modulo gestao por processos-luciane porcides-2003

Prof.a Luciane Munhoz Porcides Pág.1

GESTÃO POR PROCESSOS Objetivo: Identificar os diferentes termos associados à área de processos e apresentar as diversas tecnologias de informação e gestão utilizadas pelas organizações. Demonstrar a aplicabilidade da Gestão de Processos na Administração. Possibilitar aos alunos a utilização da Gestão de Processos como fator de Mudança Organizacional. E demonstrar como calcular custos de processos. Carga horária: 12 horas Público-alvo: Gestores e profissionais. (E/T) Tópicos do programa: 1. Processos ................................................................................................................................................. 02 1.1 Conceito de Processo ........................................................................................................ ..................... 02 1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo ......................................................................................................... 02 1.3 Visão de Processo Versus Visão Hierárquica ......................................................................................... 04 1.4 Valor e Valor Adicionado.......................................................................................................................... 04 2. Identificação dos termos associados aos Processos ............................................................................... 05 2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos .................................................................. 05 2.2 Mapeamento de Processos ..................................................................................................................... 06 2.3 Gerenciamento de Processos ................................................................................................................. 07 2.4 Modelagem de Processos........................................................................................................................ 07 3. Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos .............................................................. 08 3.1 APE .......................................................................................................................................................... 08 3.2 GAV ......................................................................................................................................................... 09 3.3 IBM .......................................................................................................................................................... 10 4. Aplicabilidade nas diversas áreas da Organização................................................................................... 10 4.1 Padronização Versus Flexibilidade........................................................................................................... 11 5. Tecnologia de Informação e Gestão de Processos ................................................................................... 12 5.1 Fluxogramação ........................................................................................................................................ 13 5.2 Workflow .................................................................................................................................................. 19 5.3 Softwares de Modelagem de Processos.................................................................................................. 19 6. A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos.................................................................. 20 6.1 Forças para a Mudança ........................................................................................................................... 20 6.2 Necessidade de Mudança ....................................................................................................................... 20 6.3 Iniciando a Mudança ................................................................................................................................ 20 6.4 Implementando a Mudança ..................................................................................................................... 21 7. Custos de Processos.................................................................................................................................. 22 7.1 Identificação dos Recursos envolvidos..................................................................................................... 24 7.2 Exemplo de Cálculo de Custos................................................................................................................. 25 Referências .................................................................................................................................................... 26 Fontes de Pesquisa ....................................................................................................................................... 30


1. Processos

1.1 Conceito de Processo

Para Davenport (1994) um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no

tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura

para a ação.

A visão de Davenport (1994) sugere a abordagem sistêmica, onde as entradas sofrem uma transformação

através de um processamento gerando saídas diferenciadas. Na verdade essa diferenciação no conceito de

processo de Rados (1998) seria o resultado esperado através da inter-relação lógica de uma série de tarefas.

É importante comentar que as organizações crescem, tornando suas operações confusas e desordenadas, e

muitas vezes sua estrutura e seu organograma tornam-se grandes demais e sem controles adequados. A visão de

processos ameniza o impacto do crescimento não ordenado.

Para reforçar este pensamento Charles Handy citado por Villela (2000) destaca o problema de que a

maioria das organizações não é projetada, mas apenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem

ao meio em que crescem. Muitas, como o dinossauro – de grande porte e minúsculo cérebro – permanecem

imutáveis num mundo em mudança.

Enfim, um processo é um fenômeno de transformação e mudança, onde há causas e efeitos

identificáveis, tanto quantitativa quanto qualitativamente.

1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo

FIGURA 1 - ESTRUTURA DE UM PROCESSO

FONTE: D’ASCENÇÃO (2001, p.57)

Todo processo por ser uma ordenação lógica necessita de uma estrutura, para D’Ascenção (2001, p.56)

é possível entender a estrutura de um processo através de um diagrama de Ishikawa, conforme figura 1. Esse

diagrama constitui-se em uma das sete ferramentas da qualidade total para a correlação causa/efeito.


No enfoque de D’Ascenção (2001) é possível observar que em se tratando de um processo é

necessário identificar todos os recursos envolvidos.

Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma hierarquia. Harrington

(1993) sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na organização, conforme demonstrado

na figura 2:

FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS

FONTE: HARRINGTON (1993, p.34)

� Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e sua

operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.

� Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um

input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;

� Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um

objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;

� Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente

desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas

constituem a maior parte dos fluxogramas;

� Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo

ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como

um item desempenha uma incumbência específica.

A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem melhorias

contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes.


1.3 Visão de Processo Versus Visão Hierárquica

A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada academicamente e

amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. Administrar uma organização como um

processo é quebrar paradigmas provenientes da Administração Científica de Taylor e Fayol, onde a visão

funcional prevalecia.

Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o

trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos

internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produtos e serviços – além de incluir os ingredientes

que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. A figura 3 destaca essa lógica

processual em contraste com uma organização funcional tradicional sugerida por Cameira e Caulliraux (2000):

FIGURA 3 - VISÃO FUNCIONAL VERSUS VISÃO PROCESSUAL FONTE: Cameira & Caulliraux (2000)

A visão de processos exige, como qualquer outra ferramenta de gestão que haja um líder que leve a

diante as mudanças propostas, com um foco nos objetivos da organização.

1.4 Valor e Valor Adicionado

Na estrutura do processo é possível identificar a produção de valor, por ser uma versão fragmentada e

diferenciada da versão tradicional.

Scillag (1995, p.31) comenta que as técnicas da Análise do Valor e de Engenharia do Valor tiveram

início durante a última guerra mundial e foram consolidadas efetivamente nos EUA entre 1947 a 1952.

Scillag (1995, p.58) apresenta uma definição de 1962, apresentada pela Comissão de AV/EV (Análise

de Valor/ Engenharia de Valor) da Associação das Indústrias Eletrônicas, incumbida de analisar essa nova

metodologia, definiu: "Engenharia do Valor é a aplicação sistemática de técnicas reconhecidas que:

� identificam a função de um produto ou serviço;

� estabelecem um valor para aquela função; e

� objetivam prover tal função ao menor custo total, sem degradação.


É possível associar a um processo: o valor, o valor adicionado e o valor agregado. O valor agregado

pode ser facilmente confundido com o valor adicionado, mas difere no sentido de que o valor agregado pode

não adicionar qualidade ao ser humano, mas necessariamente ocorre em aumento de custo de um produto,

independente de seu contexto.

O valor agregado pode ser introduzido ou como o real valor adicionado ao produto, ou serviço, ou como

o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente adiciona valor (MORRIS e BRANDON, 1994).

A análise de valor do processo é uma técnica adequada a ser usada na identificação de oportunidades

de melhoria, se o iniciador suspeitar que (OSTRENGA et al., 1993):

� Parte do trabalho executado pode ser desnecessário ou redundante;

� Tempo e/ou custo necessários à conclusão do trabalho parecem desproporcionalmente altos em

relação ao seu valor para a organização;

� Um processo parece ser mais complexo do que o necessário;

� Os recursos da organização parecem estar presos a atividades não-lucrativas.

2. Identificação dos Termos Associados aos Processos

Os termos: reengenharia, melhoria, mapeamento, gerenciamento e modelagem de processos sugerem

diferenças conceituais e práticas no tratamento de processos. Neste momento é fundamental esclarecer se há ou

não diferenças para que a proposta deste trabalho torne-se mais clara.

2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos

Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de departamentos e/ou níveis

hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionários (MICHAELIS, 2003).

Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa a

um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho de

maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo

com uma eficiência e eficácia um pouco maior.

As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram resumidas por Davenport

(1994) no quadro 1.

QUADRO 1 - MELHORIA DE PROCESSOS VERSUS REENGENHARIA DE PROCESSOS

ITEM MELHORIA REENGENHARIA

Nível de mudança Gradual Radical Ponto de Partida Processo existente Estaca zero Freqüência da mudança De vez/contínua De uma vez Tempo necessário Curto Longo Participação De baixo para cima De cima para baixo Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional Risco Moderado Alto Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação Tipo de mudança Cultural Cultural/ estrutural

FONTE: DAVENPORT (1994, p.13)


Outra grande diferença está relacionada ao valor. A melhoria de processos não acrescenta valor aos

processos, já a reengenharia acrescenta, à medida que reduz custos por exemplo.

2.2 Mapeamento de Processos

Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no

desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos

que atrapalham o dia-a-dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o processo

global do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado

para o trabalho.

Segundo Villela apud (HUNT, 1996) o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de

comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura

voltada para processos.

É necessário que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua organização para

gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de modo

ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na produção de um serviço ou produto

oferecido aos clientes. Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá

alcançar:

1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer um

produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no

mercado.

2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos,

dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de

forma global o processo no qual está inserido.

3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os procedimentos

bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais rapidamente.

4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar melhores

resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de como alcançar

esses resultados. E é, justamente, nesse "como" que os processos estão inseridos.

Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é, preciso pensar estrategicamente, gerar uma

ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado de acordo com as

exigências sempre mutantes do cliente.

O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organização:

� Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e

� A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e

sugeridas pelos envolvidos.

Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de

fluxogramação, não envolvendo o gerenciamento e a modelagem.


Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos:

� Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho; � Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis; � Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo).

2.3 Gerenciamento de Processos

Para Aurélio (2003) gerenciamento é o ato de gerenciar: dirigir (uma empresa) na qualidade de gerente

e exercer as funções de gerente em (uma empresa). Para complementar seria necessário substituir a palavra

empresa por organização (termo mais amplo).

Alguns autores utilizam o termo gerenciamento de processos (GP), ao invés de modelagem. Rados (1998)

define o que gerenciamento de processos como sendo:

� um processo que visa à melhoria sustentável do desempenho da empresa, de maneira gradativa e

contínua;

� uma metodologia de trabalho para ser incorporada na cultura da empresa e que se adapta às suas

necessidades;

� uma busca incessante de melhorias que requer motivação, criatividade e trabalho;

� exigência de uma mudança cultural para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos.

Segundo Harrington (1993), o Gerenciamento de Processos tem como objetivo tornar os processos:

� Eficazes: produzir os resultados desejados;

� Eficientes: minimizar o uso dos recursos;

� Adaptáveis: acompanhar a variação das necessidades dos clientes.

2.4 Modelagem de Processos

Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expressão de conceitos que permite

que cada organização compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se

valiosos à medida que os processos e produtos de uma organização são modelados e disponibilizados para

conhecimento de todos envolvidos no processo.

Os modelos também promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos –

gerenciamento, engenharia, etc.

Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões: Os modelos respondem a problemáticas

específicas. Apesar disso, eles são bastante flexíveis para se adaptar a situações que não correspondem à sua

vocação primeira. Todos permitem lidar com situações complexas e incorporar os elementos de risco, apesar

de o fazerem de modos bem distintos.


Um decisor, confrontado com uma situação de decisão complexa, pode desejar recorrer a um desses

modelos de apoio às decisões.

Para Cordeiro (2002) os modelos devem ser claros o suficiente para evitar a ambigüidade e representar

o que realmente é executado.

3 Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos

Há diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da

nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) as metodologias serem semelhantes em vários pontos tanto às

baseadas em tecnologia da informação como as não baseadas.

3.1 Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE)

A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos

empresariais baseando-se nos seguintes pontos:

� eliminação de erros;

� minimização de atrasos;

� maximização do uso de recursos;

� promoção do entendimento;

� sejam fáceis de usar;

� sejam amistosos para os clientes;

� sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;

� forneçam à organização uma vantagem competitiva;

� reduzam o pessoal necessário.

Harrington (1993) divide a APE (metodologia de aperfeiçoamento de processos empresariais), em cinco

fases conforme a figura 4.

FIGURA 4 - AS CINCO FASES DO APE FONTE: HARRINGTON (1993, p.27)

Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a execução de um

conjunto de atividades. Os objetivos destas fases estão foram resumidas por Neres (1998) conforme quadro 2

abaixo:


QUADRO 2 - AS FASES E OS OBJETIVOS DA METODOLOGIA DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS DE

HARRINGTON

FASE OBJETIVO

Fase I - Organizando para o aperfeiçoamento Assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e comprometimento.

Fase II - Entendendo o processo Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimensões.

Fase III – Aperfeiçoando Aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos processos empresariais.

Fase IV - Medição e Controle Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um

aperfeiçoamento contínuo.

Fase V - Aperfeiçoamento contínuo Implementar um processo de aperfeiçoamento contínuo.

FONTE: NERES (1998, p.40)

3.2 Metodologia de Gerenciamento de Processos GAV

Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e desenvolveram esta

metodologia que vem sendo aplicada com bons resultados em trabalhos de extensão do GAV/UFSC – Grupo

de Análise de Valor da Universidade Federal de Santa Catarina. Esta metodologia é aplicada em quatro

etapas, representadas na figura 5.

FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DO GAV

FONTE: RADOS (1998)

Etapa 1 - Base para o GP

Informar sobre a metodologia de GP. Identificar e elaborar: missão, produtos finais, processos na visão

macro, clientes e fornecedores externos.

Etapa 2 - Definição do processo

Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo

de atividades e informações e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos.

Etapa 3 - Análise do processo

Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar idéias. Concretizar as oportunidades de

melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o brainstorming por ser

utilizado para a geração de idéias e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a priorização das mesmas.

Um dos elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento das atividades com os recursos

que as mesmas consomem.

Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo

Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano realizando sua manutenção periódica,

assegurando a continuidade do Gerenciamento de processo.


Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta metodologia é o direcionamento

dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas não tem um enfoque processual de suas

operações, elas não sabem o quanto de recursos cada um consome.

3.3 Metodologia IBM de Gerenciamento de Processos

A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui três fases,

representadas na figura 6.

FIGURA 6 - FASES DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS IBM FONTE: IBM (1990)

Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas:

� Definição do processo. Esta primeira fase da metodologia possui quatro etapas a seguir descritas:

1. Organização do trabalho;

2. Caracterização dos clientes;

3. Mapeamento do processo;

4. Estabelecer as prioridades.

� Análise do processo. Esta fase possui três etapas:

1. Benchmarking;

2. Alternativas de soluções;

3. Aprovação.

� Melhoria do processo. A última fase é composta de duas etapas:

1. Teste de solução;

2. Gerenciamento de processos.

O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a melhoria contínua junto aos processos de

atendimento aos seus clientes.

4 Aplicabilidade nas diversas áreas da Organização

A aplicabilidade é bastante ampla. Atualmente não há atividade organizacional que não possa utilizar a

Gestão de Processos. Enfim, o que há tempos atrás era privilégio da Gestão da Produção, hoje é usual em

serviços também.

Aqui podemos abrir a discussão em sala e avaliar novas possibilidades.


4.1 Padronização versus Flexibilidade

Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que

seguir à risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa engessar ou reduzir a flexibilidade da

organização, na execução de tarefas ou na tomada de decisão. A verdade é que criar documentos, rotinas,

normas, procedimentos e instruções para tudo que se faz numa organização pode realmente contribuir para

isto. Mas também adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da organização não resolve

o problema. O que fazer então? A saída seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regrar com

flexibilidade, mantendo o equilíbrio e o bom senso. A figura 7 nos ajuda a entender esta questão.

Autoridade:

Capacidade de desenvolver regras

FIGURA 7 – RIGIDEZ VERSUS FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL.

FONTE: CAMPOS (1998, p.40) - Adaptado

• Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a

organização ao caos.

• Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organização

burocrática.

• Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organização

para a anarquia.

• Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as

regras criam um ambiente favorável à mudança e à criatividade.

Que conclusão pode-se tirar destas conclusões? Não há organização que prospere sem que tenha

autoridade, poder e capacidade para criar regras (padrões, normas, políticas, procedimentos etc.) e a

flexibilidade necessária para quebrá-las. E qual seria o critério certo para as regras? O mesmo critério usado

para criá-las: “bom senso e equilíbrio”. E quando quebrá-las? Sempre que for preciso. Sempre que estiverem

impedindo a mudança, a criatividade e a inovação.


Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organização)

e estabelecer padrões de planejamento, execução e controle de desempenho organizacional, e jamais para

dificultar ou burocratizar as atividades.

5 Tecnologia de Informação e Gestão de Processos

A Tecnologia de Informação (TI) abriu as possibilidades para a automação integrada de processos

manuais. A história está repleta de avanços tecnológicos em diversos setores. Assim também a TI está

permitindo que estes processos sejam automatizados, e principalmente reestruturados para obter vantagens de

enorme eficiência no armazenamento, processamento e recuperação da informação.

O’Neill (1999) confirma em seus estudos que acima de 70% dos programas de reengenharia de

processos falham pois têm sido usados como um substituto para o pensamento estratégico.

Embora não existam certezas sobre o impacto da tecnologia de informação sobre a economia da

empresa, há numerosos exemplos, em grande escala, de investimento em TI ao qual se associa pouca ou

nenhuma mudança nos processos. Um estudo do papel da TI no escritório constatou que a maioria das

implementações das empresas da tecnologia relacionava-se com tarefas de rotina, e apenas uma pequena

proporção tentou inovar. A combinação da necessidade de uma visão do processo e a incapacidade da maioria

das empresas em identificar vantagens de produtividade e competitividade mensuráveis, proporcionadas pelos

investimentos em tecnologias, torna o uso destas para a área de processos uma necessidade virtual. É tempo

de capitalizá-las plenamente, usando-as como habilitadoras para a reengenharia de processos empresariais.

Para Davenport (1994) a TI (e outros habilitadores) pode desempenhar um papel ainda mais importante na

reengenharia de processos (figura 7). Sugerir que os projetos de processos sejam desenvolvidos

independentemente da TI, ou de outros habilitadores, é desconhecer ferramentas valiosas para modelar os

processos.

Desta forma a TI e o estudo dos processos nas organizações devem evoluir juntos, independente da

visão radical da reengenharia ou das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem.

FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA REENGENHARIA DE PROCESSOS

FONTE: DAVENPORT (1994, p.58)


5.1 Fluxogramação

Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é preciso mapeá-los, uma

das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação.

Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de dados, informações e

sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros fatores que

intervêem num processo qualquer.

Há vantagens na utilização dos fluxogramas, segundo Cury (2000) podemos citar como principais:

� Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou

não, facilitando a análise de sua eficácia;

� Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;

� Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações,

formulários etc.;

� Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;

� Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar

claramente as modificações introduzidas.

O fluxograma vertical é o mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de trabalho

qualquer. O formulário adotado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e

anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos impressos, segundo a natureza

da atividade identificada, bastando, para complementar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos.

Este fluxograma, com seu formulário padronizado, e fácil preenchimento, simplifica o trabalho do

analista, evitando distorções, divergências e incoerências que comumente ocorrem quando as anotações são

efetuadas em rascunho comum. E isto é facilmente explicável, pois o analista pode-se perder ao tentar

descrever o sistema em seus mínimos detalhes e entendê-lo, ao mesmo tempo, necessitando, assim, retornar

ao entrevistado, para sanar as divergências e lacunas encontradas, para concluir o trabalho.

O fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho utiliza-se dos mesmos símbolos do fluxograma

vertical, mas tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos que permitem

uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando, assim, a sua análise e posterior racionalização.

O fluxograma administrativo, pela sua visão do sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por

mais complexo que seja, possa ser subdividido em elementos simples, facilitando o estudo de cada item

individual, de maneira conveniente, sem que se fique perdido na imensidão de detalhes que o constituem,

principalmente nos sistemas de alta complexidade, constituídos de diversas e variadas rotinas.

O fluxograma administrativo, destarte, é de grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho, visando sua

racionalização, permitindo identificar falhas na distribuição de encargos, layouts e formulários inadequados,

processamento incoerente do trabalho e outros aspectos característicos da ambiência administrativa. Assim,

através de uma ordenada, completa e detalhada e fidedigna exposição dos fatos, como realmente ocorrem,

permitem os fluxogramas administrativos o diagnóstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que

podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos serviços.


Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da

informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe

uma tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam

elementos ou situações correntes.

É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de

compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das

características específicas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se

desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem

corrente entre os usuários.

A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite

ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expressões simbólicas

são utilizadas de forma consistente em análises de sistemas administrativos para processamento de dados, ainda

que neste caso algumas operações requeiram o uso de símbolos especiais. Os softwares atualmente em uso para

desenhar os fluxogramas são: Visio Standard, PowerPoint, FlowChart e Process Chart.

A seguir alguns modelos de fluxograma:

Modelo 1 (Solicitar a Matéria-prima) – um fluxograma envolvendo documentação com arquivamento

provisório e definitivo. Modelo 2 (Produzir Artefatos de Madeira) – um fluxograma na área fabril demonstrando

termos técnicos. Modelo 3 (Protocolar os Documentos) – um fluxograma administrativo com simbologia

simplificada.


Início

FimTerminal - Ponto de início, fim de um processo representado.

Direção de Fluxo - Usado para identificar a seqüência dos passos.As setas para orientação horizonal serão colocadas junto aossímbolos que representam a ação seguinte.

Decisão - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podemser seguidos

Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualqueração desenvolvida dentro do processo.

Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado narotina.

Conector de fluxo - Usado para conexão de pontos de um mesmofluxo.

Conector de Folha - Usado para indicar a ligação de pontos do fluxosituados em folhas diferentes.

Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramentoda tramitação de um documento.

SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS

1

1

Arquivamento Provisório / Temporário - Usado para representar ainterrupção de tramitação de um documento em decorrência danecessidade de informações complementares.

Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrênciaque impeça o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentrodo símbolo, o prazo médio de demora.

Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento deum componente para outro.

Correto ?Não

Sim

3.ª via

2.ª via

1.ª via

Nota Fiscal

3

3

3 dias02

horas01min

Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condição.Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades


2.ª via

2.ª via

Pedido1.ª via

2.ª via

Pedido1.ª via

Emitir pedido dematéria-prima

Início

Enviar pedido dematéria-prima aosetor de compras

Receber amatéria-prima

Aguardar4 dias

Conferir a matéria-prima com a 2.ªvia do pedido

Matéria-primaconfere ?

Devolver ao setorde compras

Encaminhar amatéria-prima a

linha de produção

Não

Sim

2.ª via

Aguardar2 dias

Término

Legenda:

Direção de Fluxo

Terminal - ponto de início e fim

Operação / Atividade

Decisão

Espera

Documento

ArquivamentoTemporário/Provisório

Arquivamento Definitivo

FluxogramasModelo 1

Solicitar a Matéria-prima

Solicitar acorreção do

pedido


ENTRADA DE MADEIRA BRUTA

INICIAR FABRICAÇÃOPARTE EXTERNA ?

INÍCIO

DESTOPAR

SERRAR

PLAINAR

DESEMPENAR

SEPARAR MADEIRASFABRICAÇÃO PARTE

INTERNA

DESTOPAR

FURAR

MARCAR

LIXAR

MOLDURAR

MATERIAL PRONTOPARA MONTAGEM ?

NÃO

NÃO

SEPARAR MADEIRAS

REBAIXAR CANAL

DESTOPAR

LIXAR

MATERIAL PRONTOPARA MONTAGEM ?

SIM

NÃO

MONTAR AS PARTESINTERNA + EXTERNA

SIM

SIM

1

1

INSTALAR FERRAGENS

CLIENTE SOLICITOU OPRODUTO PINTADO ?

PINTAR

APLICAR O SELADOR SECAR

SIM

NÃO

CLIENTE SOLICITOU OPRODUTO COM VIDRO ?

SIM

NÃOCOLOCAR VIDROS

EFETUAR O CONTROLE DEQUALIDADE E EMBALAR

MERCADORIAPRONTA PARA SER

TRANSPORTADA

Término

Definições:

Destopar: Cortar o topo da madeira transversalmente;Desempenar: Endireitar a madeira;Plainar: Tornar a madeira plana;Rebaixar Canal: Cortar a madeira para os caixilhos;Moldurar: Montar as molduras.

Legenda:

Direção de Fluxo

Terminal - ponto de início e fim


Decisão

Armazenamento Interno

Conector de fluxo

FluxogramasModelo 2

Produzir Artefatos de Madeira


FluxogramasModelo 3

Protocolar os documentos

Verificar osdocumentos que

chegam

Devolver osdocumentos ao

mensageiro

Receber osdocumentos

Necessidadeprotocolar osdocumentosrecebidos

Documentos

E

Documentosnão são para o

setor

Documentossão para o

setor

Documentos

Documentosdevolvidos

Documentosrecebidos

Carimbar odocumento

Documentocarimbado

Protocolar osdocumentos (arquivo

em Word)

Documentosprotocolados

Documentoscarimbadoscom data eassinatura

Documentosprotocolados

Encaminhardocumentos para a

chefia

Documentosencaminhadospara a chefia

Documentos

Legenda:

Direção de Fluxo


Operador Lógico

Evento

Documento

Conector

Documentos


5.2 Workflow

Outro termo em moda nas organizações, este em inglês, é workflow, cuja tradução ao "pé da letra" é

fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares, que permite organizar, automatizar e

gerenciar o fluxo de processos, com ênfase em seus documentos.

Segundo D’Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos é uma preocupação

constante e antiga das empresas. Há pelo menos três décadas que as empresas vêm tentando melhorar o

fluxo dos processos, visando diminuir custos e ganhar maior agilidade.

Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das empresas em

simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evolução tecnológica. No entanto, a

automatização restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo eletrônico.

O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais

técnicas de estudo dos processos:

� Permite a integridade do processo;

� Manipula informações eletronicamente;

� Permite a eliminação de tempo de transferência;

� Integra as atividades da empresa.

O Process Charter é um software que combina várias ferramentas, permitindo desde a fluxogramação,

passando pelas de análise e culminado com as de simulação. Este software é desenvolvido pela Sictor Corporation,

com o objetivo de atender às necessidades das organizações em diagramar, analisar, fazer simulações reais, gerar

estatísticas comparativas (recursos, custos e tempo), visando à melhoria da qualidade de seus processos.

A tecnologia do workflow disponibiliza no mercado vários softwares: Staffware, Lotus Notes, Floware,

Visual Workflow, Exchange e outros.

Várias são as metodologias existentes quando se deseja utilizar a Modelagem de Processos de

Negócios como técnica de transformação organizacional ou de operação.

A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais complexos de

administrar em uma organização é a geração, racionalização e otimização de documentos.

5.3 Softwares de Modelagem de Processos

Para Macedo e Schmitz (2001, p.450) atualmente, existem diversas ferramentas de software disponíveis no

mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Exemplos típicos são:

� Ferramentas BPR (Business Process Reengineering): uma ferramenta BPR pode ser usada para

modelar e analisar processos de negócio. A representação visual dos processos e a habilidade para

avaliar alternativas que suportam a engenharia de processos.

� Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning): os sistemas ERP automatizam processos de

manufatura, organiza livros contábeis, e delimita departamentos corporativos. Uma representação

explícita do processo de negócio é usada como ponto de partida para a configuração destes sistemas.

� Sistemas WFM (Workflow Management): um sistema WFM é uma ferramenta de software genérica, na

qual permite a definição, execução, registro e controle de fluxos de workflows. Na essência, o sistema

WFM é um bloco de construção genérico para suportar processos de negócio.


6 A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos

A mudança pode ser administrada. Ao observar tendências externas, padrões e necessidades os

administradores usam a mudança planejada para auxiliar a organização a adaptar-se a problemas e

oportunidades externas.

A vantagem da utilização da Gestão de Processos é a mudança contínua. O estudo dos processos por

parte da organização não permite a estagnação desta, enfim é uma forma de questionamento constante e

conseqüente melhoria contínua.

6.1 Forças para a mudança

As forças para a mudança organizacional existem no ambiente externo e dentro da organização.

As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes,

tecnologia, forças econômicas e arena internacional.

As forças internas de mudança resultam das atividades e decisões internas. Se a alta administração

seleciona uma meta de rápido crescimento da empresa, as ações internas terão de ser mudadas para atender

a esse crescimento.

6.2 Necessidade de mudança

Como citado anteriormente, forças internas e externas traduzem-se em uma percepção da

necessidade de mudança dentro da organização. Os gerentes sentem uma necessidade de mudança quando

existe uma lacuna de desempenho – uma disparidade entre o nível de desempenho existente e o desejado. A

lacuna de desempenho pode ocorrer porque os procedimentos atuais não estarão adequados aos padrões ou

porque uma nova idéia ou tecnologia poderia melhorar o desempenho atual.

Os grandes problemas são fáceis de notar. Sistemas de acompanhamento sensíveis são requeridos

para detectar mudanças graduais que de outro modo podem levar os gerentes a pensar que sua empresa está

indo bem. Uma organização pode estar correndo riscos quando o ambiente muda lentamente, porque os

administradores podem não conseguir uma resposta para a organização.

6.3 Iniciando a mudança

Depois que a necessidade de mudança foi percebida, a próxima parte do processo de mudança é

começar a mudar, o que é um aspecto realmente crítico de mudança administrativa. Nessa etapa é que são

desenvolvidas as idéias que podem resolver as necessidades percebidas. As respostas que uma organização

pode desenvolver são: procurar ou criar uma mudança para adotar.

A procura (pesquisa) é o processo de aprendizagem sobre desenvolvimento atuais dentro ou fora da

organização, que podem ser usados para ir ao encontro de uma necessidade perceptível de mudança.

A criatividade é o desenvolvimento de novas soluções para problemas percebidos. As pessoas

criativas desenvolvem idéias que podem ser adotadas pela organização. Os que têm as idéias freqüentemente

descobrem que os outros empregados não são entusiastas das suas novas idéias.


Os empregados normalmente resistem à mudança porque acreditam que irão perder alguma coisa de

valor. Uma proposta de mudança no projeto de trabalho, na estrutura ou na tecnologia pode levar à percepção

de perda de poder, prestígio, de pagamento ou de benefícios da empresa. O temor de perda pessoal é talvez o

maior obstáculo para as mudanças na organização.

Os empregados freqüentemente não compreendem a finalidade pretendida da mudança, ou distorcem

as intenções que estão por trás. Se um relacionamento de trabalho anterior com um defensor de idéias foi

negativo, a resistência pode ocorrer.

Toda mudança gera um desgaste na equipe de trabalho, por isso é importante fazer “certo” a primeira

vez, evitando assim desconfianças e retrabalho. O planejamento é uma ferramenta primordial, com cronograma

de trabalho, e metas a serem atingidas.

6.4 Implementar a mudança

A análise de forças de campo surgiu do trabalho de Kurt Lewin, que propôs que a mudança era o

resultado da competição entre as forças que conduzem e as forças que resistem. Quando uma mudança é

introduzida, algumas forças a conduzem e outras resistem a ela. Para implementar uma mudança, a

administração deve analisar as forças de mudança. Ao remover seletivamente as forças que resistem à

mudança, as forças que conduzem serão fortes o suficiente para permitir a implementação.

A outra abordagem para gerenciar a implementação é adotar táticas específicas para superar a

resistência dos empregados. Por exemplo, a resistência às mudanças pode ser superada educando os

empregados ou convidando-os a participar da implementação da mudança.

A Gestão de Processos é naturalmente participativa, e de certa forma obriga a que todos entendam os

seus processos e os processos dos demais setores. Os pesquisadores têm estudado métodos para lidar com a

resistência à mudança. As cinco táticas descritas na tabela abaixo provaram o seu sucesso:

Abordagem Quando Usar

Comunicação e educação � A mudança é técnica. � Os usuários precisam de informações e análises

exatas para entender a mudança.

Táticas para Superar

Resistências às Mudanças

Participação � Os usuários precisam sentir-se envolvidos. � O projeto requer informações dos outros. � Os usuários têm poder para resistir.

Negociação � O grupo tem poder sobre a implementação. � O grupo não perderá na mudança.

Coerção � Existência de uma crise. � Os iniciadores claramente têm poder.

Apoio à Alta

Administração

� As mudanças envolvem múltiplos departamentos ou a realocação de recursos.

� Os usuários duvidam da legitimidade da mudança.

Fonte: Baseado em J.P. Kotter e L.A.

Schlesinger, “ Choosing Strategies

for Change” – Harvard Business

Review 57


7. Custos de Processos 7.1 Identificação dos Recursos Utilizados

A primeira etapa para se chegar ao custo de um determinado processo seria a identificação de todos

os recursos utilizados. A maneira mais simples é dividir os recursos em humanos e materiais, mas o nome a

que se denomina cada recurso depende do tipo de metodologia adotada para modelar o processo. No exemplo

citado a seguir utilizaremos a Metodologia (Tecnologia) P3Tech de Gattaz (2003).

Os fundamentos da P3Tech orientam que a realidade em que um processo de negócio está inserido

contempla três dimensões: gestão, operação e infra-estrutura – cada uma delas possuindo um propósito

próprio.

A Figura 8 – Gestão, operação e infra-estrutura, demonstra o que representa cada eixo na

representação gráfica visualizada nos softwares PADesigner e PAEngine utilizados pela Metodologia P3Tech.

FIGURA 9 – GESTÃO, OPERAÇÃO E INFRA-ESTRUTURA Fonte: Marciniuk (2002)

O processo escolhido foi um Módulo I (Gestão Estratégica) de um programa de treinamento para

gerentes chamado RBL – Results Basead Leader-ship – Liderança Baseada em Resultados (DRH – Divisão de

Recursos Humanos da PUCPR), conforme figura 9. O objetivo do RBL é oportunizar aos funcionários que

exercem cargos de gerência ferramentas de alavancagem, oxigenação, motivação para resultados como valor

agregado ao negócio e competitividade de mercado.

FIGURA 10 – MÓDULOS DO RBL – LIDERANÇA BASEADA EM RESULTADOS Fonte: Divisão de Recursos Humanos – PUCPR – Agosto/2003

Gestão

Operação

Infra-estrutura


O Módulo I (Gestão Estratégica) está representado na figura 10 – desenhada pelo software

PADesigner.

FIGURA 11 – TREINAMENTO RBL – PUCPR – MÓDULO I Fonte: Software PADesigner – Agosto/2003 Seguem os dados do processo: os dados do processo foram coletados através de entrevista com a

funcionária responsável pela manutenção destes na Divisão de Recursos Humanos da PUCPR, pois os

processos mapeados de treinamento abordaram apenas aspectos gerais de operação e não recursos

utilizados. O que demonstra que o mapeamento traz apenas uma análise parcial do processo.

Carga Horária

A carga horária é de no total 52 (cinqüenta e duas) horas, sendo divididas em 4 módulos. Os três

primeiros (Módulos I, II e III) de 16 (dezesseis) horas cada um (divididos em dois dias) e o último (Módulo IV)

com 4 (quatro) horas de duração realizado em um dia.

Índices de Presença

Os módulos foram montados para atender 35 gerentes, porém devido ao fluxo de atividades do dia-a-

dia de cada setor houver convocados que não participaram de alguns módulos. A participação está

demonstrada no quadro 3 – Número de participantes dos Módulos do RBL a seguir:


Quadro 3 – Número de Participantes dos Módulos do RBL:

Módulo Número de

Convocados Número de não Participantes

Percentual de participação

Percentual de desistência

I 35 4 88,57 % 11,43 % II 35 5 85,71 % 14,29 % III 35 8 77,14 % 22,86 % IV 35 13 62,86 % 37,14 %

Fonte: Divisão de Recursos Humanos PUCPR – Agosto/2003

Os conteúdos dos módulos não exigiam que houvesse a presença nos anteriores como pré-requisito, o

que ocasionou índices de desistência e não necessariamente dos mesmos gerentes.

Custos do Processo

Nesta tabela serão descritos os custos de consultoria, da DRH, de local, de transporte, de alimentação

e de equipamentos:

Tipo de Custo Descrição

Consultoria

A Consultoria utilizada foi a Sinergia, especializada em treinamentos aos gestores. Os quatro módulos do RBL tiveram um custo de R$ 19.000,00 (dezenove mil reais) total, sendo que os três primeiros (Módulos I, II e III) tiveram cada um o custo de R$ 6.000,00 (seis mil reais) e o último (Módulo IV) teve um custo de R$ 1.000,00 (mil reais).

Divisão de Recursos Humanos

A DRH disponibiliza uma funcionária para acompanhar o treinamento no Módulo I em apenas um dia, pois a Sinergia Consultoria possui sua estrutura de pessoas para dar suporte. O custo desta funcionária da DRH (escriturária), com encargos é de R$ 66,17 (sessenta e seis reais e dezessete centavos) por dia de trabalho.

Local O treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, com infra-estrutura de salas de aula, salas de reunião, auditório e refeitório. Neste treinamento somente foi utilizado o auditório da sede da Fazenda e sem custo.

Transporte

O treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, outra filial da PUCPR localizada na região metropolitana de Curitiba, no município da Fazenda Rio Grande a 27,5 Km de distância do Campus Curitiba da PUCPR. Devido à localização foi disponibilizado um ônibus para o transporte dos gerentes a um custo diário de R$ 200,00 (duzentos reais). O RBL foi realizado em 7 (sete) dias, perfazendo um total de R$ 1.400,00 (mil quatrocentos reais) de custo de transporte.

Alimentação

A alimentação disponibilizada aos gerentes foi a seguinte: • Módulos I, II e III – dois coffee break ao custo de R$ 7,00 (sete reais) e um almoço ao custo de R$ 8,00 (oito reais) por pessoa, por dia; • Módulo IV – um coffee break ao custo de R$ 3,50 (três reais e cinqüenta centavos) e um almoço ao custo de R$ 8,00 (oito reais) por pessoa, por dia.

A disponibilidade de alimentação nos 4 (quatro) módulos foi para 35 pessoas (gerentes) mais os funcionários da Consultoria Sinergia, 2 (duas) pessoas. Os Módulos I, II e III tiveram um custo parcial de R$ 3.330,00 (três mil, trezentos e trinta reais) e o custo parcial do Módulo IV foi de R$ 425,50 (quatrocentos e vinte e cinco reais e cinqüenta centavos), perfazendo um total de R$ 3.755,50 (três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e cinqüenta centavos) de custo com alimentação.


Tipo de Custo Descrição

Equipamentos

Os equipamentos necessários para realização do treinamento foram: • Notebook – propriedade da Sinergia Consultoria; • Projetor Multimídia – propriedade da DRH (Valor de Compra: R$

12.000,00); • Aparelho de DVD – propriedade da DRH (Valor de Compra: R$

600,00); • Flip Chart – propriedade da DRH (Valor do papel utilizado: R$

15,00). Sendo assim, os custos de tais equipamentos pertencentes a DRH somente tiveram seus custos de depreciação de uso, 3% ao mês sobre o valor do equipamento.

7.2 Exemplo de Cálculo de Custos

Com base nas informações cedidas preencher a tabela abaixo e calcular o custo final do processo: Tabela de Cálculo de custos do Módulo I:

Componente do Processo Valor Total Módulo I

(em reais)

n.o de horas de referência

Valor por hora (em reais)

Perfil da DRH

Perfil de Capacitador (Sinergia)

Obs.: a carga horária da funcionária da DRH é de 8h36min por dia.

Componente do Processo Valor Total Módulo I

(em reais)



Fazenda Experimental Gralha Azul

Componente do Processo Valor de Compra

Depreciação Mensal de 3%


Notebook (Sinergia) -

Projetor

DVD

Obs.: valores divididos por 220h

Componente do Processo Valor de Compra



Flip Chart (papel)

Obs.: valores divididos por 16h – duração do Módulo I

Componente do Processo Valor da

Prestação de Serviço



Alimentação - um almoço e dois coffe break por dia

Transporte

Obs.: valores divididos por 16h – duração do Módulo I

Fonte: Divisão de Recursos Humanos PUCPR – Agosto/2003


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modulo gestao por processos-luciane porcides-2003

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