter da aplica o de umareengenharia significativo; t m uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custosdiminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e servi os prestados aumentam de formadram tica.

Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucrosaumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer umadedica o, profundidade de a o e uma lideran a que a maioria das empresas n o consegueacompanhar.

A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendidacomo um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas.

Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos ereduzir pessoal, ent o as probabilidades de a implementar ser o muito baixas devido resist ncia passiva introduzida pelo elemento humano.

As empresas que venham a considerar uma reengenharia t m de entender que areengenharia, por si s trs custos, e como tal necess rio pes -los face aos ganhos que sepretendem vir a obter.

Aqueles custos s o de n vel contratual, consultoria, e implementa o das medidas atomar, a mudan a, ou a implementa o da reengenharia, s bvia quando os custos damanuten o do sistema forem maiores do que os custos da mudan a...mas ent o j poder ser tarde.

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo tamb m depende deum conjunto de vari veis, que podem ser, por exemplo :

1. N mero e complexidade dos processos selecionados2. Sentido de urg ncia percepcionado pela gest o de topo3. N vel de recursos e dedica o dispon veis4. Toler ncia da gest o de topo a ambig idades e envolvimentos organizacionais.

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