GESTO DE

PROJETOS CULTURAIS

E

ECONOMIA CRIATIVA

MDULO 1

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Mdulo 1

MARKETING CULTURAL

O que Marketing Cultural?

O MARKETING CULTURAL uma estratgia utilizada pelas empresas para que, atravs de

patrocnios a projetos culturais, agreguem valor s suas marcas. uma vertente do

Marketing Institucional das empresas, ou seja: tem a ver com a sua marca, sua identidade

e os valores subjetivos associados ao seu nome.

Atualmente uma das ferramentas mais eficazes e responsveis na divulgao de produtos e

empresas. Atuar na difuso cultural com responsabilidade social, atingindo e beneficiando

centenas de pessoas, a estratgia mais arrojada do novo mercado.

O marketing no substitui a publicidade. No obstante, as empresas cada vez mais se do

conta de que tanto o aumento das vendas como a fidelizao dos clientes depende da

imagem que a empresa transmite de si mesma. O marketing agrega valor sua marca.

A conquista da preferncia do mercado atravs da mais nobre das ferramentas o marketing social - promovendo o desenvolvimento da cultura nico caminho para o

desenvolvimento integral do pas.

Investir com renncia fiscal! Pode haver melhor negcio do que esse?

O aumento da venda de produtos com o MARKETING CULTURAL no pode (salvo algumas

estratgias especficas) ser medido pelos mtodos tradicionais. Por exemplo: o MARKETING

CULTURAL permite um grande retorno de mdia espontnea, que medido em valores

financeiros, com base na tabela de publicidade dos veculos de comunicao, pode superar

em at 10 vezes o valor do patrocnio.

No se utiliza o MARKETING CULTURAL, partindo do produto cultural. Neste caso o caminho

deve ser inverso, o do CULTURAL MARKETING, ou seja: da construo das estratgias eficazes que podero viabilizar o projeto cultural no mercado. Quem faz MARKETING

CULTURAL a empresa, estabelecendo um conjunto de critrios objetivos de seleo de

projetos, em sintonia com seus objetivos institucionais e de marketing de produtos ou

servios.

O MARKETING CULTURAL precisa considerar todas as etapas do Ciclo da Produo Cultural:

a inspirao que se transforma em idia, a idia que planejada e vira um projeto, o

projeto que passa por uma estratgia de marketing para chegar ao mercado, a negociao

at o contrato, a produo e o planejamento da mdia, para chegar ao pblico que deseja

atingir, cujo perfil deve ser conhecido antecipadamente e com a mxima clareza.

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Por que as empresas fazem marketing cultural?

Ele vem ganhando fora no meio empresarial porque apresenta solues relativamente

baratas a trs novas exigncias do mercado:

1) necessidade de diferenciao das marcas;

2) diversificao do mix de comunicao das empresas para melhor atingir seu pblico;

3) necessidade das empresas se posicionarem como socialmente responsveis. Ao

patrocinar um projeto cultural a empresa se diferencia das demais a partir do

momento em que toma para si determinados valores relativos quele projeto (por

exemplo tradio, modernidade, competncia, criatividade, popularidade etc.).

Tambm amplia a forma como se comunica com seu pblico alvo.

O que uma empresa ganha fazendo marketing cultural?

Inicialmente as empresas comearam a investir em marketing cultural porque, com a

implementao das leis de incentivo fiscal cultura, financeiramente era um bom negcio.

Depois, elas compreenderam que essas aes de marketing fortaleciam a imagem

institucional da empresa e ganhavam visibilidade para a marca. Desse modo, o

investimento em cultura pode ser visto como uma oportunidade para as empresas

participarem do processo de incremento e manuteno dos valores culturais da sociedade

e, principalmente, a possibilidade de construir uma imagem forte e bem posicionada para

o consumidor, garantindo a curto, mdio e longo prazo sua perpetuao.

Nesse aspecto, o marketing cultural trabalha a imagem da empresa, por meio da marca,

de forma consciente e inconsciente.

Quais as vantagens de uma pequena empresa investir em cultura?

Do ponto de vista financeiro, dependendo do tipo de projeto cultural escolhido, a empresa

pode reaver 100% do valor investido, o que seria um bom negcio.

Do ponto de vista mercadolgico, a imagem institucional dessa empresa e a aceitao que

ela tem junto ao seu pblico alvo so bastante trabalhados, o que contribui para o

fortalecimento e construo de sua marca.

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Qual a diferena entre marketing cultural (ou patrocnio cultural) e mecenato?

Marketing cultural uma ao que busca abrir um canal de comunicao entre a empresa

e o pblico. As empresas no patrocinam projetos culturais por caridade e sim para obter

retorno. J mecenato quando uma empresa, em geral representada por seu dono ou

presidente, tem interesse em determinada rea e investe sem aguardar retorno. Portanto,

quem elabora uma proposta de patrocnio no deve somente destacar as qualidades

culturais do projeto, que tambm so importantes, mas expressar, clara e diretamente,

sua adequao marca da empresa e s vantagens que pode oferecer a ela.

Para ter sucesso, um projeto de patrocnio cultural precisa ser percebido pela empresa

como uma boa soluo para sua comunicao.

Por que o nmero de pessoas fsicas que investe em cultura ainda pequeno?

Porque a maioria das pessoas desconhece os benefcios das leis de incentivo Fator

relevante que no existe uma mentalidade nacional voltada para o patrocnio cultural.

Em pases como os Estados Unidos, a maior parte do dinheiro que financia a cultura vem

de pessoas fsicas.

PLANO DE NEGCIOS

um documento pelo qual o produtor /empreendedor formalizar os estudos a respeito de

suas idias, transformando-as num NEGCIO. No Plano de Negcios estar registrado o

conceito do projeto cultural, os riscos, os concorrentes, o perfil do pblico, as estratgias

de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizar e far de seu projeto

cultural um novo negcio. Alm de ser um timo instrumento de apresentao do projeto

aos possveis investidores e parceiros.

O Plano de Negcios no tem um carter esttico, mas sim, dinmico. Na medida em que

haja mudanas do cenrio do mercado, da economia, da tecnologia ou das aes dos

competidores, deve ser feita a reviso do Plano de Negcios. Isso em geral requer uma

reviso semestral, mas, dependendo do tipo de projeto cultural e da situao do mercado,

necessrio fazer essa reviso em perodos maiores ou menores.

Sem fazer uma reviso peridica do Plano de Negcios o produtor cultural no estar

acompanhando a evoluo do mercado, de seus competidores, da situao econmica e

tecnolgica. Saiba quais os benefcios, como elaborar e quais os passos para a elaborao

de um Plano de Negcios.

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Como elaborar seu Plano de Negcios?

Esta uma sugesto na elaborao do Plano de Negcios que pode ser adaptada e

modificada conforme a realidade do projeto, mas antes de inici-lo seria interessante

responder as seguintes perguntas:

- Qual o meu Projeto Cultural?

- Onde quero chegar?

- O que gostaria de desenvolver?

- Qual a minha experincia e conhecimento?

- O que devo vender?

- Para quem vendo?

- Onde instalar meu produto cultural?

- Qual o espao necessrio?

- Quando iniciarei as atividades?

- Qual a documentao necessria (Legislao)?

- Como conquistarei o mercado?

- Quais so os meus fornecedores?

- Quais so os meus concorrentes?

- Que estratgia utilizarei?

- Quais so os fatores crticos de sucesso do meu negcio?

- Quanto vou gastar?

- Existe linha de crdito?

- Existe algum incentivo (Municipal, Estadual ou Federal)?

- Que retorno terei sobre meu investimento?

Voc no precisa ser um profissional experiente para preparar um bom plano de negcios.

Entretanto, preciso que voc se comprometa a examinar cuidadosamente o conceito de

seu projeto, decidir como ir oper-lo e colocar esta informao por escrito de forma

sistemtica e lgica.

Sua tarefa ser obter vrias informaes sobre seu projeto cultural, o setor e o mercado

em que voc ir operar.

As informaes obtidas so os resultados da pesquisa que voc ir fazer. Por este motivo,

nos referimos a esta primeira fase da preparao do Plano de Negcios como a fase de

coleta de dados e anlises. Um objetivo desta fase reunir todas as informaes

necessrias para se decidir a iniciar um negcio especfico ou ampliar um j existente.

A quem se destina

O Plano de Negcio um documento confidencial. Deve ser distribudo somente queles

que tm necessidade de v-lo, tais como a equipe gerencial, conselheiros profissionais e

fontes potenciais de recursos.

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Pblico-alvo

Centros de pesquisas, rgos governamentais;

Parceiros para definio de estratgias e discusso sobre formas de interao entre as partes;

Bancos para pleitos de financiamentos, capital de giro, expanso da empresa, etc.

Investidores entidades de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento etc.

Fornecedores para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamentos;

A prpria empresa para comunicao, interna, da gerncia com a administrao, produo (comprometimento mtuo de metas e resultados);

Clientes para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa; Scios para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da

sociedade.

A apresentao do Plano de Negcio formatado mais objetivamente nas nfases

relacionadas com o pblico especfico.

Ser empreendedor no s ganhar muito dinheiro, ser independente ou realizar algo. Ser

empreendedor tambm tem um custo que muitos no esto dispostos a pagar. preciso

esquecer, por exemplo, uma semana de trabalho de 40 horas, de segunda a sexta-feira,

das 8h s 18h e com duas horas de almoo. Normalmente, o empreendedor, mesmo

aquele muito bem sucedido, trabalha de 12 a 16 horas por dia, no raro sete dias por

semana. Ele sabe o valor do seu tempo e procura utiliz-lo trabalhando arduamente na

consecuo de seus objetivos.

O sucesso na criao de um projeto cultural depende basicamente do desenvolvimento,

pelo empreendedor, de trs etapas:

a) Identificar a oportunidade de negcio e levantar informaes.

b) Desenvolver o conceito do projeto, com base nas informaes coletadas na primeira,

identificar experincias similares e avaliar os riscos, quantificar o potencial de lucro e

crescimento e definir a estratgia competitiva. c) Detalhar o empreendimento, definir as necessidades de recursos, calcular a viabilidade econmica, completar

o plano.

Objetivos de um plano de negcios

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Estrutura de um plano de negcio

O Plano de Negcio composto de:

Sumrio Executivo

a primeira parte que ser lida por um eventual investidor. Deve conter os pontos

principais e mais interessantes do Plano. No costuma ter mais de uma pgina.

Descrio da Empresa Produtora

Contm um sumrio da empresa, seu modelo de negcio, a natureza, sua histria,

estrutura legal, localizao, objetivos, estratgias e misso. De uma a duas pginas.

Produtos e Servios

Descrio dos produtos e servios da empresa, suas caractersticas, forma de uso,

especificaes, estgio de evoluo. Mximo de duas pginas.

Estrutura Organizacional

Como a empresa est organizada internamente, nmero de funcionrios, principais

posies, perfil do profissional. Mximo de duas pginas.

Plano de Marketing

Aqui ser descrito o setor, o mercado, as tendncias, a forma de comercializao,

distribuio e divulgao dos projetos, preos, concorrentes e vantagens competitivas. De

cinco a seis pginas.

Plano Operacional

Descrio do fluxo operacional, qualidade, servios associados, capacidade produtiva,

logstica e sistemas de gesto. De trs a quatro pginas.

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Plano Financeiro

Como o projeto / produto se comportar ao longo do tempo do ponto de vista financeiro,

descries e cenrios, pressupostos crticos, situao histrica, fluxo de caixa, anlise do

investimento, demonstrativo de resultados, projees de balanos e outros indicadores. De

cinco a seis pginas.

Cuidados a tomar em um Plano de Negcios

As informaes de um Plano de Negcios devem ser precisas, mas transmitindo uma

sensao de otimismo e entusiasmo. Ao preencher o Plano, tenha sempre em mente o

objetivo para o qual ele est sendo escrito.

O tom deve ser empresarial, sem sentimentalismo, para ser levado a srio. Os possveis

investidores reagiro bem a uma apresentao positiva e interessante, mas reagiro com

indiferena diante uma apresentao vaga, prolongada, ou que no tenha sido bem

ponderada e organizada.

Cuidado ao dar nfase no preenchimento a argumentos exclusivamente da venda de seu

produto cultural. Esta nfase pode lev-lo a redigir um plano exagerado, destitudo de

objetividade.

Se o plano transmitir de forma clara e legvel as metas e mtodos bsicos do projeto, o

investidor dar ateno sua proposta. Caso necessite de mais informaes, com certeza

ele pedir. Preocupe-se, portanto, em apresentar informaes reais e que possam ser

facilmente comprovadas quando solicitadas.

Recomendao!

No tenha pressa ao elaborar o seu Plano de Negcio. Para garantir a qualidade, um bom

plano deve cobrir informaes abrangentes, bem resumidas e pertinentes. Na maioria das

vezes, estas informaes no se encontram facilmente consolidadas. Elas devem ser

procuradas, trabalhadas e manipuladas. recomendvel que se escreva o Plano

paulatinamente, na medida em que as informaes forem obtidas, e no de uma s vez.

Nem muito longo, nem muito curto. O tamanho ideal de 20 a 25 pginas.

Dependendo do objetivo, porte e situao do projeto cultural. Tenha em mente esta

informao enquanto preencher, de forma a manter a objetividade, colocando apenas as

informaes relevantes e deixando todo e qualquer material demonstrativo, suplementar

ou ilustrativo como anexo ao final do documento.

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Planejamento Estratgico de Projetos Culturais

Para qualquer projeto, preciso saber:

- As circunstncias

- O que

- Por que

- Para quem

- Por quem

- Com quem

- Para quando

- Por quanto

Projetos Culturais

- As circunstncias: o ambiente, a sazonalidade

- O que: qual o projeto, quais seus objetivos

- Por que: as razes

- Para quem: pblico alvo

- Por quem: equipe

- Com quem: parceiros

- Para quando: prazos e datas

- Por quanto: custos e preos

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Pblico Alvo

Pesquisa sobre o Consumidor e seu Comportamento

- Quem constitui o mercado?

- O que o mercado compra?

- Por que o mercado compra?

- Como o mercado compra?

- Quem participa da compra?

- Quando o mercado compra?

- Onde o mercado compra?

Estudo de viabilidade

Como saber se o que se pretende vai dar certo?

Uma boa idia no garante o sucesso de um projeto.

preciso levantar informaes e analis-las para fundamentar e defender bem o seu

projeto:

o que pode diferenci-lo de outros projetos da sua rea;

onde realiz-lo e por que;

a quem atingir;

como divulg-lo;

quem sero os parceiros;

quem pode financi-lo, etc.

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Planejar, planejar e planejar

Um exemplo:

O problema: A meia-entrada inviabiliza as produes teatrais.

A soluo: planejamento financeiro.

Preo do ingresso: R$ 100,00

Meio-ingresso: R$ 50,00

Lugares no teatro: 500

Sabe-se que 80% dos pagantes pagam meio-ingresso.

A lotao usual de 60% dos assentos.

A temporada ser de 60 dias.

Anlise de Viabilidade

A soma de todas as informaes anteriores pode dar uma idia mais clara das

possibilidades de sucesso do projeto.

- Qual(is) risco(s) envolvidos(s)?

- Qual(is) o(s) principal(is) benefcio(s) para o pblico alvo?

- Benefcio(s) > que Risco(s)?

- Qual o ROI (Retorno Sobre o Investimento) esperado?

Planejamento fsico-financeiro

Organogramas: quem faz o qu.

Cronogramas: datas limites, prazos.

Check-lists: tarefas, entregveis, etc.

Fluxograma / Grfico: fases

Oramento: quanto

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Economia Criativa Uma produo que valoriza a singularidade, o simblico e aquilo que intangvel: a criatividade. Esses so os trs pilares da economia criativa. Embora esse conceito venha sendo amplamente discutido, defini-lo um processo em elaborao, pois envolve contextos culturais, econmicos e sociais diferentes. Para o correto entendimento desses conceitos, estamos adotando as definies estabelecidas pelo Ministrio da Economia e Finanas do Reino Unido em documento recente.

Criatividade! Palavra de definies mltiplas, que remete intuitivamente capacidade de no s de criar o novo, mas de reinventar, diluir paradigmas tradicionais, unir pontos aparentemente desconexos e, com isso, equacionar solues para novos e velhos problemas. Em termos econmicos, a criatividade um combustvel renovvel e cujo estoque aumenta com o uso. Alm disso, a concorrncia entre agentes criativos, em vez de saturar o mercado, atrai e estimula a atuao de novos produtores. Essas e outras caractersticas fazem da economia criativa uma oportunidade de resgatar o cidado (inserindo-o socialmente) e o consumidor (incluindo-o economicamente), atravs de um ativo que emana de sua prpria formao, cultura e razes. Esse quadro de coexistncia entre o universo simblico e o mundo concreto o que transmuta a criatividade em catalisador de valor econmico. Cultura e economia sempre andaram pari passu, j que a interpretao de ambos os conceitos reflete uma poca e seus valores. Bens e servios culturais e criativos esto enraizados em nossas vidas e so consumidos sem necessariamente ser intermediados pelo mercado. A questo crucial que a sustentabilidade da produo cultural depende da capacitao de talentos (o que implica a possibilidade de o produtor cultural sobreviver de sua produo ou ter tempo ocioso para se dedicar a ela de maneira diletante); que essa produo ou tradio circule (garantindo assim a renovao da diversidade cultural); e que o acesso a essa produo seja garantido (em especial dos jovens), em um jogo de foras da cultura de massas acirrado pela globalizao.

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Conceito O conceito de economia criativa origina-se do termo indstrias criativas, por sua vez inspirado no projeto Creative Nation, da Austrlia, de 1994. Entre outros elementos, este defendia a importncia do trabalho criativo, sua contribuio para a economia do pas e o papel das tecnologias como aliadas da poltica cultural, dando margem posterior insero de setores tecnolgicos no rol das indstrias criativas. Em 1997, o governo do ento recm-eleito Tony Blair, diante de uma competio econmica global crescentemente acirrada, motivou a formao de uma fora tarefa multissetorial encarregada de analisar as contas nacionais do Reino Unido, as tendncias de mercado e as vantagens competitivas nacionais. Segundo o ento Secretrio de Cultura do Reino Unido, Chris Smith, a iniciativa representava um exerccio praticamente nico no governo transversal s tradicionais divises de Whitehall2, unindo governo e indstria em uma parceria e definindo uma agenda com temas especficos. Nesse exerccio foram identificados 13 setores de maior potencial, as chamadas indstrias criativas, entendidas como:

Criatividade a gerao de novas ideias tanto novas maneiras de olhar para problemas existentes ou de ver novas oportunidades talvez explorando tecnologias emergentes ou mesmo mudanas que ocorrem nos mercados.

Inovao a explorao bem sucedida de novas ideias. o processo atravs do qual essas novas ideias so traduzidas em novos produtos, novos servios, novas maneiras de conduzir os negcios ou mesmo novas maneiras de fazer negcios.

Design o que une criatividade e inovao. O design transforma ideias tornando-as propostas prticas para usurios ou consumidores. O design pode ser definido como a criatividade aplicada a um fim especfico.

Esta definio no obrigatoriamente o entendimento geral sobre o assunto. Aplica-se, primordialmente, a produtos e servios. O Design tambm definido como a criatividade aplicada a um fim especfico.

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Os Profissionais da Cultura A rea cultural, na perspectiva econmica, engloba um conjunto diversificado de empresas, organizaes, instituies e profissionais, que realizam atividades de criao, produo, comercializao, distribuio, difuso e preservao de bens e servios culturais. Diante dessa diversidade, vrios autores tm discutido as designaes utilizadas para identificar as atividades culturais. RUBIM et al. (2005), utilizando-se da tipologia de intelectuais trazida por Antonio Gramsci, explica que um sistema cultural engloba trs intelectuais: os que criam, isto , os artistas e cientistas; os que difundem tal produo, como os profissionais de comunicao e educadores; e o terceiro que so os organizadores da cultura, como os gestores, produtores e mediadores. Portanto, o campo da cultura engloba trs segmentos: criao, difuso e organizao. Os criadores culturais ou artistas so aqueles que fazem da criao sua atividade bsica e precisam de recursos para poder se dedicar a sua obra. Em qualquer organizao cultural, o artista tem um papel central. Sem os artistas no haveria a empresa cultural. O ato de criao artstica , muito frequentemente, independente das empresas e praticado em completa solido, principalmente no caso das artes visuais e da literatura. Os criadores podem ser agrupados em vrias categorias com relao obra produzida, a saber: os artistas, como dramaturgos, coregrafos, compositores, escritores, pintores, desenhistas, escultores, figurinistas, cengrafos, etc.; os intrpretes, como atores, danarinos, cantores, etc.; os artesos; os produtores, que dirigem a equipe de produo; e os diretores artsticos, que mobilizam e apoiam outros criadores na produo da obra. Para o terceiro segmento, o da organizao cultural, COELHO (1997) identificou trs denominaes: administrador cultural, agente cultural e mediador cultural. O administrador a denominao utilizada nos pases anglo-saxes para designar o mediador entre o produtor cultural, o pblico, o Estado e o empresrio cultural. Assim, o administrador aquele que procura os meios de viabilizar a produo, enquanto o produtor cultural o artista propriamente dito. O agente cultural o que trabalha na rea de difuso, atuando junto ao pblico, organizando exposies, mostras e palestras, preparando catlogos e folhetos, realizando pesquisas de tendncias, etc. J o mediador cultural aquele que exerce a aproximao entre indivduos ou grupos de indivduos e as obras de cultura. (COELHO,1997)

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Essas trs designaes apresentadas pelo autor, juntamente com o segundo segmento dos difusores, podem ser englobadas no conceito de intermedirios culturais, porque realizam a intermediao dos criadores com outras instncias do sistema cultural, como a mdia, as organizaes e instituies culturais, os rgos governamentais, os investidores, os distribuidores e o pblico. No Brasil, a designao que representa estes intermedirios a de produtor cultural ou gestor cultural, vistos como os mediadores entre o artista/criador e os meios de viabilizao de suas criaes.

Empreendedores e Empreendimentos Culturais A noo de empreendedorismo cultural estabelece uma relao entre dois conceitos oriundos de distintos campos de ao e conhecimento: o de empreendedor, concebido na economia e na administrao; e o de cultura, tema central na antropologia e na sociologia. A moderna concepo de empreendedorismo surgiu com os economistas, sendo SCHUMPETER (1934) um dos pioneiros na formulao terica. Para este economista, o empreendedor um agente de inovao e fator dinmico na expanso da economia. Nessa perspectiva, o empreendedor um agente capaz de realizar com eficincia novas combinaes de recursos. Ele no necessariamente o proprietrio do capital, mas um agente capaz de mobiliz-lo. Da mesma forma, ele no necessariamente algum que conhea as novas combinaes, mas consegue us-las eficientemente no processo produtivo. (BYGRAVE, 1989) Na psicologia, o pioneiro foi David McClelland, que publicou o livro The Achieving Society, em 1961. Neste livro, o autor apresentou a concepo do empreendedor como uma pessoa psicologicamente diferente dos outros, porque possui uma alta necessidade de realizao. As caractersticas individuais mais frequentes atribudas aos empreendedores so liderana, autoconfiana, flexibilidade, otimismo, orientao a resultados e maior propenso a risco, entre outras. As referncias tericas no campo da sociologia (SWEDBERG, 2000; THORTON,1999) enfatizam que o empreendedorismo tambm um fenmeno de natureza social e cultural, e no apenas psicolgico e econmico. Nesta perspectiva entende-se o empreendedorismo como um processo dinmico, que adquire novos contornos de acordo com as mudanas nos contextos sociais, culturais e econmicos.

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Quanto ao empreendedorismo cultural, este conceito surge na dcada de 1980, em artigo de Paul DIMAGGIO (1982) , que discute o papel do empreendedor na formao e sustentao de organizaes culturais sem fins lucrativos (orquestras, museus de arte, teatros, etc.). DIMAGGIO analisou a diversidade de formas das organizaes culturais, identificando trs tipos: aquelas organizaes estruturadas empresarialmente com finalidade de lucro, que se sustentam por meio de receitas oriundas do pblico que frequenta seus espetculos e produes; as organizaes sem fins lucrativos, que se sustentam por meio de doaes privadas e subsdios estatais; e os pequenos grupos de artistas e produtores, que se organizam de modo voluntrio e temporrio visando a realizao de um espetculo ou produo cultural, e que se sustentam precariamente, com o trabalho no remunerado de seus integrantes, pequenas doaes e contribuies do pblico e do Estado. O autor destaca que a organizao cultural estruturada em moldes empresariais no o modelo predominante no setor cultural. Numericamente, predominam as organizaes culturais sem fins lucrativos ou os pequenos grupos de artistas amadores, o que reflete na dinmica de sua gesto, que no segue as normas e padres preconizados na literatura empresarial tradicional. Na dcada de 1990, os professores da Universidade de Warwick, na Inglaterra, se utilizam do conceito de empreendedorismo cultural em seus estudos sobre as indstrias criativas, destacando os autores David Rae (2005) e Chris Bilton (2006). Segundo RAE (2005), o que diferencia um artista de um empreendedor cultural que o primeiro est focado apenas na criao e produo cultural, enquanto o segundo expande suas atividades ao longo da cadeia produtiva da indstria criativa, preocupando-se com a distribuio e venda do produto ou servio cultural. De acordo com BILTON (2006), as organizaes culturais tm uma cultura gerencial distinta das organizaes produtivas tradicionais, a qual se diferencia em trs aspectos: autogesto e empreendedorismo; forma de estruturao da cadeia de valor; e a influncia de valores no comerciais. A primeira dimenso refere-se tradio de autonomia e trabalho individual, em que o trabalho criativo desenvolvido por uma diversidade de artistas autnomos, integrados em redes de relacionamentos. Esses criadores atuam em projetos de durao definida e desempenham vrias tarefas simultaneamente, tanto criativas quanto gerenciais. Quanto segunda dimenso, o trabalho criativo e a gerao de valor da cadeia produtiva no esto concentrados em grandes empresas, mas dispersos em uma rede diversificada de profissionais e micro empresas especializadas nas diversas atividades dos processos de criao, produo e distribuio de contedos criativos. Portanto, as organizaes culturais no apresentam estruturas hierarquizadas, mas sua dinmica se apoia na formao de redes.

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Quanto terceira dimenso, refere-se ao fato de que os produtos culturais tm dupla natureza: alm de seu carter econmico, so portadores de valor simblico e contedo esttico, o que introduz uma relao diferente com o mercado. A concepo de empreendedorismo cultural tambm est ligada ao conceito de redes sociais. Ou seja, o empreendedor no a de um ator atomizado e individualista, que atua de maneira isolada. Ele , antes de tudo, um articulador e um forjador de redes, com capacidade de unir e conectar, de maneira muitas vezes inovadora, diferentes atores e recursos dispersos no mercado e na sociedade, agregando valor atividade produtiva. Assim, a habilidade empreendedora inclui a capacidade de operacionalizar acordos entre as partes interessadas, tais como o criador, o investidor, os patrocinadores e os distribuidores, bem como garantir a cooperao de agncias governamentais e de manter relaes bem sucedidas com os trabalhadores e o pblico. (VALE et al., 2005). Richard SWEDBERG (2006), professor de sociologia da Universidade de Cornell prope uma definio de empreendedor cultural, como aquele que realiza uma nova combinao dos recursos existentes, a qual resulta em algo novo e apreciado na esfera cultural. Se obter ganho econmico um fator crucial do empreendedorismo, isto no constitui o foco principal do empreendedor cultural. O autor, com base em WEBER (1946), reconhece a existncia de tenses entre a esfera econmica, que busca lucros, e a esfera da arte, que busca respostas existenciais. Portanto, o empreendedor cultural, bem como as empresas criativas, precisam desenvolver um conjunto especial de mecanismos e procedimentos organizacionais para aproximar estes dois mundos. Ainda hoje, a viso tradicional dos profissionais que atuam na rea de arte e cultura considera que sua atividade governada por princpios diferentes daqueles da economia de mercado e a adoo de mtodos adotados pelas empresas significar a perda da identidade de seu projeto artstico-cultural. Essa viso ainda predomina no s no Brasil, mas tambm em outros pases, como a Frana. A grande maioria dos grupos culturais tm uma hierarquia interna bastante flexvel e fluida, onde quase todos os participantes fazem de tudo um pouco. Assim, as tentativas de algumas agncias de fomento de impor uma organizao mais rgida sobre a definio de tarefas e a carga de trabalho de cada produtor tm-se mostrado bastante problemtica. Isso faz com que muitas vezes eles acabem fracassando.

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Vrias agncias de desenvolvimento pretendem que os grupos criativos se expandam, tornem-se mais produtivos e tragam mais renda e emprego para a comunidade onde esto localizados. Ora, isso nem sempre possvel, tanto por razes econmicas a prpria multiplicao de produtos levaria perda de valor unitrio como por razes de estilo gerencial uma estrutura maior traria a necessidade de hierarquia, que, por sua vez, introduziria a desigualdade e a perda do contato informal entre membros, criando canais verticais de troca de informaes. Com base nos conceitos e pesquisas propomos uma definio de empreendedor cultural como um mobilizador de recursos criativos e econmico-financeiros, bem como articulador de redes sociais, visando a criao, organizao, gesto e sustentao de empreendimentos culturais. O empreendedor cultural a pessoa que tem a capacidade de identificar oportunidades de negcios nas reas de cultura, lazer e entretenimento, bem como desenvolv-las de modo lucrativo e sustentvel. Ele se diferencia do produtor ou gestor cultural em pelo menos quatro aspectos: o criador do negcio; como proprietrio ou investidor, ele assume integralmente os riscos; o responsvel pela busca de recursos econmico-financeiros; e formula as estratgias para o desenvolvimento do negcio.

Conceitos e Experincias na Formao do Empreendedor Cultural

Vimos que a criao e a gesto de empreendimentos culturais apresentam muitos desafios, porque, nem sempre fcil fazer com que tanto os aspectos scio polticos quanto os econmicos cheguem a um acordo sem problemas e contradies. Uma das crticas existentes, que em relao aos atuais sistemas de educao que esses foram concebidos para formar pessoas que ocuparo um emprego numa grande empresa. Em contraste com essa viso, a realidade dos ltimos 30 anos demonstra que mais de 80% dos empregos foram criados por pequenas e mdias empresas (PMEs) em quase todos os pases.

Passamos de economias onde o produto interno bruto realizado pelas PMEs era de 30% para quase 50% durante os ltimos 20 anos e onde as PME ocupam quase 50% do mercado de trabalho. Os sistemas de educao, entretanto, no se ajustaram a essas novas realidades. As PMEs nascem sob conduo de um indivduo ou de poucos indivduos, imbudos de um desafio, ao mesmo tempo pessoal e profissional. H, portanto, um forte componente de individualidade. Pode-se acrescentar o carter familiar de muitas empresas, aquelas em que o chefe da famlia empresrio vai administrar o negcio, mas sob a tica da famlia, na perspectiva da conduo do negcio de acordo com os pontos de vista familiares.

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A viso contempornea a de que as habilidades do indivduo empreendedor podem ser aprendidas no meio escolar, mas o ensino do empreendedorismo necessita de uma engenharia pedaggica especfica. Tambm necessita, quase sempre, da presena de verdadeiros empresrios que praticam e que continuam a aprender com as suas atividades empreendedoras. Portanto, o empreendedorismo se aprende geralmente pela transmisso de valores, por osmose e por contatos seguidos com um empreendedor, em suma, por trocas de saber com aqueles que o praticam. Assim, faz-se necessrio que os sistemas escolares instaurem uma nova perspectiva porque parecem inadaptados diante das condies atuais do mundo do trabalho. Tornam-se necessrias medidas mais audaciosas no intuito de propiciar um maior desenvolvimento do potencial empreendedor. Com base nessa perspectiva, define-se quatro princpios e recomenda-se iniciativas a serem promovidas pelos Governos para o desenvolvimento de organizaes empreendedoras, a saber: 1. A partir do princpio de que o empreendedorismo se aprende, recomenda-se a sua

incluso em todos os nveis do sistema educacional, desde a aprendizagem dos valores empresariais entre os mais novos at a concluso dos cursos dos jovens adultos.

2. A partir do princpio de que o empreendedorismo precisa de apoio, recomenda-se aos

organismos de apoio empresarial que se associem s pessoas com experincia em negcios e capazes de favorecer a tutoria. sugerido que sejam definidas frmulas de incubao flexveis e virtuais e que se instalem centros empreendedores nas escolas secundrias onde existam perfis tcnicos, tanto quanto nos colgios e nas universidades.

3. A partir do princpio de que todas as categorias empresariais tm necessidade de

solidariedade empreendedora e deveriam ser representadas no seu entorno, deve-se facilitar a criao de organismos representativos de pequenas empresas no setor de servios e de trabalhadores autnomos.

4. A partir do princpio de que muito da aprendizagem das prticas empresariais teria

necessidade de ser melhor compartilhada, deve-se estabelecer corredores de transmisso dos conhecimentos, espaos de troca para as avaliaes entre os diversos parceiros, instituies, organismos e corporaes profissionais que se preocupam com o empreendedorismo.

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Essas recomendaes partem da premissa de que o comportamento empreendedor no necessariamente um dom individual, provido pela natureza, mas que fruto de um contexto, um conjunto de determinadas condies scio polticas que favoream o desenvolvimento de lideranas empreendedoras. Tambm precisa ser destacado o papel scio econmico e poltico das PMEs, que geram trabalho e renda e pressionam por mudanas nas polticas econmicas e sociais. No Brasil, em meados da dcada de 1990, iniciou-se a estruturao de cursos em algumas regies do pas para formao de produtores e gestores culturais. Um conjunto de iniciativas que visam a capacitao, o desenvolvimento e a expanso dos negcios da rea da cultura. Esses programas visam formar uma Rede de Agentes Culturais, que so pessoas ligadas cultura, como artistas, produtores, educadores, para que estes possam se relacionar e se apoiar mutuamente. As dificuldades e os riscos associados aos empreendimentos Culturais brasileiros fizeram com que as organizaes ou grupos de artistas se habituassem prtica de garantir antecipadamente a cobertura de seus custos de produo por meio de recursos pblicos diretos ou de patrocnios incentivados. Com isso, pouca importncia tem sido atribuda ao desenvolvimento de competncias necessrias para gerir o empreendimento de um modo que gere um fluxo de receitas constante e autnomo, visando sustentao no mdio e longo prazo. H, no entanto, uma parte do setor cultural que est voltada para a gerao de renda e de trabalho. Para esses grupos, eficincia administrativa, comercial e mercadolgica torna-se imperioso, tanto mais que as tentativas de reproduzir modelos de empresas de outros setores no tm dado certo no setor cultural, o que demonstrado pela vida curta de boa parte dos grupos, associaes e cooperativas culturais. Para estes grupos, surge a oportunidade de oferta de programas de capacitao que ofeream contedos, prticas e vivncias que tenham sintonia com as especificidades da dinmica da produo e gesto cultural e com o perfil empreendedor desse pblico. Programas voltados para formao de empreendedores culturais foram desenvolvidos por diversas universidades do Reino Unido, com base em pesquisas com empresrios, bem como estudos da dinmica econmica e organizacional do setor, os quais podero ser utilizados como referncia para o desenvolvimento de programas mais adequados no pas. Atualmente, muito dos programas que so oferecidos pelas instituies de ensino brasileiras, d excessiva nfase na capacitao para desenvolvimento de projetos voltados para obteno de recursos pblicos ou patrocnios incentivados. Diante de oramentos pblicos limitados e falta de capacitao em empreendedorismo, grande parte da produo cultural nacional fica sem possibilidade de realizao, reduzindo assim o acesso do pblico riqueza cultural do pas.

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Cadeia de Negcios Com base na reviso internacional e respeitando-se as especificidades da realidade brasileira, foi empreendido um esforo de definir a indstria criativa no Brasil, com a finalidade de mensurar sua importncia econmica. Ainda que no haja uma nica definio consensual, o relatrio da UNCTAD sugeriu uma definio de indstria criativa que foi tomada como base para o presente estudo, ou seja, so os ciclos de criao, produo e distribuio de bens e servios que usam criatividade e capital intelectual como insumos primrios12. Desta forma, a abordagem expandida, adotando-se uma viso de cadeia. Assim, proposta uma definio para a cadeia da indstria criativa, que se compe de trs grandes reas. Em primeiro lugar, tem-se o que se denominou de ncleo da indstria criativa, que so basicamente uma adaptao dos 13 segmentos do estudo britnico, referendados pelo documento da UNCTAD. A definio do ncleo da indstria criativa adotada neste estudo inclui os segmentos de Expresses Culturais, Artes Cnicas, Artes Visuais, Msica, Filme e Vdeo, TV e Rdio, Mercado Editorial, Software e Computao, Arquitetura, Design, Moda e Publicidade. Depreende-se, assim, que o ncleo composto essencialmente de servios, que tm a atividade criativa como parte principal do processo produtivo. Em seguida, encontram-se as reas relacionadas, envolvendo segmentos de proviso direta de bens e servios ao ncleo e compostos em grande parte por indstrias e empresas de servios fornecedoras de materiais e elementos fundamentais para o funcionamento do ncleo. Finalmente, observou-se que a cadeia composta de um terceiro grupo de atividades, de proviso de bens e servios de forma mais indireta. possvel exemplificar, considerando a produo de gravaes musicais. O produtor musical vai adquirir instrumentos musicais para tornar real a composio. Neste processo, a criao musical ser considerada como ncleo, a fabricao de instrumentos musicais e a gravao pertencem indstria relacionada. A comercializao do CD resultante da criao musical faz parte da atividade de apoio. Desta forma, para avaliar a importncia econmica da indstria criativa, fundamental perceb-la como uma cadeia, onde se incluem os setores de proviso direta ao ncleo. denominadas atividades relacionadas e os setores de proviso indireta ou apoio. O esquema a seguir ilustra este conceito de cadeia criativa.

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Cadeia Produtiva da Indstria Criativa

A partir desta primeira abordagem, foi ainda detalhado cada componente da cadeia entre as atividades econmicas. Este detalhamento tornou-se vivel a partir da nova Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE 2.0). A melhor depurao dos dados permite, assim, perscrutar uma extensa gama de atividades econmicas relacionadas cadeia criativa. Neste sentido, de um universo de 673 classificaes econmicas, identificaram-se 185 categorias associadas s atividades criativas, separadas pelas esferas de ncleo, atividades relacionadas e apoio. Ainda que o ncleo da cadeia apenas abrigue atividades mais afeitas clssica definio da rea de servios, as atividades relacionadas e de apoio compreendem os mais diversos segmentos de indstria, construo civil e comrcio. Esta interdependncia reafirma o poder multiplicativo de alto valor agregado de toda cadeia, cujo centro consiste nas doze reas criativas principais.

NCLEO RELACIONADAS APOIO

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Prope-se, assim, a seguir, o fluxograma detalhado para a Cadeia da Indstria Criativa no Brasil.

A partir da definio acima, o escopo deste estudo consistiu em levantar o nmero de trabalhadores, a renda do trabalho e o nmero de estabelecimentos para cada uma das trs esferas da cadeia produtiva. Ademais, de posse destes dados, estimou-se a participao econmica da cadeia da indstria criativa no PIB nacional. Por fim, foi feito um levantamento do nmero de formandos em cursos superiores ligados ao ncleo criativo, essenciais para ampliar a difuso da cadeia.

Gerao de Renda da Cadeia da Indstria Criativa Em acordo com o observado na experincia internacional, os trabalhadores do ncleo da cadeia criativa brasileira so mais bem remunerados que a mdia nacional, em larga escala explicado pelo alto valor agregado da atividade, exigindo muitas vezes elevado grau de instruo. De fato, a renda mdia mensal do ncleo correspondeu a R$ 1.666, 42% superior mdia de R$ 1.170 dos trabalhadores formais do pas.

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Considerando os principais estados da Federao, o grfico abaixo evidencia que no Estado do Rio de Janeiro que o trabalhador do ncleo da indstria criativa mais bem remunerado.

Cadeia Criativa por Setores Lderes de Atividade Outra forma de visualizar a cadeia da indstria criativa a sua agregao por setores lderes de atividade. O quadro abaixo resume os dados econmicos relativos a toda cadeia criativa, separada por setores lderes, englobando o ncleo, as atividades relacionadas e as de apoio correspondentes. Percebe-se assim que Arquitetura, Moda e Design representam a maior parcela da indstria criativa nacional juntas respondem por 82,8% do mercado de trabalho criativo, 82,5% dos estabelecimentos e 73,9% da massa salarial.

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Os dados relativos cadeia criativa mantm o padro nacional ao indicar Arquitetura, Moda e Design como os setores com maior nmero de estabelecimentos e postos de trabalho. Sobressai-se, contudo, o setor de Televiso no que diz respeito renda do trabalho per capita fluminense, por conta da presena de grandes emissoras e produtoras no estado, transformando, principalmente, a capital do Estado do Rio de Janeiro em um importante polo nacional. Outros setores de destaque so Artes Visuais e Software, que completam a lista de categorias com maior renda per capita, indicando a fora das atividades tanto de cultura quanto de tecnologia no Rio de Janeiro.

Participao da Cadeia da Indstria Criativa no PIB Na ausncia de estatsticas oficiais, buscou-se uma metodologia para estimar a participao do setor criativo no PIB. Partiu-se da hiptese de que a razo entre os rendimentos da fora de trabalho e o produto interno bruto do segmento seja similar ao da economia como um todo. Essa hiptese, justificada pela baixa varincia da participao da renda do trabalho na renda total entre diferentes setores da economia, utilizada com frequncia em estudos empricos com baixa margem de erros nas estimativas finais.

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Concluso Ainda que incipiente, o tema da Economia Criativa vem ganhando fora a partir do reconhecimento da gerao de alto valor agregado de toda sua cadeia produtiva. O presente estudo, conforme as principais linhas de pesquisas internacionais, definiu a Indstria Criativa como sendo o grupo de setores lderes, cujo ncleo abrange determinadas atividades que tm por base a criatividade e contedo intelectual, artstico e cultural. Em seguida, identificaram-se os demais componentes da cadeia produtiva como um todo, o que permitiu dimensionar de forma adequada sua importncia na economia. Este estudo pioneiro no Brasil, realizado a partir de dados primrios do Ministrio do Trabalho e Emprego e do IBGE, confirmou a relevncia da cadeia criativa na gerao de postos formais de trabalho, respondendo por 21,8% do total nacional em 2006, bem como de produo de renda agregada, com 16,3% do PIB nacional. Em especial, a indstria da transformao contribuiu de forma significativa atravs do fornecimento de insumos e bens finais. Do total aproximado de 3 milhes de postos formais de trabalho em 2006 para suprir as demandas geradas pelo ncleo criativo, quase 2 milhes foram empregados pela indstria de transformao.

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Classificao Nacional das Atividades Econmicas da Cadeia Criativa

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Economia da Cultura A economia da cultura representa uma parte fundamental da indstria criativa, utilizando-se de diversos setores da cadeia criativa. Em 2004, o Ministrio da Cultura assinou um acordo de cooperao com o IBGE para compilao de dados sobre o setor em todo o pas intitulado Sistema de Informaes e Indicadores Culturais. O relatrio mais recente, fonte deste trabalho, foi lanado no final de 2007. Para definio das atividades econmicas que seriam includas na pesquisa, o IBGE utilizou a seguinte definio de economia da cultura: Consideram-se como atividades econmicas diretamente relacionadas cultura as atividades caractersticas que so tpicas da cultura, tradicionalmente ligadas s artes. Foram includas as atividades de edio de livros, rdio, televiso, teatro, msica, bibliotecas, arquivos, museus e patrimnio histrico.

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A pesquisa envolve tanto uma avaliao do lado da oferta (produo das firmas), quanto do lado da demanda (fonte de renda das famlias). Os nmeros so expressivos. Em 2005, as 320 mil empresas do setor geraram 1,6 milho de empregos formais e representaram 5,7% das empresas do pas. Ficou claro que a cultura o setor que melhor remunera seus trabalhadores, com mdia salarial 47% superior nacional. Sua participao no valor adicionado (tamanho da economia formal, exclusive agricultura) atingiu 11,1%. Havia 4,2 milhes de trabalhadores formais na rea cultural, com rendimento mdio mensal de R$ 846. No que se refere ao nmero de firmas no setor cultural (empresas, rgos de administrao pblica e entidades sem fins lucrativos), foram criadas 52.321 entre 2003 e 2005, atingindo um total de 321.395 firmas. Havia 1,5 milhes de trabalhadores em 2005, 200 mil a mais do que dois anos antes, estando 85% empregados em empresas com at quatro pessoas ocupadas. Vale destacar que, no universo de firmas ligadas cultura, as firmas de servios culturais alcanaram participao de quase 70% em 2005, contra 61% dois anos antes, enquanto empresas culturais em indstria e cultura tiveram perda de participao. No tocante especificamente indstria de transformao, comrcio e servios, 5,3% do pessoal ocupado esto na economia da cultura. Os gastos pblicos em cultura atingiram R$ 3,1 bilhes em 2005 (em valores correntes), quase 30% acima do registrado dois anos antes. A maior parte dessa verba (47,2%) veio das prefeituras, enquanto o Governo Federal e o conjunto de estados contriburam com 16,7% e 36,0%, respectivamente. A ECONOMIA CRIATIVA GANHA VALOR ATRAVS DE:

1. Propsito, inovao 2. Nicho identificao, diversificao; 3. Atratividade simblico, qualidade, experincia 4. Visibilidade: comunicao, promoo; 5. Circulao para distribuio de bens e produtos criativos 6. Produo Colaborativa para fortalecer capital social e otimizar recursos, otimizar tempo

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